Consolidado Material Lectura v1.2

Curso: TPM02-Taller de Preparacin para la Curso: TPM02-Taller de Preparacin para la
Material Complementario Material Complementario

Certificacin PMP Certificacin PMP
SESIN Necesitar tener en mente grandes proyectos cuando responda preguntas en el

examen. Piense en un proyecto que es nuevo para la organizacin (nunca ha sido
realizado anteriormente), usa recursos de muchos pases, tiene ms de 200
VISIN GENERAL DE LA DIRECCIN personas en el equipo, dura ms de un ao, y tiene un valor mayor a $1000,000.
DE PROYECTOS Independientemente de si usted trabaja o no en tales proyectos, deber responder
2
a las preguntas del examen asumiendo que s lo hace. Existe una gran diferencia
entre gestionar proyectos pequeos y proyectos grandes. Por ejemplo, en un
CAPITULO I : MARCO CONCEPTUAL DE LA proyecto pequeo, usted va donde la persona que necesita para conversar sobre un
DIRECCIN DE PROYECTOS problema y tratar de resolverlo. En un proyecto grande, podra tomarle semanas
CAPITULO II : PROCESOS DE DIRECCIN DE planificar las comunicaciones.
PROYECTOS PARA UN PROYECTO
Cuando hay un problema, usted tiene que averiguar quines participan y dnde se
encuentran, elegir su mtodo preferido de comunicacin y la informacin de
contacto en el registro de Interesados (Stakeholders), y luego comunicarlo de esa
manera. Las preguntas del examen estn escritas desde la perspectiva de
proyectos grandes.
Para el examen, asuma que las propuestas de proyectos se revisan y aprueban

CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL DE LA formalmente por la gerencia de su organizacin, despus de comparar todos los
posibles proyectos a emprender.
DIRECCIN DE PROYECTOS
TRABAJOS OPERATIVOS
DEFINICIN DE UN PROYECTO
De acuerdo a la definicin dada en la Gua del PMBOK, un proyecto: La mayora de los trabajos que se hacen en las organizaciones pueden ser
descritos, ya sea como trabajo operativo o como trabajo del proyecto. El trabajo
Es un esfuerzo temporal que tiene un comienzo y un final definido. operativo es continuo y repetitivo (el que se est llevando a cabo), y el trabajo del
Se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. proyecto es temporal y nico. Usted debe ser capaz de ver la diferencia para el
examen. Podra ver casos donde el problema real en la pregunta es que alguien
El examen pregunta, qu es un proyecto?: No! pero describir situaciones, y est intentando gestionar el trabajo en curso (trabajo operativo), tal como
parte del anlisis de las situaciones descritas podra incluir hacerse la pregunta, produccin, como un proyecto.
sta es una descripcin de un proyecto?
Si su jefe le dice, El sistema ha colapsado. Puedes averiguar cul es el problema

y luego repararlo? ste sera un proyecto?
QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
Recuerde que un Director de Proyecto (Project Manager) debe elaborar un plan
para la Direccin del Proyecto que pueda ser aceptado, que las personas crean que
es realista, y lo ms importante, que el Director de Proyecto pueda apostar su Muchas personas piensan que la Direccin de Proyectos es slo direccin, o peor
reputacin en l. Los estudios realizados por The Standish Group en el 2004 an, que pueden comprar algn software y ser un Director de Proyecto (Project
muestran que slo el 34% de los proyectos son exitosos, esto quiere decir que Manager). La Direccin de Proyectos es una profesin que est creciendo
estamos haciendo un mal trabajo en gestin de proyectos y las cosas necesitan rpidamente. Es un arte y una ciencia, y sigue un proceso sistemtico. El PMI divide
cambiar. a la Direccin de Proyectos en grupos de procesos, reas de conocimiento, y
responsabilidad profesional y social.
Realmente est usted trabajando en proyectos? Si sus proyectos duran menos
de tres meses y tienen menos de 20 personas en el equipo, usted podra no estar
trabajando en proyectos. Por ejemplo, supongamos que trabaja en un help desk.
Alguien se contacta con usted debido a que est teniendo problemas, y su trabajo
es solucionarlos. Ciertamente, cosas como una Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT) seran de gran ayuda, pero usted necesita un diagrama de red? Qu hay
sobre los planes de gestin del alcance, tiempo, y costo? Probablemente no. Qu
hay sobre los proyectos de instalacin de hardware? Todos ellos son lo mismo?
Quiz realmente no sean del todo proyectos.
F&M Consulting S.A.C Pgina 1 de 37 F&M Consulting S.A.C Pgina 2 de 37
Email: informes@fymconsulting.com.pe, Web: http://www.fymconsulting.com.pe Email: informes@fymconsulting.com.pe, Web: http://www.fymconsulting.com.pe
OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS - PMO
reas de Conocimiento Grupo de Procesos

La PMO (Project Management Office) u Oficina de Direccin de Proyectos, es un
departamento que facilita y/o centraliza la gestin de todos los proyectos.
Usualmente una PMO toma uno de los siguientes tres roles:
Proporcionar las polticas, metodologas y plantillas para gestionar los

proyectos dentro de la organizacin.
Integracin Iniciacin Prestar apoyo y orientacin a otras personas en la organizacin, sobre cmo
Alcance Planificacin gestionar los proyectos, entrenarlos en gestin de proyectos o en software
Tiempo Ejecucin de gestin de proyectos, y asistirlos con herramientas especficas de gestin
Costo Seguimiento y Control de proyectos.
Calidad Cierre Proveer Directores de Proyecto (Project Managers) a diferentes proyectos, y
Recursos Humanos ser responsables de los resultados de esos proyectos (todos los proyectos, o
Comunicaciones proyectos de un cierto tamao, tipo, o influencia, son gestionados por esta
Riesgos oficina).
Adquisiciones
Interesados La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) es una estructura organizacional, no
una persona. La PMO puede:
La repuesta a Qu es la Direccin de Proyectos? se describe a travs de estos Gestionar la interdependencia entre los proyectos.
captulos. Puede involucrar trminos y procesos tcnicos, roles y responsabilidades, Ayudar a proveer recursos.
y niveles de autoridad. Probablemente haya partes importantes de la Direccin de Terminar proyectos.
Proyectos que usted no conozca. Muchas personas fallan en el examen porque no Vigilar el cumplimiento de los procesos de la organizacin.
saben lo que realmente es la Direccin de Proyectos. Facilitar la recopilacin de lecciones aprendidas, ponindolas a disposicin de
otros proyectos.
Proveer plantillas (por ejemplo: plantillas de Estructura de Desglose del
trabajo (EDT)).
QU ES UN PROGRAMA? Proporcionar orientacin y gua.
Proporcionar una comunicacin centralizada acerca de los proyectos.
Estar ms involucrado durante la iniciacin del proyecto que en las fases
posteriores del proyecto.
Un programa es un grupo de proyectos que estn relacionados entre s. Gestionar
Ser parte del comit de control de cambios.
un programa reduce el riesgo, y mejora la gestin, cosa que no podra ser lograda
Ser un Interesado (Stakeholder).
si es que los proyectos no fuesen gestionados como parte de un programa. Un
programa incluye ms que el trabajo requerido para completar cada proyecto
Si bien es cierto, actualmente hay una fuerte tendencia por contar con una Oficina
individual en el programa. Tambin incluye esfuerzos como la coordinacin del
de Direccin de Proyectos (PMO) en las empresas; sin embargo, se deben analizar
Program Manager con las actividades de la gerencia.
los riesgos que conllevara el tener una Oficina de Direccin de Proyectos
conformada por profesionales con insuficiente experiencia en gestin de proyectos.
Cuando se tienen varios proyectos, stos pueden ser gestionados como proyectos
Para hacer que una Oficina de Direccin de Proyectos funcione, se debe tener en
separados o, de existir relaciones, sinergias, y beneficios compartidos, pueden ser
cuenta estos conceptos claves:
gestionados como un programa.
El rol de la Oficina de Direccin de Proyectos debe ser claramente definido.
La Oficina de Direccin de Proyectos debe centrarse en uno de los tres roles
definidos previamente, y adherirse a ese rol sin intentar hacerlo todo.
QU ES UN PORTAFOLIO? Todos los que pertenecen a la Oficina de Direccin de Proyectos deben ser
PMPs certificados.
Se requiere el compromiso de la alta gerencia.
Generalmente un portafolio puede ser descrito como un grupo de programas para La Oficina de Direccin de Proyectos no mejorar el rendimiento de un
lograr un objetivo estratgico especfico del negocio. proyecto sin el uso apropiado de tcnicas y procesos de Direccin de
Proyectos, por lo tanto el profesional en gestin de proyectos debe ser
motivado.

OBJETIVOS RESTRICCIONES O TRIPLE RESTRICCIN
Puede haber diferentes tipos de objetivos mencionados en el examen, desde los Un Director de Proyecto (Project Manager) debe manejar muchas cosas para llevar
objetivos del proyecto (el tipo ms importante) hasta los objetivos del producto, del a cabo un proyecto, entre ellas la triple restriccin, las cuales son: alcance,
costo, de los Interesados (Stakeholders), etc. Por ello se debe tener especial tiempo, costo y calidad.
cuidado al leer las preguntas que mencionan objetivos.
La siguiente lista de cosas nicas que debe saber sobre objetivos le ayudar a estar
preparado para el examen:
Alcance Tiempo
Los objetivos del proyecto estn contenidos en el Acta de Constitucin del Calidad
Proyecto (Project Charter).
Los proyectos se consideran completos cuando se logran los objetivos.
Una razn fundamental para terminar un proyecto antes de su conclusin es Costo
que los objetivos del proyecto no se podrn cumplir.
Se logra un mejor entendimiento de los objetivos a lo largo de la ejecucin
del proyecto. Segn algunos autores, una definicin ms actual de la Triple Restriccin incluye
Es rol del Director de Proyecto (Project Manager) lograr los objetivos del (adems del alcance, tiempo y costo) la calidad, el riesgo, los recursos, o cualquier
proyecto. otro factor que limita las opciones, como: satisfaccin del cliente o satisfaccin de
La razn para realizar actividades de calidad es para asegurarse que el los Interesados (Stakeholders). Ejemplos de restricciones pueden ser: la fecha de
proyecto cumpla con sus objetivos. un hito o del proyecto, en la que debe ser completado, o la magnitud mxima
La gestin de riesgos aumenta las oportunidades y reduce las amenazas a permitida de riesgo que un proyecto puede tener.
los objetivos del proyecto.
Los temas que podran impactar negativamente a los objetivos del proyecto La gerencia establece directa o indirectamente la prioridad de cada restriccin. El
(riesgos, influencia de los Interesados (Stakeholders), etc.) deben ser Director de Proyecto (Project Manager) utiliza esta priorizacin para planificar
vigilados a travs del seguimiento. apropiadamente el proyecto, evaluar el impacto de los cambios, y demostrar la
Los proyectos frecuentemente requieren intercambios entre los conclusin exitosa del proyecto. Es importante saber que un cambio a una de las
requerimientos del proyecto y los objetivos del proyecto. restricciones debe ser evaluado para analizar el efecto que tendr en otras
Los objetivos del proyecto se determinan en el grupo de Procesos de restricciones del proyecto. En otras palabras, es poco probable que se pueda
Iniciacin y se refinan en el grupo de Procesos de Planificacin. reducir el cronograma sin causar un impacto negativo en los costos, riesgos, etc.
Uno de los propsitos al desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es
determinar la forma en que se lograr cumplir con los objetivos del Es totalmente comprensible que los Interesados (Stakeholders), jefes u otros
proyecto. interesados intenten cambiar o aadir algo al proyecto. Por ello, es responsabilidad
del Director de Proyecto (Project Manager) analizar estas solicitudes de cambios e
identificar el impacto que tendr en las otras restricciones a travs del Control
GESTIN POR OBJETIVOS - MBO Integrado de Cambios.
Esta filosofa de gestin tiene 3 pasos:

OPM3
1. Establecer objetivos realistas e inequvocos.
2. Evaluar peridicamente si los objetivos estn siendo logrados.
3. Implementar acciones correctivas. El OPM3 es el Modelo de Madurez Organizacional de Gestin de Proyectos del PMI,
el cual es diseado para ayudar a las organizaciones a determinar su nivel de
Si el proyecto no est alineado con los objetivos de la empresa, es probable que el madurez en la gestin de proyectos. Existe un estndar separado del PMI para el
proyecto pierda recursos, asistencia y atencin. Tambin se debe entender que la OPM3. Se le recomienda estar familiarizado con el trmino OPM3 y saber lo que es.
gestin por objetivos slo funcionar si la gerencia lo apoya.
El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus 3 dominios:
1. Proyectos.
2. Programas.
3. Portafolios.

CAMPOS DE ESPECIALIZACIN
Es importante saber que un Director de Proyecto (Project Manager) puede gestionar

exitosamente un proyecto as tenga o no conocimientos tcnicos relevantes. Por
ejemplo: un mdico puede gestionar un proyecto de construccin, un ingeniero
puede gestionar un proyecto de diseo grfico, etc. Lo que realmente marca la
diferencia es que el Director de Proyecto debe tener habilidades interpersonales y
de manejo de personas, as como habilidades blandas (negociacin, liderazgo,
comunicacin, etc.). Un rea clave de experiencia para un Director de Proyecto es
entender el ambiente del proyecto, el cual implica conocer quines son los
Interesados (Stakeholders), por qu se est haciendo el proyecto y cul es el plan
estratgico de la organizacin ejecutante (empresa o divisin de la empresa
responsable del proyecto).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los proyectos son impactados por, y tienen impactos sobre, la cultura, las polticas
de la gerencia y los procedimientos de las organizaciones del cual forma parte. Un
INTERESADOS (STAKEHOLDERS) Y GESTIN DE SUS buen Director de Proyecto (Project Manager) busca estas influencias y las gestiona
EXPECTATIVAS para el beneficio del proyecto y de la organizacin.
Una de las principales formas de influencia es cmo la compaa est organizada.

Esto establecer a quien deber recurrir el Director de Proyecto (Project Manager)
Los Interesados (Stakeholders) son personas u organizaciones cuyos intereses
para solicitar apoyo con los recursos, cmo se deben manejar las comunicaciones, y
pueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto. Pueden incluir
muchos otros componentes de la gestin de proyectos. Esta influencia es tan
personas o grupos que nunca se haya imaginado, tales como: la organizacin
importante que una respuesta a una pregunta en el examen puede cambiar
ejecutante, el equipo de gestin del proyecto, Oficina de Direccin de Proyectos
dependiendo de la forma de la organizacin.
(PMO), gestores de portafolios, gestores de programas, jefes funcionales, jefes
operativos, y proveedores. Los Interesados (Stakeholders) son como miembros de
un equipo, lo cual significa que se les debe mantener informado, solicitarles
informacin, y trabajar para satisfacer sus necesidades y expectativas. Sin este Nota
esfuerzo el proyecto podra fracasar.
Generalmente, el examen no identifica la forma de organizacin en la
que usted est trabajando. Cuando no se especifica una forma de
organizacin, asuma que se trata de una organizacin de tipo matricial.
Nota
Prestar atencin a los captulos de Gestin de los interesados (donde se

realiza la identificacin y gestin de interesados) y Gestin de los Las estructuras organizacionales pueden ser definidas en trminos del nivel de
Recursos Humanos (este captulo le proporciona una manera para autoridad del Director de Proyecto (Project Manager). Los tipos de preguntas del
verificar su entendimiento del rol que juegan los Interesados en un examen relacionados a la teora organizacional incluyen:
proyecto). Quin tiene el poder en cada tipo de organizacin: el Director de Proyecto
(Project Manager) o el Jefe Funcional?
Los miembros del equipo de proyecto tambin pueden ayudar a completar las Cules son las ventajas de cada tipo de organizacin?
actividades de gestin de proyectos. La Gua del PMBOK los llama Equipo de Cules son las desventajas de cada tipo de organizacin?
gestin de proyecto. Para evitar confusin, a lo largo de los captulos nos referimos .
al Director de Proyecto (Project Manager) (lo cual incluye al Director de Proyecto y
al equipo de gestin de proyecto) o al equipo (todos los que pertenecen al equipo FUNCIONAL:
de proyecto, no slo a aquellos que realicen las actividades de gestin de
proyectos). sta es la forma ms comn de organizacin. La organizacin se agrupa por reas
de especializacin dentro de diferentes reas funcionales (por ejemplo:
contabilidad, marketing y produccin). Los proyectos generalmente ocurren dentro
de un slo departamento. Si se requiere informacin o trabajo para el proyecto de
otro departamento, se debe transmitir la solicitud al Jefe del Departamento, quien a
la vez comunica (de darse el caso) a su jefe inmediato superior. Los miembros de
equipo hacen las tareas asignadas en los proyectos, adems de las tareas que
tienen en sus departamentos.
ORGANIZACIN PROYECTIZADA
Ventajas Desventajas
Organizacin eficaz de los proyectos. Los miembros de equipo no tienen
ORGANIZACIN FUNCIONAL
departamento de retorno en la
Ventajas Desventajas compaa cuando el proyecto se
Fcil gestin de los especialistas. Las personas ponen ms nfasis en su termina.
especialidad funcional, en detrimento Lealtad al proyecto. Prdida de profesionalismo en la
del proyecto. disciplina.
Los miembros de equipo reportan slo No hay trayectoria profesional en Comunicacin ms eficaz, comparada Duplicacin de facilidades y funciones
a un supervisor. gestin de proyectos. con la organizacin funcional. de trabajo.
Los recursos similares son El Director de Proyecto (Project Uso menos eficiente de los recursos.
centralizados, la compaa es Manager) tiene poca o ninguna
agrupada por especialidades. autoridad.
MATRICIAL
Trayectorias profesionales claramente
definidas en reas de especializacin Esta forma de organizacin es un intento para maximizar la fortaleza y minimizar la
de los trabajos. debilidad de ambas estructuras: funcional y proyectizada. En este caso, los
miembros de equipo informarn a 2 jefes: el Director de Proyecto (Project
PROYECTIZADA Manager) y el Jefe Funcional. En este tipo de organizacin, la comunicacin va
desde los miembros de equipo hacia ambos jefes. Los miembros de equipo hacen
En una organizacin proyectizada, toda la compaa est organizada por proyectos, las tareas asignadas en los proyectos, adems de las tareas que tienen en sus
teniendo como principal responsable al Director de Proyecto (Project Manager). El departamentos.
personal es asignado por, y debe reportar a los Directores de Proyecto (Project
Managers). Una vez que los miembros de equipo completen los trabajos del En una matricial fuerte el poder est en manos del Director de Proyecto (Project
proyecto y/o cuando el proyecto termina, debern ser asignados a otros proyectos Manager), mientras que en una matricial dbil, el poder lo tiene el Jefe Funcional, y
o conseguir otro trabajo con otro empleador, ya que no tienen un departamento el poder del Director de Proyecto es comparable al de un coordinador o expediter
donde regresar dentro de la compaa. Las comunicaciones generalmente se (facilitador). En una matricial balanceada, el poder es compartido entre el Director
realizan slo dentro del proyecto. de Proyecto y el Jefe Funcional.
En una matricial dbil, el rol del Director de Proyecto (Project Manager) podra ser
la de un:
Project Expediter (Facilitador): El Project Expediter, o facilitador del

proyecto, acta principalmente como un personal auxiliar y coordinador de
las comunicaciones. El facilitador del proyecto no puede tomar o hacer
cumplir las decisiones de manera personal.
Coordinador del Proyecto: Similar al Project Expediter, con la excepcin
de que el Coordinador tiene algo de poder y autoridad para tomar decisiones
e informar al jefe de ms alto nivel.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Objetivos del proyecto altamente Se requiere administracin extra. Proyecto Proyecto
visibles.
Mejor control del Director de Proyecto Ms de 1 jefe para los miembros de los Proyecto
(Project Manager) sobre los recursos. equipos de proyectos.
Proyecto
Mayor apoyo de las organizaciones Control y seguimiento ms complejos.
funcionales. Proyecto
Utilizacin mxima de los recursos Problemas ms difciles al asignar Proyecto Proyecto
escasos. recursos. Proyecto
Mejor coordinacin. Son necesarias extensas polticas y
procedimientos.
Mejor difusin de la informacin tanto Los Jefes Funcionales pueden tener
vertical como horizontal. diferentes prioridades que los Concepcin Crecimiento Madurez Deterioro Retirada
Directores de Proyecto (Project
Managers). TIEMPO
Los miembros de equipo se Alto potencial de conflicto.
mantienen en su departamento de
trabajo.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
CICLO DE VIDA Se necesitan 2 metodologas para completar un proyecto: la primera es un ciclo de

vida del proyecto, para lo cual se debe completar el trabajo; y la segunda es una
metodologa para gestionar los proyectos.
Un ciclo de vida es una progresin a travs de una serie de diferentes etapas de
desarrollo. Hay 2 ciclos de vida y 1 proceso que se deben conocer para el examen. Hay diferentes tipos de ciclos de vida del proyecto, dependiendo de la industria o de
las preferencias de las compaas. Algunos ejemplos de ciclos de vida son:
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO - Construccin: Viabilidad, Planificacin, Diseo, Produccin, Facturacin e
Inicio.
Este ciclo de vida comprende desde la concepcin de un nuevo producto hasta su - Tecnologas de Informacin: Diseo de alto nivel, Diseo detallado,
retirada. Un producto puede requerir o engendrar muchos proyectos durante su Codificacin, Pruebas, Instalacin, Conversin y Facturacin a operaciones.
vida til. Un proyecto durante su concepcin puede ser determinar las necesidades
del cliente; un proyecto durante su madurez puede ser analizar la competencia.
En un proyecto de TI, el diseo de alto nivel podra ser manejado como un
proyecto, y seguir todos los procesos de gestin de proyectos desde el desarrollo
del Project Charter hasta el cierre. El diseo detallado podra ser manejado como
otro proyecto separado.
Tenga cuidado con las diferentes redacciones de los procesos tales como
concepcin, crecimiento, madurez, deterioro y retirada. Estos no son procesos
alternativos de la Direccin de Proyectos, sino son ciclos de vida alternativos del
producto. Tambin puede haber ciclos de vida alternativos del proyecto. Muchas
personas ven esto y piensan que el examen les est preguntando sobre viejas
formas de los procesos de la Direccin de Proyectos. Hay muchas maneras de
describir un ciclo de vida del producto o del proyecto, pero slo una manera de
describir el proceso de la Direccin de proyectos.

PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS fase de investigacin y asegurarse que la organizacin quiere continuar con la
siguiente fase del ciclo de vida del proyecto. Si la organizacin elige continuar, el
Los procesos de la Direccin de Proyectos incluyen los grupos de Procesos de Director de Proyecto debe hacer una planificacin detallada para la fase de diseo,
Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre. ejecutar y dar seguimiento y control a la fase, y cerrar la fase de diseo. Luego, el
proyecto se mueve al Proceso de Iniciacin de la fase de codificacin del ciclo de
El siguiente diagrama le debera ayudar a entender mejor las diferencias entre el vida del proyecto.
ciclo de vida del proyecto y el proceso de la Direccin de Proyectos.
Figura 2: Ciclo de Vida del Proyecto para un Proyecto Pequeo
Figura 1: Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
Investigacin Diseo Codificacin Pruebas Transicin
I 1
P I = Iniciacin
6 P = Planificacin
C 5 2
E = Ejecucin
M&C = Seguimiento y Control I
7 3
C = Cierre P
M&C E
4
C
El diagrama anterior nos muestra cmo encajan los grupos de procesos de la

M&C E
Direccin de Proyectos. La iniciacin comienza al momento de seleccionar el
proyecto. Para ello, se realiza planificacin de alto nivel (incluyendo el uso de
tcnicas de seleccin de proyectos) para determinar el mejor proyecto a elegir. Una
vez que el proyecto haya sido aprobado, pasar a una planificacin detallada (1),
Figura 3: Ciclo de Vida del Proyecto para una Proyecto Grande
donde se crea el plan de cmo se har la planificacin y cmo se ejecutar y dar
seguimiento y control al proyecto. El proyecto entonces pasar a la ejecucin (2), y
se realiza el trabajo de acuerdo a los procesos y procedimientos detallados en el
Plan para la Direccin del Proyecto. Mientras se realiza el trabajo, los resultados Investigacin Diseo Codificacin Pruebas Transicin
son supervisados por el seguimiento y control (3) para asegurarse que el proyecto
est yendo de acuerdo al plan (lneas base). Si hay variaciones que requieran
cambios que no afecten las lneas base, los cambios aprobados resultantes I I I I I
P P P P P
regresan como retroalimentacin a la ejecucin (4), donde la ejecucin del proyecto
C C C C C
es ajustada para ayudar a reparar la variacin. Algunas veces las variaciones
requieren ms cambios significativos, o cambios solicitados al proyecto. Cuando M&C E M&C E M&C E M&C E M&C E
estos cambios se aprueban, se retroalimentan a la planificacin (5) para identificar
el impacto a las lneas base del proyecto y revisar el Plan para la Direccin del
Proyecto. Una vez que se hayan identificado los cambios a las lneas base y se haya
modificado el plan, el plan revisado se retroalimenta a la ejecucin (2), donde, otra
vez, se ejecuta el proyecto de acuerdo al plan actualizado y se da seguimiento y
control (3) a las lneas base revisadas. Si el proyecto est tan lejos de las lneas
base que requiere un anlisis para saber si el proyecto debera continuar, entonces
se regresara a la iniciacin (6) para tomar esta decisin. Finalmente, cuando se
realiza el trabajo (o se termina el proyecto), el proyecto pasar al grupo de
Procesos de Cierre (7).
Para proyectos pequeos, se tiene un conjunto de grupos de procesos de la

Direccin de Proyectos para todo el proyecto, que puede repetirse a lo largo del
ciclo de vida del proyecto (ver Figura 2). Los grandes proyectos se dividen en
distintas fases, sin embargo, cada fase del proyecto tiene su propio conjunto de
grupos de procesos de la Direccin de Proyectos (ver Figura 3). Al inicio de un
proyecto, el Director de Proyecto (Project Manager) recibe o ayuda a crear el Acta
de Constitucin del Proyecto (Project Charter) para todo el proyecto y hace una
planificacin de alto nivel para obtener la aprobacin del Acta de Constitucin del
Proyecto. En el ejemplo para un proyecto grande mostrado en la Figura 3, el
Director de Proyecto podra revisar el Acta de Constitucin del Proyecto al final de la
CAPITULO II: PROCESOS DE LA DIRECCIN DE GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIN

PROYECTOS
Los Procesos de Iniciacin inician formalmente un nuevo proyecto o fase del
proyecto mediante una autorizacin oficial del proyecto y ofreciendo al Director de
Mientras que el ciclo de vida del proyecto describe qu se necesita hacer para Proyecto (Project Manager) la informacin necesaria para empezar el proyecto.
completar el trabajo, los procesos de Direccin de Proyectos describen qu se
necesita hacer para gestionar el proyecto. A menudo, las personas piensan que En organizaciones bien administradas, existe un proceso formal de seleccin de
necesitan entender muchas industrias para pasar el examen, ya que el examen proyectos o criterios de seleccin establecidos. Una vez que se selecciona un
menciona diferentes tipos de proyectos realizados en diferentes tipos de industrias proyecto, ste es constituido y, por lo tanto, autorizado. Iniciar un proyecto
(por ejemplo, Se est construyendo un puente o Se est creando un nuevo tambin involucra la identificacin de Interesados (Stakeholders), para que sus
sistema para su compaa). Sin embargo, dicha informacin generalmente son necesidades puedan ser incorporadas dentro del proyecto. El Acta de Constitucin
datos referenciales. El examen no le pregunta cmo hacer el trabajo en diferentes del Proyecto (Project Charter), los Interesados identificados, y la estrategia para
industrias, como por ejemplo, cmo debe ser el ciclo de vida de un proyecto en gestionar a esos Interesados son las salidas ms importantes de este grupo de
especfico o cmo realizar los proyectos de TI, construccin, ingeniera, o cualquier proceso.
otro tipo de proyecto. En lugar de ello, el examen le pregunta sobre la Direccin de
Proyectos. Las preguntas son generales y pueden ser respondidas sin necesidad de
entender la industria, siempre y cuando usted sepa qu es la direccin de ENTRADAS AL GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIN
proyectos.
No tiene que memorizar las entradas. Intente hacer este ejercicio.
Dentro de los grupos de procesos tenemos:
Iniciacin Ejercicio:
Planificacin
Ejecucin Qu cree usted que se necesitara conocer o tener, antes de iniciar un proyecto?
Seguimiento y Control
Cierre
Para proyectos pequeos, se puede usar exactamente estos procesos; para

proyectos grandes que estn descompuestos en fases, estos procesos pueden ser
repetidos para cada fase del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto
con una fase de Investigacin, se completa desde la iniciacin hasta el cierre de
dicha fase, y luego se vuelve hacer el mismo proceso para la siguiente fase, como Respuesta: Si usted sabe qu son los procesos de iniciacin, las entradas
puede ser la Fase Diseo. deberan ser fciles de deducir.
Muchos expertos en Calidad siguen el ciclo Plan-Do-Check-Act para mejorar la Caso de negocio.
calidad de sus procesos. Este ciclo puede ser correlacionado con los procesos de la Descripcin del producto o descripcin del alcance del producto detallando
Direccin de Proyectos de la siguiente manera: los requisitos del producto segn se conoce hasta la fecha. En otras
palabras Qu se le pide al proyecto hacer?
Iniciacin Inicio del ciclo. Cmo encaja el proyecto o apoya al plan estratgico de la compaa
Planificacin Plan (Planificar). Quines son los posibles Interesados (Stakeholders).
Ejecucin Do (Hacer). Los contratos, si es que se realiza el trabajo bajo un contrato.
Seguimiento Check and Act (Revisar y Actuar). Estndares de la industria.
Cierre Fin del ciclo. Sistema de control de cambio de la compaa.
Cmo la compaa hace negocios, procedimientos y procesos definidos
Relaciones con el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, los posibles
Interesados (Stakeholders), y el equipo.
Plantillas de proyectos anteriores.
Estructura de Desglose de trabajos (EDTs) histricos.
Estimaciones histricas.
Qu se est haciendo en la compaa actualmente, los proyectos
principales y cules seran los impactos en este proyecto.
El futuro de la compaa.
La cultura de la compaa.
Las personas que podran ser buenos miembros del equipo.
11. Entender cmo el proyecto encaja en los objetivos estratgicos de la

organizacin.
12. Determinar objetivos del producto y objetivos del proyecto medibles.
Muchas preguntas en el examen incluyen errores comunes que existen en la 13. Facilitar la resolucin de los objetivos en conflicto.
gestin de proyectos; por lo tanto, usted debe conocer qu tipo de actividades 14. Estar familiarizado con la estructura y cultura de la organizacin.
deberan ser realizadas durante todas las partes del proceso de Direccin del 15. Encontrar estndares y procesos existentes.
Proyecto. No cometa el error de no hacer el ejercicio e ir directo a las respuestas. 16. Entender cmo la organizacin realiza el negocio y qu procedimientos
Usted debe saber mucho ms de lo que dice la Gua del PMBOK para pasar el y polticas ya estn listas para ser usadas en el proyecto.
examen. El siguiente ejercicio lo ayudar. 17. Hacer una planificacin de alto nivel, usando el proceso de planificacin
del proyecto.
18. Completar la estimacin de orden de magnitud del cronograma y
Ejercicio: presupuesto del proyecto.
19. Determinar qu forma tomar el Acta de Constitucin del Proyecto
Vayamos ms all de las entradas, salidas y herramientas y tcnicas. Cules son (Project Charter), por qu, etc.
las acciones especficas que se requieren para completar los Procesos de 20. Coordinar los esfuerzos de iniciacin del proyecto con los Interesados
Iniciacin del proyecto? (Stakeholders) y con el cliente.
21. Trabajar con el cliente y otros involucrados para determinar el criterio
de aceptacin, y lo que est y no est en el proyecto.
22. Determinar la organizacin inicial del proyecto.
23. Determinar cualquier hito requerido.
24. Determinar especficamente qu constituir el xito del proyecto.
25. Determinar cmo se controlar el alcance.
26. Finalizar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
Respuesta: Si slo est pensando en trminos de la Gua del PMBOK, 27. Obtener la aprobacin formal del Acta de Constitucin del Proyecto
probablemente se le ocurrir lo siguiente: (Project Charter).
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Gestin de la Integracin)

Identificar a los Interesados (Gestin de los Interesados)
Lo siguiente son algunos puntos de la lista anterior que podra usarse para una
Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin ms mayor aclaracin.
detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el grupo de
Procesos de Iniciacin, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o Elaboracin Progresiva: La elaboracin progresiva es el proceso de refinar
nunca ha realizado. continuamente las estimaciones y el alcance. Note que mucho de los puntos en la
lista previa (por ejemplo, estimaciones, alcance del producto, etc.) empiezan en el
Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, recuerde que, lo que se grupo de Procesos de Iniciacin y se repiten o son refinados despus en el Proceso
necesita realizar depende de la industria o proyecto especfico. Asegrese de de Planificacin. Aunque se finalice el Plan para la Direccin del Proyecto en la
comprender que lo siguiente se realiza durante el grupo de Procesos de planificacin, los elementos tales como estimacin detallada, alcance del proyecto,
Iniciacin. Los elementos en esta lista no estn en un orden en particular. y alcance del producto podran ser aclarados a lo largo del tiempo mientras se
realiza el trabajo durante los Procesos de Ejecucin y, Seguimiento y Control.
ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de
INICIACIN del Proyecto
1. Seleccionar un proyecto de una lista de posibles proyectos basado en Director de Proyecto (Project Manager) Asignado: Se debe asignar un
un mtodo de seleccin de proyectos establecido. Director del Proyecto en las etapas iniciales del proyecto. Esto significa que el
2. Seleccionar al Director del Proyecto (Project Manager). Director del Proyecto debe estar involucrado en los Procesos de Iniciacin del
3. Determinar la autoridad del Director del Proyecto (Director de Proyecto proyecto. Para el examen debe asumir, como Director del Proyecto, que est
(Project Manager). involucrado tempranamente en el proyecto, y asegrese de entender qu est
4. Recopilar informacin histrica. sucediendo durante los procesos de iniciacin.
5. Dividir proyectos grandes en fases.
6. Identificar los Interesados (Stakeholders) de alto nivel, sus influencias,
y sus tolerancias a los riesgos. Caso de Negocio: Se debe tener en cuenta a lo largo del proyecto la razn por la
7. Determinar los requisitos y riesgos de alto nivel. que se inici el mismo. Esto influir en la planificacin del proyecto, los cambios
8. Llevar las necesidades, deseos, y expectativas de alto nivel de los permitidos y el diseo del alcance del proyecto. Los proyectos son iniciados por
Interesados (Stakeholders) en requisitos. muchas razones, y como Director del Proyecto, debe conocer dichas razones.
9. Asegurar que el caso de negocio y el anlisis costo-beneficio que apoya
la necesidad del proyecto, sea documentado y comprendido.
10. Asegurar que el alcance del producto sea tan definitivo como prctico.
La Planificacin de Alto Nivel se realiza durante los Procesos de Iniciacin:

Otro tema importante es entender que la planificacin de alto nivel se realiza GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN
durante los Procesos de Iniciacin (por ejemplo: crear una Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT) de alto nivel, estimacin de orden de magnitud, e identificacin
de riesgos de alto nivel). El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
La planificacin del proyecto determina si lo especificado en el Acta de Constitucin
requiere decisiones sobre los objetivos medibles del proyecto, cronogramas de
del Proyecto (Project Charter) puede o no puede ser logrado, as como la forma en
hitos, y un presupuesto inicial. Para crearlos se debe usar tcnicas de planificacin
que el proyecto ser realizado, abordando todos los procesos de Direccin de
de gestin de proyectos. El siguiente diagrama muestra las razones por las cuales
Proyectos y reas de conocimiento apropiadas. Esto significa que el Director del
comienza el Proceso de Iniciacin del proyecto.
Proyecto (Project Manager), junto con su equipo de proyecto, deber determinar
qu procesos de la Gua del PMBOK son apropiados para las necesidades del
proyecto, evitando de esta manera perder recursos en actividades que no son
relevantes al proyecto en particular.
Caso de Negocio.
Ejercicio:
Comienza una nueva Grupo de Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo de
fase del proyecto. Procesos de Procesos de Planificacin del proyecto?
Iniciacin
El proyecto tiene tantos

problemas que se
reevala el caso de
negocio.
Respuesta: Si slo est pensando en trminos de la Gua del PMBOK,
probablemente se le ocurrir lo siguiente:
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto (Gestin de la

Integracin).
Recopilar los Requisitos (Gestin del Alcance).
Definir el Alcance (Gestin del Alcance).
Crear la EDT (Gestin del Alcance).
Definir las Actividades (Gestin del Tiempo).
Estimar los Costos (Gestin de los Costos).
Planificar la Gestin de Calidad (Gestin de la Calidad).
Etc.
De nuevo, esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una

comprensin ms detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en
el grupo de Procesos de Planificacin, y necesita averiguar si hay acciones que no
conoce o nunca ha realizado.
Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellas
realiza en su trabajo cotidiano. Asegrese de comprender que lo siguiente se
realiza durante el grupo de Procesos de Planificacin. Los elementos en esta lista
no estn en un orden en particular.

PLANIFICACIN del Proyecto
1. Determinar cmo se planificar el alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, y mejora de
procesos, y colocar esa informacin al inicio de los planes de gestin
por cada rea de conocimiento.

2. Refinar los requisitos de alto nivel de la iniciacin del proyecto, de puedan afectar este proyecto.
modo que ahora sean ms especficos. 30. Finalizar los aspectos de ejecucin y control de todos los planes de
3. Documentar los supuestos. gestin.
4. Documentar restricciones (por ejemplo: recursos, cronograma, costo, 31. Planificar formas de medir el rendimiento del proyecto, las mediciones
etc.) que sern usadas, cundo sern usadas, y cmo sern interpretadas.
5. Crear una descripcin de los entregables del proyecto y del trabajo 32. Determinar qu reuniones, informes y otras actividades, se usarn para
requerido para completar estos entregables (enunciado del alcance del controlar el proyecto contra el Plan para la Direccin del Proyecto.
proyecto). 33. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto final, documentos del
6. Usar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobacin proyecto, y la lnea base para la medicin del rendimiento mediante el
final del alcance por parte de los Interesados (Stakeholders) antes de anlisis de la red del cronograma, buscando opciones, y confirmando
continuar planificando. que los objetivos del proyecto se podrn cumplir.
7. Determinar qu comprar. 34. Obtener una aprobacin formal del Patrocinador (Sponsor), equipo, y
8. Determinar el equipo del proyecto. jefes de recursos para el Plan para la Direccin del Proyecto.
9. Descomponer el trabajo en pequeas partes ms manejables (EDT). 35. Llevar a cabo una reunin de kick-off con todos los Interesados
10. Crear descripciones de cada paquete de trabajo en un diccionario EDT, (Stakeholders) claves, con el equipo, con los Jefes de los miembros del
de tal modo que las personas asignadas puedan comprender el trabajo, equipo, y con el cliente para asegurar que todos sepan de qu trata el
evitando as el Gold Plating. proyecto y obtener su compromiso.
11. Desglosar los paquetes de trabajo del EDT en listas de actividades
(diagrama de red).
12. Secuenciar actividades, y determinar las predecesoras y sucesoras.
13. Estimar los requisitos de recursos. Los resultados de los Procesos de Planificacin son: un Plan para la Direccin de
14. Reunirse con los gerentes para obtener compromisos de recursos. Proyecto y los documentos del proyecto (descritos en el Captulo: Gestin de la
15. Decidir qu nivel de exactitud se necesita para las estimaciones. Integracin). La planificacin del proyecto es iterativa. Cada proceso puede utilizar
16. Tener en el equipo a aquellos que estn trabajando en las estimaciones los resultados de los procesos anteriores, y cada proceso puede afectar o causar
de tiempo y costo. cambios a los procesos posteriores. La idea, en el trabajo cotidiano, es seguir estos
17. Determinar cunto tiempo tomar el proyecto sin comprimir el procesos en el grupo de Procesos de Planificacin, tratando de completar cada uno
cronograma. tanto como sea posible. Luego, despus de la identificacin de riesgos, anlisis
18. Desarrollar un modelo preliminar del cronograma, ignorando el cualitativo y cuantitativo, y planificacin de la respuesta a los riesgos, regrese para
cronograma que se encuentra en el Acta de Constitucin del Proyecto finalizar todos los componentes del Plan para la Direccin del Proyecto y los
(Project Charter), luego unir los dos, formando as el modelo final del documentos del proyecto. Este enfoque de planificacin ahorra tiempo y es muy
cronograma para el Plan para la Direccin del Proyecto. eficiente. Comprende por qu las iteraciones empiezan despus de la gestin de
19. Desarrollar un presupuesto preliminar, ignorando el presupuesto que se los riesgos? Porque slo despus que se complete la gestin de los riesgos, se
puede determinar el costo y el cronograma final. Adems, la gestin de los riesgos
encuentra en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter),
podra dar como resultado cambios en los recursos, cundo se utilizarn, en qu
luego unir los dos, formando as el presupuesto final para el Plan para
la Direccin del Proyecto. secuencia de actividades se utilizarn, y casi todas las otras partes del grupo de
Procesos de Planificacin.
20. Determinar los estndares de calidad y qu mtricas se usarn para
medir el rendimiento de calidad.
Hay muchos componentes para los planes de gestin, pero generalmente estos
21. Determinar qu procesos se deben seguir en el proyecto para reducir la
responden a las preguntas: Cmo se planificar el alcance, cronograma, costo,
necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad, y hacer uso de
etc.? y Cmo se gestionar y se controlar el alcance, cronograma, costo, etc.,
los estndares.
ahora que ya se ha planificado lo que se necesita realizar? Las respuestas a estas
22. Determinar cmo mejorar los procesos que se usan en el proyecto.
preguntas se determinan en el grupo de Procesos de Planificacin. Para mayor
23. Determinar claramente todos los roles y responsabilidades, de esta
claridad, la tabla anterior agrupa los planes de gestin en vez de listarlos por
manera los miembros del equipo y los Interesados (Stakeholders)
separado.
sabrn cules son sus roles en el proyecto y qu trabajo debern
realizar.
Otro aspecto importante es que la cantidad de tiempo dedicado al grupo de
24. Determinar qu informacin necesitar de otros proyectos y qu Procesos de Planificacin debe estar relacionado con las necesidades del proyecto.
informacin puede enviar a otros proyectos. Un proyecto donde el cronograma necesita tener un alto nivel de confianza,
25. Planificar qu se comunicar en el proyecto, a quin, por quin, cundo requerir mayor planificacin; sin embargo, un proyecto con baja prioridad
y cmo. requerir menor planificacin.
26. Completar la identificacin de riesgos, el anlisis de riesgos cualitativo
y cuantitativo, y el plan de respuesta a riesgos. Imagine que usted ha sido elegido para organizar el proyecto por fases (fase de
27. Realizar las iteraciones, con el fin de trabajar hacia un Plan para la pruebas, fase de instalacin, etc.). Tal vez no sea posible planificar todas las fases
Direccin del Proyecto que sea aprobado, realista y formal. a un nivel detallado hasta que la fase anterior est casi completada. A esto se
28. Preparar los documentos de adquisiciones. conoce como Planificacin Gradual (rolling wave planning). Aunque cada parte del
29. Buscar interacciones positivas y negativas de otros proyectos que proyecto se llame fase, cada fase podra ser, y quiz debera ser, planificada
como un proyecto con su propio Acta de Constitucin del Proyecto (Project

Charter), Scope Statement, Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), etc. Ejercicio:
Tambin se debe decidir qu nivel de detalle debe tener el proyecto. Muchos Imagine que est a punto de empezar el grupo de Procesos de Ejecucin del
proyectos tienen suficiente informacin para planificar al nivel de actividad de proyecto. Qu tipos de acciones se deben realizar?
manera inmediata, mientras que otros slo pueden ser planificados a nivel de
paquete de trabajo, o incluso a un nivel ms alto, hasta que se conozca ms del
proyecto. Los proyectos que requieren mayor control para lograr los objetivos de
tiempo o costo del proyecto necesitan ser planificados con mayores niveles de
detalle. Aquellos que no necesitan mucho control, pueden ser planificados a un
menor grado de detalle. Respuesta: Si slo est pensando en trminos de la Gua del PMBOK,
Quines estn involucrados en los Procesos de Planificacin? Todos. El Plan para la
Direccin del Proyecto y los documentos del proyecto son compilados por el Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto (Gestin de la Integracin).
Director del Proyecto (Project Manager) con informacin proporcionada por los Realizar Aseguramiento de Calidad (Gestin de la Calidad).
Interesados (Stakeholders). Se puede utilizar, para el Plan de Direccin de Adquirir el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
Proyecto, muchos recursos valiosos, como: informacin histrica de proyectos Desarrollar el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
anteriores, las polticas de la compaa, revistas especializadas de gestin de Gestionar el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
proyectos, y cualquier otro tipo de informacin que contribuya al proyecto. Gestionar la participacin de los Interesados (Stakeholders) (Gestin de
Interesados).
Cundo estamos en el grupo de Procesos de Planificacin? La planificacin del Efectuar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).
proyecto no slo se da cuando el proyecto est empezando. Se entra a la
planificacin de proyectos por varias razones, como se ilustra en el siguiente Con el fin de pasar el examen, necesita una excelente comprensin de lo que se
diagrama. necesita para gestionar un proyecto, asumiendo que tiene un Plan para la
Direccin del Proyecto aprobado, realista y formal. Veamos la siguiente lista
Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellas
realiza en su trabajo cotidiano, cules no estn en su lista, y si hay elementos
Se complet el grupo de que usted escribi que no estn incluidas aqu.
Procesos de Iniciacin.
EJECUCIN del Proyecto
Grupo de Procesos 1. Establecer y gestionar las expectativas de todos los Interesados
de Planificacin (Stakeholders).
2. Asegurar el entendimiento comn del trabajo.
Los cambios aprobados, 3. Implementar el plan original de gestin del proyecto o el Plan para la
incluyendo las acciones Direccin del Proyecto que fue revisado como resultado de las
correctivas y preventivas actividades de control.
requieren re-planificacin. 4. Completar los paquetes de trabajo.
5. Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
6. Establecer y gestionar los canales de comunicacin.
7. Evaluar la efectividad del equipo del proyecto como un equipo.
8. Implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas,
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN acciones preventivas y reparacin de defectos.
9. Implementar procedimientos de aseguramiento de calidad.
10. Producir informes del proyecto.
La finalidad de los procesos de ejecucin es completar el trabajo definido en el Plan
11. Mantener las actividades de creacin del equipo.
para la Direccin del Proyecto y lograr los objetivos del proyecto. Este es el paso
12. Seguir las reglas bsicas en las reuniones de equipo.
hacer del ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. Su enfoque principal est en la
13. Obtener entrenamiento necesario para los miembros de equipo.
gestin de las personas, seguido de los procesos y la distribucin de la informacin.
14. Distribuir la informacin.
Para el examen, asuma que se realiz una apropiada planificacin del proyecto
antes de empezar con el trabajo del proyecto. 15. Remover los obstculos.
16. Lograr resultados del trabajo que cumplan los requisitos.
17. Reunirse con los jefes para reconfirmar los compromisos de recursos.
18. Mantener al tanto a los jefes sobre cundo necesitarn a sus recursos
en el proyecto.

19. Comprometer los recursos del proyecto en concordancia al Plan para la asumir que se realiz una apropiada gestin del proyecto, a menos que el examen
Direccin del proyecto. le diga lo contrario.
20. Gestionar el progreso del proyecto.
21. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar y entrenar. Las reuniones son parte de la ejecucin de un proyecto, pero muchas personas no
22. Utilizar su conocimiento tcnico. se dan cuenta que la planificacin apropiada puede disminuir el nmero de
23. Autorizar el trabajo en los paquetes de trabajo usando un sistema de reuniones que ellos necesiten. Las ocasiones en la que los equipos se renen son
autorizacin de trabajo. muy importantes para informar el estado actual del proyecto.
24. Mantener reuniones de progreso del proyecto.
25. Enviar y recibir informacin. Tenga en cuenta las palabras trabajar en el Plan para la Direccin del Proyecto,
26. Enfocarse en prevenir problemas en vez de tratar de solucionarlos ser proactivo, gestionar y guiar como una manera de resumir las actividades
cuando stos surjan. de ejecucin mientras est dando el examen.
27. Asegurar que todos los miembros de equipo tengan las habilidades,
informacin, y equipamiento que necesiten para completar su trabajo. Los procesos de la Direccin de Proyectos no siempre se realizan en la misma
secuencia. Ejecutar significa realizar el Plan para la Direccin del Proyecto o el
28. Enfocarse en buscar las excepciones al Plan para la Direccin del
Proyecto aprobado en vez de revisar cada trabajo de los miembros de ltimo plan de gestin de proyecto revisado. El siguiente diagrama muestra cundo
se ingresa a la ejecucin del proyecto.
equipo.
29. Manejar los cambios recomendados en el proceso Realizar Control
Integrado de Cambios.
30. Seguir las polticas, procesos y procedimientos de la organizacin. Se complet la planificacin
31. Incrementar la efectividad de los procesos. del proyecto.
32. Crear recomendaciones que incrementen la efectividad de la
organizacin ejecutante.
Grupo de Procesos
33. Determinar si las actividades del proyecto cumplen con los procesos,
polticas y procedimientos. de Ejecucin
34. Asegurar el acuerdo continuo de los Interesados (Stakeholders) al Plan El control integrado de
para la Direccin del Proyecto. cambios result en un
35. Mantener a todos enfocados en completar el proyecto segn el Acta de cambio al Plan para la
Constitucin del Proyecto (Project Charter) y Plan para la Direccin del Direccin del Proyecto.
Proyecto.
36. Volver a evaluar el caso de negocio del proyecto cuando ocurra un
severo problema. Por lo tanto, siempre se est ejecutando el Plan para la Direccin del Proyecto; sin
37. Resolver problemas. embargo, el plan podra cambiar en el tiempo.
38. Detenerse durante el proyecto para ver de dnde vienen los cambios y
qu se puede hacer para eliminar la causa raz de la necesidad de
cambio.
39. Implementar el sistema de reconocimiento y recompensas creado
durante los Procesos de Planificacin.
40. Determinar a los miembros de equipo que podran no ser nombrados
durante los Procesos de Planificacin.
41. Implementar mejoras de procesos aprobados.
42. Usar log de polmicas.
43. Obtener respuestas de los proveedores a los documentos de
adquisicin.
44. Revisar las licitaciones y presupuestos, y seleccionar a los proveedores.
45. Gastar y dar seguimiento a los fondos del proyecto.
46. Facilitar la resolucin de conflictos usando tcnicas de resolucin de
conflictos.
47. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
Un Director de Proyecto (Project Manager) debe invertir mucho ms tiempo en

prevenir problemas, en lugar de lidiar con ellos tratando de solucionarlos. El
examen asume que los problemas no deberan ocurrir a menudo o no deberan
tener ningn gran impacto en el proyecto. Recuerde que en el examen usted debe


GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
SEGUIMIENTO Y CONTROL del Proyecto
1. Medir el rendimiento del proyecto de acuerdo a las medidas
planificadas en los planes de gestin.
Realizar seguimiento y control significa medir el rendimiento del proyecto contra el
2. Medir contra la lnea base de medicin del rendimiento.
Plan para la Direccin del Proyecto, el cual incluye: aprobacin de solicitudes de
3. Determinar las variaciones.
cambio, acciones preventivas y correctivas recomendadas, y reparacin de
4. Usar el juicio experto para determinar qu variaciones son importantes
defectos. Dar seguimiento y control a un proyecto est entre las peores
y si justifica recomendar un cambio.
calificaciones de grupos de procesos en el examen. Una razn para ello, es que se
espera que usted sepa cmo controlar un proyecto que ha sido planificado y 5. Recomendar cambios, incluyendo reparacin de defectos y acciones
gestionado apropiadamente, cuando realmente muchas personas no lo hacen en su preventivas y correctivas. No slo esperar que otros los recomienden.
trabajo cotidiano. Si usted pasa la mayor parte de su tiempo preguntando por 6. Obtener aprobacin de los cambios en el control integrado de cambios.
porcentaje completado, estando inseguro si el proyecto cumplir su lnea base de 7. Crear pronsticos.
medicin de rendimiento, y pensando que un cronograma no realista es culpa de la 8. Gestionar la configuracin.
gerencia, tendr grandes problemas en el examen y podra no pasar. Tales acciones 9. Controlar el alcance, cronograma, y el costo con sus lneas base.
son indicadores que un Director de Proyecto (Project Manager) no sabe gestionar 10. Realizar auditoras de adquisiciones.
proyectos adecuadamente. 11. Refinar los lmites de control.
12. Mantener reuniones considerando controlar el proyecto, as como
El siguiente ejercicio le ayudar saber lo que debe hacer para dar seguimiento y reuniones de revisin de estado.
controlar un proyecto. 13. Identificar las causas races de los problemas.
14. Obtener la aceptacin formal de los entregables de los clientes.
15. Identificar la necesidad de re-planificacin.
Ejercicio: 16. Hacer actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y a los
documentos del proyecto.
Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo de 17. Gestionar el tiempo y las reservas de costos.
Procesos de Seguimiento y Control del proyecto? 18. Volver a calcular cunto costar el proyecto y cunto tiempo tomar.
19. Obtener financiamiento adicional cuando sea necesario.
20. Mantener inspecciones peridicas.
21. Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo.
22. Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas.
23. Reevaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto.
24. Dedicar tiempo tratando de mejorar la calidad.
25. Obtener informacin de los Interesados (Stakeholders) para determinar
Respuesta: Si slo est pensando en trminos de la Gua del PMBOK, si los controles del proyecto necesitan ser actualizados.
probablemente se le ocurrir lo siguiente: 26. Identificar y analizar las tendencias.
27. Evaluar la efectividad de las respuestas a los riesgos en una auditora a
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la riesgos.
Integracin). 28. Buscar riesgos que surjan recientemente.
Realizar Control Integrado de Cambios (Gestin de la Integracin). 29. Volver a analizar los riesgos existentes.
Validar el Alcance (Gestin del Alcance). 30. Usar hitos como una caracterstica de control del proyecto.
Controlar el Alcance (Gestin del Alcance). 31. Observar.
Controlar el Cronograma (Gestin del Tiempo). 32. Informar el rendimiento a todos los Interesados (Stakeholders).
Controlar los Costos (Gestin de los Costos). 33. Usar informes de variacin para ayudar a corregir pequeos problemas
Controlar la Calidad (Gestin de la Calidad). antes de que estos se vuelvan serios.
Controlar los Riesgos (Gestin de los Riesgos).
34. Calcular la estimacin hasta la conclusin.
Controlar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).
35. Usar e interpretar clculos de valor ganado.
36. Usar herramientas de control de calidad inspecciones, diagramas de
Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin ms
Pareto, diagramas de causa y efecto, etc.
37. Controlar los cambios.
Procesos de Seguimiento y Control, y necesita averiguar si hay acciones que no
conoce o nunca ha realizado. 38. Asegurar que slo se implementen los cambios aprobados.
39. Trabajar con el comit de control de cambios.
Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellas 40. Evaluar la satisfaccin del cliente.
realiza en su trabajo cotidiano. Asegrese de comprender que lo siguiente se 41. Controlar las Adquisiciones.
realiza durante el grupo de procesos de seguimiento y control. 42. Validar la reparacin de defectos.
43. Detenerse durante el proyecto para ver de dnde vienen los cambios y
qu se puede hacer para eliminar la causa raz de la necesidad de Medir el rendimiento del costo contra la lnea base de medicin del
cambio. rendimiento.
Controlar cambios reales.
Controlar los impactos de los cambios en el costo.
Solicitar cambios al tiempo, alcance, etc.
Para el examen, asuma lo siguiente: Solicitar cambios a la lnea base del costo.
Analizar las variaciones.
Tiene un Plan para la Direccin del Proyecto que est completo y es realista. Documentar las lecciones aprendidas.
Ya tiene planes en marcha para saber cmo y cundo medir el rendimiento Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto y los documentos del
del tiempo, costo, y alcance contra la lnea base de medicin del rendimiento proyecto.
Es responsable de cumplir la lnea base de medicin del rendimiento. Volver a calcular la estimacin a la conclusin.
Tambin mide contra las mtricas que se han determinado para el proyecto Obtener fondos adicionales cuando sea necesario.
y que se incluy en el Plan para la Direccin del Proyecto para ver cmo se Gestionar las reservas de presupuesto.
est realizando el proyecto. Usar el anlisis de valor ganado.
Acta para corregir cualquier variacin que garantice tomar acciones.
Se debe solucionar cualquier desviacin del plan, en lugar de solicitar un Controlar la Calidad
cambio al proyecto para acomodarlas. El ltimo recurso debera ser enviar Realizar inspecciones peridicas.
una solicitud de cambio, y slo debera ser usado si no hay otra forma de Asegurar que se sigan los enfoques y procesos autorizados.
arreglar la desviacin. Solicitar cambios o mejoras a los trabajos y procesos.
Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo.
Debido a que la puntuacin de las personas es muy baja en este grupo de Evaluar la efectividad de los cambios implementados.
procesos, se incluye la siguiente informacin para proporcionar una mejor Volver a evaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto.
comprensin del grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Los procesos de Mejorar la calidad.
control slo son brevemente discutidos en los otros captulos; por lo tanto, lea
cuidadosamente la siguiente lista para obtener una mejor idea de lo que realmente Controlar los Riesgos
significa controlar. Responder a disparadores de riesgos.
Crear e implementar soluciones alternativas.
Evaluar la efectividad del plan de respuesta a riesgos.
Controlar el Alcance Trabajar en concordancia con el plan de gestin de riesgos.
Seguir el plan de gestin de cambios. Actualizar las listas de los riesgos y el plan de respuesta a riesgos.
Medir el rendimiento contra la lnea base de medicin del rendimiento. Usar procedimientos de gestin de riesgos.
Medir el rendimiento del trabajo. Publicar solicitudes de cambios.
Controlar cambios reales.
Controlar los impactos de los cambios en el alcance. Controlar las Adquisiciones
Analizar las variaciones. Monitorear para asegurarse que ambas partes del contrato cumplan con las
Solicitud de cambios. obligaciones contractuales.
Ajustar la lnea base del alcance y la documentacin de requisitos. Proteger sus derechos legales.
Documentar las lecciones aprendidas. Autorizar el trabajo.
Informar el rendimiento.
Controlar el Cronograma Inspeccionar y verificar el producto.
Seguir el plan de gestin de cambios. Gestionar los cambios.
Medir el rendimiento del cronograma contra la lnea base de medicin del Realizar los pagos respectivos.
rendimiento.
Controlar cambios reales. El proceso de la Direccin de Proyectos no siempre va desde la iniciacin,
Controlar los impactos de los cambios en el cronograma. planificacin, ejecucin, dar seguimiento y control, y finalmente al cierre. El
Solicitud de cambios. siguiente diagrama ilustra cundo podra entrar al grupo de Procesos de
Analizar las variaciones. Seguimiento y Control. Tambin muestra que puede ir desde el grupo de Procesos
Documentar las lecciones aprendidas. de Seguimiento y Control a cualquier otro grupo de procesos (iniciacin,
Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto y los documentos del planificacin, ejecucin o cierre), dependiendo de las necesidades del proyecto.
proyecto.
Gestionar las reservas de tiempo.
Usar el anlisis de valor ganado.
Controlar Costos
Seguir el plan de gestin de cambios.

