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COMO GERENCIAR A CRISE

Alexandre Caldini
Jornalista

So duas e meia da manh. Voc acordado pelo chefe de segurana de sua

empresa. Uma caldeira explodiu. Cinco mortos e dois feridos. A imprensa j est na porta
da fbrica. Voc est preparado para enfrentar a opinio pblica e os reprteres? Um
problema, por mais grave que seja, enquanto interno organizao apenas um
problema. Quando atravessa os portes e escandaliza, quando chega imprensa e ao
pblico, torna-se uma crise.

Uma crise no necessita de um fato. Pode se iniciar com um boato. No primeiro

estgio da crise, acontece a simplificao do boato. Uma grande histria resumida.

No segundo estgio, ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos so aumentados e a

histria ganha em dramaticidade. No terceiro estgio, a opinio pblica interpreta o boato
de acordo com sua viso de mundo, com seus valores. Nesse momento, se no se
gerenciou a crise os efeitos podem ser devastadores.

Lembra-se do caso da suposta cocana nas balas Van Melle? E de Waldemar, voc se
lembra? O primo do cunhado do vizinho de meu amigo, que caiu e se dissolveu num
tanque da Coca-Cola? E das minhocas usadas para adicionar valor protico aos Big
Macs? E da empresa do diabo? Sim, todo mundo sabe que ele dirige e imprime sua marca
pessoal nos produtos da Procter & Gamble. Esses so apenas alguns dos milhares de
exemplos possveis de como um rumor alcana a proporo de uma crise.

Normalmente, no estamos preparados para gerenciar a crise, pois nunca

acreditamos que uma situao dessas ir nos atingir. Voc tem um plano para
gerenciamento de crise desenhado para sua empresa?

Caso Tylenol: modelo de gerenciamento de crise

Em 28 de setembro de 1982, a Johnson & Johnson possua 35% do mercado de

analgsicos nos Estados Unidos, com vendas anuais de 400 milhes de dlares. Entre 29
de setembro e 1 de outubro daquele mesmo ano, sete pessoas morreram envenenadas
aps ingerir Tylenol contaminado com cianeto. As vendas do remdio caram de 33
milhes de dlares para 4 milhes de dlares por ms.

A J&J agiu com prontido: 22 milhes de frascos do medicamento foram retirados

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do mercado e destrudos, a um custo de 100 milhes de dlares. Um sistema de

comunicaes foi montado para informar os diversos pblicos interessados. A empresa
recebeu por volta de 2.500 solicitaes de informaes da imprensa, o que resultou em
cerca de 125.000 recortes de noticias na mdia ao redor do mundo. Um acordo, cujo valor
jamais veio a pblico, foi feito com as famlias das sete vtimas. Outros 100 milhes de
dlares foram gastos com a parte fiscal da devoluo dos medicamentos.

No total, estima-se que o caso Tylenol custou J&J, at hoje, cerca de 1,5 bilho de
dlares. Mas poderia ser ainda pior: poderia ter derrubado completamente a empresa.

O eficiente trabalho de comunicao e gerenciamento de crise no caso Tylenol

serviu de modelo para a criao de programas de gerenciamento de crise em empresas de
todos os setores em todo o mundo.

Crise em Varginha, reflexos em Wall Street

Na era digital, a comunicao instantnea e mundial. Um problema numa fbrica de

defensivos agrcolas na Islndia pode repercutir nas vendas desse produto no Brasil e
vice-versa. Quem de ns leu sobre o fiasco nos testes do Classe A da Mercedes-Benz em
seu lanamento mundial? O capotamento, pela suposta instabilidade do modelo, ocorreu
na Europa. Mas o caso repercutiu tambm no Brasil, onde o carro hoje fabricado e
vendido.

A Internet veio acelerar as coisas. Se voc internauta, deve ter recebido de

"amigos", h alguns meses, uns 745 e-mails avisando para no consumir mais um
adoante artificial porque d cncer. Essa mensagem veio de uma pesquisa com ratos de
laboratrio nos Estados Unidos. Ser que procede? No importa. Gerou dvidas em muita
gente. Atingiu o produto.

Outro efeito da globalizao e da comunicao da era digital uma uniformizao

dos padres ticos e das expectativas e direitos dos consumidores. No d mais para a
empresa ter um "modo tropical" de atuar em pases subdesenvolvidos. As prticas ticas
e de respeito ao consumidor de uma empresa nos pases desenvolvidos tm de ser
aplicadas no resto do mundo.

Alm dos diversos rgos de defesa do consumidor, as milhares de ONGs em

contato com seus parceiros no exterior auxiliam na fiscalizao dessas prticas. Um
acidente ou uma prtica no-tica na filiam de Varginha pode e seguramente vai, se ano
for bem administrada, causar danos aos acionistas em Wall Street. O acionista no mais
tolera amadorismo no gerenciamento de crise. E , se normalmente acionista se aborrece
com perder dinheiro, no parece ser aborrecer tanto assim com fazer cabeas rolarem. A
sua estaria na linha da navalha num caso como esses?

O bom marketing de hoje pode ajudar na crise de amanh

Um exemplo de habilidade para gerenciar crise foi dado pela TAM no episdio da
queda do Fokker-100 em Congonhas.

