MATRIZ DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas,

Amenazas)

Debilidades

Son todas aquellas fallas que tiene la empresa, que son fcilmente
superables y controladas por el empresario.

Ejemplo. La falta de conocimiento en estrategias comerciales, que

puede ser superada al tomar un curso o capacitar al personal en esta
rea, o con la contratacin de un asesor comercial con la experiencia
suficiente para las necesidades de la empresa.

Fortalezas

Son aquellas habilidades especiales que tiene el empresario, puede ser

por su experiencia, estudios, conocimiento del sector o de la regin, de
otros empresarios relacionados con la actividad de la empresa u otros
elementos que permitirn al empresario destacarse en la regin. Estas
habilidades deben ser trabajadas y explotadas al mximo por parte del
empresario.

Oportunidades

Son todas aquellas situaciones que se presen-tan en el mundo

empresarial, que no dependen de la empresa, pero que de ser
aprovechadas implican un gran beneficio, utilidades o crecimiento para
la empresa. Puede ser la llegada de nuevos clientes, algn programa
de gobierno que apoye la creacin de la empresa, como las descritas
en la unidad 1, una alianza con otra empresa que tenga lo que a m me
falte y se complemente con lo que yo puedo ofrecer, entre otros
aspectos.

Es de aclarar que para el caso de las oportunidades relacionadas con

alianzas y sociedades, el empresario debe identificar plenamente las
utilidades que le traer esta unin. Uno de los errores ms frecuentes
de los emprendedores es realizar sociedades con personas que tienen
la misma habilidad que ellos, lo cual en algunos casos deja de ser un
aspecto favorable, y se convierte en una debilidad, al no tener
conocimiento en otras reas que le ayuden a crecer, o al no tener
suficiente mercado para que las dos personas puedas realizar su trabajo
como propietarios. En este tipo de situaciones es mejor realizar una
contratacin de la persona que menos aporte da a la empresa y tener
un solo propietario.

Amenazas

Son todas aquellas situaciones que se presentan en la regin o en el

sector empresarial que pueden afectar en forma directa o indirecta al
empresario, y que no pueden ser controladas por el mismo. En estas
situaciones, la labor del emprendedor consiste en identificarlas y realizar
planes de contingencia, o definir qu actividades se pueden realizar, y
de esta forma que no sea tan impactante el efecto que generen estas
situaciones.

Las debilidades y las fortalezas se relacionan con las fuerzas internas

de la empresa, dado que son susceptibles de mejorar por parte del
empresario
Las oportunidades y las amenazas se relacionan con las fuerzas
externas de la empresa, dado que no se pueden controlar pero si
anticipar y convertir sus efectos en oportunidades.

Aplicacin del DOFA

Para los proyectos empresariales se debe realizar el anlisis en dos

momentos: el primero, al tener claridad del concepto de negocio, con lo
cual el emprendedor encontrar muchas debilidades de conocimiento y
orientar el estudio que debe realizar para generar el plan de mercadeo
y el plan de produccin; y un segundo anlisis, lo desarrollar cuando
ya tenga esta informacin y de esta manera definir un plan estratgico
para la empresa. Sin embargo, en este texto solo se trabaja la versin
inicial del diagnstico, para poder evaluar la viabilidad de la empresa.

Estos elementos deben ser revisados de nuevo al finalizar la fase de

estudio y estructuracin del proyecto para plantear una segunda etapa
de fortalecimiento empresarial.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Una vez realizado el anlisis de cada variable, se debe elaborar una

matriz para establecer estrategias, como resultado del cruce de las
mismas.

Estrategias de fortalecimiento. Surgen del cruce entre debilidades y

oportunidades, y permiten que la empresa mejore elementos de su
interior, con el fin de que pueda ser mucho ms slida en el momento
de su ingreso al mercado, dar una mejor respuesta al cliente y resistir
mejor los embates de la competencia.