Cambios solicitados,
Grupo de procesos de
GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
incluyendo acciones
correctivas y preventivas iniciacin para revisar el
recomendadas, y Acta de Constitucin del El grupo de Procesos de Cierre se realiza cuando el proyecto se termina. Esta es
reparacin de defectos de Proyecto (Project Charter). una de las partes ms ignoradas de los procesos de la Direccin de Proyectos. Si
todas las fuentes. usted asimila correctamente estos importantes conceptos, las 14 preguntas sobre el
Grupo de Procesos de grupo de Procesos de Cierre sern fciles de responder.
Planificacin para re-
planificar partes del Recuerde que un proyecto no estar completado cuando se logre el alcance del
Grupo de producto final, sino cuando se complete el cierre del proyecto. Este esfuerzo incluye
proyecto.
Procesos de actividades administrativas como la recopilacin y finalizacin de toda la
Seguimiento y documentacin usada para completar el proyecto, y el trabajo tcnico para verificar
Control que el producto del proyecto sea aceptable. Tambin incluir cualquier trabajo
Informacin de necesario para transferir el proyecto completado a los que lo usarn, y tambin
rendimiento del trabajo. Grupo de Procesos de
liberar todos los recursos de la organizacin ejecutante y/o del cliente.
Ejecucin para reparar
defectos.
En muchas situaciones reales, los proyectos nunca parecen terminar oficialmente.
Algunas veces, el Director de Proyecto (Project Manager) contina haciendo otras
cosas; algunas veces el trabajo en el proyecto slo se detiene; algunas veces la
Grupo de Procesos de prioridad del proyecto decrece. No hay un ttulo oficial para la forma en la que un
Cierre si el proyecto est proyecto pueda terminar, pero todo debera ser completado usando los procesos de
Entregables. completado. cierre.
En cualquier situacin, ignorar los Procesos de Cierre es un grave error, ya que el

trabajo a realizar durante el cierre es sumamente importante tanto para la
organizacin ejecutante como para el cliente. El examen hace preguntas en esta
rea para ver si usted sabe cules son las actividades valiosas y cundo un
proyecto est realmente completado.
Ejercicio:
Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo de

Procesos de Cierre del proyecto?
Respuesta: Si slo est pensando en trminos de la Gua del PMBOK,

Cerrar el Proyecto o la Fase (Gestin de la Integracin).

Cerrar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).
Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin ms

Procesos de Cierre, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o nunca
ha realizado.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de proyecto. Cun difcil sera reagrupar al equipo para realizar el nuevo trabajo?
CIERRE del Proyecto Obtener la aceptacin formal ayuda a asegurar que esto no suceda.
1. Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido.
2. Verificar y documentar que el proyecto, o fase del proyecto, cumpla Adems de obtener la aceptacin formal, otra parte importante del cierre del
con el criterio de conclusin o finalizacin establecido durante el grupo proyecto es medir la satisfaccin del cliente. Alguna vez un cliente ha aceptado su
de Procesos de Planificacin. trabajo aunque no estaba satisfecho con el proyecto? Esto es algo comn. Los
3. Obtener una aprobacin formal (legal) y una aceptacin final del Directores de Proyecto (Project Managers) inteligentes tambin evalan el nivel de
producto del proyecto por parte del cliente. satisfaccin del cliente durante el cierre del proyecto. Al igual que las lecciones
4. Si se termin tempranamente el proyecto, documentar las razones. aprendidas, medir la satisfaccin del cliente debera ser algo permanente durante
5. Hacer los pagos finales, y completar los registros de costos. todo el proyecto, pero debe ocurrir durante el cierre del proyecto.
6. Reunir las lecciones aprendidas finales.
7. Actualizar los registros del proyecto. Confirmar que todos los requisitos se han cumplido, tambin parece poco
8. Asegurar que todos los procesos de la Direccin de Proyectos sean importante para algunos Directores de Proyecto (Project Managers). La mayora de
completados. los estudios muestran que muchos requisitos no se cumplen en los proyectos,
9. Actualizar los procesos, procedimientos y plantillas corporativas en especialmente en aquellos que tienen muchas pginas detallando los requisitos.
base a las lecciones aprendidas.
Una vez que las partes administrativas del cierre del proyecto se hayan completado
10. Agregar las nuevas habilidades adquiridas a los registros de recursos
y se recibe la aprobacin formal de que el producto del proyecto es aceptable por
humanos de los miembros de equipo.
parte del cliente, otros Interesados (Stakeholders), y/o el Patrocinador (Sponsor),
11. Completar el cierre de las adquisiciones y el cierre del proyecto/fase.
entonces el proyecto estar cerrado.
12. Analizar y documentar el xito y la efectividad del proyecto.
13. Crear y distribuir un informe final del desempeo del proyecto.
Para completar el grupo de Procesos de Cierre, se debe liberar a todos los recursos
14. Indexar y archivar los registros del proyecto. humanos y devolverlos a sus respectivas reas funcionales, y transferir los otros
15. Evaluar la satisfaccin del cliente. recursos (computadoras, suministros, etc.), a sus respectivos departamentos.
16. Transferir los entregables completados del proyecto a operaciones y
mantenimiento. El siguiente diagrama muestra cundo podremos entrar al grupo de Procesos de
17. Liberar recursos. Cierre.
18. Celebrar.
Tmese un momento para volver a examinar la tabla anterior, y asegrese de Se complet la fase del
realizar cada uno de los elementos listados en su trabajo cotidiano. La tabla lista los proyecto.
conceptos sobre cierre en las que se podra tener confusin. Lea esta lista y las
listas anteriores, y dedique tiempo en pensar cmo estas acciones podran suceder
en su trabajo cotidiano. Grupo de
Procesos de
Para algunas personas, la celebracin y el reporte final del rendimiento del proyecto Se complet el proyecto.
Cierre
suelen ser partes poco importantes del proyecto, pero no para los buenos
Directores de Proyecto (Project Managers). Tener alguna forma de celebracin y un
reporte final muestra, que usted fue exitoso, enviando as un mensaje fuerte a
todos los Interesados (Stakeholders) que su equipo ha terminado un proyecto.
Se cancel el proyecto.
Recuerde que los registros histricos se recopilan a lo largo del proyecto, pero es
durante el grupo de procesos de cierre del proyecto que el equipo compila la
versin final de las lecciones aprendidas y las pone a disposicin de otros proyectos
y de la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO). Adems, se debe hacer un
esfuerzo concertado para indexar todos los archivos, cartas, correspondencias, y ENTRADAS Y SALIDAS
otros registros del proyecto dentro de un archivo organizado que es almacenado Una entrada significa:
para su uso en proyectos futuros.
Qu necesito hacer antes de que pueda
Es importante tener una aprobacin y una aceptacin formal, porque esto indica
que el cliente considera que el proyecto est completo y acepta todo el proyecto. Una salida significa:
Una aprobacin formal en una situacin de adquisiciones constituye una aceptacin
legal. Sin esa aceptacin, no se puede estar seguro de que el proyecto fue exitoso. Qu tendr cuando acabe con
Imagine que el equipo nunca obtiene la aceptacin formal y se van a trabajar en O, Qu se est intentando lograr cuando se est haciendo
otro proyecto. Luego, el cliente solicita que se aada un alcance adicional al
Curso: TPM02-Taller de Preparacin para la
Material Complementario
Certificacin PMP
Las entradas y salidas son lgicas. Si realmente entiende la gestin de proyectos no

necesitar memorizacin. Entonces, Cul es una entrada para crear una Estructura
de Desglose de Trabajo (EDT)? Si no puede responder esta pregunta, necesita
tener ms entrenamiento bsico en gestin de proyectos antes de prepararse para
dar el examen.
No espere que todas las entradas preguntadas en el examen estn claramente

definidas en la Gua del PMBOK. Por ejemplo, usted sabe que necesita un equipo
(o por lo menos un equipo inicial) para crear una Estructura de Desglose de
Trabajo, an cuando el equipo no est mencionado especficamente como una
entrada para crear la Estructura de Desglose de Trabajo. Los siguientes captulos le
ayudarn a comprender las entradas y salidas; sin embargo, usted debe ser capaz
de ver la lgica que hay detrs de las entradas y salidas de la Gua del PMBOK.
F&M Consulting S.A.C Pgina 37 de 37

Email: informes@fymconsulting.com.pe, Web: http://www.fymconsulting.com.pe
No se puede entender la Gestin de la Integracin sin un slido conocimiento de los

SESIN procesos de la Direccin de Proyectos. Por lo tanto, si usted tiene poco
entrenamiento o experiencia en Direccin de Proyectos, puede leer este captulo de
manera superficial sin analizarlo al detalle, lea los dems captulos, y luego regrese
GESTIN DE LA INTEGRACIN a este captulo y vuelva a leerlo con mayor detalle. La segunda vez que lo lea
tendr mayor sentido. Recuerde que la gestin de integracin es el principal rol del
3
PROCESOS : DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL Director del Proyecto (Project Manager).
PROYECTO
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN
El siguiente diagrama muestra la relacin entre las reas de conocimiento y los
DEL PROYECTO
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL grupos de procesos. Todas las reas de conocimiento incluyen procesos que
PROYECTO ocurren en la planificacin, y la mayora incluyen los procesos de seguimiento y
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL control. La Gestin de Integracin es la nica rea de conocimiento que tiene
PROYECTO
procesos que suceden en todos los grupos de procesos, y en todos los procesos de
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS Direccin de Proyectos. El Director del Proyecto siempre est integrando.
CERRAR EL PROYECTO O LA FASE
GRUPO DE PROCESOS
GESTIN DE LA INTEGRACIN
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
El principal rol del Director de Proyecto (Project Manager) es llevar a cabo la Control
integracin del proyecto, juntando todas las piezas que conforman el proyecto en Integracin
REA DE CONOCIMIENTO
un todo cohesivo, mientras que el rol de los miembros del equipo es concentrarse
en completar los paquetes de trabajo. El Patrocinador (Sponsor) del proyecto debe Alcance Alcance
proteger al proyecto de cambios intempestivos y de prdida de recursos. Tiempo Tiempo
Muchas personas tienen problemas con esta rea de conocimiento porque no Costo Costo
realizan la gestin de integracin en sus proyectos o no piensan sobre la gestin de Calidad
integracin desde la perspectiva de proyectos grandes.
Recursos Humanos
La integracin consiste en balancear todos los procesos de las reas de Comunicaciones
conocimiento (Gestin del Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicaciones, Riesgos, y Adquisiciones). Estos Procesos de Direccin de Riesgos Riesgos
Proyectos no suceden independientemente. Para completar una estimacin de Adquisiciones
costos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta las reservas de riesgos, la cantidad
de recursos del proyecto, el alcance que est siendo estimado, etc. Agregar un Interesados
nuevo recurso al proyecto puede requerir cambios en el costo o en el cronograma.
Al tratar con cada una de estas situaciones que surgen en el proyecto, el Director
de Proyecto est integrando los procesos de Direccin de Proyectos. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
Por lo tanto, esta unidad trata sobre el trabajo de alto nivel que debe hacer un
(PROJECT CHARTER)
Director de Proyecto. Las otras unidades de las reas de conocimiento explican el
trabajo detallado. La primera parte de la Gestin de la Integracin es la elaboracin de un Acta de
Constitucin del Proyecto (Project Charter). Se debe entender qu es un Acta de
Constitucin del Proyecto, por qu es importante, y cmo utilizarla a lo largo del
GESTIN DE LA INTEGRACIN PROCESOS ciclo de vida del proyecto.
Procesos de la Gestin de la Integracin Grupo de procesos

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Iniciacin Nota:
(Project Charter) Qu se incluye en el Acta de Constitucin del Proyecto?
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto Planificacin
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto Ejecucin Desafortunadamente, muchas empresas esperan que el Acta de Constitucin del
Proyecto (Project Charter) incluya informacin como un cronograma detallado, y
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Seguimiento y Control
un completo anlisis de riesgos. Sin embargo, tal informacin no est disponible en
Realizar el Control Integrado de Cambios Seguimiento y Control esta etapa del proceso de Direccin de Proyectos. Un Acta de Constitucin del
Cerrar el Proyecto o la Fase Cierre Proyecto no es un Plan para la Direccin de Proyecto!
Lo siguiente es un breve ejemplo de lo que podra incluir un Acta de Constitucin INTERESADOS (STAKEHOLDERS) (Quin afectar o ser afectado por el
del Proyecto para un proyecto pequeo. Esto no representa la escala de proyectos proyecto, segn se conoce hasta la fecha?)
que debera tener en cuenta para el examen, pero le ayudar a comprender los
elementos de un Acta de Constitucin del Proyecto. Ms adelante, se mostrar un Los Interesados (Stakeholders) son: Luana Castro (Control de Calidad (QC)),
ejemplo de Acta de Constitucin del Proyecto para un proyecto grande. Estos Jennifer Rodrguez (Servicio al Cliente), Erick Ramrez (Marketing). Estos recursos
ejemplos se enfocan en lo que se realiza en el mundo real y en lo que necesita estn disponibles para ayudar en el proyecto segn lo requiera el Director del
conocer para el examen. Van ms all de lo que aparece como parte del Acta de Proyecto.
Constitucin del Proyecto en la Gua del PMBOK.
REQUISITOS DE LOS INTERESADOS (Requisitos relacionados al alcance del
(La siguiente Acta de Constitucin del Proyecto hace referencia a documentos proyecto y al alcance del producto).
adjuntos que no se muestran como parte de este ejemplo).
Se adjunta a este documento las especificaciones detalladas para el sistema
actual, y los requisitos que debe satisfacer el sistema actual. Se espera que este
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER) proyecto no afecte la forma en que los usuarios operan el sistema actualmente.
El proyecto debe utilizar los datos disponibles del departamento de Control de

TTULO Y DESCRIPCIN RESOLVER EL PROBLEMA DE SATISFACCIN DEL Calidad (QC).
DEL PROYECTO CLIENTE.
(Qu es el proyecto?). DESCRIPCIN DEL PRODUCTO/ENTREGABLES (Qu Entregables de
productos especficos se esperan, y cul ser el resultado final del proyecto?)
Durante los ltimos meses, el departamento de Aseguramiento de Calidad ha
descubierto que muchas de las rdenes de nuestros clientes para el equipo XYZ 1. Un informe que describa lo que puede ser cambiado, cunto va a costar cada
han demorado 10 veces ms en ser procesadas a travs de nuestra red de cambio, y el tiempo que se espera que tarde el realizar un pedido como
computadoras que de la red de nuestros competidores. El propsito de este resultado de cada cambio.
proyecto es investigar las razones del problema y proponer una solucin. La 2. Una lista de las interacciones con nuestros clientes necesaria para completar los
solucin ser autorizada como un proyecto subsecuente. El rea de Control de cambios.
Calidad (QC) tiene registros detallados de sus descubrimientos, que pueden ser 3. Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), por el plazo de 2 semanas, que
utilizados para acelerar este proyecto. describa el plan para llevar a cabo el proyecto, seguido despus de una semana
por una lista de riesgos en la realizacin del proyecto.
DIRECTOR DE PROYECTO (PROJECT MANAGER) ASIGNADO Y NIVEL DE OBJETIVOS MEDIBLES DEL PROYECTO (Qu vincula al proyecto con las metas
AUTORIDAD (A quin se le da autoridad para dirigir el proyecto, y puede l o estratgicas de la organizacin? Qu objetivos del proyecto soportan estas
ella determinar, gestionar, y aprobar cambios al presupuesto, cronograma, metas? Los objetivos deben ser medibles y dependern de la prioridad definida por
personal, etc.?). las restricciones del proyecto).
Sebastin De la Torre ser el Director de Proyecto para este proyecto y tiene la El objetivo de este proyecto es mejorar la satisfaccin del cliente, reduciendo el
autoridad de seleccionar a sus miembros de equipo y determinar el presupuesto tiempo que les toma a los clientes realizar sus pedidos a travs de nuestra red de
final del proyecto. computadoras a un 10% del tiempo actual. El alcance y la satisfaccin del cliente
son las principales prioridades de este proyecto, seguido de cerca por el
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO (Porqu se est realizando el proyecto? Sobre cronograma y luego por el costo.
qu base financiera o de otro tipo se puede justificar el hacer este proyecto?
Describe el propsito y justificacin del proyecto). Cronograma resumen de hito: Antes del 20 de Julio.
Presupuesto resumen: US $ 50,000.
Este proyecto se realiza para evitar que se siga afectando la satisfaccin del
cliente. Esperamos que la mejora de la satisfaccin del cliente incremente los REQUISITOS DE APROBACIN DEL PROYECTO (Qu elementos deben ser
ingresos de la empresa en el primer ao en al menos $200,000 debido a la aprobados para el proyecto, y quin lo firmar? Qu designa el xito?)
reduccin en el servicio de llamadas. Como beneficio secundario, esperamos que el
proyecto genere ideas sobre cmo mejorar la satisfaccin del cliente mientras Las aprobaciones para este proyecto incluyen:
resolvemos el problema.
El Patrocinador (Sponsor) aprobar la Estructura de Desglose del Trabajo
RECURSOS PREASIGNADOS (Cuntos y qu recursos se proporcionarn?) (EDT) antes de continuar con la planificacin.
El Patrocinador (Sponsor) aprobar la lista de riesgos antes de continuar con
Sal Prez y Alonso Dvila ya estn asignados al proyecto, debido a sus la planificacin.
experiencias en redes de computadoras de este tipo. Los dems recursos sern
determinados por el Director del Proyecto. La aprobacin final del proyecto ser determinado por el Patrocinador.

RIESGOS DE ALTO NIVEL DEL PROYECTO (Amenazas y oportunidades la razn por la que el proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es un
potenciales para el proyecto). proceso de integracin.
Debido a que este proyecto analiza la satisfaccin del cliente, el proyecto

podra ayudar a generar ideas para mejorar la satisfaccin del cliente, lo cual PROYECTOS GRANDES
dar como resultado niveles ms altos de retencin de clientes.
Debido a que tenemos poca experiencia en esta rea, implementar una Como se mencion previamente, se debe responder a las preguntas del examen
solucin inadecuada podra causar ms frustracin y ms retrasos de tiempo desde la perspectiva de gestionar proyectos grandes. Para comprender mejor este
para los clientes, lo cual dar como resultado prdidas adicionales de concepto crtico, se presenta a continuacin algunos ejercicios.
negocio.
Debido a que este problema es muy preocupante para nuestros clientes, la Revise la siguiente Acta de Constitucin del Proyecto de un proyecto grande, y
demora del proyecto podra generar la prdida de clientes, poniendo en luego complete el siguiente ejercicio.
peligro la posibilidad de cumplir con los objetivos de ventas de este ao.
Debido a que la evaluacin del sistema es difcil, los cambios al sistema
podran afectar los requisitos del sistema que se dise para que se lleve a Nota: La siguiente Acta de Constitucin del Proyecto hace referencia a documentos
cabo. adjuntos que no se muestran como parte de este ejemplo.
PATROCINADOR QUE AUTORIZA ESTE PROYECTO:

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)
________________________
Jhony Vsquez ________________________
Vice Presidente Ejecutivo Alfonso Sandoval TTULO Y DESCRIPCIN
Vice Presidente DEL PROYECTO PRIMER ASISTENTE PERSONAL.
(Qu es el proyecto?)
Disear un prototipo y crear el plan de produccin para el primer producto de

Nota: Qu hace el Acta de Constitucin del Proyecto (Project consumo que puede actuar como un asistente personal. Este producto podra
Charter) por el Director del Proyecto (Project Manager)? usarse en el odo, responder a comandos de voz, y hacer todo lo que un asistente
personal humano puede hacer.
Respuesta: El Acta de Constitucin del Proyecto es un documento muy DIRECTOR DEL PROYECTO (PROJECT MANAGER) ASIGNADO Y NIVEL DE
importante sin el cual el proyecto no podra iniciarse. AUTORIDAD (A quin se le da autoridad para dirigir el proyecto, y puede l o
ella determinar, gestionar, y aprobar cambios al presupuesto, cronograma,
Un Acta de constitucin del Proyecto puede ser creada por el Director del personal, etc.?)
Proyecto, pero debe ser publicada por el Patrocinador (Sponsor) en el grupo de
procesos de iniciacin. Debe ser lo suficientemente completa para que no se Mary Lozada ser el Director de Proyecto para este proyecto y puede elegir a
necesite cambiar a medida que el proyecto avanza. Proporciona, como mnimo, los cualquier miembro de equipo y determinar el Presupuesto final del proyecto que
siguientes beneficios: considere oportuno, y tiene autoridad para firmar hasta por $10,000. Laura Daz es
asignada como asistente del Director de Proyecto, y William Torres es asignado
El Acta de Constitucin del Proyecto reconoce (autoriza) formalmente la existencia del como Administrador del Proyecto.
proyecto, o establece el proyecto. Esto significa que un proyecto no existe sin un Acta
de Constitucin del Proyecto. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO (Porqu se est realizando el proyecto? Sobre
Da autoridad al Director de Proyecto para usar el dinero y comprometer recursos de la qu base financiera o de otro tipo se puede justificar el hacer este proyecto?
empresa. Describe el propsito y justificacin del proyecto).
En el examen, ste es el beneficio o uso ms comn del Acta de constitucin del Nos consideramos la principal compaa de productos de consumo en el mundo, y
Proyecto. queremos continuar ese liderazgo con un nuevo producto que podra ser el inicio
de toda una nueva industria. Nuestros anlisis muestran un Retorno de la
Inversin potencial para este producto de 175%: 85% para el primer ao y 45%
El Acta de Constitucin del Proyecto proporciona los requisitos de alto nivel para el
para el segundo y tercer ao.
proyecto.
Vincula el proyecto a los trabajos en curso de la organizacin.
RECURSOS PREASIGNADOS (Cuntos y qu recursos se proporcionarn?)
Todo el departamento de Investigacin y Desarrollo de nuestras oficinas de Tokio,

Puede notar que la creacin de un Acta de Constitucin del Proyecto est el cual consta de 90 personas, est asignado a este equipo. Adems, la lista
influenciada por todas las reas de conocimiento de Direccin de Proyectos? sta es adjunta incluye los nombres de 87 personas asignadas de 6 pases, que cubren los
campos de Marketing, metales de consumo, diseo de software y fabricacin. Cronograma resumen de hito: Antes del 15 de Noviembre.
Vamos a trabajar con una empresa de diseo en los Pases Bajos, con quienes ya Presupuesto resumen: US $ 3450,000.00
hemos trabajado antes. Tenemos que encontrar una empresa que pueda fabricar
piezas para la caja del producto final. Otros recursos necesarios deben ser REQUISITOS DE APROBACIN DEL PROYECTO (Qu elementos deben ser
identificados y negociados por el Director de Proyecto. aprobados para el proyecto, y quin lo firmar? Qu designa el xito?)
INTERESADOS (STAKEHOLDERS) (Quin afectar o ser afectado por el Las aprobaciones para este proyecto incluyen:
proyecto, segn se conoce hasta la fecha?)
Lista de materiales recomendadas.
El documento adjunto enumera a los 300 Interesados que podran ser impactados Opciones de prototipo (a ser reducidas a dos prototipos aprobados).
por este proyecto. Estn conformados por representantes del estado, los Diseo final del prototipo.
principales compradores de nuestros productos de consumo y la gerencia de la Plan de produccin.
empresa.
La aprobacin final del proyecto ser determinada por el Patrocinador (Sponsor).
REQUISITOS DE LOS INTERESADOS (Requisitos relacionados al alcance del
proyecto y al alcance del producto). RIESGOS DE ALTO NIVEL DEL PROYECTO (Amenazas y oportunidades
potenciales para el proyecto)
Adjuntas a este documento estn las especificaciones detalladas para el asistente
personal, segn lo determinado por la investigacin de mercado y por los clientes Debido al cambiante mercado internacional, los requisitos del proyecto
potenciales de este producto. El producto debe poder realizar bsquedas en podran cambiar, dando como resultados potenciales: Retrasos, prdida de
Internet; hacer reservaciones de hoteles, vuelos, y restaurantes; tomar dictado y esfuerzos, o reprocesos.
enviar por fax o por email los resultados; y ser capaz de realizar llamadas Debido a que el valor del dlar impacta el retorno de la inversin para este
telefnicas por s solo, usando su propia voz. Debe ser lo suficientemente pequeo proyecto, un cambio mayor al 10% de las tasas de inflacin o el valor del
para ser usado en el odo y responder slo a los comandos de voz. El alcance de dlar podra dar lugar a cancelar el proyecto antes de su finalizacin regular.
este proyecto no pide la entrada por escrito al sistema. Debe ser completamente Debido a que este producto es completamente nuevo y no probado para
activado y gestionado por voz. Los requisitos tcnicos constan de: rangos de peso nuestra empresa, podramos tener dificultades en lograr los altos estndares
aceptable, materiales aceptables, y otras necesidades que estn adjuntas. El de calidad y fiabilidad en el lanzamiento inicial a los que nuestros clientes
marketing, la publicidad, y los planes promocionales no son parte de este estn acostumbrados en nuestros productos, lo cual dara como resultado
proyecto; sin embargo, dichos trabajos son autorizados como un proyecto que se dae la reputacin de nuestra empresa y se reduzca potencialmente
separado, lo cual requiere que el equipo de proyecto proporcione la informacin la receptividad de nuestros clientes a este tipo de productos en el futuro.
necesaria. Tambin se adjunta una lista de dicha informacin y del cronograma de Debido a que somos una industria altamente competitiva, se podra filtrar
sus disponibilidades, pero se espera que cambie segn se desarrolle el proyecto. nuestra informacin a nuestros competidores, quienes pueden conocer sobre
el producto, dando como resultado prdida de nuestra ventaja competitiva.
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO/ENTREGABLES (Qu entregables de Debido a que ste es un nuevo tipo de producto en el mercado, el xito del
productos especficos se esperan, y cul ser el resultado final del proyecto?) producto puede abrir paso a una nueva industria, permitiendo a nuestra
empresa estar a la vanguardia de la industria.
1. Un prototipo funcional que cumpla con los requisitos.
2. Un plan para la produccin.
3. Un plan para la transicin de este proyecto al ambiente de produccin. PATROCINADOR QUE AUTORIZA ESTE PROYECTO:
________________________ ______________________
OBJETIVOS MEDIBLES DEL PROYECTO (Qu vincula al proyecto con las metas Jhony Vsquez Alfonso Sandoval
estratgicas de la organizacin? Qu objetivos del proyecto soportan estas Vice Presidente Ejecutivo Vice Presidente
metas? Los objetivos deben ser medibles y dependern de la prioridad definida por
las restricciones del proyecto)
Nota:
El objetivo de este proyecto es introducir un producto radicalmente nuevo al Qu sera diferente sobre gestionar proyectos grandes VS
mercado, dando a nuestra empresa una ventaja de ocho meses de ser el nico proyectos pequeos?
proveedor en esta industria. El producto debe integrarse, no slo con nuestros
productos existentes, sino tambin con los de nuestros competidores, a fin de
quitarles cuota de mercado. El plan de marketing debe tomar ventaja del Respuesta: Las siguientes son algunas posibles respuestas a esta pregunta. Un
posicionamiento que tiene nuestra empresa en el mercado. Inicialmente, nuestro proyecto grande:
cliente principal sern los testeadores, quienes prueban el producto antes de salir
al mercado para detectar ciertos problemas con el producto. El tiempo de salida al Tiene un gran grupo de Interesados (Stakeholders).
mercado ser lo ms importante, reduciendo al mnimo los riesgos. El costo y el Tiene una mayor diversidad en la composicin de su equipo.
alcance tendrn menor prioridad. Requiere un Plan de Gestin de las Comunicaciones ms amplio y complejo
para hacerle frente a la cantidad de Interesados y a los problemas de
idioma. en particular porque el proyecto contribuir a su plan estratgico de entrar a una

Lidia con varias naciones, idiomas, y leyes. nueva rea de negocio. El Director del Proyecto (Project Manager) tiene un Plan
Se ver afectado por las tasas de intercambio de dinero. para la Direccin del Proyecto que incluye un Cronograma y un Presupuesto
Requiere un proceso de gestin de cambios ms formal para manejar los aprobado. El Director de Proyecto se da cuenta que el Presupuesto aprobado es una
posibles cambios en el alcance. restriccin que podra impedir la entrada de la empresa en el nuevo mercado. l
Tiene decenas de miles de actividades para realizar seguimiento. pide un cambio en el Presupuesto, en lugar de reducir costos en el proyecto para
Tiene grandes actividades, haciendo ms difcil tener buenas estimaciones mantenerse dentro del Plan para la Direccin del Proyecto. Si el Director de
de tiempos y costos. Proyecto no hubiese solicitado el aumento del Presupuesto, la empresa habra
Tendr un diagrama de red ms complejo, con muchas dependencias perdido su objetivo de abrirse paso exitosamente en la nueva rea de negocios.
discrecionales y externas.
Requiere un sistema de seguimiento ms elaborado para todas las mtricas Por lo tanto, los Directores de Proyectos deben saber por qu sus proyectos fueron
del proyecto. seleccionados y cmo esto encaja en el plan estratgico de la empresa. Luego,
Involucra mltiples contratos, requiriendo mayor gestin de los tienen que asegurarse que el proyecto cumpla estas necesidades. La oportunidad
proveedores. de negocio descrita en el Acta de Constitucin del Proyecto explica las necesidades
Tiene muchos ms riesgos, requiriendo un proceso ms detallado de de negocio y el anlisis utilizado para justificar el proyecto.
Gestin de Riesgos.
Y muchos ms.
CASO DE NEGOCIO O PLAN DE NEGOCIOS
Independientemente de si usted est creando un Acta de Constitucin del Proyecto
(Project Charter) para un proyecto grande o pequeo, desarrollarlo requiere tomar El Caso de Negocio es una herramienta de direccin que integra los
las siguientes acciones: principales documentos descriptivos y sustentatorios de una iniciativa de negocio.
Es un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos tcnicos,
Identificar los Interesados (Stakeholders). econmicos, tecnolgicos y financieros.
Reunirse con los principales Interesados para confirmar los requisitos de
alto nivel, el alcance del proyecto, riesgos y problemas. Este instrumento, tambin denominado como Plan de Negocios, debe presentar
Definir el alcance del producto. una descripcin detallada de los productos, servicios, o capacidades que se van a
Definir los objetivos del proyecto y los criterios de xito. desarrollar, las oportunidades de mercados que poseen, las necesidades que van a
Documentar los riesgos. satisfacer, y los problemas que van a resolver.
Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lgico,

progresivo, realista, coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen
Los siguientes aspectos son necesarios para crear el Acta de Constitucin del las acciones futuras que debern ejecutarse, utilizando los recursos de que dispone
Proyecto: la organizacin, para procurar el logro de determinados resultados (objetivos y
metas) y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirn
controlar dicho logro.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
El Caso de Negocio tiene como objetivos:
Cmo se selecciona un proyecto en su organizacin? Lo sabe? En algunas Ayudar a alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la iniciativa que se
empresas, la seleccin es arbitraria, en base a lo que el jefe siente que debe hacer. pretende poner en marcha.
Si ste es su caso, debe comprender que el examen asume que hay una Encontrar apoyo, aliados o socios, y convencer a estos del mrito
oportunidad de negocio definida para cada proyecto, y que es inaceptable
del proyecto.
seleccionar un proyecto en base a cualquier cosa que no sea una oportunidad de
negocio. Conseguir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el
plan.
Imagine que usted es el propietario de una gran empresa. Los departamentos de su Obtener el financiamiento necesario para ejecutar el plan.
empresa le presentan muchas ideas sobre diferentes iniciativas (proyectos
potenciales) donde invertir. Escoger arbitrariamente un proyecto sobre otro podra El Plan de Negocios debe contener:
dar como resultado la prdida de disponibilidad de sus recursos. En su lugar, se
debera tener un mtodo para determinar cul de los posibles proyectos o 1. Resumen Ejecutivo.
programas proporcionar los mayores beneficios a la empresa o, en trminos de la
Gua del PMBOK, apoyar mejor el plan estratgico de la empresa. Incluso puede 2. Concepto del Negocio.
tener un comit de seleccin de proyectos que rena todos los datos sobre las
mltiples ideas de proyecto. 2.1. Bien, servicio, o capacidad que se va a generar, producir, o vender.
2.2. Enfoque especfico para desarrollar, producir, o vender.
Vamos a ver un ejemplo sobre cmo una oportunidad de negocio puede afectar la 2.3. Factores fundamentales de diferenciacin respecto a la competencia.
forma en que se gestiona un proyecto. Una empresa ha seleccionado un proyecto
3. La iniciativa de negocio dentro de la empresa, el sector, o la industria.
4. El producto, servicio, o capacidad y su posible potenciacin con productos o particular haya sido seleccionado, as como los procesos utilizados para seleccionar
servicios relacionados. ese proyecto, influencian la forma en que se planifica y gestiona el proyecto.
5. Tecnologa. Recuerde para el examen las siguientes dos categoras de mtodos de seleccin de
proyectos y sus subconjuntos:
5.1. Plan de Investigacin y Desarrollo, aspectos tecnolgicos que desarrolla
y aspectos que se aprovechan o reutilizan, calendario y presupuesto.
5.2. Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas. 1. Mtodos de Medicin de Beneficios (Enfoque Comparativo)
6. El Mercado y la Competencia. Los mtodos de medicin de beneficios emplean varias formas de anlisis y
enfoques comparativos para tomar decisiones sobre proyectos. Estos
6.1. Plan Comercial. mtodos incluyen:
6.2. Plan de Produccin.
6.3. Anlisis de Hacer o Comprar. Junta Asesina (Murder Board): Consiste en un panel de personas
6.4. Proveedores y Contratistas. que tratan de anular una nueva idea de proyecto.
Revisin por Pares (Peer Review): Consiste en la revisin del
7. Personal. Plan de Recursos Humanos. Perfiles, motivacin y retencin. proyecto por parte de personas capacitadas en la materia, las cuales
pueden recomendar la aprobacin o rechazo del proyecto en forma
8. Aspectos Econmicos. Previsin de Flujo de Caja. Rentabilidad.
parcial o total.
8.1. Financiacin. Necesidades financieras de la iniciativa de negocio. Modelos de Puntuacin (Scoring Models): Consiste en la definicin
8.2. Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas y capital propio. de criterios de puntuacin tales como beneficio potencial,
8.3. Accionistas. Derechos y obligaciones. comerciabilidad del producto o servicio, capacidad de desarrollo o
produccin de la empresa, etc.; se asignan pesos a cada criterio y se
9. Gestin de la iniciativa de negocio. Responsabilidad de cada actividad
califican los proyectos en una escala numrica para luego obtener una
y medios de control.
calificacin total ponderada por los pesos de los criterios escogidos.
10. Plan detallado de lanzamiento de la iniciativa de negocio. Contingencias Modelos Econmicos: Tales como Valor Presente (VP), Valor Presente
principales y coberturas. Neto (VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Periodo de Recuperacin
(Payback), y Ratio Beneficio-Costo.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
2. Mtodos de Optimizacin Restringida (Enfoque Matemtico)
Este documento es un equivalente del Caso de Negocio. Los Estudios de Factibilidad
son realizados por diversas razones. Una es determinar si el proyecto es viable. La Son modelos matemticos que usan algoritmos (conjunto de pasos para
segunda razn es determinar la probabilidad de xito del proyecto. Los Estudios de resolver un problema particular) para obtener la mejor solucin a un
Factibilidad tambin pueden examinar la viabilidad de un producto, servicio, o problema dentro de un conjunto de restricciones especficas. Usan
resultado de un proyecto. El estudio tambin podra examinar los temas tcnicos complicados algoritmos y formulas matemticas, que requieren una buena
relacionados al proyecto y determinar si la tecnologa propuesta es factible, base de ingeniera, estadstica, y matemticas para entender los modelos y
confiable, y fcil de asimilar dentro de la estructura tecnolgica existente en la su funcionamiento. Estos mtodos incluyen:
organizacin.
Programacin lineal.
Los Estudios de Factibilidad pueden ser realizados como proyectos separados, como Programacin de enteros.
sub-proyectos, o como la primera fase de un proyecto. Si no se sabe cul va a ser Programacin dinmica.
el resultado del estudio, es mejor tratarlo como un proyecto separado. Es Programacin de multiobjetivos.
recomendable que el grupo de personas que realizan el Estudio de Factibilidad no
sea el mismo grupo que trabajar en el proyecto. Los miembros del equipo de
proyecto podran tener sesgos relacionados al proyecto que tendern a influenciar MODELOS ECONMICOS PARA SELECCIONAR PROYECTOS
los resultados de factibilidad.
Los siguientes son los modelos econmicos para seleccionar un proyecto:
SELECCIN DE PROYECTOS Valor Presente (VP).

Valor Presente Neto (VPN).
Hay varias formas de seleccionar qu proyecto iniciar de entre muchas posibles Tasa Interna de Retorno (TIR).
opciones. Los proyectos que fueron seleccionados antes de que un proyecto en Periodo de Recuperacin (Payback).
Ratio Costo-Beneficio.
Valor Presente (VP): El Valor Presente significa el valor actual de los futuros Ejemplo: Eleccin de Proyectos segn sus VPN
flujos de caja de un proyecto. Histricamente, el Valor Presente slo ha sido
mencionado una o dos veces en el examen. No es necesario calcular, tampoco Usted tiene que elegir entre 2 proyectos. El proyecto A tomar 3 aos en
memorizar la frmula, pero s se debe entender su concepto. El Valor Presente se completarse y tiene un VPN de $45,000. El proyecto B tomar 6 aos en
puede calcular por la siguiente frmula: completarse y tiene un VPN de $85,000. Cul de los 2 proyectos elegira?
VP = __FV__ Respuesta: El proyecto B.

n
(1+r)
La cantidad de aos no es tan relevante debido a que ya se tom en cuenta en el
clculo del VPN.
Donde:
FV = Valor Futuro.
r = Tasa de Inters. Para calcular el VPN se necesita calcular el VPN tanto de los ingresos como de los
n = Nmero de Periodos de Tiempo. costos usando la frmula del Valor Presente, y luego sumar algebraicamente los
valores presentes, como se muestra en la siguiente tabla:
Cuidado
El trmino en ingls de Valor Presente (PV Present Value) podra llevar a Periodo Ingresos/ VP de ingresos a Costos VP de rentas a
confusin con el de Valor Planificado (PV - Planned Value). Evite confundir de Rentas un 10% de tasa un 10% de tasa
estos dos trminos. Tiempo de inters de inters
0 0 0 200 200
1 50 45 100 91
En el siguiente ejercicio, sin utilizar la frmula, trate de obtener la respuesta:
2 100 83 0 0
Ejemplo: Clculo del Valor Presente
3 300 225 0 0
Cul es el Valor Presente de recibir $300,000 en 3 aos a partir de ahora, si se Total 353 291
espera que la tasa de inters sea del 10%? Debera ser ms o menos que los VPN = 353 291 = 62
$300,000?
Tasa Interna de Retorno (TIR): Para entender este concepto, piense en una
Respuesta: Menos. Se puede poner una cantidad de dinero menos que $300,000 cuenta bancaria. Usted pone su dinero en una cuenta y espera obtener un retorno
en el banco y en 3 aos tener $300,000. del x%. Tambin se puede pensar en un proyecto de la misma manera. Si una
compaa tiene ms de 1 proyecto en el cual invertir, es lgico que se elija el
Para resolver el problema mediante frmula, sera como sigue: proyecto con el ms alto retorno de inversin.
VP = __300__ = $225,394 menos que $300,000 La TIR se vuelve confusa cuando se le proporciona una definicin formal: Es la tasa
(1+0.1)3 (ledo como tasa de inters) en la cual los ingresos (rentas) y las salidas (costos)
del proyecto son iguales. Para calcular la TIR se podra necesitar la ayuda de una
computadora. En el examen no tendr que realizar ningn clculo para obtener la
Valor Presente Neto (VPN): Tampoco es necesario calcular el VPN, es suficiente TIR, slo necesitar comprender la definicin y ser capaz de responder preguntas
con saber que es el valor presente de los beneficios totales (ingresos, rentas) como:
menos los costos a lo largo de muchos periodos de tiempo. El VPN es muy til
porque permite hacer la comparacin de muchos proyectos para poder elegir el
mejor proyecto a iniciar. Generalmente, si el VPN es positivo, ser una buena Ejemplo: Eleccin de Proyectos segn sus TIR
inversin, a menos que exista una mejor oportunidad de inversin; es por ello que
se selecciona a los proyectos que tengan el mayor VPN. Usted tiene que elegir entre 2 proyectos. El proyecto A con una TIR de 21% o el
Proyecto B con una TIR de 15%. Cul de los 2 proyectos elegira?
Para comprender mejor el VPN, veamos el siguiente ejercicio:
Respuesta: El proyecto A.
Periodo de Recuperacin (Payback): Es el periodo de tiempo que se tarda en

recuperar la inversin en un proyecto antes de comenzar a acumular los beneficios.
En la seleccin de proyectos por este criterio, se escoger el proyecto que tenga
menor Periodo de Recuperacin. Por ejemplo:

Ejemplo: Eleccin de Proyectos segn sus Periodos de Recuperacin

Ejercicio 1: Eleccin de Proyectos segn todos los Criterios
Usted tiene que elegir entre 2 proyectos: El proyecto A con un Periodo de
Recuperacin (Payback) de 6 meses, o el proyecto B con un periodo de Segn los datos presentados y los modelos numricos de seleccin de proyectos,
recuperacin de 18 meses. Cul de los 2 proyectos elegira? elija el proyecto a ejecutar en cada caso.
Respuesta: El proyecto A. PROYECTO PROYECTO QU PROYECTO

A B ELEGIRA?
Valor Presente Neto $ 95,000 $ 75,000
Ratio Costo-Beneficio: Este trmino y muchos otros trminos financieros y TIR 13% 17%
contables no estn en la Gua del PMBOK, pero s podran ser tomados en cuenta Periodo de recuperacin 16 meses 21 meses
en el examen. El ratio Beneficio-Costo compara los beneficios y costos de cada Ratio Costo-Beneficio 2.79 1.3
proyecto, y determinar qu proyecto se debe realizar (En este caso, los beneficios
son los mismos que los ingresos, y recuerde que los ingresos no son lo mismo que Respuesta:
las utilidades). PROYECTO PROYECTO QU PROYECTO
A B ELEGIRA?
Es importante considerar lo siguiente: Valor Presente Neto $ 95,000 $ 75,000 A
TIR 13% 17% B
- Un ratio Beneficio-Costo >1 significa que los beneficios son mayores que los Periodo de recuperacin 16 meses 21 meses A
costos. Ratio Costo-Beneficio 2.79 1.3 A
- Un ratio Beneficio-Costo <1 significa que los costos son mayores que los
beneficios. Recuerde las siguientes frmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de
- Un ratio Beneficio-Costo =1 significa que los costos y los beneficios son enfrentar una pregunta de Modelos de Seleccin de Proyectos en el examen PMP:
iguales.
RESUMEN DE MODELOS DE SELECCIN DE PROYECTOS
Los ratios Beneficio-Costo se pueden expresar como decimales. TIPOS DE PROBLEMAS:
Puede esperar que haya 5 tipos de problemas de Modelos de Seleccin de Proyectos
en el examen PMP:
Ejemplo: Eleccin de Proyectos segn sus Ratios Costo-Beneficio 1. Calcular el Valor Presente.
2. Calcular el Valor Futuro.
Si el ratio Costo-Beneficio del proyecto A es 2.3 y el del proyecto B es 1.7, Cul 3. Escoger un proyecto dadas las Tasas Internas de Retorno (TIR) de varios
de los 2 proyectos elegira? proyectos.
4. Escoger un proyecto dados los Valores Presentes Netos (VPN) de varios
Respuesta: El proyecto A, ya que tiene el ms alto ratio Costo-Beneficio. proyectos.
5. Escoger un proyecto dados los Periodos de Recuperacin (Payback) de varios
Ejemplo: Interpretacin del Ratio Costo-Beneficio proyectos.
FRMULAS:
Un ratio Costo-Beneficio de 1.7 significa: Valor Presente = Valor Futuro
1. Valor Presente:
(1 + r)n
a. Los costos son mayores que los beneficios. TIPS:
b. El periodo de recuperacin es 1.7 veces los costos. Si debe escoger un proyecto en base a la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el
c. El beneficio es 1.7 veces los costos. resto de informacin de los proyectos es igual, escoja el proyecto con la mayor
d. Los costos son 1.7 veces el beneficio. TIR.
Si debe escoger un proyecto en base al Periodo de Recuperacin (Payback) y el
Respuesta: C resto de informacin de los proyectos es igual, escoja el proyecto con el menor
El ratio Costo-Beneficio se est refiriendo a que los ingresos o beneficios divididos Periodo de Recuperacin.
entre los costos, nos da un ratio de 1.7, o en otras palabras que los beneficios son Si debe escoger un proyecto en base al Valor Presente Neto (VPN) y el resto de
1.7 veces los costos. informacin de los proyectos es igual, escoja el proyecto con el mayor VPN.
Recuerde, usted no tiene que ser un Contador para responder a estas preguntas, ya Los siguientes son algunos trminos contables relacionados a la seleccin de
que NO se tiene que calcular usando frmulas, mucho menos memorizar las proyectos:
frmulas, ya que lo realmente valioso es entender qu significan los trminos.
Valor Econmico Agregado (EVA): En trminos de seleccin de proyectos, este
Muchos de estos trminos contables se usan en las preguntas de iniciacin del concepto se refiere a si el proyecto retorna a la empresa ms valor de lo que
proyecto cuando se est determinando qu proyecto seleccionar. cuesta. El Valor Econmico Agregado puede ser calculado, pero el clculo e incluso

el uso del EVA es muy cuestionado. Para el examen, slo recuerde que el Valor Capital de Trabajo: Este trmino se refiere a los activos corrientes menos los
Econmico Agregado es la cantidad de valor agregado que el proyecto produce para pasivos corrientes de una organizacin, o la cantidad de dinero que la compaa
los accionistas de la empresa por encima del costo de financiacin del proyecto. tiene disponible para invertir, incluyendo las inversiones en proyectos.
Costo de Oportunidad: Es la oportunidad de renunciar a un proyecto para poder

seleccionar otro. Ejemplo: Clculo del Capital de Trabajo
Si el Activo Circulante de una empresa son de $ 5 millones y el Pasivo Circulante

Importante es de $4 millones, el capital de trabajo sera de $ 1 milln. En este caso, los
activos circulantes son ms que el pasivo circulante y la empresa parece estar en
El costo de oportunidad no requiere que se realice ningn clculo. Es slo buena salud financiera.
el Valor Presente Neto (o suma de Valores Presentes Netos) del proyecto
(o proyectos) que no se seleccionen.
Depreciacin: Es la prdida de valor de los bienes (por ejemplo: equipos,
maquinaria, etc.) adquiridos por una empresa con el transcurso del tiempo. Hay
muchos mtodos para calcular la depreciacin; sin embargo, el examen no pide que
Ejemplo: Costo de Oportunidad en la Eleccin de un Proyecto se realice ningn clculo, todo lo que se necesita saber es:
Usted tiene que elegir entre 2 proyectos: El proyecto A con un VPN de $45,000, o Hay 2 formas de depreciacin:
el proyecto B con un VPN de $85,000. Cul es el costo de oportunidad de
seleccionar el proyecto B? 1. Depreciacin en Lnea Recta: Cada ao se toma la misma cantidad de
depreciacin.
Respuesta: $45,000.
Ejemplo: Clculo de Depreciacin en Lnea Recta

Costos Hundidos: Son los costos gastados. Las personas que no estn
familiarizadas con los Estndares de Contabilidad podran tener problemas con la Un artculo de $1,000 con una vida til de 10 aos y ningn valor de salvamento
siguiente pregunta: (cunto valdr el artculo al final de su ciclo de vida) se depreciara $100 por
ao.
Ejemplo: Costo Hundido en un Proyecto

2. Depreciacin acelerada: Para el examen, slo se necesita saber:
Usted tiene un proyecto con un Presupuesto inicial de $1000,000. Est a la mitad
del proyecto y ya ha gastado $1500,000 Considerara los $500,000 a. Hay 2 formas de depreciacin acelerada: (No necesita saber el
sobregastados a la hora de determinar si se contina con el proyecto? significado de estas dos formas, ni tampoco realizar clculos).
Respuesta: No! Doble saldo decreciente

Tenga en cuenta que los estndares de contabilidad dicen que los costos hundidos Suma de los dgitos de los aos
no deben ser considerados al momento de decidir si se contina con un proyecto
en problemas. b. La depreciacin acelerada se deprecia ms rpido que la depreciacin
en lnea recta.
Ley de los Rendimientos Decrecientes: La ley establece que despus de cierto Ejemplo: Clculo de Depreciacin Acelerada
punto, aumentando ms en cualquier factor de produccin (por ejemplo:
programadores), no producir un incremento proporcional en productividad (por Un artculo de $1,000 con una vida til de 10 aos y ningn valor de salvamento
ejemplo: mdulos por hora). Un programador puede producir 1 mdulo por hora. (cunto valdr el artculo al final de su ciclo de vida) se depreciara $100 el primer
Con un segundo programador, los dos podran producir 1.75 mdulos por hora (se ao, $190 el segundo ao, $271 el tercer ao, etc.
incrementa 0.75). Con un tercer programador, el grupo podra producir 2.25
mdulos por hora (se incrementa 0.5). Esta disparidad puede deberse a muchos
factores. Por ejemplo, se requiere coordinacin entre los programadores, lo cual les Rendimiento de las Ventas (Return on Sales): Rendimiento de las ventas
toma tiempo. (ROS) es una medida de la eficiencia operativa de una empresa. Los ingresos netos
de las ventas de la empresa indica el beneficio por dlar de ventas. Expresado en
porcentaje, el ROS mide la eficiencia del dlar de la cantidad de ventas recibidas.

Se proporciona informacin valiosa sobre los posibles cambios de precios y se El ROI incluye beneficios tangibles traducibles en una cantidad de dinero. Los
puede utilizar para disminuir los costos de produccin o para aumentar la eficiencia, beneficios intangibles no se contabilizan, pues no se definen como valor monetario.
mientras que una disminucin de ROS indica una disminucin de la eficiencia. Cuanto mayor sea el ROI, ms atractivo ser el proyecto para la empresa. En la
mayora de casos, las empresas que recin llegan a una industria prefieren
proyectos que tienen un ROI menor que 1.
Ejemplo: Rendimiento de las Ventas de Aplicaciones Informticas
Si el total de la venta de aplicaciones informticas es de $ 100,000, y los

ingresos netos antes de impuestos son de $ 75,000, el ROS ser el 75%. Ejemplo: Clculo del Retorno de la Inversin
Para resolver este problema, deber utilizar la siguiente frmula: Si el ingreso neto despus de impuestos de un proyecto es de $ 600,000 y la
inversin total es de $ 400,000, el retorno de la inversin sera:
Rendimiento de las Ventas = Ingresos Netos antes de Impuestos x 100%
Ventas Totales Retorno de la Inversin = Ingresos netos antes o despus de impuestos x 100%
Total de la Inversin
Rendimiento de las Ventas = (75,000/100,000)*100% ROI = (600,000 / 400,000) * 100%
Rendimiento de las Ventas = 75%. ROI = 150%
Punto de Equilibrio: Es una herramienta utilizada para calcular el monto de los

Rendimiento de los Activos (ROA): Mide la capacidad de una empresa para ingresos que tendran que ser generados para superar los costos incurridos en un
utilizar sus activos de manera eficiente, para generar ingresos. Esta proporcin se proyecto. Los posibles ingresos que se generan despus de haber alcanzado el
calcula cada ao en la mayora de las empresas despus de haber creado su "punto de equilibrio" serian la ganancia. Si los ingresos no alcanzan el punto de
balance. ROA se indica como un porcentaje y se calcula de la siguiente manera: equilibrio, la diferencia constituye una prdida.
Rendimiento de los activos = Ingresos netos antes de impuestos x 100

Activo Total
Ejemplo: Clculo del Punto de Equilibrio
ROA se utiliza para medir la intensidad de los activos del proyecto o la medida en
que los activos contribuyen a las ganancias. Por ejemplo, una empresa con un ROA Se tiene un proyecto para construir y mantener un sitio web de empleos. El
del 5% se gana $ 0.05 por cada $ 1 de activos. proyecto se estima que costar $300,000 el primer ao y $ 100,000 el segundo
ao. El costo de mantenimiento anual se ha estimado en $10,000 y las
ROA y la intensidad de los activos tienen una relacin inversa, es decir, cuanto expectativas de ingresos se fijaron en $ 50,000 por ao.
mayor sea el ROA, menor ser la intensidad de los activos.
Para averiguar cuando el proyecto va a llegar al punto de equilibrio, hay que
determinar cundo se recuperar todo el dinero gastado en el proyecto.
Ejemplo: ROA segn tipos de compaas
Costo fijo del proyecto = $300,000 + $100,000 = $400.000
Un ejemplo de una compaa que tiene ROA baja sera ms unidades de
fabricacin que requieren maquinaria cara para crear productos estrella. Estas Supongamos que el nmero de aos necesarios para alcanzar el equilibrio en este
unidades de produccin son muy intensivas en activos, pero revelan una menor proyecto es "x", por tanto el Costo de Mantenimiento ser 10,000 x. Los Ingresos
ROA Totales hasta el punto de equilibrio equivalen a 50,000x. Usted sabe que en el
punto de equilibrio, el ingreso es igual a los gastos en que incurra.
Un ejemplo que tiene un ROA alto podra ser proyectos emprendidos por empresas
de consultora de estrategia y gestin. Estas empresas no tienen grandes Costo Fijo + Costo de Mantenimiento = Ingresos Totales hasta el punto de
inversiones en activos y por lo tanto, presentan un ROA muy alto. equilibrio
400,000 + 10.000 x = 50,000x
400,000 = (50,000 10,000) x
(400,000/40,000) = x
Retorno de la Inversin (ROI): El retorno de la inversin (ROI) es una medida x = 10 aos
de la rentabilidad de un proyecto desde un punto de vista contable. El Retorno de la
inversin que se indica como un porcentaje y se calcula de la siguiente manera: La conclusin es que despus de este perodo de 10 aos, el proyecto va a generar
beneficios.
Retorno de la Inversin = Ingresos netos antes o despus de impuestos x 100%

Total de la Inversin

Recuerde las siguientes frmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de proveedor para trabajar en el proyecto, como se menciona en su Acta de
enfrentar una pregunta de Trminos Contables Relacionados a la Seleccin de Constitucin del Proyecto, podran ser incrementar sus ingresos, mejorar su
Proyectos en el examen PMP: reputacin, u obtener trabajo adicional del comprador.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

RESUMEN DE FUNDAMENTOS DE TRMINOS CONTABLES RELACIONADOS A
LA SELECCIN DE PROYECTOS Desde el inicio del proyecto, los Directores de Proyectos (Project Managers) deben
TIPOS DE PROBLEMAS: lidiar y hacer uso de la cultura de la compaa y los sistemas existentes. Estos
Puede esperar que haya 6 tipos de problemas de Trminos Contables Relacionados factores son entradas para el proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del
a la Seleccin de Proyectos en el examen PMP: Proyecto (Project Charter) y para muchos otros procesos.
1. Determinar el ratio Costo-Beneficio.
2. Determinar el Costo de Oportunidad. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
3. Determinar el Costo Hundido.
4. Determinar la Depreciacin. Desde el inicio del proyecto, los Directores de Proyectos tambin deben lidiar y
5. Determinar el Punto de Equilibrio. hacer uso de los procesos, procedimientos e Informacin Histrica existentes. Esto
6. Determinar el Retorno de las Ventas. ayuda al proyecto a beneficiarse de experiencias pasadas de la compaa.
FRMULAS:
Ratio Costo-Beneficio = Beneficios Procesos, Procedimientos y Polticas
1. Ratio Costo-Beneficio:
Costos
2. Depreciacin en Lnea Depreciacin = Valor del Activo Porqu reinventar la rueda? Con el tiempo, la organizacin desarrolla procesos,
Recta: Vida del Activo procedimientos y polticas que fueron probados y ahora se consideran como
Depreciacin = Valor Actual del Activo buenas prcticas.
Estimado de Vida Total
Base de Conocimiento Corporativa
3. Depreciacin Acelerada
Donde:
Valor Actual del Activo = Valor Original del Activo Se refiere a informacin (registros histricos y Lecciones Aprendidas) de
Depreciacin Anterior proyectos anteriores y que los ha incorporado dentro de una base de
TIPS: conocimiento corporativa disponible para todos.
El Punto de Equilibrio es esencial en la seleccin de proyectos y en las Decisiones
de Hacer o Comprar. El Punto de Equilibrio define el punto en el que la decisin Muchos Directores de Proyectos ni siquiera tienen sus propias bases de datos
de Hacer o Comprar cambia. histricas de proyectos anteriores, motivo por el cual sus nuevos proyectos los
planifican, estiman y programan nuevamente desde cero. La creacin de estas
ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (SOW) bases de datos es una responsabilidad de la empresa, que puede contribuir a la
mejora continua. En el examen, asuma que usted tiene acceso a este tipo de
Informacin Histrica.
El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es creado por el cliente/Patrocinador
(Sponsor) y describe sus necesidades, alcance del producto y cmo el proyecto
encaja dentro del plan estratgico. Si usted ha trabajado con contratos, piense en Informacin Histrica
el SOW como un documento que el comprador enva al proveedor. Este documento
La Informacin Histrica es un registro de proyectos anteriores, y es usada para
podra no estar completo al recibirse como una entrada del proceso Desarrollar el
Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter). planificar y gestionar proyectos futuros, mejorando de este modo el proceso para
gestionar los proyectos. La Informacin Histrica puede incluir: Actividades,
Lecciones Aprendidas, Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs), Estudios
Para proyectos internos, el Patrocinador debe proporcionar el Enunciado del Trabajo
Comparativos (Benchmarks), Informes, Riesgos, Estimados, Recursos
del Proyecto en base a las necesidades del negocio, requisitos del producto o
servicio. Para proyectos externos, el Enunciado del Trabajo del Proyecto puede ser necesarios, Planes para la Direccin de Proyectos, Correspondencias, etc.
recibido del cliente como parte de un documento de licitacin, por ejemplo,
Lecciones Aprendidas
Solicitud de Propuesta (RFP), Solicitud de Informacin, o como parte del contrato.
La iniciacin del proyecto involucra buscar las Lecciones Aprendidas anteriores
para que puedan ser usadas en el proyecto actual.
Actas con trabajo bajo contrato: Todos los proyectos deben tener actas. Cuando
el trabajo lo est realizando una organizacin externa, el proveedor an necesitar
crear un Acta de Constitucin del Proyecto desde su propia perspectiva. Por lo Herramientas utilizadas
Para elaborar el acta de constitucin la experiencia de los profesionales que
tanto, en proyectos donde hay compradores y proveedores, ambas organizaciones
hayan realizado proyectos similares (Juicio Experto) constituye una fuente de
deberan crear un Acta de Constitucin del Proyecto que tengan diferentes puntos
de vista. La razn del comprador para llevar a cabo el proyecto, como se menciona informacin, esto puede ir acompaado de tcnicas de facilitacin. Estas
en su Acta de Constitucin del Proyecto, podra ser el lograr un producto en tcnicas tienen una amplia aplicacin en el mbito de los procesos de la direccin
de proyecto y guan tambin la elaboracin del acta de constitucin. Tormenta
particular, mientras se cumplen las restricciones del proyecto. Las razones del
de ideas, resolucin de conflictos, solucin de problemas y gestin de reuniones

constituyen herramientas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO
equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del proyecto.
Los Directores de Proyectos (Project Managers) deben planificar antes de actuar.
Veamos primero qu son los Planes de Gestin, y luego discutiremos sobre el Plan
para la Direccin del proyecto.
PLANES DE GESTIN
Los Planes de Gestin son las estrategias que se usan para gestionar el proyecto y
los procesos en cada rea de conocimiento. Estos planes se crean para casi todas
las reas de conocimiento. Los Planes de Gestin son una parte clave de la
planificacin del proyecto y son la razn principal por la que existe el rol del
Director del Proyecto.
Un Plan de Gestin indica cmo se definir, planificar, gestionar y controlar el

alcance, tiempo, costo, etc. de un proyecto. En otras palabras, se piensa a futuro y
se documenta cmo se planificar un proyecto en particular en base a las
necesidades del proyecto, cmo se gestionar el proyecto, y cmo se controlar.
Este esfuerzo de pensar a futuro debe cubrir todos los aspectos de los procesos
para la Direccin de Proyectos. Por ejemplo, se debe pensar sobre cmo se
identificar los riesgos para el proyecto. Tambin se debe pensar sobre las
personas involucradas en el proyecto y cmo se gestionar a estas personas. Un
Plan de Gestin es, por necesidad, nico a cada proyecto para hacer frente a sus
necesidades particulares.
El formato y nivel de detalle de los Planes de Gestin se personalizan de acuerdo a

las necesidades del proyecto, al estilo del Director del Proyecto (Project Manager) y
a la influencia de la organizacin. Por ejemplo, un Plan de Gestin de Alcance puede
abordar temas como: quin estar implicado en la definicin del alcance final, cmo
se har ese esfuerzo (reuniones, Juicio de Expertos, etc.), cmo se asegurar que
se complete todo el alcance, y cmo se controlar el trabajo contra el Plan.
La creacin de los Planes de Gestin es una parte integral del trabajo del Director
de Proyecto. Si usted no est familiarizado con los Planes de Gestin y no tiene
experiencia en la creacin de stos, no slo estudie este concepto, sino tambin
dedique tiempo en pensar qu podra contener un Plan de Gestin de Alcance,
Cronograma, Costo, Riesgo, etc. para un proyecto grande.
Una vez ms, un Plan de Gestin debe cubrir cmo se definir, planificar,
gestionar, y controlar el proyecto. Note la inclusin del control. En la
planificacin del proyecto, el Director de Proyecto debe determinar cmo se medir
el alcance, riesgos, etc. contra el Plan de Gestin del Alcance o el Plan de Gestin
de Riesgos; cmo se encontrarn las variaciones; y cmo se solicitarn, aprobarn
e implementarn los cambios, incluyendo las Acciones Correctivas y Preventivas.
Adems de tener planes para la mayora de las reas de conocimiento (Gestin del
Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y
Adquisiciones), tambin hay los siguientes Planes de Gestin:
Plan de Gestin de Cambios.

