CURSO: CALIDAD DE CONSTRUCCION

Tema: Sistema de gestin de la calidad ISO 9001-2015

PARTE III
Docente: EDIDSON FUENTES
2017-2B
II
I
 SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Un Sistema de Gestin de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organizacin

planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misin, a travs
de la prestacin de servicios con altos estndares de calidad, los cuales son medidos a travs
de los indicadores de satisfaccin ...
(Fuente : http://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx)
 Orientaciones
Conocer e identificar la Gestin Empresarial en su entorno
Laboral.
Difundir la importancia y prioridad de la aplicacin de la
filosofa de la calidad al ciclo de vida de los proyectos de
construccin.
 Contenidos temticos
Tema 3: Casos para trabajar en equipo
1. Casos para trabajar
2. Casos para trabajar
3. Casos para trabajar
4. Casos para trabajar
5. Casos para trabajar
6. Casos para trabajar
1. CASOS PARA TRABAJAR

CUL DE LOS DOS PREFERIRA CONDUCIR?

Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las

mismas caractersticas mecnicas. En uno de ellos, el indicador de
velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn
desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los
impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin y sus
instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar la
carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la
calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de los dos
vehculos preferira conducir?
 2. CASOS PARA TRABAJAR

LABORATORIO FARMACUTICO MULTINACIONAL

El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de

gestin para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de
personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto.

A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de

venta:
a)Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene
capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales.
b)Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan
cincuenta ventas semanales por vendedor.
c)Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
d)Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta
de $19.000.oo
e)El grupo est compuesto de cinco vendedores
 2. CASOS PARA TRABAJAR

LABORATORIO FARMACUTICO MULTINACIONAL

Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de

gestin que servirn de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin
del grupo ser la resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los
componentes del grupo, y para el lder del equipo los indicadores de grupo sern sus
propios indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de xito:

Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades
vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos
de las visitas).
Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada
indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.
 2. CASOS PARA TRABAJAR

LABORATORIO FARMACUTICO MULTINACIONAL

Forma de establecer los rangos:

Valor mximo 120% del Umbral
Valor sobresaliente 105% del Umbral
Valor satisfactorio 100% del Umbral
Valor aceptable 95% del umbral
Valor mnimo 90% del Umbral

Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o

mantener (puede ser el estndar normalmente el valor satisfactorio).

La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la

cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre.
 3. CASOS PARA TRABAJAR

PREZ & PREZ DISTRIBUCIN Y VENTAS

Durante el ao pasado, las ventas de esta empresa fueron de S/.4,3 millones, sobre las
cuales se obtuvieron S/.283.000 de utilidades antes de impuestos. El seor Prez,
presidente de la empresa, decidi tornar providencias para mejorar tanto las ventas
corno las utilidades. Despus de hablar con varios amigos ntimos comerciales y con el
consejo de su empresa, por el cual tena gran respeto, el seor Prez formul sus
planes para colocar a su empresa en una mejor posicin financiera. Cit a todos sus 42
vendedores para una reunin especial sobre estrategia de ventas.
 3. CASOS PARA TRABAJAR

En varias sesiones de esta asamblea, el seor Prez anunci lo siguiente:

1.La empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuerzos ms agresivos por parte de los
vendedores.
2.Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de mercados,
a cargo del Dr. Ral Gonzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la cual opera la
empresa.
3.La actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto es necesario
debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos.
Sin embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos.
4.El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecer intacto. La
empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente
(independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado).
Especficamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el
margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al
cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencion antes, se
facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos.
5.Se aadir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva lnea es
considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerir
un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos esfuerzos de venta. Esta nueva lnea
representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las unidades de venta para
el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa.
 3. CASOS PARA TRABAJAR

Las ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores.
Despus de esto, se clausur la asamblea.

Seis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban declinado
seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos
generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigacin de mercado y a los
esfuerzos de promocin para el nuevo producto. Recientemente, el seor Prez habl con varios vendedores
clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en
ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. Los
vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin
de un manual, la empresa pidi a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cmo
se logr un nuevo cliente, cmo se venci una objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. A la
fecha, la empresa slo haba recibido una respuesta.

El Dr. Gonzlez opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no
sabe qu hacer. El seor Prez indic que si no se mejoraba la situacin pronto, se vera obligado a hacer
algunos cambios drsticos.

CUESTIONARIO
a)Cul es el problema al que se enfrenta la empresa?
b)Cules son sus reacciones respecto al seor Prez? Disctalo.
c)Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.
 4. CASOS PARA TRABAJAR

ENVOS POR CORREO, C.A.

Los negocios eran buenos para la Envos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequea,
especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado de
aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande,
que su capital de trabajo pareca insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a
solicitar ms prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. Tambin necesitaba
ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios.

El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho Km. de
distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por tres aos con un costo inicial de
S/.110, ms pagos mensuales de S/.590. Esto podra proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre
los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se podra manejar un mayor
volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los pedidos.

Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica dondequiera que hay
espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las mercancas varan considerablemente;
algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el
mismo modelo y nmero de artculos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. Las cantidades
que se embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa (doce docenas) de artculos grandes y
voluminosos.
 5. CASOS PARA TRABAJAR

ENVOS POR CORREO, C.A.

Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son por un solo artculo.