Poucas horas aps o acidente, a empresa j tinha uma sala em um hotel prximo ao
aeroporto preparada para receber as famlias das vtimas e a imprensa. Ainda que

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visivelmente nervosos, os porta-vozes da TAM conseguiram se comunicar bem e dar

satisfao opinio pblica. Mesmo com as famlias das vtimas ainda hoje reclamando o
no-pagamento pela empresa de indenizaes que julgam justas, a TAM continua
crescendo. Nesse caso o seu agressivo marketing, que sempre vendeu a imagem de bom
moo do comandante Rolim, ajudou um bocado. As pessoas admiram a aura do sucesso
da empresa. Esse sentimento ajuda muito nessas horas. Ser que os usurios da
Telefnica ou da Telemar estariam prontos a perdo-las numa crise de iguais propores?

O QUE FAZER

Algumas dicas para no ficar perdido quando a crise j est no porto de sua
empresa.

Calma. Prepare-se

No saia falando sem saber de fato o que aconteceu. Declare imprensa que voc ir
se informar e voltar a falar. E volte.

No tema. Fale.

Se voc no falar, algum o bombeiro, o faxineiro, a dona Maria vai falar por voc,
s que no necessariamente a verdade.

Mentir, jamais.

A mentira tem mesmo pernas curtas. E, quando algum descobrir que voc est
mentindo, um dos ltimos e o mais precioso recurso que lhe resta, a boa vontade da
opinio pblica, estar perdido. Da para frente, nada mais importa: voc ser o
culpado.

Assegure-se de estar sendo compreendido

Tudo um problema de comunicao. Ser que os jornalistas e a opinio pblica

esto de fato entendendo e aceitando o que voc est falando? Cuidado com termos
tcnicos e evasivos.

No especule. No brinque. No subestime.

Via dar a impresso de que voc arrogante e age de m-f.

Jamais diga "sem comentrios" ou "nada a declarar".

Essas frases, antipticas, do a impresso de que voc tem algo a esconder. So

usadas por gente como polticos do narcotrfico e juzes corruptos. Nesse momento,
tudo o que voc no quer ser associado a este tipo de figura.

Trate de ser identificado como crvel, honesto.

A imagem e a credibilidade, no momento de crise, so decisivos. O que vale aquele

dito popular sobre a mulher de Csar: no basta ser honesto, voc tem de parecer
honesto.

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E ainda:

Monte um comit para gerenciar a crise e sua comunicao.

Prepare press-releases, depoimentos, listas de perguntas e respostas, testemunhas

favorveis etc.

Agende entrevistas e atenda bem a imprensa.

Publique um anncio explicando a posio da empresa.

Monitore a mdia e corrija erros.

Mantenha ativos os canais de comunicao com o governo.

Se necessrio, contrate os servios de um call center para atender o pblico.

Monitore a reao dos diversos pblicos afetados (clientes, acionistas, fornecedores,

governo, ONGs, comunidade e pblico interno), e cuide de mant-los bem
informados.

O QUE NO FAZER

Cuidado com sua postura na conduo de uma crise. Evite agir desta forma.

"Estou sendo injustiado."

Mesmo que voc tenha feito tudo na boa-f, no se julgue perseguido pela imprensa,
pelo governo, pela associao de consumidores, pelos ambientalistas e at por sua
prpria me. Isso no resolve. Agrava a situao.

"No problema meu."

No tente se preservar. Se seu medo perder o emprego, saiba que tocar a crise
com competncia, ao contrrio, pode significar ganhar uma promoo.

"Me respeite."

Por mais envolvido que voc esteja, a questo no pessoal. Menos envolvimento
emocional facilita o raciocnio equilibrado.

"No quero incomodar meus chefes."

No demore. Comunique a crise imediatamente a escales mais altos. Tempo

chave.

"Foi um episdio isolado. No vai acontecer novamente."

No ignore sinais de alerta. Resolva problemas potencialmente graves da primeira

vez, antes de se tornarem crises.

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"Isso no vai dar em nada."

Efeito avestruz no ajuda. O que voc prefere: um fim horroroso ou um horror sem
fim?

"Seguimos todas as normas, padres e regulamentos da companhia."

E quem se importa com isso?

"Legalmente estamos cobertos."

Ter razo em crises no significa vencer. A questo de imagem e no apenas de

leis.

"Foi um problema menor. No h motivo para pnico."

No se iluda. Uma pequena rachadura num dique pode significar catstrofe.

No negligencie seu pblico

Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados.

COMO ESTAR PREPARADO

Na crise, a sorte conta pouco, o preparo, muito. Veja o que pode ser feito como
preveno.
Contrate uma assessoria qualificada para desenvolver um programa de treinamento
em gerenciamento de crise.
Envolva toda a direo e gerentes seniores da empresa.
Faa um media-training (treinamento para lidar com a imprensa) de crise.
Faa um brainstorming de possibilidades de crises no seu negcio. A pior crise
aquela para a qual no estamos nem um pouco preparados.
Desenvolva um extenso questionrio e prepare as respostas para as possveis
perguntas.
Desenvolva mensagens-chave.
Crie um comit de crise e rena-o ao menos uma vez a cada seis meses para novas
avaliaes.

Originalmente publicado na revista Exame, So Paulo, v. 34, n. 2, p. 116-118, jan. 2000.

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