Plan de Gestin de la Configuracin.
Plan de Gestin de Requisitos.
Plan de Mejoras del Proceso.

Para el examen, usted debe asumir que existen Planes de Gestin. Por ejemplo, si Analizar las habilidades y conocimientos de todos los Interesados
una pregunta hace mencin de un problema en un proyecto, la respuesta puede ser (Stakeholders) y determinar cmo se usarn en el proyecto.
buscar en los Planes de Gestin cmo se planific tratar ese problema. O cuando se Reunirse con los Interesados para definir sus roles en el proyecto.
est realizando el trabajo en un proyecto, usted podra consultar el Plan de Gestin Acordar formatos de reporte y plan de comunicaciones.
de Costos para ver cmo planific medir los costos en el proyecto. Acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.
El Plan para la Direccin del Proyecto debe ser realista, reflejando el trabajo que
Nota realmente se puede hacer, y no lo que se desea hacer, ya que ms adelante se
realizarn constantes mediciones de progreso contra el Plan para la Direccin del
Proyecto para ver cmo est yendo el proyecto. La fecha de trmino, costo final y
Una vez que se completen los Planes de Gestin, se convertirn en parte
del Plan para la Direccin del Proyecto. otras restricciones del proyecto deben cumplirse, por ello se debe usar el Plan para
la Direccin del Proyecto como una herramienta de medicin para asegurarse que el
proyecto cumpla con estas restricciones.
El Plan para la Direccin del Proyecto puede estar a nivel de resumen o muy
PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO detallado, y puede estar compuesto por uno o ms Planes Subsidiarios. Cada uno
de estos Planes Subsidiarios se detalla en la medida que lo requiera el proyecto
El Plan para la Direccin del Proyecto es ms que slo un diagrama de barras, es un especfico. Una vez que se aprueba el Plan para la Direccin del Proyecto, se fijan
documento basado en informacin proporcionada por el equipo y otros Interesados las Lneas Base, las cuales slo podrn ser cambiadas mediante la aprobacin de
(Stakeholders). Contiene todos los Planes de Gestin y Lneas Base del Proyecto. El una Solicitud de Cambio a travs del proceso Realizar el Control Integrado de
Plan para la Direccin del Proyecto incluye: Cambios.
Los Procesos de Gestin de Proyectos que se utilizarn en el

Proyecto: Usara todos los procesos que estn en la Gua del PMBOK LNEA BASE (LNEA BASE PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO)
para todos los proyectos? La respuesta es No. Un Director del Proyecto
(Project Manager) debe determinar qu proceso utilizar en base a las El Plan para la Direccin del Proyecto contiene las Lneas Base del Alcance,
necesidades del proyecto. Cronograma, y Costo contra el cual el Director de Proyecto necesitar informar el
Los Planes de Gestin: Planes para el Alcance, Cronograma, Costo, desempeo del proyecto. Estas Lneas Base se crean durante la planificacin:
Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones.
Lnea Base del Alcance, Cronograma y Costo Lnea Base del Alcance: El enunciado del alcance del proyecto, Estructura
Un Plan de Gestin de Requisitos: ste es un plan para gestionar y de Desglose del Trabajo (EDT), y Diccionario de la EDT.
controlar los requisitos en el proyecto. Lnea Base del Cronograma: El cronograma acordado, incluidas las horas
Un Plan de Gestin de Cambios: ste es un plan para gestionar los de inicio y finalizacin.
cambios en el proyecto. Lnea Base de Desempeo de costo: El Presupuesto de costo.
Un Plan de Gestin de la Configuracin: ste es un plan para gestionar
los cambios a los Entregables del proyecto.
Un Plan de Mejoras del Proceso: ste es un plan para mejorar los Todas estas Lneas Base juntas se llaman Lnea Base para la Medicin del
procesos para realizar el trabajo en el proyecto. Desempeo. Estas Lneas Base sern usadas para medir el progreso y finalizacin
del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso de crear un Plan
para la Direccin del Proyecto que sea consensuado, aprobado, realista, y formal. El Las Lneas Base son importantes porque:
Plan para la Direccin del Proyecto debe ser aceptado por todos, formalmente
aprobado, y adems todos deben creer que el proyecto se puede lograr de acuerdo Ayudan a definir clara, completa, y realsticamente el alcance, cronograma, y
al plan (realista), y luego debe permanecer como un documento formal que es Presupuesto del costo.
controlado y usado durante todo el proyecto.
Sirven al Director de Proyecto para medir el desempeo del proyecto y de s
Algunas acciones requeridas para crear un Plan para la Direccin del Proyecto mismo.
incluyen:
Alertan la necesidad de hacer ajustes o Solicitudes de Cambio a las Lneas Base
Determinar una metodologa para crear el Plan para la Direccin del si se dan desviaciones.
Proyecto.
Trabajar a travs de iteraciones de distintas versiones del plan (por Aseguran al Patrocinador (Sponsor) y a la organizacin la obtencin de todos los
ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) despus de beneficios descritos en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
analizar los riesgos.)
Reunirse con el jefe de recursos para obtener los mejores recursos posibles.
Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y Presupuesto del proyecto.
Las Lneas Base pueden cambiar, pero no debe ser una costumbre hacerlo. Los
cambios a las Lneas Base pueden ser solicitados formalmente durante los grupos PLAN DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN
de procesos de Ejecucin y Seguimiento y Control. stos son evaluados y
aprobados en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Tales cambios Con toda la documentacin del producto y del proyecto que es parte de la Direccin
de las Lneas Base deben ser documentados para mostrar por qu y cundo se de un Proyecto, y todos los cambios a estos documentos que ocurrirn a lo largo
realizaron cambios. del ciclo de vida del proyecto, No sera conveniente tener un plan para asegurarse
que todos sepan qu versin del alcance, cronograma, y otros componentes del
Las desviaciones de la Lnea Base se deben, frecuentemente, a una identificacin plan son las ltimas versiones? ste es el propsito del Plan de Gestin de la
incompleta de riesgos y a la Gestin de los Riesgos. Por lo tanto, si el examen le Configuracin. Este plan define cmo se gestionarn los cambios a los Entregables
pregunta qu hacer cuando un proyecto se desva significativamente de sus Lneas y la documentacin resultante que se obtendr, incluyendo qu herramientas de la
Base establecidas, la respuesta correcta probablemente sea aquella que mencione organizacin se utilizarn (parte del Sistema de Gestin de la Configuracin).
la revisin de los procesos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto.
SISTEMA DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN

PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS
El Sistema de Gestin de la Configuracin puede incluir el Sistema de Control de
Este plan es parte del proceso de Planificacin de la Gestin del Alcance, que Cambios y es parte del Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos (PMIS).
involucra la recopilacin de requisitos. Un Plan de Gestin de Requisitos describe Este sistema contiene las herramientas, procesos, y procedimientos estandarizados
cmo se identificarn, gestionarn, y controlarn los requisitos. de la gestin de configuracin de la organizacin.
PLAN DE GESTIN DE CAMBIOS PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO
Controlar un proyecto contra las Lneas Base y los dems Planes de Gestin del Como parte de la planificacin, el Director del Proyecto (Project Manager) debe
Proyecto es tan importante que el Director del Proyecto (Project Manager) debe identificar los procesos existentes a utilizar en el proyecto, o tambin crear sus
pensar con anticipacin dnde podra haber cambios y qu hacer para limitar los propios procesos. Los esfuerzos de planificacin para mejorar estos procesos son
efectos negativos de los cambios. Independientemente de si usted trabaja en una parte importante de la Direccin de Proyectos, porque los buenos procesos
proyectos pequeos o grandes, su funcin no slo es facilitar la realizacin de ayudarn a terminar el trabajo de forma ms rpida, ms barata, y con alta
cambios por otros. Por el contrario, usted debe evitar cambios innecesarios y calidad.
planificar el proyecto de una manera que minimice las necesidades de cambios. Los
cambios son mucho ms costosos de realizar en etapas avanzadas del proyecto que
desde el comienzo del proyecto. Los cambios no deben ser tomados a la ligera. Una vez que se elabore el Plan para la Direccin del Proyecto, el Patrocinador
(Sponsor) debe revisarlo y aprobarlo. El proceso Desarrollar el Plan para la
El Plan de Gestin de Cambios describe cmo se gestionarn y controlarn los Direccin del Proyecto consiste en crear un Plan para la Direccin del Proyecto que
cambios, y pueden incluir lo siguiente: sea acordado, aprobado, realista y formal. En otras palabras, el Plan para la
Direccin del Proyecto tiene que ser acordado por aquellos que estn involucrados
Procedimientos de control de cambios (cmo y quin). en el proyecto, debe ser formalmente aprobado, todos deben creer que el trabajo
Los niveles de aprobacin para autorizar los cambios. se puede realizar de acuerdo al plan, y tiene que seguir siendo un documento
La creacin de un Comit de Control de Cambios (CCB) para aprobar o formal que sea controlado y utilizado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
rechazar los cambios.
Un plan que indique cmo se gestionarn y controlarn los cambios. Veamos cmo se conecta todo hasta ahora mediante el siguiente diagrama:
Quin debe asistir a las reuniones referentes a los cambios.
Las herramientas de la organizacin a utilizar para monitorear y controlar
los cambios.
Para el examen, asuma que hay un Plan de Gestin de Cambios para el proyecto en
su conjunto. Tambin asuma que hay Planes de Gestin por cada rea de
conocimiento.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
Muchas organizaciones tienen un Sistema de Control de Cambios como parte de sus

activos de los procesos de la organizacin. Este sistema incluye formularios,
informes, procesos, procedimientos, y software estandarizados para monitorear y
controlar los cambios.

Debido a la naturaleza iterativa de la planificacin, las actualizaciones a los

documentos del proyecto son una salida frecuente de cada proceso.
APROBACIN DEL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO
Debido a que el Plan para la Direccin del Proyecto es un documento formal que
ser usado para gestionar la ejecucin del proyecto, debe recibir aprobacin formal
por la gerencia, el Patrocinador, el equipo de direccin del proyecto y otros
Interesados mediante la firma de los mismos. Si el Director del Proyecto ha
identificado a todos los Interesados, junto con sus necesidades y objetivos, y
enfrenta los conflictos de prioridades por anticipado, la aprobacin del Plan para la
Direccin del Proyecto ser menos difcil. Un proyecto o fase del proyecto no se
puede iniciar sin una aprobacin formal del Plan para la Direccin del Proyecto.
REUNIN DE ARRANQUE (KICK-OFF)
Antes de que el proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto pueda ser
realmente completado y la ejecucin del proyecto pueda comenzar, se debe llevar a
cabo una Reunin de Arranque (Reunin Kick-Off). La Reunin de Arranque es una
reunin de todas las partes involucradas en el proyecto que se celebra para
comunicar, coordinar y asegurarse que todos estn familiarizados con los detalles
del proyecto y con las personas que estn trabajando en el proyecto.
Una vez completado, el Director del Proyecto utiliza el Plan para la Direccin del
Proyecto como una herramienta cotidiana para ayudar a gestionar el proyecto. Si
bien es cierto, puede evolucionar y cambiar durante el ciclo de vida del proyecto,
un Plan para la Direccin del Proyecto est diseado para ser lo ms completo
posible cuando los grupos de procesos de Ejecucin del proyecto comiencen.
Cuando usted piensa en un plan para la Direccin del Proyecto, piense en

reuniones, firmar compromisos, interacciones con otros proyectos, negociaciones,
compresiones del cronograma, etc. que sern necesarias para hacer que el plan sea
acordado, aprobado, realista y formal.
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Estos son bsicamente cualquier documento utilizado para gestionar un proyecto

que no es parte del Plan para la Direccin del Proyecto. Incluye: Acta de
Constitucin del Proyecto (Project Charter), Enunciado del Trabajo (SOW),
Contratos, Registro de los Interesados (Stakeholders), Documentacin de
Requisitos, Lista de Actividades, Mtricas de Calidad, Registro de Riesgos, Log de
Polmicas, Log de Cambios, etc. Mientras el Patrocinador revise y apruebe el Plan
para la Direccin del Proyecto, los documentos del proyecto son creados por el
Director del Proyecto para sus propias necesidades, y generalmente no se les
muestra al Patrocinador, a excepcin del Acta de Constitucin del Proyecto,
Contratos, y Enunciado del trabajo.
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Esta es la parte de integracin del grupo de procesos de Ejecucin donde el Director

del Proyecto (Project Manager) integra todos los procesos de Ejecucin en un
esfuerzo coordinado para lograr lo plasmado en el Plan para la Direccin del
Proyecto y producir los Entregables. Adems de completar las actividades y
Entregables del Plan para la Direccin del Proyecto, el proceso Dirigir y Gestionar la
Ejecucin del Proyecto implica solicitar cambios y completar el trabajo que
acompaa a las Solicitudes de Cambio aprobadas.
Confusin de trminos
Si el examen menciona sobre Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Proyecto, NO se est refiriendo a todo el grupo de procesos de
ejecucin, sino slo se est refiriendo a la parte de integracin de la
ejecucin.
La Gua del PMBOK no dice mucho sobre el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto, pero ste y el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
constituyen la mayora del trabajo del proyecto. Recuerde que el proceso Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto involucra gestionar a las personas, hacer el
trabajo, e implementar los cambios aprobados.
Vamos a aclarar algo que puede ser un tanto confuso. El enfoque del PMI para El resto de esta seccin explica con ms detalle conceptos relacionados al proceso
ejecutar el proyecto es pensar en gestionar el cronograma, Presupuesto, riesgos, Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto que son importantes comprender para el
calidad, y todas las otras reas de conocimiento. Este enfoque no es algo que examen.
muchos Directores de Proyectos hayan pensado. Nosotros slo gestionamos el
proyecto, en lugar de prestar atencin individual a cada rea de conocimiento. Asegurar un Entendimiento Comn y un Buen Servicio: Aunque estos
Tampoco buscamos apropiadamente cmo los problemas relacionados a cada rea conceptos no estn en la Gua del PMBOK, si podran aparecer en el examen.
de conocimiento afecta a las otras reas de conocimiento La Gestin de la Muchas personas tienen dificultades con estos conceptos, an si estas actividades
Integracin requiere que un Director del Proyecto tenga en mente todas las reas pueden generar un gran esfuerzo en el proceso de Ejecucin. Note si comprende
de conocimientos a la vez. estos conceptos completando el siguiente ejercicio.
El trabajo del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto puede ser ilustrado
de la siguiente manera: Ejercicio:
Qu cree que significa Asegurar un Entendimiento Comn?
Qu significa Ser servicial?

Por qu son necesarias estas acciones? Es el trabajo del Director del Proyecto.
Reduce el tiempo.
Reduce el costo.
Previene problemas.
Las siguientes son slo algunas de las herramientas de Direccin de Proyectos que
podran ser utilizadas para asegurar un entendimiento comn en un proyecto:
Qu herramientas de Direccin de Proyectos podran utilizarse Plan de Gestin del Alcance.

para asegurar el entendimiento comn? Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Diccionario de la EDT.
Plan de Gestin del Cronograma.
Diagrama de red.
Presupuesto.
Plan de Gestin de las Comunicaciones.
Plan de Gestin de los Recursos Humanos.
Respuesta: Est usted pensando en proyectos grandes? En tales proyectos,

frecuentemente hay tantas personas involucradas y tantas partes del proyecto que
es fcil olvidar cosas como: cules son las respuestas planificadas para los riesgos,
cul es el cronograma para una actividad en particular, e incluso qu trabajo se
debe realizar. Asegurar un entendimiento comn y ser servicial en el proyecto
ayuda a eliminar estos problemas.
Hay muchas posibles respuestas para lo que significa asegurar un entendimiento

comn. Las siguientes son algunas de estas respuestas:
Asegurarse que todos tengan la copia ms reciente del Plan de Gestin de

las Comunicaciones y sepan cmo usarlo.
Asegurarse que todos los Interesados (Stakeholders) cuyos alcances no
fueron incluidos en el proyecto comprendan que no recibirn ese alcance.
Asegurarse que todos los Jefes Funcionales tengan la copia ms reciente
del cronograma.
Contactar a la Alta Gerencia que no ha comentado sobre los informes, para
asegurarse que los hayan ledo.
Asegurarse que el equipo comprenda el cronograma del prximo mes.
Asegurarse que los departamentos dentro de la organizacin sepan cundo
el proyecto afectar sus trabajos.
Los siguientes son slo algunos de los posibles ejemplos de ser servicial:
Dejar que los miembros estn informados sobre lo que les afectar.
Preguntar a los miembros de equipo cmo usted puede ayudarles a
eliminar las barreras que les impiden hacer su trabajo de la mejor manera.
Asistir al equipo en la implementacin de soluciones para los problemas.
Facilitar discusiones tcnicas para revisar las opiniones.
Por qu es necesario asegurar un entendimiento comn y ser servicial? Debido a

que muchos departamentos y posiblemente personas de diferentes pases pueden
estar involucrados en el proyecto, es fcil que ocurran malentendidos. El proyecto
no puede permitirse el impacto negativo de los malos entendidos. Por lo tanto, el
trabajo del Director de Proyecto (Project Manager) es asegurarse que todos sepan
qu ocurrir en el proyecto y cul es el Plan para la Direccin del Proyecto
aprobado ms reciente. Otras razones por las que tales acciones son importantes
son:

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO comprender qu es el Sistema de Autorizacin del Trabajo, ya que se considera
como pregunta potencial.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una funcin de control
Piense en un proyecto grande de construccin con cientos de personas trabajando
que se hace desde la iniciacin del proyecto hasta el cierre del proyecto. Cuando se
en el proyecto. Puede hacer que un plomero y un electricista trabajen en una
piensa en proyectos grandes, tiene sentido que el Director de Proyecto (Project
pequea rea al mismo tiempo? No. Recuerde que un proyecto se planifica al nivel
Manager) necesite monitorear y controlar cmo estn yendo los procesos, ya que
de detalle necesario para el proyecto en particular. Sin embargo, podra haber
generalmente el Director de Proyecto no estar involucrado personalmente en
instancias donde el Director del Proyecto deba gestionar a un nivel ms detallado,
realizar todas las funciones del proyecto. Los resultados del proceso Monitorear y
como en el caso del plomero y el electricista. Para manejar este tipo de situaciones,
Controlar el Trabajo del Proyecto son Solicitudes de Cambio (incluyendo Acciones
es til tener el Sistema de Autorizacin del Trabajo, lo cual asegurar que el trabajo
Correctivas y Preventivas recomendadas, y Reparacin de Defectos), as como las
slo se inicie cuando se d una autorizacin formal. En muchos casos, este sistema
actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y a los documentos del
para autorizar el trabajo es un sistema de toda la empresa utilizado en el proyecto,
proyecto. Las Solicitudes de Cambios de ste y de otros procesos son evaluadas y
y no es creado exclusivamente para el proyecto. Probablemente slo haya una
aprobadas o rechazadas en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
pregunta de este tema en el examen, pero el trmino puede estar incluido
frecuentemente como parte de las alternativas de otras preguntas.
Confusin de trminos
SOLICITUDES DE CAMBIOS
Si el examen menciona sobre Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto, NO se est refiriendo a todo el grupo de procesos de No importa qu tan bien usted planifica un proyecto, siempre habrn cambios.
seguimiento y control, sino slo al proceso de integracin. Algunos cambios son adiciones al proyecto o incluso cambios a las polticas y
procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican segn se
gestiona la ejecucin del proyecto en el proceso de monitoreo y control cuando se
mide el desempeo del proyecto contra la Lnea Base para la Medicin del
Desempeo.
Como ya sabe, se puede completar el alcance de un proyecto, pero la calidad
podra no ser aceptable, o se podra completar el cronograma a un costo excesivo.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una funcin de ACCIONES CORRECTIVAS
integracin porque el Director del Proyecto debe balancear las demandas de las
diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto. Este proceso tambin Una Accin Correctiva es cualquier accin tomada para lograr que el desempeo
implica dar seguimiento a cualquier otra medicin del desempeo que el Director futuro del proyecto est alineado con el Plan para la Direccin del Proyecto. La
del Proyecto haya creado para el proyecto. mayora de los Directores de Proyectos (Project Managers) no tienen una Lnea
Base para la Medicin del Desempeo realista contra la cual medir, por eso no
Recuerde que un proyecto debe ser controlado. Esto es muy importante de pueden determinar dnde es necesario tomar Acciones Correctivas en el proyecto.
comprender, especialmente si usted es uno de los muchos Directores del Proyecto
que no controlan sus proyectos contra el Plan para la Direccin del Proyecto. Si el Los proyectos deben cumplir sus Lneas Base para la Medicin del Desempeo, y la
examen le pregunta qu debera hacer si una actividad de trabajo en el proyecto le nica manera de cumplir estas Lneas Base es medir constantemente mientras el
toma ms tiempo de lo estimado, la respuesta sera tomar Acciones Correctivas proyecto est en curso, para ver si es que se podr cumplir.
para compensar el retraso. Tales acciones siempre hacen que el proyecto est cerca
o casi cerca al cronograma, y hace que el Director del Proyecto se sienta cmodo al Para implementar las Acciones Correctivas se necesita:
saber que el alcance se completar de acuerdo al Presupuesto y cronograma
acordado. ste es el valor de controlar el proyecto. Una atencin centralizada en lugar de una atencin aleatoria.
Buscar los problemas en vez de esperar por ellos.
La funcin de integracin del proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Crear mtricas en el grupo de procesos de planificacin que cubran todos los
tambin incluye actividades como analizar y monitorear riesgos, realizar aspectos del proyecto.
actividades de Control de Calidad (QC) , pronosticar, y revisar cambios realizados al Un Plan para la Direccin del Proyecto realista contra el cual medir.
proyecto, tales como Acciones Correctivas para ver si fueron efectivas. Los Medir constantemente a lo largo del proyecto.
siguientes conceptos son importantes para el proceso Monitorear y Controlar el La habilidad de saber cundo el proyecto est fuera de control y la habilidad
Trabajo del Proyecto. de identificar la necesidad de recomendar Acciones Correctivas.
La habilidad para encontrar la causa raz de la desviacin en lugar de las
causas superficiales.
SISTEMA DE AUTORIZACIN DEL TRABAJO Medir el Desempeo del Proyecto despus de implementar las Acciones
Correctivas para evaluar su efectividad.
Este es el sistema que el Director del Proyecto utiliza para autorizar el inicio de los Determinar las necesidades para recomendar ms Acciones Correctivas.
paquetes de trabajo o actividades. Es parte de los Factores Ambientales de la
Empresa en el proyecto, los cuales son entradas para el proceso Monitorear y
Controlar el Trabajo del Proyecto (y muchos otros procesos). Usted debe
Cualquier Accin Correctiva que podra cambiar el Plan para la Direccin del Al asegurarse que las personas usen Realizar Aseguramiento de Calidad.
Proyecto, Lneas Base, polticas o procedimientos, Acta de Constitucin del Proyecto los procesos correctos.
(Project Charter), contratos, o alcance del trabajo, requiere una Solicitud de Al crear Informes de Desempeo. Informar el Desempeo.
Cambio formal, para que sea revisada y aprobada o rechazada como parte del Al trabajar con el equipo de direccin Gestionar el Equipo del Proyecto
proceso Realizar Control Integrado de Cambios. del proyecto.
Al notar que hay muchos riesgos no Monitorear y Controlar los Riesgos.
Como se puede notar, una buena parte del tiempo, el Director del Proyecto (Project identificados que estn ocurriendo.
Manager) se dedica a medir el desempeo (para determinar si es necesario tomar Al descubrir que el rendimiento del Administrar las Adquisiciones.
Acciones Correctivas) e implementar las Acciones Correctivas mientras el trabajo se proveedor no est cumpliendo con las
est realizando. Por lo tanto, espere muchas preguntas sobre este tema en el expectativas.
examen. Sin embargo, no espere que todas las preguntas utilicen la palabra Al descubrir que un miembro del Dirigir el Equipo del Proyecto.
Acciones Correctivas. Muchas preguntas slo describirn una situacin y le equipo no est rindiendo.
preguntar Qu es lo mejor que se debe hacer? Para responder a estas
preguntas, debe saber cundo buscar Acciones Correctivas. El siguiente ejercicio le
ayudar. ACCIONES PREVENTIVAS
Mientras que las Acciones Correctivas consisten en implementar acciones para

hacerle frente a las desviaciones reales de la Lnea Base para la Medicin del
Ejercicio: Desempeo, las Acciones Preventivas tratan con desviaciones posibles o
anticipadas de la Lnea Base para la Medicin del Desempeo. El proceso para las
Acciones Preventivas no es tan claro como para las Acciones Correctivas. Saber
cundo se necesitarn Acciones Preventivas requiere tener ms experiencia que
En el proceso de Direccin de Proyectos, Cundo identificara la realizar clculos.
necesidad de recomendar Acciones Correctivas?
Como ejemplos de Acciones Preventivas tenemos:
Tomar acciones para evitar que el mismo problema vuelva a ocurrir

posteriormente en el proyecto.
Cambiar un recurso debido a que la ltima actividad que realiz casi no
cumpli con los criterios de aceptacin.
Organizar entrenamiento en ciertas reas para los miembros de equipo, ya
Respuesta: Una respuesta general a esta pregunta le dira que las Acciones que no hay nadie con las habilidades necesarias para reemplazar a un
Correctivas recomendadas se determinan durante los siguientes procesos: miembro de equipo que podra inesperadamente no estar disponible.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la Integracin). Cualquier Accin Preventiva que podra cambiar el Plan para la Direccin del
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la Integracin). Proyecto, Lneas Base, polticas o procedimientos, Acta de Constitucin del Proyecto
Validar el Alcance (Gestin del Alcance). (Project Charter), contratos, o alcance del trabajo, requiere una Solicitud de
Controlar el Alcance (Gestin del Alcance). Cambio formal, para que sea revisada y aprobada o rechazada como parte del
Controlar el Cronograma (Gestin del Tiempo). proceso Realizar Control Integrado de Cambios.
Controlar los Costos (Gestin de los Costos).
Realizar el Aseguramiento de Calidad (QA) (Gestin de la Calidad). Las Acciones Preventivas se pueden implementar en cualquier momento para
Realizar el Control de Calidad (QA) (Gestin de la Calidad). cualquier proceso de Direccin de Proyectos, pero las Acciones Preventivas
Dirigir el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos). recomendadas se mencionan especficamente en la Gua del PMBOK como una
Monitorear y Controlar los Riesgos (Gestin de los Riesgos). salida del proceso:
Administrar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la Integracin).
Una manera ms especfica de responder a las preguntas sera pensar en Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la Integracin).
situaciones especficas. Algunas de las posibles respuestas se listan en la siguiente Controlar el Alcance (Gestin del Alcance).
tabla: Controlar el Cronograma (Gestin del Tiempo).
Controlar los Costos (Gestin de los Costos).
Cundo? Gua del PMBOK Realizar el Aseguramiento de Calidad (QA) (Gestin de la Calidad).
Al reunirse con el cliente para obtener Validar el Alcance. Realizar el Control de Calidad (QC) (Gestin de la Calidad).
aceptacin de los Entregables. Dirigir el Equipo del proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
Al medir el desempeo del Proyecto Controlar el Alcance, Controlar el Gestionar la Participacin de los Interesados (Stakeholders) (Gestin de
contra la Lnea Base para la Medicin Cronograma y Controlar los Interesados).
del Desempeo. Costos. Monitorear y Controlar los Riesgos (Gestin de los Riesgos).
REPARACIN DE DEFECTOS 12. Anlisis de Causa Raz: Identificar y eliminar la causa del problema.
Este es otro nombre para designar el reproceso, y es necesario cuando un 13. Prueba y Error: Probar posibles soluciones hasta que se encuentre la
componente del proyecto no cumple con las especificaciones. Como con las correcta.
Acciones Correctivas y Preventivas, cualquier Reparacin de Defectos que podra
cambiar el Plan para la Direccin del Proyecto, Lneas Base, polticas o
procedimientos, Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter), contratos, o TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES
alcance del trabajo, requiere una Solicitud de Cambio formal, para que sea revisada
y aprobada o rechazada como parte del proceso Realizar Control Integrado de Todos tenemos que tomar decisiones diariamente, algunas de esas decisiones son
Cambios. simples y otras son extremadamente complejas. Las decisiones simples requieren
procesos simples de toma de decisiones, pero las decisiones difciles involucran
La necesidad de reparacin de defectos se descubre durante los siguientes temas tales como:
procesos:
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la Integracin). 1. Incertidumbre: No se conocen muchos hechos.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la Integracin). 2. Complejidad: Hay que considerar muchos factores relacionados.
Validar el Alcance (Gestin del Alcance). 3. Consecuencias: El impacto de las decisiones puede ser significativo.
Controlar el Alcance (Gestin del Alcance). 4. Alternativas: Hay muchas y cada una tiene su propio conjunto de
Realizar el Aseguramiento de Calidad (QA) (Gestin de la Calidad). incertidumbres y consecuencias.
Realizar el Control de Calidad (QC) (Gestin de la Calidad). 5. Temas Interpersonales: Puede ser difcil predecir cmo reaccionarn otras
personas.
TCNICAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Debido a esto la mejor manera de enfrentarse a decisiones complejas es usar un
1. Abstraccin: Solucionar el problema en un modelo del sistema antes de proceso estructurado y efectivo de toma de decisiones tal como lo siguiente:
aplicar la solucin al sistema real.
2. Analoga: Usar una solucin que ya solucion un problema anlogo. a) Crear un ambiente constructivo:
3. Tormenta de Ideas: Conformar un grupo de personas que sugieren un Establecer el objetivo.

gran nmero de soluciones o ideas, las cuales se combinan y desarrollan Acordar el proceso.
hasta que se halla la mejor solucin. Involucrar a las personas adecuadas.
Permitir que se expresen las opiniones.
4. Dividir y Vencer: Descomponer un problema grande y complejo en Asegurarse de hacer las preguntas correctas.
problemas ms pequeos y solucionables. Usar herramientas creativas.
5. Prueba de Hiptesis: Asumir una posible explicacin del problema y tratar

de probar los supuestos para verificar que la explicacin es correcta. b) Generar buenas alternativas:
6. Pensamiento Lateral: Encontrar soluciones en forma indirecta y creativa.

Generar ideas.
Considerar diferentes perspectivas.
7. Anlisis de Medios y Fines: Seleccionar una accin en cada paso para
Organizar las ideas.
acercarse a la meta final.
8. Mtodo de Objetos Focales: Sintetizar en algo nuevo, caractersticas c) Explorar las alternativas:
aparentemente no comunes de diferentes objetos.
9. Anlisis Morfolgico: Evaluar la salida y las interacciones de un sistema Evaluar el riesgo.

completo. Evaluar las implicaciones o consecuencias.
Determinar adecuacin de recursos, si la solucin cumple sus
10. Reduccin: Transformar el problema en otro problema, para el cual ya objetivos, y si la decisin seguir funcionando en el largo plazo.
existen soluciones.
d) Escoger la mejor alternativa.
11. Investigacin: Emplear ideas existentes o adaptar soluciones existentes a e) Verificar la decisin.
problemas similares. f) Comunicar la decisin y aplicarla.

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS Asegurarse que los cambios propuestos encajen dentro de las razones por
las que el proyecto fue iniciado.
Recomendar cambios, no slo esperar que otros los recomienden.
Detenerse durante el proyecto para ver los cambios que se vienen y qu se
Durante los procesos de Ejecucin y Monitoreo y Control, se pueden solicitar
puede hacer para eliminar la causa raz de la necesidad de cambio.
cambios que afecten cualquier parte del proyecto. Estos cambios son aceptados o
Validar la reparacin de defectos.
rechazados, y manejados en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Una
Revisar y aprobar los cambios solicitados.
parte importante del Control Integrado de Cambios es buscar el impacto de cada
Actualizar la Lnea Base del Proyecto.
cambio en todas las reas de conocimiento. Por ejemplo, el impacto de cualquier
Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto.
cambio de alcance en la calidad, riesgo, tiempo, costo, recursos humanos, etc.
Asegurarse de que las versiones correctas de todos los componentes del
plan para la Direccin del Proyecto y del Producto del Proyecto estn siendo
El Control Integrado de Cambios puede ser un tema difcil para las personas que no
usados y actualizados segn sea necesario.
trabajan en proyectos lo suficientemente grandes como para tener procedimientos
Trabajar con un Comit de Control de Cambios (CCB).
de cambio formales. Tambin puede ser difcil para aquellos que simplemente
Ampliar los esfuerzos de Control de Cambios cuando aumente el riesgo
estiman el costo de un cambio y lo dejan ah, en lugar de buscar impactos de un
global del proyecto.
cambio en todas las reas de conocimiento. Revise el siguiente ejemplo:
Revisar todos los cambios efectuados a los Entregables.
Ejemplo: Surgimiento de un Cambio Los cambios son malos?
Un Interesado (Stakeholder) quiere modificar el alcance del proyecto. El Esta puede ser una pregunta controversial en muchas industrias. Los cambios
Director de Proyecto (Project Manager) estima que el cambio aadir 2 pueden tener efectos negativos, y puede resultar muy caro aplicarlos,
semanas ms a la duracin del proyecto. Qu es lo SIGUIENTE que especialmente si los cambios se hacen en etapas avanzadas de los proyectos (los
debera hacer el Director de Proyecto? cambios que se hagan en las etapas avanzadas del proyecto son mucho ms caros
que los cambios que se hagan en las etapas iniciales del proyecto). Si hay
Un buen Director de Proyecto sabe que lo siguiente que debe hacer es ver cmo demasiados cambios en un proyecto, coordinar el trabajo puede convertirse en una
el cambio propuesto impactar en el Costo, Calidad, Riesgos, Recursos, y posible tarea casi imposible para un Director de Proyecto. La funcin de cada proceso
satisfaccin del cliente. Un cambio en cualquier restriccin del proyecto debe ser dentro del grupo de procesos de monitoreo y control es controlar los cambios.
evaluado para ver el impacto que tendr en las otras restricciones.
El Director de Proyecto debe evitar la causa raz de la necesidad de cambio. Esta
Si usted pens en buscar formas para ahorrar tiempo, de modo que el cambio causa raz frecuentemente se da debido a que el Director de Proyecto no planific
pueda ser acomodado; o buscar la forma de que se apruebe el cambio; o pedir apropiadamente el proyecto. Los cambios podran aparecer como seal de que el
ms tiempo para acomodar el cambio; entonces estar respondiendo mal a las Director de Proyecto no habl con todos los Interesados ni descubri sus requisitos,
preguntas del examen, y no estar haciendo una buena direccin de sus o no complet apropiadamente otras acciones de Direccin de Proyectos. Es
proyectos. inevitable que los cambios sucedan; sin embargo, el Director de Proyecto debe
planificar, gestionar y controlar dichos cambios.
Para evaluar los impactos de un cambio, es necesario tener: No todos los cambios son malos; sin embargo, el Director del Proyecto debe
asegurarse de:
Un Plan para la Direccin del Proyecto realista contra el cual medir.
El alcance del producto y alcance del proyecto, completamente definidos Obtener los requisitos finales lo antes posible.
(Gestin del Alcance). Dedicarle el tiempo suficiente a la gestin de los riesgos, identificando todos
los posibles riesgos que involucran al proyecto.
Proponer reservas de tiempo y de costo.
Acciones Tener un proceso definido para controlar los cambios.
Seguir el proceso para controlar los cambios.
Como parte del Control Integrado de Cambios, se deben tomar las siguientes Tener procesos y plantillas definidas para crear Solicitudes de Cambios.
acciones: Tener roles y responsabilidades claras para la aprobacin de cambios.
Volver a evaluar la oportunidad del negocio (en el Acta de Constitucin del
Permitir que los Interesados (Stakeholders) sepan cmo los cambios Proyecto) si el nmero de cambios se vuelve excesivo.
impactarn en el Costo, Tiempo, Riesgo, Calidad y cualquier otro objetivo Considerar terminar un proyecto que tiene excesivos cambios e iniciar un
del proyecto. nuevo proyecto con un mejor y ms completo conjunto de requisitos.
Revisar todas las Acciones Correctivas y Preventivas recomendadas para la Permitir agregar a las Lneas Base del Proyecto slo los cambios que fueron
aprobacin. aprobados.
Rechazar algunos cambios.

Los cambios pueden ser agrupados en dos amplias categoras: aquellos que afectan Ejemplo: Primera Accin luego de Identificacin de Cambios
al Plan para la Direccin del Proyecto, Lneas Base, polticas y procedimientos, Acta
de Constitucin del Proyecto (Project Charter), contratos, o enunciado de alcance; y Un Jefe Funcional quiere hacer un cambio al proyecto. Qu es lo PRIMERO que
aquellos que no lo afectan. debe hacer el Director de Proyecto (Project Manager)? O, Alguien quiere hacer un
cambio al alcance del proyecto. Qu es lo mejor que se debe hacer PRIMERO?
Se espera que las empresas tengan procedimientos establecidos para gestionar y
controlar los cambios, incluyendo los niveles de autoridad para aprobar los La respuesta es la misma en ambos casos. Un tip para responder preguntas
cambios. El Director del Proyecto debe seguir estos procedimientos; la Gua del sobre los procesos para realizar cambios es saber que, a un alto nivel, el Director
PMBOK no intenta sustituirlos. del Proyecto debe seguir los siguientes pasos:
1. Evaluar el impacto: Evaluar el impacto del cambio en el proyecto (por

COMIT DE CONTROL DE CAMBIOS (CCB) ejemplo: este cambio agregar 3 semanas a la duracin del proyecto,
requerir US $ 20,000 de fondos adicionales y no tendr efectos en los
Por qu el Director de Proyecto (Project Manager) siempre tiene que ser el que recursos).
niega una Solicitud de Cambio? El Director de Proyecto podra incluso no tener el
conocimiento o la experiencia para analizar una Solicitud de Cambio. Dependiendo 2. Crear opciones: Esto puede incluir el recorte de otras actividades, hacer
del nivel de autoridad del Director de Proyecto, su rol podra ser el de facilitar Compresin del Cronograma (Crashing), Ejecucin Rpida (Fast Tracking),
decisiones sobre algunos cambios, en lugar de tomar las decisiones. Por estas etc., como se describe en la Gestin del Tiempo (por ejemplo: se puede
razones, muchos Directores de Proyectos tienen Comits de Control de Cambios reducir los efectos potenciales de los cambios en el proyecto invirtiendo
(CCB). El comit es responsable de revisar y analizar las Solicitudes de Cambio, ms tiempo en reducir los riesgos del proyecto, o agregando un tcnico
para luego aprobarlas o rechazarlas. El Comit de Control de Cambios puede estar ms al equipo del proyecto).
conformado por: El Director de Proyecto, el cliente, los expertos, el Patrocinador
(Sponsor) y otros. Para el examen, asuma que todos los proyectos tienen un 3. Obtener la Solicitud de Cambio aprobada internamente.
Comit de Control de Cambios.
4. Obtener compromiso del cliente
PROCESOS PARA REALIZAR CAMBIOS
En muchas preguntas del examen de certificacin PMP, se le presentar una El proceso de realizar los cambios involucra la evaluacin de dicho cambio. En la
situacin donde algn Interesado del proyecto identifique un cambio potencial. mayora de los casos, evaluar involucra considerar todas las restricciones del
Luego de describir la situacin, se le pedir decidir cul ser su primera accin. La proyecto. Las Opciones se crean en base a la Compresin del Cronograma
manera de responder este tipo de preguntas le ser ms clara luego del siguiente (Crashing), Ejecucin Rpida (Fast Tracking), reestimacin, escenario Qu pasa
ejemplo: si? usando software de Direccin de Proyectos, etc.
Fjese en la siguiente pregunta. Es un ejemplo del tipo de preguntas que podra ver
en el examen.
Un Interesado (Stakeholder) quiere modificar el alcance del proyecto. El Director

de Proyecto (Project Manager) estima que el cambio agregar 2 semanas ms a
la duracin del proyecto. Qu es lo que debera hacer el Director de Proyecto?
Ahora note la diferencia con la siguiente pregunta:
Se ha determinado que un cambio solicitado en el alcance no tendr ningn

efecto sobre las restricciones del proyecto. Qu es lo mejor que se puede
hacer?
Tenga cuidado al leer estas preguntas, ya que la respuesta a la pregunta Qu es

lo mejor que se puede hacer? depende de cmo est escrita la pregunta y la
situacin en la que est involucrada. A veces, la evaluacin fue hecha para que lo
mejor que se puede hacer sea buscar opciones. A veces, la evaluacin y la
bsqueda de opciones fueron hechas para que lo mejor que se puede hacer sea
reunirse con el Patrocinador (Sponsor) o con el Comit de Control de Cambios extensin de dos semanas al cronograma del proyecto,
(CCB). En la segunda pregunta, la respuesta sera la de buscar opciones y luego especialmente si el trabajo ocurre en la ruta crtica.
reunirse con el Patrocinador (Sponsor) o Comit de Control de Cambios (CCB) para
discutir el cambio y que no habr ningn impacto a las restricciones del proyecto. c. El cambio es aprobado o rechazado: Si un cambio no afecta al
Despus de informar al Patrocinador (Sponsor) o al Comit de Control de Cambios Plan para la Direccin del Proyecto, Lneas Base, polticas y
(CCB), el Director del Proyecto (Project Manager) puede informar al cliente de procedimientos de la empresa, Acta de Constitucin del Proyecto,
acuerdo a los procesos definidos en el plan de gestin de las comunicaciones. contrato, o al alcance del trabajo, las polticas de gestin de cambios
de la empresa podran permitir al Director del Proyecto aprobar el
cambio. Si el cambio afecta a estos documentos importantes, el
PROCESOS DETALLADOS PARA REALIZAR CAMBIOS cambio deber pasar por el Comit de Control de Cambios (CCB).
Ya que se conoce los procesos a alto nivel, veamos los procesos de manera ms Si el cambio est dentro del Plan para la Direccin del Proyecto, o el
detallada para realizar cambios: Director del Proyecto puede ajustar el proyecto para acomodar el
cambio, entonces la decisin la puede tomar el mismo Director del
Proyecto. l puede, bajo ciertas circunstancias, involucrar al
Patrocinador para que le ayude a proteger al proyecto de los
1. Prevenir la Causa Raz de los Cambios: El Director de Proyecto no slo cambios. Sin embargo, se debe crear una Solicitud de Cambio formal
se debe enfocar en gestionar los cambios, sino tambin en eliminar para todos los cambios en el proyecto.
proactivamente la necesidad de cambios injustificados.
Los documentos del proyecto pueden ser actualizados como resultado
2. Identificar los Cambios: Los cambios pueden venir del Director de de los cambios aprobados. Luego, los cambios aprobados se
Proyecto (como resultado de la medicin contra la Lnea Base para la implementan en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Medicin del Desempeo), del Patrocinador (Sponsor), del equipo, de la Proyecto.
gerencia, de los clientes o de los otros Interesados (Stakeholders). El
Director de Proyecto debe estar buscando activamente los cambios de todas d. Actualizar el estado del cambio en el Sistema de Control de
estas fuentes, ya que descubrir tempranamente un cambio reducir el Cambios: Esto ayuda a que todos sepan el estado del cambio.
impacto de dicho cambio.
3. Ver el Impacto del Cambio: Si se trata de un cambio en el alcance, 6. Ajustar el Plan para la Direccin del Proyecto, los documentos del
Cmo esto afectar al alcance del proyecto? Si se trata de un cambio en el proyecto y las Lneas Base: Los cambios aprobados deben ser
tiempo, Cmo esto afectar al cronograma del proyecto? incorporados a las Lneas Base del proyecto. Los cambios podran afectar a
otras partes del Plan para la Direccin del Proyecto, a los Planes de Gestin,
4. Crear una Solicitud de Cambio: Los cambios pueden hacerse al alcance a los documentos del proyecto, o a la forma de gestin del proyecto.
del producto, a cualquier parte del Plan para la Direccin del Proyecto, al
contrato, al Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter), al 7. Gestionar las Expectativas de los Interesados (Stakeholders)
Enunciado del Trabajo (SOW), a las polticas y procedimientos, o incluso a la comunicando a los Interesados afectados por el cambio: Similar a la
Lnea Base para la Medicin del Desempeo. El proceso de realizar un gestin de la configuracin, siendo una forma de controlar las versiones o
cambio debe estar de acuerdo al Plan de Gestin de Cambios. una manera de asegurarse que todos estn trabajando en el mismo
documento del proyecto.
5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Cmo afectar el cambio a
las otras restricciones del proyecto? 8. Gestionar el proyecto segn el Plan para la Direccin del Proyecto y
documentos del proyecto revisados
a. Evaluar el cambio: Si el cambio no est contemplado en el Acta de
Constitucin del Proyecto, no debera ser un cambio al proyecto;
podra ser un proyecto totalmente diferente. De igual manera si el
cambio no es beneficioso ni necesario para el proyecto. Sin embargo,
cualquier cambio que ya tiene una reserva creada, debe ser
manejado como parte de la Gestin de Riesgos.
b. Buscar Opciones: Las opciones incluyen acciones para disminuir las

nuevas amenazas; incrementar las oportunidades; o comprimir el
cronograma para que el efecto del cambio se minimice. Tenga
cuidado, no es conveniente disminuir el impacto de todos los
cambios. Si lo hace, el Director de Proyecto podra disminuir la
probabilidad global de xito del proyecto. A veces, agregar alcance al
proyecto por un valor de dos semanas adicionales debera recibir una

CERRAR EL PROYECTO O FASE
Muchos de los conceptos de alto nivel de cierre de proyecto o fase ya fueron

discutidos en el captulo Procesos de Direccin de Proyectos.
Un proyecto no estar realmente terminado (as se haya terminado el trabajo

tcnico) si es que no se cierra formalmente. Cerrar el Proyecto o la Fase es el
proceso de finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de
Direccin de Proyectos para completar formalmente el proyecto o la fase del
proyecto.
Cuando se cierra el proyecto, el Director de Proyecto (Project Manager) revisar

toda la informacin anterior de las fases de cierre anteriores para asegurarse que
todo el trabajo del proyecto se ha completado y que el proyecto ha cumplido con su
objetivo. Debido a que el alcance del proyecto se mide contra el Plan para la
Direccin del Proyecto, el Director de Proyecto revisar ese documento para
asegurar la finalizacin antes de considerar cerrado al proyecto. El proceso Cerrar
el Proyecto o la Fase tambin establece los procedimientos para investigar y
documentar las razones por las que un proyecto ha terminado antes de su fecha de
trmino planificado.
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o la fase, son:
Confirmar que el trabajo se ha realizado segn los requisitos.

Satisfacer la finalizacin o criterios de xito de la fase o proyecto.
Obtener la aceptacin formal del producto.
Transferir los productos, servicios, o resultados del proyecto a la siguiente
fase o a produccin y/u operaciones.
Recopilar registros del proyecto o de la fase, xito o fracaso de la auditora
del proyecto.
Actualizar la Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas.
Indexar y archivar la informacin del proyecto para uso futuro de la
organizacin.
Completar el informe de rendimiento final.
Liberar los recursos.
As como se describi en otras secciones de este captulo, el proceso Cerrar el

Proyecto o la Fase es una funcin de integracin ya que se enfoca en cerrar todas
las reas de conocimiento.
El proceso Cerrar el Proyecto o la Fase es una parte del grupo de procesos de

Cierre. La otra parte es el proceso Cerrar las Adquisiciones, descrito en el captulo
Gestin de las Adquisiciones. Juntos, estos temas se abordan en cerca de 14
preguntas en el examen.
Cuidado, las personas con entrenamiento y experiencia limitada en Direccin de

Proyectos tienen dificultades con esta seccin. No parecen comprender el
significado del cierre y qu es lo que esto significa tanto para el Director de
Proyecto como para el proyecto. Simplemente no se dan cuenta de la importancia
de obtener la aceptacin formal del proyecto, publicar un informe final que muestre
que usted ha sido exitoso con el proyecto, publicar las Lecciones Aprendidas finales
y archivar todos los registros del proyecto.

Recuerde para el examen que usted siempre cierra un proyecto, sin importar las 2. Calidad Percibida: Tomando como entrada las expectativas del cliente, la
circunstancias bajo las cuales se haya detenido, terminado o completado. Calidad Percibida se considera asociada principalmente a 2 factores: la
personalizacin y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu
Tiene sentido para usted que el proceso Cerrar el Proyecto o la Fase sea una medida el producto se adapta al cliente, y con qu frecuencia cree que el
funcin de la Gestin de la Integracin? Si es que no, piense en el ejemplo del producto o servicio va a fallar.
informe de desempeo final. Puede ver cmo tendra que reportar sobre todas las 3. Valor Percibido: Este parmetro expresa la relacin entre la calidad
reas de conocimiento? Y qu tal sobre el ejemplo de indexar y archivar los obtenida y el precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza
registros del proyecto? No sera necesario hacerlo para registrar todas las reas de un balance entre lo que esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance
conocimiento? Piense sobre el cierre de manera muy cuidadosa y cmo esto aplica es negativo, lo ms probable es que el cliente no vuelva a repetir la
a una apropiada Direccin de Proyectos para proyectos grandes antes de tomar el experiencia. Y si lo hace, ser porque no le queda ms remedio, o porque ha
examen. bajado el precio.
4. Quejas del Cliente: Las quejas son la expresin ms palpable de la
Tambin debe notar que el proceso Cerrar el Proyecto o la Fase implica obtener la insatisfaccin. Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de
aceptacin formal del proyecto en su conjunto por parte del cliente, mientras que el expresar una queja. Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por
proceso Validar el Alcance de la Gestin del Alcance implica obtener la aceptacin expresin del porcentaje de personas que manifiestan haberse quejado de
formal del cliente de muchos Entregables separados. El proyecto necesita ambos cierto producto en un determinado lapso temporal.
procesos. 5. Fidelidad del Cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del
modelo. Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar
central en el diagrama, las flechas relacionales desembocan en este
MEDICIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE parmetro. La fidelidad del cliente es la plataforma de la rentabilidad del
negocio.
La satisfaccin del cliente es la percepcin que el cliente tiene sobre el grado en
que se han cumplido sus requisitos. La satisfaccin es un estado psicolgico, y por
tanto subjetivo, cuya obtencin asegura fidelidad. La satisfaccin del cliente es a la Modelo de Satisfaccin del Cliente de Kano
organizacin, lo que la felicidad es a la persona.
El modelo Kano de satisfaccin del cliente cuestiona la premisa de que la
satisfaccin del cliente depende nicamente de lo bien que una empresa es capaz
Modelo ACSI de Satisfaccin del Cliente de hacer sus productos o prestar sus servicios. Este modelo enuncia que no todas
las caractersticas de un producto o servicio producen la misma satisfaccin en el
The American Customer Satisfaction Index (ACSI) es un indicador que establece el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma ms decisiva a fortalecer su
nivel de satisfaccin del cliente con los productos y servicios recibidos. La fidelidad con el producto. Para distinguir unas caractersticas de otras, se proponen
representacin grfica del modelo la podemos ver a continuacin: los siguientes grupos:
1. Caractersticas/Requisitos bsicos: Son caractersticas del producto que

el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfaccin del cliente,
pero causan una insatisfaccin muy grande si no se aportan.
2. Caractersticas/Requisitos de desempeo: Estas caractersticas del
producto aumentan proporcionalmente la satisfaccin del cliente. Cuantas
ms se aade o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el cliente.
3. Caractersticas/Requisitos de deleite: Son caractersticas no esperadas
por el cliente y que causan una gran satisfaccin. Como no son esperadas,
no provocan insatisfaccin si no se aportan.
Segn el modelo Kano, todas las caractersticas que tienen alguna influencia en la
satisfaccin del cliente se pueden clasificar en alguno de los tres grupos anteriores.
Estas caractersticas funcionan de la siguiente manera:
1. Si los requisitos bsicos no se aportan al 100% y en perfectas condiciones,

1. Expectativas del Cliente: Las Expectativas del Cliente son una medida siempre habr una insatisfaccin, por pequea que sea. No es nada fcil
anticipada de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y obtener elevados niveles de satisfaccin actuando slo sobre este tipo de
servicios que la organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un caractersticas.
conjunto de mensajes que el cliente asimila, de forma consciente e 2. Los requisitos de desempeo evolucionan linealmente con la satisfaccin.
inconsciente, conformando una idea, su idea, sobre lo que le estamos Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una insatisfaccin enorme,
ofreciendo. podemos ir aumentando la satisfaccin conforme vamos proporcionando
ms y mejores caractersticas de este tipo.

Certificacin PMP
3. Los requisitos de deleite siempre sitan la satisfaccin por encima de la

situacin neutral. A medida que vamos proporcionando caractersticas de
este tipo, la satisfaccin aumenta mucho ms rpidamente de lo que
conseguimos aportando caractersticas de desempeo.

SESIN GESTIN DEL ALCANCE PROCESOS
GESTIN DEL ALCANCE Procesos de la Gestin del Alcance Grupo de procesos

Planificar la Gestin del Alcance Planificacin
4
PROCESOS : PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE Recopilar Requisitos Planificacin
RECOPILAR REQUISITOS Definir el Alcance Planificacin
DEFINIR EL ALCANCE
CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE Crear la EDT Planificacin
DEL TRABAJO)
VALIDAR EL ALCANCE
Validar el Alcance Seguimiento y Control
CONTROLAR EL ALCANCE Controlar el Alcance Seguimiento y Control
La Gestin del Alcance involucra gestionar tanto el alcance del producto como el
alcance del proyecto, siendo ambos alcances diferentes entre s.
GESTIN DEL ALCANCE Alcance del Producto: El alcance del producto es otra forma de decir son los
requisitos que se relacionan con el producto del proyecto. Responde a la pregunta
La Gestin del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurarse que el Qu resultado final se espera?. El alcance del producto puede ser proporcionado
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para como resultado de un proyecto anterior para determinar los requisitos, o puede ser
completar el proyecto satisfactoriamente. creado como parte del proyecto. Usando el ejemplo de un proyecto para construir
un nuevo terminal de tren, el alcance del producto podra ser Entregar un nuevo
Aspectos importantes sobre la Gestin del Alcance para el Examen terminal de tren que cumpla con las especificaciones tcnicas. Para determinar si
el alcance del producto ha sido completado en un proyecto, el producto resultante
Se debe planificar, de antemano, cmo determinar el alcance, as como la (el nuevo terminal de tren) se compara con los requisitos del producto, los cuales
forma en que gestionar y controlar el alcance. Esto es parte del Plan de son registrados en la documentacin de requisitos y en el Enunciado del Alcance del
Gestin del Alcance. Proyecto.
El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que
el trabajo del proyecto comience.
Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders), no slo Alcance del Proyecto: Es el trabajo que el proyecto har para entregar el alcance
de la persona que le asigna al proyecto. del producto o el producto del proyecto. En el ejemplo del proyecto para construir
La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidad considerable de un nuevo terminal de tren, el alcance del proyecto es el trabajo a realizar para
tiempo, especialmente en grandes proyectos que podran requerir que se entregar el terminal del tren. Este trabajo incluye las actividades de planificacin,
obtengan los requisitos de cientos de personas. coordinacin y gestin (como reuniones e informes) que aseguran que se logre el
Se utiliza una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) en todos los alcance del producto. Esto se convierte en parte del Plan de Gestin del Alcance, el
proyectos. Una ventaja de esta herramienta es que se puede encontrar cual es parte del Plan para la Direccin del Proyecto. Para determinar si el alcance
alcance adicional y se puede aclarar el alcance identificado. del proyecto ha sido completado en un proyecto, se debe medir contra el Plan para
Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debe validar el trabajo para la Direccin del Proyecto.
asegurarse que est haciendo todo el trabajo, y slo el trabajo incluido en el
Plan para la Direccin del Proyecto.
No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidad extra) en un proyecto.
La Gestin del Alcance implica gestionar tanto el alcance del producto
Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en
como el alcance del proyecto. Sea muy cuidadoso para notar qu palabra
tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfaccin del cliente.
se utiliza en las preguntas del examen. La respuesta a una pregunta
No se permite ningn cambio en el alcance sin una Solicitud de Cambio
sobre el alcance del producto es diferente de la respuesta a una
Aprobada.
pregunta sobre el alcance del proyecto.
Los cambios en el alcance no deben ser aprobados si es que estn
relacionados a trabajos que no encajan en el Acta de Constitucin del
Proyecto (Project Charter).
Se debe determinar continuamente qu est y qu no est incluido en el
proyecto.

