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PRESUPUESTO:

7.1. LA ELABORACIN DE PRESUPUESTO SE USA FUNDAMENTALMENTE PARA


MANTENER REGISTROS, PARA DIRIGIR LA ATENCIN, O PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS?

La mayora de las organizaciones empresariales usan los presupuestos para enfocar la


atencin en las operaciones de la compaa y las finanzas, para evitar problemas o usar las
ventajas con inteligencia. Usada con mayor frecuencia en la administracin de costos.

7.2. EN QU SE DIFERENCIA LA PLANEACIN ESTRATGICA, LA PLANEACIN A LARGO


PLAZO Y LA ELABORACIN DE PRESUPUESTO.

PLANEACIN ESTRATGICA establece las metas y objetivos generales de la organizacin. No


obstante, algunos analistas de negocios no clasificaran el plan estratgico como un
presupuesto real, ya que no se ocupa de un periodo especfico y no produce estados
financieros pronosticados.
PLANEACIN DE LARGO PLAZO produce los estados financieros pronosticados para
periodos de cinco a 10 aos. Los estados financieros son estimaciones de lo que la
administracin querra ver en los estados financieros futuros de la compaa.

ELABORACIN DE PRESUPUESTO elaboracin de presupuestos obliga al gerente a ser mejor


administrador y coloca a la planeacin en primer lugar en la mente del gerente.
7.3 LOS PRESUPUESTOS DE CAPITAL SON PLANES PARA ADMINISTRAR LAS DEUDAS A
LARGO PLAZO Y LAS ACCIONES COMUNES. EST USTED DE ACUERDO? EXPLIQUE SU
RESPUESTA.

ANALISIS PROPIO
PARRAFO DONDE SE ENCUENTRA LA INFORMACION

Presupuestos de capital, que detallan los gastos planeados en instalaciones, equipo,


productos nuevos y otras inversiones en el largo plazo. Los planes y los presupuestos a
largo plazo le dan direccin y metas para el futuro a la compaa, en tanto que los planes y
los presupuestos de corto plazo sirven de gua para las operaciones diarias. Los
administradores que ponen atencin slo a los presupuestos de corto plazo pronto
perdern de vista las metas del largo plazo. De forma similar, los administradores que slo
ponen atencin al presupuesto de largo plazo podran terminar administrando mal las
operaciones diarias. Debe haber un punto medio que les permita poner atencin a sus
presupuestos de corto plazo mientras mantienen un ojo en los de largo plazo. Aqu entra el
presupuesto maestro.

7.4 ME OPONGO A LOS PRESUPUESTOS CONTINUOS PORQUE PROPORCIONAN UN


OBJETIVO MOVIBLE. LOS ADMINISTRADORES NUNCA SABEN HACIA DNDE DIRIGIRSE
DISCUTA SOBRE ESTO.

ANALISIS
Los PROPIO continuos o rotativos son una forma muy comn de presupuestos
presupuestos
PARRAFO DONDE
maestros que SE ENCUENTRA
simplemente LAun mes en el futuro al mismo tiempo que eliminan el
agregan
INFORMACION
mes que acaba de terminar. De esta forma, la elaboracin del presupuesto se vuelve un
proceso continuo y no uno peridico. Los presupuestos continuos fuerzan a los
administradores a pensar siempre en los prximos 12 meses, no slo en los meses
restantes de un ciclo presupuestal fijo. Conforme agregan un decimosegundo mes a un
presupuesto continuo, los administradores tambin tienen la posibilidad de actualizar los
otros 11 meses. Entonces pueden comparar los resultados mensuales reales con el plan
original y con el plan revisado ms recientemente.

7.5 LOS ESTADOS PRO FORMA SON AQUELLOS QUE SE PREPARAN EN CONJUNTO CON
LOS PRESUPUESTOS CONTINUOS EST USTED DE ACUERDO EXPLIQUE SU RESPUESTA?
7.6 POR QU EL DESEMPEO PRESUPUESTADO ES MEJOR QUE EL DESEMPEO
HISTRICO COMO UNA BASE PARA EVALUAR LOS RESULTADOS REALES?

La evaluacin del desempeo que usa presupuestos crea problemas especiales si no se


hace con cuidado. Los gerentes de algunas compaas, una vez que establecen el
presupuesto, intentan manipular las medidas del desempeo para cumplir los objetivos
presupuestados. Esto puede ocasionar conductas no ticas como maquillar los libros
(reportar cifras contables falsas) o presionar indebidamente a los empleados para alcanzar
cifras presupuestadas usando cualquier medio posible.
7-7LOS PRESUPUESTOS ESTN BIEN EN AMBIENTES CON RELATIVA CERTIDUMBRE. PERO
TODO CAMBIA TAN RPIDO EN LA INDUSTRIA DE LOS ELECTRNICOS, QUE LA
ELABORACIN DE PRESUPUESTOS ES UN DESPERDICIO DE TIEMPO. COMENTE SOBRE
ESTA AFIRMACIN.
ANALISIS PROPIO
PARRAFO DONDE SE ENCUENTRA LA
INFORMACION

Algn gerente escptico ha afirmado: enfrento demasiadas incertidumbres y


complicaciones para hacer que los presupuestos sean valiosos para m. No confe en tales
afirmaciones. Todos los gerentes hacen alguna clase de planeacin y tanto sta como los
presupuestos son especialmente importantes en ambientes inciertos. Un presupuesto
permite que cambien las reacciones en forma sistemtica y no catica. Por ejemplo,
Natural Resources Group de W.R.Grace & Co. redujo considerablemente su expansin
planeada debido a una abundancia mundial de petrleo y gas. Un alto ejecutivo cit en el
reporte anual de la compaa que la administracin us el proceso de planeacin del
negocio para ajustarse a los cambios en las condiciones operativas.

