CoRaLCoM

Consultora Empresarial

[2016]
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NEGOCIACIN EFECTIVA

MANUAL DEL
PARTICIPANTE
 Pgina
Carta de Bienvenida 3

CMO OBTENER XITO EN STE PROGRAMA DE CAPACITACIN? 4

Expectativas 6
Presentacin 7
1. Objetivo del tema 9
2. Conceptos bsicos 9
2.2 Pasos 19 2

2.3 Consejos 24
3. Caso prctico 25
10. CONCLUSIONES 27
11. BIBLIOGRAFA 28

Quin debe tomar este cuso, a quin va dirigido?

Dirigido a:
-Empresarios, Directores, Gerentes interesados en mejorar sus habilidades de negociacin y
que quieran promover sus ideas, proyectos, soluciones, servicios o productos. Profesionales de
la alta direccin de la empresa, que requieran promover o vender una visin, idea, iniciativa,
proyecto, servicio o producto.

Requisitos:
- Mucho ahnco e inters por aprender y aplicar, presentarse a la sesin habiendo ledo el
material entregado 1 semana antes (30 pginas aprox.) para discutir en clase y construir el
conocimiento en equipo.

Duracin:
4 horas de involucramiento total mximo en 1 sesin.

Metodologa:
- Construccin del conocimiento. Todos con la ayuda del facilitador, aportan conocimiento para
asegurar que la tcnica ha sido asimilada.
- Sesin de mtodo del caso para analizar una situacin de negocio y sacar conclusiones en
equipo.

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 Carta de Bienvenida
Te damos la cordial bienvenida al curso de LEADERSHIP & MANAGEMENT, Desarrollo de habilidades
gerenciales y de liderazgo convencidos de su utilidad para potenciar sus conocimientos y
desempeos en los comportamientos requeridos para trabajar con Calidad Total orientados a la
misin y visin de su empresa/negocio. LEADERSHIP & MANAGEMENT es un curso de alto 3
involucramiento de los participantes, que permite comunicarse, aprender, resolver problemas en
equipo, requiere gran disposicin al aprendizaje, participacin activa personal y grupal.

OBJETIVO GENERAL
Mejorar las capacidades de Liderazgo, Gestin y Relacin Interpersonal de los participantes en sus
entornos profesional y personal, incorporando tcnicas de desarrollo de habilidades personales, de
trabajo en grupo y directivas como impulsor del rendimiento propio y de su equipo de trabajo, todo ello
para maximizar sus resultados, los del equipo y de su organizacin.
BENEFICIOS:
-Sern colaboradores empoderados, con capacidad de toma de decisiones y sobre todo alineados
conscientemente a los objetivos de la empresa.
-Trabajarn en equipo con un alto nivel de autoestima, liderazgo, capacidad de respuesta y toma de
decisiones, con una nueva visin empresarial.
-Adquirirn los conocimientos para desarrollar, aterrizar y evaluar sus propuestas de solucin a los
problemas cotidianos del negocio, administrando todos los riesgos posibles.
-Desarrollarn y fortalecern sus habilidades interpersonales y de liderazgo para formar parte y/o dirigir
equipos de trabajo de alto rendimiento, es decir se profesionalizarn y al mismo tiempo sern ms
sensibles al comportamiento humano.
-Al finalizar el programa recibirn una constancia de participacin.
Por tal motivo, se dise este manual con el propsito de reforzar los temas que se estudiarn durante
1 sesin de 3 - 4 horas. Este material te puede servir de consulta una vez finalizada la capacitacin.
Durante el curso se realizarn una serie de actividades individuales y grupales, discusiones con sus
compaeros/as, segmentos de vdeos y anlisis en grupos para explorar, comprender y aplicar los
temas descritos en este manual.
El curso est dividido en tres secciones:
1. CONCEPTOS BSICO (CONSTRUYAMOS EL CONOCIMIENTO JUNTOS)
2. ANLISIS DE CASO REAL INDIVIDUAL Y EN EQUIPO.
3. DINMICAS VIVENCIALES.
Esperamos que este material y tu experiencia, te permitan aprovechar su contenido y alcanzar el
propsito y competencias del curso, todo esto dentro de un marco de aprendizaje significativo.
Por ello, te invitamos a que estudies el tema de un modo innovador, consigue 3 marca textos,
verde, amarillo y naranja, al leer, si encuentras algo que no entiendes, mrcalo con naranja,
si descubres algo que represente un problema en tu forma de gerenciar o liderar, mrcalo
con amarillo y si encuentras algo que haces muy bien y quiere compartirlo, mrcalo con
verde, as vendrs a clase ms preparado que nunca para. E n el momento que se te presente
alguna duda o quieras compartir alguna experiencia levanta la mano y enriquece la ses in,
puedes en todo momento solicitar a tu facilitador (a) para que te aclare. Tambin te invitamos a
que no abandones este reto que estas por empezar y que sabemos que una vez terminado quedars
sumamente satisfecho(a). Podemos asegurar que cambia vidas
Tu facilitador(a) te acompaara en todo momento hasta lograr la meta planteada, su objetivo es que
aprendas, te comuniques, discutas tus puntos de vista, compartas informacin y experiencias, obtengas
conclusiones personales y en equipo. Sabemos que lo logrars! Adelante!

Recuerda APRENDER Y APLICAR

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 CMO OBTENER XITO EN STE PROGRAMA DE CAPACITACIN?

1.- Participa:

El objetivo de este tipo de programas es el intercambio de ideas y experiencias entre todos los y las
participantes. El/la f ac il ita do r (a) ser mediador(a) e iniciador(a) de los temas a seguir, pero de 4
nada vale una buena exposicin si no cuenta con tu participacin.

Participa con ideas, actividades y propuestas, no te limites a solo escuchar todo el tiempo, aprendes ms
compartir tus experiencias exitosas o de fracaso, si logramos la apertura de todos tus compaeros, el
aprendizaje resulta invaluable y la experiencia enriquecedora, Probamos?

Anima a tus compaeros/as a participar para lograr xito en el aprendizaje!!!

2.- Piensa en tu trabajo y en general en todos los mbitos de tu vida:

Debers relacionar con tu trabajo cotidiano y en general en tu vida personal, todos los temas y
prcticas que se traten en estas sesiones, con objeto de encontrarles la mejor y ms pronta aplicacin
que maximice beneficios en tu da a da.

3.- Interacta con el facilitador(a):

S sientes que los temas a tratar no estn siendo suficientemente explcitos, no dudes en acercarte al
f a c i l i t a d o r (a) para que la informacin cubra tus expectativas y todos los conceptos queden claros
y se confirme un buen aprendizaje.

4.- Pregunta, pregunta y sigue preguntando:

No te quedes con ninguna duda por temor a preguntar o falta de suficientes preguntas. Pregunta lo
necesario hasta que los puntos hayan sido aclarados y quedes satisfecho(a) con tu entendimiento.

Las preguntas son la puerta de entrada al aprendizaje y a la superacin personal.

5.- Nunca des por terminado el curso:

El verdadero aprendizaje se inicia al aplicar en el trabajo diario todos los conocimientos y

experiencias que se adquieran en el curso. Sigue preparndote!!!

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 SIMBOLOGA.

A lo largo de este manual encontrars una serie de smbolos que te ayudarn a sacar el mejor
provecho de su contenido. Cada uno de ellos representa algn tipo de informacin o actividad que el
curso te presenta. Los smbolos son:

Animacin o breve video

Conceptos Claves

Actividad en Equipo

Discusin Grupal Dirigida

Actividad Individual

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Expectativas 6

a) Qu expectativas tienes del curso?

b) Cmo te gustara que se sucedieran las cosas?

c) Qu es lo que no te gustara que sucediera durante las sesiones?

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NEGOCIACIN EFECTIVA.

Presentacin
Cualquier mejora, por mnima que sea, en su capacidad de negociacin, representa, de forma
inmediata un importante incremento en sus ingresos, ya sea de forma personal o profesional
Le interesa aprender a negociar?
En el mundo actual, ese que est dominado por los consumidores, cada vez es ms imperante aprender a
negociar, sobre todo para obtener los mximos beneficios de una relacin de negocio, personal, familiar
o en comunidad.
Principalmente en los negocios y an ms en las ventas, saber
negociar es fundamental y necesario como parte del proceso, sin
embargo, todos los colaboradores de una empresa y en general
de una organizacin, como parte de su desarrollo de vida y
carrera deben saber negociar sus ideas, proyectos, iniciativas,
propuestas e incluso sus estrategias. Desarrollar las habilidades
suaves o de gestin y liderazgo en todo campo de accin y en las
diversas profesiones, representa la ventaja competitiva de todo
director o empresario en el mundo globalizado de hoy.

