Módulo de Gestión Humana PDF

MDULO DE GESTIN HUMANA
RICARDO MORA
UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de

Negocios
Especializacin en Gestin Pblica

2
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO

Secretaria General
LEONARDO URREGO
Director de Planeacin
EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de
Negocios
MDULO CURSO ACADMICO
GESTION HUMANA
La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la Universidad
Nacional Abierta y a Distancia UNAD y de la Especializacin en Gestin
Pblica
Derechos reservados:
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
3
CONTENIDO
UNIDAD CAPITULO LECCIN
1.1 Historia de la gestin

humana
1.2 Filosofa del talento

humano
1.Historia, desarrollo y desafos
1.3 Competencias laborales
del servidor pblico
1.4 Cultura organizacional
UNIDAD UNO: 1.5 Clima organizacional
2.1 Anlisis y diseo de

cargos
2.2 Reclutamiento y seleccin

de personal
2. Procesos de gestin
humana 2.3 Desarrollo de personal
Gestin Humana en
el sector pblico 2.4 Evaluacin de desempeo
2.5 Relaciones laborales
3.1 Compensacin y
beneficios
3.2 Indicadores de gestin de

talento humano
3. Desarrollo estratgico de la
gestin humana 3.3 Higiene, seguridad y
bienestar
3.4 Acoso laboral
3.5 Outplacement
4
TABLA DE CONTENDO
Introduccin ..9
Captulo 1: Historia, Desarrollo y Desafos de la Gestin Humana 10
Leccin 1: Historia de la Gestin Humana ..10
Definicin de Gestin Humana .11
Plan Estratgico de Talento Humano ..11
Leccin 2: Filosofa del Talento Humano 15
Funciones Esenciales del rea de Gestin Humana ..15
Modelo de la CEPAL .17
Contrato Psicolgico .18
Diversidad de la fuerza laboral 19
Leccin 3: Competencias Laborales del Servidor Pblico .22
Nivel Directivo .24
Nivel Asesor 26
Nivel profesional 27
Nivel Tcnico .30
Nivel Asistencial 31
Definicin de las Contribuciones Individuales (Decreto 2539 de 2005) .33
Definicin de los Conocimientos Bsicos Esenciales 33
Leccin 4: Cultura Organizacional 34
Definiciones de Cultura ..34
Definiciones de Cultura Organizacional ..35
Componentes de la Cultura Organizacional 35
Construccin de la Cultura 36
Funciones de la Cultura .36
Valores en el Servicio Pblico ..36
Dimensiones culturales ..37

5
Leccin 5: Clima Organizacional .39
Historia y Progreso de Clima 39
Clima Psicolgico ...40
Clima Organizacional .43
Diferencia Entre Clima y Satisfaccin Laboral ...45
Diferencia Entre Clima y Cultura Organizacional ...45
Captulo 2: Procesos de Gestin Humana...47
Leccin 6: Anlisis y Diseo de Cargos ...47
Mtodos de Anlisis de Puesto ..47
Diseo de Cargo ...48
Modelos de Diseo de Cargos ...48
Estructura del Empleo Pblico ...49
Identificacin del Cargo ..49
Propsito Principal ...50
Descripcin de Funciones ..50
Funciones de los Empleos Segn el Nivel Jerrquico ..50
Contribuciones Individuales ...53
Conocimientos Esenciales .54
Requisitos de Estudio y de Experiencia ...54
Leccin 7: Reclutamiento y Seleccin de Personal ...57
Principios de los Empleos Pblicos ..57
Etapas del proceso de Seleccin o Concurso ....58
Leccin 8: desarrollo de Personal .64
Definicin de Capacitacin ....64
Objetivo de la Capacitacin ...64
Importancia ...64
Proceso de Determinacin de Necesidades ...65

6
Proceso de Capacitacin ..65
Mtodos y Tcnicas de Capacitacin .66
Mtodos de Desarrollo de Empleados ....66
Evaluacin del programa ...66
Temas Propuestos de Capacitacin ....67
Leccin 9: Evaluacin de Desempeo 68
Principios de Evaluacin de Desempeo ...68
Obligatoriedad en la Evaluacin ..69
Instrumentos de Evaluacin .69
Calificacin Definitiva 70
Comunicacin de las Evaluaciones 71
Aplicacin del Sistema de Evaluacin 71
Evaluacin y Calificacin del Perodo de Prueba .72
Leccin 10. Relaciones laborales ....73
Teoras Sindicales ..73
Objetivos Sindicales ..73
Objetivos de las Relaciones Laborales ..74
Relaciones con los Empleados ...74
Estrategias de Crecimiento Sindical ...74
Relaciones Laborales en la Administracin pblica ....75
Derecho de Asociacin .76
Captulo 3: Desarrollo estratgico de la gestin humana.. ..78
Leccin 11: Compensacin y Beneficios ...78
Definiciones de Conceptos ..78
Teoras de la Compensacin ...78
Poltica Salarial ...79
Equidad en la Compensacin ..79

7
Factores que determinan la Compensacin Econmica Individual .80
Mtodos de Valoracin de Cargos ....80
Leccin 12: Indicadores de Gestin de Talento Humano ..82
Definiciones de Indicadores de Gestin 83
Para qu Medir? .....84
Objetivo de la Medicin ...86
Indicadores en el Proceso de Seleccin ..86
Indicadores y sus Usos en el Proceso de Desarrollo ....87
Indicadores y sus Usos en el Proceso de Compensacin y Beneficios .89
Leccin 13: Higiene, Seguridad y Bienestar ...93
Programa de Bienestar Social ..93
Programa de Calidad de vida Laboral .94
Programa de Estmulos .94
Clases de Incentivos ..95
Sistema General de Riesgos Profesionales ..95
Accidente de Trabajo .96
Leccin 14: Acoso Laboral 98
Definicin de Acoso Laboral .98
Modalidades del Maltrato Laboral 98
Circunstancias Agravantes del Acoso Laboral ..99
Autores de Acoso Laboral .99
Conductas de Acosos Laboral .99
Conductas que no son Mobbing ..100
Medidas Preventivas y Correctivas del Acoso Laboral 101
Sancin al Acoso Laboral .101
Fases del Acoso Laboral ..101
Seduccin ...101
8
Conflicto .101
Acoso Moral en el Trabajo ..102
Entorno ..102
Actuacin de la Empresa 102
Marginacin ..102
Recuperacin 102
Leccin 15: Outplacement ..104
Etapas del proceso de outplacement 104
Objetivos del despido Asistido 105
Ventajas del Outplacement para el Colaborador .105
Beneficios del Desligamiento para las Empresas ...106
Programas de Recolocacin Externa 106
Glosario 108
Bibliografa ..111
9
INTRODUCCIN
Este mdulo pretende la aprehensin del conocimiento del rea de gestin

humana por parte los estudiantes de la Especializacin de Gestin Pblica
desde una perspectiva no de transmisin de informacin sino de construccin
del conocimiento a partir del contexto nacional.
El tema en boga hoy en da en el rea de talento humano son las competencias

que buscan personas productivas y competitivas para hacer frente a los
diferentes desafos con los que se debe enfrentar hoy la organizacin pblica.
Casi todas las lecciones parten de la legislacin actual que es la que rige a la
administracin pblica en Colombia. Hay, sin embargo, lecciones que
desarrollan la temtica sin tener en cuenta la legislacin, no porque no se
desee, sino porque es inexistente.
Hay dos temas relevantes en el entorno de globalizacin que estn

contemplados en el presente mdulo, como son la diversidad de la fuerza
laboral y outplacement. La primera tiene mucho significado en la estructura de
la sociedad colombiana, ya que si se realiza una poltica pblica para que
diversas etnias y grupos minoritarios tengan empleo esto redundar en la paz
general de Colombia porque se empieza a conocer otras miradas y
perspectivas desconocidas. De esta misma forma el outplacement hace una
asistencia al despido lo cual hace a la organizacin pblica ms humana y con
sentido de responsabilidad.
El valor de las personas es incalculable, lo fcil es medir los resultados de ayer

con los de hoy, pero las personas son un ir y venir, es decir, avanzan y
retroceden, no son una lnea recta, lo cual es una ventaja ya que la
construccin se hace de experiencias exitosas y de errores del pasado. Una
sinergia y cohesin de los miembros con una fuerte cultura de servicio al
ciudadano redundar en mejorar la calidad de vida, no slo de los
colaboradores sino del ciudadano del comn.
10
UNIDAD 1
CAPTULO 1
HISTORIA, DESARROLLO Y DESAFOS
LECCIN 1
HISTORIA DE LA GESTIN HUMANA
La revolucin industrial que se extendi hasta mediados del siglo XX, donde su
especificidad se encontr en sustituir la fuerza del hombre por la fuerza de las
mquinas lo cual produjo pases desarrollados y subdesarrollados. Las
organizaciones, de aquel entonces, se centraban en la teora clsica de la
administracin donde el cambio era poco y se centraban en las normas,
eficiencia, estandarizacin, reas funcionales y la especializacin de cada uno
de los trabajadores, as el modelo corporativo era mecanicista y de un sistema
cerrado (2002, Chiavenato).
Los seres humanos en el trabajo eran considerados como recursos de

produccin como los de capital, tierra y trabajo.
De ah surge el primer nombre del rea relaciones laborales donde su funcin

principal era la intermediacin y conciliacin entre la organizacin y los
trabajadores.
En la poca neoclsica (1950- 1990) donde el modelo burocrtico es sustituido

debido a las modificaciones ambientales, tecnolgicas, polticas, sociales,
culturales, entre otras, por el modelo estructuralista que genera adaptacin e
innovacin a los cambios externos de los diferentes stakeholders. Gracias a
estas nuevas formas imperantes en la sociedad, el rea de talento humano
tomo un nuevo nombre administracin de recursos humanos. Como su
nombre lo indica el trabajador es un recurso, el cual se puede sustituir por otro
trabajador o desempleado que deseen incorporarse a la organizacin.
Luego, en la dcada de los noventa aparece la era de la informacin donde las

empresas requieren movilidad, rapidez y creatividad para enfrentar a la
competencia. Por lo tanto adoptan un diseo orgnico y el rea se denomina
gestin del talento humano donde el nfasis se encuentra en cada persona
por ser nica y posee unos talentos y habilidades que son irremplazables
(valores, experiencias previas, aprendizajes, capacidades, entre otros).
11
Ahora bien, ya en el tercer milenio los cambios son una constante y debido a
las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs), el nfasis en el
cliente, la competitividad y globalizacin se est dando otra impronta a las
organizaciones y su proceder de gestionar colaboradores. Algunas
organizaciones estn denominando el rea capital intelectual. Se define como
el conocimiento intangible e intelectual de la empresa. Lo fundamental es el
capital humano, organizacional y relacional que slo lo pueden desarrollar los
trabajadores.
Por ltimo, de esta breve historia del rea de talento humano, las
organizaciones ms avanzadas la denominan gestin del conocimiento que lo
que brinda es crear conocimiento compartido en el mbito corporativo, donde el
conocimiento tcito se convierta en explcito y en donde los colaboradores se
apropien y aprehendan de sus pares o compaeros.
Definicin de gestin humana:
La gestin humana es la estrategia de organizaciones pblicas de planeacin,

ejecucin, control y retroalimentacin de las polticas, objetivos y
procedimientos de los colaboradores con el propsito de generar ventajas
competitivas sostenibles.
PLAN ESTRATGICO DEL TALENTO HUMANO
Desde las nuevas perspectivas, el ser humano vinculado a las organizaciones

pblicas y privadas deja de ser un recurso para convertirse en lo nico
diferenciable entre las empresas, ya que cada servidor tiene valores, principios,
competencias, creencias, conocimientos, experiencias previas, actitudes,
aptitudes, entre otras, que no pueden ser reemplazadas o sustituidas por
ninguna otra persona, como se seal anteriormente.
Teniendo esto de presente, la planeacin estratgica del talento humano se

encuentra atada inexorablemente a la planeacin estratgica de la
organizacin pblica que conllevan a los cambios modernos de competitividad
y productividad.
Los objetivos de los entes pblicos son focalizados, especficos, medibles,

perodo a ejecutarse y alcanzables segn las normas vigentes. Estos objetivos
deben estar alineados con la estrategia (institucional, largo plazo, sinergia y
aprendizaje) de la entidad.
12
Hay que tener en cuenta la misin de la institucin pblica que es la razn de la

existencia y ser de la misma, es la finalidad o el motivo por el cual existe. De
esta manera, el rea de gestin humana debe anticiparse a las necesidades de
desarrollo de servidores pblicos as como la asesora a la gerencia de la
administracin pblica buscando la consolidacin de los preceptos de la Carta
Magna (constitucin) que ejercen la funcin pblica.
As, el rea de gestin humana de cada una de las Entidades del Estado le
corresponde brindar calidad de vida laboral a los funcionarios siempre
sujetndose a las disposiciones del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica.
Cabe resaltar en este acpite que la gestin del talento humano ha venido
evolucionando desde una concepcin operativa y tcnica (que es fundamental
y debe hacerse) a una estratgica que conlleva a dar valor agregado a la
Entidad Pblica.
13
La planeacin del talento humano se hace teniendo en cuenta el mercado

laboral, es decir, el talento que requiere la Entidad se encuentra disponible o no
en el territorio donde cumple sus funciones as como los requerimientos que
puedan venir del interior de la Entidad segn las perspectivas futuras. Las
decisiones que se tomen en la gestin del talento humano deben estar acordes
con las decisiones estratgicas de la Entidad, porque si son discordantes en
tiempo, recursos, formas y comunicaciones va a generar un impacto negativo
no slo en los funcionarios sino adems en dicha Entidad Pblica.
El rea de gestin humana busca una sinergia entre los objetivos misionales y
el desarrollo del ser humano visto como un fin en s mismo y no como un medio
o recurso para la organizacin pblica.
La planificacin del talento humano en la administracin pblica se orienta en el

diseo y estructura organizacional as como las formas funcionales que
faculten el desarrollo del potencial de los funcionarios con el propsito de que
las entidades pblicas sean eficientes y eficaces segn sus propsitos y
objetivos definidos (2004, Amaya, D., Chacn, P., Gmez, E., Hernndez, H.,
Jimnez, C. & Vigoya, A.).
Segn el prrafo anterior, se desprende los procesos en los cuales debe

involucrarse el rea como son: estructura organizacional, anlisis y de cargos,
compensacin y beneficios, liderazgo, motivacin, desarrollo, relaciones
laborales, valores, cultura y clima organizacional.
Segn Castillo (2004, citado por Amaya, D., Chacn, P., Gmez, E.,
Hernndez, H., Jimnez, C. & Vigoya, A.) la planeacin de personal se
concentra en dos aspectos: diseo de programas a los funcionarios y la
previsin de talento humano necesario para la organizacin pblica durante un
tiempo determinado.
El programa a los funcionarios es un conjunto de polticas, metas, normas,

procedimientos, tareas que guan las funciones de la gestin del talento
humano, lo cual conlleva una visin estratgica donde se cuantifique el valor
intangible, pero no menos importante, del capital intelectual. Claro, que debe
estar discriminada la inversin, resultados esperados, recursos necesarios, el
retorno sobre la inversin y el tiempo de ejecucin, el posible impacto en la
implementacin y la retroalimentacin del mismo.
14
Con respecto al segundo elemento, el pronstico del talento humano, se hace

necesario la alineacin entre la planeacin estratgica de la Entidad Pblica y
el programa a los funcionarios con el fin de correlacionar la previsin de la
fuerza laboral sobre las estimaciones relistas de los resultados. La previsin del
rea de talento humano buscar tener informacin oportuna y confiable para la
toma de decisiones sobre traslados, promociones, desarrollo, reclutamiento,
desvinculacin y necesidades futuras de funcionarios en cualquier nivel
jerrquico de la organizacin pblica (2004, citado por Amaya, D., Chacn, P.,
Gmez, E., Hernndez, H., Jimnez, C. & Vigoya, A.).
En la prctica, pocas veces se realiza el pronstico del talento humano ya que

se cree que ante lo inesperado se puede adaptar fcilmente, obviamente es un
error porque sin planeacin siempre se estar improvisando y dejando que el
medio externo maneje a la Entidad pblica.
El pronstico del talento humano se dirige a que la organizacin pblica

conozca y vincule a los funcionarios con las competencias requeridas, tanto
para el presente como para el futuro, asegurndose el cumplimiento de los
propsitos estratgicos.
Las cuatro etapas de la planeacin del talento humano son: proyeccin de los
requerimientos futuros en talento humano correlacionados con el plan
estratgico de la Entidad pblica. Proyeccin del talento humano que existe
tanto al interior como fuera de la organizacin con las capacidades que se
necesitan. Estudio de las proyecciones de oferta y demanda de talento humano
para la toma de decisiones oportuna. Y por ltimo, la implementacin de las
actividades a realizar, ya sea para el desarrollo, vinculacin, desvinculacin,
compensacin, bienestar, calidad de vida laboral, entre otros, que conlleven a
la Entidad a ser ms productiva y competitiva sin olvidar al funcionario.
En resumen, la planeacin del talento humano es la comprensin de los

requerimientos de personal, la valoracin de las competencias que poseen los
funcionarios y el desarrollo de acciones que busquen satisfacer las
necesidades actuales o venideras (cultura, clima, desarrollo, evaluacin del
desempeo, compensacin, seleccin, acoso laboral, entre otros) segn los
cometidos organizacionales.
La planificacin del talento humano no es slo de tipo organizacional, sino

tambin los intereses de los funcionarios, de esta forma debe haber una
sincrona entre unos y otros. De la misma manera, la planeacin no es slo de
loe empleados internos de la Entidad sino tambin las personas externas que
se quieren vincular en un futuro.
15
El rea de gestin humana es la responsable del proceso de planeacin, sin

embargo, debe ser un sistema abierto a las dems reas que le dan
informacin y sugerencias para que dicho plan se acople a las expectativas
reales de los dems departamentos.
Por ltimo, el sistema nico de informacin de personal (SIUP) es esencial para

identificar cada uno de los aspectos de competencias y descripcin de cargos,
historia de planeaciones previas, documentos de conocimientos y experiencias
previas del rea, entre otras. El SIUP es no slo una base de datos, sino que
debe contener normas vigentes hojas de vida de personas naturales y jurdicas.
Autoevaluacin
Llene los espacios en blanco
La gestin humana es ___________________________________________,
____________________________________________________________ y
_________________
Retroalimentacin
La gestin humana es la estrategia de organizaciones pblicas de planeacin,

ejecucin, control y retroalimentacin de las polticas, objetivos y
procedimientos de los colaboradores con el propsito de generar ventajas
competitivas sostenibles.
La planeacin del talento humano es ________________________________,
_____________________________________________
Retroalimentacin
La planeacin del talento humano es la comprensin de los requerimientos de

personal, la valoracin de las competencias que poseen los funcionarios y el
desarrollo de acciones que busquen satisfacer las necesidades actuales o
venideras (cultura, clima, desarrollo, evaluacin del desempeo,
compensacin, seleccin, acoso laboral, entre otros) segn los cometidos
organizacionales.
16
LECCIN 2
FILOSOFA DEL TALENTO HUMANO
Existen unos supuestos bsicos con los cuales se empieza a gerenciar el

talento humano. En la teora desarrollada por Douglas McGregor hay dos
perspectivas diferentes. La teora X seala que la persona no le agrada trabajar
y por ende lo evita, adems se aparta de las responsabilidades, as el
administrador debe controlar, castigar y poner parmetros para cumplir con las
labores organizacionales.
La teora Y afirma que el ser humano le gusta trabajar, por lo tanto busca la
autorrealizacin o su sentido de vida en las labores que desempea y le
agradan los retos y las responsabilidades.
Es de anotar que ambas teoras, siendo contradictorias, se cumplen en el

mundo organizacional, debido a la profeca autocumplida, es decir, si el gerente
cree que los trabajadores son malos, no merecen confianza e irresponsables
empiezo a tratarlos de esta manera, los colaboradores al sentirse subvalorados
y con miedo y temor a represalias, empiezan a comportarse de tal manera que
el gerente confirma su pensamiento.
En el mundo premoderno y an hoy da existen otros presupuestos como el

gerente o director sabelotodo y genio de la organizacin, por lo tanto, ve los
problemas desde su propia ptica, dejando de lado todo el conocimiento que
tiene cada uno de sus colaboradores, entonces toma decisiones que l cree
son las mejores y espera el compromiso en la ejecucin de las mismas por
parte de la fuerza laboral. Sin embargo, el ser humano no acta porque otro se
lo dice, slo por el temor a perder su puesto, sino porque est convencido de
que la decisin tomada en consenso es la mejor opcin para la Entidad.
Claro, no siempre se pueden consultar cada una de las decisiones que se van
a tomar, porque o son poco relevantes o porque requieren rapidez en el mundo
competitivo y productivo o porque es informacin confidencial.
FUNCIONES ESENCIALES DEL AREA DE GESTIN HUMANA
Teniendo en cuenta el instructivo para el ajuste del manual especfico de

funciones y competencias laborales (2005, ESAP, DAFP y CNSC) se
identificaron las siguientes funciones del rea de gestin humana:
1. Avanzar estudios e investigaciones que identifiquen necesidades de

capacitacin y elaborar y presentar el plan institucional de capacitacin, los
programas de induccin, reinduccin, estmulos y evaluacin del desempeo
para el talento humano de la entidad.
17
2. Realizar estudios que mantengan actualizada la planta de personal y el

manual especfico de funciones y requisitos teniendo en cuenta la estructura de
la entidad y los requerimientos de las dependencias de la entidad.
3. Adelantar investigaciones de las mejores prcticas para hacer anlisis

comparativos con otras entidades pblicas y del sector privado para el
desarrollo del talento humano al servicio de la entidad y proponer su desarrollo.
4. Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad y

proponer los correctivos a que haya lugar.
5. Ejecutar y valorara los programas y proyectos en materia de capacitacin,

induccin, reinduccin, evaluacin del desempeo y estmulos que se lleven a
cabo en el rea, para el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano.
6. Planear, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de la

entidad con el propsito de verificar el cumplimiento de los parmetros y metas
establecidas en el mismo.
7. Guiar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones con

las diferentes entidades prestadoras de estos servicios, con el fin de
perfeccionar el servicio a los servidores de la entidad.
8. Elaborar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos

relacionados con el rea del recurso humano, para actualizar las situaciones
administrativas de los funcionarios de la entidad de consentimiento con las
normas vigentes.
9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados los

procedimientos propios de la dependencia.
Modelo de la CEPAL
Existe un problema para el rea de talento humano en Colombia, y es la

