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PROYECTO DE INVESTIGACIN:
AUTOR:
ASESOR
LINEA DE INVESTIGACIN
LIMA PER
2017
GENERALIDADES
Ttulo
Mejora de Procesos para incrementar la productividad en la empresa Industria Grfica Doria
S.A.C - Lima, 2017
Autor
Chambilla Meja, Laura Andrea
Asesor
Egusquiza Rodrguez, Margarita Jess
Tipo de investigacin
Tipo de investigacin: Aplicada
Diseo de investigacin: Cuasi Experimental
Lnea de investigacin
Sistema de Gestin de Calidad
Localidad:
Lima, Per
Ubicacin de la empresa:
Jr. Jorge Chvez Nro.1063 - Brea
Duracin de la investigacin:
Fecha de inicio : 10 de Abril del 2017
Fecha de culminacin : 20 de Julio del 2017
2
INDICE DE CONTENIDO
GENERALIDADES ii
INDICE DE CONTENIDO iii
NDICE DE TABLAS v
NDICE DE FIGURAS vi
I.- INTRODUCCIN 7
1.1.- Realidad Problemtica 10
1.2.- Trabajos Previos 20
1.3.- Teoras relacionadas 26
1.3.1.- Mejora de Procesos 26
1.3.1.1.- Estudio de Mtodos 28
1.3.1.2.- Medicin de Trabajo 32
1.3.2.- Productividad 42
1.3.2.1.- Eficiencia 43
1.3.2.2.- Eficacia 43
1.4.- Marco Conceptual 43
1.5.- Formulacin del Problema 44
1.5.1.- Problema General 44
1.5.2.- Problemas especficos 44
1.6.- Justificacin del Estudio 44
1.6.1.- Econmica 44
1.6.2.- Tcnica 45
1.6.3.- Social 45
1.7.- Hiptesis 45
1.7.1.- Hiptesis General 45
1.7.2.- Hiptesis Especficas 45
1.8.- Objetivos 45
1.8.1.- Objetivo General 45
1.8.2.- Objetivos Especficos 46
II.- MTODO 47
2.1.- Metodologa de la Investigacin 48
2.1.1.- Tipo de Investigacin 48
3
2.1.2.- Nivel de Investigacin 48
2.1.3.- Diseo de Investigacin 48
2.2.- Variables de operacionalizacin 48
2.2.1.- Definicin Conceptual 48
2.2.2.- Definicin Operacional 49
2.2.3.- Dimensiones 49
2.2.3.1.- Dimensiones de la Variable Independiente 49
2.2.3.2.- Dimensiones de la Variable Dependiente 50
2.2.4.- Matriz de Operacionalizacin 51
2.3.- Poblacin y muestra 52
2.3.1.- Poblacin 52
2.3.2.- Muestra 52
2.3.3.- Muestreo 52
2.4.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad 52
2.4.1.- Tcnicas 52
2.4.2.- Instrumento 53
2.4.3.- Validacin 53
2.4.4.- Confiabilidad 53
2.5.- Mtodo de anlisis de datos 54
2.6.- Aspectos ticos 54
III.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 55
3.1.- Recursos y Presupuesto 56
3.2.- Financiamiento 56
3.3.- Cronograma de Ejecucin 56
IV.- REFERENCIAS 59
ANEXOS 64
Anexo 1 Matriz de Consistencia 64
Anexo 2 Formato de Diagrama de Actividades del Proceso 65
Anexo 3 Formato de Toma de Tiempos 66
Anexo 4 - Formato de Medicin de Tiempo Estndar 67
Anexo 5 - Formato de Medicin de la Productividad 68
Anexo 6 Reporte de Control de Produccin 69
4
NDICE DE TABLAS
5
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Crecimiento proyectado del PIB, la inflacin y el PIB grfico para el 2016 11
Figura 2: Crecimiento Econmico de Per, Amrica Latina y mundial 2013 -2015 y
proyecciones 2016-2017 12
Figura 3: Departamentos de produccin de una imprenta 15
Figura 4: Situacin actual de la empresa en los ltimos cinco meses 16
Figura 5: Diagrama de Ishikawa de la empresa Industria Grfica Doria S.A.C 17
Figura 6: Diagrama de Pareto de las causas encontradas 18
Figura 7: Estratificacin de las causas 19
Figura 8: Matriz de Priorizacin en base a datos proporcionados por la estratificacin 19