Dirigido a:

-Empresarios, Directores, Gerentes interesados en mejorar sus habilidades de negociacin y que quieran
promover sus ideas, proyectos, soluciones, servicios o productos. Profesionales de la alta direccin de la
empresa, que requieran promover o vender una visin, idea, iniciativa, proyecto, servicio o producto.

Requisitos:

- Mucho ahnco e inters por aprender y aplicar, presentarse a la sesin habiendo ledo el material
entregado 1 semana antes (30 pginas aprox.) para discutir en clase y construir el conocimiento en equipo.

Duracin:
3-4 horas de involucramiento total.

Metodologa:

- Construccin del conocimiento. Todos con la ayuda del facilitador, aportan conocimiento para asegurar
que la tcnica ha sido asimilada.
- Sesin de mtodo del caso para analizar una situacin de negocio y sacar conclusiones en equipo.
- Dinmicas de negociacin, aplicando todo lo aprendido a diferentes tipos de negociadores.
- Sesin LEGO SERIOUS PLAY para reforzar vivencialmente y en equipo los temas de negociacin.

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Temario:

Conceptos bsicos.
Definicin.
Tipos de la negociacin.
Elementos de la negociacin.
Tipos de negociacin.
Tipos de negociacin.
Estrategias y tcticas.
Importancia de la comunicacin y autoridad.
Proceso de la Negociacin.
Planeacin.
Ejecucin.
Cierre.
Seguimiento.
Planeacin de la negociacin.
Objetivo de la negociacin.
Fases de la negociacin.
Dominio de la oferta.
Conocimiento de la otra parte.
Ejecucin de la negociacin.
Inicio de la negociacin.
Identificacin de intereses.
Dominio de la negociacin, autoridad.
Cierre de la negociacin
Cierre y Seguimiento.
Acuerdos por escrito.
Seguimiento a los acuerdos.
Caso prctico 1
Tipos y Estilos de Negociacin
Negociacin de conflictos.
Caso prctico 2
Conclusiones

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1. Objetivo:
El participante aprender a:
Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos bsicos.
Prepararse para conducir y cerrar una negociacin.
Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y maximizar el valor para ambos.
Reducir los errores y solventar las barreras comunes que dificultan las negociaciones.

2. Conceptos bsicos
Tipos de Negociacin
La negociacin es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Es comn que se busque
resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a travs del dialogo.
Las negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la que se habla sobre precios
o trminos del contrato o pueden ser intercambios informales entre un jefe y sus empleados.
Existen dos tipos de negociaciones: la negociacin distributiva y la negociacin integrativa. La mayora de las
negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero para efectos de comprensin es importante examinar cada
tipo en su forma pura.

Negociacin Distributiva o suma cero.

En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de valor. La pregunta clave en
una negociacin de este tipo es: Quin obtendr ms valor?. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de
la otra. Esto tambin se conoce como la negociacin de suma cero.
Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automvil o las negociaciones
salariales.
En la venta de un automvil, no existe una relacin entre el comprador y el vendedor y lo nico que
importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo ms conveniente y la ganancia de uno
representa la prdida del otro.
En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato, los dueos saben que
cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa, y viceversa.
Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La meta del vendedor es
negociar un precio tan alto como sea posible y la del comprador es negociar un precio tan bajo como sea posible.
Un dlar o euro o peso ms para una parte es uno menos para la otra.
En una negociacin distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de preferencias diferentes. El
trato est limitado: no hay oportunidades de creatividad o de ampliar el alcance de la negociacin. Las relaciones y
la reputacin son irrelevantes, los negociadores no estn dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su
relacin con el otro negociador.

Negociacin integrativa
La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. Las partes cooperan para lograr los mximos
beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Se conoce como una negociacin ganar-ganar.
En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de cada parte es crear
tanto valor como sea posible, tanto para s mismo como para la otra parte.
Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otros factores menos esenciales.
Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.
Esto quiere decir que al ganar una parte no necesariamente la otra pierde.
Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar informacin. Cada una de las partes
necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como los intereses esenciales de la otra parte. Se crea
entonces la oportunidad de idear nuevas formas de resolver el problema en cuestin haciendo que la relacin entre
las partes se valore an ms.

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Las negociaciones integrativas se llevan a cabo:
Durante la formacin de empresas o sociedades u otras alianzas complejas de largo plazo.
Cuando los aspectos financieros del trato han sido establecidos.
Entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos, cuyos intereses de largo plazo
hacen que ambos se beneficien (verdaderos equipos de trabajo donde existe interdependencia).

Comparando los tipos de negociacin

Negociacin Distributiva versus Negociacin Integrativa

Caracterstica Distributiva Integrativa

Resultado Ganar-perder Ganar-ganar

Motivacin Beneficio individual Beneficio mutuo

Intereses Opuestos Congruentes

Relaciones Corto plazo Largo plazo

Asuntos involucrados Uno solo Mltiples

Capacidad de hacer cambios No flexible Flexible

Solucin No creativa Creativa

Principales diferencias entre la negociacin distributiva y la integrativa.

El dilema del negociador

En el mundo de los negocios, prcticamente no existen negociaciones que sean exclusivamente de carcter
distributivo o integrador. Los elementos competitivos y cooperativos se suelen entrelazar. La tensin resultante,
conocida como el dilema del negociador, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Los negociadores deben
equilibrar las estrategias competitivas y las que permiten la colaboracin. La esencia del arte de la negociacin est
en saber si competir cuando los intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar informacin que lleva a
opciones de beneficio mutuo.
Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar.
John F. Kennedy

Cuatro conceptos clave en la negociacin

Marco de la negociacin (Elementos)
Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento, negocian pero slo cuando
creen que es para su propio bien. Una solucin negociada es ventajosa slo cuando no existe una mejor opcin.
Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento del marco de negociacin:
1. El BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado best alternative to a negociated agreement). Su BATNA
son sus opciones si no logra alcanzar un acuerdo durante la negociacin, es el as bajo la manga.
2. El umbral mnimo. Es el punto menos favorable en el que usted todava aceptar un trato negociado, tambin
llamado precio de ruptura.
3. La ZOPA (la zona de posible acuerdo zone of possible agreement): Su ZOPA es el rango dentro del cual se puede
realizar un posible trato y que est definido por la superposicin entre los umbrales mnimos de las partes
involucradas.
4. La creacin de valor a travs de intercambios. Esto ocurre cuando las transacciones de bienes o servicios tienen
slo un valor moderado para sus dueos, pero un valor excepcional para la otra parte. Cun dispuesta est una
parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta a hacer para satisfacer a la otra parte.
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 1. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)
El BATNA corresponde al curso de accin que usted seguira si no logra cerrar un acuerdo. Conocer su propio BATNA
implica saber qu accin va a tomar o qu ocurrir si no llega a un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que una consultora est negociando con un posible cliente acerca de un trabajo que tardar
un mes. No est claro qu honorarios podr negociar y ni siquiera si podr llegar a un acuerdo. Antes de reunirse
con el posible cliente, ella determina su mejor alternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su
BATNA es pasar ese mes preparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula que
puede cobrar US$15.000. Cuando se rene con el posible cliente, su meta es llegar a un acuerdo que le redite al
menos $15.000 o de preferencia ms.
El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es esencial conocer el propio
BATNA antes de comenzar una negociacin. De lo contrario, usted no sabr si un trato tiene sentido ni cundo
retirarse.
2. El umbral mnimo o precio de ruptura.
Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto menos favorable en el que
usted an est dispuesto a aceptar un acuerdo.
Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento de espacio de oficina,
usted considera que ahora est pagando US$ 45 por metro cuadrado. Esta cifra es su BATNA. Tambin tiene en
cuenta que la nueva ubicacin estara ms cercana a los clientes y le brindara un espacio de trabajo ms atrayente,
razones por las que usted estara dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mnimo. Si le
piden ms de US$ 70 por metro cuadrado, se retirar e intentar arrendar un espacio en otro edificio. Durante la
negociacin el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no acepta bajarse, indicando con ello que su
umbral mnimo es de US$ 80 por metro cuadrado.
3. Zona de un posible acuerdo
La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El
umbral mnimo de cada parte determina uno de los lmites de la
ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en la superposicin
entre estos lmites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales
mnimos de las partes.
Considere este ejemplo. Un comprador fij un umbral mnimo de
US$ 275.000 por la compra de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedor fij
un umbral mnimo de US$ 250.000 y desea obtener lo mximo posible. La ZOPA, por lo tanto, es el rango entre US$
250.000 y US$ 275.000
4. Creacin de valor a travs de intercambios.
La creacin de valor a travs de intercambios es la idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posicin
intercambiando los valores de los que disponen. La creacin de valor mediante intercambios se produce en el
contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que
valora menos. Ambas partes quedan satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un valor moderado para sus
dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueos.