7-8CULES SON LOS BENEFICIOS PRINCIPALES DE LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS?

Entre los beneficios principales de la elaboracin de presupuestos se pueden mencionar


los siguientes tres:
1. Estimulan a los administradores a pensar hacia delante al formalizar sus
responsabilidades para la planeacin.

2. Proporcionan expectativas definitivas que son el mejor marco de referencia para juzgar
el desempeo subsiguiente.
3. Ayudan a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de manera que los planes de
las subunidades de una organizacin alcancen los objetivos de la compaa ltima como un
todo.

7-9 LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS ES UNA CARGA INNECESARIA PARA MUCHOS


ADMINISTRADORES. QUITA EL TIEMPO PARA PROBLEMAS COTIDIANOS IMPORTANTES.
EST USTED DE ACUERDO? EXPLIQUE SU RESPUESTA.
ANALISIS PROPIO

7-10 DIFERENCIE ENTRE UN PRESUPUESTO OPERATIVO Y UNO FINANCIERO.


PRESUPUESTO OPERATIVO proporcionan suficiente informacin para elaborar un estado
de resultados presupuestado a partir de las operaciones. El estado de resultados estar
completo despus de sumar el gasto por intereses, que se puede calcular slo despus de
preparar el presupuesto de efectivo. El ingreso presupuestado a partir de las operaciones
suele ser un punto de referencia para juzgar el desempeo de la administracin.
PRESUPUESTO FINANCIERO La segunda parte principal del presupuesto maestro es el
presupuesto financiero, que consiste en el presupuesto de capital, el presupuesto efectivo
Presupuesto de ventas
y el balance general. El presupuesto
Este de ventas
captulo se enfoca en el(cdula a de lade
presupuesto siguiente
efectivotabla) es el punto
y el balance
inicial
general.del presupuesto de CHC porque los niveles de inventario, de compras y de gastos
operativos se generan para el nivel esperado de ventas. Un pronstico preciso de ventas es
esencial para un presupuesto eficaz. (En una seccin posterior de este captulo
7-11 POR QU EL
consideraremos PRONSTICO
el pronstico DE VENTAS
de ventas.) ES EL PUNTO
La cdula INICIAL
a incluye EN LA
las ventas deELABORACIN
marzo porque DE
PRESUPUESTOS?
afectan los cobros en efectivo de abril. Siga la columna final de la cdula a hasta la primera
fila de la tabla 7-2. En las organizaciones sin fines de lucro, los pronsticos de ingresos o de
algunos niveles de servicios tambin son los puntos focales de los presupuestos. Algunos
ejemplos son los ingresos provenientes de los pacientes y los reembolsos del gobierno que
esperan los hospitales y las donaciones que esperan las iglesias. Si una organizacin no
genera ingresos, como es el caso de los bomberos municipales, el presupuesto de ventas
simplemente especifica el nivel esperado de servicio.
7-12 DISTINGA ENTRE LOS GASTOS OPERATIVOS Y LOS DESEMBOLSOS POR GASTOS
OPERATIVOS.

El presupuesto de gastos operativos depende de diversos factores. Los cambios mes a mes
en volumen de ventas y otras actividades causantes de costos influyen directamente en
muchos gastos operativos. Algunos ejemplos de gastos producidos por el volumen de
ventas incluyen las comisiones de ventas en muchos gastos de entrega. Otros gastos, como
la renta, los seguros, la depreciacin y los salarios no tienen influencia de las ventas dentro
de rangos de relevancia apropiados, y los consideramos como fijos. Siga los gastos
operativos totales en la columna final de la cdula e, que resume dichos gastos, hasta el
estado de resultados presupuestado, tabla 7-2.

Desembolsos por gastos operativos Los desembolsos por gastos operativos se basan en el
presupuesto de gastos operativos. Estos desembolsos incluyen el 50% de los salarios y
comisiones de este mes y del pasado, de gastos diversos y de renta. Usaremos el total de
estos desembolsos para preparar el presupuesto de efectivo, tabla 7-3.

7-13 CUL ES EL OBJETIVO PRINCIPAL DE UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO?

Los presupuestos de efectivo ayudan a la administracin a evitar, por un lado, tener


efectivo ocioso e innecesario y, por el otro, deficiencias de efectivo innecesarias. Un
programa de financiamiento bien administrado evita que los saldos en efectivo se vuelvan
demasiado grandes o demasiado pequeos.
7-14DIFERENCIE ENTRE UN PRONSTICO DE VENTAS Y UN PRESUPUESTO DE VENTAS.