Figura 9: Reaccin en cadena de la mejora de procesos 28
Figura 10: Ejemplo Diagrama de Operaciones del Proceso 30
Figura 11: Ejemplo Diagrama de Actividades del Proceso 31
Figura 12: Ejemplo Hoja de Recogida de Datos 34
Figura 13: Ejemplo Diagrama de Pareto 35
Figura 14: Diagrama de pescado de las quejas relacionadas con la salud de los operadores en
una operacin de corte 36
Figura 15: Diagrama de Gantt 37
Figura 16: Etapas de las 5S 38
Figura 17: Esquema de los componentes del OEE 41
6
7
I.- INTRODUCCIN
8
1.1.- Realidad Problemtica
Pases europeos con gran presencia mundial como Espaa y Alemania son los
que han dado los pasos ms grandes en cuanto a la evolucin de la industria
de la impresin, generando que este sector de la industria logre un notable
crecimiento. Segn el diario espaol El Economista.es, Espaa factura un total
de 4.201.090.343 euros al ao solamente por las ventas del sector de otras
actividades de impresin y artes grficas.
9
En un informe denominado "La Industria grfica latinoamericana en 2016: las
nuevas reglas", encargado por Graphic of the Americas (GOA) y elaborado por
Carlos Silgado, consultor tcnico y de negocios para la industria grfica. Se
estim que para el 2016 el crecimiento proyectado de PIB de Amrica Latina
era de 0.8% lo que mostraba una modesta recuperacin respecto de aos
anteriores. En la industria grfica, diversos factores como la mayor inversin en
publicidad, el internet, entre otros ofreceran la oportunidad de que las
empresas de este sector crezcan condicionadas a que traten de elevar su
competitividad y productividad, y su capacidad de innovacin (2015, p.12).
La figura 1 muestra que para el mismo ao se estim que el PIB grfico iba a
crecer en un rango de 1% a 2% en varios pases del mundo; sin embargo, para
Amrica Central y Per el crecimiento del PIB grfico iba a ser mayor
ubicndose en una rango de 3% a 4% anual (Silgado, 2015, p.12).
Por otro lado, la industria grfica desde hace 10 aos, viene vindose afectada
por la publicidad digital, es as que algunos consultores grficos como Wagner
10
y Casals afirman que en los prximos 5 aos, el 25% de las imprentas en
Latinoamrica habrn desaparecido (Yoshimoto, 2017, p.4).
La figura 2, nos muestra que nuestro pas tiene una economa dinmica que no
pasa desapercibida con respecto a Amrica Latina y al mundo. Sin embargo,
este crecimiento an no ha sido suficiente.
11
Tabla 1: PBI por Sectores Econmicos
Fuente: BCRP
12
Tabla 2: Imprentas asociadas en AGUDI
13
Fuente: Elaboracin propia
Sin embargo, esta empresa presenta problemas que estn causando que su
productividad no sea la adecuada. Despus de ver este panorama, se
obtuvieron los datos histricos de la lnea de produccin de los ltimos seis
meses de la empresa Industria Grfica Doria S.A.C., como se puede ver en la
Tabla 3:
14
Fuente: Elaboracin propia
15
Fuente: Elaboracin propia
16
Tabla 5: Nmero de Ocurrencias de las causas encontradas
17
Luego se procedi a realizar la estratificacin de las causas como se muestra
en la Figura 7, agrupndolas en cuatro estratos: gestin, calidad, proceso y
mantenimiento. Gracias a esto, se logr apreciar que los estratos de mayor
incidencia son Calidad y Procesos, con porcentajes de incidencia de 40% y
27% respectivamente.