herencia del modelo Cepalino el cual consista primordialmente en sustituir
importaciones por productos o servicios hechos en el pas, esto con el fin de
fomentar el mercado interno y generar empleo productivo. A pesar de las
buenas intenciones del modelo, las nuevas empresas que se crearon estaban
solitarias y no tenan ninguna clase de competencia, por lo tanto poco les
importaba la productividad y competitividad de sus productos y colocaban
elevados precios al consumidor final.
18
La dificultad para el rea surge de una dependencia del trabajador hacia la

organizacin, es decir, la empresa tiene que pagarle la cesanta, salud, pensin
y riesgos profesionales porque si no lo hace, aunque le entregue el dinero por
estos rubros al trabajador, este ltimo no los invierte en su seguridad social
sino lo destina a gastos de consumo. Lo cual quiere decir, que el trabajador,
siendo una persona adulta y libre para la toma de decisiones, es tratada como
un adolescente donde la empresa, es como el pap, y est obligada por la
legislacin laboral a realizar dichos aportes.
Un solo ejemplo del acpite anterior, son las cesantas que se consignan hasta
el 14 de febrero por los empleadores, un mes despus la han sacado ms del
50% de los trabajadores, y cuando queden cesantes no van a poseer los
recursos para una subsistencia digna mientras se vuelven a ubicar
laboralmente.
Antiguamente, las organizaciones generaban empleo para toda la vida, hoy da

se estima que el promedio por el que pasa una persona por diferentes trabajos
es de veinte. Y si se depende slo del trabajo, cuando se pierda no solamente
disipar la labor sino adems la salud, pensin (el futuro) y otras actividades
programadas.
La responsabilidad del rea de talento humano no es slo con la organizacin

pblica sino por brindar mejor calidad de vida laboral a los servidores.
Contrato psicolgico
Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organizacin respecto de lo que

cada uno espera dar y recibir del otro (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &
Matteson M.).
El nuevo entorno (globalizacin, TICs, nanotecnologa, entre otros), hace que

el contrato psicolgico se fragmente debido a las mltiples organizaciones por
las que transcurre una persona en su vida laboral, como ya se dijo
previamente.
De esta manera, la percepcin de seguridad que brindaba una organizacin se

ha resquebrajado a tal punto, que los trabajadores no se comprometen porque
saben que van a estar slo por un tiempo. De esta forma, se genera
incertidumbre generando estrs, falta de control ante la imprevisibilidad de los
acontecimientos, enfermedades psicosomticas, infartos al miocardio a
tempranas edades, trastornos alimenticios y del sueo.
19
Las competencias requeridas en estos tiempos (trabajadores en misin,

cooperativas de trabajo asociado, contratistas, prestacin de servicios,
provisionales, entre otros) donde las personas varan bastante de
organizaciones, son diferentes a cuando se empezaba y se pensionaba en una
misma organizacin. Los empleados polifuncionales empiezan surgir y a
adaptarse a las nuevas exigencias del mercado laboral.
Estos cambios globales hacen que la lealtad que tena el funcionario por la
organizacin se diluya porque ante una crisis econmica lo primero que hacen
las organizaciones es desvincular el personal, aunque afirman verbalmente
que el recurso humano es lo ms importante para esta organizacin.
Por lo anterior, el trabajador debe responder a las expectativas de hoy da, de

tal manera se juzgar sus resultados y el valor agregado que genera. Siendo el
colaborador consciente de ello procurar trabajar horas no laborales
(dominicales, de noche, entre otros) para cumplir con que espera la
organizacin de l.
DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL
Colombia, al ser un pas tan biodiverso no slo en flora y fauna, sino en

diferentes culturas, se hace necesario una poltica de diversidad en la
vinculacin de funcionarios que pertenezcan no slo a las diferentes regiones
(Insular, Pacfica, andina, Amazona, Orinoqua y Caribe) del pas sino a
minoras (discapacitados, personas con VIH, ciegos, sordos, mudos, con
discapacidades fsica y mentales) adems de afrodescendientes, indgenas,
desplazados, reinsertados, vctimas del conflicto armado, edad, gnero,
orientacin sexual, extranjeros, adultos mayores, entre otros.
Aunque desde el Estado colombiano no existe una poltica en la contratacin

de personal con estas caractersticas, se hace necesaria no slo para tener
representacin de diversos pensamientos e intereses sino para cumplir a
cabalidad con las oportunidades reales que se le brinda a sectores
discriminados social y laboralmente.
Si se desea terminar verdaderamente con el conflicto armado, se hace

perentorio vincular no slo a los victimarios sino, y principalmente, a las
vctimas dentro de las organizaciones pblicas.
20
Algunos representantes, segn la Constitucin del 1991, son elegidos por

minoras que constituyen identidades e intereses de origen tnico y culturas
que ellos promueven al interior del Congreso de la Repblica.
La diversidad de los servidores pblicos tiene como objetivo crear una fuerza
laboral que refleje a las diferentes razas y minoras que se consagran en todo
el territorio nacional.
La diversidad es cualquier diferencia percibida (proceso por el que las personas

organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un
sentido al entorno) entre las personas.
La administracin pblica de la diversidad consiste en garantizar factores que

faculten y motiven el desarrollo perenne de la fuerza laboral diversa articulando
estas diferencias reales e imaginarias entre los trabajadores para incrementar
la productividad.
Las corporaciones transnacionales son las que llevan la frontera del

conocimiento en este tema debido a que se encuentran en mltiples pases y
por lo tanto diversas culturas que hacen de este tema el da a da. El manejo de
la diversidad laboral es una oportunidad del rea de talento humano como
consecuencia de la globalizacin y de cambio de visin al integrar como un
todo a Colombia en la prctica real.
Se crea que las personas diferentes se adaptaban automticamente a la

Entidad Pblica pero continan con sus valores, mitos, ritos, creencias,
smbolos y estilos de vida de acuerdo a sus costumbres. De esta manera, las
organizaciones pblicas y privadas tienen el reto de brindar oportunidades a
diversos grupos de funcionarios dando respuesta a las necesidades familiares,
estilos de vida y de trabajo.
21
Aunque las organizaciones en toda su existencia han tenido miembros de

grupos diversos, son unos porcentajes mnimos e ignorados por las Entidades,
adems de no existir una poltica difana del Estado Social de Derecho.
Los administradores pblicos en especial, tienen que tratar a cada persona de

manera equitativa e identificar, reconocer y fomentar las diferencias actuando
de tal manera que garantice la retencin de personal y al mismo tiempo se
incremente la productividad sin ninguna clase de discriminacin.
As, por citar un solo ejemplo, el programa de desarrollo de personal debe ser
adaptado a los requerimientos de las diversidades culturales que posee la
organizacin.
Las ventajas de gerenciar la diversidad es un incremento de la innovacin y

creatividad as como un pensamiento heterogneo lo que conlleva a mejores
tomas de decisiones por las diferentes perspectivas que se visualizan con
respecto a una problemtica. Sin embargo, tiene algunas dificultades en la
comunicacin y el incremento de conflictos si es indebidamente gerenciada.
Autoevaluacin
Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organizacin respecto de lo que

cada uno espera dar y recibir del otro (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &
Matteson M.). El anterior concepto es de:
a. Contrato psicolgico b. Diversidad laboral c. Modelo Cepalino

d. Filosofa del talento humano
Retroalimentacin: La respuesta correcta es la a.
Describa una funcin esencial del rea de gestin humana
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
Retroalimentacin
Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad y proponer

los correctivos a que haya lugar.
22
LECCIN 3
COMPETENCIAS LABORALES DEL SERVIDOR PBLICO
Segn el SENA la competencia laboral es La capacidad de una persona para

desempear, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector pblico, las funciones inherentes a
un empleo; capacidad que est determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado pblico.
Las competencias laborales, segn el decreto 2539 de 2005, determinan el

contenido funcional del empleo e incluyen las competencias funcionales y las
competencias comportamentales, adems de los requisitos de estudio y
experiencia.
Se entiende por empleo el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades

que se le asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a
cabo, con el propsito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo
y los fines del Estado.
Las competencias funcionales precisan y detallan la capacidad de hacer del

empleado para ejercer el cargo y se define una vez se haya establecido el
contenido funcional de aquel, conforme a los siguientes cuatro criterios: de
desempeo o resultados de la actividad laboral, que evidencian la calidad que
exige el adecuado ejercicio de sus funciones. Tambin los conocimientos
bsicos que correspondan los criterios de desempeo de un empleo. Adems
de los contextos en donde se demuestre las contribuciones del empleado para
evidenciar la competencia. Por ltimo, las evidencias requeridas que
manifiesten las competencias laborales de los empleados.
Las competencias comportamentales se refieren a la responsabilidad por

personal a cargo, habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente al
proceso de toma de decisiones, iniciativa de innovacin en la gestin y en el
valor estratgico e incidencia de la responsabilidad.
Teniendo en cuenta el decreto 2539 de 2005 las competencias comunes a

cada uno de los servidores pblicos tienen que poseer y evidenciar las
subsiguientes competencias:
23
Competencia Definicin de la Conductas asociadas

competencia
Orientacin Realizar las funciones y Cumple con oportunidad en
cumplir los compromisos funcin de estndares,
organizacionales con eficacia objetivos y metas establecidas
y calidad. por la entidad, las funciones
que le son asigna das.
Asume la responsabilidad por
sus resultados
Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos
enfrentando los obstculos que
se presentan.
Orientacin al Dirigir las decisiones y Atiende y valora las
usuario y al acciones a la satisfaccin de necesidades y peticiones de los
ciudadano las necesidades e intereses usuarios y de ciudadanos en
de los usuarios internos y general
externos, de conformidad con Considera las necesidades de
las responsabilidades pblicas los usuarios al disear
asignadas a la entidad proyectos o servicios
da respuesta oportuna a las
necesidades de los usuarios de
conformidad con el servicio que
ofrece la entidad
Establece diferentes canales
de comunicacin con el usuario
para conocer sus necesidades
y propuestas y responde a las
mismas.
Reconoce la
interdependencia entre su
trabajo y el de otros.
Transparencia Hacer uso responsable y claro Proporciona informacin
de los recursos pblicos, veraz, objetiva y basada en
eliminando cualquier hechos. Facilita el acceso a la
discrecionalidad indebida en su informacin relacionada con
utilizacin y garantizar el sus responsabilidades y con
acceso a la informacin el servicio a cargo de la
gubernamental. entidad en que labora
Demuestra imparcialidad en
sus decisiones
Ejecuta sus funciones con
base en las normas y criterios
aplicables
Utiliza los recursos de la
entidad para el desarrollo de
las labores y la prestacin del
24
servicio
Compromiso Alinear el propio Promueve las metas de la
con la comportamiento a las organizacin y respeta sus
Organizacin necesidades, prioridades y normas.
metas organizacionales Antepone las necesidades de
la organizacin a sus propias
necesidades.
Apoya a la organizacin en
situaciones difciles.
Demuestra sentido de
pertenencia en todas sus
actuaciones.
Ahora bien, las competencias comportamentales van ligadas al nivel jerrquico

y es el rango mnimo, que deben tener en cuenta las entidades para cada nivel
jerrquico de empleos; cada entidad de acuerdo a sus necesidades
particularidades podr agregar otras:
Nivel Directivo
Concibe los empleos a los cuales ataen funciones de direccin general, de
formulacin de polticas institucionales y de adopcin de planes, programas y
proyectos (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Liderazgo Guiar y dirigir grupos y Mantiene a sus colaboradores
establecer y mantener la motivados.
cohesin de grupo necesaria Fomenta la comunicacin
para alcanzar los objetivos clara, directa y concreta.
organizacionales Constituye y mantiene grupos
de trabajo con un desempeo
conforme a los estndares.
Promueve la eficacia del
equipo.
Genera un clima positivo y de
seguridad en sus
colaboradores.
Fomenta la participacin de
todos en los procesos de
reflexin y de toma de
decisiones.
Unifica esfuerzos hacia
objetivos y metas
institucionales.
Planeacin Determinar eficazmente las Anticipa situaciones y
metas y prioridades escenarios futuros con acierto.
institucionales, identificando Establece objetivos claros y
25
las acciones, los concisos, estructurados y

responsables, los plazos y los coherentes con las metas
recursos requeridos para organizacionales.
alcanzarlas Traduce los objetivos
estratgicos en planes
prcticos y factibles
Busca soluciones a los
problemas.
Distribuye el tiempo con
eficiencia.
Establece planes alternativos
de accin.
Toma de Elegir entre una o varias Elige con oportunidad, entre
decisiones alternativas para solucionar un muchas alternativas, los
problema o atender una proyectos a realizar
situacin, comprometindose Efecta cambios complejos y
con acciones concretas y comprometidos en sus
consecuentes con la decisin actividades o en las funciones
que tiene asignadas cuando
detecta problemas o
dificultades para su
realizacin.
Decide bajo presin.
Decide en situaciones de alta
complejidad e incertidumbre.
Direccin y Favorecer el aprendizaje y Identifica necesidades de
Desarrollo de desarrollo de sus formacin y capacitacin y
Personal colaboradores, articulando las propone acciones para
potencialidades y necesidades satisfacerlas
individuales con las de la Permite niveles de autonoma
organizacin para optimizar la con el fin de estimular el
calidad de las contribuciones desarrollo integral del
de los equipos de trabajo y de empleado
las personas en el
cumplimiento de los objetivos Delega de manera efectiva
y metas organizacionales sabiendo cundo intervenir y
presentes y futuras cundo no hacerlo.
Hace uso de las habilidades
y recurso de su grupo de
trabajo para alcanzar las
metas y los estndares de
productividad.
Establece espacios regulares de
retroalimentacin y reconocimiento
del desempeo y sabe
manejar hbilmente el bajo
desempeo.
Tiene en cuenta las
opiniones de sus
colaboradores.
26
Mantiene con sus

colaboradores relaciones de
respeto.
Conocimiento Estar al tanto de las Es consciente de las
circunstancias y las relaciones condiciones especficas del
de poder que influyen en el entorno organizacional.
entorno organizacional Est al da en los
acontecimientos claves del
sector y del Estado.
Conoce y hace seguimiento a
las polticas gubernamentales.
Identifica las fuerzas polticas
que afectan la organizacin y
las posibles alianzas para
cumplir con los propsitos
organizacionales.
Nivel Asesor
Congrega los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y
asesorar directamente a los empleados pblicos de la alta direccin de la rama
ejecutiva del orden nacional (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Experticia Aplicar el conocimiento Orienta el desarrollo de
Profesional profesional en la resolucin de proyectos especiales para el
problemas y transferirlo a su logro de resultados de la alta
entorno laboral direccin.
Aconseja y orienta la toma de
decisiones en los temas que le
han sido asignados.
Asesora en materias propias
de su campo de conocimiento,
emitiendo conceptos, juicios o
propuestas ajustados a
lineamientos tericos y
tcnicos.
Se comunica de modo lgico,
claro, efectivo y seguro.
Conocimiento Conocer e interpretar la Comprende el entorno
del entorno organizacin su organizacional que enmarca
funcionamiento y sus las situaciones objeto de
relaciones polticas y asesora y lo toma como
administrativas referente obligado para emitir
juicios, conceptos o
propuestas a desarrollar.
Se informa permanentemente
sobre polticas
27
gubernamentales, problemas y
demandas del entorno.
Construccin Establecer y mantener relaciones Utiliza sus contactos para
cordiales de relaciones y conseguir objetivos.
recprocas con redes o grupos de Comparte informacin para
personas internas y externas a establecer lazos.
la organizacin que faciliten la Interacta con otros de un
consecucin de los objetivos modo efectivo y adecuado.
institucionales.
Iniciativa Anticiparse a los problemas Prev situaciones y
iniciando acciones para alternativas de solucin que
superar los obstculos y orientan la toma de decisiones
alcanzar metas concretas de la alta direccin
Enfrenta los problemas y
propone acciones concretas
para solucionarlos
Reconoce y hace viables las
oportunidades.
Nivel Profesional
Concentra los empleos cuya naturaleza demanda la ejecucin y aplicacin de
los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a la
tcnica profesional y tecnolgica, reconocida por la ley y que segn su
complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de
coordinacin, supervisin y control de reas internas encargadas de ejecutar
los planes, programas y proyectos institucionales (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Aprendizaje Adquirir y desarrollar Aprende de la experiencia de
Continuo permanentemente otros y de la propia.
conocimientos, destrezas y Se adapta y aplica nuevas
habilidades, con el fin de tecnologas que se implanten
mantener altos estndares de en la organizacin.
eficacia organizacional Aplica los conocimientos
adquiridos a los desafos que
se presentan en el desarrollo
del trabajo.
Investiga, indaga y profundiza
en los temas de su entorno o
rea de desempeo.
Reconoce las propias
limitaciones y las necesidades
de mejorar su preparacin.
Experticia Aplicar el conocimiento Asimila nueva informacin y la
profesional profesional en la resolucin de aplica correctamente.
28
problemas y transferirlo a su Analiza de un modo

entorno laboral. sistemtico y racional los
aspectos del trabajo,
basndose en la informacin
relevante.
Aplica reglas bsicas y
conceptos complejos
aprendidos.
Identifica y reconoce con
facilidad las causas de los
problemas y sus posibles
soluciones.
Clarifica datos o situaciones
complejas.
Planea, organiza y ejecuta
mltiples tareas tendientes a
alcanzar resultados
institucionales.
Trabajo en Trabajar con otros de forma Coopera en distintas
Equipo y conjunta y de manera situaciones y comparte
Colaboracin participativa, integrando informacin.
esfuerzos para la consecucin Aporta sugerencias, ideas y
de metas institucionales opiniones.
comunes Expresa expectativas
positivas del equipo o de los
miembros del mismo.
Planifica las propias acciones
teniendo en cuenta la
repercusin de las mismas
para la consecucin de los
objetivos grupales.
Establece dilogo directo con
los miembros del equipo que
permita compartir informacin e
ideas en condiciones de respeto y
cordialidad.
Respeta criterios dispares y
distintas opiniones del equipo.
Creatividad Generar y desarrollar nuevas Ofrece respuestas
ideas e Innovacin alternativas.
conceptos, mtodos y Aprovecha las oportunidades
soluciones y problemas para dar
soluciones novedosas.
Desarrolla nuevas formas de
hacer y tecnologas.
Busca nuevas alternativas de
solucin y se arriesga a
romper esquemas
tradicionales.
29
Inicia acciones para superar

los obstculos y alcanzar
metas especficas.
Las siguientes competencias se adicionan cuando tengan personal a cargo:

competencia
Liderazgo de Grupos de Asumir el rol de Establece los objetivos
Trabajo orientador y gua de un del grupo de forma clara
grupo o equipo de y equilibrada.
trabajo, utilizando la Asegura que los
autoridad con arreglo a integrantes del grupo
las normas y compartan planes,
promoviendo la programas y proyectos
Efectividad en la institucionales -
consecucin de objetivos Orienta y coordina el
y metas institucionales. trabajo del grupo para la
identificacin de planes
y actividades a seguir
Facilita la colaboracin
con otras reas y
dependencias.
Escucha y tiene en
cuenta las opiniones de
los integrantes del
grupo.
Gestiona los recursos
necesarios para poder
cumplir con las metas
propuestas.
Garantiza que el grupo
tenga la informacin
necesaria.
Explica las razones de
las decisiones.
Toma de decisiones Elegir entre una o varias Elige alternativas de
alternativas para solucin efectivas y
solucionar un problema y suficientes para atender
tomar las acciones los asuntos
concretas y encomendados.
consecuentes con la Decide y establece
eleccin realizada. prioridades para el
trabajo del grupo.
Asume posiciones
concretas para el
30
manejo de temas o
situaciones que
demandan su atencin.
Efecta cambios en las
actividades o en la
manera de desarrollar
sus responsabilidades
cuando detecta
dificultades para su
realizacin o mejores
prcticas que pueden
optimizar el desempeo.
Asume las
consecuencias de las
decisiones adoptadas.
Fomenta la
participacin en la toma
de decisiones.
Nivel Tcnico
Abarca los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y
procedimientos en labores tcnicas misionales y de apoyo, as como las
relacionadas referidas con la aplicacin de la ciencia y la tecnologa. (Decreto
Ley 770 de 2005).

competencia
Experticia Tcnica Entender y aplicar los Capta y asimila con
conocimientos tcnicos facilidad conceptos e
del rea de desempeo y informacin.
mantenerlos actualizados Aplica el conocimiento
tcnico a las actividades
cotidianas.
Analiza la informacin
de acuerdo con las
necesidades de la
organizacin.
Comprende los
aspectos tcnicos y los
aplica al desarrollo de
procesos y
procedimientos en los
que est involucrado.
Resuelve problemas
utilizando sus
conocimientos
tcnicos de su
especialidad y
31
garantizando
indicadores y
estndares
establecidos.
Trabajo en equipo Trabajar con otros para Identifica claramente
conseguir metas los objetivos del grupo y
comunes. orienta su trabajo a la
consecucin de los
mismos. Colabora con
otros para la realizacin
de actividades y metas
grupales.
Creatividad e innovacin Presentar ideas y Propone y encuentra
mtodos novedosos y formas nuevas y
concretarlos en acciones eficaces de hacer las
cosas.
Es recursivo.
Es prctico.
Busca nuevas
alternativas de solucin.
Revisa
permanentemente los
procesos y
procedimientos para
optimizar los resultados.
Nivel Asistencial
Comprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividades
de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o
de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o
tareas de simple ejecucin. (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Manejo de la Informacin Manejar con respeto las Evade temas que
informaciones personales indagan sobre
e institucionales de que informacin confidencial.
dispone. Recoge slo
informacin
imprescindible para el
desarrollo de la tarea.
Organiza y guarda de
forma adecuada la
informacin a su cuidado,
teniendo en cuenta las
normas legales y de la
organizacin.
32
No hace pblica
informacin laboral o de
las personas que pueda
afectar la organizacin o
las personas.
Es capaz de discernir
qu se puede hacer
pblico y qu no.
Transmite informacin
oportuna y objetiva.
Adaptacin al cambio Enfrentarse con Acepta y se adapta
flexibilidad y versatilidad fcilmente a los cambios.
a situaciones nuevas Responde al cambio
para aceptar los cambios con flexibilidad.
positiva y Promueve el cambio.
constructivamente
Disciplina Adaptarse a las polticas Acepta instrucciones
institucionales y buscar aunque se difiera de
informacin de los ellas.
cambios en la autoridad Realiza los cometidos y
competente. tareas del puesto de
trabajo.
Acepta la supervisin
constante
Realiza funciones
orientadas a apoyar la
accin de otros
miembros de la
organizacin.
Relaciones Establecer y mantener Escucha con inters a
Interpersonales relaciones de trabajo las personas y capta las
amistosas y positivas preocupaciones,
basadas en la intereses y necesidades
comunicacin abierta y de los dems
fluida y en el respeto por Transmite eficazmente
los dems. las ideas, sentimientos e
informacin impidiendo
con ello malos
entendidos o situaciones
confusas que puedan
generar conflictos.
Colaboracin Cooperar con los dems Ayuda al logro de los
con el fin de alcanzar los objetivos articulando sus
objetivos institucionales actuaciones con los
dems.
Cumple los
compromisos que
adquiere.
33
Facilita la labor de sus

superiores y compaeros
de trabajo.
Definicin de las contribuciones individuales (Decreto 2539 de 2005)
Las contribuciones individuales hacen referencia al conjunto de productos o

resultados laborales que miden o especifican lo esperado, en trminos de
resultados observables, medibles y cuantificables como consecuencia de la
realizacin del trabajo.
Definicin de los conocimientos bsicos esenciales
Los conocimientos bsicos o esenciales abarcan teoras, principios, normas,

tcnicas, conceptos, entre otros, del saber que debe tener y abarcar quien se
desempee en el empleo, para lograr las aportaciones individuales.
Los conocimientos bsicos o esenciales jams hacen referencia a los

certificados o ttulos estudio.
Autoevaluacin
Qu es competencia laboral? ____________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es a capacidad de una persona para desempear, en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector
pblico, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que est determinada
por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes
que debe poseer y demostrar el empleado pblico
Qu empleos comprende el nivel asistencial? _________________________,

