G E R E NC IA Y LIDE R A ZGO

LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO GERENCIAL

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Como vimos en el captulo 2, liderar es influir sobre la gente para orientarla

hacia el logro de objetivos comunes. El liderazgo gerencial es el que ejerce un
gerente, en el sentido amplio de la acepcin: todo aquel que tiene a su cargo un
rea de responsabilidad y debe lograr resultados con y por medio de la gente.
En el proceso de liderazgo, el gerente debe cumplir ciertas funciones, unas
directamente vinculadas con las tareas, y otras que, si bien no dejan de estar
relacionadas con las tareas, se vinculan primordialmente con los recursos
humanos, con la constitucin y el desarrollo del grupo que el lder conduce.
Entonces, aunque en forma muy simplificada, podemos decir que el lder ejerce
funciones:
- Relacionadas primordialmente con los recursos humanos que constituyen el
grupo que lidera (estas funciones se relacionan con el conjunto de tareas
responsabilidad del sector, y no con cada una de ellas).
- Vinculadas directamente con cada tarea asignada.
En relacin con las funciones relativas a los recursos humanos, el lder debe
trabajar en cercana relacin con el rea de Recursos Humanos de la
organizacin, puesto que normalmente compartir estas funciones con dicha
rea. El xito depende de un fuerte trabajo mancomunado. Las funciones que
componen esta categora son:

- Incorporar miembros al grupo

- Integrarlos socialmente
- Desarrollarlos

- Protegerlos de amenazas externas al grupo

- Asistirlos en ciertos problemas personales

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- Asignarles responsabilidades
- Evaluarlos
- Otorgar recompensas
- Separar a ciertos miembros del grupo
Como dijimos, esas funciones se corresponden con las responsabilidades del
rea de Recursos Humanos, la cual, por un lado, establece polticas, normas y
procedimientos que regulan la realizacin de dichas funciones, y por otro, da
apoyo en el cumplimiento de las funciones (inclusive puede encargarse
directamente de ciertas subfunciones: como por ejemplo efectuar una bsqueda
de personal).
En relacin directa con cada responsabilidad asignada, las funciones del lder
son:
- Orientacin
- Apoyo
- Control de la ejecucin y de los resultados de cada tarea
- Feedback
- Evaluacin del desempeo en relacin con la tarea
- Definicin de la recompensa por la tarea
El grfico 7.1 refleja dichas funciones.

En este captulo profundizaremos sobre estas funciones, dejando las anteriores

(las vinculadas con el armado y desarrollo del grupo) para el captulo siguiente.
La responsabilidad asignada o delegada puede ser tan pequea como clavar un
clavo o tan amplia como construir un edificio. La amplitud de la tarea se
relaciona con el tiempo que lleva hacerla, con los recursos enjuego y con la
complejidad de las decisiones que involucra.
 C A P . 7. L A S FU NC IONE S DE LIDE R A ZGO GE R E NC IA L

Grfico 7.1. Liderazgo gerencial.

ORIENTACIN

La orientacin, en general, es anterior al inicio de la tarea y comprende lo

siguiente:

Establecer objetivos que sean:

- Claros.

- Especficos (cantidad, plazo, etc.).

- Prioritarios.

- Coherentes con los dems objetivos:

Del propio responsable.

De los dems responsables.
G E R E NC IA Y LIDE R A ZGO

- Compatibles con la autoridad y los recursos asignados.

- Desafiantes.
Comunicar debidamente dichos objetivos.
Indicar los recursos, la autoridad y la consiguiente responsabilidad que
implica la tarea.
Brindar las instrucciones y recomendaciones correspondientes.
Transmitir con la palabra y la conducta los valores y creencias vinculados
con la tarea.
Dar la capacitacin necesaria (principalmente va instruccin, una de las
formas en que se realiza el coaching).
Informar sobre cmo el lder desarrollar las funciones siguientes: apoyo,
control, feedback y especialmente cules sern las bases para la evaluacin
y el otorgamiento de recompensas y sanciones.
Comprobar el entendimiento de todo lo anterior.
Brindar a los colaboradores la oportunidad de aportar ideas, informacin,
etc.
Lograr que los colaboradores se comprometan con la tarea asignada (es
decir que reconozcan que pueden realizarla con xito con la autoridad y los
recursos otorgados y que son responsables por los resultados obtenidos).