19
actividades del proceso productivo, luego se procedi a la toma de tiempos y
se document en Excel para calcular el tiempo estndar analizando cada
procedimiento y mtodo empleado. La mejora de procesos en las empresas
grficas del sector manufacturero, en este caso Color Way SAS, tienen un
impacto directo en el crecimiento de la produccin, en la calidad del servicio y
en el mejoramiento continuo de la empresa, resultando en una alta
competitividad, es as que en este trabajo obtuvo como resultados un
incremento del 7% de eficiencia, es decir un 67% de eficiencia respecto a la
eficiencia anterior de la empresa que estaba en un 60%, logrando un
rendimiento ptimo de los operarios y de la maquinaria.
20
del Per, Facultad de Ciencias e Ingeniera, 2014, 112 pp. En la presente
investigacin se implement la manufactura esbelta a fin de mejorar la
productividad y calidad de una empresa que se dedica a la fabricacin y
comercializacin de productos de papel tis tales como: servilletas, papel toalla
y papel higinico, etc. Para determinar que herramientas de Manufactura
Esbelta se deban usar, se realiz una revisin a los registros histricos de los
indicadores de calidad, productividad y seguridad, adems se realiz el VSM.
Concluyendo que deba implementarse las 5S, TPM y SMED en la lnea PUP 3
Sincro 7.6, dedicada a convertir las bobinas de papel en rollos de papel
higinico. Al implementar estas tcnicas de Manufactura Esbelta se esper un
incremento de la disponibilidad, eficiencia y calidad de 5.89%, 3.97% y 0.64%
respectivamente, que en conjunto representaba el aumento del OEE de 64.91 a
73.36%.
21
incorrecta de los procesos de produccin. Por ltimo se planific un ahorro de
S/.288,500.00 soles, es decir un ahorro neto de S/. 266,012.00 soles.
22
trabajo, esperas por insumos para producir, demora en la bsqueda de
insumos en la bodega, etc; el proceso no lograba alcanzar su produccin ideal,
llegando solo a una capacidad de 1600 unidades diarias de la lnea de
produccin de camisetas interiores cuello redondo manga corta y cuello V
manga corta. Se concluy que con la implementacin de las herramientas de la
filosofa Lean Manufacturing, la empresa lograra competir con empresas de
mayor capacidad productiva al atender una demanda mayor y maximizar sus
utilidades.
23
productivo para incrementar la productividad de la lnea de confeccin de polos
en la empresa de confecciones Sol; aplicando las herramientas de ingeniera
industrial como son: estudio de tiempos y mtodos de trabajo, gestin de
almacn y distribucin de planta. Para el diagnstico inicial de la empresa, se
recolectaron datos mediante observacin directa, aplicacin de entrevistas al
personal y a clientes externos, as como tambin la consulta de diversas
fuentes de informacin. Luego, se realizaron diagramas de proceso, diagramas
de flujo, diagramas de recorrido, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto,
etc., para obtener informacin detallada y con esta estudiar cada una de las
actividades; asimismo sirvi para la deteccin de fallas e irregularidades
presentes en el proceso. Continuando con la metodologa se procedi a
estandarizar cada estacin del proceso productivo, se realiz una correcta
gestin de almacn y un Plan de Requerimiento de Materiales, adems se
obtuvo una base de datos para hacer mejoras continuas. Por ltimo, se realiz
una mejora en la distribucin de planta para evitar tiempos de transporte
innecesarios y lograr un mejor flujo del producto. El resultado obtenido fue una
mayor productividad en lnea de polos bsicos a 90.68%, equivalente a una
produccin semanal de 500 prendas, evidencindose un incremento de la
productividad del 58.04% respecto a la productividad inicial.
24
incremento del volumen de produccin para poder cubrir la demanda que no se
estaba atendiendo.
