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oficina del gobierno, le dice a cada uno de sus empleados de qu modo contribuye a lograr los
objetivos de la organizacin, no slo lograr que la persona realice mejor la tarea,
indirectamente tambin lograr que se sienta mejor en todo sentido. Si trasladamos este
concepto a los objetivos, vemos que una empresa u organizacin tiene un objetivo general, que
habitualmente traduce en objetivos anuales, que, a su vez, se fraccionan en objetivos
individuales. De nuevo el concepto es muy simple, slo hay que llevarlo a cabo.
Toda organizacin persigue un fin, su constitucin bsicamente est formada por un grupo de
personas que tienen un objetivo en comn y persiguen este fin, el alcanzarlo es la principal
causa del desarrollo humano. Desde el hombre prehistrico, se conoce que por naturaleza
somos sociales y a lo largo de nuestra evolucin nuestra especia en conjunto ha realizado
diferentes actividades porque perseguan un objetivo, a La problemtica de las organizaciones
son muchas y difieren una entre otras.
Las organizaciones de este siglo se caracterizan por contar con personas que puedan realizar su
trabajo efectivamente y alcanzando los objetivos, lo comn es contar con un equipo de trabajo
independientemente del tipo de organizacin o el rubro en el que se desenvuelve, este es el
caso de aquellas que ya manejan y cuentan con una cantidad ms o menos numerosa. El reto
hoy en da para estas empresas es ser competitivas en todos los sentidos, es en estos tiempos
cuando la competitividad se ha extendido a los diferentes componentes de una organizacin,
se puede ser competitivo por un tema de costos, por contar con tecnologa de punta, entre
otros, en el presente trabajo nos centramos en un tema de competitividad en el personal.
La pregunta en este punto es cmo cuentas con personal competitivo?, hoy por hoy vemos y
estamos al tanto de procesos de seleccin de personal que convocan personas no solo
debidamente capacitadas, tambin se centran en otras aptitudes a las que se conoce mejor
como habilidades blandas. Los estudios han obtenido resultados que refieren que en el
ambiente de trabajo hay factores que determinan el desenvolvimiento del personal, en este
punto entran conceptos que se refieren a la satisfaccin laboral, ms adelante se puede asociar
esto con cierta afirmacin que expresa que las personas que son ms efectivas en su centro de
trabajo son aquellas que realmente se sienten satisfechas cuando van a trabajar, pero las
personas en las organizaciones
Las instituciones tienden a buscar lderes que tengan la habilidad de motivar al personal. El
liderazgo es la base para poder guiar, considerndolo como elemento de orientacin se toma
en cuenta la competencia, calidad y productividad, en las practicas profesionales se toman en
cuenta la presencia de estas caractersticas.
Justificaciones
-Por ser el liderazgo la capacidad para guiar y dirigir, es necesaria la planificacin y el control
adecuados para el correcto desempeo de toda organizacin.
-Conocimientos sobre la repercusin del liderazgo que servir en la toma de decisiones para
planes de mejoramiento institucional.
Por otra parte, hemos diseado una gua que suele ser muy til para que un gerente
desarrolle su liderazgo personal. La idea es que l elija uno o ms colaboradores y
que empleando la gua:
Identifique las tareas fundamentales del colaborador.
Califique el nivel de desarrollo del colaborador para cada una de las tareas
identificadas, lo cual indica los respectivos estilos que debera emplear el gerente,
conforme al modelo de liderazgo situaciona.
Compare dichos estilos con los que realmente est utilizando en la actualidad.
Elabore un plan de cambio para superar las brechas que surjan de la comparacin.
El gerente puede hacer dicho diagnstico con o sin la participacin del colaborador. La
eleccin depende de diversos factores. En principio, la participacin del colaborador es
enriquecedora, pero conviene encararla slo si se dan ciertas condiciones, corno ser:
1. Que el colaborador conozca el modelo de liderazgo situaciona.
2. Que quede claro para ambas partes que el objetivo es analizar el
comportamiento del lder, y no el del seguidor.
3. Que el gerente est dispuesto a prestarle atencin al colaborador y a cambiar
en consecuencia.
4. Que haya confianza mutua, sobre todo del colaborador al gerente como para
que le brinde feedback genuino, sin temor a consecuencias desfavorables para l.
5. Que no medie ningn acontecimiento particular que entorpezca el proceso; por
ejemplo, un conflicto importante pendiente de resolucin entre el gerente y su
colaborador.