Estrategias de crecimiento. Surgen del resultado del cruce de

fortalezas y oportunidades, e identifica cmo utilizar las fortalezas de la
empresa para que se generen los mejores resultados aprovechando las
oportunidades del mercado. Ac se encuentran muchas estrategias
comerciales, que ayuden al empresario a realizar un buen anlisis de
mercado orientado hacia un crecimiento rpido y una penetracin slida
y estable en el mercado.

Estrategias de supervivencia. Surgen del cruce entre debilidades y

amenazas. El empresario debe saber que si permite identificar las
debilidades de su empresa, por all recibir los ataques de la
competencia y el rechazo del pblico, lo cual lo puede sacar fcilmente
del mercado, por ello es pertinente identificar todas las posibles
amenazas como elementos legales, criterios de calidad mnimos
exigidos, comportamiento de la competencia, poder de negociacin de
los clientes, entre otros elementos descritos en la Unidad 1 y que se
relacionan con el entorno de negocios.

Estrategias de precaucin. Son aquellas que surgen del cruce entre

las fortalezas y las amena-zas. Son espacios en donde el empresario
no es fuerte, por lo cual fcilmente recibir los ataques y el impacto de
las amenazas, sin embargo es pertinente identificarlas y ver el
comportamiento de las mismas, para evitar que se produzcan sorpresas
inesperadas.

Matriz DOFA

Surgen a partir del anlisis DOFA realizado y se ex-presa:

 Fortaleza
Debilidades s

Estrategias Estrategi
de as de
Oportunidades fortalecimie crecimien
nto to
Estrategias Estrategi
de as de
supervivenc precauci
Amenazas ia n

Herramientas para el anlisis de mercados - Estudio de

mercado

El estudio de mercados es el anlisis para determinar si existen

clientes para el producto o servicio que se ofrece, la disposicin
de estos clientes para comprar, la cantidad que puede ser ofrecida,
el nivel de precio que se establece, las ventajas y des-ventajas
competitivas, las caractersticas del entorno empresarial, y los
planes y tcticas de mercadeo especficos a desarrollar (Varela,
2001: 170).

Un proceso que se puede utilizar para realizar un estudio de mercados

consiste en:

1. Definir el objetivo de mercadotecnia: normalmente se enfoca a la

resolucin de problemas y a la identificacin de oportunidades de
mercado.
 2. Disear el estudio de investigacin: define, cmo se va a efectuar
la investigacin, qu tipo de datos deben reunirse, dnde y cmo
se efectuar. Dado el costo de los estudios, se debe realizar
previamente un:

Anlisis de la situacin: recogen informacin sobre la actividad

empresarial a partir de materiales de la biblioteca y entrevistas con los
empresarios. Tener un contacto personal de la situacin en la que existe
el problema. Este anlisis sirve para que el investigador mejore el
objetivo del estudio e incluso ubicar una hiptesis que la compaa
desea probar.

Investigacin informal: el investigador busca un poco de informacin

fuera de la compaa. Habla con los competidores, los clientes, los
expertos en publicidad, los distribuidores, los proveedores, y cualquier
persona que pueda arrojar algo de informacin. Con esto deciden si es
justo realizar una investigacin formal.

Diseo del proyecto de investigacin: para realizarlos debe definir

cules son los datos primarios (obtenidos directamente para el
proyecto) y los datos secundarios (obtenidos de otras investigaciones),
para la investigacin. Se deben agotar las fuentes secundarias antes de
realizar investigacin directa para el proyecto.

Fuentes de datos secundarios:

Documentos que se conserven en la biblioteca de la compaa

Publicaciones del gobierno

 Bibliotecas pblicas o de universidades

Asociaciones comerciales

Empresas de investigacin comercial

Agencias y medios de publicidad

Asociaciones profesionales

Entidades del gobierno

Pginas de internet.

Fuentes de datos primarios:

- Encuesta

- Observacin

- Experimentacin.