PLANIFICAR LA GESTIN DEL ALCANCE Esto podra no ser lo que se hace en el trabajo diario real. Por ejemplo, en el
proceso de recopilacin de requisitos, para determinar lo que ser el proyecto, a
menudo se trata como un proyecto separado, especialmente para los trabajos que
La mayora de las reas de conocimiento tienen planes de gestin. Para el alcance,
necesitan un gran esfuerzo de recopilacin de requisitos y cuando las personas
esto significa, Cmo har el alcance? Qu herramientas debo usar para planificar
involucradas en determinar los requisitos son diferentes de los que realizarn el
cmo el proyecto lograr el alcance en este proyecto? Qu factores ambientales de
trabajo. Hasta la tercera edicin del PMBOK se asuma que los requisitos se
la empresa y los Activos de los Procesos de la Organizacin (descrito en la Gestin
determinaban antes de que comience el proyecto. Desde la cuarta edicin se
de la Integracin) entran en juego? Tambin cubre temas como Gestionar el
incluye el recopilar y determinar los requisitos como parte del trabajo del proyecto.
Alcance y controlar el alcance contra el Plan para la Direccin del Proyecto. Por lo
tanto, el Plan de Gestin del Alcance podra considerarse que contiene tres partes:
cmo se planificar, ejecutar, y controlar el alcance. Para el examen, asuma que usted necesitar determinar los requisitos
como parte del proyecto.
El Plan de Gestin del Alcance deber ser nico para cada proyecto, pero podra
cubrir temas que pueden ser estandarizados para la compaa o para el tipo de
proyecto. Una vez completado, el Plan de Gestin del Alcance forma parte del Plan
para la Direccin del Proyecto y se utiliza para guiar y medir el proyecto hasta el
Si usted trabaja como proveedor, su proceso podra comenzar con la recepcin de
cierre del proyecto.
una amplia descripcin tcnica de lo que quiere el cliente. Debido a que en estos
casos el cliente le proporciona los requisitos de los productos, el paso de recopilar
El Plan para la Direccin del Proyecto puede ser formulado por etapas, o iterado,
requisitos es ms para aclarar que para determinar los requisitos de los productos.
durante la planificacin del proyecto. La primera parte del Plan de Gestin del
Alcance describe cmo se definir el alcance. Una vez que se planifica el resto del
proyecto, el Director del Proyecto (Project Manager) tendr suficiente informacin
para decidir cmo se ejecutar y controlar el alcance, por lo tanto, podr aadir Para todas las preguntas del examen que involucran las adquisiciones,
esos componentes al Plan de Gestin del Alcance. Otro aspecto de las iteraciones es suponga que usted es el Director del Proyecto (Project Manager) del
que las partes posteriores de la planificacin del proyecto, como el proceso comprador, a menos que se especifique lo contrario.
Planificar la Respuesta a los Riesgos, pueden agregar nuevo alcance al proyecto.
Se necesita entender bien el alcance del proyecto para crear un buen Plan de
Gestin del Alcance. La idea detrs de la creacin de este plan y de todos los otros
planes de gestin es Si no puedes planearlo, no podrs hacerlo. Muchas personas Usted es consciente sobre qu significa realmente la frase asegurar que todos los
cometen el error de comenzar a trabajar en un proyecto antes de terminar de requisitos soporten las necesidades de negocio del proyecto segn lo descrito en el
definir el alcance del producto y del proyecto, y antes de haber planificado Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)? Esto significa que nadie
apropiadamente cmo administrarn el alcance. puede solicitar o aadir trabajo que no est relacionado a la razn descrita en el
Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) para iniciar el proyecto. Un
Una parte importante del proceso de planificar la gestin del alcance es el Director del Proyecto (Project Manager) debe ser asertivo. Esta tambin es la
determinar como se analizarn, documentarn y gestionarn los requisitos. Esto se actitud que se debe tener cuando se da el examen. Usted debe ser capaz de decir
se plasma en un Plan de Gestin de Requisitos que junto con el Plan de gestin de no y no permitir que tales actividades tengan lugar en su proyecto. El alcance
Alcance constituyen las salidas del proceso de planificar la gestin del alcance. innecesario aade tiempo, costo, y riesgo al proyecto.
Nota: La forma en la que el PMI le dice cmo Gestionar el Alcance, y la forma cmo
usted realmente lo gestiona podra ser diferente. Hay muchas maneras aceptables PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS
de Gestionar el Alcance. Si usted gestiona de manera diferente a lo recomendado,
no necesariamente estar equivocado, slo estar gestionando el alcance de El Plan de Gestin de Requisitos es una salida del proceso Planificar la Gestin del
manera diferente en base a las necesidades de su proyecto. La Gua del PMBOK Alcance. Adems de describir los mtodos a usar para identificar los requisitos, el
describe el proceso de Gestin de Alcance como: plan debe responder a las siguientes preguntas: Una vez que tengo todos los
requisitos, Qu debo hacer para analizar, priorizar, direccionar, y hacer
1. Determina los requisitos, asegurndose que todos los requisitos soporten las seguimiento a los requerimientos? Qu debo incluir en la Matriz de Trazabilidad de
necesidades de negocio del proyecto, segn lo descrito en el Acta de Requisitos?
Constitucin del Proyecto (Project Charter).
2. Prioriza y balancea las necesidades de los Interesados (Stakeholders) para
determinar el alcance del producto y el alcance del proyecto.
3. Crea una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) para descomponer el
alcance en partes ms pequeas y manejables.
4. Valida que el alcance del trabajo planificado realmente se est realizando.
5. Mide la performance del alcance, y lo ajusta segn sea necesario.

TALLERES FACILITADOS
RECOPILAR REQUISITOS
Los talleres facilitados renen a los Interesados (Stakeholders) con diferentes
perspectivas (por ejemplo, diseadores de productos y usuarios finales) para
Los requisitos son lo que necesitan los Interesados (Stakeholders) de un proyecto o
conversar sobre el producto y, en ltima instancia, llegar a un consenso sobre los
producto. No se debe incluir el trabajo en un proyecto slo porque alguien lo
requisitos.
quiere. En su lugar, los requisitos deben referirse a la solucin de problemas o al
logro de objetivos. Los requisitos pueden incluir solicitudes sobre cmo se gestiona
el trabajo (No se puede apagar el sistema en un viernes) o la funcionalidad que a
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
los Interesados (Stakeholders) les gustara ver en el producto del proyecto (El
nuevo software debe permitir que mltiples usuarios accedan al sistema al mismo
Tenga mucho cuidado con esta tcnica. Muchas personas piensan que la Tormenta
tiempo). Tambin pueden estar relacionados a la calidad (No puede haber ms de
de Ideas es slo una reunin donde las personas discuten ideas. La razn para
1 da de tiempo inesperado de inactividad), procesos de negocio (Usted debe
realizar Tormenta de ideas no es obtener pensamientos individuales; por el
hacer seguimiento e informar los gastos del proyecto de esta manera), o incluso
contrario, esta tcnica se esfuerza para obtener pensamiento grupal. Esta tcnica
direccin de proyectos (Requerimos que se utilice el procedimiento X de Gestin
consiste en que una persona menciona una idea para solucionar un problema o, en
de los Riesgos en el proyecto). El proceso Recopilar Requisitos buscar todos los
este caso, determina el alcance. Esta idea genera una idea de otro participante, lo
requisitos, no slo aquellos que estn relacionados al producto del proyecto.
que lleva a otra idea, y as sucesivamente. Esta tcnica no asegura que todas las
ideas de los participantes se capturen. En su lugar, produce ideas que fueron
Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben haber definido en el
generadas unos de otros.
Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter). El proceso Recopilar Requisitos
implica la recopilacin de entradas ms especficas para los requisitos de todos los
Interesados (Stakeholders). Este proceso es crtico para el xito del proyecto, ya
TCNICA DE GRUPO NOMINAL
que obviar un requisito podra significar cambios significativos y conflictos durante
el resto del proyecto e incluso el fracaso del proyecto.
Esta tcnica se realiza usualmente, pero no siempre, durante la misma reunin de
Tormenta de Ideas. Los participantes de la reunin deben clasificar las ideas ms
Entonces, Cmo recopilar requisitos? Primero, conozca quines son sus
tiles generadas durante la sesin de Tormenta de Ideas.
Interesados (Stakeholders). Esta informacin se guarda en el registro de
Interesados. Luego pida a los Interesados (Stakeholders) sus requisitos. Esto no es
fcil. En proyectos grandes, podra haber cientos de Interesados (Stakeholders), y
TCNICA DELPHI
un slo mtodo de recopilar requisitos podra no funcionar para todos los
Interesados (Stakeholders). Debido a que obviar un requisito necesario puede ser
Con esta tcnica, se les enva una solicitud de informacin a los expertos que
muy caro, consumir mucho tiempo, y causar otros problemas posteriormente, se
participan annimamente. Se compila sus respuestas, y se les enva de nuevo los
debe realizar un esfuerzo amplio y concertado para encontrar todos los requisitos
resultados para que vuelvan a revisarlo hasta que se logre un consenso.
antes de que comience el trabajo en un proyecto. Las tcnicas descritas a
continuacin pueden ayudar en este proceso. El Director del Proyecto (Project
Manager) debe elegir la tcnica que sea ms apropiada para el proyecto y para los
MAPAS MENTALES
Interesados (Stakeholders). Muchas de estas tcnicas tambin se pueden utilizar en
el proceso de Gestion de los Riesgos del Proyecto para identificar los riesgos.
Un mapa mental es un diagrama de ideas o notas que ayuda a generar, clasificar, o
registrar informacin. Se parece a varios rboles que irradian hacia afuera de una
ENTREVISTAS
palabra ncleo central. Para hacer que el diagrama sea ms legible se puede utilizar
colores, grficos y anotaciones
Esta tcnica tambin puede ser llamada Entrevista a Expertos en el examen. El
equipo o Director del Proyecto (Project Manager) debe entrevistar a los Interesados
(Stakeholders) del proyecto para identificar sus requisitos sobre los elementos
especficos del producto o trabajo del proyecto, o de todo el proyecto. Estas
entrevistas pueden tener lugar individualmente o de forma grupal. Las entrevistas
tambin se pueden realizar mediante email, llamada telefnica, cartas, u otros
mtodos.
FOCUS GROUPS (GRUPOS DE CONSUMIDORES)
Esta tcnica ayuda a obtener un conjunto especfico de opiniones y requisitos de los

Interesados (Stakeholders) o expertos en la materia sobre el producto o un aspecto
del proyecto. Los miembros del focus group pueden discutir sus ideas entre ellos,
pero la conversacin debe ser dirigida por un moderador.

Almacenamiento Computadoras Espacio de la Atencin al

de Libros Oficina Cliente
15,000 libros 48 computadoras 4 oficinas y 15 1 escritorio

para uso pblico cubculos por rea con
PC y telfono
15 categoras 12 computadoras 1 oficina para el

diferentes para mesa de director (12x12)
Requisito
ayuda de los
recientemente
visitantes
identificado
Sealizacin para 20 computadoras 3 oficinas para

facilitar la para el personal los gerentes
localizacin de la oficina (7x7) situado
cerca a sus reas
Impresoras para 5 cubculos

cada rea; 7 (6x4) para cada
impresoras para rea de gerente
uso pblico
Requisito
recientemente
DIAGRAMAS DE AFINIDAD identificado
En esta tcnica, las ideas generadas a partir de cualquier otra tcnica de

recopilacin de requisitos se almacenan en grupos por similitudes. Se le debe dar
un ttulo a cada grupo de requisitos. Esta clasificacin hace que sea ms fcil ver
alcances (o riesgos) adicionales que no han sido identificados.

prcticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el

desempeo.
rea de rea de Sala de Reunin Audio
Nios Lectura Pblica DIAGRAMAS DE CONTEXTO
Representan visualmente el alcance del producto mostrando un sistema de negocio
(proceso, equipamiento, sistema de informacin, etc) y su interaccin con personas
y otros sistemas. Estos diagramas muestran entradas, actores y salidas.
Sillas Revistas 3 salas 185 m2 para
pequeas libros con audio y ANALISIS DE DOCUMENTOS
msica Consiste en revisar la documentacin existente e identificar informacin relevante
para los requisitos. Ejemplos de la documentacin a revisar pueden ser planes de
negocio, flujos de procesos actuales, documentacin del software , documentacin
Materiales Peridicos 10 personas, 20 15 estantes para de procesos de negocio, polticas, procedimientos y documentacin normativa como
de diversin personas y 50 libros con audios leyes y regulaciones.
personas
GRUPO DE TOMA DE DECISIONES
Sillas Pantallas 12 estantes para Solicitar informacin a todos los Interesados (Stakeholders) sobre sus requisitos
confortables desplegables msica puede dar lugar a demasiados o conflictivos requisitos. Estos se deben revisar,
analizar, aceptar o rechazar, y priorizar antes de registrarlos en los documentos del
proyecto. Hay diferentes maneras de tomar decisiones en un grupo. Si el grupo
Requisito 2 escritorios Podio para un aula 5 computadoras est de acuerdo de forma unnime en una sola opcin, la decisin es fcil. El
recientemente de 50 personas con capacidad proceso de toma de decisiones tambin puede ser fcil si se asigna a una sola
identificado para reproducir persona para tomar la decisin por todo el grupo. Esta tcnica es conocida como la
audio tcnica de la dictadura, puede tener impactos negativos en el proyecto si los
Interesados (Stakeholders) no compran la decisin.
Cuando hay conflicto de opiniones, los grupos pueden tomar un enfoque

CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS mayoritario. Con esta tcnica, el grupo elige la decisin que ms de la mitad de los
miembros apoyan. Si no hay una opinin mayoritaria, el grupo puede tomar la
Los cuestionarios y encuestas se utilizan tpicamente para grandes grupos. decisin que tiene el mayor nmero de partidarios. A esto se le conoce como la
Mediante las preguntas, estas herramientas ayudan a identificar requisitos de los tcnica de la pluralidad, la cual logra un acuerdo general sobre una decisin;
encuestados. aqullos que prefieren otra opcin deben estar dispuestos a aceptar la decisin que
la mayora de los miembros del grupo apoyan.
OBSERVACIN
DOCUMENTACIN DE REQUISITOS
Esta tcnica implica seguir de cerca el trabajo observar a un usuario potencial del
producto en el trabajo y, en algunos casos, participar en el trabajo para ayudar a Despus de recopilar y finalizar los requisitos, stos deben ser documentados.
identificar los requisitos. Imagine que a usted le han sugerido requisitos de cientos de personas, puede
notar que documentar estos requisitos sera til? Esta documentacin es una salida
del proceso Recopilar Requisitos y ayuda a asegurarse que los requisitos sean
PROTOTIPOS claros y no ambiguos. Se podra tener muchos requisitos que fcilmente pueden ser
incomprendidos. Por lo tanto, una de las grandes preguntas para hacer a los
Un prototipo es un modelo del producto propuesto. En esta tcnica, se les presenta Interesados (Stakeholders) es, Cmo sabremos si el trabajo que hacemos
el prototipo a los Interesados (Stakeholders) para obtener feedback por parte de cumplir aceptablemente este requisito? Esto no slo es una gran manera de
ellos. El prototipo puede ser actualizado muchas veces para incorporar el feedback asegurarse que se entiende los requisitos de los Interesados (Stakeholders),
hasta que el producto cumpla con los requisitos planteados. tambin ayuda a asegurar que el trabajo que se est realizando ser aceptable.
Una vez que se ha hecho la recopilacin primaria de los requisitos, es necesario BALANCEO DE REQUISITOS
documentarlos, analizarlos, priorizarlos y gestionarlos, para esto nos pueden
ayudar las siguientes herramientas: Este es un aspecto importante del proceso Recopilar Requisitos. Parte de balancear
los requisitos de los Interesados (Stakeholders) consiste en asegurarse que los
ESTUDIOS COMPARATIVOS (BENCHMARKING) requisitos pueden ser cumplidos dentro de los objetivos del proyecto. Si es que no
Implican comparar las prcticas reales o planificadas, tales como procesos y pueden cumplirse, usted necesitar buscar opciones para ajustar las exigencias de
operaciones, con otras organizaciones similares, a fin de identificar las mejores
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos, y satisfaccin del cliente. entonces cualquier requisito que retrase el cronograma no debera ser aceptado.
Balancear los requisitos de los Interesados (Stakeholders) tambin implica priorizar Aqullos que mejoren el cronograma (sin impactar seriamente en otras
los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos. restricciones del proyecto) sern ms probables de ser aceptados.
Tambin hay necesidad de balancear los requisitos de los Interesados Para hacerle frente a la competencia de requisitos, el Director del Proyecto (Project
(Stakeholders) fuera del proceso Recopilar Requisitos. Segn el proyecto progresa, Manager) debe realizar las siguientes acciones:
el Director del Proyecto (Project Manager) descubrir que los requisitos de los
Interesados (Stakeholders) pueden o no coincidir con las del proyecto o con los de Utilizar las habilidades de solucin de conflictos, creacin de equipos, y
otros Interesados (Stakeholders). Estos requisitos deben ser balanceados contra los solucin de problemas.
intereses del proyecto, y cualquier conflicto debe ser resuelto. Buscar opciones, las cuales pueden ser: compresin del cronograma, volver a
estimar, Tormenta de Ideas, y otras tcnicas relacionadas a la direccin de
Balancear los requisitos de los Interesados (Stakeholders) nunca es fcil o rpido, proyectos.
pero puede ser un esfuerzo imposible si usted no tiene claro los objetivos del Llevar a cabo reuniones, entrevistas, y discusiones para facilitar la solucin de
proyecto y si no identifica y prioriza todos los requisitos de todos los Interesados la competencia de requisitos.
(Stakeholders) durante el proceso Recopilar Requisitos. Tomar decisiones y realizar cambios que no impacten a la razn por la que se
inici el proyecto, al Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter), al
Enunciado del Alcance del Proyecto, o a las restricciones del proyecto.
Llevar los cambios sugeridos en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project
Cuando se toma el examen, asuma que el Director del Proyecto (Project
Charter) al Patrocinador (Sponsor) para su aprobacin.
Manager) ha dedicado el esfuerzo necesario para determinar todos los
Escalar el problema cuando no se puede facilitar una solucin justa y
requisitos y que esos requisitos han sido clasificados por orden de
equitativa.
importancia.
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
La Matriz de Trazabilidad de Requisitos ayuda a realizar el seguimiento de los

Resolver la competencia de requisitos: Muchos Directores de Proyecto (Project
requisitos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto para asegurar que se estn
Managers) no tienen idea sobre cmo balancear los requisitos. Qu pasara si el
cumpliendo de manera efectiva.
departamento de ingeniera quiere que el proyecto se enfoque en reducir los
defectos, y el departamento de contabilidad quiere que los costos del proyecto sean
El proceso de determinar los requisitos para proyectos grandes fcilmente puede
los ms bajos posibles? Se podrn cumplir ambas necesidades? Qu pasara si el
implicar que un requisito conlleve a aclaraciones y requisitos ms refinados. Por lo
departamento de ingeniera es el principal Interesado (Stakeholder) o incluso el
tanto, puede ser difcil recordar de dnde proviene un requisito. El Director del
Patrocinador (Sponsor) del proyecto? Las necesidades de este departamento sern
Proyecto (Project Manager) debe utilizar la Matriz de Trazabilidad de Requisitos
mayores que las necesidades del departamento de contabilidad? Qu pasara si las
para hacer seguimiento a toda la informacin y para analizar los requisitos cuando
necesidades del departamento de ingeniera afectan al departamento de
haya cambios propuestos al alcance del proyecto o del producto.
contabilidad?
Esta matriz usualmente toma la forma de una tabla con los siguientes datos:
Algunos temas son tan complejos que no pueden ser resueltos slo por el Director
Nmero de identificacin del requisito, origen de cada requisito, quin est
del Proyecto (Project Manager), y requiere la intervencin de la gerencia. Sin
asignado para gestionar el requisito, y el estado del requisito, el cual incluye si es
embargo, hay algunas directrices estndares para balancear los requisitos de los
que est finalizado. Note que cada requisito est asignado a alguien para
Interesados (Stakeholders).
gestionarlo, o ser propietario de ello. Este concepto es similar al de propietario de
riesgo, descrito en el captulo de Gestion de los Riesgos del Proyecto. Puede notar
El Director del Proyecto (Project Manager) debe facilitar la solucin de los requisitos
cmo esta matriz es sumamente til en proyectos grandes para asegurar que los
que compiten entre s, aceptando aqullos que mejor se ajusten a lo especificado
requisitos sean gestionados adecuadamente, y que el cliente reciba lo que pidi?
en:
Tambin puede notar cmo la asignacin de un propietario libera el tiempo del
Director del Proyecto (Project Manager) y proporciona a los miembros del equipo
El caso de negocio, que indica la razn por la que el proyecto fue iniciado
trabajo que deben realizar ms all de simplemente completar actividades?
(demanda del mercado, requisito legal, etc.).
El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
El Enunciado del Alcance del Proyecto.
Las restricciones del proyecto.
Una solicitud de un Interesado (Stakeholder) para hacer o agregar al proyecto algo

que no est relacionado a la razn por la que se inici el proyecto debe ser
rechazado. Si est relacionado a la razn por la que se inici el proyecto, pero no
est contemplado en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter),
tambin debe ser rechazado. Si la restriccin ms importante es el cronograma,
DEFINIR EL ALCANCE definen los requisitos y se define el alcance, el Director del Proyecto (Project
Manager) podra identificar reas donde las personas desean cierto alcance pero
que no est aprobado para ser incluido en el proyecto. El Director del Proyecto
El proceso Definir el Alcance se refiere principalmente a lo que est y no est
(Project Manager) tambin debe aclarar las reas donde el trabajo podra ser
incluido en el proyecto y sus entregables. Este proceso utiliza la documentacin de
fcilmente confundido. Es una prdida de tiempo y dinero del proyecto crear
requisitos creada en el proceso Recopilar Requisitos. El Acta de Constitucin del
alcance que no es necesario. Un truco para evitar este problema es identificar en el
Proyecto (Project Charter), el Plan de gestin de alcance y cualquier informacin
Enunciado del Alcance del Proyecto, lo que no est en el proyecto, para que quede
sobre riesgos, supuestos y restricciones del proyecto ayuda a definir el alcance del
claro que esos trabajos adicionales no estn permitidos.
proyecto y del producto.
El Director del Proyecto (Project Manager) tambin debe considerar diferentes
Es importante recordar que planificacin es un proceso iterativo. Una vez
enfoques para realizar el trabajo e incorporar las necesidades de los Interesados
determinados todos los requisitos, el Director del Proyecto (Project Manager) debe
(Stakeholders) en el proyecto. El Enunciado del Alcance del Proyecto, junto con la
seguir el proceso de planificacin para determinar el cronograma y el presupuesto.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y el Diccionario de la EDT, comprende la
Si el cronograma y presupuesto resultante no cumple con las expectativas del
Lnea Base del Alcance, la cual es parte del Plan para la Direccin del Proyecto.
Patrocinador (Sponsor) o de la gerencia, el Director del Proyecto (Project Manager)
debe balancear los requisitos (alcance) contra el presupuesto, cronograma y otras
El Enunciado del Alcance del Proyecto puede incluir:
restricciones del proyecto. El proceso de iteraccin involucra la elaboracin de
opciones para cumplir con los objetivos de alcance, tiempo, o costo del proyecto, y
El alcance del producto.
presentar estas opciones a la gerencia para la toma de decisines. Este trabajo
Entregables.
tambin involucra hacer ejecucin en paralelo (fast tracking) y comprensin del
Criterios de aceptacin del producto.
cronograma, as como tambin ajustes al presupuesto y alcance. El resultado debe
Qu no es parte del proyecto.
ser un cronograma y presupuesto realista que pueda lograr el alcance del proyecto.
Riesgos adicionales.
Restricciones y supuestos.
El proceso Definir el Alcance es importante por las siguientes razones:
Los Directores del Proyecto (Project Managers) se quejan de los cronogramas

Restricciones y Supuestos
poco realistas y no se dan cuenta que estos cronogramas son su culpa, por no
seguir un proceso riguroso de Definicin del Alcance.
Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo, como las
Los Directores del Proyecto (Project Managers) dedican bastante de su tiempo
limitaciones de recursos, presupuesto, cronograma y alcance (Por ejemplo, cuando
buscando opciones para ajustar el proyecto y as lograr cumplir el
la gerencia dice que el proyecto debe ser completado con slo 5 recursos). Los
cronograma y presupuesto del proyecto. Por lo tanto, todas las herramientas
supuestos son cosas asumidas como ciertas, pero que no necesariamente es as.
utilizadas en la planificacin para proponer un cronograma y presupuesto
(Por ejemplo: se supone que usted no necesitar la aprobacin del departamento
realista, como negociar el alcance y hacer ejecucin en paralelo, tambin son
de ingeniera antes de empezar con las actividades). Las restricciones y supuestos,
actividades primordiales.
que estn registrados en el Enunciado del Alcance del Proyecto, son entradas a
muchos procesos de Direccin de Proyectos.
Luego, el proceso Definir el Alcance debe continuar segn el proyecto avanza y
continuar con el proceso de iteracin. El propsito sigue siendo determinar qu
Las restricciones y supuestos se deben identificar y luego gestionar. El Patrocinador
alcance est y qu no est en el proyecto.
(Sponsor), el equipo, y otros Interesados (Stakeholders) pueden identificar las
restricciones y supuestos y luego revisarlos para determinar su validez durante el
ANLISIS DEL PRODUCTO
Ciclo de Vida del Proyecto. Si las restricciones cambian o los supuestos estn
equivocados, el Plan para la Direccin del Proyecto podra cambiar. El anlisis de los
El propsito del anlisis del producto es analizar los objetivos y descripcin del
supuestos es parte del proceso de la Gestion de los Riesgos del Proyecto.
producto indicados por el cliente o Patrocinador (Sponsor), y convertirlos en
entregables tangibles. Este es un trmino de Ciclo de Vida del Proyecto en lugar de
un trmino de Direccin de Proyectos. Como parte del proyecto, se debe emplear
el esfuerzo necesario para determinar y definir los entregables, en lugar de slo
recibir una lista completa del cliente.
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El principal resultado o salida, del proceso Definir el Alcance es el Enunciado del

Alcance del Proyecto. Este documento en efecto dice: Esto es lo que haremos en
este proyecto o Aqu est el alcance del proyecto y del producto aprobado para
este proyecto. El desarrollo del Enunciado del Alcance del Proyecto puede tomar
mucho tiempo e involucrar Juicio de Expertos de muchos Interesados
(Stakeholders) e incluso de expertos de fuera de la organizacin. Mientras se
CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO) al proyecto ms alcanzable. Una lista de actividades no cumple esto.
El proceso de creacin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Tenga cuidado, las preguntas en el examen estn diseadas para identificar a ayuda a obtener el compromiso del equipo y de los otros Interesados
aqullos que saben lo que es un EDT o WBS, pero que no lo usan en su trabajo (Stakeholders) para los entregables, porque ellos participan en el esfuerzo
diario. Qu pasara si una pregunta describe detalles de un proyecto y luego le de creacin. Incrementar el compromiso conlleva a incrementar el
pregunta: Usted est a la mitad de la planificacin de este proyecto y creando una rendimiento. Una lista de actividades a menudo hace que las personas
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Cul de los siguientes probablemente le desconfen del proyecto porque no entienden el proyecto mirndolo como
debera preocupar ms? No se podr responder tal pregunta slo con conocimiento lista, ni tampoco saben cmo se ha creado.
acadmico. Usted necesita haber estado ah y haber tenido la experiencia. Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) muestra una jerarqua
completa del proyecto, haciendo fcil ver cmo un entregable se relaciona
Importancia de una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). a otro. Una lista de actividades es slo una lista.
Muchas personas simplemente hacen una lista de cosas a realizar como su mtodo
de definir las actividades de un proyecto. Esto es un gran error. Hay enormes La siguiente grfica es una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de muestra.
ventajas en usar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La imagen del lado
izquierdo proporciona mayores ventajas que la lista del lado derecho. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) (A NIVEL DE RESUMEN)
PARA UN PROYECTO DE INSTALACIN Y CREACIN DE HARDWARE Y
SOFTWARE
Nombre del Paquete de trabajo
Seleccin del proveedor del
cliente
Programa de visitas
Criterios de evaluacin
Preparacin del equipo
Programar visita
Informar sobre la visita
Clasificar proveedor
Lista de finalistas
Verificacin de referencia del
proveedor
Formato de referencia
Solicitudes de referencia del
proveedor
Formularios de evaluacin de
referencia
Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es mucho mejor que una lista de
actividades por las siguientes razones:
Una lista de actividades, podra no incluir todos los entregables. En

cambio, la construccin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT),
ayuda a garantizar que no se escape ningn entregable)
Una lista de actividades no permite desglosar claramente el proyecto en
pequeas partes; podra incluir paquetes de trabajo, cuyas horas de
trabajo son superiores a las que se puede controlar.
Una lista de actividades es creada usualmente por una persona, mientras
que la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se crea con el aporte del
equipo y de los Interesados (Stakeholders). Comnmente, el ttulo del proyecto va en la parte superior de la Estructura de
El proceso de creacin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Desglose del Trabajo (EDT). El primer nivel es generalmente el mismo que el ciclo
permite al equipo, tener el proyecto en mente y por lo tanto, mejorar el de vida del proyecto (por ejemplo, para el Proyecto IS mostrado en el diagrama
Plan para la Direccion del Proyecto. Como resultado, la ejecucin del anterior sera: Documentacin de Requisitos, Diseo de documentos, Instalacin de
proyecto puede ser ms fcil y menos riesgosa. Hardware y Software, Informes de pruebas y Personal entrenado). Los niveles
El proceso de creacin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) posteriores desglosan el proyecto en partes ms pequeas. Tal descomposicin
ayuda a las personas a comprender mejor al proyecto, y hace que se siente
contina hasta que el Director del Proyecto (Project Manager) alcanza el nivel Una vez completado, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) podra ser
apropiado para la direccin del proyecto. ingresada en un software de direccin de proyectos. En ese caso, los paquetes de
trabajo la fila inferior de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) podra
Aunque la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede parecer como un estar listada en el software, pero estos paquetes de trabajo no son creados en el
organigrama de la empresa, no lo es. El Director del Proyecto (Project Manager) software. La lista proviene de la creacin de la Estructura de Desglose del Trabajo
debe comprender que no se puede planificar, organizar, direccionar y controlar un (EDT).
proyecto sin una adecuada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Por ello, la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) desglosa el proyecto en pequeas partes Los paquetes de trabajo en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se dividen
que son ms manejables. A las partes ms pequeas de la Estructura de Desglose en actividades en el cronograma con la ayuda del Diccionario de la EDT. La divisin
del Trabajo (EDT), producto de la descomposicin del proyecto, se les llama de los paquetes de trabajo en actividades es parte del proceso Definir las
paquetes de trabajo. Note que cada paquete de trabajo est compuesto por Actividades de la Gestin del Tiempo.
sustantivos, en lugar de acciones.
Los niveles en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) deberan ser
Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) est orientada a entregables. Esto no numerados para facilitar su ubicacin e identificacin. Hay muchos sistemas de
significa que slo los entregables del cliente se incluyan en la Estructura de numeracin diferentes que se pueden utilizar. La siguiente imagen muestra un
Desglose del Trabajo (EDT), tambin se debe incluir el alcance completo del ejemplo:
proyecto, el cual incluye el alcance del producto, el alcance del proyecto, y los
esfuerzos para la direccin de proyectos.
Importante
En el examen de Certificacin a la palabra tarea tambin se le llama

actividad.
Se debe tener en cuenta que hay pocas reglas para la creacin de una Estructura
de Desglose del Trabajo (EDT). Las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs)
creadas por dos personas distintas para el mismo proyecto sern diferentes. Una
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) estar bien creada si se siguen las
siguientes reglas:
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda
del equipo.
Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el
proyecto.
Cada nivel de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una pequea
parte del nivel anterior.
Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles ms altos de
la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Eventualmente, algunos niveles
se descompondrn ms que otros.
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe incluir slo entregables ** Cuentas de control
que son realmente necesarios. * Paquetes de trabajo
Los entregables que no estn en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
no son parte del proyecto. Se podra encontrar el trmino cuentas de control (mostrado en la imagen
anterior) en el examen. Este trmino se refiere a estimar los costos a un mayor
nivel (llamado cuentas de control) que al nivel de paquete de trabajo.
Se debe continuar desglosando el proyecto hasta que se alcance el nivel de
paquetes de trabajo, y esto se logra cuando se incluyen entregables que: En algunos proyectos pequeos, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) podra
ser descompuesto en paquetes de trabajo que son muy pequeos (de 4 a 40 horas
Pueden ser estimados de manera realista y confiable. de duracin) y, por lo tanto, no necesitan ser descompuestos al nivel de actividad
Pueden ser completados rpidamente. en la Gestin del Tiempo. En proyectos grandes, los paquetes de trabajo podran
Pueden ser completados sin interrupciones (sin la necesidad de obtener ser grandes (no hay una regla bsica sobre qu tan grandes deben ser), dejando
mayor informacin) que los miembros de equipo dividan dicho paquete de trabajo en actividades.
Pueden ser subcontratados.
Lgicamente no puedan ser subdivididos ms adelante. Si su empresa trabaja con muchos proyectos similares, es importante darse cuenta
que la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de un proyecto podra ser utilizada
como la base para el siguiente proyecto. Por lo tanto, la Oficina de Direccin de

Lista de
Proyecto (PMO) debe recopilar las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs)
actividades
realizados y fomentar la creacin de plantillas.
Control del Diagrama de
Un buen Director del Proyecto (Project Manager) debe ser consciente que no slo es proyecto Red
valioso tener la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), sino tambin el esfuerzo
involucrado en la creacin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) aade
valor al proyecto.
Gestin de los Estructura de

Beneficios: Desglose del Personal
Riesgos
Trabajo (EDT)
Los beneficios de usar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) son:
Ayuda a entender al equipo del proyecto sobre cmo las partes

descompuestas encajan dentro de todo el Plan para la Direccin del Gestin de la Estimacin
Proyecto, y les da un indicador del impacto que tendr sus trabajos en el Calidad
proyecto.
Facilita la comunicacin y cooperacin entre el equipo del proyecto y otros
Interesados (Stakeholders).
Ayuda a evitar cambios. Presupuesto Cronograma
Centra la experiencia del equipo en lo que se debe hacer, lo cual da como
resultado un alto nivel de calidad y un proyecto que es ms fcil de
gestionar, proporcionando una base para estimar personal, costo y tiempo.
Ayuda a la formacin del equipo del proyecto y obtiene sus compromisos.
Ayuda a las personas a enfocarse en el proyecto. Una vez completada, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede ser
utilizada en cualquier momento que se necesite reevaluar el alcance del proyecto.
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es el fundamento del proyecto. Esto Por ejemplo, se puede utilizar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
significa que casi todo lo que ocurre en el Grupo de Procesos de Planificacin
(despus de la creacin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)) est Cuando hay un cambio en el alcance del proyecto. La Estructura de Desglose
relacionado directamente a la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Por del Trabajo (EDT), junto con el Enunciado del Alcance del Proyecto, pueden
ejemplo, el costo y el tiempo del proyecto se estiman a nivel de paquete de trabajo ayudar a ver si el nuevo alcance est dentro del alcance planeado del
o actividad y no por proyecto como un todo. Los riesgos se identifican por paquete proyecto.
de trabajo, no por proyecto como un todo. Los paquetes de trabajo, dependiendo Como parte de Realizar el Control Integrado de Cambios, para evaluar
del tamao del proyecto, se asignan a las personas de la organizacin ejecutante. cualquier impacto de otros cambios en el alcance.
Como una manera de controlar la corrupcin del alcance, recordando a
El siguiente diagrama muestra algunos de los elementos que son generados todos los miembros del equipo de proyecto qu trabajo se debe realizar.
posteriormente a partir de una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): Como una herramienta de comunicacin.
Para ayudar a los nuevos miembros del equipo a ver sus roles.
Como resumen podemos decir que una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
Es una representacin grfica de la jerarqua del proyecto.

Identifica todo el trabajo que se debe realizar (si no est en la Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT), no es parte del proyecto)
Es la base sobre la cual se construye el proyecto.
Es muy importante.
Debe existir para cada proyecto.
Le obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto.
Puede ser re-usada en otros proyectos.
No muestra dependencias.

Importante se est haciendo, para evitar la Corrupcin del Alcance, y para entender mejor el
esfuerzo a realizar por cada paquete de trabajo. El Diccionario de la EDT ayuda al
Muchas personas confunden los trminos EDT y Descomposicin. La proyecto poniendo lmites sobre qu est incluido en el paquete de trabajo. Algunas
descomposicin es lo que se est haciendo, y la Estructura de Desglose de las entradas al Diccionario de la EDT pueden ser completadas durante las
del Trabajo (EDT) es la herramienta para hacerlo. En otras palabras, se iteraciones (por ejemplo: duracin, interdependencias, etc.)
puede descomponer el proyecto usando una Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT). Recuerde esto para el examen!
LNEA BASE DEL ALCANCE
La lnea Base del Alcance est conformada por el Enunciado del Alcance del
Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT.
El siguiente diagrama ayuda a comprender mejor la relacin que existe entre la Para medir el xito de un proyecto (y de un Director del Proyecto (Project
Estructura de Desglose del Trabajo y otros elementos relacionados: Manager)) se debe ver si es que el proyecto ha cumplido con los requisitos
establecidos y si es que se ha logrado la Lnea Base del Alcance. Se debe evaluar el
rendimiento del Director del Proyecto (Project Manager), por lo tanto indispensable
Estructura de el uso de herramientas y tcnicas de direccin de proyectos, ya que hace ms fcil
Desglose del lograr una buena evaluacin de rendimiento. La Lnea Base del Alcance se convierte
Trabajo (EDT) en parte del Plan para la Direccion del Proyecto, que es aprobado por el
Patrocinador (Sponsor).
Proyecto
La lnea base del alcance est conformada por:
Enunciado del Alcance del Proyecto.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Cuentas de Diccionario de la EDT.
Control
Diccionario de Paquete de
la EDT Trabajo
Actividades
DICCIONARIO DE LA EDT
El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cada paquete de

trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y ayuda a asegurar que el
trabajo resultante coincida con lo que se necesita. Por lo tanto, un Director del
Proyecto (Project Manager) puede utilizar esta herramienta para evitar la
Corrupcin del Alcance, mediante el uso de habilidades de gestin e inspeccin
constante.
El Diccionario de la EDT es una salida del proceso Crear la EDT. Se puede utilizar
como parte de un sistema de autorizacin de trabajo para informar a los miembros
de equipo sobre cundo sus paquetes de trabajo se ejecutarn. La Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) tambin se puede utilizar para controlar el trabajo que
VALIDAR EL ALCANCE
El proceso Validar el Alcance implica tener reuniones frecuentes y planeadas con el

cliente o Patrocinador (Sponsor) para obtener la aceptacin formal de los
entregables durante los procesos de seguimiento y control.
Entradas al Proceso:
El trabajo debe ser completado y revisado cada vez que se rena el Director
del Proyecto (Project Manager) con el cliente; por lo tanto, se debe obtener
del proceso Realizar Control de Calidad lo que se llama entregables
validados.
Podra ser til contar con el alcance aprobado cuando se rena con el
cliente, por lo que necesita el Plan para la Direccin del Proyecto
(especficamente, la Lnea Base del Alcance).
Tambin podra necesitar la Matriz de Trazabilidad para la reunin, de modo
que se pueda realizar seguimiento de dnde proceden los requisitos y
demostrar dnde fueron logrados esos requisitos y en qu trabajo.
Adems, se debe tener la documentacin de requisitos para refrescar la
memoria sobre todos los detalles de los requisitos.
Datos de desempeo del trabajo, por ejemplo grado de cumplimiento con los
requisitos, nmero de no conformidades y su gravedad, o nmero de ciclos
de valudacin realizados.
Salidas del Proceso: El proceso Validar el Alcance se realiza para asegurar que el
proyecto est en marcha desde el punto de vista del cliente durante el proyecto, en
Aunque el proceso Realizar Control de Calidad, generalmente se lleva a cabo
lugar de slo esperar la aceptacin formal que ocurra en el cierre del proyecto. Es
primero (para asegurarse que el trabajo cumpla con los requisitos de calidad antes
mejor encontrar cambios y problemas durante el proyecto que al final del proyecto.
de reunirse con el cliente), los dos procesos son muy similares porque ambos
El cliente aceptar los entregables o pedir solicitudes de cambio. En cualquier
implican verificar la exactitud del trabajo. La diferencia est en el enfoque del
caso, se debe actualizar los documentos del proyecto para reflejar la conclusin o
esfuerzo y quin est haciendo la verificacin. En el proceso Realizar el Control de
los cambios. Por lo tanto, las salidas son:
Calidad, el departamento de control de calidad debe verificar si los requisitos de
calidad especificados para los entregables se estn cumpliendo, y asegurar que el
Entregables aceptados.
trabajo sea correcto. En el proceso Validar el alcance, el cliente valida y se espera
Solicitudes de cambio.
que acepte los entregables.
Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Informacin de desempeo del trabajo
Hay un par de aspectos ms delicados del proceso Validar el Alcance. Primero,

puede ser realizado al final de cada fase del proyecto en el Ciclo de Vida del
Proyecto (para validar los entregables de cada fase a lo largo del camino) y durante
el grupo de procesos de seguimiento y control. Se puede Validar el Alcance con el
cliente muchas veces en un proyecto. Mientras que el proceso Validar el Alcance da
como resultado la aceptacin formal de los entregables provisionales por parte del
cliente, recuerde que parte del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es obtener la
aceptacin formal o firma del cliente de todo el proyecto o de toda una fase.
El segundo aspecto delicado es cmo el proceso Validar el Alcance se relaciona con

el proceso Realizar Control de Calidad. Observe el siguiente diagrama:

para la Direccin del Proyecto y cumplir con todas las lneas bases. Por lo tanto, el
CONTROLAR EL ALCANCE Director del Proyecto (Project Manager) no debe ser fcilmente convencido o
influenciado, y dejar que otros aadan alcance o cambien el alcance sin seguir el
proceso formal de Gestin de Cambios.
El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento del alcance del
proyecto y del producto, y gestionar los cambios en la Lnea Base del Alcance.
Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminado el trabajo y tener
una clara definicin de cul es el alcance del proyecto (la Lnea Base del Alcance
que est en el Plan para la Direccin del Proyecto). Tambin se debe tener en
cuenta los requisitos originales registrados en la documentacin de requisitos y en
la Matriz de Trazabilidad de Requisitos (entradas para este proceso). Luego se tiene
que medir el rendimiento del alcance contra la Lnea Base del Alcance para ver la
magnitud de cualquier variacin (anlisis de variacin) y decidir si se requiere
acciones correctivas o preventivas. Una vez que se conoce la informacin, el
siguiente paso es determinar si se necesita cualquier actualizacin a la Lnea Base
del Alcance, a otras partes del Plan para la Direccin del Proyecto, o a los
documentos del proyecto, y qu cambios se deben solicitar. Al mismo tiempo, el
Director del Proyecto (Project Manager) debe buscar impactos de los cambios en el
alcance en todos los aspectos del proyecto (a travs del proceso Realizar Control
Integrado de Cambios).
Hay una conexin entre el proceso Controlar el Alcance y el proceso Realizar

Control Integrado de Cambios, la cual se muestra en la siguiente figura:
Durante el proceso Controlar En los procesos Controlar Costos

el Alcance se encontr la y Controlar el Cronograma se
necesidad de cambiar el encontr un potencial impacto
alcance. en el alcance.
Realizar Control Integrado de

Cambios aceptar o rechazar
el cambio
Volver al proceso Controlar el

Alcance para procesar los
cambios aprobados
Recuerde que el proceso Controlar el Alcance es muy proactivo. Se debe identificar

de dnde vienen los cambios para evitar o eliminar la necesidad de cualquier
cambio. El trabajo del Director del Proyecto (Project Manager) no slo es procesar
los cambios de otras personas, sino tambin controlar el proyecto contra el Plan
GESTIN DEL TIEMPO PROCESOS

SESIN
Procesos de la Gestin del Tiempo Grupo de procesos
GESTIN DEL TIEMPO Planificar la gestin del cronograma Planificacin
Definir las Actividades Planificacin
5
PROCESOS : PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA Secuenciar las Actividades Planificacin
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES Estimar los Recursos de las Actividades Planificacin
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Estimar la Duracin de las Actividades Planificacin
ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA Desarrollar el Cronograma Planificacin
CONTROLAR EL CRONOGRAMA Controlar el Cronograma Seguimiento y Control
PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA
El proceso de planificacin de la gestin del tiempo responde las siguientes

preguntas: Cmo se crear el cronograma? (Nota: La metodologa de
GESTIN DEL TIEMPO programacin podra ya estar definida y registrada como parte de los activos de los
procesos de la organizacin) Qu herramientas se usarn para crear el
cronograma? (Nota: Las herramientas aprobadas para su uso dentro de la
Una de las principales funciones del Director del Proyecto es crear cronogramas organizacin podran ya estar identificadas y registradas como parte de los factores
realistas y ver si la fecha de fin programada se puede lograr, creando opciones para ambientales de la empresa.) Cmo se planificar el cronograma del proyecto? Y
que ello ocurra, todo ello antes de que inicie la ejecucin del proyecto. Para luego, Cmo se gestionar y controlar eficazmente al proyecto segn la Lnea
responder correctamente las preguntas de gestin del tiempo, necesita comprender Base del Cronograma, y cmo se gestionar las variaciones del cronograma? Una
a fondo el proceso de programacin de un proyecto. Aunque la mayora de los vez ms, puede notar que tal plan requiere que se piense por adelantado cmo se
Directores del Proyecto usan algn tipo de software como ayuda para elaborar gestionar el cronograma. Este es un concepto que muchos Directores del Proyecto
cronogramas, el examen requiere que usted dibuje manualmente diagramas de red ignoran.
para responder a las preguntas de diagramas de red y programacin. Como
resultado, debe saber algunas cosas que normalmente van detrs de escena El Plan de Gestin del Cronograma incluye lo siguiente:
cuando se usa software de direccin de proyectos.
La metodologa de programacin y software de programacin que se usar
en el proyecto.
Cuidado Establecimiento de una Lnea Base del Cronograma contra la cual medir
durante el grupo de procesos de seguimiento y control.
El software de direccin de proyectos disponible puede ser muy Identificacin de mediciones de rendimiento que se usarn en el proyecto,
til para realizar cronogramas, anlisis de escenario Qu pasa para identificar las variaciones tempranamente.
si? e informes de estado, pero no le dir cmo gestionar un Planificacin de la manera en que se gestionar la variacin del cronograma.
proyecto. Identificacin de los procedimientos de control de cambios del cronograma.
Un Plan de Gestin del Cronograma requiere que se mida el progreso o avance

durante el desarrollo del proyecto, para lo cual establece mediciones de
Muchos programas o software existentes sugieren planificar un proyecto de manera rendimiento por adelantado, con la finalidad de capturar los datos que se necesitan
que no se ajustan a los mtodos apropiados de direccin de proyectos (primero medir. El Plan de Gestin del Cronograma puede ser formal o informal, pero es
hacen una Lista de las Actividades y luego asignan fechas, dando como terminado parte del Plan para la Direccin del Proyecto.
al Plan para la Direccin del Proyecto). Estos tipos de software no abordan todos los
aspectos de la direccin de proyectos, y podran cambiar algunos de los El Plan de Gestin del Cronograma ayuda a hacer el proceso de estimacin del
componentes bsicos de las herramientas de direccin de proyecto (como por cronograma ms rpido, al proporcionar directrices sobre cmo deben hacerse las
ejemplo el diagrama de barras), de manera que genere que usted se equivoque en estimaciones (por ejemplo, en horas o en das). Durante el proceso de Seguimiento
las preguntas del examen. y Control, el Plan de Gestin del Cronograma puede ayudar a determinar si una
variacin es superior al umbral permitido, y por lo tanto se debe tomar acciones.
Este plan tambin puede ayudar a determinar los tipos de informes que se
requieren en el proyecto en relacin al cronograma.

Cuidado
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
La existencia de la planificacin gradual y la planificacin a un nivel
ms alto que un paquete de trabajo no son excusas para no
Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y planificar apropiadamente un proyecto o para asegurarse que todo
descomponerlo an ms, hasta alcanzar el nivel de actividad (un nivel lo el alcance se conozca antes de iniciar el trabajo.
suficientemente pequeo como para poder estimar, programar, hacer seguimiento
y gestionar). Luego, estas actividades son secuenciadas en el siguiente proceso:
Secuenciar las Actividades. Una vez completado el proceso Definir las Actividades, se producir una Lista de
Actividades y los detalles de las actividades (Atributos de las Actividades) que se
Nota completarn. Tambin dar como resultado la determinacin de hitos a ser usados
en el proyecto.
La creacin de los paquetes de trabajo en la EDT es parte de la gestin
del alcance, y la creacin de las actividades es parte de la gestin del
tiempo. HITOS
Los hitos son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto; no son
actividades de trabajo. Por ejemplo: cundo se termina el diseo, o la fecha lmite
El proceso Definir las Actividades no siempre se realiza en el trabajo cotidiano, ya para un entregable de un cliente. Los hitos pueden ser impuestos por el
que muchos Directores de Proyecto lo omiten porque hacen sus EDT hasta el nivel Patrocinador, y deben ser incluidos en el Acta de Constitucin del Proyecto; sin
de actividades en lugar de hacerlo hasta el nivel de paquetes de trabajo. Otros embargo, el Director del Proyecto tambin puede establecer hitos durante el
Directores de Proyecto argumentan que no se puede trabajar con un Diagrama de proceso Secuenciar las Actividades o durante el proceso Desarrollar el Cronograma;
Red creado a nivel de actividad porque sera demasiado largo, por ello crean un por ejemplo: puntos de revisin para ayudar a controlar el proyecto. Cuando se
Diagrama de Red slo a nivel de paquete de trabajo en lugar de hacerlo a nivel de llega a la fecha de estos puntos de revisin en el cronograma, y todo el trabajo
actividades. Ninguna de estas prcticas es incorrecta; sin embargo, para cuestiones planeado fue completado, ser un indicador, para el Director del Proyecto, de que
del examen debe recordar lo siguiente: la Gua del PMBOK afirma que en el el proyecto est avanzando como lo planeado. La lista de hitos pasa a formar parte
proceso Definir las Actividades, la EDT se debe descomponer en componentes ms del Plan para la Direccin del Proyecto y se incluye en el Enunciado del Alcance del
pequeos (actividades del cronograma), y en el proceso Secuenciar las Actividades, Proyecto y en el Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo.
estas actividades se deben secuenciar en el Diagrama de Red.
Para definir las actividades necesita tener la Lnea Base del Alcance (Enunciado del
Alcance, EDT, y Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo), y a su SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
equipo, ya que involucrar al equipo ayuda a definir completamente y con precisin
las actividades; y por lo tanto, har las estimaciones ms precisas.
El siguiente proceso consiste en tomar las actividades e hitos, y comenzar a
Alguna vez ha sentido que su proyecto tiene demasiados componentes
secuenciarlas de acuerdo a cmo se realizar el trabajo, dando como resultado un
desconocidos para descomponer adecuadamente el trabajo y programarlo? Tenga
Diagrama de Red (o Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto), el cual se
cuidado, realmente podra tener ms de un proyecto.
puede apreciar en la siguiente figura. Algunas personas llaman incorrectamente a
un Diagrama de Red como un diagrama PERT.
A veces, es mejor no planificar al mnimo nivel de detalle por adelantado (sobre
todo cuando an no se tiene mucha informacin sobre el trabajo a realizar para
determinado entregable), pero al menos se debe planificar a un alto nivel de detalle
y luego esperar hasta que el proyecto empiece y el trabajo est ms claro para
planificar los niveles inferiores. A esto se le llama Rolling Wave Planning o
Planificacin Gradual. Con este mtodo, las actividades no se planifican con el Inicio Fin
suficiente detalle como para gestionar el trabajo hasta que se inicie los procesos de
direccin de proyectos para esa fase del ciclo de vida del proyecto.
Hay muchos ejercicios que le ayudar a dibujar diagramas de red ms adelante en

este captulo, pero para el examen, debe recordar que, en su forma pura, el
Diagrama de Red slo muestra dependencias (relaciones lgicas). Si se aade la

estimacin de la duracin de las actividades, el Diagrama de Red tambin puede

mostrar la ruta crtica. Plantacin
Final a Inicio: Excavacin de rboles
MTODOS PARA DIBUJAR DIAGRAMAS DE RED
Anteriormente, el Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM), Mtodo de Inicio a Inicio:

Diagramacin con Flechas (ADM), y el Mtodo GERT fueron los ms usados para Diseo
crear diagramas de red. Actualmente, la mayora de los diagramas de red son
creados usando el Mtodo PDM.
Codificacin
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) o Actividad en el Nodo

(AON)
En este mtodo, se utilizan nodos (o cajas) para representar actividades, y las Final a Final: Pruebas
flechas muestran las dependencias entre las actividades, como se muestra en la
siguiente figura:
Documentacin
Actividad Actividad
A B
Primero se debe excavar antes de iniciar la siguiente actividad:
Final a Inicio:
plantar el rbol.
Este tipo de dibujo puede tener 4 tipos de relaciones lgicas entre las actividades:
Primero se debe disear y esperar que transcurran algunas
Final a Inicio (FS): Una actividad debe finalizar antes que la actividad Inicio a Inicio:
semanas antes de iniciar la codificacin.
sucesora pueda iniciar (es el ms comn).
Inicio a Inicio (SS): Una actividad debe iniciar antes que la actividad Primero se debe terminar las pruebas antes de terminar la
sucesora pueda iniciar. Final a Final:
documentacin.
Final a Final (FF): Una actividad debe finalizar antes que la actividad
sucesora pueda finalizar.
Inicio a Fin (SF): Una actividad debe iniciar antes que la actividad
sucesora pueda finalizar. Inicio a Fin: Este tipo de relaciones son raramente usadas.
GERT
Es un mtodo de dibujo de Diagrama de Red que permite hacer un bucle entre las
actividades; por ejemplo: cuando se tiene una actividad para disear un
componente y luego probarlo. Despus de probarlo, puede ser o no ser necesario el
rediseo. El mtodo GERT es raramente mencionado en el examen, y si aparece, es
ms frecuente que slo sea una de las opciones de una pregunta de eleccin
mltiple.
Actividad A Actividad B
TIPOS DE DEPENDENCIAS
La secuencia de las actividades se determina en base a las siguientes

dependencias:
tambin puede revelar nuevos riesgos, dando como resultado cambios al Registro
Dependencias Obligatorias (lgica dura): Son aqullas inherentes a la de Riesgos.
naturaleza del trabajo que se est realizando o requeridas por el contrato
(por ejemplo: se debe disear antes de poder construir).
Dependencias Discrecionales (lgica preferida, preferencial o COSAS QUE SE DEBE SABER SOBRE LAS ESTIMACIONES
blanda): Esta dependencia es determinada por el equipo de trabajo. Estas
dependencias se pueden cambiar si es necesario, mientras que las otras no Los dos siguientes procesos de gestin del tiempo (Estimar los Recursos de las
pueden ser modificadas fcilmente. Las Dependencias Discrecionales son Actividades y Estimar la Duracin de las Actividades) involucran la estimacin. Los
importantes cuando se analiza la manera de acortar o re-secuenciar el siguientes puntos son muy importantes para comprender sobre la estimacin en el
proyecto para reducir la duracin de ste (hacer ejecucin en paralelo). examen. (Esta lista se repite en el captulo Gestin de los Costos, ya que tambin
Dependencias Externas: Esta dependencia se basa en las necesidades o se relaciona a la estimacin de costos)
deseos de una de las partes externas al proyecto. (por ejemplo, el gobierno
o los proveedores). La estimacin debe estar basada en un EDT para mejorar la precisin.
La estimacin debe ser hecha por la persona que est haciendo el trabajo,
siempre que sea posible, para mejorar la exactitud.
ADELANTOS Y RETRASOS La informacin histrica de proyectos anteriores (parte de los activos de los
procesos de la organizacin) es una clave para mejorar las estimaciones.
Se puede aadir un adelanto para iniciar una actividad antes de que la actividad Se debe mantener una Lnea Base del Cronograma (y lneas bases de
predecesora se complete. Por ejemplo: la codificacin podra empezar 5 das antes alcance, y costo) y no se debe cambiar, a no ser de que haya cambios
de que se termine el diseo. aprobados en el proyecto.
El cronograma del proyecto debe ser gestionado segn su lnea base.
Se puede insertar retrasos con tal de tener tiempos de espera entre las actividades. Los cambios son aprobados en el proceso Realizar Control Integrado de
Por ejemplo: se puede esperar 3 das despus de verter el concreto, y antes que se Cambios.
pueda construir la estructura de la casa. Las estimaciones son ms precisas si se estiman componentes de trabajo de
menor tamao.
Se debe solicitar cambios cuando ocurra problemas de cronograma (y
problemas de costo, alcance, calidad y recursos).
Ejercicio 1: Diagrama de Red Un Director del Proyecto no slo debe aceptar las restricciones de la
gerencia, sino adems debe analizar las necesidades del proyecto, elaborar
Describa cmo el Diagrama de Red puede ayudarle en su proyecto. sus propias estimaciones y reconciliar las diferencias para producir objetivos
realistas.
Un Director del Proyecto puede calcular continuamente la ETC (estimacin
para completar el proyecto) con el fin de asegurarse que haya suficiente
tiempo (y presupuesto) disponible para el proyecto.
Los planes deben ser revisados durante la finalizacin del trabajo y de ser
necesario, se deben revisar tambin los cambios realizados.
Hay un proceso para crear la estimacin lo ms exacta posible.
La reserva de tiempo o colchn no es una prctica aceptable en la
direccin del proyecto.
Respuesta: Los diagramas de red se pueden utilizar para: El Director del Proyecto debe cumplir con cualquier estimacin acordada.
Se debe revisar las estimaciones cuando se reciben para ver si stas son
Ayudar a justificar la estimacin del tiempo para el proyecto. razonables y para verificar los riesgos y colchones.
Ayudar eficazmente en la planificacin, organizacin, y control del Las estimaciones deben ser realistas a travs de la vida del proyecto, siendo
proyecto. revisadas y reestimadas peridicamente.
Mostrar interdependencias de todas las actividades. Se pueden reducir las estimaciones mediante la reduccin o eliminacin de
Mostrar el flujo de trabajo, de tal manera que el equipo conozca qu riesgos.
actividades deben ocurrir en una secuencia especfica. El Director del Proyecto tiene la responsabilidad profesional de proporcionar
Identificar las oportunidades para comprimir el cronograma en la estimaciones que sean tan exactas como factibles, y mantener la integridad
planificacin, y en todo el ciclo de vida del proyecto. de estas estimaciones a travs de toda la vida del proyecto.
Mostrar el progreso del proyecto cuando se utiliza para controlar el
cronograma y los informes. Recuerde que en el examen se pueden mencionar prcticas incorrectas de direccin
de proyectos. Si usted no comprende y gestiona adecuadamente sus proyectos,
tendr problemas en el examen.
Adems de un Diagrama de Red, el proceso Secuenciar las Actividades puede dar

como resultado actualizaciones en los documentos del proyecto, tales como la Lista
de Actividades y los atributos de actividades. El proceso Secuenciar las actividades
Nota
Ejercicio 1: Acciones para estimar recursos de las actividades
El examen se centra en el rol del Director del Proyecto para producir
buenas estimaciones, no para realizar clculos. Cul de las siguientes acciones estn involucradas en el proceso Estimar los
Recursos de las Actividades? A medida que responde, piense sobre una apropiada
direccin de proyectos para proyectos grandes. Escriba Si o No en la columna
derecha.
ES PARTE DEL PROCESO