CONCLUSIN
Ms all de algunas crticas que pueden hacerse al modelo de liderazgo situacional,
pensamos que es algo muy valioso. Sin perjuicio de ello, opinamos que no se trata de
aplicarlo literalmente. El modelo tiene sus limitaciones. En la vida real hay infinitas
variables que l no contempla ni ha pretendido contemplar. De manera que nos parece
mejor utilizarlo a ttulo de gua general, de ayuda para pensar y actuar. Y no como una
frmula rgida. Lamentablemente, hemos podido observar que algunos encantados
con el modelo no participan de nuestro punto de vista.
Kimberly-Clark
Gestores de talento.
Para el CEO de Kimberly-Clark Per, David Cahen, la movilidad del talento y el reforzamiento de
lo comercial sostendrn el crecimiento de la empresa hacia una mayor competitividad.
David Cahen, CEO de Kimberly-Clark Per, tiene un ao en su posicin, luego de haber liderado
las operaciones de Venezuela y El Salvador, y una postura clara sobre cmo ha venido
evolucionando la operacin peruana, hasta convertirse en palabras de Cahen en una de las
ms exitosas del mundo.
Para el ejecutivo, ese xito comercial se debe a dos de sus virtudes mejor valoradas por los
encuestados: el estilo gerencial y la gestin del talento.
Las multinacionales tienen grandes marcas, grandes estrategias y grandes recursos, pero, para
nosotros, la diferencia radica en la ejecucin y, en Kimberly-Clark, es liderada por la gente,
explica el ejecutivo.
Con 1,700 personas, Cahen afirma que todos actan como dueos. Les enseamos a tomar
decisiones, a tomar riesgos y a que se centren en generar valor constante para sus clientes y
stakeholders, dice.
Asimismo, explica que la diversidad de talento y la movilidad internacional hace que el estilo
rompa constantemente sus propios esquemas, y menciona dos ejemplos donde ejecutivos
peruanos vienen liderando la gerencia general de operaciones: Italia y El Salvador.
De aqu a fin el ao, Cahen afirma que afianzar la estructura comercial para reforzar las
relaciones con sus clientes. Estamos creando ms oportunidades porque, de aqu en adelante,
queremos convertirnos en un aliado estratgico indispensable de nuestros clientes, subraya
Cahen.
20.06.2008
En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora rpidamente la necesidad del
desempeo de sus lderes en el aumento de sus resultados econmicos, en su enfoque hacia
los clientes y en la poltica de satisfaccin de las necesidades de los mismos, y la influencia de
estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran, potenciando el
comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un importantsimo papel dentro
del mbito organizacional.
Desde esta perspectiva los procesos de direccin y liderazgo son retomados continuamente en
la actualidad para incorporarlos con xito, al complejo mundo empresarial. Las empresas
exitosas reflejan cada da ms, la importancia de la direccin apoyndose en una correcta
generacin de Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la
conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados y con ello aumentar el
desempeo de su organizacin.
Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van
surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe
fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las caractersticas de la empresa en
cuestin, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro
propio camino. Abrir un camino es ms gratificante que tomar el camino de otros como
referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo.
Qu impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qu otras no asumen el reto? Por
qu unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar
hacia atrs? Por qu unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que
gastan millones el futuro nunca llega?
Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:
Todos los conceptos de competir por el futuro estn dirigidos a ayudar al empresario a
imaginar el futuro, para despus crearlo. Ahora resulta paradjico pensar que, si alguna
empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseo al nivel de pensamiento, no puede
sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser lderes para convertirse en seguidoras,
porque no hay un futuro nico, como tampoco una nica empresa. Cada empresa puede tomar
o concebir su futuro y tener xito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que
se tomen para implantar la categora de empresa exitosa.
Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los
siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la
relacin estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad
en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial
actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para
desbrozar el camino hacia la competitividad.
Segn Porter el entorno nacional desempea un papel estelar en el xito competitivo de las
empresas. Algunos entornos nacionales parecen ms estimulantes que otros . El entorno
proporciona un importante nmero de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad
competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias
para alcanzarla.
Segn lo planteado por Carlos Lage Hoy da no es poltica de nuestro pas desarrollar la
competitividad entre las empresas estatales, aunque resulta imposible defender la economa
de un pas mediante leyes proteccionistas, hoy slo se puede defender la economa en base a
la competitividad . Lo ms importante, es evaluar si realmente estas empresas estn en
condiciones de ser competitivas, vista la competitividad a escala mundial, si realmente estn
nuestras empresas en condiciones de convertirse en verdaderas empresas de clase mundial .