Para dar respuesta estos interrogantes, el estudio de mercado utiliza

herramientas como:
La informacin a utilizar en una Investigacin de
Mercados debe cumplir con un conjunto de
condiciones entre las que se debe destacar:
Fiabilidad: por su fuente (origen), tratamiento y
representatividad
Homogeneidad: por la utilizacin de las mismas
variables y criterios en su elaboracin que permite la
comparacin
Actualidad: por el menor desfase temporal con el
momento de decisin o con el fenmeno que se desea
analizar
Pertinente: que realmente sea til y adecuada para el
anlisis a llevar a cabo
La informacin debe guardar relacin clara con los
objetivos del estudio, en caso contrario no es
necesaria.

La Informacin puede ser clasificada en funcin de

diversos criterios:
En funcin de la Naturaleza de la Informacin
CUANTITATIVA / CUALITATIVA
En funcin del Grado de Elaboracin / Especificidad
PRIMARIA / SECUNDARIA
En funcin de la Disponibilidad
INTERNA / EXTERNA

Fuentes Primarias: son aquellas en las que la informacin se

encuentra en su origen, y por lo tanto debe ser elaborada por primera
vez y de forma especfica

Fuentes Secundarias: son aquellas que presentan informacin ya

elaborada, o existente, que fue generada anteriormente con otra
finalidad que no tiene porqu coincidir con la nuestra. Podemos
distinguir entre Estadsticas y Metodolgicas.

tomado de: http://www.uv.es/cim/im-itm/descarga/IM%20Tema03.pdf Consultado en junio

de 2011

Observacin
 El empresario debe ingresar a la regin o territorio, observar el
comportamiento de los clientes, y de sus habitantes, hbitos, gustos,
preferencias, razones por las cuales compra, sus motivaciones, ncleo
familiar, y dems elementos que le permitan comprender el
comportamiento de los clientes y asimilar su comportamiento frente al
producto o servicio que l ofrece. El ejercicio de observacin se da
tambin en direccin a la competencia, y a los canales de
comercializacin, identificando cules son las estrategias que utilizan y
el resulta- do que obtienen con ellas.

Encuesta

Es una herramienta que rene informacin con respecto a las

generalidades del territorio en que se desea crear la empresa, y de la
opinin y percepcin de los clientes en cuento a sus intereses y
preferencias. Su diseo consiste en una serie de preguntas, de
preferencia no superior a doce, que se aplican directamente a la
comunidad de la cual se desea recibir informacin.

Algunos de los criterios que se deben tener en cuenta para hacer las
encuestas son:

- La encuesta debe tener preguntas que sirvan al estudio, que alimenten

el trabajo de investigacin del empresario, es decir, antes de realizar
las preguntas se debe hacer un ejercicio de anlisis para determinar
cules son los intereses o las inquietudes del empresario.

- Laspreguntas deben ser cerradas, es decir, una vez esta sea

formulada se recomienda brindar de inmediato alternativas de
respuesta, con el n de que se pueda seleccionar entre ellas y, de
esta manera, la tabulacin y el anlisis sea ms efectivo. En caso
de tener mltiples respuestas se puede agregar un espacio para
otra alternativa y preguntar cul es.

Ejemplo. De los siguientes sabores de helado, cul es su favorito:

Vainilla
Chocolate
Fresa
Limn
 Maracuy
Otro

- El encuestado no debe preguntar nombres

al comienzo de la encuesta, puede hacerlo al finalizar, pero
solo si el encuestado est de acuerdo.
- La encuesta debe tener un orden lgico, iniciando con una
pregunta de seleccin que le permita identificar si la persona
conoce o no del tema que se le preguntar.

Ejemplo. Al realizar una encuesta para determinar los criterios por

los cuales se selecciona la marca de paales para bebs, las
primeras preguntas que deben realizarse son:

Usted tiene hijos? S _____ No _____

Cul es la edad de sus hijos menores?
________, ________ y ________.

De esta forma puedo limitar la respuesta a las personas que

tienen hijos menores de 3 aos y que pueden dar su respuesta
con respecto a los nuevos desarrollos de los paales de los
bebs. Una persona con hijos mayores de 15 aos, me puede
informar, pero la respuesta no es tan confiable, dado que las
caractersticas de este producto ha cambiado mucho en los
ltimos aos.