Escuche, pregunte y compromtase.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender lo que alguien realmente
est diciendo, est sintiendo y lo que quiere. Si escucha con atencin, muchas veces va a descubrir algo que no
saba, y esto es muy importante. Necesita ir ms all haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante,
diga: "Qu, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?. As usted pondr a las personas a prueba
ms all de una respuesta superficial. Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l,
puede detectar algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente est pensando. Haga preguntas
para llegar ms a fondo. Esto le permite comprender lo que la otra persona est realmente pensando y deseando.
No monopolice las conversaciones al hacer usted toda la pltica.

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El Proceso de la Negociacin.
Planee la negociacin
Nueve pasos para llegar a un acuerdo
Como en todo cometido, tambin la negociacin se beneficia de una buena planeacin. Las personas que saben lo
que quieren, que saben con qu estn dispuestas a conformarse y que saben qu pretende la otra parte, tienen
ms probabilidades de negociar un acuerdo que les favorezca. Usted tiene ms probabilidades de ser un negociador
eficaz si sigue estos nueve pasos preparatorios.
1: Determine los resultados satisfactorios
2: Identifique las oportunidades para crear valor
3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo
4: Mejore su BATNA
5: Determine quin tiene autoridad
6: Estudie a la contraparte
7: Preprese para ser flexible en el proceso
8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo
9: Modifique el proceso en su favor
Paso 1: Determine los resultados satisfactorios
El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro qu constituye un buen
resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen las conversaciones. Los resultados satisfactorios
suelen referirse a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar
los intereses de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especial en las negociaciones distributivas, en las
que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir los intereses formulando preguntas que le
puedan ayudar a determinar las prioridades, inquietudes y la perspectiva de la otra parte.
Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor
Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte, puede identificar las reas de
intereses comunes, dnde hacer concesiones y las oportunidades para realizar intercambios beneficiosos.
Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo
Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mnimo antes de una negociacin. Tambin es prudente estimar el
BATNA y el umbral mnimo de la contraparte. Si conoce esta informacin de antemano, podr reconocer el
momento en que alcance un acuerdo beneficioso y tendr una mejor percepcin de cundo mantenerse firme o
cundo hacer concesiones.
Paso 4: Mejore su BATNA
Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta desfavorable. Si cuenta con un
BATNA slido, puede permitirse negociar a fin de lograr condiciones ms favorables. Por lo tanto, es aconsejable
tratar de mejorar su BATNA antes y durante las deliberaciones con el oponente.
Por ejemplo, podra buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores acuerdos con los clientes o
proveedores actuales.
Paso 5: Determine quin tiene autoridad
Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomar decisiones. Esto disminuye las
posibilidades de malentendidos y evita que se embarque en un camino con un resultado poco realista. Haga lo
posible por identificar al verdadero responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quin
tomar la decisin e inquirir acerca del proceso de toma de decisiones.
Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine el nivel de autoridad de la persona
con la que negociar a fin de poder planificar.
Paso 6: Estudie a la contraparte
La negociacin es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechoso aprender acerca de la
personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que va a negociar, as como la cultura, metas y valores de
la organizacin que representan.
Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiossimas y a evitar malentendidos o
12
errores. Averige lo que pueda acerca de la contraparte formulando preguntas, conversando con personas que
conozcan a la otra parte e investigando sitios web pertinentes, informes anuales, etc.
Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso
Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se tornen desagradables o
puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos inesperados pueden hacer que el oponente retrase el
proceso. Nuevas oportunidades pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo.
Para superar estos obstculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la negociacin debe continuar
segn un curso predeterminado. Est dispuesto a tratar con nuevas personas y acontecimientos inesperados. En
lugar de considerar cada cambio en el proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de
aprendizaje y creatividad.
Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo
En toda negociacin, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es justo y razonable. Esto es
especialmente importante cuando las partes esperan tener una relacin duradera. Si puede convencer a la otra
parte de que un determinado criterio o frmula es justo y razonable, a ella le ser ms difcil rechazar una propuesta
que incorpora esa pauta y es ms probable que quede satisfecha con el trato final.
Paso 9: Modifique el proceso a su favor
Si en el transcurso de una negociacin comienza a sentir que sus ideas no son tomadas en cuenta o que las reuniones
estn manipuladas maosamente para producir un resultado determinado, preste atencin a esos sentimientos. Es
probable que quien sea que fij la agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes
estn cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted propone estn
desalineadas con las del resto.
Este tipo de situacin amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usted debe intentar cambiar
los temas fundamentales que estn en discusin.

Tcticas de negociacin: Consejos para comenzar bien

Establezca un tono positivo con sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la experiencia y los
conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la negociacin como un esfuerzo conjunto y
enfatice que est abierto a los intereses e inquietudes de la contraparte.
Revise la agenda. Esto le ayudar a cerciorarse de que todos concuerden en los temas que hay que tratar.
Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen supuestos diferentes
acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo,
mientras que otros esperan que antes haya una discusin abierta sobre los asuntos a tratar.
Ofrezca informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique algunos de sus intereses
e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar
informacin adicional.

Tcticas para las negociaciones distributivas

En la mayora de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una prdida para la otra. Se
pueden emplear varias tcnicas para lograr ganancias y evitar prdidas:
No divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no divulgar por qu quiere
hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de negocios, sus preferencias y opciones o el punto
en que usted se retirara. Es ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si
fracasa la negociacin.
Aprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte. Investigue por qu desea hacer un trato, sus
verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias.
Establezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los estudios ponen de
manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta; por lo
tanto comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del
umbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.

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 No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte se retire. Siempre
est preparado para explicar por qu su oferta es justificable.
Aleje la discusin de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe
reconocer y resistirse a la potencialidad de sta como ancla psicolgica. No permita que ella determine el
rango de regateo a menos que considere que es un punto de partida razonable. Si piensa que el ancla
propuesta sugiere un rango de regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversacin de los nmeros y
las propuestas. En lugar de eso, concntrese en los intereses e inquietudes. Haga preguntas que se centren
en los intereses y las motivaciones que subyacen a la posicin de la otra parte. Dichas preguntas podran
dejar traslucir informacin nueva que lo ayudar a reorientar su propuesta.
Haga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociacin tradicional sobre nmeros que
van y vienen, un movimiento atrevido indica una gran flexibilidad adicional. En cambio, un movimiento
muy pequeo indica que el negociador esta acercndose a su umbral mnimo. En este punto, las personas
tienden a avanzar en pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un
patrn conductual de este tipo.
Use el tiempo como herramienta de negociacin. Fije una fecha lmite para cualquier propuesta de
compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la espera de otra oferta mejor.
Ofrezca varias propuestas y considere un conjunto de opciones. Ofrezca al menos dos propuestas y
cuando sea posible un conjunto de opciones. Al plantear opciones, la otra parte no se sentir atrapada en
un ultimtum. Posiblemente esta ltima compare las propuestas entre s en vez de hacerlo en relacin con
las metas originales, y eso puede ser ventajoso para usted.
D seales de su inters de cerrar el trato. Haga saber a la contraparte cuando usted est cerca de un
acuerdo aceptable para que no espere muchas ms concesiones.

Tcticas para las negociaciones integradoras

Las negociaciones integradoras dependen de la colaboracin y el intercambio de informacin para crear y
reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tcticas:
Averige los intereses de la otra persona. Pregunte cules son las necesidades, los intereses y las
inquietudes de la otra parte y determine cun dispuesta est a intercambiar una cosa por otra. Escuche
con atencin, porque las respuestas pueden poner de manifiesto informacin valiosa. Sea directo acerca
de sus propias necesidades, intereses e inquietudes.
Proporcione informacin significativa acerca de sus circunstancias. Explique por qu desea hacer un trato.
Hable de sus verdaderos intereses, preferencias, opciones y restricciones. D a conocer las capacidades o
los recursos adicionales que podran agregarse a un acuerdo.
Busque las diferencias para crear valor. Cuando usted y la otra persona comprenden las necesidades y los
intereses mutuos, es ms probable que logre un resultado satisfactorio para ambos. A veces se puede
elaborar un resultado de este tipo a partir de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir
de las diferencias, usted puede crear valor que ninguno de los dos podra haber creado por su cuenta.
Tmese su tiempo. No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido, especialmente cuando se
ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable, pero an se ha intercambiado poca informacin.
Dedique ms tiempo a encontrar un trato que sea mejor para ambas partes. D seales de que vale la pena
considerar la propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si ambos
aprenden ms acerca de los respectivos intereses e inquietudes.