La paradoja es entonces cmo lograr ser una empresa competitiva en este medio con tcnicas
que no vayan en contra de la poltica trazada por la Revolucin. Ahora bien, no es posible
entender el desempeo empresarial como la ilusin de ser perfecto, de hacerlo todo bien, de
ser el mejor en todo o en cualquier cosa; eso es terica y prcticamente hablando muy difcil
de lograr, lo que no resulta imposible para cualquier empresa sea cubana o de cualquier parte
del mundo es lograr la competitividad a nivel mundial cumpliendo los ms elementales
requisitos exigidos por el mercado. Ser competitivo a nivel mundial significa, junto a eficiencia y
eficacia, mantener un buen desempeo empresarial, y para la mayora de los empresarios en el
mundo, encontrar los caminos necesarios para:
Satisfacer determinadas necesidades sociales al ms alto nivel cualitativo.
Crear riquezas.
Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la empresa. Ambos estn fuera de ella.
Los resultados de un negocio dependen siempre de personas que no estn dentro del negocio:
los consumidores y los rganos de gobierno.
Lo mismo ocurre con los recursos, tanto el conocimiento como los recursos financieros y
materiales son externos a la empresa y pueden ser adquiridos por esta.
Para obtener buenos resultados, la gestin de los recursos debe estar dirigida al
aprovechamiento de oportunidades ms que a la deteccin de problemas. Esto no significa una
despreocupacin por los problemas, sino ms bien poner nfasis especial en la maximizacin
de oportunidades.
Es importante hacer las cosas bien, sin embargo resulta vital determinar o elegir bien lo que
hay que hacer y dedicar a ello la mayor cantidad de recursos.
Condiciones que se refieren a los esfuerzos necesarios para la consecucin de los resultados:
Lo existente se est haciendo viejo. Una empresa es el resultado de acciones y decisiones del
pasado y es por ello que muchos dirigentes invierten una cantidad importante de su tiempo en
resolver problemas generados por ese pasado, pues el pasado es lo normal. La actitud
correcta, sin embargo, es mirar hacia delante, crear el futuro y configurar nuevas
oportunidades que signifiquen una va de expansin para la empresa.
Lo existente probablemente est mal asignado. De este principio se deduce que los resultados
econmicos, son, en general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras que los
costos lo son al nmero de transacciones y con frecuencia los recursos se dirigen a reas que
no producen resultados.
La concentracin es la clave para obtener buenos resultados. La obtencin de mayores
beneficios requiere que los ejecutivos concentren sus esfuerzos en un nmero lo ms
pequeo posible de productos, lneas de productos, servicios, consumidores, mercados,
canales de distribucin, etc. Los resultados econmicos requieren que estos esfuerzos estn
concentrados en pocas actividades, capaces de producir resultados significativos.
Estas ideas de Drucker pueden parecer contradictorias y difciles de seguir en su lgica, pero los
analistas de empresas y consultores las reconocen como verdaderas con el condicionante de
que la realidad es muy rica, no hay dos casos exactamente iguales y lo que a unos les da
resultado en otros es un fracaso.
El estudio de las causas del xito empresarial ha sido una obsesin desde hace muchos aos,
tanto por parte de consultores, profesores de administracin y empresarios. Muchas ideas han
quedado as plasmadas en manuales y obras de Administracin, pero no es hasta los aos 80
que comienzan verdaderos y serios anlisis, los cuales se han basado en un grupo importante
de investigaciones metdicas y empricas, algunas de las cuales han sido mencionadas en este
captulo.
Queda ntidamente marcado el papel que desempean los trabajadores como punto de apoyo
y palanca de todos los resultados. Cuando se habla de la necesidad de tener un equipo
directivo profesional, con un estilo de direccin flexible, creativo, con actitud estratgica, capaz
de generar una cultura organizacional participativa y con orientacin positiva al cambio;
simplemente se est haciendo referencia al grupo humano con las habilidades y conocimientos
necesarios para llevar al gran grupo humano de toda la organizacin empresarial, al xito.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una direccin efectiva puede ser tan amplia
como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnologa del tipo de negocio en
que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno econmico, manejo
de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, por
slo citar algunos.
Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos
concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definicin ms general sobre lo que es
dirigir obtener resultados a travs de otras personas. Si partimos de esto, la esfera de mayor
inters es la relacionada con las relaciones interpersonales. Segn Robbins, El Centro de
Liderazgo Creativo estima que ms de la mitad de los gerentes y administradores tiene algn
tipo de dificultad en las relaciones con la gente Una encuesta de la Revista Fortune revel que
la mayor razn para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales
Le sorprendera saber que es muy probable que se despidan ms administradores por la
pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades tcnicas en el
puesto? .