Ejercicio 2: Fecha de fin y lmite de costo del proyecto ACCIN ESTIMAR LOS RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADES?
Por qu debera entregar a la gerencia una fecha de fin y un lmite de costo total? Revisar la disponibilidad del pool de recursos
Obtener una estimacin de tiempo por
actividad
Completar el Anlisis de Reserva necesario
para el proyecto
Crear un calendario de la empresa
identificando los das laborables y no
laborables
Respuesta: En su trabajo cotidiano, Usted se queja de cronogramas o Crear hitos
presupuestos no realistas? Sabe que tener un cronograma o un presupuesto no Revisar la EDT y la Lista de Actividades
realista es un error del Director del Proyecto? Este es un concepto que muchas Desarrollar un Registro de Riesgos
personas dejan pasar, ya que todo lo que hacen en sus proyectos reales es culpar
Identificar recursos potencialmente
a la alta gerencia. No se dan cuenta que la razn de tener un Director del Proyecto
disponibles
en un proyecto es para realizar un cronograma y presupuesto realista.
Revisar informacin histrica sobre el uso de
los recursos en proyectos anteriores o
No debera ver qu trabajo se necesita, estimar el trabajo, proponer una fecha de
similares
fin y presupuesto para el proyecto, tratar de optimizar esa fecha y presupuesto, y
Revisar las polticas organizacionales sobre
luego compararlas con la fecha de fin y presupuesto requerido por la gerencia? Si
el uso de los recursos
hay una diferencia, el Director del Proyecto es responsable de analizar y
Analizar cmo los adelantos y retrasos
proporcionar opciones de cmo cambiar el proyecto para cumplir con los
afectan la estimacin de tiempo
requerimientos de costo y tiempo de la gerencia, o sino negociar un cambio a la
Solicitar Juicio de Expertos sobre qu
fecha de fin o presupuesto (balanceando las restricciones). Un cronograma o
recursos son necesarios
presupuesto no realista es un error del Director del Proyecto, porque debera estar
realizando tales actividades en la planificacin y mientras que el proyecto est en Analizar formas alternativas de completar el
marcha para mantener el proyecto alineado. trabajo, y si esas alternativas ayudan a
utilizar mejor los recursos
Entonces, una respuesta rpida a esta pregunta sera que usted debe proporcionar Mostrar dependencias de red por actividad
a la gerencia una fecha de fin o un lmite de costo total, porque esto le da una Tomar decisiones de fabricacin propia o de
oportunidad para conciliar lo que la gerencia desea que se haga antes de compra
comprometer recursos, malgastar tiempo y dinero de la compaa en proyectos Hacer intensificacin al proyecto
que no sern exitosos, y daar su reputacin. La gestin adecuada del Desglosar las actividades, si son demasiado
cronograma es un aspecto importante de la responsabilidad profesional. complejas como para estimar recursos
(estimacin ascendente)
Cuantificar los requerimientos de recursos
por actividad
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Crear una estructura jerrquica de los
recursos identificados mediante categoras y
tipos de recursos (estructura de desglose de
Una vez que las actividades fueron secuenciadas, se deber determinar el tipo y la
recursos - RBS)
cantidad de recursos necesarios. Los recursos incluyen: personas, equipos y
Hacer ejecucin en paralelo
materiales.
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar un plan sobre qu tipo de
Los recursos deben ser planificados y coordinados para evitar problemas comunes
recursos se utilizarn
como: falta de recursos y recursos que son retirados del proyecto.
Actualizar los documentos del proyecto

Respuesta: ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

ACCIN ES PARTE DEL PROCESO
ESTIMAR LOS RECURSOS Una vez que se completan los anteriores procesos de gestin del tiempo, el
DE LAS ACTIVIDADES? siguiente paso es estimar la cantidad de tiempo que puede tomar cada actividad.
Revisar la disponibilidad del pool de recursos SI Para tener una buena estimacin, el estimador (de ser posible, la persona que va
Obtener una estimacin de tiempo por hacer el trabajo) necesitar saber los requerimientos de los recursos, calendarios
NO
actividad de los recursos, activos de los procesos de la organizacin (informacin histrica y
Completar el Anlisis de Reserva necesario lecciones aprendidas sobre duraciones de las actividades, calendarios de proyectos
NO
para el proyecto anteriores, y la metodologa de programacin definida), y factores ambientales de
Crear un calendario de la empresa la empresa (cultura de la empresa y los sistemas existentes con los cuales el
identificando los das laborables y no NO proyecto tendr que tratar o hacer uso, como por ejemplo: un software de
laborables estimacin y mtricas de productividad). Las estimaciones de tiempos y de
Crear hitos NO cualquier otra informacin recopilada durante la estimacin tambin se pueden
Revisar la EDT y la Lista de Actividades SI utilizar para crear el Registro de Riesgos durante los procesos de gestin de
Desarrollar un Registro de Riesgos NO riesgos.
Identificar recursos potencialmente
SI
disponibles Ahora, pensemos por un momento en estimar un proyecto real. Su equipo se
Revisar informacin histrica sobre el uso de siente as?
los recursos en proyectos anteriores o SI
similares
Revisar las polticas organizacionales sobre
SI No tengo idea de cunto
el uso de los recursos
Analizar cmo los adelantos y retrasos tiempo tomar, ni siquiera
NO s lo que se me pide hacer.
afectan la estimacin de tiempo
Entonces, Qu digo?
Solicitar Juicio de Expertos sobre qu
SI
recursos son necesarios
Tomar la mejor alternativa
Analizar formas alternativas de completar el
y la duplicar
trabajo, y si esas alternativas ayudan a SI
utilizar mejor los recursos
Mostrar dependencias de red por actividad NO
Tomar decisiones de fabricacin propia o de
SI
compra
Hacer intensificacin al proyecto NO
Desglosar las actividades, si son demasiado
complejas como para estimar recursos SI
La imagen anterior es un ejemplo de reserva de tiempo o colchones. Considera
(estimacin ascendente)
esta prctica como normal o apropiada? No debera. Usar reservas de tiempo es un
Cuantificar los requerimientos de recursos
SI signo de ser poco profesional en la direccin de proyectos.
por actividad
Crear una estructura jerrquica de los
Entonces, qu est mal con los colchones? Un colchn es un tiempo o costo
recursos identificados mediante categoras y
SI extra agregado a una estimacin, ya que el estimador no tiene suficiente
tipos de recursos (estructura de desglose de
informacin. No se le debera proporcionar al Director del Proyecto esa
recursos - RBS)
informacin? En situaciones donde el estimador tiene muchas incgnitas, la
Hacer ejecucin en paralelo NO
necesidad de un colchn debera ser abordado en el proceso de gestin de los
Desarrollar el cronograma NO riesgos, y las incertidumbres deberan convertirse en oportunidades y amenazas
Desarrollar un plan sobre qu tipo de identificables (riesgos). Las incertidumbres no deben permanecer ocultas; por el
SI
recursos se utilizarn contrario, deben ser identificadas y gestionadas abiertamente con el Director del
Actualizar los documentos del proyecto SI Proyecto.
Piense qu pasara si todo o muchas de sus estimaciones usan reservas de tiempo:

usted tendra un cronograma en la que nadie cree. Si ese es el caso, por qu
siquiera se molesta en crear un cronograma? En el trabajo cotidiano, necesitamos
un cronograma para gestionar el proyecto, y este cronograma debe ser tan creble
como realista, y debemos adherirnos a ello. Para ser un Director del Proyecto
exitoso, debe asegurarse que se cumpla el costo o la fecha de finalizacin del
proyecto acordada. Es importante saber que el colchn es un signo de una pobre B. Estimacin por Analoga (Estimacin Descendente)
direccin del proyecto, y esto puede daar su reputacin.
Se puede realizar la Estimacin por Analoga para un proyecto (por ejemplo: los
En una apropiada direccin de proyectos, los estimadores que tengan un EDT (que ltimos 5 proyectos similares al actual tuvieron una duracin de 5 meses cada uno;
incluso podran haber ayudado a crearlo), una descripcin de cada paquete de por lo tanto, ste ltimo proyecto tambin terminar en 5 meses) o para una
trabajo (Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo), una Lista de actividad (por ejemplo: cierta actividad tom 3 das en ser completada en 2
Actividades del paquete de trabajo, entre otras informaciones, no deberan ocasiones. Debido a que no se tiene ninguna otra informacin en la cual basarse, se
necesitar utilizar reservas de tiempo en sus estimaciones. puede usar los 3 das como el tiempo estimado para esta actividad, y revisar la
estimacin cuando se disponga de mayores detalles). La Estimacin por Analoga
utiliza el Juicio de Expertos e informacin histrica para predecir el futuro.
COMO SE HACE LA ESTIMACIN? Anteriormente, el examen pareca tomar el significado de Estimacin Anloga para
referirse slo a la estimacin global del proyecto dada por la Gerencia o el
Se puede estimar las actividades utilizando las siguientes tcnicas: Patrocinador al Director del Proyecto.
A. Estimaciones puntuales (o de punto nico)

C. Estimacin Paramtrica
Con este tipo de mtodo se puede hacer una sola estimacin por actividad. Por
ejemplo: la persona que est haciendo la estimacin menciona que cierta actividad La Estimacin Paramtrica calcula los tiempos proyectados para una actividad en
tomar 5 semanas. La estimacin del tiempo se puede hacer en base a juicio de base a registros histricos de proyectos anteriores y de otras informaciones. El
expertos, revisando informacin histrica o incluso slo suponiendo. resultado es una actividad estimada en base a medidas como el tiempo por lnea de
cdigo, tiempo por metro lineal, o tiempo por instalacin. Hay 2 formas de crear
La estimacin puntual por actividad tiene los siguientes efectos negativos en los Estimaciones Paramtricas:
proyectos:
Puede obligar a las personas a exagerar sus estimaciones incluyendo

reservas de tiempo.
Oculta informacin importante sobre los riesgos e incertidumbres del
Director del Proyecto, la cual es necesaria para una mejor planificacin y
control del proyecto.
Crea cronogramas en los que nadie cree, de esta manera se pierde el
compromiso con el proyecto.
Cuando una persona estima que una actividad tomar 20 das, pero la
actividad se completa en 15 das, esto puede provocar que la persona que
proporcion la estimacin parezca mentiroso y poco confiable.
Tiene a los estimadores trabajando en contra del Director del Proyecto para
protegerse a s mismos, en lugar de trabajar con el Director del Proyecto
para ayudar a todos los involucrados en el proyecto.
Si la persona que hace el trabajo es la que estima, Qu es lo que hace el Director

del Proyecto? En este caso, el rol que desempea el Director del Proyecto es:
Proporcionar al equipo la suficiente informacin para estimar de manera

apropiada cada actividad.
Hacer saber a los que estn haciendo la estimacin cun refinadas deben ser
dichas estimaciones.
Completar una verificacin de las estimaciones.
Prevenir colchones o reservas de tiempo.
Formular reservas.
Asegurarse que los supuestos identificados durante las estimaciones sean
registrados para revisiones posteriores.
Este tipo de estimaciones slo debe ser usado en proyectos que no requieren un
cronograma detallado. Si se usa este tipo de estimaciones, es crtico que el Director
del Proyecto proporcione al estimador la mayor cantidad de informacin posible,
incluyendo la EDT, Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo y la Lista de
Actividades, caso contrario es probable que la estimacin no sea realista.

Anlisis de regresin (Diagrama

Anlisis de regresin Duracin prevista de Desviacin estndar de Variacin de una
de Dispersin): Este diagrama
(Diagrama de Dispersin) la actividad una actividad actividad
analiza 2 variables para ver si
estn relacionadas, y crea una
( P + 4MP + O ) (P-O) (P-O) 2
frmula matemtica para usarlas
en futuras estimaciones 6 6 6
paramtricas.
Curva de Aprendizaje: Describe

el grado de xito obtenido durante Leyenda: P = Pesimista; MP = Ms Probable; O = Optimista
el aprendizaje en el transcurso del
tiempo. Por ejemplo: la dcima
aula pintada tomar menos tiempo La prueba le puede pedir que calcule un rango para una estimacin de una
que la primera aula, debido a la actividad individual. Esto ser muy fcil si usted conoce la duracin prevista de la
mejora de la eficiencia. actividad (EAD) y la desviacin estndar (SD). El rango se calcula usando la
frmula EAD +/- SD. Por lo tanto, el inicio del rango es EAD SD, y el fin del rango
es EAD + SD. Los clculos no son muy difciles; si logra entender esto, entonces
resuelva el siguiente ejercicio.
D. Heurstica
La heurstica significa una regla emprica. Un ejemplo de heurstica es la regla del

80/20 que dice que el 80% de los problemas de calidad son causados por un 20% Ejercicio 1: Estimaciones
de las causas potenciales de los problemas. Un cronograma heurstico podra ser:
El trabajo de diseo siempre es 15% de la duracin total del proyecto. Los Complete la tabla usando las frmulas mostradas lneas arriba. Todas las
resultados de las estimaciones paramtricas pueden convertirse en heursticas. estimaciones estn en horas. Se recomienda calcular con tres espacios decimales, y
redondear al segundo decimal.
E. Estimacin por Tres Valores (anlisis PERT) Activi P M O Duracin Desviacin Variacin Rango de la
dad Prevista Estndar de de una Estimacin
Estadsticamente, hay muy poca probabilidad de completar un proyecto en la fecha (o PERT) una Actividad
planificada. Los esfuerzos de un Director del Proyecto incluye medir las Actividad
desviaciones del plan, y en la ejecucin del proyecto alinear el proyecto contra el
A 47 27 14
plan.
B 89 60 41
C 48 44 39
Recuerde que las cosas no siempre van de acuerdo a lo planeado. Analizar qu
D 42 37 29
podra ir bien y qu podra marchar mal puede ayudar a los estimadores a
determinar un rango esperado por cada actividad, y usar tres estimaciones de
tiempo (o costo) puede proporcionar una mejor perspectiva de la estimacin global
del proyecto. Con esta tcnica, los estimadores dan una estimacin optimista (O), Respuesta:
pesimista (P), y ms probable (MP) por cada actividad. ste ltimo proporciona una
estimacin de duracin prevista en base al riesgo, y se podra calcularse sobre la Activi P M O Duracin Desviacin Variacin Rango de la
base de un promedio o promedio ponderado (usando la tcnica PERT) de las 3 dad Prevista Estndar de de una Estimacin
estimaciones. Ver las siguientes frmulas. (o PERT) una Actividad
Actividad
47 27 14 28.167 5.500 30.250 22.667 a
Nota 33.667
A
28.167
Debe memorizar estas frmulas y saber que stas pueden ser usadas +/- 5.500
para estimaciones de tiempo y costo. 89 60 41 61.667 8.000 64.000 53.667 a
69.667
B
61.667
+/- 8.000
48 44 39 43.833 1.500 2.250 42.333 a
C 45.333
43.8333

+/- 1.500 Prevista Estndar del del Estimacin

42 37 29 36.500 2.167 4.696 34.333 a (o PERT) proyecto proyecto
38.667
D
35.500 Estimacin de la 170.167 10.06 101.196 160.107 a
+/- 2.167 Duracin del 180.227
Proyecto 170.167
+/- 10.06
Note que las frmulas anteriores se refieren a las actividades, en vez de a todo el La respuesta es 170.167 horas, con una desviacin estndar de +/- 10.06 horas.
proyecto, y que el examen se centra en usar PERT para encontrar los rangos para
estimar actividades. Sin embargo, saber los rangos de las estimaciones de duracin La duracin prevista del proyecto, 170.167, se consigue sumando las estimaciones
de una actividad individual no es suficiente para gestionar exitosamente un PERT (o duraciones previstas) de cada una de las actividades de la ruta crtica (en
proyecto; se debe entender cmo estos rangos afectan a la estimacin de duracin este caso todas las actividades listadas). El +/- 10.06 representa la desviacin
de todo el proyecto, con el fin de dirigir eficientemente las variaciones en su estndar de la estimacin (el rango de la estimacin), y se consigue sumando las
proyecto. variaciones de las actividades de la ruta crtica (que hacen un total de 101.196) y
luego sacando la raz cuadrada, con lo cual se obtiene 10.06.
Encontrar el rango de la estimacin de duracin de todo el proyecto no es tan
simple como encontrar el rango de estimacin de una actividad individual. Empiece Para encontrar la desviacin estndar de una serie de elementos, debe recordar la
por encontrar la duracin prevista del proyecto; esto es la suma de las regla: No se debe agregar desviaciones estndares, se debe convertir estas
estimaciones PERT (EADs, o Duraciones Previstas de las Actividades) por cada desviaciones en variaciones, sumar las variaciones y luego sacar la raz cuadrada
actividad en la ruta crtica. Luego, encuentre la desviacin estndar del proyecto. al total para convertirla de nuevo en desviacin estndar. Esto significa sumar las
No se puede agregar simplemente las desviaciones estndares para cada actividad variaciones de las actividades (30.250 + 64.000 + 2.250 + 4.696) y luego sacarle
en la ruta crtica. En lugar de ello, se debe calcular las variaciones por cada la raz cuadrada, con lo cual se obtiene 10.06. Por lo tanto, si agregamos una
actividad de la ruta crtica, agregar esas variaciones, y luego tomar la raz cuadrada desviacin estndar al PERT total (para un 68.26% de nivel de confianza, ver el
de la suma de las variaciones de las actividades. Entonces el rango de estimacin captulo de Gestin de la Calidad), la duracin del proyecto no se estimara en
de duracin del proyecto es la duracin prevista del proyecto (la suma de los 170.167 horas, sino entre 160.107 horas y 180.227 horas. Si agregamos dos
EADs) ms o menos la desviacin estndar del proyecto (la raz cuadrada de la desviaciones estndar (para un 95.46% nivel de confianza), la duracin del
suma de las variaciones de las actividades). proyecto se estimara entre 150.047 horas y 190.287 horas (170.167 +/- 20.12).
No se preocupe si parece confuso, ya que el siguiente ejercicio le ayudar aclarar

estos conceptos. Para el examen, necesita realizar clculos simples usando las
frmulas, comprender que las estimaciones de tiempo (o costo) deben estar en un
rango, y saber el concepto de las estimaciones por 3 valores de tiempo (o costo) Ejercicio 3: PERT
por actividad. El siguiente ejercicio le ayudar a estar ms preparado.
Usted est planificando usar PERT para programar su proyecto. Una de las tareas
Ejercicio 2: Duracin del Proyecto del proyecto tiene una programacin optimista de 22 das y una programacin
pesimista de 40 das, pero lo ms probable es que se complete en 35 das. Cul
Asumiendo que las actividades listadas en el ejercicio anterior componen la ruta es el tiempo de trmino esperado para esta tarea?
crtica del proyecto, Cunto tiempo tomar el proyecto?
Respuesta:
Proyecto Duracin Desviacin Variacin Rango de la
Prevista Estndar del del Estimacin
(o PERT) proyecto proyecto Paso 1: Encuentre la duracin esperada usando PERT.
Estimacin de la Recuerda la frmula para PERT: E = (O+4M+P)/6

Duracin del
Tan solo tienes que sustituir los valores en esta frmula:
Proyecto
E = [ 22 + ( 35 x 4 ) + 40 ] / 6
E = 33.67 das.
Respuesta: Esta pregunta tiene como finalidad que usted comprenda cmo
realizar los clculos y no representa la complejidad de las preguntas del examen.
La mayora de las preguntas del examen que se relacionan con el anlisis PERT son
ms sencillas. Observe la tabla y la explicacin de la respuesta.
Proyecto Duracin Desviacin Variacin Rango de la

Paso 3: Calcule la desviacin estndar para todo el proyecto

Ejercicio 4: Duracin esperada y variacin del proyecto
La desviacin estndar para el proyecto es la raz cuadrada del total de la
Usted es el Director de un proyecto de Desarrollo de Software. Est reuniendo las variacin del proyecto.
estimaciones de tiempo para el diseo, desarrollo, y control de calidad de los
mdulos del proyecto como se muestra en la tabla posterior. Dada esta Desviacin Estndar = (8.47) = 2.91 das
informacin, Cul es la duracin esperada del proyecto y el rango de variacin La desviacin estndar indica que el rango de variacin en la duracin del
para esta estimacin? proyecto calculada.
Ms
Optimista Pesimista
Modulo probable
(das) (das) Entonces, Por qu los Directores del Proyecto deben comprender el anlisis PERT,
(das)
Diseo 12 18 25 estimaciones de rangos, y desviaciones estndar? El principal propsito es para
usar estos conceptos para un mejor control de los proyectos. Estas herramientas le
Desarrollo 10 15 20
ayudan a conocer las variaciones en su proyecto y determinar las acciones
Control de apropiadas que se deben tomar. Vea el siguiente ejemplo.
4 6 10
Calidad
Usted ha estimado que una parte de su proyecto costar $1 milln con
una desviacin estndar de $200,000. Adems, debe decidir si usar un
Respuesta: contrato de precio fijo para subcontratar esa parte del trabajo del
proyecto. La desviacin estndar indica que hay una oscilacin del 40%
Paso 1: Encuentre la duracin esperada, la variacin, y la desviacin en la estimacin del costo para el trabajo. Por lo tanto, probablemente
no elegira un contrato de precio fijo, ya que no hay una definicin firme
estndar para cada tarea usando PERT.
del alcance del trabajo que se va a realizar.
La manera ms fcil de hacer el clculo aqu es usar el formato tabular para

encontrar el PERT, la desviacin estndar, y la variacin.
Tambin puede usar los rangos de estimacin y la desviacin estndar para evaluar
Modulo O (das) M (das) P (das) riesgos. Revisando las respuestas del Ejercicio 1, Qu actividad tiene el mayor
Diseo 12 18 25 riesgo? La respuesta es la Actividad B, ya que tiene el rango ms amplio, la
Desarrollo 10 15 20 desviacin estndar ms alta y la variacin ms larga. Estos clculos estn basados
Control de en estimaciones pesimista y optimista para una actividad. Cuanto ms lejos de la
4 6 10 media estn las estimaciones, ms podra afectar o no a la actividad. Por lo tanto,
Calidad
usted puede comparar los riesgos de las actividades, observando los rangos de las
actividades, la desviacin estndar y la variacin.
Desviacin
Modulo PERT Variacin
Estndar
(O+4M+P)/6 (P-O)/6 [(P-O)/6]2 TNICAS DE GRUPOS DE DECISIN
Diseo 18.17 2.17 4.69 Los enfoques grupales como tormenta de ideas, el mtodo Delphi o tcnicas de
Desarrollo 15 15 2.78 grupo nominal son tiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de
Control de 6.33 6.33 1 la exactitud de la estimacin y aumentar el compromiso con los tiempos estimados.
Calidad
ANLISIS DE RESERVA
Paso 2: Calcule la duracin esperada y la variacin para todo el proyecto Es importante vincular la estimacin a la gestin de riesgos, ya que las
estimaciones le ayudarn a determinar los riesgos; as como completar el proceso
La suma de la duracin de todas las tareas es la duracin del proyecto. de gestin de los riesgos reducir el rango de las estimaciones de tiempo y costo, y
Duracin = 18.17 + 15 + 6.33 = 39.5 das. los har ms exactos.
Es necesario tener una reserva para acomodar los riesgos que continan en el
La suma de todas las variaciones de todas las tareas es el total de la variacin del proyecto despus de la finalizacin de las actividades de gestin de los riesgos. A
proyecto. menudo, en el proceso de gestin de los riesgos, se estima una reserva inicial,
Variacin = 4.69 + 2.78 + 1 = 8.47 das luego se realiza el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos para reducir el

riesgo, seguido de la creacin de una reserva revisada. La planificacin del proyecto DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
es iterativa.
Los Anlisis de Reservas son tiempos (tambin costos) adicionales que se aaden a
Despus de completar el Diagrama de Red y las estimaciones, se debe poner toda
un proyecto como respuesta al riesgo que existe con el cronograma o con el
esta informacin en un cronograma. La diferencia entre una estimacin de tiempo y
presupuesto. Segn se describe en el captulo Gestin de los Riesgos, hay 2 tipos
un cronograma es que el cronograma est basado en un calendario.
de reservas: reservas de contingencia (llamado tambin reservas de tiempo o
buffers) y reservas de gestin. Las reservas de contingencia son para los riesgos
que quedan despus del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las reservas
de gestin son cualquier cantidad extra de fondos que se destinan para cubrir
Ejercicio 1: Que necesita para desarrollar un cronograma
riesgos imprevistos.
Cuando el proceso Estimar la Duracin de las Actividades se complete, usted tendr Qu necesita antes de poder desarrollar un cronograma para su proyecto?
las estimaciones. Pero adems recuerde que puede actualizar o cambiar partes de
los documentos del proyecto.
Respuesta: Para desarrollar un cronograma, se necesita:
Comprender el trabajo requerido en el proyecto, incluyendo los supuestos,

hitos y restricciones del proyecto (Enunciado del Alcance del Proyecto)
Actividades definidas (Lista de Actividades)
El orden de cmo se realizar el trabajo (Diagrama de Red)
Una estimacin de la duracin de cada actividad (Estimaciones de
Duracin de las Actividades)
Una estimacin de los recursos necesarios (Requerimientos de Recursos
de las Actividades)
Conocer la disponibilidad de los recursos (Calendarios de Recursos)
Un calendario de la compaa que indique los das laborables y no
laborables.
Ejercicio 2: Ejercicio 2: Qu necesita hacer para tomar la

estimacin de los datos y crear un cronograma final
Como Director del Proyecto, Qu necesita hacer para tomar la estimacin de los
datos y crear un cronograma final?
Respuesta: El proceso Desarrollar el Cronograma realmente significa todo lo que

necesita hacer para desarrollar un cronograma final que sea acordado, aprobado,
realista y formal. De esto se trata el desarrollo del cronograma. Qu necesita
hacer para llegar a ese nivel?:
Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de

Trabajar con las prioridades de los Interesados. proyectos.
Buscar maneras alternativas de completar el trabajo. Determinar si un problema necesita atencin inmediata.
Buscar impactos en otros proyectos. Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
Reunirse con los gerentes para negociar la disponibilidad de los recursos. planificacin y siempre que haya cambios.
Comprimir el cronograma mediante la tcnica de Compresin, Ejecucin Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen holgura y,
Rpida o Re-estimacin. por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a todo el
Ajustar todos los componentes del Plan para la Direccin del Proyecto (por proyecto.
ejemplo: cambiar la EDT debido a la respuesta a los riesgos planificados)
Simular el proyecto usando el Anlisis de Monte Carlo. La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutas a
Nivelar recursos. travs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo de cada
Dar al equipo la oportunidad de aprobar el cronograma final; ellos podran ruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.
haber estimado una actividad, pero adems deberan observar la
asignacin del calendario de sus estimaciones para ver si son factibles. Ruta Casi Crtica: Adems de la ruta crtica, el Director del Proyecto debe
Convocar reuniones y conversaciones para obtener aprobacin formal de estar familiarizado con el concepto de ruta casi crtica, que es casi cercano
los Interesados y de la Gerencia. en duracin a la ruta crtica. A veces podra pasar que la ruta crtica se
acorte, o que la ruta casi crtica se alargue, de tal modo que la ruta casi
crtica se vuelva crtica. Por ello, cuanto ms cerca est la ruta casi crtica
de la ruta crtica, el proyecto tendr ms riesgos. En este sentido, el
Los datos disponibles hasta el momento se colocan en la herramienta de Director del Proyecto debe dedicarle ms tiempo y esfuerzo en hacer
programacin. Luego, el Director del Proyecto realiza varios clculos y anlisis de seguimiento y control a las actividades de la ruta crtica y casi crtica, para
escenario qu pasa si? para determinar el cronograma ptimo. A menudo, el que no se retrase la finalizacin del proyecto.
proceso Desarrollar el Cronograma es iterativo y puede ocurrir muchas veces
durante la vida del proyecto (al menos una vez por cada fase de ciclo de vida del Holgura: Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. Usted
proyecto en un proyecto grande). debe comprender lo que es holgura y calcularla manualmente para el
examen. Hay 3 tipos de holgura:
ANLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con
Una vez terminado el cronograma, se puede proseguir con el anlisis de la red del ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.
cronograma, pudiendo usar los siguientes mtodos y tcnicas: Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de su
a. Mtodo de la Ruta Crtica sucesor(es).
b. Compresin del Cronograma Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se
c. Tcnicas de Modelado puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuesta
Anlisis de escenario Qu pasa si? externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o
Simulacin de montecarlo comprometido previamente por el Director del Proyecto.
d. Tcnicas de Optimizacin de Recursos
Nivelacin de Recursos Las actividades de la ruta crtica siempre tienen Holgura Total y Libre igual a cero, y
Equilibrio de Recursos si estas actividades se retrasan o tuvieron fechas impuestas podran resultar en
e. Mtodo de la Cadena Crtica holguras del proyecto negativas.
La holgura es un activo, y es extremadamente til que el Director del Proyecto lo

A. Mtodo de la ruta crtica entienda. La mayora de los Directores del Proyecto conocen donde tienen holgura y
lo utilizan para ayudar a gestionar un proyecto.
El Mtodo de la Ruta Crtica incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de
Red (ruta crtica), lo ms temprano y tardo que una actividad puede empezar, y lo Cmo la holgura es un activo? Una vez que se conoce la ruta crtica y cualquier
ms temprano y tardo que la actividad puede ser completado. Para comprender camino casi crtico, se puede usar esta holgura como una manera de focalizar su
este mtodo se debe conocer los siguientes conceptos bsicos: direccin de proyectos, permitiendo una mejor asignacin de recursos. Por ejemplo,
usted tiene un recurso que no es muy experimentado y debe hacer uso de l. Usted
Camino Crtico: Ruta crtica es la ruta ms larga del Diagrama de Red puede asignarlo, suponiendo que tiene las habilidades necesarias, para trabajar en
que determina el menor tiempo para completar el proyecto. Ruta crtica la actividad que tenga la mayor cantidad de holgura. Esto le da cierto nivel de
ayuda al Director del Proyecto a: seguridad de que, incluso si la actividad de su recurso toma ms tiempo, el
proyecto no se retrasar.
Determinar cunto tiempo tomar el proyecto.
La holgura se puede calcular de la siguiente manera:

inicio del proyecto hasta el fin del proyecto, siguiendo las dependencias en el
Diagrama de Red un recorrido hacia adelante (forward pass) a travs del
Holgura = LS - ES Holgura = LF - EF Diagrama de Red. Las figuras tardas se encuentran desplazndose desde el fin
del proyecto, siguiendo las dependencias, hasta el inicio del proyecto un recorrido
hacia atrs (backward pass). Vea el siguiente diagrama.
Donde:
LS: Late Start (Inicio Tardo) LF: Late Finish (Fin Tardo) Duracin
ES: Early Start (Inicio Temprano) EF: Early Finish (Fin Temprano)
ES EF Recorrido hacia
adelante
Ambas frmulas dan el mismo resultado. Para recordar la frmula, piense en lo Nombre de la Actividad
siguiente: Hay una frmula para el inicio y una frmula para el fin, y nosotros Cantidad de Holgura
siempre comenzamos tarde Note que la frmula utiliza, ya sea las dos fechas de
inicio o las dos fechas de fin, y ambas comienzan con la fecha tarda. Recorrido
hacia atrs LS LF
El uso apropiado de stas formulas le ayudar a responder correctamente muchas
preguntas. Por ejemplo: se tiene un LS de 30, un ES de 18 y un LF de 34. Cul es
la holgura? Como se sabe, se debe restar las 2 fechas de inicio o las 2 fechas de
fin; y como en este caso se tiene las fechas de inicio, se restar como sigue: 30
Normalmente, el primer nodo en un diagrama tiene el inicio temprano igual a cero.
18 = 12.
Sin embargo, algunas personas, usan 1 como el inicio temprano para la primera
actividad. No hay un mejor mtodo de empezar a calcular los inicios temprano y
Hay muchas maneras de calcular la holgura. El mtodo que debe usar para calcular
tardo a travs de los diagramas de red; cualquiera de los dos le dar la respuesta
la holgura depender de la manera en que se presente la pregunta. A veces la
correcta. Slo elija un mtodo, y selo consistentemente.
informacin es tal que se puede ver simplemente la cantidad de holgura, y a veces
tendr que calcular para responder a las preguntas.
Para calcular la holgura y ruta crtica usando un recorrido hacia adelante y un
recorrido hacia atrs, primero trabaje a travs del Diagrama de Red haciendo el
Cuando se dibuja manualmente los diagramas de red, muchas personas han
recorrido hacia adelante. Muvase a travs de las actividades desde el inicio hasta
aprendido a hacerlo con cada nodo o actividad teniendo cajas en las esquinas,
que alcance el fin, como se ilustra en el siguiente diagrama.
como se muestra en la siguiente grfica.
Duracin
ES EF E G H C
D
Nombre de la Actividad
Inicio Fin
Cantidad de Holgura
F B
A
LS LF
Leyenda: Es importante observar donde convergen los caminos (convergencia de caminos)

ES = Inicio temprano para realizar correctamente un recorrido hacia adelante y un recorrido hacia atrs.
EF = Fin temprano Para calcular el inicio temprano y el fin temprano en un recorrido hacia adelante,
LS = Inicio tardo debe tener en cuenta todos los caminos que le dirigen hacia esa actividad. En el
LF = Fin tardo recorrido hacia atrs, para calcular el fin tardo y el inicio tardo, deber considerar
todos los caminos que fluyen hacia atrs en la actividad. En el diagrama anterior,
los caminos convergen durante el recorrido hacia adelante en las actividades F y G.
El Mtodo de la Ruta Crtica determina lo ms temprano y lo ms tardo que cada Se debe hacer el recorrido hacia adelante en ambos caminos que conducen a la
actividad puede iniciar, y lo ms temprano y lo ms tardo que dicha actividad actividad F, calculando el fin temprano de las actividades D y A, luego seleccione el
puede finalizar. Recuerda las frmulas de holgura? Hay una frmula para el inicio fin temprano mayor de estas actividades (D y A) para usarlo como inicio temprano
y una frmula para el fin, y nosotros siempre comenzamos tarde Por lo tanto, las de la actividad F, ya que la actividad F no puede empezar hasta que ambas
frmulas deben ser Inicio Tardo Inicio Temprano (LS - ES); o Fin Tardo Fin actividades, D y A, sean completadas. Utilice el mismo proceso para calcular el fin
Temprano (LF - EF). Las figuras tempranas se encuentran calculando desde el

temprano de las actividades E y F antes de calcular el inicio temprano de la 3. Cul es la holgura de la actividad 2? _____________________________________
actividad G. 4. Cul es la holgura de la ruta con la mayor holgura? ________________________
5. El recurso que est trabajando en la actividad 3 es reemplazado por otro recurso
Una vez que haya completado el recorrido hacia adelante, deber comenzar con el que tiene menos experiencia. Ahora la actividad tomar 10 semanas Cmo
recorrido hacia atrs. Un recorrido hacia atrs calcula el fin tardo y el inicio tardo afectar esto al proyecto? ______________________________________________
de cada actividad, adems usa la duracin de la ruta crtica como el fin temprano 6. Despus de algunas conversaciones entre los Interesados, se decide agregar una
de la ltima actividad o actividades en la red. Mientras se mueve a travs de la red, nueva actividad (actividad 6) al proyecto. Esta actividad tomar 11 semanas es ser
tenga cuidado con los puntos de convergencia. Usando el diagrama anterior, se completada y debe completarse antes de la actividad 5 y despus de la actividad 3.
puede apreciar convergencias en las actividades F y D. Entonces, se va calculando La gerencia est preocupada, ya que al agregar la actividad 6, se agregar 11
desde el final hacia atrs hasta la actividad F, y en el camino de convergencia, se semanas al proyecto. Otro Interesado argumenta que el tiempo ser menos de 11
calcula el inicio tardo de las actividades B y G. Aqu seleccione el inicio tardo semanas. Quin tiene la razn? Use la informacin original (sin el cambio a la
menor para usarlo como el fin tardo de la actividad F, ya que la actividad F debe actividad 3 mencionada en la pregunta anterior) para responder esta pregunta.
terminar antes de que las actividades B o G puedan empezar. Se debe usar el ___________________________________________________________________
mismo proceso con las actividades E y F antes de calcular el fin tardo de la 7. Basado en la informacin de la pregunta 6, Cunto tiempo ms tomar el
actividad D. proyecto? __________________________________________________________
Ahora que ya posee la informacin necesaria para calcular la holgura, simplemente

use las frmulas de la holgura para cada actividad. Aquellas actividades que tengan Respuesta: Hay muchas formas de responder estas preguntas. Esta es una forma
una holgura cero estn en ruta crtica. sencilla de calcular las respuestas:
Los siguientes ejercicios le ayudarn a comprender mejor este tema. Las preguntas 1. La duracin de la ruta crtica es 18. Aqu hay dos rutas:
del examen pueden ser muy similares a los siguientes ejercicios, o podran ser ms
situacionales y verbosas, sin requerir que usted dibuje un Diagrama de Red. As Caminos Duracin
que est preparado para ambos tipos. Inicio, 1, 2, 4, 5, Fin 18
Inicio, 1, 3, 5, Fin 13
Ejercicio 3: Diagrama de Red

3 8
Dibuje un Diagrama de Red, y luego responda las preguntas que se muestran a
continuacin. A2 A4
3
4
Usted es el Director del Proyecto de un nuevo proyecto y ha descubierto las siguientes
dependencias: Inicio A1
6 A5 Fin
La actividad 1 puede empezar inmediatamente y tiene una duracin estimada de A3

3 semanas.
La actividad 2 puede empezar despus que se complete la actividad 1 y tiene una
Duracin total = 18 semanas
duracin estimada de 3 semanas.
La actividad 3 puede empezar despus que se complete la actividad 1 y tiene una
duracin estimada de 6 semanas.
La actividad 4 puede empezar despus que se complete la actividad 2 y tiene una La ruta Inicio, A1, A2, A4, A5, Fin (mostrados con las flechas en negrita) es la ruta que
duracin estimada de 8 semanas. posee la duracin ms larga, por lo tanto, se le llama ruta crtica. Las duraciones de las
La actividad 5 puede empezar despus que se complete la actividad 4 y 3. La actividades suman 18, entonces la ruta crtica dura 18 semanas.
duracin estimada de esta actividad es de 4 semanas.
2. La holgura es 5 semanas. El siguiente diagrama muestra cmo calcular la holgura
usando el recorrido hacia adelante y el recorrido hacia atrs.
1. Cul es la duracin de la ruta crtica? ___________________________________

2. Cul es la holgura de la actividad 3? _____________________________________
3 8 Esta nueva actividad ser agregada a una ruta no crtica que tiene una holgura de 5
3 6 6 14 semanas. Por lo tanto, agregar 11 semanas har que esta ruta sea la nueva ruta
A2 A4 crtica, como se aprecia en la grfica de abajo. El efecto global ser que agregar
Holgura = 0 Holgura = 0 una actividad que dure 11 semanas, slo retrasar al proyecto en 6 semanas.
3 4
3 6 6 14 14 18
0 3
A1 A5 7. El proyecto tomar 6 semanas ms (24 - 18 = 6) (Nota: Si usted respondi 24,
Holgura = 0 Fin
Inicio Holgura = 0 entonces no ha ledo correctamente la pregunta) Note la lnea oscura en el siguiente
6
14 18 diagrama:
0 3 3 9
3 8
A3
Holgura = 5
A2 A4
8 14 Duracin total = 18 semanas 3
4
Puntos importantes a recordar: Inicio A1 A5 Fin

6 11
Duracin A3 A6
ES EF
Duracin total = 24 semanas
Nombre de la Actividad
Cantidad de Holgura
LS LF Ejercicio 4: Ruta Crtica y Holgura

Leyenda: Considere los siguientes datos:
ES = Inicio temprano
EF = Fin Temprano ACTIVIDAD DURACIN
LS = Inicio tardo ACTIVIDAD
PRECEDENTE EN MESES
LF = Fin tardo Inicio 0
D Inicio 4
Puede usar las frmulas dadas para calcular la holgura: A Inicio 6
F D, A 7
Fin tardo Fin temprano = 14 9 = 5,
E D 8
o
G F, E 5
Inicio tardo Inicio temprano = 8 3 = 5
B F 5
H G 7
Podra haber una forma ms rpida de encontrar la holgura. Debido a que slo hay dos
rutas, y la diferencia entre las dos rutas es 5, cualquier actividad que pase por el ruta no C H 8
crtica tendra una holgura de 5. Fin C, B 0
3. La holgura es cero; esta actividad est en ruta crtica. Una actividad que pasa por 1. Cul es la duracin de la ruta crtica? ___________________________________
ruta crtica casi nunca tiene holgura. 2. Cul es la holgura de la actividad B? _____________________________________
3. Cul es la holgura de la actividad E? _____________________________________
4. La holgura es 5 semanas. En este ejemplo slo hay dos caminos: Inicio, A1, A2, A4, 4. Cul es la holgura de la actividad D?
A5, Fin e Inicio, A1, A3, A5, Fin. La duracin de la ruta no crtica (Inicio, A1, A3, A5, 5. Para recortar la duracin del proyecto, el Patrocinador ha sugerido quitar el trabajo
Fin) es 13. La duracin del proyecto es 18, y 18 13 = 5. La holgura total de la de la actividad E, haciendo que la actividad D se convierta en la predecesora de las
ruta con la mayor holgura es 5. actividades G y F. Cul ser el efecto? ___________________________________
5. No tendr ningn efecto. La duracin de las actividades de la ruta A1, A3 y A5 es Respuesta:

13. Agregar 4 semanas ms a la duracin de la actividad 3 har que la ruta dure 17
semanas; y como esto es menor a la duracin de la ruta crtica (18 semanas), 1. La duracin de la ruta crtica (duracin del proyecto) es 33 meses.
entonces la ruta crtica no tendr ningn cambio. La duracin an ser 18 semanas
porque la actividad 3 no est en la ruta crtica. CAMINOS DURACIN
Inicio, D, E, G, H, C, Fin 32
6. El Interesado que afirma que el tiempo ser menor que 11 semanas tiene la razn. Inicio, D, F, G, H, C, Fin 31
Inicio, D, F, B, Fin 16
Inicio, A, F, G, H, C, Fin 33 La actividad E se debe completar antes que empiecen las actividades G, H y C.
Inicio, A, F, B, Fin 18 Entonces, el fin tardo para la actividad E es: 33 8 7 5 = 13
La actividad E debe ser completada despus de la actividad D. Entonces, el fin

2. La holgura es 15 meses, ver el siguiente diagrama: temprano es 4 + 8 = 12.
8 5 7 8 Holgura = Fin tardo Fin temprano

4 12 13 18 18 25 25 33 Holgura = 13 12 = 1
E G H C
Holgura = 1 Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0
4 4. La holgura es 1 mes; slo observe el Diagrama de Red
0 4 5 13 13 18 18 25 25 33
D
Inicio Holgura = 1 Fin Ahora veamos el clculo de la holgura de la actividad D. El proyecto debe ser
5
completado a final del mes 33. La actividad D debe ser completada antes que empiecen
1
7 5 las actividades E, F, G, H, C y B. Revisando el recorrido hacia atrs a travs de las
6 6 13 13 18 dependencias, el fin tardo es 33 - 8 - 7 5, sin embargo nos topamos con un problema.
0 6 F B
A Holgura = 0 Holgura = 15
Normalmente iramos a lo largo de la ruta crtica, pero observe las actividades E y F. La
Holgura = 0 actividad E dura ms que la actividad F, entonces debemos ir a lo largo del camino de
6 13 28 33 Duracin total = 33 meses mayor duracin, desde la actividad G hasta la actividad E, haciendo que el fin tardo sea
0 6
33 8 7 5 8 = 5
Puntos importantes a recordar:
Duracin El fin temprano es ms fcil. No hay predecesores, por lo tanto, el fin temprano est al
final del mes 4.
ES EF
Holgura = 5 4 = 1 mes.
Nombre de la Actividad 5. No afecta al camino crtico. Los caminos ahora son:

Cantidad de Holgura
Caminos Duracin
Inicio, D, G, H, C, Fin 24
LS LF Inicio, D, F, G, H, C, Fin 31
Inicio, D, F, B, Fin 16
Inicio, A, F, G, H, C, Fin 33
Leyenda: Inicio, A, F, B, Fin 18
ES = Inicio temprano
EF = Fin Temprano 4 5 7 8
LS = Inicio tardo
LF = Fin tardo D G H C
Dependiendo de cmo se hagan las preguntas y del flujo de Diagrama de Red, usted Inicio
7 5 Fin
puede calcular la holgura usando un mtodo ms rpido. Sin embargo, debe conocer el
mtodo mostrado en el diagrama anterior. 6 F B
Intente otra manera rpida de encontrar la holgura. Se debe completar el proyecto en A

33 meses, y la actividad B dura 5 meses. Entonces el fin tardo es 33. Las actividades A
y F deben ocurrir antes que empiece la actividad B, y finalizarn no antes del fin del mes
13. La actividad B dura 5 meses, de modo que lo ms temprano que la actividad B
puede iniciar es al finalizar el mes 18. Por lo tanto, el fin temprano es 18 y la holgura es
15 (33 18)
Ejercicio 5: Efectos en el proyecto si varan las duraciones
3. La holgura es 1 mes. Una vez que haya calculado usando el camino largo, todas las
otras respuestas son usualmente rpidas. Slo observe el diagrama para ver la Responde las preguntas que continan luego de dibujar un Diagrama de Red.
holgura de cualquier actividad.
Tenga cuidado con la holgura de la actividad E. El proyecto debe ser completado al Actividad / Actividad Duracin en
final del mes 33. Tarea Predecesora das
Tarea A Inicio 5 das Tarea E Tarea G Fin

Tarea B Tarea A 4 das Inicio Tarea A Tarea B Tarea D
17
Tarea C Tarea B 6 das Tarea F Tarea G Fin
Tarea D Tarea B 2 das Inicio Tarea A Tarea B Tarea C
21
Tarea E Tarea C 7 das Tarea F Tarea G Fin
Tarea F Tarea C y Tarea D 1 da
Tarea G Tarea E y Tarea F 5 das Paso 2: Responder las preguntas.
a. Si la duracin de la Tarea C se incrementa en 10 das, Cul sera el efecto en el a. Si la duracin de la Tarea C se incrementa en 10 das, Cul sera el efecto
proyecto? en el proyecto?
b. Si la duracin de la Tarea C se redujera en 2 das, Cul sera el efecto en el
proyecto? Primero determine si la Tarea C est en la ruta crtica. Porque si es as, ocasionara una
c. Si la duracin de la Tarea F se incrementara en 3 das, Cul sera el efecto en el diferencia en la duracin del proyecto. Las diferentes rutas son:
proyecto?
d. Si la duracin de la Tarea F se incrementara en 7 das, Cul sera el efecto en el Duracin
Rutas
proyecto? (das)
Inicio Tarea A Tarea B Tarea C
31
Respuesta: Tarea E Tarea G Fin
Inicio Tarea A Tarea B Tarea D
17
Paso 1: Crear el Diagrama de Red, usando la notacin: Tarea F Tarea G Fin
25
Early Start Duracin Early Finish Tarea F Tarea G Fin
Nombre de Actividad
Late Start Holgura Late Finish La ruta crtica es Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea E Tarea G Fin, y la
duracin es de 31 das. Para este proyecto la duracin se excede en 4 das.
b. Si la duracin de la Tarea C se redujera en 2 das, Cul sera el efecto en

el proyecto?
Primero determinemos si la Tarea C est en la ruta crtica. Porque si es as, ocasionara

una diferencia en la duracin del proyecto. Las diferentes rutas son:
9 6 15 15 7 22 Duracin
C E Rutas
(das)
0 5 5 5 4 9 9 0 15 15 0 22
A B
22 5 27 Inicio Tarea A Tarea B Tarea C
G 23
0 5 5 5 0 9 Tarea E Tarea G Fin
22 0 27
9 2 11 15 1 16 Inicio Tarea A Tarea B Tarea D
D F
17
Tarea F Tarea G Fin
19 10 21 21 6 22
17
Tarea F Tarea G Fin
La ruta crtica es la ruta ms larga en el Diagrama de Red. Luego de listar todas las
posibles rutas en el Diagrama de Red, se necesita elegir la ruta que tiene el mayor La ruta crtica es Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea E Tarea G Fin, y la
nmero de das. En la lista siguiente estn las diferentes rutas y el nmero de das duracin es de 23 das. Para este proyecto la duracin se reduce en 4 das.
requeridos por cada uno. Basndose en el diagrama precedente, las diferentes rutas son:
c. Si la duracin de la Tarea F se incrementara en 3 das, Cul sera el
Duracin efecto en el proyecto?
Rutas
(das)
Inicio Tarea A Tarea B Tarea C 27 Primero determine si la Tarea F est en la ruta crtica. Porque si es as, ocasionara una
diferencia en la duracin del proyecto. Las diferentes rutas son:
Tarea E D 4
Duracin Tarea F C 6
Rutas
(das) Tarea G E, F 8
Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea H E 7
27
Tarea E Tarea G Fin Tarea I H 3
19
Tarea F Tarea G Fin a. Cul es la ruta crtica?
Inicio Tarea A Tarea B Tarea C b. Cul es la duracin de la ruta crtica?
23
Tarea F Tarea G Fin c. Cul es la holgura de la Actividad B?
d. Cul es la holgura de la Actividad H?
La ruta crtica es Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea E Tarea G Fin, y la
duracin es de 27 das. La Tarea F no est en la ruta crtica, por lo tanto la duracin del Respuesta:
proyecto no se altera.
Paso 1: Crear el Diagrama de Red, usando la notacin:
d. Si la duracin de la Tarea F se incrementara en 7 das, Cul sera el Early Start Duracin Early Finish
efecto en el proyecto? Nombre de Actividad
Late Start Holgura Late Finish
Primero determine las rutas y la duracin:
Duracin 0 3 3 6 12 18 18 6 24 24 8 32
Rutas A C F G
(das) 3 3 6 6 0 18 18 0 24 24 0 32
27
Tarea E Tarea G Fin
Inicio Tarea A Tarea B Tarea D 0 6 6 6 5 11 11 4 15 15 7 22 22 3 25
23 B D E H I
Tarea F Tarea G Fin 0 0 6 13 7 18 18 7 22 22 7 29 29 7 32
27
Tarea F Tarea G Fin
La ruta crtica es la ruta ms larga en el Diagrama de Red. Luego de listar todas las
Ahora hay dos rutas crticas: Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea E Tarea G posibles rutas en el Diagrama de Red, se necesita elegir la ruta que tiene el mayor
Fin y Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea F Tarea G Fin, cada una tiene nmero de das. En la lista siguiente estn las diferentes rutas y el nmero de das
una duracin de 27 das. Es aceptable tener mltiples rutas crticas en un proyecto. Pero requeridos por cada uno. Usando el Mtodo de Diagrama de Precedencias, las diferentes
el elemento de riesgo se incrementa si el nmero de rutas crticas se incrementa. rutas son las siguientes:
Duracin
Rutas
(das)
Ejercicio 6: Ruta Crtica y Holgura Inicio Tarea A Tarea C Tarea F
29 das
Tarea G Fin
Responde las preguntas que continan luego de dibujar un Diagrama de Red. Inicio Tarea B Tarea D Tarea E
25 das
Tarea H Tarea I Fin
Duracin en Inicio Tarea B Tarea D Tarea E
Actividad Predecesora 23 das
das Tarea G Fin
Tarea A Inicio 3 Inicio Tarea B Tarea C Tarea F
32 das
Tarea B Inicio 6 Tarea G Fin
Tarea C A, B 12
Tarea D B 5

Paso 2: Responder las preguntas. de acuerdo a la Lnea Base del Cronograma o ajustar el proyecto debido a los
cambios ocurridos.
a. Cul es la ruta crtica?
La compresin del cronograma se realiza durante la planificacin del proyecto para
La ruta crtica es Inicio Tarea B Tarea C Tarea F Tarea G Fin con una duracin
ver si la fecha de conclusin deseada puede ser cumplida y qu se podra cambiar
de 32 das. para lograr dicha fecha. Tambin se realiza durante el control integrado de cambios
para ver el impacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo, costo,
b. Cul es la duracin de la ruta crtica? alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente. El objetivo es intentar
La duracin de la ruta crtica es 32 das. comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto, mediante el uso de
las siguientes tcnicas:
c. Cul es la holgura de la Actividad B?
Refirindose al Diagrama de Red, usted puede ver que la Actividad B es parte de la ruta
a. Ejecucin Rpida: Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en
crtica con una holgura de 0. paralelo (actividades que inicialmente fueron programadas en serie). La
ejecucin rpida frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los
d. Cul es la holgura de la Actividad H? riesgos y requiere ms atencin a las comunicaciones.
Refirindose al Diagrama de Red, usted puede ver que la Actividad H no es parte de la
ruta crtica. Entonces la holgura es LS ES = 22 15 = 7 (o LF EF = 29 22 = 7)
A
Lo que se muestra a continuacin son muy buenas preguntas para probar su

conocimiento sobre los caminos crticos, holgura, etc.:
Puede haber ms de una ruta crtica? S, usted puede tener 2, 3 o

muchos caminos crticos.
Se debera poner recursos poco experimentados en ruta crtica? No;
esto incrementar los riesgos.
Una ruta crtica puede cambiar? S.
Por ejemplo, usando el siguiente Diagrama de Red, A qu actividad se podra
Cunta holgura tiene una ruta crtica? Generalmente ruta crtica debe
hacer ejecucin rpida para recortar la duracin del proyecto?
tener una holgura igual a cero.
Puede haber holgura negativa? S; esto muestra que est atrasado con
respecto al cronograma.
El Diagrama de Red cambia cuando la fecha de fin cambia? No, 4 8 5 7 8
automticamente no, pero el Director del Proyecto debe analizar opciones
D E G H C
tales como ejecucin rpida y compresin al cronograma para cumplir la
nueva fecha. Luego, con los cambios aprobados, el Director del Proyecto
debe cambiar el Diagrama de Red. Inicio
7 5 Fin
Dejara el proyecto con una holgura negativa? No; se debera
6 F B
comprimir el cronograma.
A
Duracin total = 33 meses
Nota
Si encuentra mltiples preguntas en el examen que le pide que grafique Se puede realizar Ejecucin Rpida a la actividad H, haciendo que esta actividad
un Diagrama de Red, usted podra usar el mismo diagrama para se ejecute al mismo tiempo, o en paralelo con la actividad G. Se puede realizar
responder ms de una pregunta. Verifique si esto es posible antes de Ejecucin Rpida a cualquier otro par de actividades en ruta crtica. Tambin se
emplear tiempo volviendo a dibujar el diagrama. puede realizar Ejecucin Rpida a las actividades C y H, realizando parte de la
actividad C simultneamente con la actividad H.
B. Compresin del Cronograma b. Intensificacin :
Uno de los problemas ms comunes que tienen los proyectos son los periodos de Consiste en analizar el costo y el cronograma para determinar cmo obtener la
tiempo no realistas. Esto puede ocurrir durante la planificacin del proyecto cuando mayor compresin con el mnimo incremento de costo, y tratando de mantener
el cliente requiere una fecha de conclusin que no podr cumplirse, o durante la el alcance del proyecto. En otras palabras, si el tiempo debe cambiar, Qu
ejecucin del proyecto cuando el Director del Proyecto necesita alinear el proyecto
opcin causar el menor impacto en el costo? La intensificacin, por definicin, 4 8 5 7 8

casi siempre resulta en un incremento en los costos del proyecto.
D E G H C
Por ejemplo, usando el diagrama anterior, los recursos podran agregarse a una
actividad de la ruta crtica (asumiendo que fue lgico en base a la naturaleza del Inicio
7 5 Fin
trabajo). Estos recursos pueden ser adquiridos de la actividad B (ya que esta
actividad no est dentro de la ruta crtica) o de fuera del proyecto. Otra opcin 6 F B
para hacer crashing podra ser comprar una aplicacin de software (costo
agregado al proyecto) para hacer que el trabajo del equipo sea ms eficiente, A
Duracin total = 33 meses
permitiendo ahorrar tiempo.
Antes de usar Ejecucin Rpida, se debe analizar todas las opciones potenciales
y luego seleccionar la opcin u opciones que tengan el menor impacto negativo
en el proyecto. Si se tiene holgura negativa (la fecha de conclusin estimada es
CMO
despus de la fecha deseada), su primera opcin a elegir debera ser analizar OPCIONES EXPLICACIN
LOGRARLOS?
qu es lo que se podra hacer mediante la compresin del cronograma (en lugar
de decirle al cliente que la fecha no podr ser cumplida o pedirle ms tiempo).
Si se tiene que elegir entre Intensificacin y Ejecucin Rpida, Qu se

elegira?
Agregar recursos al proyecto generalmente podra costar ms que hacer una

Ejecucin Rpida. Sin embargo, el hacer Crashing tambin significa mover recursos
dentro de todo el proyecto. Si tales movimientos no generan costos, entonces sera Respuesta: Este tipo de situaciones hace que el Director del Proyecto realice
preferible emplear la tcnica del Intensificacin en lugar de la Ejecucin Rpida. En grandes esfuerzos para hacerle frente a la realidad de manera proactiva,
conclusin, usted debe seleccionar la opcin o combinacin de opciones con el realizando acciones en beneficio del proyecto. El Director del Proyecto debe saber
menor impacto negativo en el proyecto. si la fecha de conclusin del proyecto puede ser cumplida. Las siguientes
opciones y mtodos podran ser:
Para el examen, recuerde que usted debe identificar todas las opciones posibles y,
si es que tiene que elegir entre hacer Intensificacin o Ejecucin Rpida, seleccione CMO
OPCIONES EXPLICACIN
la opcin o combinacin de opciones que tenga el menor impacto negativo en el LOGRARLOS?
proyecto. Esto puede ayudarlo a responder preguntas que parecen tener dos Volver a estimar Revise los riesgos Examinar las estimaciones y
respuestas correctas. examinar qu actividades
contienen riesgos ocultos.
En su trabajo cotidiano, muchos Directores del Proyecto usan el Diagrama de Red Reduciendo los riesgos, la
para gestionar las operaciones del da a da del proyecto, y hacer ajustes cuando estimacin puede ser
ocurren cambios. disminuida y el proyecto
terminara ms rpido.
Ejecutar las Ejecucin Rpida Asumimos que la
actividades H y C (compresin del dependencia entre las
en paralelo cronograma) actividades H y C es
Ejercicio 7: Reduccin de Cronograma discrecional.
Agregar recursos Intensificacin Asumimos que agregando
Durante la planificacin del proyecto, se estima que la duracin del proyecto es de la (compresin del recursos de la actividad G,
33 meses. Sin embargo, le han dado una fecha de finalizacin de 30 meses. organizacin (un cronograma) sera en realidad prctico, y
Usando el diagrama mostrado a continuacin, y la limitada informacin costo adicional al que hay recursos disponibles.
disponible, describir tantas opciones como sean posibles para reducir el proyecto) a la
cronograma a 30 meses. Puede hacer cualquier supuesto que necesite para actividad G
proponer tantas opciones como sean posibles Cortar la Reduzca el alcance No debe ser la primera
actividad H opcin, ya que
probablemente afectar a los
clientes. Sin embargo, debe
ser considerada como una
alternativa.
Contratar Intensificacin Asumimos que agregando
consultores para (compresin del recursos externos a estas Respuesta:

ayudar con la cronograma) actividades sera prctico, y
actividad G, H o que hay recursos disponibles. Opciones Impactos generales al proyecto
C
Mover gente ms Intensificacin Asumimos que algunas de las Ejecucin Rpida Aumentan los riesgos
experimentada a (compresin del actividades de la ruta crtica Puede aumentar el tiempo de gestin al
las actividades de cronograma) la estn realizando gente Director del Proyecto
la ruta crtica menos experimentada. Intensificacin Siempre aumenta el costo
(por ejemplo, a Puede aumentar el tiempo de gestin al
las actividades G, Director del Proyecto
H o C)
Cortar el tiempo Bajos estndares de La calidad es una restriccin Reducir el alcance Podra ahorrar tiempos y costos
calidad (compresin del proyecto, y es una Podra impactar negativamente la
del cronograma) opcin. En este caso, satisfaccin del cliente
probablemente sera ms Reducir la calidad Podra ahorrar costos y recursos
fcil y ms rpido completar Podra incrementar los riesgos
el trabajo con bajos Requiere buenas mtricas
estndares de calidad.
Decir: No, el Mantngase firme en No es una opcin viable, a
proyecto debe su decisin menos que ya se hayan
terminar en 33 agotado todas las
meses alternativas.
Conseguir Trabaje horas extras No es una opcin durante la Ejercicio 9: Impactos de la reduccin del cronograma
realizar ms planificacin del proyecto.
trabajo con la Hay otras maneras de Cules son los impactos de las diferentes opciones de reduccin del cronograma?
misma cantidad comprimir el cronograma que
de recursos no tienen el efecto negativo Activ Duracin Duracin Ahorro Costo Costo Costo Costo
de trabajar horas extras. idad inicial Crash de Inicial Crash Extra por
selo como ltimo recurso. (en (en Tiempo Mes
meses) meses)
J 14 12 2 $10,000 $14,000 $4,000 $2,000
La primera, y posiblemente la mejor opcin es evaluar los riesgos y luego volver a K 9 8 1 $17,000 $27,000 $10,000 $10,000
estimar. Una vez que se sabe que el cronograma (o costo) debe ser reducido, un N 3 2 1 $25,000 $26,000 $1,000 $1,000
Director del Proyecto puede investigar las estimaciones de las actividades que L 7 5 2 $14,000 $20,000 $6,000 $3,000
contienen la mayora de incgnitas, eliminar o reducir estos riesgos y, de esta M 11 8 3 $27,000 $36,000 $9,000 $3,000
manera, reducir las estimaciones.
1. Imagine que este proyecto tiene una holgura de -3 meses. Qu actividad o

Ejercicio 8: Impactos de la reduccin del cronograma actividades mostradas en la tabla se debera intensificar para ahorrar 3 meses en
el proyecto, asumiendo que las actividades pertenecen al la ruta crtica?
Cules son los impactos de las diferentes opciones de reduccin del ________________________________________________________________
cronograma?
2. Cunto costara intensificar este proyecto?
________________________________________________________________
Opciones Impactos generales al proyecto
Ejecucin Rpida Respuesta:
Intensificacin
1. Las opciones que permiten ahorrar 3 meses son:
Reducir el alcance
Reducir la calidad
Actividades Costo
JyN $ 5,000
JyK $ 14,000
LyN $ 7,000
LyK $ 16,000
M $ 9,000
Hacer Intensificacin a las actividades J y N es la opcin menos costosa, por lo tanto

es la mejor respuesta. Cada vez que se tiene holgura negativa en el proyecto, Tiempo Requerido (das) Costo ($) Costo Extra de
significa que el proyecto no va a cumplir con su fecha de entrega externa. La
Compresin PER
respuesta, en funcin a cmo se formula la pregunta, involucra hacer Intensificacin Compre- Compre-
o Ejecucin Rpida al proyecto y proponer opciones, o decirle al cliente que la fecha Activ. Normal Normal guardada en
sin sin
no puede ser cumplida. das (%)
Col D Col C
Col A Col B Col C Col D
2. El intensificar las actividades J y N dara lugar al menor aumento de costo, /(Col A Col B)
solamente $5,000. La columna Costo por Mes en este ejercicio es un distractor; A 5 2 10,000 12,000 666.67
usted puede responder esta pregunta slo con las columnas Actividad, Ahorro de
B 4 2 15,000 22,500 3,750
Tiempo, y Costo Extra. No asuma que se necesitar toda la informacin brindada
en el examen. C 6 1 4,500 8,000 700
D 2 1 6,000 12,000 6,000
E 7 3 34,000 40,000 1,500
F 4 2 14,000 20,000 3,000
G 5 2 5,000 30,000 8,333.34
Ejercicio:
La gerencia le ha dicho que se complete el proyecto dos semanas antes. Cul es la Cul de las actividades podra ser comprimida y en qu orden?
mejor opcin que tomara?
a. Consultar al Patrocinador del proyecto. Respuesta:

b. Hacer Intensificacin
c. Hacer Ejecucin Rpida
d. Informar a la gerencia el impacto del cambio Paso 1: Encuentre la ruta crtica
Respuesta: Usando el Mtodo de Diagrama de Precedencia, las diferentes rutas son las siguientes:
Debido a que no existe suficiente informacin para determinar si elegir hacer Duracin
Intensificacin o Ejecucin Rpida, la mejor opcin es la opcin D: informar a la Rutas
(das)
gerencia el impacto del cambio.
27 das
Tarea E Tarea G Fin
20 das
Tarea F Tarea G Fin
24 das
Ejercicio 10: Compresin del cronograma Tarea F Tarea G Fin
Asuma el siguiente Diagrama de Red. La ruta crtica es Inicio Tarea A Tarea B Tarea C Tarea E Tarea G Fin con
una duracin de 27 das. Ahora usted sabe que esas tareas necesitan ser
comprimidas.
Paso 2: Encuentre el orden en que comprimir los costos.