Evaluacin continua y la negociacin como proceso complejo. Muchos

ejecutivos piensan que la negociacin es un proceso lineal de planeacin,
ejecucin y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas
negociaciones son complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible
que surja informacin novedosa en diversos momentos o que las
distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus exigencias.

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Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparacin es seguida de una negociacin, la que
produce resultados e informacin que necesitan evaluarse. La informacin de dicha evaluacin lleva a una nueva
ronda de preparacin y a la consiguiente negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzan un
acuerdo o se retiran de la negociacin. En esta situacin es importante integrar los nuevos conocimientos y
circunstancias a su estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.

Obstculos para llegar a un acuerdo

1. Negociadores intransigentes
Estn all afuera, los negociadores intransigentes, para quienes cada negocio es una batalla. Cmo se puede
trabajar con negociadores competitivos a tal extremo? He aqu algunas sugerencias:
Entienda el juego que despliegan. No se deje intimidar por los negociadores intransigentes. Prevea
ofertas excesivas, concesiones reticentes y la adopcin de poses amenazadoras. No permita que este
comportamiento le impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su umbral mnimo y evale el de ellos.
Sea cauteloso con la informacin que da a conocer. Divulgue slo aquella informacin que no pueda
utilizarse en su contra.
Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadores intransigentes no estn
dispuestos a compartir informacin. Cuando usted presenta opciones la otra persona tiende a hacer
preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Esto posiblemente d a conocer informacin que le
permita comprender mejor los intereses e inquietudes de la otra parte.
Haga ver su disposicin a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse de manera difcil tal vez
usted se retire, es posible que eche pie atrs y se vuelva ms cooperadora.
2. Falta de confianza
Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna intencin de llevar a cabo
sus promesas. Cmo debe responder?
Ponga nfasis en la necesidad de probidad. Recalque que un trato implica declaraciones exactas y
veraces.
Solicite documentacin. Insista en la documentacin y supedite las condiciones del trato a la exactitud
de dicha documentacin.
Insista en mecanismos de cumplimiento. Agregue contingencias al trato, tales como un depsito de
garanta, un acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento (o tal vez posibles incentivos para el
cumplimiento anticipado).
3. Posibles saboteadores
Cada vez que alguien se percibe como perdedor de una negociacin, espere una respuesta de resistencia y un
posible sabotaje. Tanto las partes interesadas como los empleados y clientes pueden ser posibles saboteadores si
tienen el poder de trabar las negociaciones que usted est realizando.
La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y con el proceso para alcanzarlas,
o activa, en forma de oposicin directa o subversin. En especial en las negociaciones multipartes, es posible que
algunas de las partes interesadas prefieran no llegar a ningn trato a obtener un resultado que sienten no les
conviene. Prevea y preprese para esta posibilidad.
Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus intereses
respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin.
Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes interesadas que de
otra manera tendran un incentivo para sabotearlo.
4. Diferencias de gnero y cultura
Las negociaciones entre personas de diferentes orgenes culturales pueden ser difciles si no se entienden las
diferencias, stas pueden ser econmicas, sociales, polticas o religiosas y pueden incluir visiones del mundo y
valores muy diversos.
Los negociadores deben preguntarse:

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Cules son las metas que pueden ser consideradas como naturales o normales?
Cules resultados seran considerados "justos"?
Cul es el comportamiento aceptable durante las negociaciones?
Cunta informacin debera intercambiarse durante la negociacin?
Las confrontaciones directas son aceptables en sociedades individualistas como la norteamericana o la inglesa, pero
pueden ser ofensivas en sociedades colectivistas como la china, en donde la cooperacin es parte importante de la
interaccin social. La socializacin, la informalidad y el cmo se dice son importantes en sociedades como la
latinoamericana. El estatus social es importante en sociedades jerrquicas como la japonesa, pero todos son
considerados ms o menos iguales en sociedades como la holandesa o la italiana.
Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociacin a diferencias de gnero o cultura, pero tal vez estas no
sean la causa del problema. Cuando se atribuyen problemas al gnero o a la cultura, tal vez deje de percibir el
verdadero problema: la negociadora est dando una sea del punto de resistencia de su empresa. o bien existen
problemas productivos y de eficiencia en la empresa italiana.
Si usted tiene problemas para comprender a una persona de otra cultura o del gnero opuesto considere estas
pautas:
Busque un patrn a fin de diagnosticar el problema. Qu tipos de asuntos causan dificultades? Qu
tipos de malentendidos ha tenido?
Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociador. Son vlidos? Hay alguno que se
relacione en especial con la negociacin en cuestin o con la empresa en particular ms que con las
diferencias de cultura?
Investigue las posibles reas de diferencia. Revise la informacin disponible sobre la cultura de la
contraparte y cmo se diferencia de la suya.
Use lo que aprendi para establecer una comunicacin ms agradable. Ajuste su estilo comunicacional
o formule las reglas o supuestos discordantes que en su opinin fueron la causa del problema.
5. Problemas de comunicacin
La comunicacin es el vehculo de la negociacin. No se puede avanzar sin ella. Cuando sospecha que una
negociacin se est desintegrando a causa de los problemas de comunicacin, intente con las siguientes medidas:
Solicite un receso. Tmese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar de foco y recuperar la
objetividad.
Busque un patrn. Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quin lo hizo y en qu forma.
Proviene la confusin o el malentendido de un solo tema? Crea en supuestos o expectativas que no
formul? Las tuvo el oponente?
Despus del receso, traiga el tema a colacin de una manera no acusatoria. Ofrezca escuchar mientras
la otra parte explica su perspectiva del tema. Escuche de manera activa, reconociendo el punto de vista
del interlocutor. Explique su propia perspectiva. Luego trate de determinar el problema con precisin.
Cambie los portavoces. Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrar a la otra parte,
reemplcelo. Pdale al equipo contrario que haga lo mismo si el representante de ellos irrita a su
negociador.
Documente el avance de manera conjunta a medida que se produce. Esto es de especial importancia
en las negociaciones multifase. Resolver el problema de que alguien diga: No recuerdo haber
aceptado eso."

Errores al negociar
La negociacin es un proceso que requiere que permanezca calmado, entero y concentrado. Por desgracia, incluso
las personas con ms temple a veces obtienen resultados pobres por caer en errores mentales. Esta seccin describe
algunos errores mentales que se cometen frecuentemente en las negociaciones y cmo puede evitarlos o
corregirlos.
1. Escalamiento irracional
El escalamiento irracional se produce cuando se intensifica o ampla el compromiso o el conflicto de maneras que