El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya accin genera
satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar
preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el
proceso de liderazgo y desarrollo de la direccin del equipo de trabajo. Le corresponde ser un
Profesional con visin holstica y pensamiento sistmico que integre la comprensin de la
filosofa gerencial moderna y su aplicacin prctica, orientada de un modo prospectivo al
mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las
organizaciones, hacindolas ms competitivas en los mercados globales, dentro de un contexto
de desarrollo sostenible competitivo.
Los resultados de la gestin de los gerentes estarn determinados por las actitudes que asuma
ste respecto a terceros, la bsqueda de oportunidades, poder de negociacin, comunicacin,
capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo,
realista y objetivo hacia la direccin empresarial, respaldado en una adecuada motivacin
hacia la comunicacin eficaz como medio de accin e interrelacin entre quienes estn
involucrados en el sistema empresarial.
El Entorno, constituido por las personas o instituciones que estn fuera de la organizacin
como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la
comunidad donde radica la entidad.
La Organizacin propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura,
tecnologas, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del
directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus
relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que
realmente garantizan la conversin de insumos en resultados.
Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en
sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:
En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos.
En esta esfera, las habilidades que se identifican como de mayor impacto son las relacionadas
con: el enfoque de la direccin estratgica, las comunicaciones y las requeridas para lograr
negociaciones efectivas.
En sus relaciones con el equipo de direccin, el directivo hace varias cosas: informarse de
situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y
propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre
diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de
decisiones.
Las habilidades que, se consideran, como ms importantes en el trabajo del directivo en esta
esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el
trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, diagnstico de problemas y toma de decisiones, y la
conduccin de reuniones productivas.
Las relaciones del directivo con la organizacin, es decir con todos sus integrantes, juegan un
papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir retroalimentacin sobre
la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y polticas definidas, conocer
los estados de opinin existentes, identificar nuevos problemas que requieren atencin.
Adems, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de primera lnea, promover
entusiasmo y motivacin, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos,
entre otros resultados.
En su investigacin sobre las caractersticas diferenciales de las empresas lderes, que resumi
en el best-seller Pasin por la Excelencia, Tom Peters, identific lo que llam gestin
itinerante, que se trata precisamente de la prctica de los lderes de estas empresas de realizar
visitas y sostener encuentros frecuentes con personal de la planta (adems de los clientes y
proveedores) y de diferentes niveles de la organizacin. Una conclusin de Tom Peters es que
esta prctica Facilita la innovacin y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada
miembro de la organizacin y se pregunta no ser esto el liderazgo?, para concluir La
gestin itinerante es la tecnologa del liderazgo .
Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de
desarrollo de habilidades directivas son: administracin efectiva del tiempo y gerencia del
cambio.
El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que
no sepa administrar bien su tiempo es difcil que pueda administrar bien otras cosas, plantea
Drucker.
Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven
las organizaciones- nuevas tecnologas, nuevos competidores, clientes ms exigentes-
demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los
cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organizacin se
adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle. Las especies
necesitan adaptarse y cambiar, segn vara el entorno donde viven, si quieren sobrevivir.
Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo
estado, se extinguen . Estas conclusiones formuladas por Charles Darwin, en La Evolucin de
las Especies, hace ms de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial
contemporneo.
En estos momentos una de las debilidades que ms incidencia de forma negativa est teniendo
en la empresa cubana actual, es la falta de altos conocimientos econmicos por parte de sus
directivos lo que conduce a la realizacin de un anlisis que, lamentablemente, no es lo
profundo y completo que debera ser.
Como forma de minimizar el impacto de lo anteriormente sealado, la autora propone que los
directivos, para llevar a cabo su misin de una forma ms eficaz, deben de tener en cuenta el
sistema de habilidades que propone el Dr. Alexis Codina, en su libro Temas de Direccin
tomo 1, y que se muestra a continuacin:
Manejo de conflictos.
Trabajo en equipo.
Liderazgo y motivacin.
Reuniones productivas.
Este proceso comienza con la formulacin de la estrategia, la cual incluye todo el conjunto de
medidas, acciones y polticas necesarias, para lograr la superacin del directivo y de esta forma
transitar, administrativamente hablando, la organizacin, del estado actual al estado deseado.
Dicho perodo concluye con la gerencia del cambio.
Las habilidades que se encuentran entre estos extremos estn dirigidas a garantizar los
procesos de interaccin, influencia y motivacin que propicien, desde la propia formulacin e
implementacin de la estrategia y de los procesos de cambio, hasta la obtencin de resultados.