El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los medios ms
expeditos para manejar los negocios crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas.
Siete meses despus, al final del ao fiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que las utilidades
haban descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy poco capital de
trabajo.

CUESTIONARIO
a)Cul es el problema?
b)Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa.
c)Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.
d)Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu?
 5. CASOS PARA TRABAJAR

TIENDAS SUPERIOR S.R.L.

Una de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el pas,
es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa est ubicada en la Costa. Es del tipo de autoservicio y
tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y
un mensajero.

Durante varios aos, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de S/.185.000 por mes. Ha
estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para prdidas que no se pueden contabilizar
directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses,
el total de estas prdidas aument al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este
aumento es anormal. Pidi al gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin para determinar la
causa de este aumento y eliminarlo.

En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas
comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo encontr en orden
y correcto. Adems, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que
posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. Sin embargo, no encontr ni mermas ni deterioros
excesivos. Simultneamente formul el reglamento de que todos los empleados tenan que ser revisados por l
antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea que esta medida impedira que los
empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. No se descubri ninguna irregularidad.
 5. CASOS PARA TRABAJAR

TIENDAS SUPERIOR S.R.L.

Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda la tienda para
descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el gerente inform al gerente de la
zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la situacin. Revis los
registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente informacin
adicional.

1.El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y cerraba diariamente la
tienda. No tena fianza.
2.Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los
empleados durante los pasados dos aos.
3.El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. haca doce aos, y durante
ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio.
4.Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual gerente ha tenido ese
puesto durante ocho meses.
5.Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en esta tienda. Algunos
tenan cinco, y uno tena casi ocho aos.
.
 5. CASOS PARA TRABAJAR

TIENDAS SUPERIOR S.R.L.

El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo que hasta la
fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no haba
decidido qu hacer.

CUESTIONARIO

1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.

2.Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?
3.Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el equipo.
 6. CASOS PARA TRABAJAR

SEGUROS INFALIBLES, C.A.

Durante los ltimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las plizas de seguro sean mecanografiadas
con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio
se crey que la situacin se rectificara por s misma, pero en vez de mejorar parece que est empeorando.

"Redaccin de Plizas A" es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el mecanografiado de
las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de S/.75.000 o ms. En la mayora de los
casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. Estas
plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en
que estas plizas deben ser de ejecucin perfecta, que causen una impresin favorable y que reflejen la
integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una
pliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.

Un clculo general demostr que un 22% de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a
Redaccin de Plizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas ms comunes incluan:

Porcentaje de Remecanografiado Total

Faltas de ortografa 34
Inserciones de tipo no centradas 23
Falta de uniformidad en el tecleo 32
Borraduras 11
 6. CASOS PARA TRABAJAR

SEGUROS INFALIBLES, C.A.

La seora Luisa Martnez, supervisora de Redaccin de Plizas A, ha estado tratando de producir la calidad del
trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. Ha trabajado con la
empresa 16 aos, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Est considerada por el Director de Personal
como una supervisora "superior al promedio". En una poca, la supervisora de Redaccin de Plizas A revisaba
el trabajo buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca ocho o nueve meses
porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecan
s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un
tanto tcnicas y siempre haban sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del
personal de la unidad de Redaccin de Plizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada
mecangrafa revise su propio trabajo.

En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros
tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de plizas de seguro. La seora
Martnez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de trabajo, que hace que
ste sea demasiado limitado y montono. Al ser confrontada con el hecho de que las plizas de seguro siempre
haban sido mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningn otro tipo de trabajo, y que no haba
presentado serias dificultades sino hasta ahora, la seora Martnez afirm que las necesidades del empleado y
las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran antes.
 6. CASOS PARA TRABAJAR

SEGUROS INFALIBLES, C.A.

En parte, la seora Martnez se refera al aumento en el nmero de plizas que se esperaba hiciera cada
empleada diariamente. El aumento ascenda al 12% Y era el resultado de un programa de reduccin de costos
que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al
mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un
promedio de S/.95 a la semana a S/.100 por semana.

Juana Rodrguez, que trabaja en Redaccin de Plizas A, comunic a su hermano, Jos Rodrguez, uno de los
vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi inservible y no poda hacer mejor trabajo con
ella. Al comunicrselo a la seora Martnez, Juana haba recibido como respuesta que la empresa contaba con
un servicio excelente de mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones
de operacin. Tambin se inform que la seora Martnez haba indicado a Juana: "No puedes excusarte de
hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras mquinas de escribir".
 6. CASOS PARA TRABAJAR

SEGUROS INFALIBLES, C.A.

Jos Rodrguez inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. Tambin
mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir automticas o computadoras. As, las
plizas podran uniformizarse y se impulsara el uso de equipo de oficina moderno. El nico comentario de ste
fue: "Muy bien, gracias, Jos. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta.
Hacer que la pliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos nuestros
esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido?" -S, seor-, respondi Jos Rodrguez.

CUESTIONARIO

1.Quin cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su
respuesta.
2.Qu tipos de control probablemente ayudaran a Seguros Infalibles?
3.Cul es su opinin general de la seora Martnez? Del gerente de ventas? Disctalo.
4.Qu acciones recomendara que se tomaran? Por qu?
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
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http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
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De C.V., Mxico D.F., 194 p.
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
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DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos
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SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot,
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