______________________________________________________________
Retroalimentacin
Comprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividades
de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o
de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o
tareas de simple ejecucin. (Decreto Ley 770 de 2005).
34
LECCIN 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
El comportamiento del ser humano puede ser explicado por dos variables:
genticas y ambientales. Dentro de los ambientales esta la cultura, que impacta
enormemente la conducta de cada uno de los miembros. Primero se explica el
constructo de cultura y luego el de cultura organizacional.
Definiciones de cultura
En la gua de cultura organizacional del Departamento Administrativo de la

Funcin Pblica (DAFP) precisan el concepto de cultura como un conjunto de
ideas, creencias, valores, conocimientos, smbolos, comportamientos y
producciones heredados que constituyen las bases compartidas de la accin
social.
Schein (1985) precisa la cultura como un patrn de premisas bsicas

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme
aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e integracin interna-
que ha funcionado bastante bien para considerarlo vlido y, por tanto, para
transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
La cultura impacta en tres tpicos de la sociedad: lo que cada miembro del

grupo piensa (creencias, valores, concepciones del hombre, de dioses), en las
costumbres (pautas de crianza y modelos de comportamiento y adaptacin
grupal e individual) y en sus artefactos (herramientas elaboradas por el
hombre, hoy podra ser la internet).
Los factores culturales poseen las caractersticas siguientes: tienen que ser
compartidos de esta forma se evidencia el fenmeno social, tiene que ser
aprendida ya que la cultura se forma a travs de la interaccin entre los
miembros del grupo, deben ser predecibles se da por la necesidad de
adaptacin del ser humano al grupo y la familia que es el ncleo donde son
trasmitidas las conductas que se estiman fundamentales.
La cultura es la consecuencia de los acontecimientos que se construyen a

travs de la interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida y
vivencias subjetivas de las personas (1990 Aktouf citado por Podest, 2006).
35
La cultura vista por Geertz (1973, citado por Garca, 2007) no es una ciencia
experimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca de
significaciones. La cultura se comprende mejor dice Geertz no complejos de
esquemas concretos de conducta costumbres, usanzas, tradiciones, conjunto
de hbitos-, como ha ocurrido en general hasta ahora, sino como una serie de
mecanismos de control planes, recetas, frmulas, reglas, instrucciones- que
gobiernan la conducta
Definiciones de cultura organizacional
Robbins (2007) define la cultura organizacional como un sistema de

significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la
distinguen de otras.
En la gua del DAFP aparece la cultura organizacional como el conjunto de

valores originados en supuestos que facilitan a las personas la comprensin de
acciones aceptables y no aceptables dentro de su entorno laboral. Y tambin
seala otros enfoques se refieren a la cultura organizacional como aquellos
patrones de comportamiento generalizados, a las creencias compartidas y a los
valores comunes a todos los miembros de la misma organizacin. Otra
perspectiva que especfica el concepto de cultura organizacional, dentro de
esta misma gua del DAFP es un sistema de valores y creencias que reciben
la influencia del diseo estructural de la entidad, su tecnologa, y su medio
ambiente, tanto interno como externo, siendo stos elementos los que
determinan las formas de pensamiento y normas de conducta que comparten
todos los miembros de dicha entidad.
Componentes de la cultura organizacional

La representacin de la cultura est dada por la autonoma individual
(oportunidad e independencia para la toma de decisiones), estructura
organizacional (reglas, normas y supervisin que controlan y vigilan la conducta
de los servidores), apoyo (respaldo y confianza entre servidores y jefe
inmediato), identidad (compatibilidad entre la entidad y el servidor desde una
perspectiva de percepcin, por parte de este ltimo), recompensa por el
desempeo (incentivos monetarios o no monetarios de la entidad con cnones
objetivos que evalan el rendimiento laboral), riesgo (capacidad de actuar ante
la incertidumbre), valores (creencias constantes de los funcionarios de
estimacin y aceptacin de las conductas), smbolos (gestos, palabras, objetos
e imgenes que emiten un significado especfico que nicamente pueden
reconocer quienes comparten esa misma cultura), hroes (son servidores,
vivos o muertos, reales o imaginarios, con particularidades valoradas en la
cultura y que sirven de modelos de comportamiento), rituales (operaciones
36
colectivas que conllevan a metas deseadas que se consideran esenciales en la

entidad).
Construccin de la cultura
La cultura se forma a travs del tiempo, de las interacciones internas o

externas- de sus miembros, de la cohesin del grupo misin, visin, principios
y valores de la entidad- .
El desarrollo de la cultura en la entidad requiere que los miembros compartan

las siguientes condiciones:
Proceso de comunicacin efectiva.

Los cdigos de aceptacin de los miembros.
La forma de gestionar autoridad, poder, el estatus y otros recursos.
Las normas de las relaciones interpersonales
El sistema de estmulo y recompensa
La forma de actuar en la incertidumbre.
Funciones de la cultura
a. Moldear las conductas aceptadas y permitidas que son compartidas y

apoyadas socialmente.
b. Certidumbre del contexto laboral en trminos de relacin con los dems
miembros del grupo.
c. Compromiso colectivo hacia las metas y objetivos organizacionales.
d. Identidad con la entidad mediante el sentido de pertenencia
Valores en el servicio pblico
El ser humano es un fin en s mismo y jams un medio

Propender por la administracin pblica como actividades sociales cuyo
fin es el ciudadano con calidad en el servicio prestado
Los principios, valores y creencias deben fomentar la eficiencia,
efectividad y competitividad de la entidad
Tener presente que cada una de las decisiones que son ejecutadas
tienen repercusiones tanto favorables como desfavorables, por lo tanto
se debe minimizar este ltimo aspecto.
37
No slo, las oficinas de atencin al usuario deben ser sitios de

excelencia al ciudadano, sino cada una de las dependencias de la
entidad.
Dimensiones culturales
La dimensin es un aspecto de una cultura que puede medirse en relacin con

otras culturas Hofstede (1997). Este mismo autor propone seis dimensiones de
prcticas y no de valores.
1. Orientacin al proceso frente orientacin a resultados: Segn su

investigacin las culturas organizacionales encaminadas al proceso
generan colaboradores que evaden el riesgo y laboran en un ambiente
muy cotidiano. Al contrario las culturas encauzadas hacia los resultados,
los colaboradores se sienten ms cmodos en situaciones de
incertidumbre, se esfuerzan con ms ahnco y ven el futuro como un
reto. Pareciera que es mejor orientar la cultura hacia resultados pero eso
depende de la operacin de la compaa. Por ejemplo, una compaa de
fabricacin de pinturas debe escapar al riesgo y adems es una
actividad montona.
2. Orientacin al empleado frente a orientacin al trabajo: Los resultados

muestran que las culturas organizacionales encaminadas hacia el
empleado se sienten como seres humanos, donde son tenidos en
cuenta dentro del proceso de toma de decisiones y se interesan por su
bienestar personal, familiar y calidad vida. De otro lado, las culturas
encaminadas hacia el trabajo, los colaboradores sienten tensin por
finalizar las actividades, a la empresa slo le interesa el trabajo que
realizan ellos y la toma de decisiones slo la hacen individuos.
3. Corporativismo frente a profesionalidad: Las culturas organizacionales

que tienen identidad con la empresa (corporativismo) creen que las
normas del trabajo tambin se aplican en su casa y no se preocupan por
el futuro quizs porque esperan que lo haga la organizacin. Por
ejemplo, empresas japonesas son las que desarrollan este modelo y
generalmente los colaboradores tienen escasa educacin. Las culturas
organizacionales profesionales creen que su vida privada slo les
pertenece a ellos y que contratan a personas en su estricto mbito
laboral y suelen concentrarse en el futuro.
38
4. Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados: Las culturas

organizacionales con sistemas abiertos son empresas que adoptan
fcilmente a colaboradores externos o que vienen de otra rea. En las
culturas de sistemas cerrados los colaboradores extremadamente
unidos y es muy difcil que alguien externo o que no pertenezca al grupo
pueda ingresar y ser aceptado por los mismos. Se da mucho el rumor y
el secreto es un elemento tpico.
5. Control laxo frente a control estricto: La cultura organizacional que tiene

una estructuracin interna de control relajado los colaboradores creen
que nadie est pendiente de los costos y los chistes de la empresa se
presentan habitualmente. Las culturas que tienen control riguroso se
observa inters por los costos y las burlas son muy eventuales.
6. Normativo frente a pragmtico: Las culturas organizacionales normativas

se comportan hacia el mercado (satisfaccin del cliente) desarrollando
las reglas intocables, lo que prima es la ejecucin de los procedimientos.
La cultura pragmtica su carta de navegacin es el mercado, donde los
resultados son ms importantes que la parte procedimental
Autoevaluacin
La construccin de la cultura se hace a partir de: _______________________,

______________________________________________________________
Retroalimentacin
Tiempo, interacciones internas o externas- de sus miembros, y cohesin del
grupo misin, visin, principios y valores de la entidad-
La autonoma individual, estructura organizacional, apoyo, identidad,

recompensa por desempeo, riesgos, valores, smbolos, hroes y rituales son
_____________ de la cultura organizacional.
a. Dimensiones b. Componentes c. Construcciones d. Valores
Retroalimentacin
b. Componentes
39
LECCION 5
CLIMA ORGANIZACIONAL
Los siguientes prrafos describen los constructos de clima psicolgico, clima

organizacional y sus diversos modelos o enfoques. Luego se describen las
diferencias con tpicos al parecer semejantes, que a lo largo de la evolucin
del concepto se han traslapado como son satisfaccin en el trabajo y cultura
organizacional.
Historia y progreso de clima
El concepto de clima psicolgico se debe a Lewin (1951, citado por Denison

1996) quien sugiere el estudio de clima social creado experimentalmente y
como afecta la productividad. El estudio del clima psicolgico desde sus inicios
abarca no slo las interpretaciones subjetivas individuales (cordialidad,
identidad, apoyo, entre otros) sino las caractersticas organizacionales
objetivas (estructura, premios, normas, etc.). Litwin y Stringer (1968, citado
por Denison 1996) plantearon por primera vez el clima organizacional en la
motivacin de los trabajadores.
Despus, a mediados de la dcada de los setenta, el clima psicolgico es

definido como la percepcin individual del ambiente de trabajo y el sentido que
las personas le atribuyen al mismo (James y Jones, 1974 citado por Lasio,
2003). Por la misma poca, segn Denison (1996), se construye un consenso
alrededor de tres aspectos de los estudios de clima: la primera es el clima
entendido como la medicin perceptual de los atributos individuales (clima
psicolgico), la segunda es su definicin como la valoracin perceptual de los
atributos organizacionales (clima organizacional) y la tercera es su concepcin
como mltiples evaluaciones de atributos organizacionales mediante
combinaciones perceptuales y medidas ms objetivas del clima organizacional.
Entonces se observa la ampliacin del constructo de clima psicolgico.
A finales de la dcada de los setenta el clima psicolgico se define como las

percepciones individuales capaces de interpretar eventos y predecir posibles
resultados; tales representaciones son la interpretacin de sucesos
organizacionales basados en el conocimiento de las estructuras reflejando
consideraciones personales u organizacionales (Jones y James, 1979 citado
por Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts, 2003).
40
En el ocaso de la dcada de los ochenta, la nocin de clima psicolgico es el

de las percepciones del ambiente de trabajo (Schneider, 1990 citado por
Vaslow, 1999) que estn mediadas por el ambiente organizacional y por las
caractersticas propias de cada uno de los trabajadores.
La definicin aceptada de clima psicolgico, a comienzos de la dcada de los

noventa, es que son percepciones individuales relacionadas con eventos,
prcticas y procesos de su ambiente de trabajo; incluyendo las percepciones
de conductas que son premiadas, respaldadas y esperadas en ese ambiente
(Schneider, 1988 citado por Zohar 2000).
El clima psicolgico es aceptado como un constructo de mltiples dimensiones.

Vaslow (1999) indica que las dimensiones utilizadas en los estudios de clima,
an con diferentes nombres generalmente significan lo mismo. Los siguientes
son los componentes que han aparecido consistentemente en la investigacin
de clima psicolgico: autonoma individual, estructura de trabajo, orientacin a
premios y relaciones interpersonales. Otras dimensiones menos frecuentes
son motivacin al logro, nfasis en el trabajo y toma de decisiones.
Clima psicolgico
La definicin de clima psicolgico aceptada es que son las percepciones

individuales de las caractersticas o atributos del ambiente de trabajo (Burke,
Borucki y Kaufman, 2002).
A mediados de la dcada de los noventa se desarrollaron tres perspectivas

sobre el clima psicolgico: 1. Construccin social (Schneider y Reichers, 1983
citado por Burke, 2002), 2. Clima psicolgico general (James y James, 1989
citado por Burke, 2002) y 3. Mltiples stakeholders (Burke, Borucki y Hurley,
1992 citado por Burke, 2002).
El primero, en el cual han trabajado Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe

(citado por Zohar, 2000) considera que el clima es la percepcin que los
trabajadores experimentan de las rutinas y conductas esperadas y fomentadas
por la empresa. Las prcticas, rutinas y premios sugieren las metas que se
buscan y los medios aceptados para alcanzarlos. As, las percepciones son
41
una carta de navegacin o manual de comportamiento al interior de la

compaa. De esta manera la perspectiva es que las dimensiones del clima no
son universales, es decir, cada organizacin debe apalancarse en la estrategia
y de esta manera hacer la medicin del clima ms relevante para su empresa.
Schneider propone una orientacin estratgica donde cada una de las reas
tiene que aportar para crear el clima que le interesa a la organizacin.
Lo anterior da como resultado la formacin de mltiples climas en las

organizaciones, por ejemplo: clima de servicio (Schneider y Bowen, 1985 citado
por Zohar, 2004), clima de innovacin (Anderson y West, 1995 citado por
Zohar, 2004) y clima de seguridad (Dedobbeleer y Beland, 1991 citado por
Zohar, 2004). Las siguientes referencias son tomadas del estudio de Burke,
Borucki y Kaufman (2002) donde se ilustra lo medido de las percepciones de
los empleados sobre su ambiente de trabajo teniendo en cuenta parte del
entorno: seguridad (Flin, Mearns y Bryden, 2000), creatividad e innovacin
(Ekvall, 1996), confianza organizacional (McKnight y Webster, 2001), acoso
sexual (Culbertson y Rodgers, 1997), lesbianismo (Driscoll, Kelley y Fassinger,
1996), clima de equipo (Anderson y West, 1996), transferencia de aprendizaje
(Rouiller y Goldstein, 1993), diversidad (Kossek y Zonia, 1993), servicio al
cliente (Schneider, 1990). Si los empleados comparten que existe un excelente
servicio al cliente, por ejemplo, los clientes (stakeholder) en las encuestas de
clima sobre el servicio respondern con una elevada calificacin. Esta
coherencia se alcanza mediante los procesos que son asociados a
recompensas. Por ejemplo, sera inconsistente para una empresa abogar por el
servicio al cliente y priorizar la limpieza. En McDonalds eran tan obsesivos con
el aseo, que los clientes que se encontraban comiendo en una mesa eran
molestados con los olores custicos de los empleados limpiando la mesa
contigua.
Segn la perspectiva de construccin social las percepciones individuales

proceden de sus interacciones de las personas con otros y del contexto
organizacional en el que se encuentran (Wilderom y Paterson, 2002 citado por
Smith-Crowe, Burke y Landis, 2003).
El segundo es el modelo de clima psicolgico general donde el elemento

central es la evaluacin emocional y es propuesto por James y Jones (1990).
Se expresa en que las percepciones son valoraciones cognitivas del ambiente
de trabajo que comprenden una evaluacin emocional y el grado en que es
benfico o perjudicial para el bienestar del trabajador. El constructo de clima
psicolgico general enfatiza la importancia de estimaciones personales
42
(claridad, relaciones sociales amistosas, responsabilidad y colaboracin) en la

valoracin de los atributos del ambiente laboral.
El tercero es el modelo de mltiples stakeholders desarrollado por Burke

(1992). En este se extiende el paradigma de James y James con una nueva
perspectiva de stakeholders. Este modelo indica que los empleados
cognitivamente evalan su ambiente de trabajo con respecto al impacto que
tiene en ellos mismos y en otros grupos de inters (por ejemplo, clientes y
proveedores). Los empleados de cada organizacin valoran de diversa manera
a los stakeholders, dependiendo de lo que signifiquen en un momento
particular. Por ejemplo, en las universidades, las polticas y procesos pueden
indicar a la comunidad acadmica la valoracin por el bienestar de estudiantes
y docentes. Los esquemas mentales (representaciones o categoras) que los
docentes construyen sobre su ambiente de trabajo estn relacionados con el
impacto de los atributos ambientales en los mismos docentes como de los
estudiantes. Otro ejemplo desarrollado por Burke es el de los supermercados o
tienda de abarrotes donde se han adoptado polticas y procesos para alcanzar
una grata experiencia de compra por parte de los clientes; los stakeholders
principales para el xito del supermercado son los clientes, empleados y
proveedores. En otras palabras, si los clientes y proveedores tienen una
excelente opinin del supermercado van a influir en las percepciones del
ambiente de trabajo de los empleados.
La perspectiva de mltiple stakeholder son las cogniciones individuales que

valoran su ambiente de trabajo con respecto al impacto de las caractersticas
del ambiente de trabajo sobre el bienestar personal pero tambin con respecto
de otros stakeholder. Dicho de otra forma, la perspectiva de mltiple
stakeholder refleja no slo esquemas de valoracin personal sino tambin
valoracin organizacional y prcticas gerenciales hacia otros stakeholder tales
como clientes, proveedores y pblico en general (Burke, 2002).
La investigacin desarrollada por Vaslow (1999) mide dos stakeholder: el de los

docentes y el de los estudiantes. Para lograr la valoracin de ambos
stakeholder se trabaja con algunas dimensiones que valoran al stakeholder de
los docentes y con otras dimensiones que valoran al stakeholder de los
estudiantes. Esta percepcin individual de los docentes tanto de s mismos
(stakeholder de los docentes) como de los estudiantes (stakeholder de los
estudiantes) genera una percepcin directa del bienestar propio e indirecta del
bienestar de los estudiantes dando como resultado una visin ms amplia del
clima psicolgico con respecto al impacto del ambiente laboral.
43
Los resultados que se alcanzan desde la perspectiva de mltiple stakeholder

siempre se obtienen exclusivamente de las percepciones de los trabajadores o
de un grupo especfico de ellos, que evalan las caractersticas propias del
impacto de su ambiente de trabajo en ellos mismos (en el estudio de Vaslow en
1999 este era el stakeholder de los docentes) y en otros stakeholder (en el
mismo estudio de Vaslow en 1999 este era el stakeholder de los estudiantes).
La perspectiva de construccin social propende por la utilizacin de

dimensiones asociadas con servicio al cliente, innovacin, diversidad, entre
otras segn sea el caso; la perspectiva de mltiples stakeholders aboga por el
uso de dimensiones especficas de stakeholders y la perspectiva de clima
psicolgico general tiende a usar dimensiones generalizables que valoran la
cognicin de bienestar personal.
Clima organizacional
En los albores del nuevo siglo XXI, la nocin de clima organizacional se refiere
a percepciones compartidas entre miembros de una organizacin con relacin
a polticas, procesos y prcticas organizacionales segn Klein y Kozlowski
(citado por Lasio 2003).
Segn Fey y Beamish (2001) existen tres escuelas de pensamiento que se han
desarrollado del clima organizacional: La subjetiva desarrollada por Schneider y
Reichers (1983), la objetiva por Pane y Pough (1976) y la perspectiva de
interaccin por Katz (1980) y Weick (1979).
Ahora bien, desde una perspectiva subjetiva, el clima organizacional es un

agregado que refleja los procesos por los cuales los miembros colectivos del
grupo entienden y comparten sus experiencias de eventos organizacionales
(2003, Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts). Desde una
perspectiva objetiva, el clima organizacional es propiedad de la organizacin y
representa descripciones de los empleados sobre el foco estratgico de la
empresa tal como servicio al cliente, innovacin, seguridad, entre otros. Y la
perspectiva de interaccin es donde se entrecruzan y valoran la objetiva y
subjetiva.
44
Los eventos organizacionales son episodios de los cuales los empleados

interpretan y sienten su ambiente de trabajo, en otras palabras, los eventos
sirven como indicadores de clima que pueden revelar las prioridades Zohar
(2004).
Como conclusin podemos sealar que el clima psicolgico resalta las

percepciones individuales de los empleados mientras el clima organizacional es
considerado una propiedad de unidad, grupo u organizacin (James 1990). En
el clima organizacional o sus reas o dependencias comnmente se
encuentran la agregacin de respuestas individuales, por lo tanto, el clima
manifiesta la descripcin colectiva del ambiente laboral. Las respuestas
individuales pueden ser agregadas al clima organizacional, mediante el criterio
para aceptacin de agregado estadstico. El clima organizacional refleja la
descripcin agrupada del ambiente de trabajo. El estudio realizado por Burke
(1992) seala que el clima psicolgico es relevante para entender diferencias
individuales en actitudes y conductas organizacionales mientras en el clima
organizacional se entienden las diferencias entre otras empresas.
El clima psicolgico son las percepciones individuales de las caractersticas o

atributos del ambiente laboral mientras clima organizacional es considerado
una propiedad de grupo u organizacin (con respecto a prcticas, procesos y
eventos) con percepciones individuales agregadas (Burke, Borucki y Kaufman,
2002).
Lindell y Brandt (2000) y Schneider, Salvaggio y Subirats (1999, citado por