C E
(6 das) (7 das)
Luego de identificar cules son las tareas de la ruta crtica usted necesita
A B
(5 das) (4 das)
G comprimirlas, el orden en que estas deberan ser comprimidas est determinado por el
(5 das)
costo de compresin. Las tareas con menor costo de compresin deben ser
Inicio
Fin
D F comprimidas antes que las tareas con mayor costo de compresin.
(2 das) (4 das) Ahora listamos las tareas en orden ascendente de los costos de compresin:

Tarea Costo de Compresin ($)

A 666.67
C 700
E 1,500
B 3,750
G 8,333.34
Por lo tanto el orden de compresin debe ser Tarea A, C, E, B y G.
D. Tcnicas de Optimizacin de Recursos

El examen presenta muchas preguntas que requieren que usted primero analice, y
luego informe a la gerencia, Patrocinador, cliente, o a otros interesados sobre el Nivelacin de Recursos
impacto de sus solicitudes. Un Director del Proyecto no slo debe decir SI. En lugar La nivelacin de recursos se utiliza para elaborar un cronograma de recursos
de ello, podra decir algo como: Si, no hay problema en hacer el cambio, pero el limitados. La nivelacin hace que el cronograma se desplace y que el costo
proyecto se retrasar dos semanas, necesitar dos recursos ms, o el proyecto aumente con el fin de lidiar con una cantidad limitada de recursos, la disponibilidad
costar $25,000 ms. de los recursos y otras restricciones de los recursos. Esta herramienta, permite
nivelar la carga de trabajo y las sobreasignaciones de los recursos utilizados en el
C. Tcnicas de Modelado proyecto, lo cual da como resultado una cantidad de recursos ms estables
utilizados en el proyecto.
Anlisis Qu pasa si?
En la creacin de un cronograma realista, se podra preguntar: Qu pasara si Por ejemplo, se podra nivelar los recursos si un proyecto utiliz 5 recursos en un
algo cambia en el proyecto?, Eso producira una reduccin al cronograma? Los mes, 15 recursos el siguiente mes y 3 recursos el subsiguiente mes, o algn otro
supuestos de cada actividad pueden cambiar y, por lo tanto, sus duraciones patrn que no es un uso aceptable de los recursos. Tambin puede ser utilizado si
tambin cambiaran. Una de las maneras para calcular los efectos de estos cambios no se tienen los 15 recursos disponibles y se prefiera alargar el proyecto, como
es a travs de un Anlisis Monte Carlo. resultado de la nivelacin, en lugar de contratar ms recursos.
Equilibrio de Recursos
Anlisis Monte Carlo: Este mtodo de estimacin usa una aplicacin de software En este caso se ajustan las actividades del cronograma de modo que las
para simular los resultados de un proyecto, haciendo uso de la Estimacin por Tres necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos lmites predefinidos. Al
Valores (optimista, pesimista y ms probable) para cada actividad y Diagrama de contrario de la nivelacin de recursos, en este caso la ruta crtica no se ve
Red. La simulacin indicar: modificada y la fecha de finalizacin no se puede retrasar. En otras palabras, las
actividades solo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y total.
La probabilidad de completar el proyecto en cualquier da especfico. Esto significa que el equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la
La probabilidad de completar el proyecto para cualquier cantidad totalidad de los recursos.
especfica de costo.
La probabilidad de que cualquier actividad est realmente en ruta crtica.
Los riesgos globales del proyecto. E. Mtodo de la Cadena Crtica
El Anlisis Monte Carlo es otra forma de juntar los detalles de la estimacin por El mtodo de la cadena crtica es otra manera de desarrollar un cronograma
3 valores en una estimacin del proyecto que es ms precisa que otros acordado, aprobado, realista y formal. Se dice que este mtodo va ms all de los
mtodos, porque simula los detalles reales del proyecto y toma en cuenta las otros mtodos, porque toma en cuenta, directamente, ambas dependencias de
probabilidades. actividades y de recursos. Hay muchas variaciones de este mtodo, as que tenga
cuidado.
El Anlisis Monte Carlo tambin puede ayudar a hacerle frente a la
convergencia de caminos, situados en el Diagrama de Red donde mltiples Con este mtodo, se crea un Diagrama de Red, luego se desarrolla el cronograma
caminos o rutas convergen en una o ms actividades, aumentando, de esta asignando cada actividad para que ocurra lo ms tarde posible para as cumplir con
manera, los riesgos en el proyecto. la fecha de fin. Se agrega las dependencias de recursos, y se calcula la cadena
crtica. A partir de la fecha de fin, se crea buffers de duracin en la cadena de los
hitos crticos (como las reservas de tiempo de la planificacin de la respuesta a los
riesgos). Estas reservas, se propagan en todo el proyecto, proporcionando
colchones para los retrasos en las actividades programadas. Estos buffers se
gestionan de manera que cumplan con cada fecha del hito, as como tambin con la
fecha del hito de conclusin del proyecto.

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Note que en el diagrama mostrado no hay lneas entre las actividades para mostrar
El cronograma del proyecto es el resultado del anlisis de la red del cronograma (en las interdependencias, tampoco se muestran recursos asignados a las tareas.
el proceso Desarrollar el Cronograma) y de los procesos previos de planificacin.
Segn como progresa la planificacin, el cronograma ser iterado en base a la Los diagramas de barra no ayudan a organizar el proyecto de manera tan efectiva
gestin de los riesgos y a otras partes de la planificacin del proyecto hasta que se como lo hace la EDT o el Diagrama de Red. Este diagrama se debe elaborar en base
acuerde un cronograma aceptable y realista. Este cronograma iterado y realista es al EDT y al Diagrama de Red en el proceso de direccin del proyecto.
llamado la Lnea Base del Cronograma y se convierte en parte del Plan para la
Direccin del Proyecto.
Bajo qu circunstancia se debera usar un Diagrama de Red en lugar de un Diagrama de Barras?
El cronograma se puede mostrar con o sin dependencias (relaciones lgicas) y en
cualquiera de los siguientes formatos, dependiendo de las necesidades del
proyecto:
Para mostrar interdependencias entre las actividades
Diagrama de Red
Diagrama de Hitos
Diagrama de Barras
Bajo qu circunstancia se debera usar un Diagrama de Hitos en lugar de un Diagrama de Barras?
Diagrama de Hitos
Para informar a la Alta Gerencia
Son similares a los diagramas de barras, pero los hitos slo muestran principales
acontecimientos o eventos. Un hito no tiene duracin, simplemente son la
conclusin de las actividades. Los hitos pueden ser: requerimientos completados
o diseos acabados y son parte de las entradas del proceso Secuenciar las
Actividades. Este tipo de diagramas son buenas herramientas para informar a la
Bajo qu circunstancia se debera usar un Diagrama de Barras en lugar de un Diagrama de Red?
gerencia y a los clientes.
Para realizar seguimiento al progreso

Para informar al equipo
Lnea Base del Cronograma
La Lnea Base del Cronograma es el cronograma final y aprobado. Esta lnea base
slo podr ser cambiada por los cambios aprobados formalmente. Un indicador del
xito de un proyecto es cumplir con su Lnea Base del Cronograma.
Diagrama de Barras (Tambin llamado Diagrama de Gantt)
El proceso de crear un cronograma final podra causar cambios a los documentos
Estas herramientas de planificacin son sencillas pero efectivas para informar y del proyecto, incluyendo los requerimientos de recursos y atributos de actividades,
controlar el progreso de las tareas. Los diagramas de barras no son planes de as como el Registro de Riesgos.
direccin de proyectos.

aunque usted pudo haber hecho lo mejor para comprender el proyecto

CONTROLAR EL CRONOGRAMA suficientemente bien y estimarlo con precisin, esto es extremadamente difcil. Por
lo tanto, es una prctica estndar volver a estimar toda la parte restante del
proyecto por lo menos una vez durante el ciclo de vida del proyecto para
asegurarse que an se puede cumplir la fecha de fin, presupuesto, u otros objetivos
Controlar significa medir, es decir, medir contra el plan. Un Director del Proyecto no
del proyecto y ajustar el proyecto si es que no se puede.
tiene que dedicar todo su tiempo lidiando con los problemas, ya que la mayora de
esos problemas fueron prevenidos en el proceso de gestin de los riesgos. Los
Directores del Proyecto deben enfocarse en medir y controlar el progreso del
proyecto contra el plan. Nota
Se considerar un fracaso del Director del Proyecto (y tambin del proyecto) si es Recuerde asumir que se ha realizado una gestin apropiada de proyectos
que la fecha de fin acordada (Lnea Base del Cronograma) en la planificacin (y cuando responda las preguntas en el examen, a menos que las preguntas
ajustada por los cambios aprobados) no se llega a cumplir. Por ello, el esfuerzo va proporcionen informacin especfica que indique lo contrario.
ms all de las mediciones: consiste en medir y tomar acciones preventivas y
correctivas una y otra vez durante la vida del proyecto. Sin ese trabajo, todos los
esfuerzos en la planificacin para crear un cronograma realista podran ser
El proceso Controlar el Cronograma da como resultado mediciones de rendimiento
considerados un desperdicio de esfuerzos.
del trabajo, cambios a la Lnea Base del Cronograma o al Plan de Gestin del
Cronograma, y cambios a cualquier otra parte del proyecto. Por ejemplo, un cambio
El control del cronograma tambin significa buscar todas aquellas cosas que estn
al cronograma podra requerir recursos adicionales o un cambio en el alcance. Tales
causando cambios e influencindolos al cambio. Entonces, si hay una persona o una
cambios deben ser manejados como parte del proceso Realizar Control Integrado
parte del trabajo que est causando muchos cambios, el Director del Proyecto
de Cambios. Asegrese de revisar este proceso importante en el captulo Gestin
deber hacer algo contra esto. Si el proyecto ya no puede cumplir la fecha de
de la Integracin, y dese cuenta que el examen asume que usted lo realiza como
conclusin acordada (la Lnea Base del Cronograma), el Director del Proyecto podr
parte de sus actividades bsicas de direccin de proyectos.
recomendar la finalizacin del proyecto antes que la compaa siga invirtiendo
tiempo en vano. En otras palabras, el Director del Proyecto podra tener mayor
influencia en la organizacin para controlar el proyecto. El control del cronograma
es ms que slo informar cronogramas actualizados.
A continuacin se muestran algunas actividades involucradas en controlar el

cronograma. Esta lista le ayudar a comprender mejor cmo controlar un
cronograma.
Volver a estimar los componentes restantes del proyecto parcialmente a

travs del proyecto.
Realizar las revisiones de rendimiento analizando formalmente cmo se est
llevando a cabo el proyecto.
Ajustar las partes futuras del proyecto para lidiar con los retrasos, en vez de
pedir una extensin de tiempo.
Medir las variaciones contra el cronograma planificado, y determinar si
aquellas variaciones merecen atencin.
Nivelar recursos para distribuir el trabajo equitativamente entre los recursos.
Continuar utilizando el mtodo qu pasa si? con el cronograma del
proyecto para optimizarlo ms.
Ajustar las mtricas que no estn dando la informacin necesaria al Director
del Proyecto para una gestin apropiada del proyecto.
Ajustar los informes del progreso e informarlos.
Utilizar el proceso de control de cambios.
Identificar la necesidad de solicitudes de cambio, incluyendo acciones
preventivas recomendadas.
Volver a Estimar (Reestimacin)
Se percat de la actividad volver a estimar en la lista anterior? Uno de los roles del
Director del Proyecto es asegurarse que el proyecto cumpla con sus objetivos.
Usted debe darse cuenta que el proyecto fue estimado mientras se planificaba y,
SESIN PLANIFICAR LA GESTIN DE COSTOS:
El proceso de planificacin de la Gestin de los Costos responde a las preguntas,

GESTIN DE LOS COSTOS Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto? y Cmo se
gestionar efectivamente el proyecto contra la Lnea Base del Costo, controlar los
costos y gestionar las variaciones de los costos?
6
PROCESOS : PLANIFICAR LA GESTIN DE COSTOS
ESTIMAR LOS COSTOS Este plan es similar a los otros planes de gestin (un PMI-ismo). El Plan de Gestin
DETERMINAR EL PRESUPUESTO de Costos puede ser formal o informal, pero es parte del Plan para la Direccin del
CONTROLAR LOS COSTOS proyecto. Una vez ms, puede ver que tal plan requiere que usted piense por
adelantado sobre cmo gestionar los costos. Este es un concepto que muchos
Directores de Proyectos olvidan.
El Plan de Gestin de Costos incluye:
Las especificaciones sobre cmo se deben expresar las estimaciones (en qu

GESTIN DE LOS COSTOS moneda).
El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
Informar los formatos que se usarn.
Debe prestar mucha atencin a este captulo, ya que aproximadamente son 12 Reglas para medir el rendimiento de los costos.
preguntas que vienen en el examen sobre Valor Ganado, y un promedio de 6 de Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos directamente
estas preguntas requieren realizar clculo para obtener el Valor Ganado. atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos costos que no son
directamente atribuibles a ningn proyecto, tales como los gastos
Existe una fuerte conexin entre la Gestin de los Costos y la Gestin del Tiempo generales).
en el examen. Algunos temas (incluyendo planificacin, estimacin, y seguimiento y Umbrales de control.
control) que se mencionan en este captulo tambin se aplican en la Gestin del
Tiempo. Note la inclusin de umbrales de control. La creacin del Plan de Gestin de Costos
(como cualquier otro Plan de Gestin en la Direccin de Proyectos) requiere pensar
El captulo de Gestin del Tiempo menciona a la identificacin de actividades como sobre cmo se controlarn los costos. Si un costo real llega a ser ms alto de lo
componentes ms pequeos de los paquetes de trabajo. En muchos proyectos, se esperado, necesitar tomar alguna accin? Qu pasara si la diferencia es
usan las actividades para crear las estimaciones de los costos. Sin embargo, en mnima? Los umbrales de control son la cantidad permitida de variacin antes de
algunos proyectos grandes, los costos pueden ser ms prcticos de estimar y tomar cualquier accin. Estos controles se determinan en la planificacin mientras
controlar a un nivel diferente. A esto se llama Cuenta de Control. Este es un nivel se crea el Plan de Gestin de Costos.
ms alto que el paquete de trabajo en la Estructura De Desglose Del Trabajo (EDT).
COSTO DEL CICLO DE VIDA

GESTIN DE LOS COSTOS PROCESOS
Se refiere al costo de todo el ciclo de vida del producto, y no slo al costo del
Procesos de la Gestin de los Costos Grupo de procesos proyecto.
Planificar la Gestin de Costos Planificacin
Estimar los Costos Planificacin Ejemplo:
Determinar el Presupuesto Planificacin
Un jefe planifica un proyecto con un nivel inferior de calidad, lo cual le permite
Controlar los Costos Seguimiento y Control ahorrar $9,000. Despus que el proyecto se complete, el producto necesita
realizar mantenimiento y reparaciones por $100,000 durante su ciclo de vida en
lugar de los $20,000 en mantenimiento y reparacin que podra haber costado.
Los $9,000 de ahorro le costaron a la empresa $80,000 (o $71,000 de costo
adicional).
Ejercicio 1: Clculo del Costo del Ciclo de Vida del Producto
En la lista presentada a continuacin se enumera los costos de cada una de las

fases del ciclo de vida de un software:

COSTO (EN ESTIMAR LOS COSTOS

FASE
DLARES)
Anlisis $40,000
Diseo $80,000 En el proceso Estimar los Costos se realizan las estimaciones para cada actividad.
Implementacin $120,000 Este proceso no combina todas las estimaciones dentro de un plan de gasto o un
Pruebas y Monitoreo $60,000 presupuesto de costo, esto sucede en el siguiente proceso, Determinar el
Mantenimiento $20,000 Presupuesto.
Cul es la estimacin del costo del ciclo de vida del producto?

Cosas que debe saber sobre las Estimaciones (esto se menciona tambin en el
Respuesta: El costo del ciclo de vida del producto es el costo combinado de todas captulo de Gestin del Tiempo)
las etapas incluidas en su vida til. Entonces, el costo del ciclo de vida del producto
se calcula como: La estimacin debe estar basada en un Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) para mejorar la precisin.
= $40,000 + $80,000 + $120,000 + $60,000 + $20,000 La estimacin debe ser hecha por la persona que est haciendo el trabajo,
= $320,000 siempre que sea posible, para mejorar la exactitud.
La Informacin Histrica de proyectos anteriores (parte de los Activos de los
Procesos de la Organizacin) es una clave para mejorar las estimaciones.
Se debe mantener una Lnea Base de Cronograma (y Lneas Bases de
ANLISIS DEL VALOR Alcance y Costo) y no se debe cambiar, a no ser de que haya cambios
aprobados en el proyecto.
En el trabajo cotidiano, a veces se denomina a este concepto como Valor de El cronograma del proyecto debe ser gestionado segn su Lnea Base.
Ingeniera. Consiste en encontrar una forma menos costosa de hacer el mismo Los cambios son aprobados en el proceso Realizar el Control Integrado de
trabajo. El Anlisis del Valor requiere el uso sistemtico de tcnicas para identificar Cambios.
las funciones requeridas del proyecto, asignar valores a estas funciones y proveer Las estimaciones son ms precisas si se estiman componentes de trabajo de
funciones al menor costo total sin la prdida de rendimiento. Si un equipo est menor tamao.
buscando la disminucin del costo del proyecto, pero estn manteniendo el mismo Se debe solicitar cambios cuando ocurra problemas de cronograma (y
alcance, entonces estn poniendo en prctica el Anlisis del Valor. problemas de costo, alcance, calidad y recursos).
Un Director de Proyectos (Project Manager) no slo debe aceptar las
restricciones de la gerencia, sino adems debe analizar las necesidades del
Nota proyecto, elaborar sus propias estimaciones y reconciliar las diferencias para
producir objetivos realistas.
El Anlisis del Valor consiste en disminuir los costos del proyecto Un Director de Proyectos puede calcular continuamente la Estimacin hasta
manteniendo el mismo alcance. la Conclusin (ETC) con el fin de asegurarse que haya suficiente tiempo (y
Presupuesto) disponible para el proyecto.
Los planes deben ser revisados durante la finalizacin del trabajo y de ser
RIESGO DE COSTO necesario, se deben revisar tambin los cambios realizados.
Hay un proceso para crear la estimacin lo ms exacta posible.
Hay preguntas en el examen que se componen de temas de riesgos, adquisiciones, La reserva de tiempo o colchn no es una prctica aceptable en la
y costos. Un riesgo de costo se puede explicar mejor con la siguiente pregunta: Direccin de Proyectos.
El Director de Proyectos debe cumplir con cualquier estimacin acordada.
Se debe revisar las estimaciones cuando se reciben para ver si stas son
razonables y para verificar los riesgos y colchones.
Ejemplo: En un contrato de Precio Fijo (FP), quin tiene el riesgo de
Las estimaciones deben ser realistas a travs de la vida del proyecto, siendo
costo: el comprador o el proveedor?
revisadas y reestimadas peridicamente.
Se pueden reducir las estimaciones mediante la reduccin o eliminacin de
Respuesta: El Proveedor, porque si los costos suben no podr subir los precios,
riesgos.
por tanto el aumento de costos tendr que ser amortiguado por su margen de
El Director de Proyectos tiene la responsabilidad profesional de proporcionar
ganancia que, en un extremo, incluso lo podra llevar a experimentar prdida.
estimaciones que sean tan exactas como factibles, y mantener la integridad
de estas estimaciones a travs de toda la vida del proyecto.
Recuerde que el examen ver prcticas incorrectas de Direccin de proyectos como

opciones de las preguntas. Si usted no comprende adecuadamente y gestiona sus
proyectos de forma inadecuada, tendr dificultades en el examen, y ni siquiera
sabr por qu.
proyecto. Esto se puede encontrar observando todos los componentes de la

Se debe estimar los costos de todo el trabajo necesario para completar el proyecto, Lnea Base del Alcance, incluyendo el Enunciado del Alcance del Proyecto, la
lo cual incluye: Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT.
Cronograma del proyecto: Esto es una de las entradas claves para la
Los costos de los esfuerzos de calidad. Gestin de los Costos, ya que contiene las actividades, el tipo y cantidad de
Los costos de los esfuerzos de riesgos. recursos que se necesitan para completar el trabajo, y cundo ocurrir el
Los costos del tiempo de los Directores de Proyectos. trabajo. Tenga en cuenta que se debe tener un cronograma antes de
Los costos de las actividades de la Direccin de Proyectos. proponer un Presupuesto. Hay dos razones para esto: primero, la fecha de
Los costos asociados directamente con el proyecto, incluyendo cundo comprar algo que afecte su costo; segundo, necesita desarrollar un
capacitaciones para el proyecto, materiales a usar, mano de obra necesaria, plan de gastos para controlar los gastos del proyecto (un presupuesto), de
etc. esta manera sabr cunto dinero gastar en periodos especficos de tiempo
Gastos de oficina usados directamente por el proyecto. (en enero, el siguiente mes, etc.). Dese cuenta que los costos tambin
Utilidades, cuando sea aplicable. afectarn al cronograma. Por ejemplo, el precio de un material o una pieza
Gastos generales, tales como los salarios de la gerencia y gastos generales de equipo puede variar debido a factores como disponibilidad, fluctuaciones
de oficina. de precio estacional, lanzamiento de nuevos modelos, etc. Si sabe que
comprar algo segn la fecha de compra programada ser ms caro, puede
cambiar el cronograma para comprar el material o equipo en un momento
TIPOS DE COSTO diferente, y a un precio ms bajo.
Planificacin de los Recursos Humanos: Los sistemas de recompensas
Hay varias maneras de ver a los costos cuando se crea una estimacin. pueden incrementar la productividad y ahorrar dinero, pero stos tambin
Histricamente, el examen slo ha preguntado cerca de tres preguntas sobre tipos son elementos de costo y deben ser estimados. Otra parte de la planificacin
de costo. La siguiente informacin le ayudar a responder tales preguntas. de los recursos humanos que es importante no olvidar, son las tarifas de
mano de obra. El Director de Proyectos (Project Manager) debe tener acceso
Un costo puede ser variable o fijo: a las tarifas pagadas de cualquier persona que trabaje en el proyecto. La
planificacin de los recursos humanos lista tambin a los recursos que se
Costos Variables: Estos costos cambian con la cantidad de produccin o la pretende usar en el proyecto (incluyendo la cantidad y sus habilidades). Por
cantidad de trabajo. Como ejemplo tenemos: el costo de material, supuesto, estos recursos tienen costos asociados.
suministros y salarios. Registro de Riesgos: Como los sistemas de recompensas, la Gestin de los
Costos Fijos: Estos costos no cambian as la produccin cambie. Como riesgos ahorrar tiempo y dinero, pero hay costos asociados con los
ejemplo tenemos: costos de instalacin, alquiler, etc. esfuerzos de controlar los riesgos. Es importante recordar que estos costos,
a su vez, provocarn ms riesgos (riesgo del costo). En otras palabras, se
Un costo puede ser directo o indirecto: piensa de manera apropiada que los riesgos son ambos, una entrada al
proceso Estimar los Costos y una salida. La planificacin es iterativa.
Costos Directos: Estos costos son directamente atribuibles a los trabajos Polticas sobre estimacin, plantillas, procesos, procedimientos,
en el proyecto. Como ejemplo tenemos: viaje del equipo, salarios del Lecciones Aprendidas e Informacin Histrica (por ejemplo: Activos de
equipo, reconocimientos y costos de materiales usados en el proyecto. los Procesos de la Organizacin): Las polticas ayudan a hacer el trabajo de
Costos Indirectos: Son los elementos de gastos generales o costos crear plantillas, procesos, procedimientos y Lecciones Aprendidas para el
incurridos para el beneficio de ms de un proyecto. Como ejemplos proyecto de manera ms rpida y fcil.
tenemos: impuestos, margen de beneficios y servicios de limpieza. La cultura de la empresa y los sistemas existentes con la que el
proyecto tendr que lidiar o hacer uso: Para los costos, puede incluir:
condiciones del mercado y costos de base de datos comerciales. (por
ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS (o Qu necesita antes ejemplo: Factores Ambientales de la Empresa). Mientras se est realizando
de estimar los costos?) la estimacin, se podra revisar los costos de los suministros de los
diferentes pases desde donde se pueden adquirir.
Estas entradas ayudan a crear una estimacin ms rpida y precisa. Imagine que Costos de Direccin de Proyectos: Aunque los esfuerzos en Direccin de
usted tiene acceso a un repositorio que contiene todas las Estructura de Desglose Proyectos ahorren dinero en todo el proyecto, tambin incurren en costos y
del Trabajo (EDTs) anteriores de proyectos similares al suyo, as como las deben incluirse en la estimacin de costos del proyecto. Esto no slo incluye
estimaciones y los costos reales para cada actividad. Esto le ayudara a crear esfuerzos del Director de Proyectos, sino tambin reportes de estados,
estimaciones ms precisas? Por supuesto que s. Tener estimaciones con un alto anlisis de cambio, etc.
nivel de precisin le ayudar a tener un mejor control del proyecto, y por lo tanto,
le permitir ahorrar esfuerzo.
CMO SE HACE LA ESTIMACIN?
Para crear una buena estimacin, se necesita lo siguiente:
Se puede estimar los costos usando las mismas tcnicas descritas en la Gestin del
Lnea Base del Alcance: Para estimar, necesita saber el detalle de lo que Tiempo: Estimacin de Punto nico, Estimacin Anloga, Estimacin Paramtrica, y
se est estimando, qu est fuera del alcance, y qu restricciones tiene el

Estimacin por Tres Valores. Una manera adicional de estimar los costos es la CULES SON LAS VENTAJAS DE LA CULES SON LAS DESVENTAJAS DE LA
Estimacin Ascendente. ESTIMACIN ASCENDENTE? ESTIMACIN ASCENDENTE?
Hacer esta estimacin toma tiempo y
Es ms precisa.
Estimacin Ascendente: Se hace la estimacin detallada de cada actividad gasto.
(si estn disponibles) o paquetes de trabajo (si las actividades no estn Tiende a que el equipo incluya
Se obtiene compromiso del equipo,
definidas), y luego estas estimaciones se van acumulando en Cuentas de colchones en sus estimaciones, a
porque son ellos mismos los que
Control, y finalmente en una estimacin global del proyecto. Para hacer bien menos que conozcan sobre las
hacen las estimaciones.
esta estimacin, se debe tener una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) reservas.
bien definida. Requiere que el proyecto se defina y
Se basa en un anlisis detallado del
sea bien entendido antes de iniciar el
proyecto.
trabajo.
Proporciona una base para realizar Requiere tiempo para desglosar el
Ejercicio 1: Ventajas y Desventajas de las Estimaciones Anlogas y seguimiento y control, medicin de proyecto en pequeas partes.
Ascendentes rendimiento y de gestin.
Responda las siguientes preguntas en los espacios dados.
CULES SON LAS VENTAJAS DE LA CULES SON LAS DESVENTAJAS DE LA Lo siguiente contribuye a la creacin de las estimaciones:
ESTIMACIN ANLOGA? ESTIMACIN ANLOGA?
Software de Gestin de Proyectos: Recuerde que un software no le dir cmo
debe gestionar su proyecto, pero s le ayudar y facilitar el trabajo. El software
que se menciona podra ser cualquier software usado para hacer estimaciones. Si
un Director de Proyectos tiene cientos o miles de actividades, cada uno de los
cuales ha aadido componentes de costos similares como gastos generales, el
software podr acelerar los clculos.
CULES SON LAS VENTAJAS DE LA CULES SON LAS DESVENTAJAS DE LA

ESTIMACIN ASCENDENTE? ESTIMACIN ASCENDENTE? Determinar la tasa de costo de los recursos: Muchos Directores de Proyectos
no tienen acceso a esta informacin en sus proyectos; sin embargo, para estimar
detalladamente los costos se debe conocer el costo real de trabajo. Recuerde que
los recursos no son slo recursos humanos. Este trabajo tambin podra implicar el
obtener la tarifa de los consultores, vendedores y proveedores. El trabajo
proporcionado por el vendedor podr requerir tambin el anlisis de propuestas.
Entonces, se debe necesitar una estimacin de costos antes de finalizar el acuerdo.
Respuesta: Hay muchas posibles respuestas. El propsito de esta pregunta es

hacerle pensar sobre los diferentes modos que puede responder cualquier pregunta Anlisis de Reserva: Se debe acomodar el riesgo del costo y del tiempo en una
sobre el tema, sin importar la forma en la que est redactada. estimacin de proyecto a travs del uso de reservas. En un anlisis de riesgos, se
identifica qu actividades en el proyecto tienen riesgos significativos y se determina
CULES SON LAS VENTAJAS DE LA CULES SON LAS DESVENTAJAS DE LA cunto tiempo y dinero se va a reservar para hacer frente a los riesgos en caso que
ESTIMACIN ANLOGA? ESTIMACIN ANLOGA? stos ocurran. Las Reservas para Contingencias de riesgos se utilizan
Es rpida. Menos precisa. especficamente para los riesgos identificados (riesgos conocidos), y la Reserva de
Las estimaciones se preparan con una Gestin de suma global se utiliza para acomodar los riesgos no identificados
Las actividades no necesitan ser
cantidad limitada de informacin (riesgos desconocidos). Revise el captulo Gestin de los Riesgos para ver cmo se
identificadas.
detallada y entendimiento del proyecto. calculan. El trabajo debe incluir asegurarse que las estimaciones de las actividades
Requiere considerable experiencia para individuales no sean acolchadas.
Menos costosa para crear.
hacerla bien.
Da al Director de Proyectos (Project Se trata de obtener la mayor parte del
Manager) una idea del nivel de Presupuesto sin que se pueda justificar Costo de Calidad: Se debe agregar a la estimacin del proyecto todo costo de
expectativa de la gerencia. la necesidad. trabajo adicional al proyecto para acomodar la planificacin de la calidad.
Los costos generales del proyecto Es extremadamente difcil para
sern encapsulados. proyectos con incertidumbre.
No toma en cuenta las diferencias entre PRECISIN DE LAS ESTIMACIONES
los proyectos.
Las estimaciones deben estar en un rango (hay poca posibilidad que una actividad
se complete exactamente con la cantidad estimada originalmente) y deben ser

refinadas a medida que el proyecto avanza. Por lo tanto, en las fases iniciales del
proyecto, se puede proporcionar una amplia gama de posibilidades. Con el tiempo, Presupuesto del proyecto = Lnea Base del Costo + Reserva de Gestin
a medida que se determina y conoce ms informacin durante la planificacin, el
rango de estimacin se hace ms estrecho. Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000
Paso 3: Calcular la Estimacin Aproximada de Orden de Magnitud (ROM), que es

Importante el rango de +/- 50% del Presupuesto del proyecto.
Las estimaciones que se hagan en las fases iniciales del proyecto sern Lmite Inferior = $600,000 50% x ($600,000) = $300,000
menos precisas que aqullas que se hagan en las fases posteriores del Lmite Superior = $600,000 + 50% x ($600,000) = $900,000
proyecto.
La Estimacin Aproximada de Orden de Magnitud (ROM) es el rango de $300,000 a
$900,000.
Cada compaa puede tener estndares diferentes para rangos diferentes; desde
las preliminares, conceptuales, de viabilidad u Orden de Magnitud, hasta las
estimaciones definitivas. Los rangos estndares de la Estimacin de Orden de Ejercicio 3: Clculo de Estimacin Definitiva
Magnitud, Estimacin de Presupuesto y la Estimacin Definitiva, se muestran a
continuacin. Tales rangos nos muestran cunto tiempo y esfuerzo se debe emplear El Director de Proyectos (Project Manager) estima que el costo de un proyecto ser
para asegurarse que el costo real est dentro del rango de la estimacin. $500,000. Luego, l calcula que la Reserva para Contingencias es de $40,000,
mientras que la Reserva de Gestin es de $60,000. Cul es la Estimacin
Estos rangos se muestran en el examen, as que asegrese de memorizrselos. Definitiva?
Estimacin Aproximada de Orden de Magnitud (ROM): Este tipo de

estimacin se hace usualmente durante los procesos de iniciacin y est en Respuesta:
el rango de +/-50% del real, pero este rango puede variar dependiendo de
cun conocido es el proyecto cuando se crea las estimaciones. Paso 1: Calcular la Lnea Base del Costo.
Estimacin de Presupuesto: Este tipo de estimacin se hace usualmente
durante la fase de planificacin y est en el rango de -10% a +25% del real. Lnea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias
Estimacin Definitiva: Posteriormente durante el proyecto, la estimacin
podra refinarse ms. Algunos Directores de Proyectos usan el rango de +/- Lnea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000
10% del real, mientras que otros usan el -5% a +10% del real.
Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto.
Una vez completado el proceso Estimar los Costos, debe dar como resultado las
estimaciones de los costos de las actividades y las bases para estas estimaciones. Presupuesto del proyecto = Lnea Base del Costo + Reserva de Gestin
Tambin puede dar lugar a cambios o actualizaciones al registro de riesgos y a
otras partes del Plan para la Direccin del Proyecto y de los documentos del Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000
proyecto, con el fin de reducir los costos del proyecto.
Paso 3: Calcular la Estimacin Definitiva, que es el rango de - 5% a +10% del
Ejercicio 2: Clculo de ROM Presupuesto del proyecto.
En la etapa de iniciacin, un Director de Proyectos (Project Manager) estima que el Lmite Inferior = $600,000 5% x ($600,000) = $570,000
costo de un proyecto ser $500,000. Luego estima la Reserva para Contingencias Lmite Superior = $600,000 + 10% x ($600,000) = $660,000
en $40,000 y la Reserva de Gestin en $60,000. Cul es la Estimacin
Aproximada de Orden de Magnitud (ROM)? La Estimacin Definitiva es el rango de $570,000 a $660,000.
Respuesta: RESUMEN DE ESTIMACIN DE COSTOS

TIPOS DE PROBLEMAS:
Paso 1: Calcular la Lnea Base del Costo. Slo hay dos frmulas que debe recordar para la Estimacin de Costos del
Proyecto. Sin embargo, usted podra encontrar cuatro tipos de problemas de
Lnea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias Estimacin de Costos en el examen PMP:
1. Calcular el costo total del proyecto.
Lnea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000 2. Calcular los rangos de costo en una Estimacin Aproximada de Orden de
Magnitud (ROM).
Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto. 3. Calcular la Estimacin Definitiva.

4. Calcular la Agregacin de Costos.

FRMULAS: DETERMINAR EL PRESUPUESTO
1. Lnea Base del Costo Lnea Base = Costos del + Reserva para
del Costo proyecto Contingencias
En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular el costo total del
2. Presupuesto del Costo Presupuesto = Lnea Base + Reserva de
proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organizacin necesita
Del Costo del Costo Gestin
reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de este clculo se llama
TIPS:
Presupuesto. Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito del
Recordar que la Reserva de Gestin es parte de la Lnea Base del Costo y del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo ms preciso posible de modo que el
Presupuesto del Proyecto es difcil para algunas personas. Una manera fcil de Director de Proyectos (Project Manager) pueda usarlo mientras se realiza el trabajo
recordarlo es que el Presupuesto es ms importante para la Direccin y, por lo para controlar los costos y, por lo tanto, asegurarse que todo el proyecto est
tanto, el Presupuesto del Costo incluye la Reserva de Gestin. controlado.
Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestin
de los Riesgos y sin la inclusin de las reservas. Se puede agregar dos tipos de
reserva: Reservas para Contingencias y Reservas de Gestin. Las Reservas
para Contingencias son para hacer frente a los impactos de costo de los riesgos
restantes durante la planificacin de respuesta a los riesgos. Las Reservas de
Gestin es cualquier cantidad adicional de fondos que debe ser reservada para
cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto. Estas reservas constituyen la
diferencia entre la Lnea Base del Costo y el Presupuesto del Costo. La Lnea Base
del Costo contiene las Reservas para Contingencias; esto representa los fondos
autorizados para que el Director de Proyectos gestione y controle. El Presupuesto
del Costo es la Lnea Base del Costo ms las Reservas de Gestin. El Presupuesto
es cunto dinero debe tener disponible la empresa para el proyecto.
Para crear un Presupuesto, los costos de las actividades, incluyendo los costos para
contingencias de riesgos, son acumulados a los costos del paquete de trabajo, y
stos a su vez son acumulados a los costos de las Cuentas de Control, y finalmente
se acumulan y dan lugar a los costos del proyecto. A este proceso se le llama Suma
de Costos. Luego, al Presupuesto se agregan las Reservas para Contingencias para
lograr la Lnea Base del Costo, y finalmente se agregan las Reservas de Gestin.
Ver el siguiente diagrama:

Presupuesto del Proyecto = $250,000 + $20,000 = $270,000
Despus de completar la Lnea Base del Costo y el Presupuesto del Costo, se puede
comparar estos nmeros con la Estimacin Paramtrica, Juicio de Expertos, o
relaciones histricas con tal de hacer una comparacin de veracidad. Por ejemplo,
una regla general para una Estimacin Paramtrica de alto nivel en algunas
industrias es que el diseo debe ser 15% del costo de construccin. Otras
industrias consideran que el costo del diseo es el 60% del Presupuesto del
proyecto. Cualquier diferencia que se encuentre debe ser investigada y justificada.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de caja (parte de la Conciliacin del

Lmite de la Financiacin). La financiacin puede no estar disponible cuando se
necesite, lo cual causara cambios a las otras partes del proyecto e iteraciones en
los documentos del proyecto o en el Plan para la Direccin del Proyecto (por
ejemplo: se necesitar $500,000 el 1 de Junio para comprar los equipos, pero el
dinero no estar disponible hasta el 1 de Julio. Entonces, se tendr que mover esta
actividad para ms adelante en el cronograma). Por lo tanto, la Lnea Base del
Costo est distribuida en el tiempo y se puede ver como una curva S.
Hay otra conciliacin obvia necesaria antes que la Lnea Base del Costo propuesto y
el Presupuesto del Costo sean los definitivos: conciliacin con cualquier restriccin
de costo en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter). Esto supone que
se tiene que reunir con la gerencia, explicar por qu no se puede cumplir sus costos
y proponer opciones para disminuir los costos. Es parte de la responsabilidad del
Director de Proyectos conciliar de este modo. Tal conciliacin se realiza como parte
de la Gestin de la Integracin. Un Presupuesto poco realista es responsabilidad del
Director de Proyectos.
CONTROLAR LOS COSTOS

Ejercicio 1: Clculo del Presupuesto El proceso Controlar los Costos es similar a la parte de control de cualquier otra
rea de conocimiento, pero con un enfoque en los costos.
Un proyecto tiene 5 paquetes de trabajo y se estima que cada uno de ellos cueste
$40,000. La Reserva para Contingencias es de $50,000 y se tiene una Reserva de
Gestin de $20,000. Cul es el Presupuesto de este proyecto? Ejercicio 1: Acciones de Control de Costos
Qu acciones debe tomar el Director de Proyectos (Project Manager) para

Respuesta: controlar los costos?
Paso 1: Calcular el costo del proyecto.
Costo del proyecto = $40,000 x 5 = $200,000
Paso 2: Calcular la Lnea Base del Costo.
Lnea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias
Respuesta:
Lnea Base del Costo = $200,000 + $50,000 = $250,000
Seguir el Plan de Gestin de Costos. El Plan de Gestin de Costos incluye el plan
Paso 3: Calcular el Presupuesto del proyecto.
para controlar los costos del proyecto, tales como reuniones de costos, informes,
mediciones que se realizarn y su frecuencia. La parte de control del Plan de Gestin
Presupuesto del proyecto = Lnea Base del Costo + Reserva de Gestin
debe estar personalizado a las necesidades del proyecto.

Observar los Activos de los Procesos de la Organizacin que estn desviacin potencial del proyecto de la Lnea Base del Alcance, Cronograma y
disponibles. Debe considerar cualquier poltica, procedimientos, herramientas o Costos (Lnea Base para la Medicin del Desempeo). Muchos Directores de
formatos de los informes relacionados al control de costos que estn disponibles o Proyectos gestionan los rendimientos de sus proyectos comparando lo planificado
sean requeridos por su compaa. con los resultados reales. Con este mtodo, se podra estar fcilmente a tiempo,
pero gastando ms de la cuenta de acuerdo al plan. Este mtodo es muy efectivo,
Gestionar los cambios. Es una respuesta correcta, pero qu hay sobre prevenir ya que integra costos, tiempos y el trabajo realizado (alcance), y se puede usar
los cambios innecesarios e influir en las cosas que estn causando que los costos para pronosticar rendimientos futuros y fechas de conclusin del proyecto y los
aumenten? Qu sucede si se permite que las personas sepan qu cambios estn costos.
aprobados y qu cambios no lo estn, de modo que todos trabajen en el mismo
proyecto? Un Director de Proyectos necesita tener actitud de control, ya que ste El Valor Ganado da lugar a pronosticar presupuestos, Solicitudes de Cambio y otros
es su proyecto y su carrera. Debe asegurarse que el proyecto vaya de acuerdo con elementos que deben ser comunicados. Ya que los resultados de la medicin del
el plan. Sin supervisin ni control, ni el proyecto ni usted sern exitosos. Si no Valor Ganado deben ser una parte principal del informe del proyecto, tambin se
gestiona ni controla los costos actualmente en su trabajo cotidiano, debe notar que menciona el Valor Ganado en el captulo Gestin de las Comunicaciones.
esta actitud de control se aplica a todas las partes del proyecto, y no slo a los
costos.
Trminos Importantes
Tambin debe recordar que controlar significa medir. Cuando d el examen, asuma
que usted realiza constantemente medicin en su proyecto, especialmente si Acrnimo Trmino Interpretacin
actualmente no lo hace en su trabajo cotidiano. Las mediciones le ayudan a notar si
Valor Al da de hoy, Cul es el valor estimado de los
existen algunas variaciones. Entonces podr determinar si aquellas variaciones PV
Planificado trabajos planificados por hacer?
requieren cambios, incluyendo acciones preventivas y correctivas. Este esfuerzo
implica que el Plan de Gestin de Costos deba incluir lo que se medir, cundo, y Al da de hoy, Cul es el valor estimado de los
EV Valor Ganado
qu cantidad de variacin entre lo planeado y lo existente requerir accin a tomar trabajos realmente realizados?
(Lmites de Control). En otras palabras, usted planifica lo que har para controlar el Costo Real Al da de hoy, Cul es el costo real incurrido para
AC
proyecto antes que ste empiece. Hace esto en su trabajo cotidiano? Asuma que s, (costo total) el trabajo realmente realizado?
y tambin asuma que realiza una apropiada Direccin de Proyectos cuando toma el Presupuesto Cunto se presupuest para el esfuerzo total del
examen, a menos que la pregunta le diga (directa o indirectamente) que no se BAC hasta la proyecto?
realiz una apropiada Direccin de Proyectos. Conclusin
Estimacin a Cunto es lo que actualmente se espera que
EAC
la Conclusin cueste el proyecto total (un pronstico)?
Estimacin A partir de este momento, Cunto ms se espera
INFORME DE PROGRESO ETC hasta la que cueste para terminar el proyecto (un
conclusin pronstico)?
Los Directores de Proyectos (Project Managers) pueden usar la informacin sobre el Variacin a la Al da de hoy, Cunto por encima o por debajo del
VAC
progreso del proyecto para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y evaluar Conclusin presupuesto se espera estar al final del proyecto?
si el proyecto est en lnea a travs del clculo del Valor Ganado. Muchos Directores
de Proyectos determinan cunto trabajo ha sido realizado preguntando a los
miembros de equipo por una estimacin de porcentaje completado por cada Frmulas e Interpretaciones Importantes (Memorizar)
paquete de trabajo o actividad. En los proyectos donde el trabajo no se puede
medir, esta estimacin es simplemente una suposicin. Este mtodo no es El examen no slo se centra en los clculos, sino tambin en lo que significan estos
recomendable, porque casi siempre resulta en un completo desperdicio de tiempo, clculos. Por lo tanto usted debe saber todo lo siguiente:
ya que una suposicin no provee una estimacin confiable del porcentaje real
completado.
Nombre Frmula Interpretacin
MEDICIN DE VALOR GANADO NEGATIVO est por encima del

Variacin del Costo Presupuesto.
EV AC
Una seal de una pobre Direccin de proyectos es cuando un Director de Proyectos (CV) POSITIVO est por debajo del
tiene que trabajar horas extras al final del proyecto debido a que no lo control a lo Presupuesto.
largo del camino. Variacin del NEGATIVO est detrs del cronograma.
EV PV
Cronograma (SV) POSITIVO est delante del cronograma.
La tcnica de Valor Ganado es un mtodo para medir el rendimiento del proyecto
Se est obteniendo un valor de $___
contra la Lnea Base del Alcance, Cronograma y Costos. La tcnica de Valor Ganado ndice de
EV por cada $1 gastado. Indica si es que
llama a la combinacin de estas tres Lneas Base como Lnea Base para la Rendimiento del
AC los fondos estn siendo o no usados
Medicin del Desempeo. Los resultados del anlisis de Valor Ganado indican la Costo (CPI)
eficientemente.
ndice de Para interpretacin de variaciones: negativo es malo, positivo es bueno. De

EV Slo estamos progresando a un __ % esta manera, una Variacin de Costo (CV) de -200 significa que se est por
Rendimiento del
PV del nivel planificado originalmente. encima del Presupuesto.
Cronograma (SPI)
Para interpretacin de ndices: mayor que 1 es bueno, menor que 1 es malo.
Estimacin a la
Conclusin (EAC) A partir de ahora, Cunto esperamos que cueste el
Frecuentemente, se comete el error de confundir EAC y ETC. La siguiente tabla
proyecto total? Las frmulas son:
puede ayudar a diferenciar estos puntos:
Nota:
Hay muchas formas Se utiliza en caso no ocurran
BAC
de calcular el EAC, variaciones del BAC o si se continuar
(CPI acumulativo)
dependiendo de los al mismo ritmo de gasto.
supuestos que se Calcula el costo real ms una nueva
hagan. La primera AC + (ETC estimacin para el trabajo restante. Se
frmula de la ascendente) utiliza cuando la estimacin original fue
derecha es el ms errnea.
comn y el ms
Calcula el costo real a la fecha ms el
usado. Note que el
presupuesto restante. Se utiliza cuando
propsito de las AC + (BAC EV)
se cree que las variaciones actuales
frmulas es crear
sern atpicas. La frmula es: AC ms
pronsticos en base
el valor restante del trabajo a realizar.
al rendimiento
pasado del Calcula el costo real a la fecha ms el
proyecto. presupuesto restante modificado por el
AC + [(BAC EV)
rendimiento. Se utiliza cuando se cree
(CPI acumulativo x
SPI acumulativo)] que las variaciones actuales sern
tpicas. Esta frmula asume un pobre
rendimiento de costo.
ndice de Esta frmula divide el trabajo restante
Rendimiento del a realizar entre el dinero restante para
Trabajo por (BAC EV) hacerlo. Esto responde a la pregunta de
Completar (TCPI) (BAC - AC) Con el fin de mantenernos dentro del
Presupuesto, qu tarifa debemos
cumplir para el trabajo restante?
Muchos trminos del Valor Ganado han cambiado. Por ejemplo, en el examen se
Estimacin hasta la EAC AC Cunto ms costar el proyecto? podra ver trminos antiguos en parntesis al costado de los trminos nuevos, por
conclusin (ETC) ejemplo, PV (BCWS). No es necesario memorizar estos trminos, slo se debe estar
Reestimar el trabajo restante de abajo
Reestimar preparado para verlos en el examen.
hacia arriba.
Variacin a la Cunto por encima o por debajo del
conclusin (VAC) BAC EAC Presupuesto se estar al final del Acrnimo Acrnimo
Trmino Antiguo Trmino Nuevo
proyecto? Antiguo Nuevo
BCWS
Costo Presupuestado del (Budgeted Cost
Valor Planificado PV
El ndice de Desempeo del Costo (CPI) mostrado es un CPI acumulativo debido a Trabajo Programado of Work
que est usando los costos hasta la fecha. Se puede escribir como CPIc = EVc/ACc, Scheduled)
donde el c indica que es acumulativo. Esta frmula es la misma que la mencionada BCWP
en la tabla anterior, pero describe claramente que la informacin usada es Costo Presupuestado del (Budgeted Cost
acumulativa. Tambin se puede calcular el CPI para un periodo de tiempo Valor Ganado EV
Trabajo Realizado of Work
(semanas, meses, o trimestres) en vez de todo el tiempo hasta la fecha. Performed)
ACWP
Debe entender y memorizar lo siguiente: Costo Real del Trabajo (Actual Cost of
Costo Real AC
Realizado Work
Si se trata de una variacin, la frmula ser EV menos algo (EV - __). Performed)
Si se trata de un ndice, la frmula ser EV dividido por algo (EV / __).
Si la frmula se relaciona al costo, se debe usar AC.
Si la frmula se relaciona al cronograma, se debe usar el PV.