APOYO

La funcin de apoyo consiste en asistir al colaborador en la realizacin de

la tarea, lo cual comprende:
- Estar cerca de los colaboradores (no necesariamente en forma fsica, sino
en cuanto a la posibilidad de comunicarse y a la receptividad por parte del
lder).
- Facilitar que los colaboradores estn prximos al lder (en el sentido del
punto anterior).
- Brindar la capacitacin necesaria en el trabajo, va demostracin,
facilitacin, etc. (estos aspectos se relacionan con el proceso de coaching
que, como veremos ms adelante, tambin se vincula con la funcin de dar
feedback).
- Dar ayuda en el ejercicio de la tarea.

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 C A P . 7. L A S FU NC IONE S DE LIDE R A ZGO GE R E NC IA L

- Facilitar la relacin con otros sectores de la organizacin, solucionando

cualquier problema al respecto que no puedan salvar los colaboradores.
- Mantener informado al colaborador de cualquier cambio en las condiciones
que afecte la tarea.
- Analizar las ideas, informacin y cualquier otro aporte que efecte al
colaborador.

Dada la importancia del acercamiento en lo que hace a la funcin de apoyo,

adjuntamos una breve aclaracin sobre este concepto.

---------- ------------------------------------------------------------------------------------- ----- _---------------------------- --------------------------------------------------------------------------------- _------------------------------------- --V

EL a c e r c a m i e n t o : s u c a r a c t e r s t i c a y r e l e v a n c i a

El acercamiento es un sentimiento. El acercamiento de carcter

fsico a menudo se relaciona aunque no siempre con el de ndole
psicolgica. Ocurre que personas que trabajan muy cerca unas de
otras pueden no sentirse muy vinculadas entre s. As, los integrantes
de una lnea de montaje, en principio, estn psicolgicamente ms
distantes que los miembros de un equipo de trabajo orientado a la
mejora continua. El involucramiento de cada uno en el proceso
decisorio es la diferencia.

El acercamiento de carcter psicolgico reviste la mayor importancia

para cada uno de nosotros desde el mismo momento en que comienza
nuestra vida en una organizacin. En ese momento buscamos, ms
que nunca, relacionarnos con los dems. Una orientacin adecuada
puede reducir significativamente nuestro nivel de ansiedad. El papel
del lder al respecto es muy importan -

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G E R E NC IA Y LDE R A ZGO

te. Algo semejante ocurre cuando una persona es transferida a otro puesto.
Pese a su importancia, el acercamiento psicolgico es un concepto elusivo
y, por lo tanto, de difcil definicin. Como vimos, se trata de un
sentimiento, respecto del cual las circunstancias fsicas y las sociales
tienen un peso importante, pues fomentan o se oponen a dicho sentimiento.
Est muy vinculado con la necesidad de ayuda que todos experimentamos.
Las necesidades psicolgicas no operan de manera aislada y, dado nuestro
carcter de seres sociales, esperamos que los dems contribuyan con noso-
tros para satisfacer nuestras necesidades. Por lo tanto, cada vez que se
considera alguna actividad dirigida a satisfacer una necesidad,
inevitablemente surge tambin el tema del acercamiento.
Esto no debe llevarnos a concluir que las personas desean reducir al
mximo la distancia psquica que las separa de los dems. La preocupacin
de los individuos con respecto a su capacidad para controlar dicha
distancia constituye un importante factor en el contrato psicolgico que
liga a una persona con la organizacin para la cual trabaja. Inclusive el
tema va ms all: uno de los principales motivos que nos mueve a escoger
una profesin o trabajo determinado reside en la distancia psicolgica que
buscamos.
HENRY LEVINSON, un destacado psiclogo especializado en problemas
organizacionales, ya en la dcada del sesenta remarcaba la importancia de
este tema en un conocido trabajo: Psicologa del ejecutivo (Paids, Buenos
Aires, 1970, pgs. 240-250).
^ - - - - .............................. ................... ----- - ............... - ..........- ----- ......... -

CONTROL

La funcin de control abarca lo siguiente:

- Controlar la debida ejecucin de la tarea y sus resultados.

 Cap. 7. Las funciones DE uoerazgo gerencial

- Adoptar las medidas pertinentes en relacin con lo anterior (acciones

correctivas), con el propsito de lograr los resultados buscados (esto est
orientado bsicamente hacia la tarea).
- Identificar cualquier cambio que pueda ocurrir en la situacin, que demande
una accin al respecto.