Procesos
Segn la ISO 9000:2015 un proceso es un: Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un
resultado previsto (p.15).
Bravo (2008, p.15) menciona que los procesos pueden se pueden disear,
describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o redisear; y que
al hacerlo se pueden cumplir las estrategias de la empresa y mejorar su
eficiencia, atencin al cliente, calidad, productividad y muchos otros aspectos.
Para Sue, Gil y Arcusa (2010, p.77), se puede decir que un proceso
productivo es una sucesin de operaciones que transforma las materias primas
y/o productos semielaborados en productos terminados de mayor valor.
Accin de Mejora
El Ministerio de Fomento de Espaa (2005) indica que una accin de mejora
es toda accin que tiene como fin modificar el desarrollo de un proceso,
evaluando las mejoras a travs de indicadores (p.14).
25
Segn Membrado (2002), la mejora de procesos requiere estar esforzndose
constantemente y buscando soluciones y acciones de mejora, en ocasiones por
ejemplo la mejora no siempre proviene de un cambio en el proceso como el
adquirir nueva maquinaria, sino simplemente resulta de la capacidad de los
empleados, es as que la mejora de procesos tambin busca obtener el
mximo potencial de los trabajadores de la empresa, motivndolos para que
trabajen eficazmente y capacitndolos para que pongan en prctica las
herramientas para la mejora de procesos (p.120).
26
Fuente: Gutirrez
(2010), p. 18
27
Disminuir el esfuerzo humano y la fatiga
Disminuir la mano de obra, los materiales y la maquinaria.
Mejorar las condiciones de trabajo.
28
Fuente:
Kanawaty (1996), OIT.
29
Tabla 7: Simbologa de diagrama de actividades del proceso
30
Fuente: Elaboracin propia
Para Puerta (1979, p.39) la medida del trabajo bsicamente radica en eliminar
los principalmente movimientos considerados innecesarios en el caso del
material o de los operarios y en reemplazar mtodos para implementar las
mejoras, por otra parte tambin trata de investigar, disminuir y finalmente
eliminar el tiempo improductivo de los procesos con la finalidad de conseguir el
funcionamiento eficaz de la empresa.
Prokopenko (1989, p.138) indica que la medicin del trabajo tiene diversos
usos por ejemplo:
Para la comparacin de uno o ms mtodos.
Balancear el trabajo de los integrantes de un equipo.
Hallar el nmero de mquinas que pueden utilizarse.
Servir como fuentes de informacin para la planificacin y programacin
de la produccin, entre otros.
31
datos para otras reas de la empresa como la de planeacin de la produccin,
de costos, entre otros (Garca, 2005, pp.179).
Estudio de Tiempos
Segn Kanawaty (1996) el estudio de tiempos es una tcnica de la medicin
del trabajo que permite registrar los tiempos y ritmos de trabajos
correspondientes al contenido de una tarea en especfico y en determinadas
condiciones, estos datos se analizan para averiguar el tiempo necesario para
efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida.
Tiempo Estndar
32
Caso (2004, p.20) propone que el tiempo estndar es el tiempo requerido en
que un trabajador calificado y capacitado realiza su trabajo a un ritmo normal,
aadindole los suplementos adicionales por fatiga y necesidades personales.
Herramientas de la Calidad
Para Guajardo (1996, p.145) estas herramientas ayudan a recopilar y analizar
datos para la toma de decisiones y resolver los problemas en las reas
productivas; con usar dos o tres de estas herramientas ser suficiente, entre
estas herramientas tenemos:
33
Fuente: Miranda, Chamorro y Rubio (2007)
Anlisis Pareto
Para Gutirrez (2010, p.179) el Diagrama de Pareto es un grfico de barras
para analizar datos categricos con la finalidad de localizar los problemas
potenciales, as como sus causas ms importantes, ya que no es
recomendables tratar de resolver todo al mismo tiempo, lo que se busca es
lograr una gran mejora con el mnimo de esfuerzo posible. Este diagrama se
basa en el principio de Pareto, llamado como Ley 80-20 o Pocos vitales,
muchos triviales, mediante el cual se puede apreciar que slo el 20% de los
elementos generan el 80% del efecto, lo restante impacta muy poco en el
efecto total, es as que de todos los problemas que existen en la empresa, slo
algunos son verdaderamente importantes.