Burke, Borucki y Kaufman, 2002) investigaron sobre el consenso de clima o
clima fuerte como ellos lo llaman. Estos autores sugieren que la varianza en el
clima al interior de una organizacin denotara la existencia o inexistencia de un
clima fuerte, lo que significa que con una pequea desviacin estndar habra
consenso en el clima. Sin embargo, Burke, Borucki y Kaufman (2002) propone
la desviacin promedio:
como una medida de valor absoluto de dispersin de respuestas

acerca de la respuesta media, proveyendo una ms directa conceptualizacin y
medida de la fuerza del clima en la mtrica o unidades de la escala de medida
original.
45
Diferencia entre clima y satisfaccin laboral
Clima organizacional, segn West 1998 (citado por Kangis y Williams, 2000) se
refiere a las percepciones que miembros de la organizacin comparten de
elementos fundamentales de su organizacin. Las percepciones funcionan
como un marco de referencia para el logro de alguna congruencia entre la
conducta y los sistemas de prcticas y de procesos. El clima psicolgico se
define como las percepciones individuales pertinentes a eventos, prcticas y
procesos del ambiente de trabajo (Vaslow, 1999).
Ahora bien, la satisfaccin laboral es una actitud hacia el trabajo en general o

partes del mismo, actitud en la que se destaca un componente evaluativo
(1997, Eagly y Chaiken citado por Lasio, 2003). En el clima organizacional
principalmente median las percepciones compartidas mientras en la
satisfaccin en el trabajo media la evaluacin del individuo.
Diferencia entre clima y cultura organizacional
En el paper desarrollado por Denison (1996), este indica que el clima

organizacional normalmente han trabajado con mtodos cuantitativos mientras
la cultura organizacional ha trabajado con mtodos cualitativos. Otra diferencia
es que las investigaciones sobre clima se centran en el impacto del sistema
organizacional sobre grupos o individuos y la cultura organizacional es un
constructo sobre la evolucin del sistema social en el tiempo. Adems, la
cultura organizacional se centra en el entendimiento de las suposiciones
fundamentales de los significados (valores, creencias, mitos, ritos, smbolos,
entre otros) y del punto de vista de la organizacin mientras el clima
organizacional enfatiza sobre las percepciones de las prcticas y los procesos
y la categorizacin de los mismos, en dimensiones analticas definidas por los
investigadores.
CONTRASTE ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL
INVESTIGACIN DE PERSPECTIVAS
Diferencias Literatura de Cultura literatura Clima
Epistemologa contextualizacin y ideografa Comparativo
Punto de vista tnico (punto de vista nativo) tico (el punto de

vista de investigador
Metodologa Observacin del campo Los datos del estudio

46
Cualitativa cuantitativos
Nivel de anlisis Valores Subyacentes y Nivel superficial de
Asunciones Manifestaciones
Orientacin temporal Evolucin histrica Instantnea no histrico
Fundaciones tericas Construccin social; Teora Teora del campo Lewiniano
Crtico
Disciplina Sociologa y Antropologa Psicologa
Autoevaluacin
Clima psicolgico son ____________________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Las percepciones individuales de las caractersticas o atributos del ambiente de

trabajo
A qu se refiere la perspectiva de mltiple stakeholder en clima organizacional
_____________________________________________________________,
_____________________________________________________________
Retroalimentacin
Son las cogniciones individuales que valoran su ambiente de trabajo con

respecto al impacto de las caractersticas del ambiente de trabajo sobre el
bienestar personal pero tambin con respecto de otros stakeholder. Dicho de
otra forma, la perspectiva de mltiple stakeholder refleja no slo esquemas de
valoracin personal sino tambin valoracin organizacional y prcticas
gerenciales hacia otros stakeholder tales como clientes, proveedores y pblico
en general (Burke, 2002).
47
CAPTULO DOS
PROCESOS DE GESTIN HUMANA
LECCIN 6
ANLISIS Y DISEO DE CARGOS
Las razones para llevar a cabo el anlisis de cargo es que la informacin que
brinda impacta en cada uno de los procesos de gestin humana. Por ejemplo,
para hacer la seleccin de personal se hace necesario conocer el perfil, para
desarrollo cuales competencias se van a trabajar, para compensar a los
funcionarios pblicos debido a la administracin salarial, para salud
ocupacional por el ambiente laboral, entre otros.
Mtodos de anlisis de puesto
El anlisis de puesto es el proceso permanente que consiste en determinar

competencias, habilidades, destrezas, conocimientos necesarios para tener un
alto desempeo en trabajos concretos dentro de una organizacin pblica.
Cuestionario: El cuestionario es estructurado y se diligencia con el fin de

poseer informacin de las tareas que se llevan a cabo. La ventaja es que
la informacin puede recogerse en corto tiempo. Tiene el inconveniente
que los servidores sugieren ms responsabilidades de las que poseen.
Observacin: Se visualiza al funcionario pblico desempeando las

tareas en su puesto de trabajo y se registra dicha observacin. La
ventaja es que es objetivo porque lo realiza una tercera persona. Tiene
la dificultad de reunir informacin insuficiente cuando el cargo requiere
de habilidades mentales superiores.
Entrevistas: Se entrevista tanto al servidor como a su jefe inmediato con

el fin de corroborar la informacin suministrada por el primero y
desvanecer aquellas dudas y puntos que le hayan quedado. La ventaja
es que participan los servidores. La desventaja es que se toma bastante
tiempo en la implementacin del mismo.
Registro de actividades de los funcionarios: Las actividades laborales

son registradas por los mismos funcionarios en un diario. La ventaja es
que cada funcionario sabe lo que realiza. La desventaja es que algunos
funcionarios exceden la importancia de su puesto de trabajo.
Combinacin de mtodos: Es la combinacin de dos o ms mtodos con

el fin de poseer informacin oportuna y valiosa del cargo que se analiza.
48
Se sugiere que el anlisis de cargo lo haga una entidad externa a la

organizacin pblica porque carece de algn inters en particular, los anlisis
de cargos laborales suelen confundirse con las personas que lo desempean,
y debe quedar claro que lo uno no tiene nada que ver con lo otro.
Diseo de cargo
El cargo es la descripcin de cada una de de las actividades ejercidas por un

funcionario, dentro de un proceso holstico, el cual ocupa una categora formal
en la estructura organizacional pblica. Tambin el cargo puede ser un
componente de la organizacin que posee deberes y responsabilidades que lo
diferencian de otros cargos.
Ahora bien, la descripcin de puesto de trabajo es un documento que brinda

informacin referente a los deberes, responsabilidades y tareas de un puesto.
En este mdulo se entiende por palabras semejantes puesto y cargo.
Por ltimo, la definicin de diseo de cargo es el detalle del contenido,

procedimientos de trabajo, y relaciones con el resto de cargos con el propsito
de solventar las necesidades de las tecnologas de la informacin y
comunicacin (TIC), organizacionales, sociales y del servidor pblico que
desempea el cargo.
Modelos de diseo de cargos
Hay tres modelos de diseo de cargo que son: clsico, relaciones humanas y
contingente.
Modelo clsico: El objetivo es la eficiencia mxima, para lo cual se divide

el trabajo y se fraccionan las tareas. El trabajador ayuda a la mquina
para que sea ms productiva, se separa el trabajo bajo la racionalidad
tcnica, repetitiva y montona. nfasis en la eficiencia por lo cual el
trabajo es programado y determinado por otros, el trabajador toma muy
pocas decisiones limitando su autonoma.
Modelo de relaciones humanas: Este modelo surge en contraposicin al

clsico en la dcada de 1930. Se pasa de una organizacin formal a una
informal, el jefe por el liderazgo, la incentivo econmico por la
recompensa social y simblica, el comportamiento individual, por el
trabajo en equipo, entre otros. De esta manera se pasa de un enfoque
del nfasis en las tareas y la estructura organizacional a la de
49
colaboradores y sistemas sociales. El modelo humanista se focaliza en

el contexto del cargo ms que en el contenido.
Modelo contingente: Contempla de manera articulada la estructura

organizacional, la tarea y los colaboradores. Dado que cada una de
estas variables se tornan diferentes es situacional o relativo y no
montono, fijo y rutinario. Este modelo se adapta a los cambios mientras
que los otros dos estn diseados para un ambiente estable y
predecible. Por lo anterior, este modelo se fundamenta en la variedad,
autonoma, significado de las tareas, identidad con la tarea y
retroalimentacin.
ESTRUCTURA DEL EMPLEO PBLICO
De acuerdo a la Ley 909 de 2004 el empleo pblico es el ncleo bsico de la

estructura de la funcin pblica objeto de esta Ley. Por empleo se entiende el
conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propsito
de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.
2. El diseo de cada empleo debe contener:
a) La descripcin del contenido funcional del empleo, de tal manera que

permita identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su
titular;
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo,
incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, as como tambin las dems
condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil
han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo;
c) La duracin del empleo siempre que se trate de empleos temporales.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica sugiere el siguiente

formato para la descripcin de un cargo en el sector pblico, el cual debe
contener:
Identificacin del cargo
En la estructura organizacional es donde se encuentra ubicado el cargo en la

entidad (dependencia, grado, cdigo, nivel, cargo del jefe inmediato, nmero de
cargos, entre otros).
1. Denominacin del cargo: Describe las labores que se desempean y lo

50
2. Cdigo: Son cuatro dgitos que maneja el rgimen de clasificacin y

remuneracin de cada uno de los empleos. El primer dgito determina el
nivel al que corresponde el empleo y los tres siguientes a la
denominacin del cargo.
3. Grado: Es un nmero que seala la remuneracin del empleo en una

escalafn gradual, segn la composicin y mayores responsabilidades
propias de las funciones.
4. Nmero de cargos: Es el nmero de puestos de trabajo que previene la

entidad.
5. Dependencia: Brinda informacin sobre el rea, divisin, seccin, entre

otros, en que se desenvuelve el trabajo.
6. Cargo Jefe Inmediato: Es el Jefe del rea a la cual corresponde el

funcionario.
Propsito principal
Describir la finalidad primordial del cargo de manera descriptiva y concreta.
Descripcin de funciones
Son las tareas y actividades que deben desempear los servidores con el
propsito de cumplir a cabalidad el propsito fundamental del empleo. El
manual de funciones de cada rea se encuentran establecidas en el Decreto
2772 de 2005 que son las funciones de los empleos segn el nivel jerrquico
directivo, asesor, profesional, tcnico y asistencial- que a continuacin aparece
de forma textual segn dicho decreto:
Funciones de los empleos segn el nivel jerrquico
Nivel Directivo: Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones

de direccin general, de formulacin de polticas institucionales y de adopcin
de planes, programas y proyectos.
De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrn, entre otras,
las siguientes funciones:
51
1. Fijar las polticas y adoptar los planes generales relacionados con la

institucin o el sector al que pertenecen y velar por el cumplimiento de los
trminos y condiciones establecidos para su ejecucin.
2. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos de la institucin,
en concordancia con los planes de desarrollo y las polticas trazadas.
3. Organizar el funcionamiento de la entidad, proponer ajustes a la
organizacin interna y dems disposiciones que regulan los procedimientos y
trmites administrativos internos.
4. Nombrar, remover y administrar el personal, de acuerdo con las
disposiciones legales vigentes.
5. Representar al pas por delegacin del Gobierno en reuniones nacionales e
internacionales, relacionadas con asuntos de competencia de la entidad o del
sector.
6. Adelantar las gestiones necesarias para asegurar el oportuno cumplimiento
de los planes, programas y proyectos y adoptar sistemas o canales de
informacin para la ejecucin y seguimiento de los planes del sector.
7. Asistir a las reuniones de los consejos, juntas, comits y dems cuerpos en
que tenga asiento la entidad o efectuar las delegaciones pertinentes.
8. Establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual
debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misin de la organizacin.
9. Las dems sealadas en la Constitucin, la ley, los estatutos y las
disposiciones que determinen la organizacin de la entidad o dependencia a su
cargo.
Nivel asesor: Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir,

aconsejar y asesorar directamente a los empleados pblicos de la alta
direccin de la Rama Ejecutiva del orden nacional.
1. Asesorar y aconsejar a la alta direccin de la Rama Ejecutiva del Orden

Nacional en la formulacin, coordinacin y ejecucin de las polticas y planes
generales de la entidad.
2. Absolver consultas, prestar asistencia tcnica, emitir conceptos y aportar
elementos de juicio para la toma de decisiones relacionadas con la adopcin, la
ejecucin y el control de los programas propios del organismo.
3. Proponer y realizar estudios e investigaciones relacionados con la misin
institucional y los propsitos y objetivos de la entidad que le sean confiados por
la administracin.
4. Asistir y participar, en representacin del organismo o entidad, en reuniones,
consejos, juntas o comits de carcter oficial, cuando sea convocado o
delegado.
5. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con la
oportunidad y periodicidad requeridas.
52
6. Las dems que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdo
con el rea de desempeo.
Nivel Profesional: Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecucin y

aplicacin de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional,
diferente a la tcnica profesional y tecnolgica, reconocida por la, ley y que
segn su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder
funciones de coordinacin, supervisin y control de reas internas encargadas
de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.
1. Participar en la formulacin, diseo, organizacin, ejecucin y control de

planes y programas del rea interna de su competencia.
2. Coordinar, promover y participar en los estudios e investigaciones que
permitan mejorar la prestacin de los servicios a su cargo y el oportuno
cumplimiento de los planes, programas y proyectos, as como la ejecucin y
utilizacin ptima de los recursos disponibles.
3. Administrar, controlar y evaluar el desarrollo de los programas, proyectos y
las actividades propias del rea.
4. Proponer e implantar los procedimientos e instrumentos requeridos para
mejorar la prestacin de los servicios a su cargo.
5. Proyectar, desarrollar y recomendar las acciones que deban adoptarse para
el logro de los objetivos y las metas propuestas.
6. Estudiar, evaluar y conceptuar sobre las materias de competencia del rea
interna de desempeo, y absolver consultas de acuerdo con las polticas
institucionales.
7. Coordinar y realizar estudios e investigaciones tendientes al logro de los
objetivos, planes y programas de la entidad y preparar los informes respectivos,
de acuerdo con las instrucciones recibidas.
Nivel Tcnico: Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de

procesos y procedimientos en labores tcnicas misionales y de apoyo, as
como las relacionadas con la aplicacin de la ciencia y la tecnologa.
1. Apoyar en la comprensin y la ejecucin de los procesos auxiliares e

instrumentales del rea de desempeo y sugerir las alternativas de tratamiento
y generacin de nuevos procesos.
2. Disear, desarrollar y aplicar sistemas de informacin, clasificacin,
actualizacin, manejo y conservacin de recursos propios de la Organizacin.
53
3. Brindar asistencia tcnica, administrativa u operativa, de acuerdo con

instrucciones recibidas, y comprobar la eficacia de los mtodos y
procedimientos utilizados en el desarrollo de planes y programas.
4. Adelantar estudios y presentar informes de carcter tcnico y estadstico.
5. Instalar, reparar y responder por el mantenimiento de los equipos e
instrumentos y efectuar los controles peridicos necesarios.
6. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, de
acuerdo con las instrucciones recibidas.
Nivel Asistencial: Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio

de actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles
superiores, o de labores que se caracterizan por el predominio de actividades
manuales o tareas de simple ejecucin.
1. Recibir, revisar, clasificar, radicar, distribuir y controlar documentos, datos,

elementos y correspondencia, relacionados con los asuntos de competencia de
la entidad.
2. Llevar y mantener actualizados los registros de carcter tcnico,
administrativo y financiero y responder por la exactitud de los mismos.
3. Orientar a los usuarios y suministrar la informacin que les sea solicitada, de
conformidad con los procedimientos establecidos.
4. Desempear funciones de oficina y de asistencia administrativa
encaminadas a facilitar el desarrollo y ejecucin de las actividades del rea de
desempeo.
5. Realizar labores propias de los servicios generales que demande la
institucin.
6. Efectuar diligencias externas cuando las necesidades del servicio lo
requieran.
Las funciones descritas en normas especiales. Los empleos correspondientes

a los diferentes niveles jerrquicos que tengan funciones sealadas en la
Constitucin Poltica o en las leyes, cumplirn las all determinadas, sin
perjuicio de las establecidas en el presente decreto.
Contribuciones individuales
Son resultados o productos tangibles, medibles y cuantificables que se esperan

de un trabajo determinado.
54
Conocimientos esenciales
Son dos: los generales (la Constitucin Poltica de Colombia, Plan de

Desarrollo y Plan Estratgico Institucional) y los relacionados con el cargo
(elaboracin de informes, principios de administracin pblica y Ley 80 de
1993).
Requisitos de estudio y experiencia
Para las entidades nacionales esta el Decreto 2772 de 2005 y son los que se
transcriben:
Los factores que se tendrn en cuenta para determinar los requisitos generales
sern la educacin formal, la no formal y la experiencia.
Estudios: Se entiende por estudios los conocimientos acadmicos adquiridos

en instituciones pblicas o privadas, debidamente reconocidas por el Gobierno
Nacional, correspondientes a la educacin bsica primaria, bsica secundaria,
media vocacional; superior en los programas de pregrado en las modalidades
de formacin tcnica profesional, tecnolgica y profesional, y en programas de
postgrado en las modalidades de especializacin, maestra, doctorado y
postdoctorado.
Certificacin Educacin formal: Los estudios se acreditarn mediante la

presentacin de certificados, diplomas, grados o ttulos otorgados por las
instituciones correspondientes. Para su validez requerirn de los registros y
autenticaciones que determinen las normas vigentes sobre la materia. La
tarjeta profesional o matrcula correspondiente, segn el caso, excluye la
presentacin de los documentos enunciados anteriormente.
En los casos en que se requiera acreditar la tarjeta o matrcula profesional,
podr sustituirse por la certificacin expedida por el organismo competente de
otorgarla en la cual conste que dicho documento se encuentra en trmite,
siempre y cuando se acredite el respectivo ttulo o grado. Dentro del ao
siguiente a la fecha de posesin, el empleado deber presentar la
correspondiente tarjeta o matrcula profesional. De no acreditarse en ese
tiempo, se aplicar lo previsto en el artculo 5 de la Ley 190 de 1 995, y las
normas que la modifiquen o sustituyan.
Ttulos y certificados obtenidos en el exterior: Los estudios realizados y los

ttulos obtenidos en el exterior requerirn para su validez, de la homologacin y
convalidacin por parte del Ministerio de Educacin Nacional o de la autoridad
55
Competente. Quienes hayan adelantado estudios de pregrado o de postgrado

en el exterior, al momento de tomar posesin de un empleo pblico que exija
para su desempeo estas modalidades de formacin, podrn acreditar el
cumplimiento de estos requisitos con la presentacin de los certificados
expedidos por la correspondiente institucin de educacin superior. Dentro de
los dos (2) aos siguientes a la fecha de posesin, el empleado deber
presentar los ttulos debidamente homologados. Si no lo hiciere, se aplicar lo
dispuesto en el artculo 5 de la Ley 190 de 1995 y las normas que la
modifiquen o sustituyan. Esta disposicin no prorroga el trmino de los trmites
que a la fecha de expedicin del presente decreto se encuentren en curso.
Cursos especficos de educacin no formal: De acuerdo con la especificidad de

las funciones de algunos empleos, con el fin de lograr el desarrollo de
determinados conocimientos, aptitudes o habilidades, se podrn exigir cursos
especficos de educacin no formal orientados a garantizar su desempeo.
Certificacin de los cursos especficos de educacin no formal: Los cursos

especficos de educacin no formal se acreditarn mediante certificados de
aprobacin expedidos por las entidades debidamente autorizadas para ello.
Dichos certificados debern contener, como mnimo, los siguientes datos:
Nombre o razn social de la entidad.

Nombre y contenido del curso.
Intensidad horaria.
Fechas de realizacin
La intensidad horaria de los cursos se indicar en horas. Cuando se exprese en

das deber indicarse el nmero total de horas por da.
Experiencia: Se entiende por experiencia los conocimientos, las habilidades y

las destrezas adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una profesin,
arte u oficio. La experiencia se clasifica en profesional, relacionada, laboral y
docente.
Experiencia Profesional. Es la adquirida a partir de la terminacin y aprobacin
de todas las materias que conforman el pnsum acadmico de la respectiva
formacin profesional, tecnolgica o tcnica profesional, en el ejercicio de las
actividades propias de la profesin o disciplina exigida para el desempeo del
empleo.
Experiencia Relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos que tengan
funciones similares a las del cargo a proveer o en una determinada rea de
trabajo o rea de la profesin, ocupacin, arte u oficio.
Experiencia Laboral: Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo,
ocupacin, arte u oficio.
56
Experiencia Docente: Es la adquirida en el ejercicio de las actividades de

divulgacin del conocimiento obtenida en instituciones educativas debidamente
reconocidas.
Cuando para desempear empleos pertenecientes a los niveles Directivo,

Asesor y Profesional se exija experiencia, esta debe ser profesional o docente,
segn el caso y, determinar adems cuando se requiera, si esta debe ser
relacionada.
Cuando se trate de empleos comprendidos en el nivel Profesional y niveles

superiores a este, la experiencia docente deber acreditarse en instituciones de
educacin superior y con posterioridad a la obtencin del correspondiente ttulo
profesional.
Autoevaluacin
Las tareas y actividades que deben desempear los servidores con el propsito
de cumplir a cabalidad el propsito fundamental del empleo. Este concepto
pertenece a:
a. Contribuciones individuales b. Identificacin del cargo
c. Descripcin de funciones d. Propsito principal
Retroalimentacin
c. Descripcin de funciones
Qu es diseo de cargo? ________________________________________,
_____________________________________________________________
Retroalimentacin
es la descripcin de cada una de de las actividades ejercidas por un

funcionario, dentro de un proceso holstico, el cual ocupa una categora formal
en la estructura organizacional pblica. Tambin el cargo puede ser un
componente de la organizacin que posee deberes y responsabilidades que lo
57
LECCIN 7
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
El reclutamiento es un proceso por medio del cual la organizacin pblica atrae

candidatos calificados, en forma oportuna, en nmero suficiente y con las
competencias adecuadas. El reclutamiento es un proceso de comunicacin ya
que divulga y ofrece las oportunidades de empleo con el propsito de alentar a
los aspirantes a solicitar la vacante.
Principios en los empleos pblicos
Los principios que encaminan el ingreso y ascensos en los empleos pblicos

de la carrera administrativa estn dados segn la Ley 909 de 2004 y son:
Mrito: El ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la

estabilidad en los mismos estarn determinados por la demostracin
permanente de las calidades acadmicas, la experiencia y las
competencias requeridas para el desempeo de los empleos.
Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que

acrediten los requisitos determinados en las convocatorias podrn
participar en los concursos sin discriminacin de ninguna ndole.
Publicidad. Se entiende por esta la difusin efectiva de las convocatorias

en condiciones que permitan ser conocidas por la totalidad de los
candidatos potenciales
Transparencia en la gestin de los procesos de seleccin y en el

escogimiento de los jurados y rganos tcnicos encargados de la
seleccin
Especializacin de los rganos tcnicos encargados de ejecutar los

procesos de seleccin
Garanta de imparcialidad de los rganos encargados de gestionar y

llevar a cabo los procedimientos de seleccin y, en especial, de cada
uno de los miembros responsables de ejecutarlos
Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la

capacidad y competencias de los aspirantes a acceder a los empleos
pblicos de carrera
58
Eficacia en los procesos de seleccin para garantizar la adecuacin de

los candidatos seleccionados al perfil del empleo
Eficiencia en los procesos de seleccin, sin perjuicio del respeto de

todas y cada una de las garantas que han de rodear al proceso de
seleccin.
Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos pblicos de carrera

administrativa sern abiertos para todas las personas que acrediten los
requisitos exigidos para su desempeo.
Etapas del proceso de seleccin o concurso
El proceso de seleccin en entidades del estado comprende:
1. Convocatoria: La convocatoria, que deber ser suscrita por la Comisin

Nacional del Servicio Civil el Jefe de la entidad u organismo, es norma
reguladora de todo concurso y obliga tanto a la administracin, como a las
entidades contratadas para la realizacin del concurso y a los participantes.
Ahora bien, el decreto 1227 de 2005, seala en lo correspondiente a la

convocatoria que: Corresponde a la Comisin Nacional del Servicio Civil
elaborar y suscribir las convocatorias a concurso, con base en las funciones,
los requisitos y el perfil de competencias de los empleos definidos por la
entidad que posea las vacantes, de acuerdo con el manual especfico de
funciones y requisitos.
La convocatoria es norma reguladora de todo concurso y obliga a la Comisin

Nacional del Servicio Civil, a la administracin, a la entidad que efecta el
concurso, a los participantes y deber contener mnimo la siguiente
informacin:
Fecha de fijacin y nmero de la convocatoria.