FEEDBACK

Esta funcin comprende:

- Suministrar en forma adecuada feedback positivo acerca del desempeo,

es decir, sobre los comportamientos y sus resultados, de manera tal de
reforzar los comportamientos exitosos.
- Hacer, en forma oportuna y adecuada, una crtica constructiva acerca de los
resultados que cabe mejorar o de los comportamientos que deben
modificarse.
- Ser receptivo e incluso estimular que los colaboradores den feedback al
lder en relacin con su desempeo como tal (esto implica que evalen en qu
medida el lder cubri adecuadamente todas sus funciones).
Esta funcin est muy vinculada con el proceso de coaching, pues ste, en
cualquiera de sus modalidades, demanda un fuerte trabajo de brindar
feedback por parte del coach. Vale aclarar que el coaching, adems del
feedback, segn la situacin en que se aplica, comprende labores de
instruccin, facilitacin y/o demostracin por parte del coach.

EVALUACIN

La funcin de evaluacin incluye:

- Evaluar equitativamente el desempeo de los colaboradores en relacin con

la tarea realizada. Esta evaluacin debe estar relacionada con el feedback
oportunamente brindado: la evaluacin no debera sorprender al
colaborador, pues ste debe conocer de antemano sus fundamentos gracias
al feedback.
- Comunicar dicha evaluacin, obteniendo los comentarios que el colaborador
crea pertinentes.
- Evaluar debidamente el potencial de los colaboradores, basado en lo

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G E R E NC IA Y LIDE R A ZGO

demostrado en relacin con la tarea asignada.

- Comunicar esa evaluacin.
- Hacer una autoevaluacin de en qu medida el lder cubri satisfactoria-
mente cada una de sus funciones segn el desempeo y los comentarios de
los colaboradores.
La evaluacin realizada en relacin con cada tarea asignada es posteriormente
tomada en cuenta para realizar la evaluacin general de las personas
respectivas.

R E C O M P E N S A S Esta funcin

comprende:
- Otorgar las recompensas (monetarias y no monetarias) que correspondan en
relacin con la tarea asignada (premios, incentivos, etc.).
- Aplicar las sanciones cuando corresponda.
Es conveniente que antes de iniciar la ejecucin de las tareas estn establecidas
cules son las pautas para dar recompensas y aplicar sanciones, y los
colaboradores deberan conocerlas. Es obvio que la recompensa debe estar
basada en la evaluacin realizada.

La P A R T I C I P A C I N EN LA TOMA DE DECISIONES

Hemos completado la descripcin de las funciones del lder en relacin con cada
responsabilidad asignada al colaborador. Ahora analizaremos dos
responsabilidades tpicas que el lder puede pedir que el colaborador asuma
cuando el proceso de liderazgo se centra en la toma de decisiones. En algunos
casos el lder puede solicitar que el colaborador participe en el proceso decisorio,
reteniendo l la decisin final y en otros casos el lder puede delegar en el
colaborador la responsabilidad final por la decisin. En este acpite
analizaremos la participacin y en el siguiente la delegacin.

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 C A P . 7. L A S FU NC IONE S DE LIDE R A ZGO GE R E NC IA L

La participacin consiste en el aporte de ideas, informacin o conocimiento por

parte de los colaboradores al proceso de decisin que est llevando a cabo el
lder gerencial. Ese aporte puede estar vinculado con cualquiera de las etapas
del proceso y el lder puede tenerlo en cuenta o no, pues es l quien retiene la
potestad de tomar finalmente la decisin.
La participacin puede ocurrir en distintos momentos, desde el inicio del
proceso decisorio hasta cuando el lder ya lleg a una decisin tentativa y la
presenta para su discusin por los colaboradores.
El lder debera decidir el alcance que desea darle a la participacin, esto es:

Con respecto a qu decisiones.