Un pronstico de ventas es una prediccin de las ventas en el marco de un conjunto dado


de condiciones. Un presupuesto de ventas es el resultado de decisiones para crear las
condiciones que generarn un nivel deseado de ventas

7-15 QU FACTORES INFLUYEN EN EL PRONSTICO DE VENTAS?

Los pronsticos de ventas se preparan por lo general bajo la direccin del ejecutivo de
ventas superior. Algunos factores importantes que consideran quienes elaboran
pronsticos de ventas son los siguientes:

1. Patrones anteriores de ventas: la experiencia anterior combinada con las ventas


anteriores detalladas por lnea de productos, regin geogrfica, y tipo de cliente ayudan a
predecir las ventas futuras.
2. Estimaciones hechas por la fuerza de ventas: la fuerza de ventas de una compaa suele
ser la mejor fuente de informacin sobre los deseos y planes de los clientes.

3. Condiciones econmicas generales: la prensa financiera publica regularmente


predicciones para muchos indicadores econmicos, como el producto interno bruto y los
ndices de produccin industrial (local y extranjera). El conocimiento sobre cmo se
relacionan las ventas con esos indicadores ayudar al pronstico.

4. Las acciones de los competidores: las ventas dependen de la fuerza y de las acciones de
los competidores. Para pronosticar las ventas, una compaa debe considerar las
estrategias probables y las reacciones de sus competidores, como los cambios en sus
precios y en la calidad de sus productos o servicios.

5. Cambios en los precios de la empresa: por lo general, las compaas pueden aumentar
las ventas disminuyendo los precios y viceversa. Una compaa debe considerar los efectos
de los cambios en los precios sobre la demanda de los clientes (vea el captulo 5).

6. Los cambios en la mezcla de productos: cambiar la mezcla de productos suele afectar no


slo los niveles de ventas, sino tambin la contribucin marginal general. La identificacin
de los productos ms rentables y de los mtodos concebibles para incrementar las ventas
es una parte clave de la administracin exitosa.
7. Estudios de investigacin del mercado: algunas compaas contratan expertos en el
mercado para reunir informacin sobre las condiciones del mercado y sobre las
preferencias de los clientes. Tal informacin resulta til para los administradores que
toman decisiones sobre los pronsticos de ventas y sobre la mezcla de productos.

8. Planes de publicidad y de promocin de ventas: la publicidad y otros costos


promocionales afectan los niveles de ventas. Un pronstico de ventas puede basarse en los
efectos anticipados de las actividades promocionales.

7-16LA EDUCACIN Y LA CAPACIDAD PARA VENDER SON CARACTERSTICAS CLAVE DE


LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS. EXPLIQUE.

ANALISIS PROPIO

7-17 CULES SON LAS DIFERENCIAS PRINCIPALES ENTRE LOS PRESUPUESTOS


FUNCIONALES Y LOS BASADOS EN ACTIVIDADES?

El proceso de elaboracin de presupuestos que hemos descrito hasta este punto del
captulo se puede llamar elaboracin funcional de presupuestos porque se enfoca en
preparar presupuestos para diversas funciones como produccin, ventas y apoyo
administrativo. Las organizaciones que han implementado sistemas de contabilidad de
costos basados en actividades suelen usar estos sistemas como vehculo para preparar
presupuestos basados en actividades, es decir, presupuestos que se enfocan en el costo
presupuestado de las actividades requeridas para producir y vender productos y servicios.

7-18 QU SON LOS MODELOS DE PLANEACIN FINANCIERA?

Modelos de planeacin financiera, modelos matemticos del presupuesto maestro que


pueden reaccionar a cualquier conjunto de supuestos sobre las ventas, los costos o la
mezcla de productos, y otros rubros.

7-19LOS MODELOS DE PLANEACIN FINANCIERA GUAN A LOS ADMINISTRADORES


DURANTE EL PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO, DE MANERA QUE NO
NECESITEN ENTENDERLO. EST USTED DE ACUERDO? EXPLIQUE SU RESPUESTA.
ANALISIS
PARRAFO PROPIO
DONDE SE ENCUENTRA LA
INFORMACION.

El uso de un marco basado en actividades para la elaboracin de presupuestos significa


que todos los administradores deben enfocarse en las actividades administrativas; deben
preparar sus presupuestos usando el mismo marco que el sistema CBA.

7-20 ESTUDIE EL APNDICE 7. NO PUEDO TOMARME LA MOLESTIA DE PREPARAR MI


PRESUPUESTO MENSUAL EN UNA HOJA DE CLCULO. TOMA DEMASIADO TIEMPO PARA
QUE VALGA EL ESFUERZO. COMENTE SOBRE ESTO.