34
Fuente:
Gutirrez (2010), p.180
Diagrama de Pescado
Conocidos tambin como diagrama causa-efecto, este mtodo se basa en
definir la ocurrencia de un problema, a esto se llama efecto y se ubica en la
cabeza del pescado, luego se identifican los posibles factores que lo
provocan, a estos se les llama causas, y se ubican en las espinas del
pescado unidas al esqueleto y a la cabeza del pescado; se tendr una mejor
visin del problema a mejorar, si el diagrama tiene varios niveles de espinas y
probablemente se podrn identificar posibles soluciones (Niebel, 2009, p.19).
Figura 14: Diagrama de pescado de las quejas relacionadas con la salud de los
operadores en una operacin de corte
35
Fuente: Niebel, 2009
Diagrama de Gantt
Segn Daz (2005), un diagrama de Gantt es una representacin grfica de la
extensin de las actividades de un trabajo en dos ejes: en el eje vertical van
registradas las actividades y en el eje horizontal va el tiempo; cada actividad
ser representada por bloques y la duracin de las actividades es indicada por
la longitud de estos, asimismo la posicin de cada uno de los bloques indica los
momentos en que inician y terminan las actividades (p.149).
36
Fuente: Daz (2005)
Para Socconini (2008) las herramientas Lean forman parte del avance en
implementacin de mejoras en los procesos que agregan valor (p.147).
Las 5S
Socconini (2008, p.147) menciona que las 5S forman parte de una disciplina
para lograr la mejora de la productividad; por otra parte se debe tener claro que
si la implementacin de las 5S no funciona en una empresa, cualquier otro
mtodo o sistema de mejora de procesos fracasar. El programa de 5S se
ejecuta mediante cinco etapas y cada una sirve de base para la
implementacin de la siguiente para de esta manera mantener los beneficios a
largo plazo.
37
Figura 16: Etapas de las 5S
Seiri (Seleccionar)
Se enfoca en clasificar y eliminar del rea o estacin de trabajo los elementos
innecesarios para realizar la actividad, y sobre todo se debe evitar el
pensamiento de que este o aquel elemento podra usarse despus, si se da
ese caso se recomienda desechar esos elementos (Gonzales, 2007, p.94).
Seiton (Organizar)
Se enfoca en el orden y en la organizacin de los elementos que se usan para
que sean de fcil acceso y uso, se debe tener en cuenta que si se clasifica y no
se ordena ser complicado ver mejoras; y tambin emplear la reglas con
respecto a la cercana de los elementos ms usados y lo de mayor peso debajo
de lo ligero, etc (Gonzales, 2007, p.94).
Segn Rajadell y Snchez (2011, p.54) los beneficios del seiton son:
Facilidad en el acceso rpido a los elementos.
Disminucin de duplicidad (cada cosa en su lugar).
Mejora en la productividad.
Mayor seguridad
38
SEISO (limpiar)
Se enfoca en la limpieza de las reas de trabajo y las herramientas, buscando
la forma de eliminar o disminuir la suciedad y tener ambientes de trabajo
seguros, puesto que a travs de la limpieza se podrn apreciar los problemas,
es decir se realizarn mejores inspecciones (Gonzales, 2007, p.94).
Segn Rajadell y Snchez (2011, p.57) los beneficios del seiso son:
Reduce riesgos de accidentes
Aumenta la vida til de las herramientas o equipos.
Reduce el nmero de averas.
Genera limpieza en otras reas.