Para su aplicacin, se debe realizar una introduccin en el momento

de abordar a las personas, presentndose con el nombre, la entidad
en la que estudia o labora, los fines del estudio que est realizando y
agradeciendo el tiempo.

Ejemplo. Buenos das, mi nombre es Juan Lpez, soy estudiante de

la UNAD y estoy realizando una encuesta para determinar la
viabilidad de crear una fbrica de chocolates en la ciudad de Bogot,
puede usted ayudar-me con unas respuestas, no superar los cinco
minutos.
 Es recomendable realizar pruebas de la encuesta, al menos con
cinco personas y tabularla para conocer los resultados, y por este
conducto confirmar que responde a todos mis intereses como
empresario y realizar ajustes si es necesario.

Entrevista

Es un instrumento de recoleccin de informacin que se usa cuando se

puede consultar a la primera fuente o a personas estratgicas para el
desarrollo empresarial. Se utiliza cuando se desean determinar
aspectos especficos sobre la operacin de la empresa o las
oportunidades de negocio correspondiente. Busca determinar aspectos
fundamentales del tema tratado. Las preguntas son abiertas, es decir,
no se dan alternativas de respuesta, y se preguntan aclaraciones de la
respuesta dada, el porqu, el cmo, entre otras causas que motivan la
respuesta.

Ejemplo. Explique brevemente cules son las estrategias con las cuales
usted ha logrado crear empresa en esta regin. Esto asumiendo que se
est haciendo la entrevista a un empresario del sector.
- Lo recomendable en una entrevista de 45 minutos, y se deben
establecer una serie de te-mas a ser cubiertos, que deben surgir
segn la propia naturaleza de la entrevista.
- La entrevista no puede ser forzada, es decir, se debe motivar la
naturalidad del entrevistado. que hable en el orden que lo desee,
y as brin-dar la mayor cantidad de informacin posible. Si alguno
de los temas que ha establecido es abordado en la respuesta a
una pregunta anterior, contine con el ejercicio y omita la pregunta
sobre ese tema en el momento que se presente.
- Si puede grabar la entrevista es mucho mejor, sin embargo, en
algunos casos no es recomendable que se realice esta actividad,
dado que se presta el ejercicio para que el entrevistado omita
informacin compro-metedora o no tenga naturalidad al dar res-
puestas. En estas situaciones se sugiere que la entrevista la
realicen dos personas, una de ellas se concentra en la
 conversacin y la otra toma nota de todos los aspectos re-
levantes.
Grupos focales o FOCUS GROUP
Es una tcnica que consiste en convocar a un grupo de personas que
tienen conocimiento con respecto al tema que yo estoy investigando y
pre-sentarles un tema central de discusin. En este caso se debe
estructurar la lgica de la discusin, empezando con un tema central, y
una propuesta, puede ser una pregunta referida al tema, para la cual
todos los interesados dan su respuesta en forma independiente,
posterior a lo cual se agrupan las respuestas por similitud y se
seleccionan las respuestas de mayor preferencia para profundizar con
una segunda pregunta relacionada con el tema.

Ejemplo. Preguntar al grupo de referencia, cules consideran

ustedes qu son los principales problemas relacionados con el
transporte en la ciudad de Bogot? Esta es una buena pregunta si se
trabaja con respecto a una idea de desarrollar una empresa de
transporte pblico, dado que el grupo despus de esta pregunta puede
orientar-se, en el sentido que exprese todos los motivos de
inconformidad que tienen en la actualidad, lo que lleva a que estos
elementos se incluyan como beneficios en la propuesta a presentar

Este mecanismo da una respuesta inmediata sobre el inters del

pblico en la propuesta de negocio, pero implica que el equipo que
realice el Focus Group debe tomar nota de las respuestas que brinde
el grupo, pero tambin sobre el comportamiento de los participantes,
sus reacciones y el inters que demuestra en el producto o servicio
que se le ofrece

Mtodos para establecer el proceso de produccin

El empresario debe conocer completo el proceso de produccin de su

empresa. Para ello debe de-terminar elementos como la distribucin de
planta y el flujo de proceso definido en el captulo 1.
Objetivos

1. Analizar el uso y la capacidad de los equipos y la maquinaria.

2. Evaluar la capacidad instalada.

3. Determinar el personal, terreno, edificio, equipos de oficina, vehculos

y otros elementos que puede utilizar el empresario en el proceso.