ANALISIS PROPIO.
7-21 ESTUDIE EL APNDICE 7. CMO AYUDAN LAS HOJAS DE CLCULO EN LA
El uso de la hoja
APLICACIN DELde clculo DE
ANLISIS en computadoras
SENSIBILIDAD?personales ha colocado a los modelos de
planeacin financiera al alcance hasta de las organizaciones ms pequeas. Sin embargo, el
acceso
ANALISISinmediato
PROPIO a modelos poderosos no garantiza la obtencin de resultados confiables
y convincentes. Los modelos de planeacin financiera slo son tan buenos como los
supuestos
PARRAFO DE y los datos SE
DONDE usados para crearlos
ENCUENTRA y manipularlos [lo que los especialistas en
LA INFORMACION
computadoras llaman GIGO, siglas en ingls para garbage in, gargabe out (basura adentro,
basura fuera)]. Casi todos los directores financieros tienen una historia de terror que contar
relacionada con las malas recomendaciones de un modelo de planeacin financiera
defectuoso.
7-28 COMPRAS Y COSTO DE VENTAS

Bridgeford Co., un mayorista de partes de automviles, presupuest las siguientes ventas para los meses
sealados:

Junio de 2005 Julio de 2005 Agosto de 2005


Ventas a crdito 1,800,000 1,920,000 2,040,000
Ventas en efectivo 240,000 250,000 260,000
Ventas totales 2,040,000 2,170,000 2,300,000

Toda la mercanca tiene un sobreprecio para venderse a su costo de facturacin ms un 25%. Los
inventarios de mercanca al inicio de cada mes son el 30% del costo proyectado de ventas para ese
mes.

Presupuesto de costos
de productos vendidos JUNIO JULIO AGOSTO

Ventas 2,040,000 2,170,000 2,300,000


(-)Costo de Vntas (25%) 1,632,000 1,736,000 1,840,000
Utilidad bruta 408,000 434,000 460,000

JUNIO JULIO AGOSTO


Inv. Inicial 489,600 520,800 552,000
Compras 1,663,200 1,767,200 1,288,000
Disponible 2,152,800 2,288,000 1,840,000
(-) Costo de ventas 1,632,000 1,736,000 1,840,000
Inv. Final 520,800 552,000 -

1. Calcule el costo presupuestado de los bienes vendidos para el mes de junio de 2005.

El costo presupuestado para el mes de junio 2005 es 1,632,000

2. Calcule las compras de mercancas presupuestadas para julio de 2005.

Las compras proyectadas para julio del 2005 es 1,767,200


Datos
Sobreprecio 1.25
inicio de mes
30%
7-29 Compras y presupuestos de ventas
Todas las ventas de Dunns Building Supplies (DBS) se hacen a crdito. Las ventas se facturan dos veces
al mes, el da 10 del mes para la ltima mitad de las ventas del mes anterior y el da 20 para las ventas de
la primera mitad del mes en curso. Los trminos de todas las ventas son 2/10, neto 30. Con base en la experie
anterior, el cobro de las cuentas por cobrar es el siguiente:

Dentro del periodo de descuento 80%


El da 30 18% 18%
Incobrables 2% 2%

El valor de venta de los embarques para mayo de 2005 fue de $750,000. Las ventas pronosticadas para los
siguientes cuatro meses son:
Junio $ 800,000.00
Julio $ 900,000.00
Agosto $ 900,000.00
Septiembre $ 600,000.00

El margen de utilidad promedio de DBS sobre sus productos es el 20% del precio de ventas.
DBS compra mercanca para revenderla y satisfacer la demanda de ventas del mes en curso y as mantener
el inventario deseado al final del mes, que es el 25% del costo de los bienes vendidos del mes siguiente.
Todas las compras son a crdito con plazos a 30 das. DBS paga la mitad de las compras de un
mes en el mes de compra y la otra mitad en el mes posterior a sta.
Todas las ventas y compras ocurren de manera uniforme durante todo el mes.
1. Cunto efectivo planea cobrar DBS de sus cuentas por cobrar durante julio de 2005?
Se planea por cobrar una cuenta de 144000,00 y representa el 18% de junio
2. Cunto puede DBS planear cobrar en septiembre de las ventas hechas en agosto de 2005?
Se planea cobrar en septiembre por ventas de agosto 162000,00 y representa el 18% de agosto
3. Calcule el valor presupuestado en importe del inventario de DBS al 31 de agosto de 2005.
CORRESPONDE AL 25% DEL COSTO DE VENTA DEL MES SIGUIENTE
4. Cunta mercanca debera DBS planear comprar durante junio de 2005?
SE DEBERA PLANEAR COMPRAS EN JUNIO 660000 DE MERCANCIAS
5. Cunto debera DBS presupuestar en agosto de 2005 para el pago de mercancas compradas?
SE DEBERA PRESUPUESTAR EN AGOSTO PARA EL PAGO DE MERCANCIAS COMPRADAS EL VALOR DE 690000,0

DUMMS Poltica:
INGRESOS POR VENTAS 80%
18%
2%
2%

MESES MAYO JUNIO JULIO


$ 750,000.00 $ 800,000.00 $ 900,000.00
DESGLOSE
VENTAS DE MAY COBRADO $ 600,000.00 $ 135,000.00 $ 15,000.00
VENTAS DE JUN COBBRADO $ 640,000.00 $ 144,000.00
VENTAS DE JULIO COB $ 720,000.00
VENTAS DE AGOST COB
VENTAS DE SEP COB
TOTAL $ 600,000.00 $ 775,000.00 $ 864,000.00