SEIKETSU (Estandarizar)
Busca mantener la limpieza y la organizacin que se logra con las tres primeras
S, la aplicacin del seiketsu debe ser perdurable y est dirigido a los
trabajadores, se pueden emplear muchas herramientas, como las ayudas
visuales para que los trabajadores vean como est y como debe permanecer el
rea, tambin se pueden dar normas para especificar a los empleados lo que
tienen que hacer en su rea de trabajo (Gonzales, 2007, p.95).
Segn Rajadell y Snchez (2011, p.59) los beneficios del seiketsu son:
Mayor conocimiento de las instalaciones.
El hbito de la limpieza.
Menos accidentes.
SHTSUKE (Seguimiento)
Busca la continuidad de los procedimientos logrados a travs de la disciplina y
de cumplir las normas, implica un constante control, autocontrol de los
empleados, respeto; es as que para garantizar la permanencia de este sistema
5S se sugieren la realizacin de auditoras a cada una de las reas para tomar
acciones y continuar con la mejora continua (Gonzales, 2007, p.95).
Segn Rajadell y Snchez (2011, p.62) los beneficios del shitsuke son:
Mejores condiciones de trabajo.
Permanencia de una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos.
39
Tareas uniformes y sin errores.
TPM
El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es un
sistema integral de actividades que mediante la eliminacin de las prdidas que
se presentan en las reas productivas, busca mejorar la capacidad de dichas
reas (Gonzales, 2007, p.100), logrando esto a travs de un conjunto de
herramientas que se ponen en prctica con la participacin y la motivacin de
todos los trabajadores (Hernndez y Vizn, 2013, p.48).
40
Se mejora la calidad porque las mquinas ejecutan las actividades con
precisin.
Se mejora la productividad porque hay mayor disponibilidad de equipo.
Se mejora la confianza y el servicio al cliente.
Ayuda a la continuidad de los procesos.
Da continuidad en las operaciones de la planta.
Involucra a los operarios en el cuidado y mantenimiento de sus equipos.
Disminuye los gastos por mantenimiento correctivo (averas no
programadas).
Disminuye el nmero de defectos y productos devueltos generados por
maquinas averiadas.
41
Fuente: Hernndez y Vizn (2013)
POKA YOKE
1.3.2.- Productividad
Segn Krajewsky, Ritzman y Malhotra (2008, p.13), la productividad es una
medicin bsica del desempeo de las economas, industrias, empresas y
procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios),
42
dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares)
que se han usado como insumos.
Kanawaty (1996, p.10) menciona que es evidente la relacin que existe entre la
productividad y el estudio del trabajo, gracias a este ltimo es posible la
reduccin del tiempo de realizacin de una actividad; suponiendo que se
reduce el tiempo en un veinte por ciento como resultado de un ordenar o
simplificar el mtodo de produccin, entonces la productividad aumenta en un
veinte por ciento, es decir, en el mismo valor.
1.3.2.1.- Eficiencia
La Secretara de la Funcin Pblica (2006) define a la eficiencia como el logro
de objetivos y metas establecidos con la mnima cantidad de insumos,
midiendo el rendimiento del uso de dinero, materiales, mano de obra durante la
transformacin en bienes y/o servicios y dando seguimiento a como se realiza
el proceso; puesto que un proceso eficiente logra la mayor cantidad de
productos en el menor tiempo posible y al menor costo (p.58).
43
1.3.2.2.- Eficacia
La Secretara de la Funcin Pblica (2006, p.58) sostiene que la eficacia es
cumplir con los objetivos y metas programados, en lugar, tiempo, calidad y
cantidad; indicando de esta manera la realizacin de lo planificado y
enfocndose en lo que se debe hacer.
Las 7 Mudas:
Sobreproduccin: Se refiere a producir ms de lo debido, pero al existir
una buena planificacin de la produccin no existe sobreproduccin.
Defectos: Son los errores o no conformidades que se dan en los
procesos, enfocados en el rea productiva si estos influyen a la
generacin de desperdicios, costos e insatisfaccin de los clientes.