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tienen poco sentido. Algunos negociadores comenten este error cuando no pueden soportar la idea de perder.
Otros se enfrascan en una fiebre de subasta, un comportamiento irracional que sale a la superficie cuando las
subastas y otros concursos enfrentan a las personas a una batalla. Para evitar el escalamiento irracional, tenga
presente estos consejos prcticos:
Conozca su BATNA antes de negociar. Recurdese a usted mismo que el dinero que no desperdicie en
un trato demasiado caro es dinero que tendr disponible para invertir en sus otras alternativas.
Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbral mnimo razonable. Si todo el
equipo decide una cifra, usted estar menos tentado a escalar el precio durante la negociacin. Si
aparece informacin nueva, calcule otra vez y de manera objetiva su precio junto a su equipo.
Fije puntos claros para examinar la situacin. Durante la negociacin, detngase cada cierto tiempo y
evale su situacin para cerciorarse de que no se est desviando de curso.
2. Percepcin partidista
La percepcin partidista consiste en el fenmeno psicolgico que hace que las personas perciban la verdad' con un
sesgo hacia su propio punto de vista.
Por ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo posiblemente perciban una decisin del rbitro como injusta
para su club.
A fin de evitar la percepcin partidista, reconzcala como fenmeno y recuerde estas pautas:
Intente entender el problema desde la perspectiva de la otra parte. Esto lo ayudara a entender los
puntos de vista sesgados del interlocutor.
Plantee el tema a sus colegas. Explqueles la situacin y solicite sus opciones sin decirles de qu lado
est usted.
Formule el problema con cautela. Al comunicar su posicin a la otra parte, plantee el problema como
usted lo ve y pregunte cmo lo ven ellos.
Involucre a una tercera parte que es neutral. Sugiera incorporar a un tercero o experto neutral para
que proporcione orientacin imparcial.
3. Expectativas no razonables
Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razonables. El resultado es que eliminan las zonas de
posible acuerdo. Para evitar esta situacin, recuerde estos consejos:
Explique el fundamento lgico de su forma de pensar. Si la otra parte presenta expectativas poco
realistas, explique por qu estas exigencias no son razonables.
Proporcione informacin nueva. Si cree que la otra parte debe aumentar su umbral mnimo,
proporcione informacin precisa que sustente su punto de vista.
Asegrese de que sus expectativas sean realistas. Para evitar hacerse expectativas poco realistas, eche
un vistazo a situaciones similares que le ayudarn a ajustar sus expectativas a la realidad.
4. Exceso de confianza
La confianza es un atributo importante en las negociaciones. Provee la valenta que se necesita para abordar
proyectos difciles e inciertos. Demasiada confianza, sin embargo, puede preparar a los negociadores para el fracaso,
dado que los alienta a sobreestimar sus fortalezas y a subestimar a sus rivales, cegndolos a los peligros. Evite los
potenciales peligros del exceso de confianza al pedirles a uno o ms observadores externos que examinen
peridicamente los supuestos de su posicin, de su contraparte y del trato que est sobre la mesa.
5. Emociones descontroladas
Muchas veces las personas suponen que la emocin y la irracionalidad se producen en negociaciones personales,
pero rara vez en los negocios. No es as. Algunas personas se enojan y se vuelven emocionales en transacciones
comerciales difciles. Cuando la emocin toma el control de una negociacin, las partes a menudo dejan de centrarse
en soluciones lgicas y racionales y el dilogo naufraga. A fin de superar la emocin descontrolada y la irracionalidad,
use las siguientes estrategias:
Sugiera un periodo de reflexin. Solicite un receso en las negociaciones. Tomar distancia de la discusin
puede calmar las emociones tensas y restaurar la objetividad.

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 Determine qu hace enojar a la contraparte. Intente comprender lo que este trato o conflicto significa
para la contraparte. Escuche con atencin sus comentarios y trate de determinar qu es lo que alimenta
su ira.
Sea receptivo. Una vez que comprenda lo que hace enojar a la otra parte, manifieste empata.
Concntrese en los temas, no en oponerse a los negociadores. Las personas pueden perder su eje
cuando se sienten atacadas, engaadas, humilladas o menospreciadas en forma personal. Por lo tanto,
mantenga las discusiones en trminos impersonales y centradas en los temas.
Incluya a un moderador objetivo. Si no puede avanzar con el interlocutor debido a emociones
exaltadas, sugiera traer a un facilitador neutral.

Las destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficaz
Cules son las destrezas de un negociador eficaz? Muchos de los mtodos y destrezas que usan los negociadores
talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y muchsima prctica. Con capacitacin y experiencia, usted
tambin puede desarrollar y fortalecer sus destrezas de negociacin. A fin de aumentar su eficacia, concntrese en
las siguientes destrezas:
Alinee las metas de la negociacin con las metas de la organizacin. Los negociadores eficaces operan
dentro de un marco que apoya las metas estratgicas de su organizacin.
Preprese a fondo. Un negociador eficaz rene tanta informacin como sea posible antes de las
deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la negociacin con el fin de
prepararse para las siguientes.
Determine el BATNA y el umbral mnimo de la otra persona. Un negociador astuto usa el dilogo con
el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el
umbral mnimo de la contraparte.
Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor. Un negociador perspicaz
ayuda al interlocutor a ver el valor de compartir informacin y ampliar las oportunidades de crear valor.
Separe los temas personales de los temas de la negociacin. Los negociadores consumados saben que
los temas en discusin no se refieren ni a ellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos
operan con una distancia objetiva y se concentran en producir el mejor resultado posible.
Reconozca los posibles obstculos a un acuerdo. Los obstculos no siempre son evidentes. Un
negociador experto los encuentra y los neutraliza.
Sepa como formar coaliciones. No a todos los negociadores les toca una mano ganadora. Muchas veces
el oponente tiene ms poder. Un buen negociador, sin embargo, sabe que una coalicin de varios
jugadores dbiles a menudo puede contrarrestar dicho poder. Y ms importante, un negociador hbil
sabe cmo formar una coalicin de ese tipo sobre la base de intereses compartidos.
Frmese una reputacin de ser fiable y digno de confianza. Las negociaciones ms eficaces se
construyen con base en la confianza. La confianza que se forma en una fase de la negociacin paga
dividendos en la siguiente. Un negociador se gana la confianza mediante un comportamiento tico y
cumpliendo todas las promesas.
Reconozca el valor de las relaciones. Algunas negociaciones, por lo general las del tipo integrador,
involucran a participantes que tienen relaciones importantes que esperan conservar.
Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe cmo conservarlas al crear
confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y corregir errores y al solicitar feedback.

2.2 Pasos
Pasos para llegar a un acuerdo
1. Determine los resultados satisfactorios.
El xito de una negociacin se evala por su resultado, no por su proceso. Mientras se prepara, determine cual sera
un buen resultado.
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 o Qu espera alcanzar a travs de la negociacin?
o Cul sera el mejor resultado?
o Qu resultados no son aceptables?
o Por qu no son aceptables?
2. Estime sus necesidades e intereses.
Haga una lista de lo que debe tener y lo que quiere tener y porqu.
Por ejemplo, si est negociando su salario en su nuevo trabajo, usted tal vez necesite:
o Un cierto salario mnimo para cubrir sus necesidades bsicas.
o Un salario alto que le dar un ingreso ms discrecional.
o Un determinado nivel de responsabilidad y de desafos.
o Un ttulo apropiado que lo posicione para moverse al siguiente nivel.
o Un horario flexible para que pueda manejar las horas en las que estar en el trabajo.
o Trabajar con colegas agradables
3. Identifique su BATNA (major alternative a un acuerdo negociado, por sus siglas en ingls)
Haga una lista de cules seran sus alternativas si la negociacin termina sin un acuerdo. Revise la lista para
determinar qu alternativas seran las mejores.
Por ejemplo, si su empresa ha sido vendida y usted est negociando el salario de un posible nuevo trabajo, su lista
de alternativas puede incluir:
4. Permanecer en su puesto actual mientras termina el proceso de compra de la empresa con la esperanza
de sobrevivir cualquier recorte y reorganizacin.
5. Permanecer en su puesto despus de la compra y aceptar un receso de tres o cuatro meses.
6. Renunciar a su trabajo para buscar uno de tiempo completo.
7. Aceptar un trabajo ms estable aunque menos emocionante que no permita un horario flexible.
8. Mejore su BATNA si es posible.
Por ejemplo, si est negociando la compra de un producto o servicio especfico, las opciones para mejorar su BATNA
pueden incluir:
o Buscar mejores arreglos con otros proveedores del producto o servicio que est comprando.
o Buscar eliminar algunas de las restricciones que hacen su BATNA poco satisfactorio
o Invertir en mejorar las capacidades internas, as usted o su organizacin pueden reducir la
necesidad de ese producto o servicio.
9. Determine su umbral mnimo.
10. Evale las concesiones entre asuntos e intereses.
11. Estime el BATNA de su contraparte.
Si la otra parte no tiene un buen BATNA y usted lo sabe, puede ser capaz de negociar un trato favorable para su
empresa. Para estimar el BATNA de la otra parte, debe aprender lo ms posible sobre ellos:
o Las circunstancias de su negocio. Cul es su calificacin de crdito? Cmo se ve su reporte
anual? Qu tan fuertes fueron sus utilidades del trimestre? Ha tomado la administracin
decisiones que sean relevantes para este trato?
o El valor que este trato tiene para ellos. Cun importante es? Es necesario para ellos cumplir
un objetivo ms amplio?
o La disponibilidad de un reemplazo. Lo que usted ofrece se encuentra fcilmente en otra parte?
Se puede obtener a tiempo para cumplir con el tiempo lmite?
12. Estime los intereses de la otra parte.
Considere:
o El objetivo ms amplio de la otra parte y lo que necesita para alcanzarlo.
o Las posibles razones por las que pudiera haber interferencias en el crecimiento de esa empresa.
o Qu bienes o servicios tiene usted que beneficien a la otra parte?
Cuando trate de estimar sus intereses, pngase en sus zapatos.
13. Anticipe los asuntos de autoridad.