DESCUENTO MAYO JUNIO JULIO


JUNIO $ 12,800.00
JULIO $ 14,400.00
AGOSTO
SEPTIEMBRE

INGRESO NETO DE EFECTIVO $ 762,200.00 $ 849,600.00

80% 20%
MESES VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA
MAYO $ 750,000.00 $ 600,000.00 $ 150,000.00
JUNIO $ 800,000.00 $ 640,000.00 $ 160,000.00
JULIO $ 900,000.00 $ 720,000.00 $ 180,000.00
AGOSTO $ 900,000.00 $ 720,000.00 $ 180,000.00
SEPTIEMBRE $ 600,000.00 $ 480,000.00 $ 120,000.00

MESES MAYO JUNIO JULIO


INV INICIAL $ 160,000.00 $ 180,000.00
COMPRAS $ 660,000.00 $ 720,000.00
DISPONIBLE $ 760,000.00 $ 820,000.00 $ 900,000.00
COSTO VENTA $ 600,000.00 $ 640,000.00 $ 720,000.00
INV FINAL $ 160,000.00 $ 180,000.00 $ 180,000.00

PAGO A PROVEEDORES
MESES COMPRAS IVA TOTAL
JUNIO $ 660,000.00 0% $ 660,000.00
JULIO $ 720,000.00 0% $ 720,000.00
AGOSTO $ 660,000.00 0% $ 660,000.00
SEPTIEMBRE $ 360,000.00 0% $ 360,000.00
TOTAL $ 2,400,000.00 0% $ 2,400,000.00
POLITICA
50% EN EL MISMO MES
50% PARA EL MES SIGUIENTE
MESES TOTAL A COBRAR JUNIO JULIO
JUNIO $ 660,000.00 $ 330,000.00 $ 330,000.00
JULIO $ 720,000.00 $ 360,000.00
AGOSTO $ 660,000.00
SEPTIEMBRE $ 360,000.00
TOTAL $ 2,400,000.00 $ 330,000.00 $ 690,000.00
ventas se facturan dos veces
or y el da 20 para las ventas de
/10, neto 30. Con base en la experiencia

Las ventas pronosticadas para los

precio de ventas.
s del mes en curso y as mantener
es vendidos del mes siguiente.
e las compras de un

julio de 2005?

en agosto de 2005?
enta el 18% de agosto
de agosto de 2005.

mercancas compradas?
COMPRADAS EL VALOR DE 690000,00

a:
DENTRO DEL PERIODO DE DESCUENTO
EL DIA 30 CXC
INCOBRABLES CXC
A LOS 10 DIAS SE REALIZA UN DESCUENTO

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE


900000 600000

$ 16,000.00
$ 162,000.00 $ 18,000.00
$ 720,000.00 $ 162,000.00 $ 18,000.00
$ 480,000.00 $ 108,000.00 $ 12,000.00
$ 882,000.00 $ 642,000.00

AGOSTO SEPTIEMBRE

$ 14,400.00
$ 9,600.00

$ 867,600.00 $ 632,400.00

25%
INV FINAL
$ 160,000.00
$ 180,000.00
$ 180,000.00
$ 120,000.00

AGOSTO SEPTIEMBRE
$ 180,000.00 $ 120,000.00
$ 660,000.00 $ 360,000.00
$ 840,000.00 $ 480,000.00
$ 720,000.00 $ 480,000.00
$ 120,000.00

MISMO MES
EL MES SIGUIENTE
AGOSTO SEPTIEMBRE

$ 360,000.00
$ 330,000.00 $ 330,000.00
$ 180,000.00
$ 690,000.00 $ 510,000.00
PRESUPUESTO DE COBRANZAS 70% Contado
Para el ao 2016 30% Crdito 30 das
(Expresado en dlares americanos) 0% Crdito 60 das

MESES TOTAL A COBRAR JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE Total Cobrado


Junio $ 400,000 $ 280,000 $ 120,000 $ - $ 400,000
Julio $ 440,000 $ 308,000 $ 132,000 $ - $ 440,000
Agosto $ 500,000 $ 350,000 $ 150,000 $ 500,000
Septiembre $ 530,000 $ -
Total $ 1,870,000 $ 280,000 $ 428,000 $ 482,000 $ 150,000 $ 1,340,000

Analisis:

Se Pronostica que para el mes de Septiembre las cuentas por cobrar- clientes llegue a los $ 150000,00 este valor es del
30% de la cuenta clientes del mes de Agosto segn las politica de cobro del GAP. Que trata de de que en el mes que se
realiza la venta se pague el 70% al contado y el 30% restante se aplaze al mes siguiente.
GAP
PRESUPUESTO DE VENTAS GLOBALES
Para el ao 2016 Presup
(Expresado en dlares americanos) $ 600,000

MESES VENTAS IVA Total $ 500,000


Total a Cobrar
$ 400,000
$ - Junio $ 400,000 $ 400,000
$ - Julio $ 440,000 $ 440,000 $ 300,000
$ - Agosto $ 500,000 $ 500,000
$ 530,000 Septiembre $ 530,000 $ 530,000 $ 200,000
$ 530,000
$ 100,000