A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo
ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido numerosos los intentos de
conceptualizarlo, por lo que existen dismiles definiciones acerca del tema.
Se puede hablar de liderazgo desde pocas tan remotas y exponentes tan importantes como el
mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificacin con
sus ideales, que aun sin estar l presente supieron seguir adelante con la misin que se haban
trazado. Tambin, se puede citar otro ejemplo tan vers como el anterior, es el de la
organizacin de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han
sabido formar lderes.
Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, all por el siglo
XVI ya se hablaba de liderazgo y cun actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en
aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vnculo que exista entre
el conocimiento de s mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente
convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de
manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes ms de amor que de temor.
Los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formndolos como lderes que:
Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visin del mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.
Se pueden citar adems otras definiciones con las que la autora se encuentra de acuerdo y
sobre las que le gustara destacar la similitud de pensamiento acerca del tema:
Koontz y Weihrich: el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Stoner: proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relacin a las funciones de los
miembros de un grupo.
Robbins: capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.
Joseph A. Litterer: Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras
para obtener determinadas metas.
Deming: corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deber ayudar a que gente, mquinas
y artefactos realicen un trabajo mejor.
Liderazgo: (segn John P. Kotter) Es el desarrollo de una visin y de unas estrategias, conseguir
gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan
realidad esa visin, a pesar de los obstculos. Se manifiesta a travs de las personas y culturas,
es suave y clido.
Cabe sealar que, aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin , pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante
los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lderes.
Mario Borghino (1998) afirma que cuando uno tiene un propsito, desarrolla lo que se llama
en Psicologa percepcin selectiva: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las
oportunidades que antes no vea.
Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma ms prctica, integrada
y civilizada y seala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la
forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento
que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.
Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educacin, que en su opinin, han
destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:
Trazar el rumbo: exponer una visin del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para
producir los cambios necesarios para realizar dicha visin.
En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas
veces drsticos.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administracin y liderazgo en los ltimos
treinta aos. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante
economa, en especial, sobre el desplazamiento hacia la economa del conocimiento
impulsado por la tecnologa.
Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. Cmo prosperan los
trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron crticas nicamente para
los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni
siquiera sobrevivir, con slo seguir rdenes. El empleado es cada da ms dueo de s mismo y
toma las decisiones de manera autnoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y
las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y
aprender por el camino.
Quines triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar,
asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas caractersticas no son como las
destrezas tcnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la
compresin de s mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la
Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, las carreras que tienen xito no se
planean. Se desarrollan cuando las personas estn preparadas para las oportunidades, que
conocen sus fortalezas, su mtodo de trabajo y sus valores. Claro est que en ningn oficio se
puede tener xito si se carece de las destrezas tcnicas necesarias, pero mientras que esas
destrezas por s solas pueden haber constituido una frmula del xito, hoy los trabajadores
tienen que ser capaces de evaluar sus fortalezas y debilidades y cmo los capacita su estilo de
trabajo para un ambiente que cambia rpida y constantemente. En otras palabras tiene que
conocerse a s mismos.
Se conoce lo que esperamos que hagan estos lderes: sealar una direccin y establecer una
visin, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstculos y producir cambios
para mejorar. Las compaas, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los
empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de
liderazgo. Pero esos mtodos de seleccin no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que
proponen, se destruyen a s mismas, sin realizar jams su temprano potencial. Nadie entiende
en realidad por qu algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por
qu el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su
investigacin en este rompecabezas, y sus percepciones no slo tienen validez en el mundo de
los altos ejecutivos.
Tal como entiende Goleman la Inteligencia Emocional, comprende cinco competencias
bsicas:
Motivacin: la pasin del trabajo por motivos distintos del dinero o la posicin.
Se puede sacar una conclusin del trabajo de Goleman y es que las compaas obtienen
resultados errados en la seleccin y formacin de lderes, ya que estn buscando destrezas que
no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por
su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar lderes dotados de
cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.
El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el qu de las conductas bsicas
y caractersticas personales de quienes poseen inteligencia emocional. El mtodo jesuita va un
paso ms all al identificar no slo el qu sino tambin el cmo, un programa para crear
esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El
novicio jesuita sala de sus treinta das de inmersin en el programa con valiosas aptitudes
personales, incluyendo:
La capacidad de reflexionar sistemticamente sobre sus debilidades, sobre todo aqullas que
se manifiestan como tendencias habituales.
El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y
objetivos de los que le siguen.