Para realizar la distribucin de planta y el flujo del proceso, es necesario

que el empresario determine una serie de elementos como:

1. Instalaciones y equipo

- Con el fin de optimizar el proceso y adecuarlo para que sea lo ms

eficiente posible.

- Conocer los espacios dejados entre las mquinas y el

desplazamiento, la altura de las mquinas, su peso, forma, diseo.

- Materiales: peso, tamao, forma, volumen y caractersticas, as

como sus aspectos qumicos.

- Movimiento: traslado de materiales, trabajadores, mquinas,

productos en proceso necesarios para realizar el producto.

- Las esperas: retrasos en el proceso pro-ductivo.

 - Servicios auxiliares: para personal, como la brigada de primeros
auxilios, equipos mquinas, como mantenimiento, herramientas,
aseo, etctera.

- El edificio: debe tener un diseo adecua-do para las mquinas,

oficina, almacenes, etctera. Debe cumplir con las caractersticas
de la planta de produccin, rutas de acceso y evacuacin,
escaleras, puertas y ventanas para iluminacin y seguridad,
canales de desage, diseo y capacidad del sistema elctrico,
altura de techos, entre otros aspectos.

2. Personas: que participan directa o indirecta-mente en los procesos

de la empresa.

- Mano de obra: directa, indirecta, servicios auxiliares de apoyo,

factores de ergonoma, aspectos de seguridad industrial,
calificacin mnima de los mismos.

3. Capacidad instalada: es un indicador que muestra el nmero de

unidades que la empresa est en capacidad de producir, acorde con
las caractersticas de cada mquina. Permite realizar la proyeccin
de produccin y definir un lmite para asumir compromisos en el rea
de mercadeo. Define los lmites de competitividad de la empresa.
nlisis DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Reconocimiento de marca: la marca
Estrategia basada en bajos precios:
Amazon es sinnimo de ventas en
el mayor incentivo de la empresa son
lnea y de servicio orientado al cliente
sus bajos precios; aunque estos han
El modelo de negocio: tiene la
logrado su propsito, es posible que los
posibilidad de aumentar sus ventas (en
clientes sean atrados a otras tiendas
$ y unidades) sin necesidad de
que provean mayores o mejores
grandes aumentos en sus costos
incentivos.
directos
Complejidad del negocio: al
Diversificacin: la variedad de
aumentar la variedad de productos y el
productos que vende y de mercados
alcance geogrfico, se hace ms
geogrficos que atiende le confiere una
compleja la distribucin
gran estabilidad
Crecimiento: el crecimiento de la
Evolucin del negocio: durante los
empresa, si se excluyen eventos
ltimos aos, se ha reinventado
 continuamente, mejorando especiales (como los lanzamientos de
constantemente su propuesta de valor Harry Potter), no son impresionantes
Costo de envo: durante algn tiempo,
la empresa ha ofrecido envo gratis,
para ganar clientes; esta estrategia
resulta costosa y no necesariamente
sostenible