Entidad para la cual se realiza el concurso, especificando si es del orden
nacional o territorial y el municipio y departamento de ubicacin.
Entidad que realiza el concurso.
Medios de divulgacin.
Identificacin del empleo: denominacin, cdigo, grado salarial,
asignacin bsica, nmero de empleos por proveer, ubicacin, funciones
y el perfil de competencias requerido en trminos de estudios,
experiencia, conocimientos, habilidades y aptitudes.
59
Sobre las inscripciones: fecha, hora y lugar de recepcin y fecha de

resultados.
Sobre las pruebas a aplicar: clase de pruebas; carcter eliminatorio o
clasificatorio; puntaje mnimo aprobatorio para las pruebas eliminatorias;
valor de cada prueba dentro del concurso; fecha, hora y lugar de
aplicacin.
Duracin del perodo de prueba;
Indicacin del organismo competente para resolver las reclamaciones
que se presenten en desarrollo del proceso, y
Firma autorizada de la Comisin Nacional del Servicio Civil.
Adems de los trminos establecidos para cada una de las etapas de los
procesos de seleccin, en la convocatoria debern preverse que las
reclamaciones, su trmite y decisin se efectuarn segn lo sealado en las
normas procedimentales.
Antes de iniciarse las inscripciones, la convocatoria podr ser modificada o

complementada en cualquier aspecto por la Comisin Nacional del Servicio
Civil, lo cual deber ser divulgado por la entidad que adelanta el proceso de
seleccin.
Iniciadas las inscripciones, la convocatoria solo podr modificarse en cuanto al

sitio, hora y fecha de recepcin de inscripciones y aplicacin de las pruebas,
por la entidad responsable de realizar el concurso. Las fechas y horas no
podrn anticiparse a las previstas inicialmente en la convocatoria.
Las modificaciones respecto de la fecha de las inscripciones se divulgarn por

los mismos medios utilizados para la divulgacin de la convocatoria, por lo
menos con dos (2) das de anticipacin a la fecha de iniciacin del periodo
adicional.
Las relacionadas con fechas o lugares de aplicacin de las pruebas, debern

publicarse por los medios que determine la entidad que adelanta el concurso
incluida su pgina web y, en todo caso, con dos (2) das de anticipacin a la
fecha inicialmente prevista para la aplicacin de las pruebas. Estas
modificaciones sern suscritas por el responsable del proceso de seleccin y
harn parte del expediente del respectivo concurso. Copia de las mismas
deber enviarse a la Comisin Nacional del Servicio Civil y a la Comisin de
Personal de la entidad correspondiente.
Corresponde a la Comisin Nacional del Servicio Civil dejar sin efecto la

convocatoria cuando en esta se detecten errores u omisiones relacionadas con
el empleo objeto de concurso y/o la entidad a la cual pertenece, o con las
60
pruebas o instrumentos de seleccin, cuando dichos errores u omisiones

afecten de manera sustancial y grave el desarrollo del proceso de seleccin.
La divulgacin de las convocatorias ser efectuada por la entidad a la cual

pertenece el empleo a proveer utilizando como mnimo uno de los siguientes
medios:
Prensa de amplia circulacin nacional o regional, a travs de dos avisos

en das diferentes.
Radio, en emisoras oficialmente autorizadas y con cubrimiento nacional
o regional en la respectiva circunscripcin territorial, al menos tres veces
diarias en horas hbiles durante dos das.
Televisin, a travs de canales oficialmente autorizados, al menos dos
veces en das distintos en horas hbiles.
En los municipios con menos de veinte mil (20.000) habitantes podrn
utilizarse los bandos o edictos, sin perjuicio de que la divulgacin se
pueda efectuar por los medios antes sealados.
En los avisos de prensa, radio y televisin se dar la informacin bsica del

concurso y se informar a los aspirantes los sitios en donde se fijarn o
publicarn las convocatorias y quin adelantar el proceso de seleccin.
El aviso de convocatoria, en su totalidad, se publicar con una antelacin no

inferior a cinco (5) das hbiles a la fecha de iniciacin de las inscripciones, en
un lugar de fcil acceso al pblico de la entidad para la cual se realiza el
concurso, de la gobernacin y de alcalda respectivas y en las pginas web de
las mismas, si las hubiere, de la Comisin Nacional del Servicio Civil, del
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y de la entidad contratada
para la realizacin del concurso.
Las inscripciones a los concursos se efectuarn ante las entidades que se

hayan contratado para adelantarlos, utilizando el Modelo de Formulario nico
de Inscripcin elaborado por la Comisin Nacional del Servicio Civil.
El modelo de formulario de inscripcin se entregar en las entidades reguladas

por la Ley 909 de 2004, y estar disponible en las pginas web de la Comisin
Nacional del Servicio Civil, el Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, la entidad que posee la vacante, la entidad contratada para realizar el
concurso y en los dems sitios que disponga la Comisin Nacional del Servicio
Civil.
El trmino para las inscripciones se determinar en cada convocatoria, el cual

no podr ser inferior a cinco (5) das.
61
2. Reclutamiento: Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor

nmero de aspirantes que renan los requisitos para el desempeo de los
empleos objeto del concurso.
La inscripcin se har dentro del trmino previsto en la convocatoria o en el

aviso de modificacin, si lo hubiere, durante las horas laborales sealadas en la
convocatoria que no podrn ser inferiores a cuatro (4) diarias. La inscripcin
podr hacerse personalmente por el aspirante o por quien fuere encargado por
este o por correo electrnico u ordinario o por fax. En todo caso, la recepcin
del formulario y de los documentos anexos, deber efectuarse durante el plazo
fijado.
Con base en el formulario de inscripcin y en la documentacin aportada,

cuando haya lugar, se elaborar la lista de admitidos y no admitidos, indicando
en este ltimo caso los motivos de su no admisin. La lista deber ser
publicada en la pgina web de la entidad que realiza el concurso y en lugar
visible de acceso a ella y de concurrencia pblica, en la fecha prevista para el
efecto en la convocatoria y permanecer all hasta la fecha de aplicacin de la
primera prueba.
Las reclamaciones que formulen los aspirantes inscritos no admitidos al

concurso sern resueltas por la Comisin Nacional del Servicio Civil o por la
entidad delegada, en los trminos previstos en el decreto-ley que fija el
procedimiento que debe surtirse ante y por la citada Comisin.
3. Pruebas: Las pruebas o instrumentos de seleccin tienen como finalidad

apreciar la capacidad, idoneidad y adecuacin de los aspirantes a los
diferentes empleos que se convoquen, as como establecer una clasificacin de
los candidatos respecto a las calidades requeridas para desempear con
efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos.
La valoracin de estos factores se efectuar a travs de medios tcnicos, los
cuales deben responder a criterios de objetividad e imparcialidad.
Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de seleccin tienen
carcter reservado, solo sern de conocimiento de las personas que indique la
Comisin Nacional del Servicio Civil en desarrollo de los procesos de
reclamacin.
Cuando en un concurso se programe entrevista, esta no podr tener un valor

superior al quince por ciento (15%) dentro de la calificacin definitiva y el jurado
calificador ser integrado por un mnimo de tres (3) personas, cuyos nombres
debern darse a conocer con mnimo tres (3) das de antelacin a su
realizacin.
62
La entrevista deber grabarse en medio magnetofnico, grabacin que se

conservar en el archivo del concurso por un trmino no inferior a seis (6)
meses, contados a partir de la fecha de expedicin de la lista de elegibles. El
jurado deber dejar constancia escrita de las razones por las cuales
descalifican o aprueban al entrevistado.
La Comisin Nacional del Servicio Civil adoptar el instrumento para valorar los
estudios, publicaciones y experiencia de los aspirantes que excedan los
requisitos mnimos exigidos en la convocatoria. A las personas inscritas en el
Registro Pblico de Carrera que se presenten a los concursos se les valorar,
adems, la ltima calificacin resultado de la evaluacin en el desempeo de
los empleos de los cuales sean titulares.
Los resultados de cada prueba se consignarn en informes firmados por el

responsable de adelantar el proceso de seleccin o concurso y por el
responsable de adelantar cada prueba, los cuales sern publicados, en la
medida en que se vayan produciendo, en las pginas web y en carteleras
visibles al pblico de la entidad para la cual se realiza el concurso y de la que lo
realiza.
Las reclamaciones de los participantes por inconformidad con los puntajes

obtenidos en las pruebas sern tramitadas y resueltas por la Comisin Nacional
del Servicio Civil o por la entidad delegada, segn sea el caso, de conformidad
con el decreto-ley que regule el procedimiento que debe surtirse ante y por la
Comisin Nacional del Servicio Civil.
4. Listas de elegibles: Con los resultados de las pruebas la Comisin Nacional

del Servicio Civil o la entidad contratada, por delegacin de aquella, elaborar
en estricto orden de mrito la lista de elegibles que tendr una vigencia de dos
aos. Con sta y en estricto orden de mrito se cubrirn las vacantes para las
cuales se efectu el concurso.
Dentro de un trmino no superior a cinco (5) meses contados a partir de la

fecha de publicacin de la convocatoria, con base en los resultados del
concurso y en riguroso orden de mrito, la Comisin Nacional del Servicio Civil
o la entidad que adelant el concurso de acuerdo con la respectiva delegacin,
elaborar la lista de elegibles para los empleos objeto del concurso.
La lista deber ser divulgada a travs de las pginas web de la Comisin

Nacional del Servicio Civil, de la entidad para la cual se realiz el concurso y de
la entidad que lo realiz, as como en sitios de acceso al pblico de estas
ltimas entidades.
63
5. Perodo de prueba: La persona no inscrita en carrera administrativa que

haya sido seleccionada por concurso ser nombrada en perodo de prueba, por
el trmino de seis meses, al final de los cuales le ser evaluado el desempeo,
de acuerdo con lo previsto en el reglamento.
Aprobado dicho perodo al obtener evaluacin satisfactoria el empleado

adquiere los derechos de la carrera, los que debern ser declarados mediante
la inscripcin en el Registro Pblico de la Carrera Administrativa. De no obtener
calificacin satisfactoria del perodo de prueba, el nombramiento del empleado
ser declarado insubsistente.
El empleado inscrito en el Registro Pblico de Carrera Administrativa que

supere un concurso ser nombrado en perodo de prueba, al final del cual se le
actualizar su inscripcin en el Registro Pblico, si obtiene calificacin
satisfactoria en la evaluacin del desempeo laboral. En caso contrario,
regresar al empleo que vena desempeando antes del concurso y conserva
su inscripcin en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificacin
del perodo de prueba, el cargo del cual era titular el empleado ascendido
podr ser provisto por encargo o mediante nombramiento provisional.
Autoevaluacin
El siguiente _________ pertenece a los empleos pblicos: la especializacin de

los rganos tcnicos encargados de ejecutar los procesos de seleccin
a. Valor b. Proceso c. Modelos d. Principio
Retroalimentacin
d. Principio
Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor nmero de aspirantes
que renan los requisitos para el desempeo de los empleos objeto del
concurso. A que etapa hace referencia del proceso de seleccin:
a. Convocatoria b. Reclutamiento c. Pruebas d. Lista de elegibles

64
LECCIN 8
DESARROLLO DE PERSONAL
La formacin de empleados pblicos tiene por objetivo el desarrollo de las

capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,
con el fin de facilitar la eficacia personal, grupal y organizacional, de manera
que se viabilice el desarrollo profesional de los empleados y el progreso en la
prestacin de los servicios.
Definicin de capacitacin
Segn Byars y Rue es un proceso que busca mejorar las competencias y
aptitudes de los trabajadores y grupos al interior de la organizacin pblica.
Reyes Ponce afirma que la capacitacin consiste en dar a los empleados la

preparacin terica y prctica para desempear el cargo con eficiencia y
eficacia.
Sikila lo define como un proceso educativo que utiliza un procedimiento
sistemtico por medio del cual el empleado pblico logra conocimientos y
aptitudes con un fin en particular.
Existe una diferencia sustancial entre entrenamiento y desarrollo de empleados

ya que el primero se orienta en el corto plazo hacia el empleo en el cual se
desempea mientras el desarrollo se focaliza en los cargos de la organizacin
y en las nuevas competencias, habilidades y capacidades exigidas, es decir, se
relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia futuro.
Objetivo de la capacitacin
Conseguir que los empleados pblicos se adapten al cargo y logren la
eficiencia en una tarea especfica. Busca incrementar la productividad, preparar
al colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en el
empleo, incrementar la satisfaccin por los conocimientos aprehendidos,
facilitar la supervisin, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotacin y
ausentismo laboral, entre otros.
Las polticas que constituya el Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, las reas de gestin humana concretarn los planes y programas de
capacitacin con el propsito lograr esos objetivos.
Importancia
El desarrollo de los empleados pblicos es fundamental durante toda la vida
laboral ya que ayuda a las organizaciones pblicas a alcanzar las metas
trazadas, ayuda al trabajador en su realizacin y crecimiento personal y ayuda
al entorno de las relaciones laborales ya que fomenta la cohesin y
comunicacin de los equipos de trabajo.
65
Con el propsito de elevar los niveles de eficiencia, satisfaccin y desarrollo de

los empleados pblicos en el desempeo de su actividad y de contribuir al
cumplimiento efectivo de los resultados institucionales, las entidades
implementaran programas de bienestar e incentivos, en concordancia con las
normas vigentes.
Proceso de determinacin de necesidades

Hay diferentes formas de establecer las necesidades, la primera la realiza la
entidad donde planea las capacidades que se requerirn en el perodo anual
donde se planea la capacitacin y la segunda es por medio de la recoleccin
de informacin que se hacen a los empleados pblicos (necesidades
manifiestas y detectadas por diversos problemas).
Otra forma es mediante el anlisis organizacional (objetivos estratgicos que

debe atender la capacitacin), anlisis de talento humano (perfiles,
competencias, conocimientos, actitudes, que generen beneficios a la entidad
etc), anlisis de la estructura de cargos (requisitos y especificaciones de cada
uno de los cargos) y el anlisis de entrenamiento (metas que se utilizan como
criterios para evaluar la eficacia del programa de capacitacin).
De acuerdo al Decreto 1227 de 2005 los planes de capacitacin de las

entidades pblicas debern responder a estudios tcnicos que detecten
necesidades y requerimientos de las reas de trabajo y de los empleados
pblicos, con el propsito de desarrollar los planes anuales institucionales y las
competencias laborales.
Los estudios debern ser adelantados por las reas de talento humano, para lo
cual se respaldarn en los instrumentos desplegados por el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y por la ESAP.
Proceso de capacitacin
El proceso de capacitacin se da mediante un crculo virtuoso donde el primer

paso es el diagnstico de las necesidades (pasadas, presentes o futuras), el
segundo paso es el diseo o elaboracin del programa que va a satisfacer las
necesidades determinadas donde se establecen los objetivos especficos y se
seleccionan los mtodos a utilizar, el tercer paso es la implementacin, o
ejecucin del programa de capacitacin, el cuarto paso es la evaluacin o
retroalimentacin de los resultados concretos, y por ltimo, se encuentra la
estimacin del retorno sobre la inversin, es decir, cuanto costo y cuanto
rendimientos (sociales, econmicos, culturales, entre otros,) produjo el proceso
de capacitacin.
66
Los recursos econmicos, logsticos, de personal, entre otros, con que cuente
la administracin pblica para capacitacin debern responder a las
necesidades establecidas en los planes institucionales de capacitacin.
Los programas de capacitacin debern enfatizar el desarrollo de las

competencias laborales requeridas para el desempeo de los empleados
pblicos en calidades de excelencia.
Hay que crear el deseo por la capacitacin mediante aspectos o intereses que
favorezcan al empleado, aumento del desempeo del mismo y por lo tanto
mayor satisfaccin y por medio de las polticas propias de la entidad.
Mtodos y tcnicas de capacitacin

Existen diferentes mtodos que se aplican segn el contexto organizacional y
el fin mismo del proceso de enseanza, estos son la conferencia, mesa
redonda, demostracin ejecucin, dramatizacin, representacin, grupos de
discusin y mtodo de estudio de casos.
Hay que tener en cuenta los medios utilizados para la capacitacin como es la
exposicin verbal, smbolos visuales, ayudas audiovisuales, exhibiciones,
visitas, capacitacin por computadora (utiliza las capacidades de datos de la
computadora para una mayor flexibilidad en la instruccin), demostraciones,
experiencias de simulacin y experiencias directas.
Mtodos de desarrollo de empleados

La rotacin de cargos (desplazamiento de empleados hacia varios empleos,
verticales y horizontales, de la organizacin pblica), asignacin de proyectos
(oportunidad para que el empleado pueda desarrollar sus competencias),
participacin en estudios formales e informales (cursos, seminarios, talleres
tradicionales y no tradicionales), desarrollo fuera de la organizacin pblica
(universidades o centros especializados), Mentoring ( sugiere y educa para
crear una relacin prctica para mejorar el desarrollo profesional), coaching (es
un proceso de interaccin social por medio del cual el entrenador asiste al
entrenado para obtener lo mejor de este ltimo), entre otros.
Evaluacin del programa

La valoracin se har cada ao del Plan Nacional de Formacin y
Capacitacin, con el propsito de reconocer el cumplimiento de las entidades
de las orientaciones y prelaciones establecidas.
La evaluacin y el seguimiento propendern evaluar el impacto y los resultados

de la capacitacin. Para valorar el impacto se observarn los cambios
organizacionales y para indagar los resultados se investigarn los cambios en
67
el desempeo de los empleados pblicos en sus reas de trabajo como

consecuencia de prcticas de capacitacin.
Las evaluaciones se hacen, algunas veces, con un test y un postest, es decir,

unas preguntas que se realizan el primer da de la capacitacin y luego al final
del ltimo da de la capacitacin se vuelven a hace las mismas preguntas, lo
que conllevara a respuestas dismiles entre el primer momento y el segundo si
tuvo efecto la capacitacin.
Las evaluaciones deben contemplar las opiniones de los empleados, el grado

de aprendizaje alcanzado por cada uno de ellos, modificacin del
comportamiento y logro de los objetivos propuestos en el programa de
capacitacin.
Temas propuestos de capacitacin
Existen temas que deben tenerse en cuenta como son la diversidad (fsica,
mental, racial, tnica, orientaciones sexuales, gnero, etc.), tica del servidor
pblico, servicio al usuario de la entidad, resolucin de conflictos, equipos de
alto desempeo, empoderamiento, entre otros.
Autoevaluacin
Cul es el objetivo de la capacitacin? ______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Conseguir que los empleados pblicos se adapten al cargo y logren la

eficiencia en una tarea especfica. Busca incrementar la productividad, preparar
al colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en el
empleo, incrementar la satisfaccin por los conocimientos aprehendidos,
facilitar la supervisin, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotacin y
ausentismo laboral, entre otros.
La rotacin de cargos, asignacin de proyectos, participacin en estudios

formales e informales, desarrollo fuera de la organizacin pblica, mentoring y
coaching son:
a. Mtodos de desarrollo de empleados b. Mtodos y tcnicas de capacitacin
c. Procesos de capacitacin d. Evaluaciones del programa
Retroalimentacin
a. Mtodos de desarrollo de empleados

68
LECCIN 9
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un sistema formal y sistemtico de revisin y

evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo.
La gestin del desempeo es un sistema de administracin que consiste en

todos los procesos organizacionales que determinan que tan bien se
desempean los empleados, los equipos y la organizacin pblica.
Principios de evaluacin de desempeo
En la Ley 909 de 2004 se estipulan los siguientes principios que guan la

permanencia en el servicio y en la evaluacin del desempeo:
Mrito: La estabilidad en los cargos de carrera administrativa demanda

la calificacin satisfactoria en el desempeo del empleo, la consecucin
de resultados y realizaciones en el desarrollo y actuacin de la funcin
pblica y el provecho de las nuevas competencias que exija la labor.
Cumplimiento: Cada uno de los empleados pblicos deber acatar

cabalmente las normas y reglas que regulan la funcin pblica, adems
de las responsabilidades determinadas al empleo.
Evaluacin: La estabilidad en los cargos ordena que el empleado pblico

de carrera administrativa colabore activamente en el proceso de
evaluacin personal y de la entidad, de acuerdo con los criterios
determinados por la institucin.
Promocin de lo pblico: Hay que facilitar un ambiente laboral

colaborativo y de equipo de trabajo y en defensa perenne del inters
pblico en cada una de las propias actuaciones as como de la
Administracin Pblica. Cada empleado pblico acepta un compromiso
con la proteccin de cualquier derecho, los intereses legales y la libertad
de los ciudadanos.
69
El desempeo laboral de los empleados de la carrera administrativa tiene que

ser evaluado y calificado segn parmetros anteriormente establecidos que
conlleven criterio objetivo sobre la conducta laboral y sus aportes verdaderos al
cumplimiento de las metas de la entidad. De tal modo, los instrumentos de la
evaluacin y calificacin del desempeo de los empleados pblicos se
proyectarn de acuerdo a las metas institucionales.
La consecuencia de la evaluacin de desempeo consistir en la calificacin

correspondiente al perodo anual, de acuerdo a las disposiciones
reglamentarias, que sern dos evaluaciones parciales al ao.
Es de anotar que el resultado de la evaluacin de desempeo definitiva se
puede actuar mediante el recurso de reposicin y apelacin.
Los resultados de las evaluaciones de desempeo se deben tener en cuenta,

para:
a. Obtener derechos de carrera
b. Promover en la carrera
c. Becas o comisiones de estudio
d. Acceder a alicientes econmicos o de otro tipo
e. Proyectar la capacitacin y la formacin
f. Precisar la permanencia en el servicio
Obligatoriedad en la evaluacin
Los empleados pblicos que sean los responsables de evaluar el desempeo

laboral del personal, tienen que llevarlo a cabo sujetndose a la metodologa
comprendida en el instrumento y en los trminos del reglamento vigente. Si no
se realiza sern sancionados los responsables.
El Jefe de Control Interno de las entidades deber enviar las evaluaciones de

gestin de todas las dependencias, con el propsito de ser tomadas como
criterio para la evaluacin de los empleados pblicos, aspecto sobre el cual
deber realizar monitoreo para verificar su cumplimiento.
Instrumentos de evaluacin
Los criterios establecidos en la Ley 909 de 2004 y en los preceptos de la