VALOR GANADO EN ACCIN (SPI) sobre uno (lo cual significa que es bueno). Por lo tanto, la respuesta es
cronograma, ya que hasta el da de hoy el SPI es el ms bajo con respecto al CPI.
El Valor Ganado es una herramienta efectiva para medir el rendimiento y Una manera fcil para responder a las preguntas de ndice de rendimiento que
determinar la necesidad para solicitar cambios. Lo siguiente es un ejemplo de una preguntan sobre qu debera preocuparle ms, el costo o el cronograma, es elegir
conversacin en una reunin de equipo sobre este tema: la opcin con el ndice ms bajo.
Marco, el Director de Proyectos (Project Manager), convoca a una reunin a su equipo, donde
informa: Estamos 6 meses en este proyecto de 1 milln de dlares y mi ltimo anlisis muestra Ejercicio 3: La muralla #1
un CPI de 1.2 y un SPI de 0.89. Esto significa que estamos obteniendo 1.2 dlares por cada
dlar que ponemos en el proyecto, pero slo estamos avanzando a un 89% del nivel planificado Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4
originalmente. Tenemos que buscar opciones para corregir este problema. En ese momento se lados, cada lado va tomar 1 da en crearse y est presupuestado en $1,000 por
inicia el debate: lado. Se planific que los lados deben ser completados uno despus del otro. Hoy
da es el final del da 3.
Sandra: Podran despedirme del equipo de proyecto y reemplazarme con alguien menos caro.
Yo debo ser el miembro de equipo ms caro.
Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuacin, completar la
tabla con los clculos correspondientes, adems interpretar el significado de cada
Marco: Me entristecera perderla, pero su sugerencia mejorara los costos, no el cronograma.
Usted es la mejor especialista en redes de la empresa. Otra persona no sera tan competente respuesta. Para mayor exactitud en los ejercicios, haga los clculos con tres
como usted en la realizacin de su trabajo. espacios decimales. En el examen, debe redondear los resultados con dos espacios
decimales.
Miguel: Podramos eliminar la compra de los nuevos equipos del proyecto, o podramos decirle
al cliente que el proyecto se retrasar 2 semanas. Estado
Actividad Da 1 Da 2 Da 3 Da 4
(Fin del Da 3)
Marco: El cancelar las nuevas computadoras nos ahorrar dinero, no tiempo. Necesitamos
enfocarnos en el tiempo. Tampoco podemos cambiar la Lnea Base del Cronograma del proyecto S-----F Completo, se gast
Lado 1
de manera arbitraria. Esto sera poco tico. $1,000.
S-----PF -----F Completo, se gast
Jos: Ya que estamos yendo bien en costos, Porqu no traemos otro programador del Lado 2
$1,200.
departamento de TI para trabajar en este proyecto? Podramos completar las siguientes 2
actividades rpidamente. PS--S---PF 50% hecho, se
Lado 3
gast $600.
Marco: Eso suena como la opcin ms efectiva en esta situacin. Veamos si podemos encontrar PS
alguien que mejore el rendimiento, pero que no cueste mucho. Gracias por tu ayuda. Lado 4 An no se inicio.
-----PF
La mejor manera para aprender a usar esta tcnica es usndola. Los siguientes Leyenda:
ejercicios han sido diseados para practicar los clculos e interpretarlos. Las S = Inicio Real
preguntas de Valor Ganado en el examen estn en un formato de opciones F = Fin Real
mltiples y no requiere realizar muchos clculos. PS = Inicio Planificado
PF = Fin Planificado
Ejercicio 2: Interpretacin de Clculo Respuesta Interpretacin de la respuesta

ndices
PV
Se puede trazar el ndice de EV
Desempeo del Costo (CPI) y el AC
ndice de Desempeo del BAC
Cronograma (SPI) cada mes para
CV
mostrar la tendencia del proyecto.
En base al siguiente diagrama, y CPI
teniendo en cuenta que va asumir SV
este proyecto de otro Director de SPI
Proyectos (Project Manager), Qu
debera preocuparle ms: el costo o EAC
el cronograma? ETC
Respuesta: VAC
Ya que estos clculos fueron realizados en el pasado, los datos en el diagrama son
datos histricos. La medicin ms reciente fue en el cuarto mes, y muestra un
ndice de Desempeo del Costo (CPI) y un ndice de Desempeo del Cronograma
Respuesta: La muralla #1 Estado

Actividad Da 1 Da 2 Da 3 Da 4
(Fin del Da 3)
Clculo S-----F Completo, se
Respuesta Interpretacin de la respuesta Lado 1
(en dlares) gasto $1,000.
Se debi haber hecho el valor de S---F---PF Completo, se
PV 1,000 + 1,000 + 1,000 $3,000 Lado 2
$3,000 de trabajo. gasto $900.
Realmente se ha terminado el S--- PS------PF 50% hecho, se
EV 1,000 + 1,000 + 500 $2,500 Lado 3
valor de $2,500 de trabajo. gast $1,000
AC 1,000 + 1,200 + 600 $2,800 Realmente se ha gastado $2,800. S--- PS-----PF 75% hecho, se
Lado 4
El Presupuesto del proyecto es gast $300
BAC 4 (1,000) $4,000
$4,000.
Se est sobre presupuestado Leyenda:
CV 2,500 2,800 - $300 S = Inicio Real
sobre $300.
Solo se est obteniendo 0.89 F = Fin Real
CPI 2,500 / 2,800 $0.893 cntimos por cada dlar que se PS = Inicio Planificado
puso al proyecto. PF = Fin Planificado
Se est retrasado de acuerdo al

SV 2,500 3,000 - $500 CLCULO INTERPRETACIN DE LA
cronograma. RESPUESTA
(en dlares) RESPUESTA
Slo se est progresando al 83%
SPI 2,500 / 3,000 $0.833 PV
del nivel planeado.
EV
Se estima que todo el proyecto
EAC 4,000 / 0.89 $4,479 AC
costar $4,479.
Se necesita gastar $1,679 para BAC
ETC 4,479 2,800 $1,679
terminar el proyecto. CV
Se espera exceder el Presupuesto CPI
VAC 4,000 4,479 - $479 en $479 cuando el proyecto se SV
complete.
SPI
EAC
Nota: Si sus respuestas difieren, revise el redondeo. Se recomienda calcular los
resultados con tres espacios decimales y luego redondearlos a dos espacios ETC
decimales. VAC
Ejercicio 4: La muralla #2 Respuesta: La muralla #2
Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4 CLCULO INTERPRETACIN DE LA
lados, cada lado va tomar 1 da en crearse y est presupuestado en $1,000 por RESPUESTA
(en dlares) RESPUESTA
lado. Se planific que los lados deben ser completados uno despus del otro. En
Se debi haber hecho el
este caso, asuma que los lados tienen una relacin Final a Final en lugar de PV 1,000 + 1,000 + 1,000 $3,000
valor de $3,000 de trabajo.
la relacin Final a Inicio. Ms de un lado se puede estar trabajando al mismo
tiempo (en paralelo). Realmente se ha terminado
EV 1,000 + 1,000 + 500 + 750 $3,250 el valor de $3,250 de
Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuacin, completar la trabajo.
tabla con los clculos correspondientes, adems interpretar el significado de cada Realmente se ha gastado
AC 1,000 + 900 + 1,000 + 300 $3,200
respuesta. $3,200.
El Presupuesto del proyecto
BAC 4 (1,000) $4,000
es $4,000.
Se est por debajo del
CV 3,250 3,200 $50
Presupuesto en $50.
Se est obteniendo 1.02
CPI 3,250 / 3,200 $1.016 cntimos por cada dlar que
se puso al proyecto.
Se est adelantado de Respuesta: Primero necesita encontrar el Valor Ganado (EV) y el Costo Real (AC)
SV 3,250 3,000 $250 para calcular la Variacin del Costo (CV). Como sabemos, SV = EV PV y tenemos
acuerdo al cronograma.
de dato el valor de SV (-$120,00) y de PV ($600,00), podemos calcular el EV:
Se est progresando al
SPI 3,250 / 3,000 $1.083
108% del nivel planeado.
SV = EV PV
Se estima que todo el -$120,000 = EV - $600,000
EAC 4,000 / 1.016 $3,937
proyecto costar $3,937. $480,000 = EV
Se necesita gastar $737
ETC 3,937 3,200 $737
para terminar el proyecto. Ahora necesitamos el AC, que se puede obtener del ndice de Desempeo del Costo,
Se espera estar por debajo CPI (1.2).La frmula es:
del Presupuesto en $63 CPI = EV / AC
VAC 4,000 3,937 $63 1.2 = $480,000 / AC
cuando el proyecto se
complete. AC = $480,000 / 1.2
AC = $400,000
En este ejemplo, se est buscando el valor del trabajo que realmente se ha hecho.
La relacin final a final permite al equipo trabajar ms de un lado al mismo tiempo. Por lo tanto:
En este caso, los lados 3 y 4 se realizan al mismo tiempo. Dado que el valor de CV = EV AC
cada lado es $1,000, se revisa cunto se ha completado cada lado y se aplica ese CV = $480,000 - $400,000
porcentaje al valor, de acuerdo a lo siguiente: CV = $80,000
- Los lados 1 y 2 fueron completados y por lo tanto cada uno recibe un valor
de $1,000 (no importa lo que realmente cuesta, solo importa el valor).
- El lado 3 est completado en un 50% y recibe un valor de $500 (50% de Ejercicio 6: Revisin del Estado del Proyecto
$1,000).
- El lado 4 est completado en un 75% y recibe un valor de $750 (75% de Usted es el Director de Proyectos (Project Manager) de un proyecto de construccin
$1,000). cuyo Presupuesto es $250,000. Hasta el da de hoy, el proyecto debera estar
avanzado a un 30%, pero luego de revisar el estado de las tareas programadas en
el proyecto, es evidente que slo el 20% del trabajo ha sido culminado. El equipo ha
Por lo tanto, el Valor Ganado a la fecha es $3,250. gastado $125,000 hasta el momento. Cul es el estado actual del proyecto?
Comprender el significado de cada uno de los resultados de los clculos es tan

importante como saber cmo calcularlos.
En el examen, espere preguntas que digan cosas como, El CPI es 0.9 y el SPI es
0.92. Qu debera hacer? Usted necesitar interpretar esto y otros datos en la Respuesta: Para determinar si el proyecto se est ejecutando segn su
pregunta y luego determinar qu alternativa se relaciona ms a lo descrito. En el Presupuesto y cronograma, usted necesita calcular el ndice de Desempeo del
siguiente ejemplo se muestra problemas con costo y cronograma: Costo (CPI) y el ndice de Desempeo del Cronograma (SPI). Para ello, necesitamos
antes calcular el Valor Ganado (EV) y el Valor Planificado (PV).
Paso 1: Determinar el EV:

Ejercicio 5: Clculo de ndices
EV = 20% del Presupuesto
Su proyecto se est ejecutando bien. En el ltimo informe de Valor Ganado, se EV = 20% * $250,000 = $50,000
percata que el CPI=1.2, el SPI=0.8, el PV=$600,00, y el SV=-$120,00. Sin EV = $50,000
embargo, no encuentra el CV en el informe, de modo que tiene que calcularlo en
base a la informacin dada. Cul sera el CV? Paso 2: Determinar el PV:
El problema indica que el Director de Proyectos haba planificado tener listo el 30%
del trabajo a este punto del proyecto.
PV = 30% del Presupuesto

PV = 30% * $250,000 = $75,000
PV = $75,000

Paso 3: Determinar el CPI: hasta la Conclusin (ETC)?
CPI = EV / AC
CPI = $50,000 / $125,000
CPI= 0.4
CPI<1 significa que el proyecto tiene sobrecostos segn su Presupuesto.
Paso 4: Determinar el SPI: Respuesta: La Estimacin hasta la Conclusin se calcula como: ETC = EAC - AC
SPI = EV / PV Paso 1: Determinar el Costo Real (AC)

SPI = $50,000 / $75,000
SPI= 0.67 El Costo Real (AC) es el 20% del Presupuesto
SPI<1 significa que el proyecto est retrasado segn su cronograma. AC = 20% x $200,000
Por lo tanto, el proyecto est retrasado y tiene sobrecostos. AC = $40,000
Paso 2: Determinar la Estimacin a la Conclusin (EAC):
Ejercicio 7: Variacin del Cronograma EAC = BAC / CPI

EAC = $200,000 / 1,25
El proyecto que usted est dirigiendo tiene una Variacin de Costos (CV) de $300. Si EAC = $160,000
usted ha gastado $1,000 y haba planificado gastar $1,200, cul es la Variacin del
Cronograma (SV)? Paso 3: Determinar la Estimacin hasta la Conclusin (ETC):
ETC = EAC - AC
ETC = $160,000 - $40,000
ETC = $120,000
Respuesta: Para calcular la Variacin del Cronograma (SV), necesita el Valor

Planificado (PV) y el Valor Ganado (EV). Como ya tiene el PV, necesita calcular el EV Ejercicio 9: Clculo de la Estimacin a la Conclusin (EAC)
a partir de la Variacin del Costo (CV):
Un proyecto ha sufrido contratiempos de costo y cronograma. Las variaciones
Paso 1: Determinar el EV identificadas en el proyecto han sido consideradas atpicas. Dado un Presupuesto
hasta la Conclusin (BAC) de $6,000, un Valor Ganado (EV) de $4,500 y un ndice
CV = EV AC de Desempeo del Costo de 1,5, Cul es la Estimacin a la Conclusin (EAC)?
EV = CV + AC
EV = $300 + $1,000
EV = $1,300
Paso 2: Determinar la SV:
SV = EV PV
SV = $1,300 - $1,200 Respuesta:
SV = $100
Paso 1: Determinar el Costo Real (AC):
Para ello, la frmula correcta a utilizar es:

Ejercicio 8: Clculo de la Estimacin hasta la Conclusin (ETC)
CPI = EV / AC
Como el Director de un proyecto para un cliente clave, usted debe darle al socio AC = EV / CPI
mayoritario de su compaa una actualizacin que incluya el pronstico del monto AC = 4,500 / 1.5
estimado para el trabajo por realizar. El proyecto tiene un Presupuesto de $200,000 AC = $3,000
y el CPI es 1,25. El equipo ha gastado 20% del Presupuesto. Cul es la Estimacin

Certificacin PMP
Paso 2: Determinar la EAC:
Debido a que las variaciones del proyecto son atpicas, la frmula correcta a utilizar
es:
EAC = AC + (BAC EV)

EAC = $3,000 + ($6,000 - $4,500)
EAC = $4,500
El proceso Controlar los Costos dar como resultado las Solicitudes de Cambio,
incluyendo Acciones Preventivas y Correctivas recomendadas, y actualizaciones al
Plan para la Direccin del proyecto y a los documentos del proyecto.
CONTABILIDAD DE PROYECTOS
Tambin conocido como Job Cost Accounting, es la prctica de crear Reportes

Financieros especficamente diseados para rastrear el progreso financiero de los
proyectos, los cuales tambin pueden ser usados para la Direccin de Proyectos.
La contabilidad tradicional est orientada primordialmente a monitorear el progreso
financiero de los elementos de una organizacin (departamentos geogrficos o
funcionales, divisiones, y la empresa como un todo) sobre periodos definidos de
tiempo (tpicamente semanas, meses, trimestres y aos).
Los proyectos difieren de las operaciones en que frecuentemente cruzan las

fronteras organizacionales, pueden durar desde das o semanas hasta aos,
durante los cuales los presupuestos se revisan y pueden cambiar muchas veces.
Tambin podran ser componentes de un proyecto ms grande o de un programa.
Consecuentemente, en un ambiente de proyectos, los costos (directos e indirectos)
y los ingresos se asignan a los proyectos, los cuales estn organizados y
estructurados en una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que representa
entregables, los cuales a su vez se pueden agrupar en otras jerarquas (Cuentas de
Control, por ejemplo). La contabilidad de proyectos permite reportar a cualquier
nivel de la EDT y ofrece comparaciones contra histricos y presupuestos asignados.
La contabilidad de proyectos se usa frecuentemente en contratos gubernamentales,
donde la capacidad de contabilizar los costos por contrato (y a veces por tem o
lnea de contrato) es generalmente un requisito para los pagos parciales.
Cuando los costos de personal son una parte significativa de los costos totales del
proyecto, es generalmente necesario que el personal llene una Hoja de Tiempo para
generar la data que permitir asignar los costos del proyecto.
Los procesos de asignacin de presupuesto de capital de las corporaciones y

gobiernos estn mayormente involucrados con proyectos de gran inversin que
tpicamente tienen grandes costos iniciales y beneficios en periodos posteriores ms
largos. Las decisiones de inversin se basan mayormente en valoraciones de Valor
Presente Neto. La contabilidad de los costos y beneficios puede proveer
retroalimentacin crucialmente importante para la calidad de estas importantes
decisiones.

relacionadas a ambientes de produccin (por ejemplo, el Director del Proyecto

SESIN (Project Manager) trabaja para un fabricante de mesas). Tambin habr preguntas
sobre el proceso de gestin de la calidad y cmo se relaciona la calidad con las
restricciones del proyecto.
GESTIN DE LA CALIDAD
Imagine un proyecto para construir un estadio que est hecho en su mayora de
7
PROCESOS : PLANIFICAR LA GESTIN DE CALIDAD concreto. La parte de concreto del estadio ya ha sido vertida en dos tercios cuando
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD el comprador llega un da y evala la resistencia del concreto. El comprador
CONTROLAR LA CALIDAD descubre que el concreto no cumple con los requerimientos de calidad para la
resistencia del concreto claramente indicados en el contrato. Puede imaginar los
problemas cuando el comprador le dice: Saquen el concreto, no es aceptable. De
quin es la culpa? Por qu ocurri esto?
Podra decir que es culpa del comprador por no examinar el concreto con
anterioridad? Podra argumentar ese caso, pero no sera realmente la culpa del
proveedor por no examinar la calidad el mismo? Dnde estaba su plan de calidad?
El proveedor debi haber observado los requerimientos y determinar cundo y
GESTIN DE LA CALIDAD cmo cumplirlo. La falta de atencin a la calidad en este escenario aumenta
innecesariamente riesgos considerables al proyecto.
Antes de leer este captulo, piense en el Plan de Gestin de Calidad de sus
proyectos. Si tiene alguno, entonces probablemente slo necesitar revisar Alguna vez uno de sus clientes le dijo que sus entregables no son aceptables, a
brevemente este captulo. Si no tiene ningn Plan de Gestin de Calidad o si pesar que no le proporcion con anticipacin una definicin clara de lo que l
actualmente no gestiona la calidad, ste podra ser uno de los temas ms difciles. considera aceptable? El Director del Proyecto (Project Manager) debe conocer qu
Este captulo lo ayudar a familiarizarse con el significado de calidad, cmo es una calidad aceptable, cmo se medir, y luego determinar qu se realizar para
conseguirla, y por qu. asegurar que se cumplan esos requerimientos para evitar los criterios de aceptacin
poco claros tales como al cliente le gusta.
Usted podra decir: pero los Directores del Proyecto (Project Managers) no tienen
tiempo para invertir en gestionar la calidad, o Mi empresa no me pide que tenga Realizar bien los procesos de gestin de calidad evita muchos problemas que
un Plan de Gestin de Calidad. Si usted piensa de esa manera, la falta de atencin podran surgir en las fases posteriores del proyecto.
a la calidad le generar ms reprocesos o defectos. Mientras ms reproceso se
realiza, se pierde ms tiempo y dinero, y es menos probable que se cumplan las
lneas base de tiempo y costo. Asimismo usted pierde su tiempo, ya que debera GESTIN DE LA CALIDAD PROCESOS
prevenir los problemas, en lugar de lidiar con ellos.
Si se le preguntara: Es mejor planificar la calidad, o inspeccionar para encontrar

los problemas de calidad? casi todos responderan correctamente que es mejor
Procesos de la Gestin de la Calidad Grupo de procesos
planificar la calidad. Sin embargo, ese tipo de preguntas no es como se presenta en Planificar la Gestin de Calidad Planificacin
el examen en la mayora de las preguntas relacionadas con la calidad. Por el Realizar Aseguramiento de Calidad Ejecucin
contrario, las preguntas se enfocan en situaciones que permitan ver si sabe o no
Controlar Calidad Seguimiento y Control
qu hacer en dichas situaciones. Por ejemplo:
El Director del Proyecto (Project Manager) descubre que uno de los miembros de su
DEFINICIN DE CALIDAD
equipo ha creado su propio proceso para instalar hardware. Qu debera hacer el
Director del Proyecto?
La Calidad se define como el grado en que el proyecto cumple con los
requerimientos.
Los Directores del Proyecto (Project Managers) con menor experiencia podran
elegir una respuesta que se relacione a agradecer al miembro del equipo por su
Veamos el siguiente ejemplo: Una estudiante mir por la ventana y observ que
esfuerzo. Los Directores del Proyecto ms experimentados podran seleccionar una
alguien estaba pintando la pared de un antiguo edifico blanco. Esta estudiante
alternativa que se relacione con descubrir si el proceso fue bueno o no. Los mejores
coment: Eso no es calidad! Por qu tal trabajo de pintado no sera de calidad?
Directores del Proyecto aqullos calificados para la certificacin
Si el contrato de pintado requera que el pintor utilice cierto tipo de pintura y
PMPseleccionarn la alternativa que se relacione con investigar el Plan de Gestin
siguiese estndares de pintado, y el pintor estaba haciendo eso, entonces el trabajo
de Calidad para determinar si se debi proporcionar un proceso estndar para que
era de calidad. El problema que la estudiante realmente tena era que la pared
el miembro del equipo realice dicho trabajo.
estaba siendo pintada en lugar de limpiada. En otras palabras, esto era un
desacuerdo con los requerimientos, no con la calidad del trabajo.
Las personas sin experiencia en gestin de calidad generalmente pasan momentos
difciles con tales preguntas. Afortunadamente, no todas las preguntas sobre
calidad son tan difciles. Habrn nuevos trminos en el examen, y preguntas
Se puede lograr la calidad si no se tiene definido claramente en el enunciado del Los siguientes son los PMI-ismos relacionados a la calidad:
alcance del proyecto todos los requerimientos del proyecto? Por supuesto que no.
Esto hace que los esfuerzos de recopilacin de requerimientos (o requisitos) y el El Director del Proyecto (Project Manager) debe recomendar mejoras a los
enunciado del alcance del proyecto sean muy importantes para la calidad. estndares, polticas y procesos de la organizacin ejecutante. Tales
recomendaciones son esperadas y acogidas con satisfaccin por la gerencia.
La calidad debe ser considerada siempre que haya un cambio a cualquier
DEFINICIN DE LA GESTIN DE CALIDAD componente de las restricciones del proyecto.
La calidad debe ser revisada antes que se complete una actividad o paquete
La Gestin de Calidad incluye la creacin y seguimiento de las polticas y de trabajo.
procedimientos para asegurarse que un proyecto cumpla con las necesidades El Director del Proyecto (Project Manager) debe dedicar tiempo intentando
definidas previstas a cumplir desde la perspectiva del cliente. Tambin puede mejorar la calidad.
significar completar el proyecto sin desviarse de sus requerimientos. La Gestin de El Director del Proyecto (Project Manager) debe determinar mtricas que
Calidad incluye los procesos: Planificar la Calidad, Realizar Aseguramiento de deben ser usadas para medir la calidad antes que empiece el trabajo del
Calidad, y Controlar la Calidad. proyecto.
El Director del Proyecto (Project Manager) debe poner en marcha un plan
para mejorar continuamente los procesos.
Grado de Calidad: Es una categora asignada a productos o servicios que tienen el El Director del Proyecto (Project Manager) debe asegurar que se sigan los
mismo uso funcional pero diferentes caractersticas tcnicas. enfoques y procesos autorizados.
Algunas de las actividades relacionadas con la calidad podran ser realizadas
Para entender mejor la diferencia entre calidad y grado de calidad se presenta el por el departamento de aseguramiento de calidad o control de calidad.
siguiente ejemplo:
La siguiente lista muestra las acciones que se deben realizar para garantizar la
calidad en el proyecto:
Podemos comparar 2 tipos de mesas: una metlica y otra de madera. Ambas
cumplen con el mismo uso funcional, sin embargo, no podemos decir que la mesa
Revisar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) y el Enunciado
de madera es de menor calidad; ms bien, es de diferente grado. Podra darse el
del Alcance del Proyecto.
caso que la mesa de madera sea de excelente calidad y la mesa metlica de mala
Preguntar al cliente sobre cul es su definicin de calidad.
calidad; la diferencia entre una y otra est en los requerimientos o grado de
Identificar los niveles de rendimiento deseados en el producto y en los
calidad.
componentes del producto.
Identificar hasta qu nivel se debe controlar el proyecto (por ejemplo, a
nivel de paquete de trabajo, a nivel de actividad, o a un nivel ms detallado)
TERICOS DE LA CALIDAD Identificar cualquier estndar y procesos de calidad que sean aplicables al
proyecto.
Joseph Juran: Desarroll el principio del 80/20, abog por la participacin Determinar los estndares y procesos de calidad a utilizar, cundo, y en qu
de la Alta Gerencia, y defini a la calidad como: aptitud para el uso. partes del proyecto.
Establecer estndares para alcanzar el nivel de rendimiento deseado para
W. Edwards Deming: Desarroll los 14 pasos para la Gestin de la Calidad las actividades y para el proyecto.
Total, y apoy el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar como la base para la Establecer mtricas para medir la calidad desde la perspectiva del cliente y
mejora de la calidad. de la organizacin.
Decidir qu acciones se realizarn para asegurarse que se sigan los procesos
Philip Crosby: Populariz el concepto del costo de mala calidad, abog por y que se cumplan los estndaresel sistema de control de calidad.
la prevencin sobre la inspeccin y el concepto de cero defectos, y sostuvo Determinar cmo se mejorarn los procesos del proyectoel plan de mejora
que calidad significa conformidad con los requerimientos. del proceso.
Evaluar la validez de los supuestos antes que resulten en problemas.
Las preguntas relacionadas a Calidad pueden ser confusas, porque muchas de ellas Asegurar que los miembros de equipo entiendan qu es la calidad en su
no estn en la Gua del PMBOK y porque la filosofa de calidad del PMI puede ser trabajo.
diferente que el de las empresas. Recopilar problemas, errores, reclamos, y revisar qu se puede hacer para
prevenir que no vuelvan a ocurrir en el proyecto.
Tener equipos que observen el proyecto buscando mejoras de calidad.
Nota Inspeccionar el trabajo a medida que se realiza, no despus.
Realizar revisiones de calidad.
El PMI recomienda enfocarse en cumplir slo con los requerimientos del Medir el rendimiento contra los estndares.
proyecto, sin agregar funcionalidades extras que no estn contempladas Realizar reuniones, emitir informes, tomar mediciones y realizar clculos.
en el alcance del proyecto. Realizar aseguramiento de calidad.
Controlar la calidad.
Reevaluar los estndares de calidad.

Evaluar la efectividad del sistema de control de calidad.

Gestionar la calidad con el mismo esfuerzo puesto en el tiempo, costo, o
alcance.
Solicitar cambios, incluyendo las acciones correctivas y preventivas, y las
reparaciones de defectos.
Tomar decisiones como si fuera el cliente. Calidad
Incluir temas de calidad en las lecciones aprendidas.
Retroalimentar las lecciones aprendidas al proyecto. Nivel
ptimo
GOLD PLATING
Se refiere a dar extras a los clientes (por ejemplo: funcionalidad extra, Costo
componentes de alta calidad, alcances extras o mejores rendimientos). Aunque en
el trabajo se puede tener una poltica que promocione el gold plating (tal como
cumplir o exceder las expectativas del cliente), el PMI no recomienda esta
prctica. A menudo, estas adiciones se incluyen en base a la impresin que el
equipo del proyecto tiene sobre lo que el cliente desea, y el cliente podra no estar
de acuerdo con lo que el equipo de proyecto piensa. Es tambin un problema MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
debido a que pocos proyectos proporcionan lo que el cliente desea. Debido a que la
mayora de proyectos tienen problemas para alcanzar los objetivos del proyecto, Consiste en realizar pequeas mejoras en los productos o procesos para reducir los
todo el esfuerzo disponible debe enfocarse en alcanzar esos objetivos, en lugar de costos y asegurar la consistencia de rendimiento de los productos o servicios. Estos
realizar gold plating. dos trminos (mejora continua y Kaizen) significan lo mismo para el examen.
Sin embargo, en Japn, Kaizen significa alterar (Kai) y hacerlo mejor o mejorar
Muchas veces no se planifica el gold plating, pero surge del esfuerzo de los (Zen). Kaizen es un trmino general, mientras que la mejora continua es un
miembros de equipo por hacer lo mejor que pueden. El proyecto podra no exigir lo movimiento de calidad. En EEUU y en la mayor parte de Europa Occidental, la
mejor, tan slo, lo que est establecido. Por lo tanto, el Director del Proyecto mejora se considera como una GRAN mejora. En Japn, la mejora se considera
(Project Manager) debe fijarse si los miembros del equipo proporcionan como pequeas mejoras.
funcionalidad extra, trabajo extra, o una calidad ms alta que la requerida por el
proyecto. La filosofa de Kaizen es: Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!,
y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
PREVENCIN SOBRE INSPECCIN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
Hace muchos aos, el principal objetivo de la calidad fue la inspeccin (por
componentes, de manera armnica y proactiva. Kaizen surgi en Japn como
ejemplo: revisar la produccin despus de que se produzcan los artculos). El costo
resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma, de tal forma que
de hacerlo (Costo de No Cumplimiento) es tan alto que es mejor gastar dinero en la
puedan alcanzar a las grandes potencias industriales.
prevencin de los problemas.
JUST IN TIME (JIT)
Importante Muchas compaas se han dado cuenta que almacenar materia prima en inventarios
puede resultar muy caro e innecesario. En lugar de hacer eso, contratan
La calidad no debe ser inspeccionada, sino planificada en el proveedores que les entregan los materiales necesarios para su produccin slo
proyecto. cuando lo necesitan o justo antes que lo necesiten; de este modo, reducen sus
inventarios a cero (o cercano a cero). Una compaa que usa el JIT debe tener altos
niveles de calidad, de lo contrario, no tendr suficiente suministro de materia prima
para satisfacer sus necesidades de produccin, debido al desgaste y reproceso. Un
sistema JIT obliga a prestar atencin a la calidad.
ANLISIS MARGINAL
El anlisis marginal se refiere a buscar el punto donde los beneficios o ingresos

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
procedentes de la mejora de calidad es igual al costo incremental de lograr esa
calidad. Algunas veces, prestar atencin a algo como la calidad no produce valor
Es una filosofa que motiva a las empresas y a sus empleados a enfocarse en
agregado. Cuando se alcanza este punto, uno deja de tratar de mejorar la calidad.
encontrar maneras de mejorar continuamente la calidad de sus prcticas
comerciales y de sus productos.

productos y para la continua. Validar los entregables.

LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD gestin del proyecto. Determinar si las Completar las listas de
Crear estndares actividades del verificacin.
Toda la organizacin debe estar involucrada con la calidad. Si bien es cierto, el adicionales de proyectos proyecto cumplen con Actualizar las lecciones
Director de Proyecto (Project Manager) tiene la ltima responsabilidad de la calidad especficos. las polticas, procesos aprendidas.
del producto del proyecto, cada uno de los miembros del equipo debe revisar su Determinar qu trabajo se y procedimientos de la Enviar las solicitudes
trabajo o entregable (auto-inspeccin). No es aceptable que un miembro del equipo har para cumplir con los organizacinAuditora de cambio.
simplemente complete su trabajo y luego se lo pase al Director de Proyecto para estndares. de Calidad. Actualizar el plan de
que realice la revisin de dicho trabajo. El trabajo debe satisfacer los Determinar cmo se Identificar las buenas gestin del proyecto y
requerimientos del proyecto y debe ser revisado y probado antes de su medir para asegurarse prcticas. los documentos del
presentacin. Los Altos Directivos tienen la ltima responsabilidad de calidad en la que se cumpla con los Compartir las buenas proyecto.
organizacin como un todo. estndares. prcticas con otras
Equilibrar las necesidades reas de la compaa.
Edwards Deming (un exponente de la filosofa de calidad) sostiene que el 85% de de calidad con el alcance,
los problemas de calidad se atribuyen al ambiente de la gerencia y al sistema en el costo, tiempo, riesgo,
cual trabaja el equipo. recursos y satisfaccin del
cliente.
Crear un plan de gestin
EL IMPACTO DE LA MALA CALIDAD de calidad como parte del
Plan para la Direccin del
Si se tiene mala calidad, tambin se tendr: Proyecto.
Grupos de Procesos
Aumento de los costos.
Baja moral. Generalmente se realiza Generalmente se realiza Se realiza a lo largo del
Baja satisfaccin del cliente. durante la planificacin durante la ejecucin del proyecto.
Aumento de los riesgos. del proyecto. proyecto.
Reproceso.
Retrasos en el cronograma.
Nota PLANIFICAR LA GESTIIN DE CALIDAD
Aumentar la calidad puede generar un aumento de la productividad y El registro de Interesados (Stakeholders), Plan de Gestin de Proyecto (que incluya
efectividad del costo, as como la reduccin de los riesgos del costo. la lnea base de alcance, tiempo y costo), registro de riesgos y la documentacin de
requisitos son necesarios antes de iniciar el proceso Planificar la Gestin de Calidad.
El Director del Proyecto (Project Manager) necesita tambin mirar los siempre
ENTENDIENDO LA DIFERENCIA ENTRE PLANIFICAR LA CALIDAD, REALIZAR presentes activos de proceso de la organizacin y los factores ambientales de la
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, CONTROLAR LA CALIDAD empresa. Estos documentos del proyecto sirven como gua para planificar todo el
proyecto, ya que incluyen la informacin de los Interesados (Stakeholders), los
Uno de los principales desafos que las personas tienen es comprender la diferencia principales entregables del proyecto, umbrales y criterios de aceptacin.
entre Planificar la Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Controlar la
Calidad. Esta confusin se puede deber a la diferencia que existe entre la forma que El objetivo del proceso Planificar la Calidad es identificar todos los estndares y
una empresa llama a estos procesos, y la forma en la que el examen lo hace. requerimientos relevantes de calidad del proyecto, el producto del proyecto, y los
esfuerzos de gestin de proyectos. El principal resultado de este proceso es el Plan
La siguiente tabla muestra las principales caractersticas entre estos trminos: de Gestin de Calidad.
Realizar Note la palabra estndar. Muchos Directores de Proyecto (Project Managers) no

Planificar la Calidad Aseguramiento de Controlar la Calidad tienen estndares disponibles. Un estndar se basa en la experiencia y es un
Calidad proceso acordado para completar un trabajo o lograr un resultado. Por ejemplo,
pueden existir estndares para instalar tapiz en los proyectos de construccin de
Descripcin de Alto Nivel sobre en qu se enfoca cada Proceso
casas. Imagine a todos los instaladores de tapiz dentro de una organizacin
Qu es calidad? Cmo se Se estn siguiendo los Se estn cumpliendo los reuniendo juntos sus mejores ideas para hacer ms fcil el trabajo de tapizado para
puede asegurar la calidad? estndares? estndares? cualquiera en el futuro. Eso sera muy valioso. Como otro ejemplo tenemos a la
Descripcin ms detallada sobre en qu se enfoca cada Proceso Gua del PMBOK, que es un estndar para la gestin de proyectos. Los estndares
Encontrar estndares y Usar mediciones del Medir la calidad. vienen desde dentro de la organizacin, del gobierno o de asociaciones
requerimientos de calidad control de calidad. Identificar las mejoras profesionales. La organizacin ejecutante o el proyecto pueden adoptar estos
existentes para los Realizar mejora de calidad. estndares a medida que se aplican al trabajo del proyecto. El Director del Proyecto
(Project Manager) debe buscar cualquier estndar que pueda ayudar al proyecto a asegurar que se cumplan los estndares. Se puede agregar el trabajo a la
evitar que se reinvente la rueda, y a terminar el trabajo de manera ms rpida y Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), cambiar los recursos, y aadir al Plan
con altos niveles de calidad. para la Direccin del Proyecto las acciones extras planificadas por el Director de
Proyecto.
Algunos estndares disponibles son:
Tenga cuidado en no impactar negativamente el alcance, tiempo, o costo del
Convencin de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compra- proyecto si ste no requiere una alta calidad. La calidad debe ser balanceada con
Venta Internacional de Mercaderas (CISG): Estndar internacional que las otras restricciones del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto, el EDT, y
rige las transacciones de ventas. el Diccionario EDT (lnea base del alcance) ayudarn a mantener las cosas
ISO 9000: Esta familia de estndares fue creada por la Organizacin centradas y a planificar la calidad a un nivel adecuado. El Plan de Gestin de la
Internacional de Normalizacin (ISO) para ayudar a garantizar, no slo que Calidad resultante se integra al Plan para la Direccin del Proyecto.
las organizaciones tengan procedimientos de calidad, sino tambin que los
empleen. Muchas personas creen, errneamente, que la ISO 9000 dice lo Las siguientes herramientas y tcnicas se utilizan en el proceso Planificar la Gestin
que debera ser la calidad, o describe un sistema de calidad recomendado. de Calidad. Recuerde que el objetivo de utilizar estas herramientas y tcnicas en el
Oficina de Seguridad y Salud en el Trabajo (OSHA): La OSHA establece proceso Planificar la Gestin de Calidad es determinar cules son los requerimientos
los estndares para la seguridad de los trabajadores americanos. y estndares para el proyecto y producto. Tambin recuerde que algunas
herramientas y tcnicas se repiten en otras partes del proceso de gestin de la
El proyecto debe cumplir con cualquier estndar externo aplicable (factores calidad. Si se utiliza en el proceso Planificar la Gestin de Calidad, las herramientas
ambientales de la empresa), as como con las polticas, estndares y y tcnicas ayudan a determinar los requerimientos y estndares. Si se utiliza
procedimientos de la organizacin (activos de los procesos de la organizacin). posteriormente, pueden ayudar a medir si los requerimientos y estndares se han
Estos activos de los procesos de la organizacin son los resultados de las lecciones cumplido. Este concepto es similar a crear un formulario en la planificacin, y luego
aprendidas de proyectos anteriores y de los esfuerzos de la organizacin ejecutante usarlo posteriormente en el proyecto.
sobre la mejor forma de realizar el trabajo.
Se debe realizar lo siguiente para llevar a cabo la planificacin de la calidad:
Adems, el Director de Proyecto (Project Manager) debe planificar el proyecto de tal
modo que cumpla con los estndares de calidad del cliente. Estos estndares ANLISIS COSTO-BENEFICIO
pueden incluir mediciones, como el nmero de errores por mdulo que se pueden
aceptar en un software, la resistencia del concreto, o el tiempo promedio por En esta tcnica, el Director del Proyecto (Project Manager) mide los beneficios VS
instalacin. Tales mediciones de calidad ayudarn al Director de Proyecto a darse los costos de cumplir con los requerimientos de calidad.
cuenta cuando el proyecto est fuera de control, y as poder solicitar cambios,
incluyendo acciones correctivas al igual que acciones preventivas (para prevenir
que el problema vuelva a ocurrir). COSTO DE CALIDAD (COQ)
Una vez que se identifiquen los estndares existentes, el Director del Proyecto Esta tcnica ayuda a asegurar que el proyecto no gaste demasiado en el
(Project Manager) debe crear estndares adicionales necesarios para el proyecto, aseguramiento de la calidad. El costo de calidad implica buscar la forma en que los
que no estn considerados por ningn otro estndar. El Director de Proyecto debe costos de Cumplimiento y de No Cumplimiento con la calidad se incluyan en el
crear estos estndares como parte de la planificacin del proyecto. Si usted, como proyecto e implica crear un balance apropiado. Los costos de calidad incluyen los
Director de Proyecto, no lo hace en su trabajo cotidiano, para el examen asuma que costos de prevencin y los costos de evaluacin. Los costos de falla son costos de
s lo hace como parte de una gestin de proyectos apropiada. mala calidad. Algunos ejemplos de tales costos son:
Los estndares que el Director de Proyecto podra crear se basan en su

conocimiento acerca del tipo de calidad para cada pieza de trabajo. Los estndares Costo de Cumplimiento Costo de No Cumplimiento
tambin podran incluir procesos sobre cmo se deberan realizar las actividades de
gestin de proyectos. Los nuevos estndares no pueden violar otros estndares Entrenamiento en calidad. Reproceso.
importantes. Estudios. Descartes.
Encuestas. Costos de inventario.
Cuando todos los estndares han sido identificados o creados, el proceso Planificar
Esfuerzo para asegurar que todos Costos de garanta.
la Gestin de Calidad implica determinar el trabajo que necesita ser realizado para
conozcan los procesos a utilizar para
cumplir esos estndares. Tal vez se necesiten aadir pruebas adicionales al
completar su trabajo.
proyecto, cambiar los recursos, mover recursos, o cambiar la descripcin de los
productos a ser adquiridos. El Project Manager determina las mediciones especficas Prdida del negocio.
que se realizarn cada semana, cada mes, o para cada entregable para asegurar el
cumplimiento de todos los estndares. Los costos de cumplimiento deberan ser ms bajos que los costos de No
Cumplimiento.
El proceso Planificar la Gestin de Calidad dar como resultado adiciones o cambios
al Plan para la Direccin del Proyecto y a los documentos del proyecto para

7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD procesos estn dentro de los lmites aceptables (si el proceso, trabajo, o lo que sea
que se est midiendo est en control), o si se requiere tomar ciertas acciones (si el
Las 7 herramientas de calidad incluyen proceso, trabajo, o lo que sea que se est midiendo est fuera de control). Una
Diagramas de flujo, tambin denominados mapas de proceso. causa especial de variacin significa que el proceso est fuera de control.
Diagramas de control, que se utilizan para determinar si un proceso es
estable o tiene un comportamiento predecible. Para crear un diagrama de control, se toman muestras, se miden variables y se
Hojas de verificacin, tambin conocidos como hojas de control, utilizadas encuentran los atributos. Estos atributos (tamao, por ejemplo) se trazan en el
como lista de verificacin para recoger datos. diagrama. En un diagrama de control se puede encontrar lo siguiente:
Diagramas causa efecto, tambin denominado Isikawa.
Histogramas, que son una forma especial de diagrama de barras y se utiliza
para describir la tendencia central, dispersin y forma de una distribucin Lmites de control superior e inferior: Estos lmites son el rango aceptable de
estadstica. variacin de un proceso. Se muestran como 2 lneas de puntos en un diagrama de
Diagramas de pareto, que son una forma particular de un digrama de control. Se espera que cada proceso tenga cierta variacin (cada mesa fabricada no
barras verticales y se utiliza para identificar las fuentes clave de los ser exactamente del mismo tamao). El rango aceptable de medida entre los
defectos. lmites de control superior e inferior es determinado por el Director del Proyecto
Diagramas de dispersin, representan pares ordenados (X,Y) y a menudo se (Project Manager) y por los Interesados (Stakeholders) en base al estndar de
les denomina diagramas de dispersin, ya que buscan explican un cambio en calidad de la organizacin. Normalmente, este rango se calcula en base a +/- 3
las variables del proyecto en funcin de otra variable. sigma, o desviaciones estndares. Los puntos de datos dentro de este rango son
considerados generalmente como en control, a excepcin de la regla del siete
Revisemos un poco ms acerca de cada uno de ellos: (descritas ms adelante), y son rangos aceptables de variacin. Los puntos de
datos que estn fuera de este rango significan que el proceso est fuera de control.
DIAGRAMA DE FLUJO
El concepto de los lmites de control es tambin importante fuera de un diagrama
Un diagrama de flujo muestra cmo un proceso o sistema fluye desde el inicio de control. Un Director de Proyecto (Project Manager) puede tener lmites de
hasta el final, y cmo se interrelacionan los elementos. En el proceso Planificar la control para muchas cosas. Qu tal un paquete de trabajo? Ser un problema que
Gestin de Calidad, puede ser utilizado para observar un proceso y encontrar tenga una hora de retraso en su entrega? Y si fuera un da de retraso en la
potenciales problemas de calidad. En el proceso Controlar la Calidad se utiliza para entrega? Los lmites de control establecidos ayudan al Director de Proyecto a saber
analizar los problemas de calidad. Imagine que los resultados del trabajo tienen si debe tomar alguna accin.
que pasar por 4 departamentos para su aprobacin. Esto podra conducir a
disminuir la calidad? Qu hay con respecto a un producto frgil inacabado en un
ambiente de fabricacin? Se reducir la calidad del producto en caso que Media (Promedio): La media se indica mediante una lnea en el centro del
necesitara pasar de mano en mano de una persona a otra? El diagrama de flujo diagrama de control, y muestra la mitad del rango de variacin aceptable del
representa grficamente los procesos para ayudar a analizar cmo ocurren los proceso.
problemas. El diagrama de flujo es una herramienta que se puede utilizar en
muchas partes de la gestin de proyectos.
Lmites de especificacin: Mientras que los lmites de control representan los
estndares de calidad de la organizacin ejecutante, los lmites de especificacin
DIAGRAMA DE CONTROL representan las expectativas de los clientes o los requerimientos contractuales para
el rendimiento y calidad del proyecto. Los lmites de especificacin son
El diagrama de control se crea en el proceso Planificar la Gestin de Calidad como caractersticas de los procesos medidos y no son inherentes a los procesos. En
parte del esfuerzo para determinar qu ser considerado como calidad en el otras palabras, los lmites de especificacin no se calculan en base a los diagramas
proyecto. Se utiliza en el proceso Controlar la Calidad, donde ayuda a determinar de control, pues son datos fijados por parte del cliente. Por lo tanto, pueden
grficamente si un proceso est dentro de los lmites aceptables. aparecer fuera o dentro de los lmites de control. Para cumplir con los lmites de
especificacin del cliente, los estndares de calidad de la organizacin ejecutante
Para entender mejor la necesidad del diagrama de control y para qu se usa, (lmites de control) deben ser ms estrictos que aqullos del cliente. Aceptar un
piense en la fabricacin de mesas. Todas las mesas sern de la misma altura y trabajo cuando su proceso no cumple con los estndares de calidad del cliente
peso? Probablemente no. En cambio, estarn dentro de un rango, y por pequeo genera prdidas y gestin extra al proyecto para solucionar los elementos
que sea, ser aceptable. Cada mesa debe estar dentro de un rango de lmite aceptables. En el examen asuma que los lmites de especificacin estn fuera de los
normal y lmite aceptable. Durante el proceso Controlar la Calidad, se toman y lmites de control superior e inferior.
determinan las muestras en el diagrama (los cuadrados pequeos mostrados en el
diagrama de control en el siguiente ejercicio). El diagrama de control indica si las
muestras estn dentro de esos lmites. Fuera de control: El proceso estar fuera de control estadstico en cualquiera de
estas dos circunstancias:
El diagrama de control se puede utilizar para controlar el rendimiento del proyecto,
as como las variaciones de costo y cronograma. Por lo general, este tipo de Cuando los puntos de datos se sitan fuera de los lmites de control superior
diagramas ayudan a controlar la produccin y otros procesos para ver si los e inferior.

Cuando existen puntos de datos no aleatorios; stos podran estar dentro de 10. Curva de distribucin normal.
los lmites de control superior e inferior, tal como la regla del siete.
Piense que un proceso est fuera de control si al proceso le falta consistencia y

predictibilidad.
Regla del Siete: La regla del siete es una regla emprica o heurstica. Esta regla se
refiere a puntos de datos no aleatorios agrupados en una serie cuyo total de siete
estn a un lado de la media. La regla del siete indica que, aunque ninguno de estos
puntos est fuera de los lmites de control, no hay puntos de datos no aleatorios y
el proceso podra estar fuera de control. El Project Manager debera investigar este
tipo de situacin y encontrar una causa.
Variacin de Causa Asignable/Causa Especial: Este concepto es un punto de

dato, o regla del siete, que requiere investigacin para determinar la causa de la
variacin.
Ejercicio 1: Identificando los principales puntos en un Diagrama de

control.
Muchas preguntas sobre diagramas de control no estn en la Gua del PMBOK.

Ubique cada uno de los elementos listados en los siguientes diagramas de control.
Coloque el nmero del elemento al costado de los diagramas. Si no est seguro,
suponga y luego revise las descripciones del diagrama de control. Los grficos
representan dos diferentes diagramas de control.
Cuando sea capaz de escoger todos los elementos en los diagramas de control,
usted estar listo para responder las preguntas sobre diagramas de control en el
examen.
Respuesta:
Nota: Las preguntas del examen relacionadas a los diagramas de control pueden
ser ms fciles de responder si puede dibujar un diagrama de control en mente.
No es necesario dibujar un diagrama de control y es poco probable que se muestre
uno en el examen. Mas bien, el examen usar estos trminos en preguntas
situacionales, motivo por el cual debe saber qu significan y cmo interpretarlas.
Por ejemplo, un miembro del equipo de proyecto le dice que una muestra est
fuera del lmite de control inferior, Qu debera hacer? Este ejercicio est
diseado para ayudarle a visualizar los diagramas de control y asegurar que se
entiendan estas herramientas, de modo que pueda responder estos tipos de
preguntas.
Ubique los siguientes puntos en el grfico mostrado:
1. Lmite de control superior.

2. Lmite de control inferior.
3. Causa Asignable/Causa Especial.
4. El proceso est fuera de control.
5. Variacin normal y esperada en el proceso.
6. Regla del siete.
7. Lmites de especificacin.
8. 3 sigmas.
9. 6 sigmas.

10. Curva de distribucin normal
Tambin:
8 9. El rango entre el lmite de

control superior e inferior; creado
en base a la filosofa de calidad de
la compaa, usualmente 3 6
sigmas 1. Lmite
de control
superior
2. Lmite
de control
inferior
a) Cal de los siguientes puntos de datos se encuentra fuera de control?

b) Cal de los siguientes puntos de datos indican la presencia de alguna "causa
3. Causa 4. Fuera 7. Lmite de
especificacin especial" ("regla del siete")?
Asignable de control
Respuesta: Para responder la pregunta a, usted necesita revisar el diagrama

de control y encontrar los puntos que se encuentran por encima del lmite superior
y por debajo del lmite inferior. Para este caso los puntos 6, 9, 15, 16, 17 y 23 son
6. Regla del siete los que se encuentran por encima del lmite superior y los puntos 5 y 20 se
4. Fuera de control encuentran por debajo del lmite inferior. Todos estos puntos de valores atpicos
3. Causa asignable indican que el proceso se encuentra fuera de control.
5. Variacin normal y
esperada.
Para responder la pregunta b, haga una rpida vista al diagrama y identificamos
El rango entre los lmites de que los puntos del nmero 10 al 17 son los que presentan una causa especial
control superior e inferior en (regla del siete), estos 8 puntos consecutivos muestran una tendencia ascendente.
ambos diagramas (ste y el Recuerde que la "regla del siete" existe si es que al menos una de estas 4
de arriba) condiciones se cumplen:
1. Al menos 7 puntos consecutivos se encuentran por debajo de la media.

2. Al menos 7 puntos consecutivos se encuentran por encima de la media.
3. Al menos 7 puntos consecutivos tienen una tendencia ascendente.
4. Al menos 7 puntos consecutivos tienen una tendencia descendente.
Recuerde lo siguiente al enfrentar en el examen un problema de Diagramas de

Ejercicio 2: Interpretacin de un Diagrama de Control. Control:
El siguiente diagrama es un Diagrama de Control con lmites de especificacin de RESUMEN DE DIAGRAMAS DE CONTROL
1.25 y 0.75. Con esta informacin responda las siguientes preguntas: TIPOS DE PROBLEMAS:
Los preguntas en el examen PMP respecto a las herramientas de calidad, que
involucran clculos matemticos, estn casi siempre relacionados a Diagramas de
Pareto o Diagramas de Control. Las preguntas ms comunes del examen PMP
hacen referencia a :

1) Encontrar los lmites superiores, inferiores y valores atpicos en un diagrama de El siguiente grfico es una ilustracin de un diagrama de pescado:
control.
2) Determinar si un proceso se encuentra fuera de control utilizando un diagrama Sistemas en Software
de control. conflicto
3) Utilizar la "regla del siete" para identificar valores especiales o atpicos.
4) Interpretar un Diagrama de Pareto. Software
incorrecto
Sabotaje
FRMULAS: usado
Buenas noticias! No hay ninguna frmula que tenga que memorizar para este tipo
de preguntas. Comprendiendo las pequeas diferencias entre las distintas Sistemas Mtodo de
herramientas de calidad y sabiendo cuando utilizar cada una de ellas ser la clave heredados instalacin
para responder correctamente este tipo de preguntas.
El sistema no
TIPS:
Equipo se instalar
Asegrese de tener una buena compresin del propsito de cada herramienta Instalacin de
de calidad. incorrecto
Hardware usado
Concntrese en los Diagramas de Control ya que en el examen, generalmente,
se realiza preguntas referido a esta herramienta de calidad.
Proceso
Instalacin de incorrecto
HOJAS DE VERIFICACIN Software usado
Se utilizan para organizar los hechos de manera que se facilite la recopilacin de un
conjunto de datos tiles sobre un posible problema de calidad. Son especialmente
tiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se realizan inspecciones
para identificar defectos. Estos datos podran luego ser mostrados en la forma de Falta de Hardware
un diagrama de pareto. entrenamiento
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (Diagrama de Pescado, Diagrama de

Ishikawa)
HISTOGRAMA
Este tipo de diagramas ilustran cmo los diversos factores pueden estar vinculados
con los posibles problemas o efectos. Si se hiciera la pregunta: Es mejor reparar Un histograma es un diagrama de barras o columnas que muestra una distribucin
un defecto o encontrar la causa raz del defecto?, la mejor respuesta sera hacer de variables. Cada columna representa un atributo o una caracterstica de un
ambas cosas. Pero pregntese as mismo si alguna vez realmente ha dedicado problema o situacin. Esta herramienta muestra los problemas con los que vale la
tiempo buscando la causa raz de un problema. Esto es uno de los beneficios del pena tratar. La altura de cada columna representa la frecuencia relativa de la
Diagrama de Causa y Efecto. caracterstica. Esta herramienta ayuda a identificar la causa de los problemas en un
proceso por la forma y anchura de la distribucin. Un histograma tpico no organiza
Veamos el siguiente ejemplo: El diagrama lista el defecto El sistema no se datos en un orden en particular.
instalar al lado derecho y luego lista las causas potenciales, como problemas de
hardware, problemas de software, etc. Tambin se listan varias sub-causas por
cada causa potencial con la esperanza de encontrar la causa raz del defecto.
Los diagramas de causa y efecto se pueden utilizar en el control de calidad para

ayudar al Director del Proyecto (Project Manager) a mirar hacia atrs para ver de
qu manera ha contribuido con los problemas de calidad en el proyecto. El examen
utiliza los siguientes tipos de expresiones para describir a los diagramas de causa y
efecto:
1. Una forma creativa de mirar las causas de un problema.

2. Ayuda a estimular la reflexin, organiza pensamientos y genera debates.
3. Se puede utilizar para explorar los factores que darn lugar a un futuro
resultado deseado.

Recuerde
El examen podra preguntar sobre el diagrama de Pareto de muchas

maneras diferentes, y utilizar palabras desconocidas en lugar de trminos
comunes.
El diagrama de Pareto:
Ayuda a centrar la atencin en los problemas ms crticos.

Prioriza las causas potenciales de los problemas.
Separa los pocos temas crticos de los muchos no crticos.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
El diagrama de dispersin muestra el patrn de relaciones entre dos variables, y

realiza seguimiento a dichas variables para ver si estn relacionadas. Por ejemplo,
si en la fabricacin de mesas la calidad de la madera utilizada ha cambiado, al igual
que la resistencia de las mesas, se puede utilizar el diagrama de dispersin para
DIAGRAMA DE PARETO ver si stas dos estn relacionadas.
El diagrama de Pareto es un tipo de histograma, pero organiza los resultados del

ms frecuente al menos frecuente para ayudar a identificar qu causas races
provocan la mayora de los problemas. Joseph Juran desarroll el principio 80/20,
que establece que el 80 por ciento de los problemas se debe al 20 por ciento de las
causas races. Imagine que tiene poco tiempo para dedicar a la mejora de calidad
del proyecto. Si tomara todos los problemas que ha tenido y los agrupara en
cantidades de problemas parecidos, qu causa raz tratara, aqulla de una gran
cantidad de problemas o aqulla de una pequea cantidad de problemas? Resolver
la causa raz de los problemas ms frecuentes har que el impacto sea mayor en la
calidad.
BENCHMARKING (Estudios comparativos)
Consiste en revisar proyectos anteriores para determinar ideas de mejora al

proyecto actual y proporcionar una base para usarlas en las mediciones de
rendimiento de la calidad.