A quines les dar participacin.
En qu etapa(s) del proceso.
0 En qu grado:
- Persuasin: el lder ya decidi, pero desea venderle la decisin a sus
colaboradores, aqu existe una cuestin bsica: si el lder comunica que
la decisin ya est tomada o no lo aclara. Si se lo hace saber al
colaborador es un nivel cero de participacin. De lo contrario, a este
proceso se lo caracteriza como manipulacin y es desaconsejable, pues
afecta la confianza y el respeto por el lder, pero debe quedar claro que
en ambos casos no se trata de participacin propiamente dicha.
- Consulta: el lder pregunta opiniones, pero aclara que tomar la decisin
luego de escuchar y considerar lo que dicen sus colaboradores (al decidir
finalmente el lder no pretende que todos coincidan con su decisin).
- Bsqueda de consenso: el lder busca un intercambio de opiniones e
informacin para llegar, en lo posible, a una decisin compartida entre l
y sus colaboradores.
- Delegacin: en este caso el lder deja que los colaboradores decidan (en
realidad, la delegacin trasciende la participacin, pues ya no decide el
lder).
. En el cuadro 7.1 se sintetizan los mencionados grados de participacin:

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G E R E NC IA Y LIDE R A ZGO

: . n ( r t ) ] . 1

Direccin Acepta (1) la decisin del jefe

Toma ia decisin Comunica

Persuasin Toma la decisin Explica el Puede cuestionar la decisin del

porqu/trata de convencer jefe, pero no modificarla, debe
Cuando el lder no aclara que aceptarla (1)
la decisin est tomada es
manipulacin

Consulta Pide aporte del colaborador Brinda aporte, pero finalmente

Toma la decisin Comunica acepta (1) la decisin del jefe

(direccin o persuasin)

Consenso Pide aporte del colaborador Brinda aporte, e idealmente

Trata de tomar la decisin por comparte la decisin tomada
consenso (2)

Delegacin Brinda el marco Decide y acta en consecuencia

(1) Acepta: significa que tambin se encamina en la accin consecuente.

(2) Si no puede lograrse consenso, prcticamente queda en consulta.
v ..... .............. ........... .... ....... ........................................................ ...............................................................

Cuadro 7.1

Para decidir cundo es conveniente emplear la participacin y con qu alcance,

el lder debe considerar los siguientes factores:
Potencial de los colaboradores para hacer aportes de relevancia: esto estar
en funcin de los conocimientos, informacin que disponen, etc. (en
comparacin con los conocimientos, informacin, etc. del lder).
Motivacin: la participacin ser ms fcil y productiva cuanto mayor sea el
inters de los colaboradores en participar.

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Compromiso de los colaboradores: el compromiso de los colaboradores al

ejecutar una decisin aumenta en general, con el grado de participacin que
tienen en ella, pues se sienten, al menos en parte, coautores y responsables
de la decisin.
Inters de emplear el proceso de decisin como medio de desarrollo de los
colaboradores (e inclusive del lder).
Conviccin del lder acerca de las bondades de la participacin.

Habilidad del lder y de los colaboradores para manejar el proceso de

participacin (requiere paciencia y hasta cierta condescendencia mutua con
las imperfecciones que son inherentes a la participacin, que entraa en s
un difcil proceso de aprendizaje grupal e individual).
Urgencia: cuanto mayor es la disponibilidad de tiempo antes de tomar la
decisin es ms fcil llevar a cabo un proceso participativo, pues la
participacin es fuerte consumidora de tiempo.
Importancia de la decisin: como la participacin consume tiempo, debe
usrsela en cuestiones de importancia, los colaboradores deben entender que
no es conveniente que el lder los haga participar en todo.
Nivel de conflicto: la participacin demanda sinceridad, la cual requiere
confianza y sta no puede desarrollarse en un mbito de elevado nivel de
conflicto.
Objetividad: hay decisiones en las cuales los colaboradores no tendran la
objetividad necesaria para participar (ejemplo: una revisin de la estructura
en la cual el puesto del colaborador podra verse afectado).
Otros factores: la confidencialidad sobre alguna premisa de decisin
desaconsejar la participacin; el estilo del lder tambin tendr un impacto
significativo (no es lo mismo un lder autocrtico que uno democrtico), el
estilo del jefe del lder, etc.
La D E L E G A C I N

La delegacin existe cuando el lder gerencial solicita a sus colaboradores que

tomen una decisin. En la delegacin el lder limita la capacidad discrecional
de los colaboradores fijando un marco de referencia: objetivos, restricciones
(normas, recursos asignados, etc.) y valores.
La delegacin puede verse desde dos puntos de vista:

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G E R E NC IA Y LIDE R A ZGO