Comisin Nacional del Servicio Civil, las entidades desplegarn sus procesos
de evaluacin del desempeo y los ensearn para aprobacin de dicha
Comisin.
El jefe de cada organismo es responsable por el sistema de evaluacin en

consonancia con las normas legalmente establecidas.
70
Ahora bien, el decreto 1227 de 2005 hace las siguientes precisiones de la

evaluacin del desempeo laboral como una herramienta de gestin que con
base en criterios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y las
contribuciones a las metas de la entidad propendiendo por el mrito como
principio fundamental para la permanencia y desarrollo en el servicio.
Las evaluaciones del desempeo laboral debern contener:
Objetividad, ecuanimidad y fundadas en el principio de equidad, de esta

manera se tendr presente las conductas positivas y las negativas
Hechos concretos y conductas mensurables por el empleado durante el

perodo evaluado y valorados dentro de las circunstancias del contexto
especfico en que el empleado desempea sus responsabilidades.
Los empleados pblicos de carrera deben ser evaluados y calificados en los

siguientes dos casos:
En el lapso anual entendido entre el 1 de febrero y el 31 de enero del

ao siguiente, calificacin que debe elaborarse dentro de los quince (15)
das siguientes al trmino de dicho perodo y que ser la sumatoria de
dos evaluaciones semestrales, efectuadas la primera por el perodo
abarcado entre el 1 de febrero y el 31 de julio y otra por el perodo
comprendido entre el 1 de agosto y el 31 de enero del siguiente ao.
Cuando el empleado pblico no haya alcanzado el ao se calificar el

servicio correspondiente al perodo laboral cuando este sea superior a
treinta (30) das. Los perodos inferiores a este lapso sern calificados
simultneamente con el siguiente perodo.
Sin embargo, si durante el ao el jefe del organismo recibe informacin

confiable y soportada de un deficiente desempeo laboral de un
empleado se podr ordenar, dejando constancia por escrito, que se
realice la evaluacin y calificacin de sus servicios. De esta forma la
calificacin no podr establecerse antes de transcurridos tres (3) meses
de realizada la ltima calificacin y deber alcanzar todo el perodo no
calificado hasta el momento de la orden, teniendo presenta las
evaluaciones parciales que hayan podido producirse.
Calificacin definitiva
La calificacin terminante del desempeo de los empleados de carrera

administrativa es el resultado de ponderar las dos evaluaciones semestrales.
71
En cada evaluacin semestral se asumirn las evaluaciones que por efecto de

los siguientes escenarios sea necesario efectuar:
Por modificacin del evaluador, quien tendr que evaluar a sus colaboradores
antes de desvincularse del empleo.
Por cambio categrico de empleo como efecto de traslado.
Cuando el empleado pblico deba apartarse momentneamente de las

funciones del cargo por suspensin o para aceptar por encargo las funciones
de otro o por coyuntura de licencias, comisiones o vacaciones, en caso de que
la duracin de estas eventualidades sea superior a treinta (30) das calendario.
Comunicacin de las evaluaciones

Las evaluaciones se informarn de acuerdo con el procedimiento establecido
por la Comisin Nacional del Servicio Civil.
Las calificaciones extraordinaria y anual debern ser motivadas y se notificarn

segn lo estipulado por la Comisin Nacional del Servicio Civil y se podr hacer
los recursos de reposicin y apelacin.
Cuando el empleado pblico obtenga una calificacin de servicios en firme no

satisfactoria tendr que ser declarado insubsistente a travs de una resolucin
indicando los motivos, realizada por el jefe de la institucin.
Aplicacin del sistema de evaluacin
Le pertenece al jefe de personal vigilar la oportuna y adecuada administracin

del sistema de evaluacin y calificacin de servicios. De esta forma deber:
o Presentar al jefe de la institucin el sistema concreto de evaluacin del

desempeo para su admisin por parte de la Comisin Nacional del
Servicio Civil.
o Entrenar a evaluados y evaluadores sobre las reglas y procedimientos

que tutelan la materia.
o Dar oportunamente los formularios o instrumentos as como los dems

apoyos para realizar las evaluaciones.
o Presentar y analizar al jefe del organismo informes de los resultados

alcanzados en las calificaciones de servicios.
72
o Realizar investigaciones que procuren mejorar el sistema de evaluacin.
Evaluacin y calificacin del perodo de prueba
Cuando termine el perodo de prueba el empleado ser evaluado en su

desempeo laboral y tendr que producirse la calificacin definitiva de
servicios, para lo cual se utilizar el formato de evaluacin del desempeo que
administra la entidad.
La calificacin en firme del perodo de prueba, si fuese satisfactoria,

determinar la permanencia del empleado en el cargo para el cual fue
nombrado y de esta manera su inscripcin en el Registro Pblico de Carrera
Administrativa. Pero si es insatisfactoria la calificacin, producir el retiro de la
entidad del empleado que no posea los derechos de carrera administrativa.
Las evaluaciones y calificaciones de desempeo del perodo de prueba

debern comunicarse y notificarse.
Autoevaluacin
Qu es la evaluacin del desempeo? ______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es un sistema formal y sistemtico de revisin y evaluacin del desempeo

laboral individual o de equipos en funcin de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.
El mrito, cumplimiento, evaluacin y promocin de lo pblico son __________

de la evaluacin de desempeo
a. Resultados b. Obligaciones c. Instrumentos d. Principios
Retroalimentacin
d. Principios
73
LECCIN 10
RELACIONES LABORALES
Segn Toniolo en el derecho de asociacin se integran dos instituciones:

libertad y asociacin.
Las relaciones laborales se enfocan en el equilibrio de los diferentes factores

de produccin, el cual se alcanza cuando se da la correlacin de fuerzas.
Teoras sindicales
La teora de la revolucin tiene su origen en Marx y Engels segn la

cual existen luchas de clases que se dan de forma dinmica, segn el
contexto, es decir, las clases trabajadoras originadas por el sistema
industrial llevarn a cabo la revolucin contra el capitalismo y se
sustituir por la propiedad colectiva con el fin de alcanzar la equidad
econmica para cada ciudadano.
La teora de la democracia industrial que surge de Sydney y Webb indica

que los sindicatos tienen una influencia que aumenta en el trabajo lo que
articula con el desarrollo de la democracia. De esta manera, se pueden
proteger del gobierno corporativo.
La teora de la negociacin enfatiza en el poder econmico y no en el

poder poltico. Los miembros del sindicato se unen con el fin de ser
representados en las negociaciones de las condiciones laborales.
La teora sociopsicolgica de Parker seala que los trabajadores forman

sindicatos con el propsito de satisfacer deseos y necesidades humanas
(pertenencia, seguridad, libertad, poder, reconocimiento, estatus, entre
otros).
Objetivos sindicales
Estos objetivos generales los propone Mondy y Noe (2005)
Mejorar la calidad de vida y la condicin econmica de los miembros.
Garantizar la seguridad de los trabajadores
Intervenir en las relaciones de poder para beneficiar a los sindicalistas
Incrementar el bienestar de los trabajadores
Fomentar prcticas de proteccin contra arbitrariedades de personas o

la entidad
74
Objetivos de las relaciones laborales
Equilibrio entre el capital y el trabajo
La realizacin integral mediante el compromiso con la sociedad y al ser

humano as como el sentirse valioso por su labor.
La entidad tiene la responsabilidad de proponer al sindicato cualquier

modificacin al acuerdo laboral. El sindicato debe comprender y representar los
intereses y deseos de sus miembros. El gobierno debe ser proactivo en caso
de desacuerdos entre las partes.
Relaciones con los empleados
Segn Milkovich y Boudreau (2002, citado por Chiavenato) el diseo de

programa de relaciones debe contener:
a. Comunicacin: Debe ser bidireccional, es decir, de abajo hacia arriba y

viceversa.
b. Cooperacin: La autonoma en la toma de decisiones por parte de los

trabajadores genera mayor compromiso
c. Proteccin: Se debe garantizar la seguridad fsica, social y psicolgica

de los trabajadores.
d. Asistencia: La organizacin pblica debe acompaar y apoyar a sus

trabajadores.
e. Disciplina y conflicto: La organizacin pblica debe tener normas, reglas

y cdigos ontolgicos para aprobar y reprobar conductas.
Estrategias de crecimiento sindical
Con el objetivo de perpetuar el sindicato y tener cada da ms influencia se

pueden realizar las siguientes actividades, estas ideas son tomadas de Mondy
y Noe (2005):
1. Participacin poltica: No es slo fomento a los candidatos que son

afines a sus intereses o deseos sino tambin con apoyo econmico.
2. Capacitacin de organizaciones sindicales: Es el proceso mediante el

cual se busca ingresar a organizaciones con el fin de formar sindicatos.
3. Apoyo a la comunidad: hay dos variables: una es a la comunidad en

general para ganar su apoyo y la segunda es a la comunidad sindical, es
decir, apoyar a otros sindicatos o a trabajadores que desean
sindicalizarse.
75
4. Campaas laborales comparativas: Son estratagemas laborales que no

son huelga pero presionan al empleador para aumentar salarios u otros
beneficios.
5. Recaudacin de fondos: Aumento de los fondos con el objetivo de

poseer poder econmico.
6. Cibersindicato: Creacin de una comunidad en la red para alcanzar

poder poltico.
7. Compaerismo con los trabajadores desvinculados: Mantener contactos

permanentes con el fin de fomentar nuevamente la vinculacin de los
mismos, as como apoyo poltico.
Los empleados se afilian a los sindicatos debido a la insatisfaccin con la

gerencia pblica de la entidad, compensacin, proteccin del empleo, actitud
de la administracin, medio de expresin social, oportunidad de liderazgo,
sindicalizacin obligatoria y presin de los colegas.
Relaciones laborales en la administracin pblica
En la administracin pblica existe dos categoras de empleados: los

empleados pblicos y los trabajadores oficiales. Los primeros hacen referencia
a una vinculacin por medio de un acto legal o reglamento y son de libre
nombramiento y remocin. Los segundos se llevan a cabo mediante un
contrato de trabajo y pueden negociar sus condiciones laborales, a diferencia
de los empleados pblicos.
El artculo 39 de la Constitucin Nacional de Colombia reza:
los trabajadores y empleadores tienen derecho a constituir sindicatos o

asociaciones, sin intervencin del Estado. Su reconocimiento jurdico se
producir con la simple inscripcin del acta de constitucin.
La estructura interna y el funcionamiento de los sindicatos y organizaciones

sociales y gremiales se sujetarn al orden legal y a los principios
democrticos.
La cancelacin o la suspensin de la personera jurdica slo procede por va

judicial.
Se reconoce a los representantes sindicales el fuero y las dems garantas

necesarias para el cumplimiento de su gestin.
No gozan del derecho de asociacin sindical los miembros de la Fuerza

Pblica.
76
Ahora bien, el Cdigo Sustantivo del Trabajo en su artculo 12 que habla sobre
los derechos de asociacin y huelga seala que:
El Estado colombiano garantiza los derechos de asociacin y huelga, en los

trminos prescritos por la Constitucin Nacional y las leyes.
Tambin el artculo 354 del Cdigo Sustantivo del Trabajo que proclama la
proteccin del derecho de asociacin en los siguientes trminos:
1. En los trminos del artculo 292 del Cdigo Penal queda prohibido a toda
persona atentar contra el derecho de asociacin sindical.
2. Toda persona que atente en cualquier forma contra el derecho de asociacin

sindical ser castigada cada vez con una multa equivalente al monto de cinco
(5) a cien (100) veces el salario mnimo mensual ms alto vigente, que le ser
impuesta por el respectivo funcionario administrativo del trabajo. Sin perjuicio
de las sanciones penales a que haya lugar.
Considrense como actos atentatorios contra el derecho de asociacin sindical,

por parte del empleador:
a). Obstruir o dificultar la afiliacin de su personal a una organizacin sindical

de las protegidas por la ley, mediante ddivas o promesas, o condicionar a esa
circunstancia la obtencin o conservacin del empleo o el reconocimiento de
mejoras o beneficios;
b) Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de los

trabajadores en razn de sus actividades encaminadas a la fundacin de las
organizaciones sindicales;
c). Negarse a negociar con las organizaciones sindicales que hubieren

presentado sus peticiones de acuerdo con los procedimientos legales;
d). Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de su personal

sindicalizado, con el objeto de impedir o difundir el ejercicio del derecho de
asociacin, y
e). Adoptar medidas de represin contra los trabajadores por haber acusado,
testimoniado o intervenido en las investigaciones administrativas tendientes a
comprobar la violacin de esta norma.
En Colombia, para constituir un sindicato se necesita de mnimo 25 miembros,

hacer el acta de fundacin y elaborar los estatutos del sindicato. Despus
requiere obtener la personera jurdica ante el Ministerio de Proteccin Social.
Derecho de asociacin
El artculo 414 del cdigo sustantivo del trabajo seala textualmente:

77
El derecho de asociacin en sindicatos se extiende a los trabajadores de todo

servicio oficial, con excepcin de los miembros del Ejrcito Nacional y de los
cuerpos o fuerzas de polica de cualquier orden, pero los sindicatos de
empleados pblicos tienen slo las siguientes funciones:
1. Estudiar las caractersticas de la respectiva profesin y las condiciones de

trabajo de sus asociados.
2. Asesorar a sus miembros en la defensa de sus derechos como empleados
pblicos, especialmente los relacionados con la carrera administrativa.
3. Representar en juicio o ante las autoridades los intereses econmicos
comunes o generales de los agremiados, o de la profesin respectiva.
4. Presentar a los respectivos jefes de la administracin memoriales
respetuosos que contengan solicitudes que interesen a todos sus afiliados en
general, o reclamaciones relativas al tratamiento de que haya sido objeto
cualquiera de stos en particular, o sugestiones encaminadas a mejorar la
organizacin administrativa o los mtodos de trabajo.
5. Promover la educacin tcnica y general de sus miembros.
6. Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupacin, de enfermedad,
invalidez o calamidad.
7. Promover la creacin, el fomento o subvencin de cooperativas, cajas de
ahorro, de prstamos y de auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos
tcnicos o de habilitacin profesional, oficinas de colocacin, hospitales,
campos de experimentacin o de deporte y dems organismos adecuados a
los fines profesionales, culturales, de solidaridad y de previsin, contemplados
en los estatutos.
8. Adquirir a cualquier ttulo y poseer los bienes inmuebles y muebles que
requieran para el ejercicio de sus actividades.
Autoevaluacin
El colaborador que es vinculado por medio de un acto legal o reglamento y son

de libre nombramiento y remocin. Hace referencia especficamente a:
a. Trabajador oficial b. Empleado pblico
c. Servidor pblico d. Empleado oficial
Retroalimentacin
b. Empleado Pblico
Qu debe contener el programa de relaciones laborales? _______________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Comunicacin, cooperacin, proteccin, asistencia y disciplina y conclicto

78
CAPTULO TRES
DESARROLLO ESTRATGICO DE LA GESTIN
HUMANA
LECCIN 11
COMPENSACIN Y BENEFICIOS
La compensacin es bastante compleja porque es un valor de medida para los

empleados que determina su calidad de vida as como condiciones sociales.
El objetivo de la compensacin es atraer, motivar y retener a los empleados

con altos niveles de desempeo.
Definiciones de conceptos
La compensacin es la suma total de cada una de las retribuciones que se le

otorgan a los empleados pblicos en relacin a sus servicios.
La compensacin econmica directa es la remuneracin que se evidencian en

sueldos, comisiones, salarios, bonos, entre otros.
La compensacin econmica indirecta son gratificaciones econmicas que no

estn inmersas en la compensacin directa como que la entidad cancele un
seguro de vida, medicina prepagada, seguridad social, entre otros.
La compensacin no econmica es la satisfaccin que un trabajador recibe del

puesto por medio del ambiente laboral, fsico o extralaboral (donde trabajo
queda cerca de mi casa, el empleo requiere diferentes competencias, colegas
agradables, horario flexible, entre otras).
La remuneracin son las recompensas totales cuantificables que un empleado

recibe por su trabajo.
Teoras de la compensacin
En esta leccin se focalizar en los organismos sociales, las siguientes tres

teoras:
o Teora del intercambio: La compensacin es la gratificacin que el

empleado recibe a cambio de competencias, esfuerzo, productividad y
resultados.
79
o Teora de la equidad: El empleado busca que las recompensas se

equiparen con sus contribuciones a la entidad. As, si las contribuciones
son superiores a la compensacin el trabajador buscara el equilibrio
buscando un incremento salarial o reduciendo su productividad. Claro
tambin sucede de la forma inversa.
o Teora de la expectativa: Los trabajadores incrementarn su

productividad esperando recibir una compensacin adecuada.
Poltica salarial
Son decisiones de las organizaciones sobre la compensacin de sus

empleados. Chiavenato (2002) sugiere siete criterios:
Adecuada: Se debe alejar de los estndares mnimos establecidos por el

gobierno o por la convencin de trabajo.
Equitativa: El pago debe ir articulado a las competencias, resultados

capacitacin del empleado.
Equilibrada: Debe existir justica en la compensacin.
Eficacia en cuanto a costos: El salario debe ir correlacionado a lo que la

organizacin pueda retribuir.
Segura: Los salarios deben satisfacer las necesidades bsicas y hacer sentir
seguros a los empleados.
Incentivadora: Deben motivar a un trabajo altamente productivo
Aceptable para los empleados: Los trabajadores deben comprender el sistema

de administracin de salarios y que es justo y razonable para ellos.
Equidad en la compensacin
La equidad es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato

justo.
La equidad externa es el pago a los empleados a tasas comparables a las que

se pagan por puestos similares en otras organizaciones.
La equidad interna es la retribucin a los empleados con criterios claros,

transparentes, difundidos y aplicados de sus empleos al interior de la misma
organizacin.
80
Factores que determinan la compensacin econmica individual
Son cuatro factores los que influyen en la compensacin econmica:
El empleado: mediante su desempeo laboral, por la experiencia, por las

competencias, por influencia poltica, por suerte, por mritos, por
antigedad, por potencial, y por membreca de la organizacin.
La organizacin: Por las polticas de compensacin que decidan tomar y

por la capacidad de pago.
El mercado laboral: Cuanto es la compensacin promedio del mercado

por un cargo dado, costo de vida, legislacin laboral, encuestas
salariales, sindicatos, sociedad y conveniencia.
El puesto: Debido al anlisis de puesto, descripcin del puesto,

evaluacin del puesto, determinacin del valor monetario de los puestos
y la negociacin colectiva de trabajo. La compensacin intrnseca del
empleado se da con relacin a la variedad de habilidades, identidad de
tarea, importancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin.
Las organizaciones deciden en que percentil desean estar con relacin a otras
organizaciones. Un percentil alto es la entidad que paga salarios mayores al
mercado, un percentil promedio son entidades que pagan el sueldo promedio
del mercado y un percentil bajo son organizaciones que pagan por debajo del
mercado. Esto es definido desde la poltica organizacional.
El diseo del sistema de remuneracin conlleva necesariamente la equidad

interna y la competitividad externa, es decir, salarios compatibles dentro de la
entidad y dentro del mercado laboral.
Mtodos de valoracin de cargos
Existen cuatro mtodos comnmente utilizados para la estimacin de los

cargos:
81
Mtodo jerrquico: Es u mtodo en el cual hay evaluadores que

analizan la descripcin de cada puesto de trabajo y realizan una
clasificacin de mayor a menor en concordancia con su valor para la
entidad.
Mtodo de categoras predeterminadas: Se definen varias clases o

grados con el fin de describir un grupo de puestos. De esta manera, los
evaluadores comparan la descripcin de puestos con la descripcin de
clases. As, las descripciones de clases evidencian las diferencias entre
los grupos de puestos en diversos niveles de dificultad.
Mtodo de comparacin por factores: En este mtodo los evaluadores

no requieren tener presente el puesto completo conforme lo valoran sino
toman decisiones respecto factores del puesto como competencias,
responsabilidades, condiciones ambientales, estndares de desempeo,
entre otros.
Mtodo de puntos: Se asignan valores numricos a factores concretos

del puesto y la suma de estos valores da como resultado la evaluacin
cuantitativa del valor relativo de un puesto de trabajo.
Autoevaluacin
Cul es el objetivo de la compensacin? _____________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es atraer, motivar y retener a los empleados con altos niveles de desempeo.
Qu es la compensacin? _______________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es la suma total de cada una de las retribuciones que se le otorgan a los

empleados pblicos en relacin a sus servicios.
82
Leccin 12
INDICADORES DE GESTIN DE TALENTO HUMANO
Dime como me mides y

te dir, como actuar.
Kaplan y Norton
La evaluacin cuantitativa de talento humano, no slo exige una nueva forma

de hacer el trabajo, sino una nueva forma de pensar en l. Para que el rea de
talento humano se convierta en una socia estratgica de la entidad es
necesario que vincule las prioridades que tiene con las ventajas competitivas
de la organizacin pblica. Adems, debe generar valor para la entidad, es
decir, involucrarse permanentemente en los retos que tiene la organizacin
para que pueda desarrollar una oportuna respuesta ante los desafos que
presenta el entorno.
A esto se suma que la alta gerencia necesita medir los resultados de las
actividades realizadas por el departamento de talento humano. En ese sentido,
es necesario que se desarrollen mecanismos para evaluar las contribuciones
que se han realizado. De esta manera, el rea crea valor para la direccin y
tambin sabe hacia dnde tiene que enfocar sus planes para la puesta en
marcha de la estrategia organizacional.
Los indicadores de gestin, son herramientas que le permiten al departamento

de talento humano evaluar el estado actual de la organizacin con respecto a
su planeacin estratgica y, as, saber qu tanta coherencia tienen las
funciones que realiza el rea con los objetivos de la organizacin pblica. En
consecuencia, la construccin de estas herramientas tiene que ser producto de
un proceso de anlisis y conocimiento sobre las verdaderas metas que quiere
logar la entidad.
83
La importancia de poner en marcha los indicadores de gestin radica en que

permite medir la contribucin que el departamento de gestin humana ha
realizado a toda la organizacin pblica.
Definiciones de indicadores de gestin
- Relaciones entre variables que suministran informacin para la toma de

decisiones.
- Parmetros para establecer el cumplimiento de objetivos o metas
- Expresin cuantitativa de los atributos de un proceso.
- Medida de la condicin de un proceso o evento en un momento
determinado.
Los indicadores son un punto de referencia que juega un papel descriptivo