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Trate de determinar la autoridad que tienen las personas con las que est negociando a la hora de tomar decisiones
formales o informales. Cul es su rango y su responsabilidad? Estn autorizados para negociar slo dentro de
ciertos lmites?
Cunta autoridad tiene usted? Debe hacer reportes sobre el proceso y resultados? Puede ajustar su empresa a
cualquier trato que usted encuentre aceptable, o debe obtener autorizacin?
14. Aprenda todo lo que puede sobre las personas y la cultura de la contraparte. Ponga especial atencin
a lo que hacen las personas durante la negociacin.
Aunque no pueda reunir la informacin completa, algn conocimiento sobre la cultura de la otra organizacin le
puede ayudar a evitar malos entendidos.

Preprese para ser flexible en el proceso: no se cierre en una secuencia rgida.

No suponga que la negociacin va a seguir de acuerdo a una secuencia predeterminada. Eso lo desequilibrar si los
eventos se desarrollan de otra manera. Los negociadores eficientes planean cuidadosamente al considerar cada
aspecto y las relaciones entre lo asuntos, ms que tratar de anticipar el orden preciso de los eventos.

Pasos para manejar una negociacin distributiva

1. Tenga el poder del anclaje
La primera oferta puede transformarse en un ancla sicolgica muy poderosa, estableciendo el rango de negociacin.
Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera
oferta. Por lo tanto comience en el punto apropiado. Si captar el valor mximo es el objetivo principal de su
negociacin, su primera oferta debe ser:
o Justo en o un poquito ms all de lo que usted cree que es el umbral mnimo del otro, si, y solo
si, usted puede argumentar el por qu esta propuesta es razonable; o
o En el punto ms favorable que pueda justificar.
2. No arroje un ancla si no tiene una cuerda que la sostenga.
Si usted ancla la negociacin con una primera oferta, y luego descubre que el umbral mnimo de la contraparte est
fuera de ese rango, necesitar dar marcha atrs de manera elegante. En este caso, asegrese de no decir que su
oferta inicial es la final. Adems, tenga preparado una lnea de razonamiento para apoyar su cambio a una oferta
menos agresiva.
3. Ponga una barrera al ancla de la contraparte.
Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe reconocer y resistir el poder potencial que tiene como ancla
sicolgica. No deje que establezca el rango de la negociacin hasta que usted piense que es un punto de partida
razonable.
Si usted piensa que esto sugiere un rango de negociacin inaceptable o desfavorable, gue la conversacin lejos de
los nmeros. Concntrese en intereses y preocupaciones. Despus de que haya pasado algn tiempo, ponga sobre
la mesa su propuesta o nmero inicial, apoyado por un fuerte razonamiento.
Hasta donde sea posible, evite comparaciones entre las dos ofertas. Si la oferta inicial de la otra parte no era seria
y usted la ignor, puede que lo sea. Si era seria, y la otra parte se refiere a ella de nuevo, debe pedirle, de forma
respetuosa, que le explique por qu su oferta es razonable.
4. Tenga en mente los supuestos tradicionales sobre hacer concesiones.
En una negociacin tradicional de estira y afloja sobre cifras concretas, grandes movimientos significan flexibilidad
adicional, mientras que pequeos movimientos indican que el negociador se acerca al umbral mnimo. En este
punto las personas tienden a moverse en pequeos incrementos, y el otro lado con frecuencia espera ese patrn
de conducta.
Usted no tiene que seguir estos convencionalismos, pero debe comprenderlos porque sus contrapartes pueden
interpretarlo bajo esa luz. As, si usted hace un movimiento importante, pero no est preparado para moverse, debe
decirlo. Tambin est preparado para explicar la razn por la que usted quiere hacer esa concesin y espere que su
explicacin sea comprendida por la otra parte.
5. Haga paquetes con varias opciones para obtener un acuerdo favorable.

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Ofrecer propuestas alternativas (dos o ms) tiene beneficios para ambas partes. Primero, a las personas no les gusta
que los pongan contra la pared. Contar con una sola propuesta en la mesa puede llevar a que la otra parte lo sienta
como un ultimtum. Pero cuando presenta propuestas alternativas, el otro lado puede comparar stas en vez de
sentirse encasillado. Adems, cuando los otros negociadores no comentan sus intereses, usted puede influir en ellos
al comentarles que prefiere otra de las partes. Antes de presentar propuestas alternativas:
o Estime el valor que cada opcin tiene en cada lado.
o Considere si la disminucin de una opcin puede daar la fortaleza de otra.
o Si usted determina que prefiere una de las alternativas, ajuste al menos uno de los propsitos
para que se sienta bien con al menos dos de ellas.
6. No se confe en el poder de la justicia y la legitimidad.
La justicia y la legitimidad tienen un gran poder y mltiples dimensiones. A nadie le gusta sentirse explotado. Pero
los tratos se derrumban cuando un lado est convencido de que es justo y el otro lado no. Lo que parece justo para
usted, es determinado por su propia perspectiva. Si el otro lado estima una posicin que cree que es injusta:
o Pida a la otra parte que explique por qu piensa que su posicin es justa. Escuche la respuesta
y trate de adoptar la perspectiva del otro. Luego, explique por qu esa posicin le parece injusta.
o Bsese en criterios externos que den legitimidad a una propuesta alternativa que usted
considere justa y favorable para usted. Enmarque su propuesta de forma consistente con el
estndar externo u otras medidas comunes de justicia.

Pasos para manejar una negociacin integradora

1. No empiece con los nmeros.
No haga demasiado pronto una propuesta, porque una oferta prematura no se va a beneficiar de la informacin
que surge durante el proceso de negociacin. Si usted es el comprador, esta informacin lo puede alertar sobre una
situacin financiera desesperada del vendedor, y as llevarlo a hacer una oferta inicial menor a la que hubiera hecho.
Por otro lado, la informacin puede revelar que el vendedor no est desesperado y as prevenirlo de hacer una
oferta inicial que pudiera insultar al vendedor.
2. Trate de descubrir el umbral mnimo real de la contraparte al iniciar una conversacin sobre intereses
y preocupaciones.
En vez de lanzar precipitadamente ofertas, ponga en prctica estas tcnicas:
o Haga preguntas abiertas sobre las necesidades del otro lado, sus intereses, preocupaciones y
metas.
o Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin precipitarse a hacer anlisis
cruzados, corregir u objetar. Parafrasee estas respuestas o de seales no verbales para
demostrar que ha comprendido la perspectiva del otro lado.
o Exprese empata por la perspectiva, necesidades e intereses de la contraparte. Una expresin
de empata es especialmente importante en situaciones muy cargadas. Se requiere escuchar
con atencin para conectarse con quien habla y reducir las tensiones y emociones implcitas.
o Ajuste sus supuestos de acuerdo a lo que ha aprendido. Los supuestos que hizo sobre los
intereses de la otra parte y sus circunstancias cuando se prepar para la negociacin pueden
ser errneos, en cuyo caso necesitar revisar rpidamente su estrategia.
o Examine gentilmente las posiciones del otro lado, al preguntarle sobre ciertas condiciones
por ejemplo una cierta fecha de entrega que son importantes.
o Sea previsor sobre sus propias necesidades, intereses y preocupaciones. Es igual de importante
que estime lo que usted quiere y necesita (y por qu) que escuchar cuidadosamente al otro
lado. De hecho, lograr un equilibrio entre la empata y la asertividad es esencial para una
negociacin eficaz. Si usted es ms emptico que asertivo puede boicotear sus propios
intereses. Si es demasiado asertivo y poco emptico, corre el riesgo de perder el trato y alterar
las emociones. Pero no bloquee el otro lado con todos sus intereses y preocupaciones al mismo
tiempo.