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumentar la pre-venta: la pre-venta
de artculos (los clientes pagan antes
de estar disponible y meses antes de
que tengan que pagarle al proveedor),
resulta un gran negocio que puede
Creciente competencia: el segmento
incrementarse
de comercio electrnico evoluciona
Estrategia multi-proveedor: incluir
rapidamente y es altamente competido.
tiendas de terceros (como Circuit City,
Empresas como eBay y Walmart son
Toys R US y Office Depot), le permite
amenazas a corto plazo
agregar gran cantidad de productos,
Riesgo de inventario: para cumplir
mejorar su propuesta de valor, y
con sus tiempos prometidos de
reforzar su marca
entrega, la empresa tiene que
Servicios Web: el servicio AWS,
mantener un inventario importante.
mediante el cual permiten a terceros
Esto la pone en riesgo ante cambios en
desarrollar aplicaciones para su
la demanda y ciclos de producto
plataforma tecnolgica, le permite
Desempeo bajo presin: la empresa
innovar constantemente sin grandes
tiene que justificar el "precio
inversiones
agresivamente alto" que le asignan los
Mercados internacionales poco
mercados financieros
desarrollados: el aumento acelerado
del uso de internet y de banda ancha
en otros pases (incluyendo aquellos en
los que ya tiene presencia) le permitir
seguir creciendo internacionalmente

Puntos de su construccin

3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.

OPORTUNIDADES

Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeas empresas.

AMENAZAS
 Competencia
Menos demanda de personal
Poco crecimiento en la compaa
Desempleo

PUNTOS FUERTES

Buen nivel de directivos

Buen desempeo de los sistemas de informacin
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitacin

PUNTOS DBILES

No cuentan con planeacin

No cuenta con mantenimiento para el equipo de cmputo.
No cuenta co mas prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de ventas.

Debilidades (D) Fortalezas

No hay Planeacin Buen nivel de directivos

No hay mantenimiento de
equipo
No hay prestaciones mas
que las de la ley
Bajo nivel de estudios de
mercado
Bajo nivel de Ventas
Buen desempeo de lo
ssistemas de informacin
Personal competitivo
Buena capacitacin
Tarifas bajas

Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)

Tendencia al crecimiento Realizar investigaciones Conservar el buen

Demanda de sus servicios
para pequeas empresas
de mercado para saber a
que empresas se les
puede brindar un servicio
Aprovechar los medios
publicitarios para atraer
nuevos clientes con el fin
de incrementar las ventas
desempeo de la empresa
para aumentar su
demanda
Aprovechar la
competitividad del personal
para adquirir mayor
prestigio

Amenazas (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA)

Competencia Realizar visitas a

Desempleo diferentes empresas para
 Poco crecimiento en la informar acerca de sus Mejorar la calidad de los
economa servicios servicios desarrollando un
Realizar con los directivos programa de capacitacin
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa

Cuadro de resultados.

Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeacin estratgica se propone un

cuadro de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y polticas. Este cuadro
presenta un resumen del panorama de la planeacin estratgica.

En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna
cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda columna y
por ltimo se colocan las polticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por
consiguiente las estrategias.

Objetivo Estrategias Polticas

DO. Realizar investigaciones
de mercado para saber a
Incrementar sus ventas un 15% en que empresas se les debe
un plazo de 3 meses. brindar un servicio
Aprovechar los medios
publicitarios para atraer
nuevos clientes con el fin
de incrementar las ventas
1. Mantener constante la
promocin y publicidad de
la empresa, por lo menos
durante 6 meses
2. La empresa deber contar
con publicidad especial
enfocada a nuestros
clientes

DA Realizar visitas a 1. Las visitas se realizarn

Incrementar la cartera de clientes
un 25% en un plazo de 1 ao
diferentes empresas para por lo menos a 3 empresas
informar acerca de al mes.
nuestros servicios
Realizar con los directivos
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa

FO Conservar el buen 1. Los empleados debern

desempeo de la empresa tomar un curso de
Incrementar la demanda de las para aumentar su capacitacin por lo menos
empresas un 15% en un plazo de demanda una vez al ao
1 ao Aprovechar la
competitividad del personal
para adquirir mayor
prestigio
FA Mejorar la calidad de los El programa deber ser
servicios desarrollando un actualizado, mnimo cada 6 meses
Incrementar un 20% la preferencia programa de capacitacin
de las compaas en un plazo de 3
aos