El liderazgo transformador es dinmico, en el sentido de que los lderes caen en una relacin
con sus seguidores que se sentirn elevados y con frecuencia se volvern ms activos.
El liderazgo transformador ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras en
tal forma que los lderes y los seguidores alcanzan niveles de motivacin y de moralidad ms
elevados, estimulndose mutuamente. La relacin puede ser moralista, pero slo en la medida
en que eleve el comportamiento y la aspiracin tica del que dirige y del dirigido, tendr un
efecto transformador sobre ambos.
En el caso del liderazgo transaccional, sus propsitos, que habrn podido nacer
separadamente, estn relacionados, se funden en uno. Los poderes bsicos se relacionan, no
como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin comn. A este tipo de liderazgo se le
dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.
El arte del lder creativo consiste en edificar una institucin y en trabajar los materiales
humanos y tecnolgicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores.
Crear una institucin es infundir un valor al trabajo ms all de las exigencias tcnicas,
satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El lder es primordialmente un experto
en la promocin y proteccin de valores.
El seor C. Barnard en su libro La naturaleza del liderazgo expresa que la direccin parece ser
una funcin de por lo menos tres variables complejas:
El individuo.
El grupo de seguidores.
Las condiciones.
Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad
y entusiasmo el logro de las metas de la organizacin. Resulta necesario alentar a las personas
no slo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino tambin una disposicin de hacerlo con
honestidad, intensidad y confianza.
Armona de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con
las metas de la empresa, ms eficaz y eficiente ser sta.
Claridad en la comunidad.
ESTILO DE LIDERAZGO:
El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus tcnicas y sus aptitudes en la
prctica.
Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cmo utilizan los lderes su autoridad, por
ellos se definen tres estilos bsicos
Estilo autocrtico: Aqul que ordena y espera cumplimiento, dogmtico e impositivo y que
dirige a travs de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos.
Estilo democrtico: Consulta con sus subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y
alienta la participacin.
Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a sus subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de
sus subordinados para fijar sus propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus
seguidores, proporcionndoles informacin y actuando como contacto con el Medio Ambiente
externo del grupo.
Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer
sus propias metas personales, en la medida que los administradores comprendan que es lo que
motiva a sus subordinados y cmo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen
sta comprensin al llevar a cabo sus actividades administrativas, ms probable es que los
lderes sean eficaces.
Todo grupo de personas que se desempeen casi al lmite de su capacidad tiene alguna
persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud est compuesta
por:
Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en
tiempos diversos y en situaciones distintas.
Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder ante
motivaciones y promoverlas.
Un lder que cuando menos conozca el estado actual de la teora de la motivacin y comprenda
sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y est en
mejor situacin para definir y disear formas para satisfacerlas, a la vez que acta sobre ellas
de manera que se obtengan las respuestas deseadas.
Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro La Quinta
Disciplina, cuando plantea:
En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organizacin
como un todo son capaces de aprender constantemente) los lderes son diseadores, guas y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo,
responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente
pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y
desarrollar su maestraAdoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el
principio de inspirar (literalmente, insuflar vida) a la visin de las organizaciones
inteligentes.
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el
estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez
definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto
nivel de desempeo.
Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma importancia en rea
de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cmo puede
mejorarse el desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor
manera.
El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien
una elevacin de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el
perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el
desempeo futuro de toda la organizacin.
Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a
los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que
lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin desde dentro en una
organizacin.
Rotacin de puestos: Saber de todo un poco sera el lema en este punto, donde se rota a un
empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las
operaciones de una organizacin y pueda descubrir sus preferencias en contacto con dismiles
actividades, as como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un
gerente porque este podra entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems.
Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial
trabaje y se capacite bajo la asesora directa de la persona que va a reemplazar y este es el
responsable del entrenamiento y evolucin del proceso de enseanza. Es imprescindible la
comunicacin entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo
que se demostrara en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde
estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan
y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.
Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de
tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.
La capacitacin gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.
Adems de las tcnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo,
se pueden realizar otras fuera de este.
Otras tcnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitacin de
gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas
de educacin continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestras o las
especializaciones.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se
trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno
altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pues son
los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado
por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser
gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta
calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de
trabajos variables caso a caso.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide ms
frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los
casos restantes.
Con lo expuesto hasta aqu puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de
personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.
Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen
importantes; pero una vez que termin esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar
una actividad estabilizada.
Uno podra llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un
estilo gerencial diferente.
Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo este impacta en los
resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles
de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el
componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% segn Hay Group) sobre
el ambiente y la motivacin de la gente.