- Esttico: segn este enfoque, la delegacin abarca toda la responsabilidad

asignada al colaborador.
- Dinmico: en esta visin, la delegacin es cada nueva responsabilidad
atribuida al colaborador.
En lneas generales, cuando hablamos de asignacin de responsabilidades, sta
implica la delegacin de las decisiones y acciones pertinentes, excepto aquellas
que el lder haya retenido para s segn lo indique en el proceso de orientacin.
Hay tareas que se pueden delegar pero admiten una revisin a posteriori por
el lder, quien puede modificar la decisin tomada originalmente por los
colaboradores (ejemplo: la revisin de un diseo por el arquitecto jefe del sector
antes de iniciar la obra) y otras que no lo permiten, pues implican la realizacin
de acciones que no son reversibles: la delegacin del lanzamiento de un
producto. Para el primer tipo de decisin (aprobacin por el lder) estamos muy
cerca del caso de participacin, siempre que la revisin de la decisin est
planeada.

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 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

En este captulo examinaremos la relacin del liderazgo con el trabajo en

equipo. Para ello, en las prximas secciones, trataremos al trabajo en equipo en
s. Luego, en las secciones siguientes examinaremos el rol del liderazgo al
respecto.

CONCEPTO DE GRUPO Y EQUIPO

El Diccionario de la Real Academia Espaola define al grupo de la siguiente

manera:
Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente
considerado (Ia acepcin).
A su vez, define al conjunto como:

Agregado de varias personas o cosas (4a acepcin).

La totalidad de los elementos o cosas poseedores de una propiedad comn, que

los distingue de otros (6a acepcin).
Por otra parte, el equipo es definido as:

Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado

(2a acepcin).
El cuadro 8.1 resume las definiciones transcriptas de grupo y equipo.
DEFINICIONES DE GRUPO Y EQUIPO SEGUN EL DICCIONARIO DE LA REAL
ACADEMIA ESPAOLA
G E R E NC IA Y LIDE R A ZGO

Pluralidad de personas o cosas Grupo de personas

Forman un conjunto Grupo:

- organizado
- para realizar una tarea

Cuadro 8.1

Como puede observarse, la relacin entre el concepto de grupo y el de equipo es

de gnero a especie; en donde el grupo es el gnero y el equipo es la especie. Un
equipo siempre es un grupo. Pero no todos los grupos, ni siquiera todos los
grupos de personas, constituyen un equipo. Para que un grupo de personas
configure un equipo, debe reunir ciertas caractersticas.
Cuando la gente emplea la palabra equipo, suele hacerlo en dos sentidos
diferentes: uno especfico y otro amplio. Veamos:
1. En sentido especfico se utiliza la palabra equipo en lnea con lo dicho en
el prrafo precedente, dando a entender que el grupo posee ciertos atributos
que no son comunes a todos los grupos. Por ejemplo, cuando se destaca que
tal grupo constituye un equipo o que trabaja en equipo.
2. En sentido lato se usa la palabra equipo como sinnimo de la palabra
grupo. Por ejemplo, cuando se habla de un equipo de trabajo, pero dara lo
mismo decir grupo de trabajo, porque no se est queriendo significar que el
grupo tiene dichos atributos diferenciales.
En este texto nos interesa el concepto de equipo en su sentido especfico. Ahora
bien, cuando la gente emplea la palabra equipo en este sentido, en general
supone ciertos atributos diferenciales que van ms all de las caractersticas
sealadas por el Diccionario de la Real Academia Espaola. En la seccin
siguiente trataremos de identificar tales atributos.
En general, hablaremos de atributos del trabajo en equipo. Pero igualmente
podramos hablar de atributos del equipo. Porque en el sentido especfico que
sealamos, un equipo es un grupo que trabaja en equipo, y no cualquier grupo.
El grfico 8.1 resume lo antedicho.

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 C A P . 8. L IDE R A ZC O Y TR A B A JO E N E QU IPO

ATRIBUTOS DE LOS GRUPOS EFICACES

Muchos autores han enunciado los atributos de los grupos eficaces o del trabajo
en equipo. Los enunciados van desde unos pocos atributos hasta una cantidad
numerosa de ellos. Sin embargo, no hay tanta disparidad como puede parecer.
La diferencia radica ms bien en cmo agrupar conceptos y en el alcance que se
le otorga a cada palabra. En nuestra opinin, los atributos pueden agruparse
en dos grandes categoras:
Los atributos inherentes al trabajo en equipo, o sea los que per se definen
si el grupo trabaja o no en equipo.

Grfico 8.1.

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