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 o Trabaje para crear una doble va de comunicacin. Sea flexible con quien hace las preguntas y
quien menciona primero sus preocupaciones. Si el otro lado se siente incmodo con sus
preguntas iniciales, ofrezca hablar sobre uno o dos de los puntos ms importantes, y explique
por qu son importantes.
3. Genere opciones que ofrecen un beneficio mutuo.
Al prepararse para la negociacin, usted formul posiciones que satisfacan sus propios intereses. Ahora usted
enfrenta las posiciones de la contraparte. El desafo consiste en llegar a un resultado que satisfaga los intereses de
ambas partes.
No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido, especialmente cuando la primera propuesta aceptable
esta sobre la mesa pero an se ha intercambiado poca informacin. Dedique ms tiempo a encontrar un trato que
sea mejor para ambas partes.
D seas de que vale la pena considerar la propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la misma puede
mejorarse si ambos aprenden ms acerca de los respectivos intereses e inquietudes.
o Cambie de un tema en particular a una descripcin ms general del problema, luego a
soluciones tericas y finalmente, vuelva al tema especfico.
o Preste atencin a los intereses compartidos y a las oportunidades de cooperacin.
o Considere realizar una sesin de brainstorming con la otra persona, ya que puede ser una
manera provechosa de generar alternativas creativas. Fije reglas de procedimiento que alienten
a los participantes a manifestar todas sus ideas, sin importar cun descabelladas y poco viables
sean. Tenga cuidado de no criticar o desaprobar ninguna sugerencia. En esta etapa, estos juicios
inhiben la creatividad, llevando que la gente sea renuente a ofrecer ms sugerencias y ms
proclive a criticar las ideas que usted plantee en forma voluntaria.
4. No otorgue demasiada importancia a las preferencias, recursos y capacidades.
Las personas saben construir intuitivamente sus intereses compartidos. Las fuentes menos obvias de valor estn en
las diferencias entre las partes. Al negociar las diferencias se genera valor que ninguna de las partes hubiera podido
crear por s misma. Busque las diferencias en:
Acceso a recursos. Por ejemplo, el dueo de una tienda detallista y de un restaurant negocia con un diseador de
interiores un precio un poco ms alto de lo que haba planeado por el diseo del restaurant a cambio de que el
diseador le deje unos catlogos explicando algunas especificaciones tcnicas y pueda encargar adornos y muebles
con descuento. El dueo no tena acceso a esa informacin o al descuento y no le cuesta nada al diseador drselo.
Se cre valor para ambas partes.
Expectativas futuras. Por ejemplo, el dueo actual de un negocio quiere un precio ms alto por l, porque predice
que la demanda de su producto va a crecer con el tiempo. El comprador no quiere pagar el precio, porque cree que
el mercado ha llegado a su mximo y puede declinar en los prximos cinco aos. Acuerdan un precio base, ms un
porcentaje de los ingresos incrementales de la empresa por los siguientes cinco aos, de acuerdo a las previsiones
del actual dueo y su asesora con planes de marketing y distribucin.
Preferencia en el tiempo. El timing en un trato puede ser una barrera para una conclusin mutuamente
satisfactoria. Por ejemplo, un director de marketing est contento con el plan del CEO para ascenderlo a
vicepresidente de marketing, pero le fastidia que deba esperar a que el actual ejecutivo se retire en seis meses ms.
El CEO encuentra una solucin creativa: le pide al actual vicepresidente que finalice una distribucin estratgica en
la que ha estado trabajando y pone al director de marketing a cargo del equipo que ser responsable de
implementar esa estrategia cuando el vicepresidente se jubile. Esta solucin satisface a ambos y beneficia a la
empresa.
Aversin al riesgo. Lo que es de alto riesgo para una parte, es de poco riesgo para la otra parte. Todos tenemos
diferentes grados de tolerancias al riesgo. En este caso se puede crear valor al transferir riesgos a la parte que est
dispuesta a aceptarlo a cambio, por supuesto, de un mayor potencial de ganancias.
Por ejemplo, una pareja est negociando con la inmobiliaria Jones Properties para comprar de un apartamento
nuevo. La pareja est preocupada de sufrir una fuerte prdida si el mercado de los condominios se deprime para
cuando se concrete la venta. Jones Properties tiene cientos de propiedades en docenas de edificios en el pas. Su

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riesgo como propietario est muy diversificado. La inmobiliaria propone una solucin: como parte del acuerdo de
ventas, accede a comprarles el nuevo apartamento a la pareja en cualquier momento de los prximos dos aos al
95% del precio de compra, menos los costos de las transacciones.
Contine sus esfuerzos por construir una relacin incluso despus del comienzo de la negociacin.
Muestre empata, respeto y cortesa a lo largo de los procedimientos.
Recuerde que la otra parte consiste est compuesta por personas con sentimientos, lmites y
vulnerabilidades.
No lance ataques personales, no culpe o acuse.
Mantenga el sentido del humor.
Cuando un asunto se pone tenso para un negociador, reconozca la dificultad.

Pasos para mejorar su posicin negociadora

1. Mejore su BATNA
Un BATNA slido le da poder negociador. Si su BATNA es incierto, haga lo posible por mejorarlo. Dependiendo de
su situacin, esto puede implicar encontrar otros clientes, compradores, proveedores u ofertas de trabajo. Todo lo
que fortalezca su BATNA mejora su posicin negociadora.
2. Identifique el BATNA de la contraparte.
Este conocimiento es otra fuente de fuerza negociadora. Los negociadores al otro lado de la mesa no le darn a
conocer su BATNA a menos que ste sea muy slido. Tal vez incluso blufeen con ello. Muchas veces, sin embargo,
usted puede descubrir el BATNA y las circunstancias de la contraparte utilizando los siguientes mtodos:
o Pngase en contacto con fuentes dentro del sector.
o Revise las publicaciones de negocios que puedan ser relevantes.
o Examine los informes anuales (o los estados financieros) de la otra empresa.
o Haga preguntas en tono informal a los negociadores o a terceros dentro de la empresa.
o Haga preguntas durante la negociacin formal.
o Visualice cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en el lugar de su
contraparte
3. Debilite el BATNA de su contraparte.
Cualquier cosa que debilite el BATNA de la contraparte mejorar su propia posicin.

Pasos para cerrar un trato

1. Seale el fin del camino antes de llegar all.
Si ha estado negociando mostrando flexibilidad en varios aspectos y de repente anuncia que est en su umbral
mnimo, corre el riesgo de ser retado o ser ignorado. A medida que se acerca a lo que deseara como trato definitivo,
exprselo. Repita la advertencia, no como amenaza, sino que como cortesa, en especial si el otro negociador parece
tener expectativas de muchas ms maniobras.
2. Permita flexibilidad si prev ir ms all de la ronda final.
Si se percata de que el otro negociador no tiene la autoridad final, permtase cierta flexibilidad o libertad de
movimiento sobre las condiciones definitivas del acuerdo.
o No obstante, no genere tanta flexibilidad que el trato sea rechazado por la persona que toma
las decisiones.
o Considere cul sera la concesin final que est dispuesto a hacer en caso de que termine
solicitando un ajuste importante en las condiciones finales.
3. Disuada a la otra persona de pedir concesiones adicionales.
Si parece haber logrado un trato definitivo que es aceptable para la otra persona (y tal vez tambin favorable para
usted), desaliente ajustes mayores.
o Manifieste su deseo de aceptar el paquete completo, sin cambios.
o Explique que hacer un ajuste en favor de la otra persona en una de las condiciones tendra que
compensarse con un ajuste en favor suyo en otra de las condiciones.

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 4. Deje por escrito las condiciones.
Si se ha utilizado bien el tiempo de la negociacin, no se arriesgue a arruinarlo todo por no anotar y afirmar lo
acordado. Los recuerdos que las personas guardan del pacto logrado inevitablemente discreparn. Anotar las
condiciones del acuerdo evita conflictos y confusiones en el futuro.
o Incluso si tiene un abogado quien redactar los documentos oficiales, deje por escrito el
acuerdo informal. Decida si es o no vinculante, y estiplelo as en el documento.
o Incluso si su acuerdo informal no es vinculante, constituir un texto comn de referencia para
ambas partes a medida que surgen futuras preguntas de buena fe.
5. No ostente si sali favorecido.
Si usted alardea de su excelente acuerdo y de cunto ms habra estado dispuesto a conceder, alentar a la otra
persona a encontrar la forma de revertirlo.

2.3 Consejos
Consejos para establecer el tono apropiado
No pase por alto la importancia de las conversaciones informales al comienzo de la negociacin. Ayudan
a que todos se sientan menos a la defensiva y ms cooperadores y comunicativos.
Incluso en una negociacin distributiva, la conversacin informal ayuda a conocer mejor a la
contraparte. Permite evaluar mejor cuando el otro negociador dice la verdad.
Perciba y utilice lo que deja traslucir la conversacin informal acerca del estilo y de la manera del otro
negociador.
Si la contraparte es ms formal, no hable demasiado informalmente. Hacerlo podra interpretarse como
una falta de seriedad de su parte.
Si la otra parte es informal, hable de esa misma manera.