(estado y evolucin) o un papel evaluativo (apreciacin de una accin sobre).
Los indicadores muestran, sealan o cuantifican el grado que las actividades
de un proceso logran un fin preestablecido y pueden representar:
Cifras directas: que corresponden a mediciones exactas de la

produccin, o sea, miden el cumplimiento del objetivo sin intermediarios
(unidades de produccin por hora, usuarios atendidos a tiempo, tiempo
perdido por interrupciones, ndice de frecuencia en accidentalidad).
Indican lo que ha de evaluarse y no la cantidad (cumplimiento
porcentual del presupuesto y no el cumplimiento del 95% del
presupuesto).
Cifras indirectas: corresponden a reas donde su desempeo no es tan
fcil de evaluar y por tanto son una idea de los niveles de cumplimiento,
es decir, indican si se tuvo xito o no, o si se hizo un buen trabajo
(nmero de cursos, nmero de participantes, % de usuarios satisfechos,
nmero de reclamos, % de exactitud en la informacin)
Los indicadores propuestos, se deben poder calcular con un mnimo de

informacin peridica que sea preciso recolectar y debe cumplir las siguientes
normas:
84
1. Visualizar la situacin de la organizacin, con relacin al estndar

predefinido o a la meta propuesta.
2. Poder determinar la cercana actual a la meta propuesta y la relacin
con los puntos crticos o los puntos mximos como la capacidad o
potencialidad de produccin o servicio.
3. Poder predecir con anterioridad los resultados de finales de los perodos.
4. Garantizar una escala sensible, es decir, que el indicador vare aun con
cambios pequeos en las variables que lo conforman.
Para Qu Medir?
Es comn observar que las personas se quejan de lo arduo del trabajo durante
todo el da y al final de este se dedican a algunas actividades deportivas que
consumen mucho ms energa que las ocho horas de trabajo y an as
disfrutan su prctica. Parece que la retroalimentacin directa fortaleciera el
sentimiento de logro.
Hay estudios que han confirmado que las personas en las empresas necesitan
que se les mida. Pareciera ser que los nicos que no desean ser evaluados
son los trabajadores mediocres.
Las mediciones permiten al individuo desarrollar un sentimiento de logro y

superacin. Sirven de estmulo al individuo y al equipo para realizar un
esfuerzo adicional que necesita la organizacin para que se aparte de lo
comn.
La medicin permite:
Planificar con mayor certeza y confiabilidad
Discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso
dado.
Analizar y explicar cmo han sucedido los hechos.
Corregir las condiciones fuera de control.
Comprender si somos competitivos en el mercado.
Establecer prioridades en la organizacin.
85
La medicin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos,

ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo que se dan en la
organizacin y para gerenciar un mejoramiento acorde con la exigente
competencia actual.
Muchas veces se interpreta que la medicin es slo til para conocer las
tendencias promedios, olvidando que estas son tiles dependiendo como sean
presentadas o procesadas y que cuando se dirigen procesos dentro de las
empresas no nos basta saber las tendencias promedios, sino que debemos ir
ms all, para conocer situaciones y relaciones que se expresan a travs del
lenguaje de la medicin.
Muchas veces escuchamos comentarios como medir es fcil en produccin,
pero en mi departamento no es aplicable porque no es tangible nuestro
producto.
Pero todos percibimos el malestar de un usuario con mucha precisin, mas no

se cuantifica a veces para compararlo con referencias preestablecidas.
Cuando se hable de medicin no necesariamente se refiere a escalas

universales reconocidas para expresar resultados. Como alternativa se pueden
utilizar indicadores con escalas propias, desarrolladas para cada uno y que
permitan comparaciones, que sern tiles para establecer grados de avance.
La buena medicin debe tener los siguientes atributos:

Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y tener
importancia en las decisiones que se toman con base en las mismas. El
grado de pertinencia debe revisarse peridicamente.
Precisin: Se refiere a que la medida obtenida refleje el hecho.
Oportunidad: La medicin debe permitir tomar las decisiones ms
adecuadas, bien sea para prevenir o para disear elementos.
Confiabilidad: La medicin en la empresa no es un acto que se haga una
sola vez, al contrario debe ser repetitivo y de naturaleza peridica.
Economa: Busca optimizar los beneficios de la medicin.
86
El rea de talento humano normalmente se enfoca en la parte operativa, la

mayor cantidad del tiempo la dedica a este componente, dejando de lado la
parte estratgica porque desconoce el negocio, pero lo que es inconcebible es
que no le importa y por lo tanto es casi nulo su aporte con el propsito de
generar ventajas competitivas sostenibles para la empresa.
Los indicadores de gestin nos ayudan a medir, tasar o valorar el aporte de

talento humano a la organizacin.
Objetivo de la medicin
Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dej de

hacer, sino con esta informacin que producen los indicadores de gestin, se
deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.
Los componentes de la medicin del capital humano, pueden dividirse en tres:
1. Actuacin: Mide el esfuerzo de las personas y eficiencia de las actividades

realizadas en el rea de recursos humanos. Es lo que se hace. (costos,
cumplimiento y volumen de las actividades). Ejemplo: cumplimiento del
presupuesto, horas hombre de entrenamiento por persona.
2. Logro: Mide el resultado de los procesos de talento humano. Es lo que se
logra. (calidad de los servicios, satisfaccin de los clientes internos).
Ejemplo: Indice de clima organizacional, porcentaje de ausentismo, entre
otros.
3. Impacto: Mide la contribucin de talento humano a la efectividad
organizacional. El efecto que produce. (aumento de ingresos, disminucin
de costos, satisfaccin de clientes externos) Ejemplo: Retorno sobre
inversin en capacitacin, productividad del personal, costos de
ausentismo.
Indicadores en el proceso de seleccin

Hay dos posibilidades de adquirir personal: por fuentes internas (hacerlo) o por
fuentes externas (adquirirlo).
87
Una variable importante al tomar la decisin es el costo. Sume los costos de

adquirir a la persona, costos de formacin, prdidas por la curva de aprendizaje
(prdida de productividad que se produce mientras el nuevo empleado aprende
el trabajo). Los empleados son inversiones no gastos.
Se van a tomar las siguientes cinco medidas del proceso de seleccin:
Evaluar la eficacia con relacin al costo del proceso de seleccin es un clculo

sencillo:
Costo por persona contratada CPC:
CA + HA + V + T + S
CPC =---------------------------------- + 10 % (costo variable promedio)
C
CA: Costos de los anuncios en prensa, radio, revistas, etc
HA: Honorarios a agencias, empresas de trabajo temporal, Head Hunter
V: Costo de los viajes de los candidatos
T: Costo de traslado
S: Costo de los seleccionadores, entrevistadores (nmero de horas
empleadas por puesto de trabajo) + 50% de prestaciones del sueldo.
C: Nmero de candidatos
Indicadores y sus usos en el proceso de desarrollo
Tradicionalmente el desarrollo de los empleados se enfocaba como una

dualidad: desde el punto de vista del puesto de trabajo o de la organizacin y
desde el punto de vista del empleado y la gran mayora de los esfuerzos se
encaminaba para acoplar a la gente al puesto de trabajo o el puesto de trabajo
a la gente.
Con ello se buscaba satisfacer primordialmente las necesidades de la empresa

y despus incentivar a la gente a que se quedara dndoles oportunidad de
aprender, madurar y prosperar.
88
Pero ltimamente las organizaciones han reducido el nmero de niveles y la

tendencia es la de conformar equipos de trabajo interfuncionales y
autogestionados. El escalafn est desapareciendo en muchas organizaciones
gracias a la competencia mundial y la necesidad de controlar gastos. Todo
esto nos conduce a que debemos buscar nuevas ideas acerca del desarrollo
del personal.
Por lo tanto segn Jac Fitz-enz en el desarrollo se deben abordar 3 aspectos:

La necesidad de comprender los procesos empresariales de la
organizacin y por lo tanto los empleados deben aprender a dedicarse a
este propsito.
Las aptitudes interpersonales; pues en la medida que las organizaciones se
dirigen hacia ms proyectos y procesos de equipo, la capacidad para
interactuar con iguales y con otros se hace ms crtica. En el mundo
organizacional cada vez sern menos los que puedan trabajar totalmente
solos.
La capacidad analtica que permita la utilizacin de las capacidades
analticas adecuadas para manejar la informacin disponible, que en
momentos pareciera ahogarnos.
Entonces en muchas empresas se busca el desarrollo de las competencias

individuales de acuerdo con las necesidades de la empresa. Loa formacin es
parte del desarrollo de la carrera profesional.
Hoy encontramos que se han producido dos cambios en el pensamiento y los

sistemas de desarrollo de empleados.
Uno es el paso de un puesto de trabajo a un foco de competencias, gracias

a que los puestos de trabajo cambian prontamente. Los antiguos y rgidos
sistemas de puestos de trabajo y remuneracin estn quedando obsoletos.
El segundo cambio es el paso de la empresa al individuo la responsabilidad
del desarrollo del empleado.
89
La eficiencia y la eficacia ptimas pueden lograrse si todos los procesos

funcionan conjuntamente hacia una finalidad comn.
Costo por Formado: C/F

C/F= CAs + ACF + M + RyC + V + SF + SPF + GG F
PF
Donde:
C/F= Costo por Formado

CAs= Costo asesores
ACF= Alquiler centro de formacin
M= Material
RyC= Refrigerios
V= Viticos (honorarios)
SF= Salario del capacitador
PF= Personas formadas
Indicadores y sus usos en el proceso de compensacin y beneficios
La remuneracin se constituye en uno de los procesos ms dinmicos que

tiene RR HH, y sin lugar a dudas es el nico asunto dentro de la gestin de los
recursos humanos que todo el mundo tiene que hablar.
Productividad de los Ingresos:

Muestra el valor promedio de los ingresos de la empresa por cada trabajador.
Productividad de los Ingresos = Valor Anual de los Ingresos_______

Total trabajadores (Trmino fijo + Indefinido)
Valor Agregado Por Empleado

Muestra el valor promedio de las utilidades de la empresa por cada trabajador.
Valor Agregado por Empleado = Valor Anual de las Utilidades Netas_____

90
Tiempo Productivo de la Produccin:

Muestra el volumen de produccin obtenido, en pesos o unidades, por cada
peso costo laboral invertido en el logro de ese resultado.
Eficiencia laboral de = Volumen de la Produccin (Pesos o Unidades)

la Produccin Total Costo Laboral
Costo Por Trabajador:
Este indicador establece el costo promedio para la empresa de cada trabajador
Costo Por Trabajador = Costo Total Anual de Persona________

Permite analizar el nivel de competitividad de las empresas con relacin a sus

costos laborales
Tiempo Productivo
Muestra la proporcin entre las horas realmente trabajadas y las horas
programadas o disponibles en la jornada de trabajo; permite evaluar la
eficiencia en la utilizacin del tiempo productivo.
Tiempo Productivo = Horas /Hombre trabajadas___

Horas/Hombre Programadas
Impacto en el Ingreso:
Mide el impacto de los costos totales de personal en los ingresos de la
empresa.
Impacto en el Ingreso = Costo Total Anual del Personal

Valor Ingresos Anuales
91
Ingreso Promedio:
Mide el ingreso promedio por cada trabajador de la empresa, en el cual se
incluyen los salarios pagados, las prestaciones legales y extralegales
otorgadas y los beneficios adicionales valorizados.
Ingreso Promedio = Ingreso Total del Trabajador (salarios + prestaciones +

beneficios)
Total Trabajadores
Gravedad del Ausentismo:

Muestra la magnitud en tiempo de inasistencia al trabajo del personal de la
empresa. Por cada trabajador que se ausenta; ello permite evaluar la gravedad
de esas ausencias en trminos de la cantidad de tiempo perdido por los
trabajadores que no asisten a trabajar.
Gravedad del Ausentismo = Total Horas/Hombre Ausentes

Total Trabajadores Ausentes
Frecuencia del Ausentismo:

Muestra cuantos trabajadores se ausentan por cada trabajador de la empresa.
Con ello se establece que tan generalizado es e ausentismo al trabajo dentro
del total de trabajadores.
Frecuencia del Ausentismo = Total Trabajadores Ausentes

Total Trabajadores Empresa
Frecuencia Accidentalidad:
Mide la frecuencia anual de los accidentes, en trminos de nmero de
accidentes por cada trabajador de la empresa.
Frecuencia Accidentalidad = Nmero Anual de Accidentes____________

92
Gravedad Accidentalidad:
Mide la gravedad anual de los accidentes, en trminos de das de incapacidad
por cada trabajador de la empresa.
Gravedad Accidentalidad = Nmero Anual Das de Incapacidad________

Autoevaluacin
Qu atributos debe tener la medicin? _______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Pertinencia, precisin, oportunidad, confiabilidad y economa.
Cul es el objetivo de la medicin? _________________________________,

_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dej de
hacer, sino con esta informacin que producen los indicadores de gestin, se
deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.
93
LECCIN 13
HIGIENE, SEGURIDAD Y BIENESTAR
El bienestar social abarca dos aspectos: la calidad de vida laboral y la

proteccin y servicios sociales.
El programa de bienestar social implica un proceso constante que propenda

por guiar, sostener y optimizar las condiciones de desarrollo integral del
funcionario o empleado, el aumento de calidad de vida adems de incrementar
la satisfaccin laboral y la pertenencia con la entidad.
El decreto 1227 de 2005 seala que el bienestar social incluye los programas:
promociones de vivienda, capacitacin informal en artesanas y artes,
prevencin y promociones de la salud, culturales y artsticas y vacacionales,
recreativas y deportivas.
Ahora bien, los programas de calidad de vida laboral es encuentran en el

diagnstico del clima organizacional, adaptacin al cambio, prepensionados,
cultura organizacional, trabajo en equipo y programas de incentivos. Como en
las lecciones anteriores ya se ha abordado clima, cultura, cambio y trabajo en
equipo, esta leccin se centrar en el programa de incentivos.
El programa de incentivos busca favorecer condiciones de trabajo efectivas e

incentivar el alto desempeo de los empleados.
Programa de bienestar social
Este programa es la articulacin de las polticas y programas sistmicos de

seguridad de las necesidades bsicas con el fin de disminuir la incertidumbre
en el aspecto laboral y familiar.
Lo primero que se debe establecer es un diagnstico de necesidades de los

funcionarios de la entidad teniendo en cuenta el presupuesto asignado para
este rubro. Este diagnstico debe auscultar los requerimientos en proteccin y
servicios sociales e incentivos no pecuniarios que motiven a los servidores
pblicos. De la misma forma, el componente de calidad de vida est a cargo
del rea de talento humano mediante las percepciones y requerimientos de la
entidad.
Las necesidades que busca solucionar el programa de bienestar no son

individuales sino colectivas. Luego de tener claridad en el diagnstico se pasa
al presupuesto necesario que responda a las prioridades de la entidad y de los
94
servidores pblicos. Es de tener en cuenta, que algunas de las actividades se

pueden llevar a cabo por medio de las cajas de compensacin o por acuerdos
interinstitucionales. Los grupos de inters son los hijos, esposos (as) y claro,
los servidores pblicos.
Lo que compone el plan anualizado de bienestar social son el diagnstico de

necesidades, propsito a cumplir, actividades y programas a llevar a cabo,
recursos a utilizar, cobertura, cronogramas, presupuesto y evaluacin.
La funcin asistencial, del programa de bienestar social, debe ir encaminada al

ocio, a la proteccin, identidad y aprendizaje con el fin de mejorar la cultura,
educacin, salud, recreacin y vivienda.
Programa de calidad de vida laboral
Propende por mejorar las condiciones laborales que conllevan a la satisfaccin

de necesidades bsicas, as como la motivacin y el rendimiento laboral
generando productividad y cohesin en el equipo de trabajo. La calidad de vida
laboral tiene dos componentes: el entorno laboral y la experiencia de los
servidores pblicos. Por lo tanto se debe medir el clima organizacional teniendo
en cuenta las dimensiones que la entidad considere necesarias en el contexto
en el cual se desenvuelva. Adems la adaptacin al cambio laboral,
desvinculacin laboral asistida (outplacement que se ver en la leccin 15),
Prepensionados (actividades nuevas, relaciones familiares, relaciones con
amigos, ingresos personales y familiares, autorrealizacin por medio de
actividades de voluntariado y procesos de envejecimiento y muerte).
Identificacin de la cultura organizacional (visto en la leccin 4) y
fortalecimiento del trabajo en equipo.
Programa de estmulos:
Es el incentivo consciente y planeado por las diversas entidades que busca

incrementar la conducta deseada, no slo en quien lo recibe, sino como un
aprendizaje social al resto del equipo de trabajo.
95
Clases de incentivos
Lo que persiguen los incentivos es generar patrones de conducta de

productividad, competitividad y servicio al usuario por encima de los estndares
promedio, para tal fin se utilizan los reconocimientos y recompensas,
informales o formales, econmicos o no econmicos, intrnsecos y extrnsecos.
El programa de bienestar debe realizar servicios sociales como eventos

deportivos, artsticos, culturales, recreativos, artes, artesanas, teatro, danzas,
conferencias, coros, guarderas infantiles, vacacionales, promocin de vivienda,
entre otros.
La educacin formal y no formal estn dirigidos exclusivamente a empleados

pblicos.
La crtica fundamental que se realiza al programa de bienestar es que posee un

carcter paternalista donde la organizacin pblica dispone de los diferentes
recursos y el empleado pblico recibe las subvenciones apartndose de la
autonoma y toma de decisiones que afectan su comportamiento y el entorno
que lo rodea.
Sistema General de Riesgos Profesionales

Es el conjunto de entidades pblicas y privadas, normas y procedimientos,
destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasin o como
consecuencias del trabajo que desarrollan.
La seguridad son las acciones o prcticas que conllevan a la aplicacin de

diversas actividades que previenen accidentes, promueven la salud, la
seguridad y productividad de los trabajadores.
Los programas de seguridad se deben a los siguientes factores, segn

Rodrguez (2007):
Tipo de organizacin pblica: Algunos cargos de Indumil tienen mayor riesgo

que otros en la misma entidad.
Actitudes gerenciales: Las polticas y esfuerzos influyen en la propensin al

aumento o disminucin del riesgo.
Tecnologa: Las sustancias radioactivas, el uso del teclado (tnel del Carpio) y
diversas tecnologas tienden a tener efectos en los colaboradores.
96
Actitud de los empleados: El desinters, descuido, percepcin y cogniciones de

los trabajadores hacen que se produzcan accidentes.
El decreto 1295 de 1994 da la normatividad para los riesgos profesionales que

tiene por objetivos establecer la gnesis de los accidentes para poderlos
controlar, reconocer y compensar a los afiliados por incapacidades
permanente, parcial o invalidez, fijar las atenciones de atencin en salud y
establecer actividades de promocin y prevencin.
Las prestaciones asistenciales son mdicas, quirrgicas, farmacuticas,

teraputicas, servicios (hospitalizacin, odontolgico, diagnstico, tratamiento)
rehabilitaciones, traslados, entre otros.
Las administradoras de riesgos profesionales son las encargadas de la

prestacin de servicios de salud a los afiliados al sistema.
Accidente de trabajo
Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con
ocasin del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una
perturbacin funcional, una invalidez o la muerte.
Es tambin accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecucin de

rdenes del empleador, o durante la ejecucin de una labor bajo su autoridad,
an fuera del lugar y horas de trabajo.
Igualmente se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el

traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o
viceversa, cuando el transporte lo suministre el empleador.
El procedimiento de control para una conducta segura es el anlisis de cargo,

observar cuidadosamente los procedimientos, identificar los peligros para la
seguridad y eliminacin o creacin de un procedimiento de control para una
conducta segura.
La salud es la ausencia de enfermedad fsica o emocional en el empleado.