La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es
el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu manera, evitando aquellas que
no sean necesarias.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son
el indicador de propensin al resultado de una organizacin:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados
satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar
su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive
renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra
Amrica Latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con
tipo de organizacin, que dar como resultado el xito.
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal
Evaluacin 360.
Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrs un gerente
preocupado principalmente por la gente, asegurndose de que a los niveles ms bajos haya
otros gerentes, que se preocupen tambin por la gente. A continuacin presento algunas
caractersticas del gerente exitoso:
Mantiene su independencia
Enfatiza la competitividad
Gerencia el cambio
BIBLIOGRAFA.
Darwin C. El origen de las especies. La Habana, Cuba: Editorial Ciencia y Tcnica: 1980
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www.amairustudio.com/secciones/medios/read_2.htm
Administracin
Talento
12.02.2009
20 minutos de lectura
administracin estratgica
competitividad
Cuba
diferenciacin
estrategia empresarial
Se analizan las caractersticas que presentan aquellos recursos que devienen fuentes
potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones y se ilustra cmo los
recursos humanos cumplen con dichos criterios. A su vez se ofrecen algunas consideraciones
sobre el caso de Cuba con el fin de reflexionar acerca de la importancia de la Gestin de
Recursos Humanos en la obtencin de dichas ventajas competitivas en las empresas cubanas.
Introduccin
Se est conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores califican de sociedad
del conocimiento o era de la Informacin, que ha conducido a las organizaciones a buscar
nuevos modos de gestin en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovacin y la
creatividad se convierten en elementos decisivos y crticos para lograr organizaciones ms
eficientes y competitivas.
Frente a estos retos y nuevos desafos, los recursos humanos y su direccin se convierten en
una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este
contexto, su correcta gestin se ha convertido en el fundamento de la competitividad
empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el
funcionamiento de una organizacin. En el mbito contemporneo incluso predomina el
debate sobre el llamado capital humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener
mayores rendimientos en las entidades.
Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los ltimos aos por las
personas en las empresas, las organizaciones empresariales no han prestado todava atencin
suficiente al problema de la gestin eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco al problema
especfico de cmo conseguir que estos recursos tengan ms xito en su tarea en aras de
alcanzar una ventaja competitiva sustentable y duradera.
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Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos
humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las organizaciones, as como
analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestin de Recursos Humanos en la consecucin
de dichas ventajas. Se aspira a su vez, a incentivar la reflexin sobre la necesidad de aprovechar
este recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que nuestro pas tiene una
abundante dotacin de personal calificado.
Desarrollo
Para comprender cmo la Gestin de los Recursos Humanos puede contribuir al logro de
ventajas competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente, introducir algunas
definiciones.
Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas
de competir que puedan durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus
rivales. De ah que la nocin de ventaja competitiva se encuentre relacionada con una
superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad.
Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja
competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo
sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones
vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algn tipo de ventaja competitiva
sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios
econmicos efectivos; y, tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera
rpida y fcil.
Otra definicin interesante ofrecida por Barney revela que la empresa consigue ventaja
competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin de valor que no haya sido
implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems
sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha
estrategia.
A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben implementar una
estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las
diferencie de su competencia y que sta ltima no pueda imitarla con facilidad. Adems debe
ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
En dicha teora se denomina recurso a cualquier factor de produccin que est a disposicin de
la empresa, o sea, cualquier factor que sta pueda controlar de forma estable, an cuando no
posea unos claros derechos de propiedad sobre l. Entre estos factores de produccin, los
activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la
organizacin puede hacer a partir del empleo de dichos activos.
En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, fsicos, humanos,
organizativos y tecnolgicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs
dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de
decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).
Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben
ser:
Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen tambin los competidores, estos recursos no
sern de por s una fuente de ventajas competitivas
Considerando los recursos fsicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son los recursos
humanos los que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con estos criterios.
A continuacin se muestran las caractersticas de los recursos que son fuentes de ventajas
competitivas disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y Aguilar, el cual se ilustra en el
Grfico 1, evidencia que los recursos podrn ser fuente de ventaja competitiva cuando tengan
un alto valor para la empresa, para lo cual adems deben darse dos condiciones: la escasez y la
heterogeneidad del recurso.
Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras 4
caractersticas adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y
la intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan
dichas caractersticas se etiquetarn como recursos estratgicos.
En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se
base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, mientras que en relacin a
la insustituibilidad, es preciso que estos recursos no sean superados por innovaciones. De igual
forma, la empresa debe evitar su transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de
aislamiento (por ej. derechos de propiedad).
Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es
cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman
que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en
consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico.
El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos
empresariales. Como bien seala la Dra. Zaldvar es el grupo humano (equipo de direccin y
todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema
empresarial, usa o no usa la informacin para tomar decisiones, fomenta o no el espritu
innovador, estudia el mercado y disea estrategias competitivas.
Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques
para administrar recursos humanos y as obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos
autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin
de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede
contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se
comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto se explica porque los
inversionistas prefieren las compaas con empleados satisfechos, puesto que stos dan como
resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr que los
clientes se sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin de orgullo y
satisfaccin de formar parte de la misma.
Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la empresa
para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda
acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de proporcionar una ventaja sobre
los competidores.
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar por la
competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Segn Pfeffer la consecucin del xito competitivo a travs del personal exige, sobre todo,
modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relacin laboral, lo que
significa que el xito se logra trabajando con personas, no sustituyndolas ni limitando el
alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja
competitiva, y no slo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las
empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles
y de conseguir mejores resultados que sus rivales.
Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido
haciendo cada vez menos importantes, lo que s permanece como factor crucial y diferenciador
de una empresa es su organizacin, sus empleados y la manera en que stos trabajan. De igual
forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest
Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran
motivacin y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar
a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor,
inimitables e insustituibles. En el Grfico 1 quedan representadas las caractersticas que
definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
Como se puede observar en dicho grfico, los recursos humanos son portadores de activos
intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y
poseen habilidades de gestin y capacidad de adaptacin.
Su carcter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades,
conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos
puestos de trabajo claves es un activo difcil de conseguir.
Adems son difciles de reproducir e imitar por la competencia, son difciles de sustituir y no es
fcil la apropiacin de conocimientos. El capital humano y las capacidades por l generadas
sern ms difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de
condiciones histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms difcil cuanta
mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una
plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo
que no puede ser fcilmente imitado.
Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por
diferenciacin donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles,
atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor aadido de las empresas
propuestas por Porter. Adems, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen
complejas relaciones sociales, estn embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan
un conocimiento organizacional.
Otra caracterstica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata
de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser
contemplada y explotada por las entidades empresariales.
Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de
los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de
diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se
incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere prctica y experiencia.
Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una
lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cules son los
componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y,
por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las
barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.
Finalmente, de nada le servira a la empresa contar con unos recursos humanos con altos
niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa
no redunda en sta, es decir, si no es posible la apropiacin. La organizacin debe, por tanto,
desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor aadido
por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la
apropiacin es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la
acumulacin de valor aadido dentro de la organizacin.
En este sentido, dichos autores proponen que el anlisis de los recursos humanos debera
centrarse en dos ideas fundamentales:
Para esta autora, la funcin bsica de la gestin de Recursos Humanos debe estar encaminada
a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y
duradera en el tiempo.
Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de ndole material y financiera, sumado a un
bloqueo econmico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al pas el acceso
a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables, as como
imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones
competitivas.
Adems, la isla caribea posee una economa con un elevado peso del sector terciario, donde
el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de servicios
(especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones.
A su vez, el pas posee una poltica que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor
agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la tcnica as como los servicios profesionales,
tienen un papel cada vez ms importante en la economa cubana y en su comercio
internacional. Precisamente en la promocin y diversificacin de la oferta exportable cubana a
travs de la exportacin de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor
aaden al servicio.
Por tales razones adoptar un enfoque estratgico con respecto a los recursos humanos, y
promover su talento mediante la gestin del conocimiento puede convertirse en una
oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas cubanas
que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la
creatividad y la innovacin de forma continua y constante estarn gestando una fuente
inestimable de ventaja competitiva.
El entorno contemporneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologas,
una economa mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o
servicios en el mayor nmero de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un
incremento de la cultura econmica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores
niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporacin de activos intangibles (como el
conocimiento y la informacin) como elementos que mayor valor aaden al producto o
servicio.
En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los
cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestin deviene en
un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de
Direccin de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja
competitiva sostenible.
Los nuevos modelos de gestin de este activo intangible perciben a los recursos humanos
como una inversin y no como un costo.
Cuba es un pas con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual
debe ir acompaado de adecuadas estrategias de Gestin de Recursos Humanos que permitan
desarrollar una ventaja competitiva nica, propia y sostenible.
Recomendaciones
Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin del trabajo e
incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles,
teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y
potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.
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q=Leader+Effectiveness+and+Adaptability+Description&hl=es&as
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