Tiempo: Se refiere al tiempo en el que no se est produciendo. Por
ejemplo: esperar hasta que llegue el material, las indicaciones de la
orden de produccin, o se est preparando la mquina, etc.
Movimientos Innecesarios: Son los movimientos que pueden evitarse,
suceden a causa de existe una mala distribucin de planta, falta de
orden y limpieza y mala comunicacin entre reas.
44
1.5.- Formulacin del Problema
1.6.1.- Econmica
Este proyecto de investigacin permitir la reduccin de las prdidas
econmicas por productos defectuosos, o reprocesos, generados por procesos
mal ejecutados o fallas evitando de esa forma el despilfarro de los recursos
innecesariamente, pues se estar maximizando su productividad mediante una
reduccin de los tiempos improductivos.
1.6.2.- Tcnica
El presente trabajo busca mediante la mejora de los procesos, que estos se
realicen de manera eficaz. El aplicar nuevas metodologas brinda la
oportunidad de tener una mejor visualizacin de los procesos, de modo que se
podr lograr el incremento de la productividad pues se optimizar el uso de los
recursos, lo que se reflejar finalmente en la calidad de los productos de la
empresa.
1.6.3.- Social
Esta investigacin permitir elevar las condiciones de trabajo gracias a la
mejora de los procesos, ya que se eliminarn las actividades que no generan
valor reduciendo de esta manera los tiempos y permitiendo que los operarios
se desempeen eficientemente en sus funciones, sin tener que trabajar horas
extras o bajo presin, asimismo se mejorar el clima laboral y la comunicacin
entre reas.
45
1.7.- Hiptesis
1.8.- Objetivos
46
47
II.- MTODO
48
2.1.- Metodologa de la Investigacin
2.2.3.- Dimensiones
Estudio de Mtodos
El estudio de mtodos es el registro y anlisis crtico de las formas de llevar a
cabo procesos mediante mtodos prcticos, con el propsito de efectuar
mejoras y reducir los costos (Kanawaty, 1996, p.19). Siendo su indicador:
AAV =
Actividades AV
Total Actividades
Donde, Actividades AV son actividades que agregan valor, observadas en el
Diagrama de Actividades del Proceso.
TE=TNx (1+S )
50
Donde, TN es el tiempo normal y los suplementos por descansos, refrigerios,
etc.
Eficiencia
La eficiencia es lograda cuando se obtiene el resultado esperado con el menor
nmero de recursos; generando cantidad y calidad e incrementando la
productividad (Garca, 2005, p.19).
TU
Eficiencia= x 100
TT
Eficacia
La eficacia es cumplir con los objetivos y metas programados, en lugar, tiempo,
calidad y cantidad; indicando de esta manera la realizacin de lo planificado y
enfocndose en lo que se debe hacer (Secretara de la Funcin Pblica, 2006,
p.58).
51
2.2.4.- Matriz de Operacionalizacin
52
2.3.- Poblacin y muestra
2.3.1.- Poblacin
Fidias (2010, p.81) defina a la poblacin como un conjunto finito o infinito de
elementos que tienen caractersticas en comn. Hernndez, Fernndez y
Baptista (2014, p.174) la poblacin debe definirse claramente por sus
especificaciones de contenido, lugar y tiempo.
La presente investigacin tiene como poblacin la produccin de los productos
bsicos durante 3 meses.
2.3.2.- Muestra
Para Valderrama (2013, p.184) la muestra es un subconjunto que representa a
la poblacin al poseer las caractersticas de esta. Asimismo Fidias (2010, p.82)
menciona que al seleccionar una muestra para obtener datos o investigar, ya
no es necesario la extraccin de una muestra cuando se tiene acceso total a la
poblacin objetivo.