Consejos para comenzar bien

Establezca un tono positivo en sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la experiencia y los
conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la negociacin como un esfuerzo conjunto y
ponga de relieve que est abierto a los intereses e inquietudes de la contraparte.
Revise la agenda. Esto le ayudara a cerciorarse de que todos concuerden en los temas que hay que
tratar. Use esta oportunidad para asegurarse de que todas las partes tengan una comprensin comn
de los temas por discutir.
Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen supuestos diferentes
acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo,
mientras que otros esperan que antes haya una discusin abierta de los asuntos.
Escuche atentamente, ya que le dir mucho acerca del estilo de negociacin de la contraparte.
Ofrezca informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique algunos de sus intereses
e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo mismo, sea cauteloso al proporcionar informacin
adicional.

Consejos para escuchar en forma activa

Mantenga la vista en el interlocutor.
Tome notas segn corresponda.
No se permita pensar acerca de nada excepto de lo que est diciendo el interlocutor.
Resista el impulso de formular su respuesta hasta que el interlocutor termine.
Preste atencin al lenguaje corporal del interlocutor.
Haga preguntas para obtener ms informacin y alentar al interlocutor a continuar.
Repita lo que escuch con sus propias palabras para cerciorarse de que comprendi bien. Permita que
el interlocutor sepa que usted ha procesado lo que escuch.

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Consejos para lidiar con los saboteadores
Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus intereses
respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin.
Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes interesadas que de
otra manera tendran un incentivo para sabotearlo.
Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos beneficios podran consistir en una
mayor seguridad laboral a futuro, una mayor remuneracin, etc. No hay garanta de que los beneficios
rebasarn las prdidas para estas personas. No obstante, explicar los beneficios ayudar a desviar su
atencin desde los aspectos negativos a los positivos.
Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles deben ser autnticas contribuciones
y deben mitigar sus prdidas.
Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al cambio porque representa una prdida
de control sobre sus vidas. Usted puede devolverles parte de ese control convirtindolos en miembros
activos del proceso de negociacin o del programa de cambios que est implementando.
Forme una coalicin con suficiente poder para doblegar a los saboteadores. Una coalicin puede
cambiar el equilibrio de poder en favor suyo.

Consejos para administrar el valor de las relaciones

Genere confianza. La confianza se crea cuando las personas ven evidencia tangible de que existe
armona entre lo que usted dice y lo que hace. Por lo tanto, evite hacer compromisos que no pueda
cumplir y siempre haga lo que se haya comprometido a hacer. Adems, puede crear confianza al
reconocer y demostrar respeto por los intereses bsicos de la contraparte.
Comunique. Las partes negociadoras deben comunicar sus intereses, capacidades e inquietudes en
forma recproca. Por ejemplo, si usted se comprometi a terminar un proyecto para un cliente en una
fecha determinada pero luego se encontr con conflictos de programacin que atrasarn su proyecto,
comunique esa informacin a su cliente de inmediato.
Nunca trate de ocultar los errores. Los errores pueden pasar. Conocerlos y corregirlos rpidamente es
siempre el mejor curso de accin.
Solicite feedback. Si todo parece marchar segn lo planeado, no d por hecho que la contraparte ve la
situacin de igual manera. Sea proactivo en desenmascarar los problemas. El interlocutor lo respetar
por hacerlo. Haga preguntas como stas: Marcha todo como usted lo esperaba? Estn las piezas de
repuesto llegando a su planta segn lo previsto? Abarc mi informe todos los puntos importantes?

3. Caso Prctico.
En equipos de 4 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel
de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada
equipo.

Situacin: Las negociaciones de Ana

Ana es la gerente de compras de Imprenta Amanecer, una pequea empresa
especializada en la impresin de catlogos. Para adaptarse a la expansin de su negocio, la empresa decidi comprar
dos nuevas imprentas.
Ana determina las especificaciones tcnicas que deben tener las nuevas imprentas y cuenta con un presupuesto
ptimo para la adquisicin. Luego se comunica con otros colegas de la industria, averigua cules son los posibles
proveedores y organiza reuniones con representantes de ventas de los tres proveedores ms prometedores. Su
objetivo durante estas reuniones es decidir cul es la mejor oferta que la empresa puede obtener.
Despus de reunirse con dos de los potenciales proveedores, Ana programa la tercera reunin con Juan, un joven
representante de ventas de Helio S.A. Helio es la empresa fabricante de imprentas lder del mercado y con la que
Ana espera realizar la compra, en caso de que pueda negociar un buen precio.
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1. Cul sera la mejor forma en que Ana debera prepararse para su reunin con Juan?
Explore todas las opciones.
A. Pedir a Helio varias referencias de clientes y llamarlos por telfono antes de la reunin para averiguar cmo
fueron sus acuerdos.
B. Calcular el precio que considera que Juan presupuestar sobre la base de la reputacin, calidad del
producto, literatura de marketing de Helio, as como sobre lo que sabe acerca de la competencia y preparar
su mejor contraoferta.
C. Para comenzar la reunin de forma directa, preparar una explicacin de antemano para Juan sobre el
presupuesto de Amanecer y los motivos de la reunin.
Justifique sus respuestas (Razones):
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Ana ha determinado su propia posicin de negociacin y ha aprendido cuanto pudo sobre Helio. Una semana ms
tarde, Juan llega a su empresa para la reunin. Ana lo invita a pasar a la sala de reuniones y ambos mantienen una
charla informal durante unos momentos. Ana tiene la impresin de que Juan es un tanto agresivo, pero no mucho
ms que otros jvenes vendedores que ha conocido.
La charla social deviene en conversacin sobre las posibles condiciones para un acuerdo. Cuando Juan propone un
precio por dos imprentas significativamente superior al presupuesto de Ana, ella amablemente realiza una
contraoferta por una cifra algo inferior a su presupuesto. Para su sorpresa, Juan se siente ofendido. "Por
Dios, Ana!", exclama. "No puedo creer que nos rebajes de esta forma!" Ana lo observa y se pregunta cmo
reaccionar frente a la abrupta ruptura en la comunicacin entre ambos.

2. Cmo debera reaccionar Ana frente a la ruptura en la comunicacin?

Explore todas las opciones.
A. No debera dejarse influir por la actitud agresiva de Juan y debera continuar con el proceso de
negociacin.
B. Debera explicar por qu cree que su contraoferta es justa y mencionar amablemente que se siente
incmoda con su actitud.
C. Debera sugerir que ambos podran tomar un intervalo de unos momentos a solas y luego retomar la
conversacin.
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Despus del intervalo, Ana formula algunas preguntas que le revelan que Juan ha estado bajo una gran presin para
aumentar los ingresos en un rea que es nueva para l. Es por ello que Juan no se siente a gusto teniendo que
aceptar la contraoferta de Ana, sustancialmente menor que la que l haba propuesto en un principio.
Ana espera lograr un acuerdo viable con Juan porque considera que Helio ofrece las imprentas de mayor calidad.
As que ofrece un precio un tanto superior. Sin embargo, nuevamente, Juan no cede. Ana comienza a preguntarse
si podrn lograr un acuerdo aceptable.

3. Qu debera hacer Ana a continuacin?

Explore todas las opciones.
A. Considerar la utilizacin de una suma de dinero que forma parte del presupuesto destinado a otros equipos
para poder pagar un precio ms alto por las imprentas que el previsto en el presupuesto original.
B. Ofrecer a Juan brindarle los nombres de otras empresas de la industria que tal vez compren imprentas a
cambio de obtener un precio ms bajo por las imprentas de Helio.
C. Explicar que, en realidad, no puede aumentar su oferta pero que querra analizar otras alternativas posibles
para alcanzar un acuerdo.

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Concluya la actividad en equipo:

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4. CONCLUSIONES
Qu me llevo del curso?
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Por tu valiosa participacin:

Recuerda que cualquier gramo que agregues a tu capacidad de NEGOCIACIN se traducir en enormes beneficios,
sobre todo econmicos, ahora, a practicar con conocimiento de causaEnhorabuena por tus resultados!

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 SOLO PARA QUE SEPAS SI FUE UNA BUENA INVERSIN DE VIDA
INSTRUCCIONES: Genera 5 ideas claves que te permitan a manera de conclusin

UNA
NEGOCIACIN
EFECTIVA

5. BIBLIOGRAFA.
Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.
Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992.
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 2d ed. New
York: Penguin, 1991.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Gavin Kennedy. Field Guide to Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts for Today's Manager.
Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain.
New York: The Free Press, 1988.
NOTAS:
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