Ahora, se dice que no es slo la ausencia sino las actividades que promuevan
la salud como el ejercicio, una dieta balanceada, asistir al mdico de manera
preventiva, comer frutas o verduras, bajos niveles de estrs, entre otras.
Los programas de seguridad se enfocan en las causas bsicas (polticas y

decisiones de seguridad erradas de la administracin, as como los factores
personales y ambientales), causas indirectas (acciones poco seguras y
97
condiciones poco seguras) y causas directas (liberacin de material peligroso

que produce lesin en los trabajadores).
De ah surge la ergonoma que es el estudio de la interaccin humana con las

tareas, equipo, herramientas y el ambiente fsico.
Autoevaluacin
Implica un proceso constante que propenda por guiar, sostener y optimizar las
condiciones de desarrollo integral del funcionario o empleado, el aumento de
calidad de vida adems de incrementar la satisfaccin laboral y la pertenencia
con la entidad. El anterior concepto hace referencia a:
a. bienestar social b. calidad de vida laboral c. proteccin y servicios sociales

d. Estmulos
Retroalimentacin
a.Bienestar social
Es el conjunto de entidades pblicas y privadas, normas y procedimientos,

destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasin o como
consecuencias del trabajo que desarrollan. La anterior frase hace referencia a:
a. Clases de incentivos b. Sistema general de riesgos profesionales
c. Calidad de vida laboral d. Proteccin y servicios sociales
Retroalimentacin
b. Sistema general de riesgos profesionales
98
LECCIN 14
Acoso Laboral (Mobbing)
La ley 1010 de 2006 es la que previene, define, corrige y sanciona las

diferentes formas de agresin, maltrato, vejmenes, trato ofensivo y
desconsiderado y de manera general cualquier ultraje a la dignidad humana
que se ejerzan sobre quienes realicen actividades econmicas en el entorno de
una relacin laboral privada o pblica.
Lo que la Ley pretende es un trabajo en condiciones justas y dignas, intimidad,

libertad, salud mental y honra en cada uno de los trabajadores.
Definicin de acoso laboral
Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,

un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,
un compaero de trabajo o subalterno con el propsito de causar miedo, terror,
angustia e intimidacin, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivacin en
el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
Modalidades del maltrato laboral
Desproteccin laboral: son conductas que ponen en riesgo la integridad

y seguridad del trabajador mediante la asignacin de rdenes o
funciones sin el cumplimiento de los requisitos mnimos de seguridad y
proteccin del trabajador.
Inequidad laboral: Asignacin de funciones a menosprecio del

trabajador.
Entorpecimiento laboral: Son acciones que pretenden obstaculizar el

cumplimiento de las funciones, tareas o labores o hacerlas ms
gravosas o retardarlas con perjuicio para el trabajador o empleado. Las
acciones de entorpecimiento laboral son privar, ocultar o inutilizar
insumos, instrumentos o documentos para la labor, destruccin o
prdida de informacin, ocultar correspondencia o mensajes
electrnicos, entre otros.
99
Discriminacin laboral: Es el trato diferente por religin, raza, origen

familiar o nacional, gnero, preferencia poltica o situacin social que
carezca de articulacin desde el punto de vista laboral.
Persecucin laboral: comportamientos reiterados o evidentes de
arbitrariedad con el fin de inducir la renuncia del empleado mediante la
descalificacin, exceso de trabajo y modificaciones permanentes de
horario que producen desmotivacin laboral.
Maltrato laboral: Son conductas violentas contra la integridad fsica o

moral, la libertad sexual y fsica as como los bienes del trabajador. Las
expresiones ultrajantes o injuriosas que lesionen la integridad moral o la
intimidad y el buen nombre en una relacin de trabajo, o la conducta que
busque bajar la autoestima y dignidad en la relacin de tipo laboral.
Circunstancias agravantes del acoso laboral
Los siguientes acontecimientos son desventajas en caso de Mobbing, segn la

Ley: Cuando la conducta cause un dao fsico o psquico; cuando se valga de
terceras personas; por el estatus social, cargo, rango econmico, ilustracin,
poder, oficio o dignidad; Incrementar el dao fsico y biolgico; ocultar y
aprovechar las condiciones de modo, tiempo y lugar que dificulten la defensa o
identificacin del autor; realizar la conducta por medio de incentivos,
recompensas o premios; cuando hay concurrencia de causales y por
reiteracin de la conducta.
Autores de acoso laboral
La persona natural que se desempee en cargos directivos o gerenciales

regidas por las relaciones laborales; tambin las que se desempeen como
jefes inmediatos, trabajadores o empleados pblicos o privados; servidores
pblicos tanto empleados pblicos como trabajadores oficiales, persona natural
que fomente el acoso laboral y los que omiten los requerimientos y
amonestaciones de los Inspectores de trabajo.
Conductas de acoso laboral
Llamadas telefnicas, envo de annimos y mensajes virtuales con

contenido ofensivo, intimidatorio o el sometimiento a aislamiento social.
Negativa injustificada para otorgar permisos, licencias, vacaciones,
entre otras, cuando tiene las condiciones legales.
La carencia de materiales e informacin para llevar a buen trmino su
oficio.
100
El trato discriminatorio en cuanto a derechos y deberes laborales en

comparacin con los dems trabajadores.
Horarios excesivos, cambios sorpresivos en los turnos de trabajo,
laborar domingos y festivos sin fundamento alguno o discriminacin con
respecto a los dems trabajadores.
Imposicin de obligaciones laborales extraas, exigencias
desproporcionadas, cambios repentinos del lugar de trabajo o de la
labor contratada sin ningn fundamento.
Mencin pblica de la vida intima de la persona.
Burlas de la apariencia fsica o maneras de vestir realizadas en pblico
Descalificacin degradante y en presencia de compaeros de trabajo de
opiniones o propuestas de trabajo.
Diversas denuncias disciplinarias de los sujetos activos de acoso
laboral.
Amenazas injustificadas de despido en presencia de compaeros de
trabajo.
Comentarios humillantes y hostiles de descalificacin personal en
presencia de compaeros de trabajo.
Palabras soeces con respecto a la raza, gnero, estatus social, origen
familiar o nacional as como expresiones injuriosas o ultrajantes hacia la
persona.
Independiente de sus consecuencias, cualquier acto de agresin fsica.
Conductas que no son mobbing
Exigencias y rdenes a la Fuerza Pblica con el fin de mantener la

disciplina.
Actos de disciplina legales que les corresponde a los superiores
jerrquicos sobre los subalternos.
Exigencias razonables de lealtad empresarial o fidelidad laboral.
Memorandos o circulares encaminados a exigencias tcnicas o mejorar
la eficiencia laboral y la evaluacin de subalternos conforme a los
objetivos de rendimiento.
Solicitud de cumplir con deberes extras de colaboracin con la
institucin para darle continuidad al servicio o situaciones coyunturales.
Actuaciones administrativas o gestiones para terminar el contrato laboral
por justa causa o por las contempladas en el Cdigo Sustantivo del
Trabajo o por la funcin pblica.
Exigencias de cumplir con los deberes y obligaciones contenidos en los
reglamentos o contratos de trabajo.
Exigencia de cumplir la legislacin disciplinaria de los servidores
pblicos.
101
Medidas preventivas y correctivas del acoso laboral
Reglamentos de trabajo deben establecer mecanismos de prevencin,

privacidad, confidencialidad, conciliacin y medidas para superar las que
se presenten en el lugar de trabajo.
La persona que ha sido objeto de acoso laboral deber poner en
conocimiento de las autoridades de los hechos denunciados de manera
escrita y se anexa la prueba sumatoria de los mismos.
La persona que se considere vctima de acoso laboral podr solicitar la
intervencin de una institucin de conciliacin autorizada legalmente
para superar dicha situacin.
Sancin al acoso laboral
- Falta disciplinaria gravsima cuando sea un servidor pblico.

- Terminacin del contrato laboral sin justa causa cuando haya renuncia o
abandono del trabajo.
- Multa entre 2 y 10 salarios mnimos legales mensuales para quien lo
realice y el empleador que lo tolere.
- Costear el 50% del tratamiento por enfermedades profesionales,
secuelas o alteraciones de la salud. Esta obligacin corre por cuenta del
empleador.
- Terminacin del contrato de trabajo con la presuncin de justa causa en
caso de renuncia o retiro.
- Como justa causa de renovacin o terminacin del contrato de trabajo
segn la gravedad de los hechos.
FASES DEL ACOSO LABORAL
Seduccin
No aparece el acoso como tal, es el inicio de acercamiento del acosador a su

victima y el conocer detalles de su entorno.
Conflicto
Es en esta fase cuando realmente inicia el acoso laboral, cuando se

encuentran las motivaciones para crear este conflicto, el acosador ya tiene
herramientas y conoce el como puede agredir a su victima.
102
Acoso moral en el trabajo
En esta etapa ya se ve en marcha el comportamiento negativo entre

compaeros o entre superiores o inferiores subordinados, a causa del cual el
afectado es objeto de acoso y ataque sistemtico durante mucho tiempo, de
modo directo o indirecto, por parte de una o ms personas, con el objetivo de
hacerlo sentir mal o conseguir su renuncia o cambio.
Entorno
El entorno es un elemento bsico en el desarrollo o en la resolucin del acoso

laboral. El superior juega un papel importante, porque si el acoso se presenta
entre compaeros, el se convierte en cmplice y alienta estos
comportamientos, adems de participar en hacerlo sentir mal, deficiente, y
rechazado.
Actuacin de la empresa
Algunas empresas han tomado el acoso como parte integrante del hacer
empresarial, confundiendo la deficiente planificacin o una estrategia
empresarial, ocasionando en sus trabajadores sufrimiento moral y fsico. En
algunas empresas del estado, es permitido por sus jefes la guerra entre grupos
internos, dejando de manera libre este dao hacia los integrantes del mismo.
Marginacin
Empieza en el momento de excluir al acosado del entorno laboral, bien sea por
despido, renuncia o en algunos casos extremos enfermedad o muerte. Esto se
persigue con el nico fin de obtener beneficios a expensas de lo que ha
sacrificado el acosado, ascensos, aumentos, cosas que nunca alcanzaran por
mritos propios, sin dejar de hacer ver fallas del acosado ante su superior, o
cuando en el caso de alguna referencia, hablen mal de l. Sus condiciones
laborales siempre sern inferiores a las de sus compaeros, el peor escritorio,
el peor rincn, y con funciones asignadas de difcil manejo, a tal punto de
despertar en l sentimientos de fracaso.
Recuperacin
De igual forma en que participan del acoso muchas personas alrededor del
acosado, tambin existen jefes y compaeros que se niegan a agredir y
participar en el acoso. En ocasiones bien sean internas o externas, ayudan al
acosado o para apartarlo del acoso o para ayudarlo a superarlo, o en pocas
veces a denunciarlo en forma legal.
103
Autoevaluacin
Qu es el acoso laboral? ________________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentacin
Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,

un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,
un compaero de trabajo o subalterno con el propsito de causar miedo, terror,
angustia e intimidacin, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivacin en
el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
Cules son las fases del acoso laboral? _____________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Seduccin, conflicto, acoso moral, entorno, actuacin de la empresa,

marginacin y recuperacin
104
LECCIN 15
OUTPLACEMENT
El outplacement nace en el ocaso de los aos sesenta en Estados Unidos,

focalizndose en altos ejecutivos y contratados por organizaciones con sentido
de culpa. En un principio aplicaba principalmente a expatriados de
transnacionales con el fin de dar un trabajo en el pas de origen. Las
caractersticas en la poca fue que los programas individuales eran indefinidos,
es decir, hasta que el directivo se ubicara en otro cargo y permaneciera por
ms de un ao.
Outplacement es el conjunto de tcnicas que tiene como propsito reubicar

trabajadores o que se independicen debido a restructuraciones, fusiones,
privatizaciones y adquisiciones. Por los anteriores motivos sealados la
empresa decide desvincular personal.
Lo que se busca es la reinsercin al mercado laboral con los menores

inconvenientes posibles, el outplacement tambin se le conoce como despido
asistido o desligamiento de la empresa o recolocacin externa. Los costos de
este proceso son asumidos por la organizacin.
Los trabajadores pueden comprender las razones del despido, sin embrago, la
expectativa laboral, familiar y algunos aspectos del proyecto de vida se ven
afectados y si se le agrega una manera desptica en la desvinculacin las
personas salen resentidas con la organizacin pblica o privada y realizar un
voz a voz negativo, adems de poder hacer actos que entorpezcan el
funcionamiento de la empresa.
Etapas del proceso de outplacement
o Acompaamiento: Apoyo y asesora para afrontar de la mejor manera

posible la nueva situacin que implica ser desvinculado de la
organizacin. Es interesante el acompaamiento de personas que ya
hayan pasado por este mismo proceso para dar certidumbre del xito del
programa ya que se comparten vivencias y experiencias valiosas, tanto
laborales, familiares, emocionales y sociales.
o Evaluacin de competencias y limitaciones: Se valoran los

conocimientos, habilidades, aptitudes capacidades y destrezas de cada
uno de los trabajadores que sern desvinculados y la manera de cmo
pueden ser potencializadas. Tambin deben ser valorados los aspectos
a mejorar con el fin de acercarse al perfil que est demandando el
mercado laboral o aspectos para un emprendimiento clebre.
105
o Reorientacin en ofertas de empleo o plan de negocios: Despus de

saber hacia donde se dirige (buscar trabajo o creacin de empresa) a la
persona despedida se le capacita en elaboracin y presentacin de
hojas de vida, procesos de seleccin de personal as como ideas de
negocio, diferenciacin de productos o servicios, mercadeo, logstica,
planeacin financiera, flujos de caja, entre otros.
o Ruptura de hbitos: La persona desvinculada tiene que modificar

algunos hbitos ante las diversas tareas que deber afrontar en un
entorno cambiante, de aqu surgen nuevas capacidades en diferentes
proyectos.
o Emprender el proyecto de forma autnoma: La toma de decisiones con

responsabilidad de la persona desvinculada hace que se genere libertad
y autonoma para decidir tanto su presente como su futuro.
Objetivos del despido asistido
Brindar apoyo psicolgico con el propsito de dar herramientas de

resilencia o de cualquier otro tipo.
Asesorar en el proceso de desvinculacin, proyecto de vida y trayectoria

laboral de acuerdo a la situacin del mercado laboral.
Potencializar las competencias principales que posee la persona.
Capacitar en el establecimiento de redes de contacto (networking),

canales para acceder al mercado laboral, hojas de vida, entrevistas,
entre otras.
Ventajas del outplacement para el colaborador
Optimiza la candidatura a cargos mediante investigaciones de mercado

laboral, negociaciones, entrevistas, entre otros.
Posee informacin valiosa con respecto al mercado laboral, niveles de

compensacin, segmentos de la industria, etc.
Aprehender el proceso de cambio de una forma positiva.
Direccionamiento de actividades laborales y empresariales.

106
Beneficios del desligamiento para las empresas
Reduce el conflicto emocional de los colaboradores.
La persona queda agradecida con la organizacin por su preocupacin

con respecto al futuro.
Ayuda a los dems compaeros a percibir seguridad y bienestar con

respecto a la empresa.
Impacta positivamente en los diferentes grupos inters.
Programas de recolocacin externa
Normalmente la empresa contrata una consultora en outplacement conociendo

que va a prescindir de algunos colaboradores.
Autoempleo: Competencias para independencia laboral
Reorientacin laboral: Entrenamiento en la consecucin de empleo
Reorientacin ejecutiva: recolocacin de puesto dirigido a niveles

directivos.
Por qu razn una empresa debe invertir recursos en personas que no son
parte de la organizacin?
Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del trato
que recibieron sus excompaeros en el momento de la recolocacin, de esta
manera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emocin) y
percepciones se alteraran. Adems, se dice que las personas son el activo ms
importante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia la
coherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,
clientes, proveedores, entre otros.
La responsabilidad de volver a otro empleo es del empleado y jams del

programa de outplacement.
Gallardo Lourdes habla de un nuevo concepto que es el coachplacement que

es la unin del coach (acompaamiento) y el outplacement (asesoramiento)
con el propsito de entrenar en tcnicas efectivas de bsquedas de empleo y
asesorar emocionalmente a los candidatos a cambiar comportamientos que
restringen la bsqueda.
107
Autoevaluacin
Qu es outplacement? ______________________________________,
____________________________________________________________
Retroalimentacin
Es el conjunto de tcnicas que tiene como propsito reubicar trabajadores o

que se independicen debido a restructuraciones, fusiones, privatizaciones y
adquisiciones. Por los anteriores motivos sealados la empresa decide
desvincular personal.
Por qu razn una empresa debe invertir recursos en personas que no son
parte de la organizacin? __________________________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentacin
Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del trato
que recibieron sus excompaeros en el momento de la recolocacin, de esta
manera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emocin) y
percepciones se alteraran. Adems, se dice que las personas son el activo ms
importante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia la
coherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,
clientes, proveedores, entre otros.
Tarea
http://cuadernosadministracion.javeriana.edu.co/pdfs/3_28.pdf
Despus de leer este paper analice la gerencia en el talento humano en el

sector pblico, la administracin de personal, desarrollo de directivos, modelo
de gestin, cultura del funcionario pblico, prdida de la misin institucional,
evolucin de la funcin pblica en Colombia y visin actual segn la
normatividad vigente
Resumen
En este mdulo se observo la injerencia del valor agregado que generan los
servidores pblicos no slo en la interaccin con ellos mismos, sino en la
calidad del servicio que se presta a la comunidad. Si el empleado est
insatisfecho esto redundar en sus compaeros y en los ciudadanos. El talento
humano hay que gestionarlo de manera que produzca compaerismo, lealtad,
libertad, expectativa, metas, resultados, competitividad y competencias.
108
GLOSARIO
Con el objeto de contribuir a una pedagoga en la aplicacin de la presente

gua se incluye a continuacin el glosario de los trminos utilizados:
ACTITUDES:
Es la disposicin de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad particular y
concreta. Entre ellas pueden considerarse: entusiasmo, positivismo, optimismo,
persistencia, flexibilidad y bsqueda de la excelencia, entre otras.
ANLISIS OCUPACIONAL: El anlisis ocupacional tiene como objetivo bsico

obtener, mediante observacin y estudio, la informacin acerca de la
naturaleza de los cargos que componen un trabajo y los factores que
diferencian un puesto de los dems.
APTITUDES Y HABILIDADES:
Caracterstica biolgica o aprendida que permite a una persona hacer algo
mental o fsico. Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona
para llevar a cabo un determinado tipo de actividad.
COMPETENCIAS:
Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para
desempear, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector pblico, las funciones inherentes a
un empleo; capacidad que est determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado pblico.
COMPETENCIAS FUNCIONALES:
Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifican a partir
de un anlisis del propsito principal del empleo y su desagregacin
progresiva, con el objeto de establecer las contribuciones individuales del
empleo, los conocimientos bsicos, los contextos en los que se debern
demostrar las contribuciones individuales y las evidencias requeridas que
demuestren las competencias laborales.
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERRQUICO:

Conjunto de caractersticas de la conducta que se exigen como estndares
bsicos para el desempeo del empleo, atendiendo a la motivacin, las
aptitudes, las actitudes, las habilidades y los rasgos de personalidad.
109
CONOCIMIENTOS BSICOS O ESENCIALES:

Los conocimientos bsicos o esenciales comprenden el conjunto de teoras,
principios, normas, tcnicas, conceptos y dems aspectos del saber que debe
poseer y comprender quien est llamado al desempeo del empleo, para
alcanzar las contribuciones individuales.
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES CRITERIOS DE DESEMPEO:

Es el conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir o
especificar lo esperado, en trminos de resultados observables como
consecuencia de la realizacin del trabajo. Describen en forma detallada lo que
el empleado respectivo, ejerciendo un determinado empleo, tiene que lograr y
demostrar para comprobar que es competente e idneo.
DESCRIPCIN DE CARGOS: La descripcin de cargos es el registro

ordenado de la informacin obtenida en el anlisis del trabajo
DISEO DE CARDO: consiste en una explicacin breve y concisa de los

aspectos ms importantes del trabajo.
EVIDENCIAS REQUERIDAS:
Es el conjunto de hechos o indicaciones precisas referidas a los productos, los
servicios, el desempeo o el conocimiento, que permiten comprobar o
demostrar por parte de un empleado que alcanza las contribuciones
individuales dentro de los estndares esperados y definidos para el empleo.
FUNCIONES ESENCIALES: Son las necesarias para el cumplimiento del

propsito principal del empleo.
IDENTIFICACIN: Representa el conjunto de datos que describen la

denominacin, dependencia, cdigo, grado, nivel, nmero de cargos y cargo
del jefe inmediato. Es decir, la ubicacin del cargo dentro de la estructura
organizacional de la entidad.
MTODO DE CUESTIONARIO: Se trata de obtener la informacin acerca de

todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a travs de
las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
cuestionario sistematizado diseado para tal fin, que incluye todos los aspectos
del trabajo y del ambiente en el cual se realiza.
MTODO DE ENTREVISTA: En general el mtodo de la entrevista constituye

un complemento a cualquiera de los otros dos mtodos y su enfoque se dirige
a aclarar puntos dudosos en la informacin previamente obtenida.
110
MTODO DE OBSERVACIN: Consiste, como su nombre lo indica, en

observar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el
momento en que ste se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos
inherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su
desempeo.
MTODO MIXTO: Como su nombre lo indica, es la posibilidad de consiste en

combinar los mtodos anteriormente descritos. Pueden ser observacin
directa-entrevista, o por entrevista-cuestionario.
PROPSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO:

La identificacin de la misin crtica que explica la necesidad de existencia del
empleo o razn de ser dentro de la estructura de procesos y misin
encomendados al rea a la cual pertenece.
REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA: Son los estudios que debe

tener el candidato, para desempear el cargo que aspira, acreditando la
experiencia requerida para cada trabajo, de acuerdo a lo estipulado en la ley.
VALORES:
Corresponden a los principios de conducta, entre ellos se cuentan la tica,
responsabilidad, lealtad, sentido de pertenencia, adhesin a normas y polticas
y orientacin al servicio, entre otros.
.
111
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MDULO DE GESTIN HUMANA

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de

Especializacin en Gestin Pblica

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

ROBERTO SALAZAR RAMOS

MARIBEL CRDOBA GUERRERO

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.

MDULO CURSO ACADMICO

La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot D.C.

UNIDAD CAPITULO LECCIN

1.1 Historia de la gestin

1.2 Filosofa del talento

1.4 Cultura organizacional

UNIDAD UNO: 1.5 Clima organizacional

2.1 Anlisis y diseo de

2.2 Reclutamiento y seleccin

2.5 Relaciones laborales

3.2 Indicadores de gestin de

3.4 Acoso laboral

Captulo 1: Historia, Desarrollo y Desafos de la Gestin Humana 10

Leccin 1: Historia de la Gestin Humana ..10

Definicin de Gestin Humana .11

Plan Estratgico de Talento Humano ..11

Leccin 2: Filosofa del Talento Humano 15

Funciones Esenciales del rea de Gestin Humana ..15

Modelo de la CEPAL .17

Contrato Psicolgico .18

Diversidad de la fuerza laboral 19

Leccin 3: Competencias Laborales del Servidor Pblico .22

Nivel Directivo .24

Nivel Tcnico .30

Definicin de las Contribuciones Individuales (Decreto 2539 de 2005) .33

Definicin de los Conocimientos Bsicos Esenciales 33

Leccin 4: Cultura Organizacional 34

Definiciones de Cultura ..34

Definiciones de Cultura Organizacional ..35

Componentes de la Cultura Organizacional 35

Funciones de la Cultura .36

Valores en el Servicio Pblico ..36

Dimensiones culturales ..37

Leccin 5: Clima Organizacional .39

Historia y Progreso de Clima 39

Clima Psicolgico ...40

Clima Organizacional .43

Diferencia Entre Clima y Satisfaccin Laboral ...45

Diferencia Entre Clima y Cultura Organizacional ...45

Captulo 2: Procesos de Gestin Humana...47

Leccin 6: Anlisis y Diseo de Cargos ...47

Mtodos de Anlisis de Puesto ..47

Diseo de Cargo ...48

Modelos de Diseo de Cargos ...48

Estructura del Empleo Pblico ...49

Identificacin del Cargo ..49

Propsito Principal ...50

Descripcin de Funciones ..50

Funciones de los Empleos Segn el Nivel Jerrquico ..50

Contribuciones Individuales ...53

Conocimientos Esenciales .54

Requisitos de Estudio y de Experiencia ...54

Leccin 7: Reclutamiento y Seleccin de Personal ...57