2.3.3.- Muestreo
2.4.1.- Tcnicas
Hernndez, Fernndez y Baptista (2014) indican que luego de seleccionar el
diseo de investigacin apropiado y la muestra, se procede a la recoleccin los
datos. Valderrama (2013) sostiene que las tcnicas de recoleccin de datos
son las diferentes maneras o formas de conseguir informacin (p.194).
53
En la presente investigacin la tcnica empleada ser la Observacin, pues
permite registrar las caractersticas de las variables de estudio para observarlas
mediante las dimensiones e indicadores.
2.4.2.- Instrumento
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2014) un instrumento de medicin es
un recurso utilizado por el investigador para registrar datos o informacin sobre
las variables en estudio.
2.4.3.- Validacin
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2014, p.200) la validez es el grado en
que un instrumento mide con exactitud la variable que busca medir. Bernal
(2010) agrega que a partir de este grado de validez se puede inferir
conclusiones en base a los resultados obtenidos (p. 248).
2.4.4.- Confiabilidad
Segn Bernal (2010) una pregunta que se debera hacer para establecer la
confiabilidad de un instrumento de medicin es si se miden fenmenos o
eventos una y otra vez con el mismo instrumento de medicin, se obtienen los
mismos resultados u otros muy similares? Si la respuesta es afirmativa,
entonces se puede decir que el instrumento s es confiable (p. 248). Es decir la
confiabilidad es el grado en que un instrumento de medicin produce
54
resultados congruentes y coherentes, de acuerdo a la definicin de Hernndez,
Fernndez y Baptista (2014, p.200)
55
III.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
56
57
3.1.- Recursos y Presupuesto
El presupuesto requerido durante el proceso de la investigacin se detalla en la
siguiente tabla:
3.2.- Financiamiento
El costo total del estudio de investigacin ha sido financiado en su totalidad por
el investigador.
58
3.3.- Cronograma de Ejecucin
Mediante un diagrama de Gantt, presentamos las actividades a realizar durante
el proceso de la investigacin.
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Tabla 11: Cronograma de Actividades del Proyecto de Tesis (Abril Julio 2017)
60
Tabla 12: Cronograma de Actividades del Desarrollo del Proyecto de Tesis (Agosto Diciembre 2017)
61
Fuente: Elaboracin propia
62
IV.- REFERENCIAS
BRAVO, Juan. Gestin de procesos. Santiago de Chile: Editorial Evolucin S.A,
2008. 408 pp.
ISBN 9567604088
63
ISBN: 9788479782306
64
Manufacturing. Tesis (Ttulo Ingeniero Industrial). Colombia: Universidad de
San Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniera, 2013. 149 pp.
LPEZ, Carlos. Nueva gerencia en AGFA Per. Revista AGUDI [en lnea].
2012, n 30. [Fecha de consulta: 26 de abril de 2017].
Disponible en:http://www.agudigraficos.com/agudi/images/stories/revista_30.pdf
65
Disponible en
https://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
SECRETARA Central de ISO (Suiza). ISO 9000. Ginebra: ISO, 2015. 55pp.
Disponible en: http://www.sgc.uagro.mx/Descargas/ISO%209000-2015.pdf
67
68
ANEXOS
69
Anexo 2 Formato de Diagrama de Actividades del Proceso
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Anexo 3 Formato de Toma de Tiempos
71
Anexo 4 - Formato de Medicin de Tiempo Estndar
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73
Anexo 5 - Formato de Medicin de la Productividad
Fuente: Elaboracin propia
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Anexo 7 Contenido Conceptual de las variables de investigacin del Formato
de Validacin
75
Anexo 8 Matriz de Operacionalizacin de Variables de investigacin del Formato de Validacin
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Anexo 9 Ficha de Validacin 1
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Anexo 10 Ficha de Validacin 2
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Anexo 11 Ficha de Validacin 3
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Anexo 12 Ficha de Validacin 4
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84
Anexo 13 Clasificacin de los productos de la empresa Industria Grfica Doria
S.A.C
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86
Anexo 14 - Medicin de la Productividad Situacin Actual
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