Total $ 1,870,000 $ - ### $-


Junio

50000,00 este valor es del


e de que en el mes que se
Presupuesto de ventas globales
$ 600,000

$ 500,000

$ 400,000
Total
$ 300,000

$ 200,000

$ 100,000

$-
Junio Julio Agosto Septiembre
7-31 Presupuesto de ventas
Un mayorista de ropa de Tokio estaba preparando su presupuesto de ventas para el siguiente trimestre de
2005. Las ventas pronosticadas son (en miles de yenes):
Enero 180,000
Febrero 210,000
Marzo 240,000
Las ventas se realizan 20% en efectivo y 80% a crdito. El 50% de las cuentas a crdito se cobran en
el mes de la venta, el 40% en el mes siguiente a sta, y el 10% en el mes posterior. No se consideran cuentas
incobrables. Las cuentas por cobrar al principio de 2005 son 96 millones (10% de las ventas a crdito de
180 millones de noviembre, y 50% de las ventas a crdito de 156 millones de diciembre).
324 Parte 2: Contabilidad para planeacin y control
Prepare una programacin que muestre las ventas y los cobros en efectivo para enero, febrero y marzo
de 2005.

Noviembre 180000
Diciembre 21000
Meses Ventas IVA TOTAL VENTA
Enero 180000 180000
Ferebro 210000 210000
Marzo 240000 240000
Total 630000 630000

Meses Venta Enero Febrero Marzo


Noviembre $ 18,000.00 $ 18,000.00
Diciembre $ 78,000.00 $ 70,200.00 $ 7,800.00
Enero $ 180,000.00 $ 36,000.00 $ 72,000.00 $ 57,600.00 $ 14,400.00
Ferebro $ 210,000.00 $ 42,000.00 $ 84,000.00 $ 67,200.00
Marzo $ 240,000.00 $ 48,000.00
$ 196,200.00 $ 191,400.00 $ 225,600.00

Cobros en efectivo para el mes de Enero $ 196,200.00


Cobros en efectivo para el mes de Febrero $ 191,400.00
Cobros en efectivo para el mes de Marzo $ 225,600.00
e trimestre de

nsideran cuentas
s a crdito de

20% efectivo 50% cobran en el mes de la venta


80% credito 40% en el siguiente mes de la venta
10% mes posterior

Marzo Total Cobrado


$ 18,000.00
$ 78,000.00
14,400.00 $ 180,000.00
67,200.00 $ 193,200.00 16800 210000
$ 96,000.00 $ 144,000.00 76800 19200 240000
225,600.00 $ 613,200.00
7-32 PRESUPUESTO DE COBRO EN EFECTIVO
Pioneer Square Carpet Specialties se ha percatado de que los cobros en efectivo a los clientes
suelen ocurrir
con el siguiente patrn:

Cobrado dentro del periodo de descuento en efectivo en el mes de vent 50%


Cobrado dentro del periodo de descuento en efectivo en el primer mes
despus del mes de venta 10%
Cobrado despus del periodo de descuento en efectivo en el primer mes
despus del mes de venta 25%
Cobrado despus del periodo de descuento en efectivo en el segundo
mes despus del mes de venta 12%
Sin cobrar 3%

Ventas totales en cualquier mes (antes de los descuentos en efectivo) 100%


Descuento en efectivo permitido como porcentaje del precio de facturacin 1%
Calcule el total presupuestado a cobrar en efectivo en marzo si las ventas se pronostican en $300,000
para enero, $400,000 para febrero, y $450,000 para marzo.

PIONEER
PRESUESTO DE VENTAS GLOBAL presupuesto de venta globales
Para el ao 2016 $500,000.00
$450,000.00
(Expresado en dlares americanos) $400,000.00
$350,000.00
$300,000.00
MESES VENTAS IVA TOTAL $250,000.00
$200,000.00
ENE. $300,000.00 $ 300,000.00 $150,000.00
$100,000.00
FEB. $400,000.00 $ 400,000.00 $50,000.00
$-
MAR. $450,000.00 $ 450,000.00 ENE. FEB. MAR.

PIONEER SQUARE CARPET SPECIALTIES POLTICA


PRESUPUESTO DE COBROS EN EFECTIVO 50% Dentro del periodo de descuento
Dentro del periodo de descuento
Para el ao 2016 10% siguiente mes
despus del periodo de descuento en
(Expresado en dlares americanos) 25% efectivo
despus del periodo de descuento en
12% efectivo
3% incobrables

MESES TOTAL A COBRAENE. FEB. MAR. ABR MAY

ENE. $ 300,000.00 $ 148,500.00 $ 29,700.00 $ 75,000.00 $ 36,000.00


FEB. $ 400,000.00 $ 198,000.00 $ 39,600.00 $ 100,000.00 $ 48,000.00
MAR. $ 450,000.00 $ 222,750.00 $ 44,550.00 $ 112,500.00 $ 54,000.00
TOTAL $ 1,150,000.00 $ 148,500.00 $ 302,700.00 $ 398,350.00 $ 205,050.00 $ 54,000.00
A COBRAR ENERO $ 148,500.00
A COBRAR FEBRERO $ 302,700.00
A COBRAR MARZO $ 398,350.00
MAY TOTAL COBRADOINCOBRABLES DESCUENTO

$ 289,200.00 $ 9,000.00 $ 1,800.00


$ 337,600.00 $ 12,000.00 $ 2,400.00
$ 54,000.00 $ 222,750.00 $ 13,500.00 $ 2,250.00
$ 54,000.00 $ 849,550.00 $ 34,500.00 $ 6,450.00
7-33 PRESUPUESTO DE COMPRAS
Quantrill Furniture Mart planea niveles de inventario (al costo) al final de cada mes como sigue: mayo,
$250,000; junio, $220,000; julio, $270,000; agosto, $240,000.
Se espera que las ventas en junio sean de $440,000; en julio, $350,000; en agosto, $400,000. El costo
de ventas representa el 60% de las ventas.
Las compras en abril fueron de $250,000 y en mayo de $180,000. Las compras de un mes dado se pagan
como sigue: el 10% durante ese mes; el 80% el mes siguiente; y el 10% final, el mes posterior.
Prepare las cdulas de presupuestos para junio, julio y agosto para las compras y desembolsos por
compras.
Quantrill Furniture Mart
PRESUPUESTO DE COMPRAS
Para el ao 2016
(Expresado en dlares americanos)
DATOS
INVETARIO FINAL Ventas Costo de venta
ABRIL 70000
MAYO 250000
JUNIO 220000 440000 264000
JULIO 270000 350000 210000
AGOSTO 240000 400000 240000

ABRIL MAYO JUNIO


Inventario Inicial $ 70,000 $ 250,000
Compras $ 250,000 $ 180,000 $ 234,000
Disponible $ 250,000 $ 484,000
Costo de Ventas $ 264,000
Inventario Final $ 70,000 250000 220000

Quantrill Furniture Mart


DESEMBOLSOS POR COMPRAS
Para el ao 2016
(Expresado en dlares americanos)

MESES TOTAL A PAGAR ABRIL MAYO


Abril $ 250,000 $ 25,000 $ 200,000
Mayo $ 180,000 $ 18,000
Junio $ 234,000
Julio $ 260,000
Agosto $ 210,000
Total $ 1,134,000 $ 25,000 $ 218,000
sigue: mayo,

00. El costo

dado se pagan

Compras
250000
180000
?
?

Costo de ventas 60%

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE


$ 220,000 $ 270,000 $ 240,000
$ 260,000 $ 210,000
$ 480,000 $ 480,000
$ 210,000 $ 240,000
270000 240000

10% En el mes
80% En el mes siguiente
10% En el mes posterior

JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE TOTAL PAGADO TOTAL A PAGAR


$ 25,000 $ 250,000 $ -
$ 144,000 $ 18,000 $ 180,000 $ -
$ 23,400 $ 187,200 $ 23,400 $ 234,000 $ -
$ 26,000 $ 208,000 $ 26,000 $ 260,000 $ -
$ 21,000 $ 168,000 $ 21,000 $ 210,000 $ -
$ 192,400 $ 231,200 $ 252,400 $ 194,000 $ 21,000 $ 1,134,000 $ -
7-34 Presupuesto de compras
El inventario de Barcelona, S.A. fue de 200,000 el 31 de mayo. El administrador estaba disgustado porque
el inventario era demasiado alto, por lo que adopt las siguientes polticas en relacin con las compras
de mercanca e inventario. Al final de cualquier mes, el inventario debe ser de 15,000 ms el 90% del
costo de ventas durante el siguiente mes. El costo de la mercanca vendida es, en promedio, el 60% de las
ventas. Los trminos de compra son por lo general a 30 das en total. Las compras de un mes determinado
se pagan como sigue: el 20% durante ese mes y el 80% durante el mes siguiente.
Las compras en mayo fueron de 150,000. Se espera que en junio las ventas sean de 300,000; en
julio, de 280,000; en agosto, de 340,000 y en septiembre, de 400,000.
1. Calcule la cantidad con la que el inventario al 31 de mayo excedi las polticas del administrador.
2. Prepare las cdulas de presupuestos para junio, julio y agosto para las compras y desembolsos por
compras

VENTAS COSTO DE VENTA 60% 90%

MAYO 150000 90000 81000


JUNIO 300000 180000 162000
JULIO 280000 168000 151200
AGOSTO 340000 204000 183600
SEPTIEMBRE 400000 240000 216000

PRESUPUESTO DE COMPRAS POR PRODUCTO


MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
UNIDADES A VENDER $ 300,000 $ 280,000 $ 340,000 $ 400,000
INV FINAL REQUERIDO $ 177,000 $ 166,200 $ 198,600 $ 231,000
INV INICIAL $ 177,000 $ 166,200 $ 198,600 $ 231,000
CANTIDADES A COMPRAR $ 289,200 $ 312,400 $ 372,400 $ 169,000

Quantrill Furniture Mart


DESEMBOLSOS POR COMPRAS
Para el ao 2016 20% CONTADO
(Expresado en dlares americanos) 80% CRDITO

MESES TOTAL A PAGAR MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE


MAYO $ 150,000 $ 30,000 $ 120,000
JUNIO $ 289,200 $ 57,840 $ 231,360
JULIO $ 312,400 $ 62,480 $ 249,920
AGOSTO $ 372,400 $ 74,480 $ 297,920
SEPTIEMBRE $ 169,000 $ 33,800
Total $ 1,293,000 $ 30,000 $ 177,840 $ 293,840 $ 324,400 $ 324,400
OCTUBRE TOTAL PAGADO
TOTAL A PAGAR
$ 150,000
$ 289,200
$ 312,400
$ 372,400
$ 135,200 $ 33,800 $ 135,200
$ 331,720 $ 135,200 $ 135,200
$ 135,200
7-37 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Prepare un estado de entradas estimadas de efectivo y desembolsos para octubre de 2004, para
Bouquet Company, que vende un solo producto, jabn herbal por caja. A continuacin se muestra parte
de la balanza de comprobacin al 1 de octubre de 2004.

Efectivo 4,800
Cuentas por cobrar 15,600
Estimacin de deudas incobrables 1,900
Inventario de mercancias 9,000
Cuentas por pagar, mercancias 6,600

La compaa paga sus compras en un plazo de 10 das. Suponga que un tercio de las compras de cualquier mes
vencen y se pagan en el mes siguiente.
El costo de mercanca comprada es de $12 por caja. Al final de cada mes se desea tener un inventario en unidades
igual al 50% de las ventas del siguiente mes en unidades.
Los trminos de venta incluyen un descuento del 1% si el pago se hace al final del mes natural. La experiencia
anterior indica que el 60% de las facturas se cobrarn durante el mes de venta, el 30% en el siguiente mes natural
y el 6% en el mes posterior. El 4% ser incobrable. El ao fiscal de la compaa comienza el 1 de agosto.

Precio unitario de venta 20


Ventas reales en agosto 12,000
ventas reales en septiembre 36,000
Ventas estimadas en octubre 30,000
Ventas estimadas en noviembre 22,000
Total de ventas esperadas en el ao fiscal 360,000

Sin contar las deudas incobrables, se estima que las ventas totales presupuestadas y los gastos
administrativos generales para el ao fiscal sern de $61,500, de los cuales, $24,000 son costos fijos
(que incluyen un cargo por depreciacin anual de $13,200). Bouquet Company incurre en estos costos
fijos de manera uniforme a lo largo del ao. El saldo de los gastos de ventas y administrativos generales
vara conformelas ventas lo hacen. Los gastos se pagan segn se incurre en ellos.
VENTAS PROYECTADAS TRES PRIMEROS MESES
jabon Agosto Septiembre Octubre Noviembre Politicas de Descuento
Cantidad 600 1,800 1,500 1,100 100%
Precio de venta 20 20 20 20
Ingresos por ventas 12,000 36,000 30,000 22,000 politicas de cobro
60%
30%
COMPRAS PROYECTADAS TRES PRIMEROS MESES 6%
jabon Agosto Septiembre Octubre Noviembre 4%
Cantidad 600 1,800 1,500 1,100
Precio de venta 12 12 12 12 politicas de pagos
Ingresos por compras 7,200 21,600 18,000 13,200 incurre en el mes
mes siguiente

JABN AGOSTO SEPTIEMB OCTUBRE NOVIEMBRE GASTOS FIJOS Y VAR


Compras realizadas 7,200 21,600 18,000 13,200
(+) Inv. Final requerido 10,800 9,000 6,600 - GASTOS FIJOS
Total 18,000 30,600 24,600 13,200
(-) Inv. Inicial requerido - 10,800 9,000 6,600 GASTOS ADMINISTA
COMPRAS 18,000 19,800 15,600 6,600

Agosto Septiembre Octubre Noviembre


Ventas 12,000 36,000 30,000 22,000
(-) 4% Incobrables 480 1,440 1,200 880
11,520 34,560 28,800 21,120

Desglose Agosto Septiembre Octubre Noviembre


Ventas de Agosto cobradas en: 7,128 3,600 720
Ventas de Septiembre cobradas en: 21,384 10,800 2,160
Ventas de Octubre cobradas en: 17,820 9,000
Ventas de Noviembre cobradas en: 13,068
7,128 24,984 29,340 24,228

EGRESOS AGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBRE
COMPRAS 12,000 19,200 17,000 9,600
GASTOS FIJOS 900 900 900 900
GASTOS VARIABLES 1,250 3,750 3,125 2,292
TOTAL EGRESOS 14,150 23,850 21,025 12,792

Flujo de efectivo mensu AGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBRE


Ingresos 7,128 24,984 29,340 24,228
Egresos 14,150 23,850 21,025 12,792
Flujo de efectivo neto (7,022) 1,134 8,315 11,436
Presupuesto de
efectivo con programa
de solicitudes de
fondos en prestamos
de reembolsos OCTUBRE
Flujo neto de efectivo 8,315
(+)Saldo inicial de efecti 4,800
Saldo de efectivo acum 13,115
Saldo deseado
Prestamos (o desembolsos)
Saldo acumulado del prestamo
Valor negociables
Intereses
Valor negociables acumulado
Saldo final de efectivo 13,115
as de Descuento
1% 99%

oliticas de cobro
Se cobra al mes de la venta
Se cobra al mes siguiente
Se cobra al mes posterior
Incobrables

oliticas de pagos
ncurre en el mes 2/3
mes siguiente 1/3

ASTOS FIJOS Y VARIABLES 61500


DEP ANUAL DEP MENSUAL
ASTOS FIJOS 24000 13200 10800 900
AGOSTO SEPTIEMB OCTUBRE NOVIEMBRE
ASTOS ADMINISTARIVOS 37500 1,250 3,750 3,125 2,292