DISEO DE EXPERIMENTOS Calidad. Hay muchos ejemplos diferentes de planes de gestin de la calidad.
La mayora de stos incluyen lo siguiente:
Consiste en el uso de los experimentos para determinar estadsticamente qu
variables mejorarn la calidad. Por ejemplo, se puede intentar mejorar la calidad o Los estndares de calidad que aplican al proyecto.
analizando los efectos sobre la calidad general del uso de diferentes procesos para o Quin estar involucrado en gestionar la calidad, cundo, y cules
el desarrollo del software y dejar todos los otros aspectos tal como estn. Otro sern sus funciones especficas.
ejemplo puede ser: se cambia el tipo de madera usado en una mesa pero se deja o Revisin de decisiones tempranas para asegurarse que dichas
todas las otras variables tal como estn. Experimentar de esta manera toma mucho decisiones sean correctas.
tiempo. El diseo de experimentos es un mtodo estadstico que permite cambiar o Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a la
sistemticamente todos los factores importantes en un proceso y ver qu calidad.
combinacin tiene el menor impacto sobre el proyecto. Esta tcnica es mucho ms o Informes que se ocuparn de la calidad.
rpida y precisa que cambiar una variable a la vez. o Mtricas que se usarn para medir la calidad.
o Qu partes del proyecto o entregables se medirn y cundo.
MUESTREO ESTADSTICO Mtricas de calidad: El Director del Proyecto (Project Manager) debe saber
cmo est yendo el proyecto y debe ser capaz de determinar cundo
Pensemos nuevamente en la fabricacin de mesas. Como se indic anteriormente, solicitar cambios. La nica manera de hacerlo es determinar qu es
podra haber cierta variacin aceptable en el tamao y peso de las mesas. An as, importante medir y qu medicin es aceptable. A continuacin se muestran
las mesas deben ser revisadas para ver si cumplen los estndares de calidad del algunos ejemplos de mtricas de calidad:
proyecto. Qu pasara si revisar cada mesa daara o tomara demasiado tiempo?
Entonces se necesitara tomar una muestra estadstica vlida. Es mejor tomar una o El nmero de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso de
muestra de una poblacin si se cree que no hay muchos defectos, o si estudiar la planificacin de la gestin del proyecto)
poblacin total pudiera: o El nmero de recursos utilizados.
o El nmero de elementos que fallaron en la inspeccin.
Tomar demasiado tiempo. o La variacin del peso de un producto producido por el proyecto
Costar demasiado. comparado con el peso planificado.
Ser muy destructivo. o El nmero de errores encontrados en el software que se est
desarrollando como parte del proyecto.
El tamao y frecuencia de la muestra para las mediciones se determina como parte
del proceso Planificar la Gestin de Calidad, y la muestra real se toma y revisa en el Listas de Verificacin (Checklist): Una lista de verificacin de calidad es
proceso Controlar la Calidad. una lista de elementos a inspeccionar, una lista de pasos a realizar, o una
imagen de un elemento a inspeccionar, con espacios para anotar si se
REUNIONES encuentra algn defecto. Estas listas de verificacin se crean en el proceso
Para la planificacin de la gestin de calidad pueden requerirse reuniones en las Planificar la Calidad, y se utilizan en el proceso Controlar la Calidad para
que participen el director de proyecto, el sponsor, miembros del equipo, otros verificar la calidad y asegurar que las cosas se realicen desde un comienzo
interesados y cualquier persona que tenga responsabilidades relacionadas con la con la calidad en la mente.
gestin de calidad del proyecto.
Plan de mejora de procesos: El Director del Proyecto (Project Manager)
OTRAS HERRAMIENTAS no slo debe saber qu procesos hay en el proyecto y crear procesos
Adicionalmente a lo anterior para realizar la planificacin de la gestin de calidad adicionales segn sea necesario, tambin debe mejorar los procesos que se
puede utilizarse: estn usando actualmente en el proyecto. Este plan de mejora es llamado
Tormenta de ideas plan de mejora de procesos y se vuelve parte del Plan para la Direccin del
Anlisis de campo fuerza, los cuales representan las fuerzas a favor y en Proyecto. Este plan de mejora de procesos ayuda a ahorrar tiempo
contra del cambio incrementando la eficiencia y previniendo problemas. Tambin ahorra dinero
Tcnicas de grupo nominal e incrementa la probabilidad de satisfaccin del cliente.
Herramientas de gestin y control de calidad, que se utilizan para vincular y
secuenciar las actividades de calidad. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y Documentos
del Proyecto: Las actualizaciones al Plan para la Direccin del proyecto y a
los documentos del proyecto son necesarios a lo largo del proceso de gestin
SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIN DE CALIDAD del proyecto. Ha entendido que la planificacin de la calidad (o de cualquier
otra rea de conocimiento) puede afectar la documentacin existente del
Dentro de las salidas del proceso Planificar la Gestin de Calidad tenemos: proyecto? La planificacin es iterativa. Como resultado de la planificacin de
la calidad, podra regresar y cambiar la documentacin sobre los roles
Plan de Gestin de Calidad: Recuerde que la finalidad del proceso asignados en el proyecto, los Interesados (Stakeholders) que son
Planificar la Gestin de Calidad es determinar qu es la calidad y establecer importantes en el esfuerzo de gestin de la calidad, el trabajo a realizar en
un plan para gestionar la calidad. Este plan se llama Plan de Gestin de

la lnea base del alcance, el costo asociado con el trabajo, y los riesgos del contribuir con las mejores prcticas dentro de la organizacin y, por lo tanto, hacer
proyecto. que la organizacin sea ms eficiente. Estas auditoras de calidad generalmente las
hace el departamento de aseguramiento de calidad, pero el Director del Proyecto
(Project Manager) puede hacer tal trabajo si la organizacin ejecutante no tiene un
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD departamento de este tipo.
Hemos hablado sobre la necesidad de tener estndares para asegurarse que el

ANLISIS DE PROCESOS
proyecto sea de calidad. Piense sobre el proceso Realizar Aseguramiento de Calidad
como determinar lo siguiente, Estamos usando los estndares? y Podemos
Alguna vez ha trabajado en un proyecto donde algunas de las actividades o
mejorar los estndares? mientras se est realizando el trabajo del proyecto. Para
paquetes de trabajo eran repetitivos? Esto sucede frecuentemente en proyectos
responder a estas preguntas, el proceso Realizar Aseguramiento de Calidad utiliza
que tienen mltiples instalaciones, como un proyecto de instalacin de SW en
datos de las mediciones del control de calidad. Un grupo externo al proyecto, tal
cientos de computadoras. Las lecciones aprendidas en las primeras instalaciones se
como un departamento de aseguramiento de calidad, usualmente realiza el
usan para mejorar los procesos de las instalaciones restantes. Aunque esto sucede
aseguramiento de la calidad del proyecto.
naturalmente, el proceso real de anlisis se planifica en determinados puntos del
proyecto (por ejemplo, despus de cada 10 instalaciones). El anlisis de procesos
El Aseguramiento de Calidad consiste en determinar si los estndares estn siendo
es parte de la mejora continua e identifica mejoras que podran ser necesarias en
cumplidos, en mejorar continuamente y en corregir las deficiencias. Este
los procesos.
aseguramiento incluye identificar las mejoras que la organizacin necesita hacer.
En el trabajo cotidiano, esto puede incluir ciertas acciones como: recomendar
ciertas prcticas, equipos, etc. con tal que no afecte al proyecto, como se muestra
SALIDAS DEL PROCESO REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
en el siguiente cuadro:
Para entender el valor del proceso Realizar Aseguramiento de la Calidad, es
necesario saber que el proceso conlleva a las siguientes salidas:
Un proyecto de instalacin de software tuvo muchos problemas y reprocesos
porque uno de los programas de software existentes era de una versin muy Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y preventivas
antigua, parchada y fallaba constantemente. El Project Manager, como parte del recomendadas, y la reparacin de defectos.
esfuerzo de calidad del proyecto debe asegurarse que la gerencia est consciente Estndares y procesos actualizados.
del problema, del impacto y del costo aproximado de reemplazar el programa de Plan para la Direccin del Proyecto y documentos del proyecto actualizados.
software existente.
Las herramientas y tcnicas del aseguramiento de la calidad incluyen lo siguiente:
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LOS PROCESOS PLANIFICAR LA GESTIN

DE CALIDAD Y CONTROLAR LA CALIDAD
Las herramientas y tcnicas de los procesos Planificar la Gestin de Calidad y

Controlar la Calidad se utilizan como parte del proceso Realizar Aseguramiento de
Calidad. En otras palabras, el proceso Realizar Aseguramiento de Calidad revisa el
Plan de Gestin de Calidad y utiliza las mediciones hechas en el proceso de control
de calidad.
AUDITORAS DE CALIDAD
Imagine a un equipo de auditores que va a su oficina un da para averiguar sobre

su proyecto. El trabajo de estos auditores es revisar y ver si usted est cumpliendo
con las polticas, estndares y procedimientos de la compaa, as como determinar
si estas polticas, estndares y procedimientos que estn siendo utilizados son
eficientes y efectivos. Este escenario representa una auditora de calidad y sirve
como un ejemplo de cun seriamente toma la compaa el tema de la calidad. Una
buena auditora de calidad buscar nuevas lecciones aprendidas y buenas prcticas
que su proyecto sea capaz de contribuir a la organizacin ejecutante. Por lo tanto,
el trabajo de un proyecto no es slo producir el producto del proyecto, sino tambin
INDEPENDENCIA ESTADSTICA
CONTROLAR LA CALIDAD
La probabilidad que un evento ocurra no afecta la probabilidad que otro evento
ocurra (por ejemplo, la probabilidad de obtener 6 en un dado es estadsticamente
Controlar la Calidad es el proceso de asegurar un cierto nivel de calidad en un
independiente de la posibilidad de obtener un 5 en el siguiente tiro).
producto o servicio. Este proceso consiste en buscar productos o servicios que no
cumplen los estndares de calidad. Controlar significa medir, y sa es la funcin
principal del proceso Controlar la Calidad.
DESVIACIN ESTNDAR (O SIGMA)
Aunque un Director de Proyecto (Project Manager) debe estar involucrado y
Una medida de un rango es la desviacin estndar. Algunas veces, este concepto
preocupado por el control de calidad, en las grandes compaas, un departamento
tambin se expresa como una medida de cun lejos se est de la media (no de la
de control de calidad puede completar mucho de este trabajo. El departamento
mediana).
enva luego los resultados al Director de Proyecto en forma de solicitudes de
cambio, con la documentacin y reportes adecuados. El Director de Proyecto debe
ser capaz de leer y entender los reportes de medicin de calidad.
Recuerde
Es durante el control de calidad que la altura de las mesas en el proceso de
fabricacin o el nmero de errores por mdulo ser medido. El control de calidad (P-O)/6 es la frmula de estimacin por 3 valores para la desviacin
ayuda a responder las siguientes preguntas: Se estn cumpliendo con los estndar usando los valores optimista, pesimista y ms probable, segn
estndares? y Qu cambios en el proyecto deberan ser considerados? El control se describi en el captulo Gestin del Tiempo.
de calidad da lugar a solicitudes de cambio, incluyendo las acciones correctivas y
preventivas recomendadas, y la reparacin de defectos. Luego, el Director de
Proyecto acta en base a estas solicitudes de cambio para ayudar a mejorar la
3 6 Sigma: Sigma es otro nombre para la desviacin estndar. 3 6 sigma
calidad.
representa el nivel de calidad que una compaa ha decidido lograr. De acuerdo a 6
sigma, de 1 milln de elementos producidos, menos de 1.5 tendrn problemas; en
Usted podra ver situaciones de produccin descritas en el examen. Esto no significa
3 sigma, de la misma cantidad de elementos producidos, aproximadamente 2700
que tiene que aprender sobre todas las industrias. Simplemente significa que gran
tendrn problemas. Por lo tanto, 6 sigma representa un estndar de mayor nivel de
parte de la calidad es un fuerte componente de la produccin, y ejemplos de esa
calidad que 3 sigma. 3 6 sigma tambin se utiliza para calcular la parte superior e
industria tienden a ser ms comprensibles a todos. No deje que el tipo de industria
inferior de los lmites de control en un diagrama de control.
lo confunda. Usted debe comprender la situacin descrita en cada pregunta del
examen, sin importar el tipo de industria a la que hace referencia la pregunta.
Para entender mejor las preguntas relacionadas al control de calidad, debe estar
familiarizado con los siguientes trminos. Estos trminos se vern como opciones o
incluso como parte de las preguntas del examen.
EXCLUSIVIDAD MUTUA
Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si ambos no pueden ocurrir
al mismo tiempo. Por ejemplo, al tirar una moneda no se podr tener cara y cruz a
la vez.
PROBABILIDAD
Este trmino se refiere a la probabilidad de que algo va a ocurrir, usualmente

expresado como un decimal o una fraccin, en una escala de cero a uno.
DISTRIBUCIN NORMAL
Una distribucin normal es el tipo de probabilidad ms comn de diagrama de

distribucin de densidad. Tiene la figura de una curva en forma de campana y se
usa para medir variaciones.

SALIDAS DEL PROCESO CONTROLAR LA CALIDAD
Cuando se complete el proceso Controlar la Calidad, se tendr las siguientes

salidas:
Mediciones.
Cambios validados.
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y documentos del
proyecto.
Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas, y reparaciones de defectos.
Lecciones aprendidas.
Entregables validados.
Poniendo todo junto: El siguiente diagrama muestra cmo encaja la Gestin de la

Calidad en el proyecto:
Aseguramiento
de la Calidad
Planificacin Planificacin Aprobacin final del
Realizar
inicial del de la plan de gestin del
trabajo
proyecto Calidad proyecto
Control de
la Calidad
Con respecto a las sigmas, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Sigma se toma en ambos lados de la media: la mitad de la curva a la

derecha de la media y la otra mitad de la curva a la izquierda de la media.
+ 1 sigma (o una desviacin estndar) es igual a 68.26%, el cual es un Mejorar la calidad
porcentaje de ocurrencias con tendencias a bajar entre los dos lmites de Seguir los procesos
control. Realizar cambios
+ 2 sigma (o 2 desviaciones estndar) es igual a 95.46%. Compartir las buenas
+ 3 sigma (o 3 desviaciones estndar) es igual a 99.73%. Repetir prcticas con la
Realizar trabajo Control
+ 6 sigma (o 6 desviaciones estndar) es igual a 99.99985%. aseguramiento organizacin
de acuerdo al Integrado
y control de
nuevo plan de Cambios Encontrar problemas
calidad con anticipacin
7 HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD Actualizar el plan de
gestin del proyecto y
Las siguientes herramientas son conocidas como las 7 herramientas bsicas de los documentos del
calidad de Ishikawa. Cada una se utiliza durante el control de la calidad: proyecto
Diagrama de Causa y Efecto.

Diagrama de Flujo.
Hojas de Verificacin
Histograma. Calidad en el trabajo cotidiano: Muchas personas que se preparan para el
Diagrama de Pareto. examen tienen poca experiencia en gestin de la calidad. Para ayudarle a entender
Diagrama de Dispersin. mejor el proceso, observe el siguiente escenario posible sobre cmo podra trabajar
Diagrama de Control. la gestin de calidad en el trabajo cotidiano.
Cada una de las cuales fue descrita en la seccin de Planificacin de la Gestin de Para empezar:
Calidad
1. El cliente determina sus requerimientos.

2. El equipo del proyecto aclara esos requerimientos. Nota: Las herramientas y tcnicas podran repetirse, pero se utilizan para
3. El equipo de proyecto determina qu trabajo se realizar para lograr los diferentes propsitos.
requerimientos.
PLANIFICAR LA REALIZAR
CONTROLAR LA
La calidad comienza: GESTIN DE ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
CALIDAD LA CALIDAD
4. El Director del Proyecto (Project Manager) determina los estndares,
polticas, planes, y procedimientos existentes que podran estar disponibles
para su proyecto. El Director del Proyecto podra acercarse al departamento
de aseguramiento o control de calidad para solicitar ayuda en relacin a los
estndares. Respuesta:
5. El trabajo de planificacin y ejecucin del proyecto se pone en marcha.
6. El departamento de control de calidad mide el rendimiento del proyecto PLANIFICAR LA REALIZAR
desde el inicio de la planificacin hasta el final del proyecto contra los CONTROLAR LA
GESTIN DE ASEGURAMIENTO DE
estndares, polticas, planes, y procedimientos. Como resultado de estas CALIDAD
CALIDAD LA CALIDAD
mediciones, el departamento emite las solicitudes de cambio, notificando las Se utiliza cualquier
reas que necesitan acciones correctivas, acciones preventivas, o reparacin herramienta de calidad
de defectos. para verificar si se
7. El departamento de aseguramiento de calidad realiza auditoras de manera Anlisis Costo
siguieron los procesos Listas de verificacin
peridica como parte del proceso de ejecucin, examinando las mediciones Beneficio
apropiados o si los
de control de calidad para ver si hay cualquier elemento que indique que los procesos necesitan ser
estndares, polticas, planes, y procedimientos no estn siendo seguidos o mejorados
que los procedimientos no estn produciendo los resultados de calidad Costo de calidad Muestreo estadstico
esperados. Este departamento tambin emite las solicitudes de cambio, 7 herramientas de
notificando las reas que necesitan acciones correctivas, acciones 7 herramientas de calidad
calidad
preventivas, o reparacin de defectos. Adems, el departamento de Benchmarking
aseguramiento de calidad busca las mejores prcticas del proyecto o
Diseo de
mejoras a los procesos que puedan ser utilizados en toda la organizacin.
experimentos
8. El comit de control de cambios evala stos y cualquier otra solicitud de
Diagrama de Flujo
cambio en el proyecto como parte del control integrado de cambios.
Listas de
9. El trabajo se completa, se logra los objetivos de calidad, y el cliente est
verificacin
satisfecho.
10. La organizacin tiene procesos mejorados.
Entendiendo las Diferentes Herramientas y Tcnicas utilizadas en la

Gestin de la Calidad
Ejercicio:
A medida que lee este captulo, usted podra preguntarse: Cundo se utilizan
todas estas herramientas y tcnicas? y Cules son las diferencias entre los tres Tome lo aprendido y aplquelo de una manera diferente. Este ejercicio debera
procesos de la gestin de la calidad? Aunque no hay muchas preguntas en el ayudarlo a prepararse para las preguntas del examen, independientemente de cmo
examen sobre estos temas, estos son los tipos de preguntas con las que la mayora estn escritas.
de personas tienen problemas, especialmente aquellos que no tienen mucha
experiencia gestionando la calidad en sus proyectos cotidianos. El siguiente
ejercicio le ayudar. Nota
Si la situacin est enfocada hacia el futuro, es ms probable que

sea una funcin de planificacin. Si se refiere al pasado en relacin
Ejercicio: a los resultados del proyecto, es ms probable que sea parte del
control de calidad. Si mira al pasado en relacin a los estndares, es
Tome un momento para investigar las diferentes herramientas y tcnicas que se ms probable que sea parte del aseguramiento de la calidad.
utilizan en cada proceso de la gestin de la calidad. Escriba el nombre de las
herramientas y tcnicas en la siguiente tabla debajo del proceso de gestin de la
calidad en el cual se utiliza. Observe cualquier similitud y usos repetitivos de estos
elementos. A QU EN QU PARTE
SITUACIN
HERRAMIENTA/ DEL PROCESO DE
TCNICA SE GESTIN DE LA organizarlos de acuerdo a la

REFIERE? CALIDAD SE frecuencia de ocurrencia de los
ENCUENTRA? problemas.
Buscar buenas prcticas de Crear una lista de elementos a
proyectos similares. revisar durante las inspecciones.
Medir 4 puertas fabricadas, en Revisar un grfico con una serie
lugar de medir las 400 totales. de lneas organizadas que
Identificar los factores que muestran polmicas o polmicas
influencian las variables potenciales que podran conducir
especficas de un producto o a un defecto o problema.
proceso.
Analizar un grfico de problemas
para encontrar el ms frecuente, Respuesta:
y determinar si los procesos
necesitan ser mejorados. SITUACIN A QU EN QU PARTE
Comparar el gasto de los HERRAMIENTA/ DEL PROCESO DE
esfuerzos de calidad con el TCNICA SE GESTIN DE LA
retorno de la inversin. REFIERE? CALIDAD SE
Determinar los umbrales ENCUENTRA?
superiores e inferiores de Buscar buenas prcticas de Benchmarking Planificar la Gestin
variacin que sern aceptables. proyectos similares de Calidad
Comparar por escrito lo que se Medir 4 puertas fabricadas, en Muestreo Estadstico Controlar la Calidad
ha hecho contra lo planificado a lugar de medir las 400 totales.
realizar. Identificar los factores que Diseo de Planificar la Calidad
Seleccionar 3 proyectos para influencian las variables Experimentos
referirse a un total de 12 especficas de un producto o
posibles. proceso.
Representar grficamente un Analizar un grfico de problemas Diagrama de Pareto Realizar
proceso para determinar dnde para encontrar el ms frecuente, Aseguramiento de
podra estar fallando el proceso. y determinar si los procesos Calidad
Tomar mediciones y necesitan ser mejorados.
compararlas contra los umbrales Comparar el gasto de los Anlisis Costo Planificar la Gestin
de variacin superiores e esfuerzos de calidad con el Beneficio de Calidad
inferiores. retorno de la inversin.
Representar grficamente un Determinar los umbrales Diagrama de Control Planificar la Gestin
proceso para determinar dnde superiores e inferiores de de Calidad
podran surgir problemas de variacin que sern aceptables.
calidad. Comparar por escrito lo que se Listas de Verificacin Controlar la Calidad
Analizar un grfico con una serie ha hecho contra lo planificado a
de lneas organizadas que realizar.
muestran problemas que Seleccionar 3 proyectos para Muestreo Estadstico Planificar la Gestin
podran conducir a un defecto referirse a un total de 12 de Calidad
,para examinar si se sigui los posibles.
procesos apropiados, o si se Representar grficamente un Diagrama de Flujo Realizar
deben mejorar los procesos. proceso para determinar dnde Aseguramiento de
Mostrar informacin en forma de podra estar fallando el proceso. Calidad
barras para medir y determinar Tomar mediciones y Diagrama de Control Controlar la Calidad
cun frecuentemente ocurrieron compararlas contra los umbrales
algunos problemas. de variacin superiores e
Recopilar cualquier punto de inferiores.
datos para buscar un patrn de Representar grficamente un Diagrama de Flujo Planificar la Gestin
relacin o correlacin entre dos proceso para determinar dnde de Calidad
variables. podran surgir problemas de
Utilizar un grfico de barras para calidad.
mostrar cuntos problemas Analizar un grfico con una serie Diagrama de Causa y Realizar
ocurrieron por cada causa y de lneas organizadas que Efecto Aseguramiento de
Certificacin PMP
muestran problemas que Calidad

podran conducir a un defecto,
para examinar si se sigui los
procesos apropiados, o si se
deben mejorar los procesos.
Mostrar informacin en forma de Histograma Controlar la Calidad
barras para medir y determinar
cun frecuentemente ocurrieron
algunos problemas.
Recopilar cualquier punto de Diagrama de Controlar la Calidad
datos para buscar un patrn de Dispersin
relacin o correlacin entre dos
variables.
Utilizar un grfico de barras para Diagrama de Pareto Controlar la Calidad
mostrar cuntos problemas
ocurrieron por cada causa y
organizarlos de acuerdo a la
frecuencia de ocurrencia de los
problemas.
Crear una lista de elementos a Listas de Verificacin Planificar la Gestin
revisar durante las inspecciones. de Calidad
Revisar un grfico con una serie Diagrama de Causa y Controlar la Calidad
de lneas organizadas que Efecto
muestran polmicas o polmicas
potenciales que podran conducir
a un defecto o problema.

Los procesos de gestin de recursos toma tiempo y esfuerzo para planear cmo se
SESIN va a utilizar a las personas, identificar a las personas que se necesitan, definir
todos los roles, crear sistemas de recompensa, mejorar el rendimiento de los
miembros del equipo de manera individual y como equipo, y hacer seguimiento al
GESTIN DE LOS RECURSOS rendimiento.
HUMANOS
8
Los Recursos Humanos se pueden dividir en temas de gestin administrativa y de
comportamiento. La mayora de las respuestas a las preguntas de recursos
PROCESOS : PLANIFICAR LA GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS humanos deben provenir de su conocimiento cotidiano y experiencia de trabajo.
ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
GESTIN DE LOS RRHH PROCESOS
Procesos de la Gestin de los RRHH Grupo de procesos

Planificar la Gestin de Recursos Humanos Planificacin
Adquirir el Equipo del Proyecto Ejecucin
Desarrollar el Equipo del Proyecto Ejecucin
GESTIN DE LOS RRHH Dirigir el Equipo del Proyecto Ejecucin
La siguiente lista muestra los vacos de conocimiento ms comunes que las

personas tienen sobre la Gestin de Recursos Humanos: ROLES Y RESPONSABILIDADES
Una funcin importante de los recursos humanos es crear sistemas de Un Director del Proyecto debe mostrar claramente los roles y responsabilidades de
reconocimientos y recompensas, y estos sistemas son una parte requerida la Gerencia, de los miembros de su equipo y de otros Interesados, y para ello
de la direccin de proyectos. puede usar una Matriz de Asignacin de Responsabilidades.
Mejorar la competencia de los miembros de equipo es responsabilidad del
Director del Proyecto.
La Gestin de los Recursos Humanos se realiza principalmente en el grupo ROL DEL PATROCINADOR DEL PROYECTO
de Procesos de Ejecucin.
Las actividades de recursos humanos del Director del Proyecto son formales, Una definicin bsica de un Patrocinador es: Patrocinador es aqul que proporciona
y requieren documentacin. los recursos financieros para el proyecto; sin embargo, el PMI atribuye al
Debe haber roles y responsabilidades formales en el proyecto, y estos deben Patrocinador ms deberes que el de solamente proporcionar recursos financieros
incluir ayudar al Director del Proyecto, tener responsabilidades en las para el proyecto. Si el proyecto se est realizando para un cliente externo (lo cual
reuniones, y otras actividades no relacionadas con el trabajo. significa que usted es el proveedor), el cliente puede desempear tanto el rol de
El examen asume (a menos que indique lo contrario) que el proyecto est cliente como el rol de Patrocinador. En este caso, algunas de las funciones
operando en un ambiente matricial. Por lo tanto, temas como las teoras de asociadas con el Patrocinador podran ser asumidas por la Alta Gerencia en la
la motivacin y poderes del Director del Proyecto son ms serios de lo que organizacin ejecutante (La Alta Gerencia podra estar conformada por el Director
se podra esperar. de Programa o de Portafolio).
Los proyectos son planificados por el equipo y coordinados por el Director
del Proyecto. Si no hay un Patrocinador o alguien de la Alta Gerencia que asuma dichas
El Director del Proyecto debe confirmar continuamente la disponibilidad de funciones, el proyecto sufrir las consecuencias, se perder tiempo y recursos. La
recursos. Alta Gerencia debe actuar como el protector del proyecto.
El proyecto podra ser tan grande que el Director del Proyecto necesitara la
ayuda de algunos miembros de su equipo con las actividades de Direccin La siguiente lista ayuda a entender mejor los roles y caractersticas del Patrocinador
de Proyectos. Estas personas forman parte del equipo de direccin del y/o de la Alta Gerencia en una organizacin:
proyecto, de modo que el equipo est conformado por el Director del
Proyecto, el equipo de direccin del proyecto y el equipo de proyecto. Durante o antes de la Iniciacin del Proyecto, el Patrocinador:
Las actividades de construccin de equipo se planifican formalmente con
anticipacin y es una parte requerida de la direccin del proyecto. o Tiene requerimientos que deben cumplirse.
El Director del Proyecto debe hacer seguimiento al rendimiento de los o Es un Interesado del proyecto.
miembros de su equipo. o Aboga o defiende el proyecto, especialmente cuando se est
elaborando el concepto del proyecto.
Tenga cuidado si usted direcciona proyectos pequeos (aqullos que slo duran o Acta como el portavoz del proyecto para aqullos que no conocen el
pocos meses o con menos de 20 personas). Las responsabilidades de recursos proyecto, incluyendo la Alta Gerencia.
humanos se incrementan segn se incrementa el tamao del equipo de proyecto. o Rene el apoyo adecuado para el proyecto.
o Asegura el compromiso en toda la organizacin. ROL DEL EQUIPO

o Provee fondos.
o Proporciona el Enunciado del Trabajo del Proyecto, si es que no lo El equipo es un grupo de personas que completar el trabajo del proyecto. Los
hace el cliente. miembros del equipo pueden cambiar a lo largo del proyecto (personas entran,
o Proporciona informacin sobre el alcance inicial del proyecto. personas salen); estos miembros pueden tener cierta responsabilidad en la
o Establece hitos, eventos principales o la fecha de finalizacin del Direccin del Proyecto, adems de las responsabilidades para cumplir con su
proyecto (junto con el cliente). trabajo.
o Determina las prioridades entre las restricciones, si es que no lo hace
el cliente. Generalmente el rol del equipo es ayudar a planificar lo que se necesita hacer (EDT)
o Proporciona informacin que ayuda a Desarrollar el Acta de y crear estimaciones de tiempo para sus paquetes de trabajo o actividades.
Constitucin del Proyecto. Durante los Grupos de Proceso de Ejecucin y Seguimiento y Control del Proyecto,
o Da autoridad al Director del Proyecto, tal como se indica en el Acta los miembros del equipo simplemente completan sus paquetes de trabajo o
de Constitucin del Proyecto. actividades y ayudan a encontrar desviaciones del Plan para la Direccin del
o Ayuda a organizar el trabajo en proyectos apropiados. Proyecto. De manera ms especfica, el equipo puede ayudar a:
o Establece prioridades entre los proyectos.
o Gua el proceso para obtener un proyecto aprobado y formalizado, Identificar e involucrar a los Interesados.
asistido por el Director del Proyecto segn sea necesario. Identificar los requisitos.
Identificar las Restricciones y Supuestos.
Durante la Planificacin del Proyecto, el Patrocinador: Crear la EDT.
Descomponer los paquetes de trabajo de los cuales son responsables en
o Da tiempo al equipo del proyecto para planificar. actividades en el cronograma.
o Puede revisar la EDT. Ayudar a identificar las dependencias entre actividades.
o Suministra el Registro de Riesgos. Proporcionar estimacin de tiempos y costos.
o Determina los informes necesarios por la Gerencia para supervisar al Participar en el Proceso de Gestin de Riesgos.
proyecto. Cumplir con los Planes de Calidad y Comunicaciones.
o Proporciona Juicio de Expertos. Hacer cumplir las reglas.
o Ayuda a evaluar el costo de oportunidad durante la Compresin, Ejecutar el Plan para la Direccin del Proyecto para realizar el trabajo
Ejecucin Rpida y la reestimacin. definido en el Enunciado del Alcance del Proyecto.
o Aprueba el Plan para la Direccin del Proyecto final. Asistir a reuniones con el equipo del proyecto.
Mejorar procesos.
Durante la Ejecucin y el Seguimiento y Control del Proyecto, el Recomendar cambios al proyecto, incluyendo Acciones Correctivas.
Patrocinador:
Los miembros del equipo podran tener algunas responsabilidades de la Direccin
o Protege al proyecto de influencias y cambios externos. de Proyectos, adems de las responsabilidades para implementar el trabajo. Si es
o Hace cumplir las Polticas de Calidad. as, ellos deben ser considerados parte del equipo de direccin del proyecto.
o Proporciona Juicio de Expertos.
o Ayuda a evaluar el costo de oportunidad durante la Compresin,
Ejecucin Rpida y la reestimacin. ROL DE LOS INTERESADOS
o Resuelve conflictos que se extienden ms all del control del Director
del Proyecto. Como sabemos, un Interesado es cualquier persona u organizacin cuyos intereses
o Aprueba o rechaza cambios, o autoriza a alguien que lo represente en pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin
hacer ello (Comit de Control de Cambios). del proyecto. Un Interesado puede ser el cliente, los usuarios, el Director del
o Puede solicitar que se realice una revisin de Aseguramiento de Proyecto, el equipo de proyecto, el Patrocinador del proyecto, el Program Manager,
Calidad. el Portfolio Manager, la PMO, el jefe funcional y de operaciones dentro de la
o Aclara las preguntas sobre el alcance. organizacin, proveedores externos que proporcionan servicios o materiales para el
o Trabaja con el Director del Proyecto para supervisar los progresos. proyecto.
Durante el Cierre del Proyecto, el Patrocinador: El rol de los Interesados en un proyecto es determinado por el Director del Proyecto
y por los propios Interesados. Los Interesados deben estar involucrados en la
o Acepta formalmente los Entregables (si l es el cliente). Planificacin del Proyecto, siendo gestionados como parte de la Direccin del
o Apoya en la recopilacin de registros histricos de proyectos Proyecto. Por ejemplo, los Interesados:
anteriores.
Pueden estar involucrados en la creacin del Acta de Constitucin del
Proyecto y del Enunciado del Alcance del Proyecto.
Pueden estar involucrados en el(la):

o Desarrollo del Plan para la Direccin del Proyecto. es Direccin de Proyectos y porqu es muy importante. Muchas personas con el
o Aprobacin de cambios en el proyecto y participacin del Comit de ttulo de Director del Proyecto, realmente no son Directores del Proyecto del todo,
Control de Cambios. sino ms bien son cierta forma de coordinador de proyecto. Es importante no slo
o Verificacin del alcance. entender el rol del Director del Proyecto, sino tambin todos los otros roles en el
o Identificacin de restricciones. proyecto.
o Identificacin de requisitos.
o Gestin de los Riesgos. En proyectos grandes, podra haber demasiado trabajo de Direccin del Proyecto
para que una sola persona lo realice. Por lo tanto, el Director del Proyecto puede
Pueden ser propietarios de las respuestas a los riesgos. seleccionar a algunos miembros de su equipo de proyecto para que ayuden con las
actividades de Direccin de Proyectos. La Gua del PMBOK se refiere a estas
personas como el equipo de direccin del proyecto. Para asumir este rol, los
ROL DEL JEFE FUNCIONAL miembros de este equipo deben haber sido entrenados en Direccin de Proyectos.
Un jefe funcional es aqul que dirige y es propietario del recurso en un

departamento especfico, como TI, Ingeniera, Relaciones Pblicas o Marketing, y
generalmente dirige el trabajo tcnico de las personas de las reas funcionales que Tener en cuenta cuando en el examen se usa el trmino equipo de
trabajan en el proyecto. direccin del proyecto VS equipo de proyecto o slo equipo.
El grado en que los jefes funcionales estn involucrados depende de la estructura

de la organizacin. En una organizacin matricial, los jefes funcionales comparten la
responsabilidad de dirigir el trabajo de las personas con el Director del Proyecto. En Para evitar confusin, en este bloque nos referimos slo al Director del Proyecto
una organizacin orientada a proyectos, el Director del Proyecto realiza solo toda la (tanto al Director del Proyecto como al equipo de direccin del proyecto) y al
funcin de direccin. En una organizacin funcional, el Director del Proyecto tiene Equipo (cualquiera que forme parte del equipo del proyecto, no slo aqullos que
poca funcin de direccin, ya que toda la responsabilidad cae en los jefes realizan actividades de direccin de proyectos).
funcionales.
El nivel de autoridad del Director del Proyecto puede variar dependiendo de la
Para evitar conflictos, el Director del Proyecto y el jefe funcional deben coordinar forma de la organizacin. En el examen, tal autoridad significa que el Director del
sus respectivas necesidades en relacin con el uso de los recursos para completar Proyecto:
el trabajo del proyecto, siendo responsabilidad del Director del Proyecto gestionar
esta relacin. Es asignado al proyecto a ms tardar en la Iniciacin del Proyecto.
Puede ayudar a crear el Acta de Constitucin del Proyecto.
Las actividades especficas realizadas por los jefes funcionales en un proyecto Est a cargo del proyecto, pero no necesariamente de los recursos.
varan mucho en funcin del tipo de estructura de la organizacin, as como del tipo No tiene que ser un tcnico experto.
del proyecto. Estas actividades podran incluir: Influencia al equipo de proyecto y la atmsfera en la cual el equipo trabaja,
Asignar personas especficas al equipo, y negociar con el Director del promoviendo buena comunicacin, evitando que el equipo tenga que tratar
Proyecto con respecto a los recursos. con problemas polticos (tanto interno como externo al proyecto),
Hacer saber al Director del Proyecto de otros proyectos que puedan impactar mejorando los aspectos positivos de las diferencias culturales, y resolviendo
al proyecto. problemas en el equipo.
Participar en la planificacin inicial hasta que se asignen los paquetes de Asegura las interacciones profesionales entre el equipo de proyecto y otros
trabajo o las actividades. Interesados.
Proporcionar experiencia en la materia. Coordina las interacciones entre el proyecto y los Interesados claves.
Aprobar el cronograma final durante el desarrollo del cronograma. Selecciona los procesos apropiados para el proyecto.
Aprobar el Plan para la Direccin del Proyecto. Identifica y analiza las restricciones y supuestos.
Recomendar cambios al proyecto, incluyendo Acciones Correctivas. Lidera y dirige los esfuerzos de planificacin del proyecto.
Gestionar actividades que sucedan dentro de sus reas funcionales. Identifica las dependencias entre actividades.
Ayudar con los problemas relacionados al rendimiento de los miembros del Debe ser conciente de que un cronograma no realista ser un error suyo, y
equipo. debe saber cmo manejar estas situaciones.
Mejorar la utilizacin del personal. Entiende y hace cumplir la responsabilidad social y profesional.
Determina y entrega niveles requeridos de calidad.
Ayuda al equipo y a otros Interesados durante la Ejecucin del Proyecto.
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO Define el Plan de Gestin de Cambios del Proyecto.
Determina la necesidad de Solicitudes de Cambios, incluyendo Acciones
El Director del Proyecto es el responsable de gestionar el proyecto, buscando lograr Preventivas y Correctivas recomendadas, y aprueba o rechaza los cambios
los objetivos del proyecto. En el entorno actual del proyecto, muchas personas que segn lo autorice el Comit de Control de Cambios.
gestionan proyectos no se dan cuenta que carecen de conocimiento sobre lo que Tiene control sobre el proyecto, mediante mediciones de rendimiento, y
implica la Direccin de Proyectos apropiada, y muchas empresas no entienden qu determinando si se necesitan realizar cambios.
Usa mtricas para ver las variaciones y tendencias en el trabajo del Debido a que gran parte de la confusin de roles se da entre los miembros de
proyecto. equipo, el Director del Proyecto, el Patrocinador, y el jefe funcional, la siguiente
Trabaja con los miembros de equipo enfocndose en la Gestin de los lista de roles est limitada a estas personas (tener en cuenta que las situaciones
Riesgos, y en las posibles respuestas a los riesgos. presentadas se realizan en una organizacin matricial).
Desarrolla reservas de tiempos y costos para el proyecto.
Debe tener la autoridad y responsabilidad necesaria para llevar a cabo el
trabajo de Direccin del Proyecto.
Persona
Debe decir no cuando sea necesario. Situacin Sustentacin
Es el nico que puede integrar los componentes del proyecto en un todo clave
cohesionado que cumpla con las necesidades del cliente. Dos miembros del equipo de Miembro de Las personas involucradas en el
Debe pasar ms tiempo siendo proactivo que lidiando con problemas proyecto estn teniendo un Equipo conflicto deben resolver ellos
(reactivo). desacuerdo. mismos sus diferencias.
Es responsable del xito o fracaso del proyecto.
Realiza el Cierre del Proyecto al final de cada fase y al final del proyecto Hay un cambio en un Patrocinador Este cambio debe reflejarse en el
como un todo. entregable clave del proyecto. Acta de Constitucin del Proyecto, y
Realiza o delega la mayora de las actividades. solo el Patrocinador puede aprobar
En general, aplica los conocimientos en Direccin de Proyectos y utiliza dichos cambios.
habilidades personales y de liderazgo para lograr el xito del proyecto. Un Jefe Funcional est Miembro de El Director del Proyecto debe
intentando sacar a un Equipo proporcionar a los miembros de
miembro del equipo del equipo suficiente informacin (por
ROL DEL DIRECTOR DEL PORTAFOLIO proyecto para mandarle hacer ejemplo: diagrama de barras,
otros trabajos. Diagrama de Red, Plan para la
El Director del Portafolio es el responsable del gobierno a nivel ejecutivo de los Direccin del Proyecto, Riesgos, etc.)
proyectos o programas que conforman un portafolio. Un proyecto se incluye en un de tal modo que ellos puedan
portafolio si cumple con la estrategia corporativa, si genera valor, si el potencial gestionar sus propias cargas de
retorno de la inversin es aceptable, si el nivel de riesgo asociado con el proyecto trabajo. Debido a que se utiliz la
es aceptable, y otros factores crticos para el xito de la organizacin. palabra intentando, suponemos
que la situacin est ocurriendo en
El rol del Director del Portafolio podra incluir: el tiempo presente. Si la pregunta
hubiese usado la palabra ha
Gestionar varios proyectos o programas que en gran medida podran no intentado, entonces la persona
guardar relacin entre s. clave hubiese sido el Director del
Asegurar que los proyectos seleccionados proporcionan valor a la Proyecto.
organizacin.
Trabajar con altos ejecutivos para obtener apoyo para los proyectos El Director del Proyecto no Patrocinador Es rol del Patrocinador dar autoridad
individuales. tiene la autoridad para al Director del Proyecto mediante el
Obtener el mejor rendimiento de los recursos invertidos. conseguir que se hagan las Acta de Constitucin del Proyecto.
cosas.
No hay suficientes recursos Patrocinador/ El Patrocinador y el Jefe Funcional
ROL DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA para completar el proyecto. Jefe Funcional controlan los recursos.
El Director del Programa es responsable de gestionar un grupo de proyectos

relacionados. Los proyectos se combinan en un programa para proporcionar
control, apoyo y orientacin coordinada. El Director del Programa trabaja para El equipo no est seguro de lo Director del Es rol del Director del Proyecto
lograr los objetivos del proyecto y del programa. que es necesario que ocurra. Proyecto tomar las estimaciones individuales
y combinarlos en el cronograma del
El rol del Director del Programa podra incluir: proyecto.
Una actividad necesita ms Patrocinador La palabra causar significa que la
Gestionar proyectos relacionados para lograr resultados que no se tiempo y causar que el evaluacin por parte del equipo se
obtendran gestionando cada proyecto separadamente. proyecto se retrase. complet y no hay reservas
Asegurar que los proyectos seleccionados apoyen las metas estratgicas de disponibles debido a que es ms
la organizacin. probable que la fecha de conclusin
Supervisar para ajustar los proyectos en beneficio del programa. del proyecto est incluida en el Acta
Guiar y apoyar los esfuerzos individuales de los Directores del Proyecto. de Constitucin del Proyecto.
Cualquiera de estos cambios har
que se cambie el Acta de
Constitucin del Proyecto y requiere ello aumentar los costos. fue incluido en el presupuesto
que el Patrocinador est involucrado. original del proyecto (o el
presupuesto de reserva). Por lo
Una actividad necesita ms Director del Es rol del Director del Proyecto
tanto, el Patrocinador debe
tiempo sin causar que el Proyecto buscar y manejar los impactos a los
proporcionar fondos adicionales al
proyecto se retrase. componentes de la triple
proyecto.
restriccin.
Un miembro del equipo no Jefe Funcional La Gerencia Funcional controla los
est rindiendo recursos. RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTORES DEL PROYECTO SOBRE LOS
adecuadamente. RRHH
El equipo no est seguro de Patrocinador El Patrocinador designa al Director
quin est a cargo del del Proyecto en el Acta de Tanto en este bloque como en el bloque de Responsabilidad Social y Profesional se
proyecto. Constitucin del Proyecto. discute la forma apropiada de tratar con los miembros del equipo. Es importante
conectar en la mente las ideas de estos dos bloques. El bloque de Responsabilidad
Se habla de que el proyecto Patrocinador Es rol del Patrocinador proteger al Social y Profesional es de alto nivel, mientras que el bloque de Gestin de los
puede ya no ser necesario proyecto de cambios, incluyendo tal Recursos Humanos da mayores detalles.
debido a un gran cambio en el importante cambio.
alcance. Como Director del Proyecto tiene responsabilidades sobre los miembros del equipo.
El Patrocinador proporciona Patrocinador Aunque frecuentemente es error del Algunas de stas son responsabilidades ticas descritas en el bloque de
objetivos del cronograma no Patrocinador que esto ocurra, slo Responsabilidad Social y Profesional, y algunas son responsabilidades
realistas. ellos pueden hacer cambios al Acta administrativas. La mejor manera de abordar la responsabilidad administrativa es
de Constitucin del Proyecto considerar a los miembros del equipo como si se tratara de sus propios empleados
(incluyendo los objetivos del que le reportan directamente a usted. Los Directores del Proyecto tienen ciertas
cronograma). El Director del responsabilidades similares a las de un jefe o propietario de los recursos.
Proyecto debe proporcionar indicios
que el cronograma no es realista. La siguiente lista enumera las responsabilidades que tiene un Director del Proyecto:
El equipo est en conflicto Director del Es rol del Director del Proyecto Determinar qu recursos se necesitarn.
debido a las prioridades entre Proyecto resolver este tipo de conflictos entre Negociar con los jefes de recursos para obtener los recursos disponibles.
las actividades. actividades y proporcionar el Crear un Directorio del Equipo del Proyecto.
Diagrama de Red y la ruta crtica. Es Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y
rol del Patrocinador establecer para otros Interesados.
prioridades entre los proyectos. Asegurarse de que todos los roles y responsabilidades en el proyecto sean
El proyecto est atrasado con Director del Solo el Director del Proyecto puede claramente asignados.
respecto al cronograma. Proyecto controlar el cronograma global del Entender las necesidades de entrenamiento relacionadas a los trabajos de
proyecto. los miembros del equipo, y asegurarse que stos reciban el entrenamiento
adecuado.
Un miembro del equipo Miembro de Los miembros de equipo tienen el Crear un plan formal que abarque temas como la forma en que el equipo se
sostiene que se necesita otro Equipo control de sus actividades siempre y ver involucrado en el proyecto y qu roles desempearn (un Plan de
mtodo para completar una cuando cumplan con los objetivos de Recursos Humanos).
actividad. tiempo, calidad, costo y alcance Insertar Informes de Desempeo de los miembros del equipo en el registro
establecidos por el Director del oficial de empleo de la empresa.
Proyecto. Los miembros de equipo Enviar cartas de recomendacin a los jefes de los miembros del equipo.
deben mantener informado al Asegurarse que se tomen en cuenta las necesidades de los miembros del
Director del Proyecto de estos equipo.
cambios de tal modo que el Director Crear sistemas de reconocimientos y recompensas.
del Proyecto pueda integrarlos con el
resto del proyecto y buscar cualquier
impacto.
El proyecto se est quedando Patrocinador Es rol del Patrocinador proveer
sin fondos. fondos para el proyecto.
Se aadi trabajo adicional al Patrocinador El hecho de que el cambio no haya
proyecto que no fue sido identificado en el Proceso de
identificado durante el Proceso Gestin de los Riesgos, generando
de Gestin de los Riesgos, y trabajo adicional, significa que no
Pregunta: Una matriz de asignacin de responsabilidades no muestra____.

PLANIFICAR LA GESTIN DE RRHH
Respuesta: Cundo las personas harn sus trabajos (tiempo).
Generalmente, la mayora de los miembros de equipos se quejan de que no hay
roles y responsabilidades bien definidas en los proyectos. Los trabajos del proyecto,
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
con frecuencia incluyen ms que slo completar los paquetes de trabajo. Por
ejemplo, podra incluir ayudar con los riesgos, calidad y actividades de direccin de
proyectos. Los miembros del equipo deben saber en qu paquetes de trabajo y/o
actividades estn asignados, qu habilidades necesitan tener, cundo se espera que Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una
presenten informes, a qu reuniones deben asistir y cualquier otro trabajo que se organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la
les pedir hacer en el proyecto. El proceso Planificar la Gestin de Recursos integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Humanos incluye los siguientes:
Para clasificar los organigramas, se ha considerado 5 criterios base:
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

1. Organigramas segn su Naturaleza:
Antes de Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, se debe entender qu Factores
Ambientales de la Empresa pueden entrar en juego. En este caso, la cultura de la
empresa se refiere a cuestiones tales como: Qu organizaciones estarn a. Organigrama Micro-administrativo: Corresponde a una organizacin.
involucradas en el proyecto? Existen agendas ocultas? Hay alguien que no quiere b. Organigrama Macro-administrativo: Involucra a ms de una
el proyecto? Cul es la disponibilidad para entrenar a los miembros del equipo? organizacin.
c. Organigrama Meso-administrativo: Refleja a una o ms organizaciones
pertenecientes a un mismo sector de actividad.
Recuerde
Los Factores Ambientales de la Empresa significan: cultura de la empresa

2. Organigramas segn su Finalidad:
y sistemas existentes con los cuales el proyecto tendr que lidiar o hacer
uso.
a. Organigrama Informativo: Se ponen a disposicin de todo tipo de pblico.
Debido a su larga audiencia, slo deben presentar las unidades de la
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN organizacin y sus relaciones de lnea, para que tengan el carcter general
que se requiere.
Tambin se debe considerar los Activos de los Procesos de la Organizacin b. Organigrama Analtico: Se utiliza para analizar el comportamiento
(procesos, procedimientos e informacin histrica) para Desarrollar el Plan de organizacional o para obtener una visin global. Generalmente, son
Recursos Humanos. Sera bueno disponer de plantillas que describan las utilizados por especialistas como entrada a procesos analticos.
responsabilidades comunes en los proyectos con la finalidad de que el Director del c. Organigrama Formal: Representa el modelo de funcionamiento formal de
Proyecto no se olvide asignar dichas responsabilidades. Igual de til sera disponer la organizacin y cuenta con la aprobacin del Directorio.
de informacin histrica de proyectos anteriores. d. Organigrama Informal: Es un organigrama an no aprobado por el
Directorio.
ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIONES DE CARGOS
3. Organigramas segn su mbito:
Como se mencion anteriormente, una queja comn de los miembros de equipo es
que los roles y responsabilidades no estn claramente definidos. Muchos Directores
de Proyectos asignan actividades a los miembros del equipo, pero ellos olvidan los a. Organigrama General: Contiene informacin hasta cierto nivel jerrquico,
roles y responsabilidades, como requerimientos de informes, asistencia a segn la magnitud y caractersticas de la organizacin representada.
reuniones, asignaciones al equipo de direccin del proyecto, etc. En otras palabras, b. Organigrama Especfico: Muestra la estructura de un rea de la
se debe determinar por adelantado todos los esfuerzos que emplear el equipo del organizacin de manera muy especfica.
proyecto. Si usted trabaja en proyectos pequeos, puede ser que nunca se haya
tomado el tiempo de hacerlo. Hay muchas formas de registrar y comunicar los roles
y responsabilidades, como mediante el uso de: Matriz de Asignacin de 4. Organigramas segn su Contenido:
Responsabilidades, Estructura de Desglose de la Organizacin, Estructura de
Desglose de Recursos, y Descripciones de Cargos. Conocer estos documentos y la
informacin que cada uno de ellos muestra ser til para responder en el examen a. Organigrama Integral: Representa a todas las unidades administrativas
preguntas como: de una organizacin, as como sus relaciones jerrquicas y de
comunicacin.
b. Organigrama Funcional: Incluye las funciones asignadas a cada rea. Es 5. Organigramas segn su Presentacin Grfica:
de uso frecuente en capacitaciones y presentaciones.
a. Organigrama Vertical: Presenta la jerarqua de
manera escalonada, de la parte superior a la parte
inferior, de manera disgregada y escalonada.
b. Organigrama Horizontal: Presenta la jerarqua de

manera escalonada, del extremo izquierdo al
derecho, de manera disgregada y escalonada. Los
niveles jerrquicos se muestran mediante columnas.
c. Organigrama Mixto: Utiliza combinaciones verticales

y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficar, o para representar a una organizacin
Matricial.
d. Organigrama de Bloque: Es un organigrama vertical

que incluye un mayor nmero de unidades en espacios
ms reducidos. Permite incluir los ltimos niveles
jerrquicos.
Organigrama Funcional.
c. Organigrama de Puestos, Plazas y Unidades: Indica las necesidades de e. Organigrama Circular: Se representa la mayor
puestos y plazas por rea. Puede tambin incluir nombres del personal. jerarqua al centro de una serie de crculos
concntricos. Mientras ms extensa la circunferencia,
menor ser el nivel jerrquico. Se incluye tambin
lneas vinculantes, que muestran las relaciones
jerrquicas.
MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES
Esta matriz hace referencia cruzada entre los miembros del equipo con las
actividades o paquetes de trabajo que se tienen que realizar, por ejemplo:
Miembro del Equipo

Actividad
Alfonso Miriam Marlene Jhony
A P S
B S P
Organigrama de Puestos, Plazas y Unidades
P = Responsabilidad Principal; S = Responsabilidad Secundaria

DIAGRAMA RACI describa cundo y cmo los miembros del equipo sern agregados, administrados,
controlados, y liberados del proyecto. Esto es lo que hace el Plan de Recursos
Este diagrama es un tipo de Matriz de Asignacin de Responsabilidades que define Humanos.
las asignaciones de roles de manera ms clara que el ejemplo anterior. En lugar de
las letras P y S mostradas en la matriz anterior, se utiliza las letras: Un Plan de Recursos Humanos incluye:
R= Responsible, Responsable de la Ejecucin.
A= Accountable, Responsable del xito. Roles y responsabilidades.
C= Consult, Responsable de ser Consultado. Organigrama del proyecto.
I= Inform, Responsable de ser/estar Informado. Plan para la Direccin de Personal.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIN Plan para la Direccin de Personal: El Plan para la Direccin de Personal (parte
del Plan de Recursos Humanos) incluye:
Este diagrama muestra las responsabilidades por departamentos. Observe el
siguiente diagrama. El plan para adquirir al personal (De dnde vendrn?).
Calendarios de Recursos (Cundo estn disponibles los recursos?, Cundo
Proyecto sern utilizados?).
Plan de liberacin de personal (Cundo y cmo se liberarn los recursos del
proyecto?).
Necesidades de capacitacin para el personal (Qu capacitacin necesitan
los recursos?).
Sistemas de recompensas y reconocimientos (Qu son?, Cules son los
Departamento Departamento Etc.
criterios para su uso?).
de Marketing de TI
Cumplimiento (Cmo el proyecto cumplir con las leyes y polticas
relacionadas con los RRHH?).
Seguridad (Qu polticas protegern a los recursos?).
Actividad EDT 3.4.7 Actividad EDT 2.4.6
Proveer las necesidades Proporcionar diseo
de los clientes inicial Sistemas de Recompensas y Reconocimientos: Estos sistemas son parte del
Plan para la Direccin de Personal.
Actividad EDT 7.4.5 Actividad EDT 1.1.2 Un Director del Proyecto debe ser capaz de motivar al equipo, especialmente
Gestionar las Proporcionar calidad cuando se trabaja en una organizacin matricial. Se ha preguntado alguna vez:
Comunicaciones Cmo puedo mejorar el rendimiento de las personas que no me reportan
directamente en la organizacin?. Cuanto ms tenga este problema, se
demostrar que es menos efectivo como Director del Proyecto. Esto no significa que
Actividad EDT 2.3.4 los buenos Directores del Proyecto no tengan problemas en motivar a las personas,
Proporcionar sino que simplemente ellos ya tienen las herramientas en su base de conocimiento
informacin histrica para prevenir y para lidiar con este tipo de problemas.
Recuerde
DESCRIPCIONES DE CARGOS
Una de las mejores maneras de obtener cooperacin, es crear sistemas de
recompensas y reconocimientos por buenos desempeos laborales.
Usualmente estn en formato texto, similar a la descripcin comn del trabajo. Esta
descripcin se crea slo para los trabajos del proyecto.
Para crear un sistema de recompensas y reconocimientos, pregntese a s mismo

PLAN DE RECURSOS HUMANOS cmo motivara y recompensara, no al equipo, sino a cada miembro del equipo de
manera individual (suponiendo que ya se identific a cada uno de ellos por su
El resultado (salida) del proceso Planificar la Gestin de los Recursos Humanos es, nombre durante la planificacin). Esto implica preguntar y conocer qu es lo que los
por supuesto, un Plan de Recursos Humanos. Si usted gestiona proyectos miembros del equipo y los Interesados quieren sacar u obtener del proyecto, a nivel
pequeos, piense por un momento sobre el esfuerzo que involucrara gestionar los profesional y personal. Se podra obtener respuestas como: Quiero aprender ms
recursos humanos en un proyecto grande que tiene 300 recursos humanos sobre XYZ, Quiero que me reduzcan el tiempo que estoy asignado a este
asignados, le tomara ms trabajo de lo que actualmente le toma para gestionar proyecto, Quiero salir del trabajo a tiempo, los viernes por la noche, porque tengo
los recursos humanos en el proyecto? Tales proyectos requieren un plan que obligaciones familiares, Quiero que se me asigne ciertos trabajos en el proyecto.

En proyectos muy grandes, los sistemas de recompensas y reconocimientos podran

ser administrados por alguien del equipo, ya que podra haber cientos o miles de ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
personas que podran ser elegibles para recibir reconocimiento o recompensas.
El Director del Proyecto debe tomar conocimiento de las necesidades de los El proceso Adquirir el Equipo del Proyecto ocurre durante el Grupo de Procesos de
Interesados para luego crear un sistema de recompensas y reconocimientos. Este Ejecucin. Usted podra pensar que esto no tiene sentido, ya que, como sabemos,
sistema podra incluir las siguientes acciones: el equipo se requiere para planificar el proyecto, y se adquiere al principio de la
planificacin. Una vez ms, recuerde que la Gua del PMBOK se est refiriendo a
Decir gracias de manera ms frecuente. proyectos grandes. Cuando se necesitan cientos de recursos para un proyecto, las
Otorgar premios como reconocimiento al Miembro de Equipo del Mes. personas que harn el trabajo podran no ser seleccionados hasta poco antes de
Otorgar premios por un buen rendimiento. que el trabajo vaya a comenzar. El equipo final podra incluir contratistas o
Promover a los miembros de equipo, aunque esta accin podra oficialmente proveedores, o personas que trabajarn en el proyecto y podran no ser empleados
no ser parte de la revisin de rendimiento del miembro de equipo. por la empresa hasta que se les necesite.
Enviar notas a los jefes de los miembros del equipo sobre sus buenos
rendimientos.
Planificar la celebracin por cumplimiento de hitos.
Incluir en el presupuesto del proyecto, capacitaciones y entrenamientos para Importante
los miembros del equipo.
Ajustar el proyecto para poder asignar a personas a las actividades que Considerar el trmino Adquirir el Equipo del Proyecto como adquirir
solicitan o para cambiarlas de las actividades que les disgustan. el equipo final del proyecto.
Asignar a miembros del equipo poco experimentados a actividades que no
estn en la ruta crtica, con la finalidad de que puedan obtener ms
conocimiento en esa rea.
Recuerde que en un proyecto gestionado apropiadamente, los miembros del equipo
Todos estos componentes, entre otros, deben ser planificados con anticipacin, y deben tener informacin que incluya qu trabajo deben realizar, cundo, y a qu
deben ser parte del sistema de recompensas y reconocimientos que se debe crear. costo (alcance, tiempo, costo, etc.) Un buen Director del Proyecto debe invitar a los
nuevos miembros de equipo a revisar sus asignaciones en el proyecto antes de que
comiencen a trabajar, por si se requiere cierto cambio. Las personas generalmente
Histograma de Recursos: El Plan de Recursos Humanos tambin podra incluir no harn un buen trabajo cuando simplemente se les dice qu hacer.
representaciones visuales de informacin, como un Histograma de Recursos. Este
diagrama de barras muestra la cantidad de recursos utilizados por periodo de
tiempo y muestra dnde se necesitan recursos. Con esta informacin, el Director ENTRADAS
del Proyecto puede organizar los recursos necesarios en ese momento o hacer
Nivelacin de Recursos. Las entradas al proceso Adquirir el Equipo de Proyecto incluyen:
Plan de Gestin de Recursos Humanos que es parte del Plan para la

Direccin del Proyecto.
Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen responder a las

siguientes preguntas: Quin est disponible?, Trabajan bien juntos?,
Quieren trabajar en el proyecto?, Cunto cuestan?, y las polticas de
contratacin externa.
Activos de los Procesos de la Organizacin: Incluyen las polticas para

utilizar al personal en los proyectos y los procedimientos de contratacin.
Adquirir el Equipo del Proyecto implica realizar las siguientes acciones:
Conocer qu recursos estn pre-asignados y confirmar sus disponibilidades.

Negociar por los mejores recursos posibles.
Contratar nuevo personal.
Contratar recursos a travs del proceso de contratacin externo de la
organizacin ejecutante (Outsourcing).
Entender las posibilidades y problemas con el uso de los equipos virtuales
(equipos conformados por personas que nunca o casi nunca se renen
fsicamente).
Gestionar el riesgo de recursos que podran convertirse en no disponibles.
Costo
Experiencia
PREASIGNACIN Capacidad
Conocimiento
A veces los recursos se asignan con anticipacin, y el Director del Proyecto tiene Habilidades
que trabajar con los recursos que se le asigne como parte del equipo. Actitud para trabajar en equipo
Factores internacionales. ( ubicacin geogrfica, zona horaria, lenguaje, etc)
NEGOCIACIN
EL EFECTO HALO
Los recursos se pueden adquirir a travs de la negociacin. En el examen
encontrar el trmino negociacin de manera frecuente, sobretodo en relacin a Se refiere a la tendencia de clasificar como alto o bajo en todos los factores debido
obtener recursos dentro de la organizacin y en situaciones de contratos. Para a la impresin causada por una calificacin alta o baja en algunos factores
negociar por los recursos dentro de la organizacin, el Director del Proyecto debe: especficos. Por ejemplo: Cierta persona es un excelente programador; por lo
tanto, se le asigna como Director del Proyecto esperando que su desempeo
Conocer las necesidades del proyecto y su prioridad dentro de la tambin sea excelente. Debido a que estas personas podran no estar calificadas
organizacin. para su nueva posicin, tal accin tendr doble impacto negativo en el proyecto y
Ser capaz de expresar cmo el jefe de los recursos se beneficiar al facilitar en la organizacin ejecutante, ya que se perder a un gran programador y se
personal para el proyecto. ganar a un mal Director del Proyecto; motivo por el cual esta prctica debe ser
Entender que el jefe de los recursos tiene su propio trabajo y que los evitada.
recursos no necesariamente obtendrn beneficios al apoyar el proyecto.
No pedir los mejores recursos si realmente no se necesitan. El proceso Adquirir el Equipo del Proyecto nunca termina en un proyecto. Rara vez
Ser capaz de demostrar, usando las herramientas de direccin de proyectos, se puede decir, Ya tengo todos los recursos necesarios, y eso no cambiar. Los
como el Diagrama de Red y el cronograma del proyecto, porqu el proyecto resultados o salidas de este proceso incluyen al personal del proyecto,
requiere cierta cantidad y calidad de recursos. asignaciones de trabajo, calendarios de recursos que muestran disponibilidad, y
Usar la negociacin como una oportunidad de descubrir qu necesitar el cambios al Plan de Recursos Humanos y a otros componentes del Plan para la
jefe de los recursos del Director del Proyecto para gestionar sus propios Direccin del Proyecto, pudiendo dar como resultado la adquisicin de personal
recursos. adicional.
Crear relaciones de tal modo que se pueda recurrir a la experiencia del jefe
de los recursos ms adelante en el proyecto, de ser necesario.
Trabajar con el jefe de los recursos para hacerle frente a las situaciones que
se presenten.
La lista anterior va ms all de la estrategia tradicional de negociacin, e incluye

elementos de Responsabilidad Profesional que todo Director del Proyecto debe
conocer y aplicar.
Los recursos tambin pueden ser adquiridos de fuera de la organizacin: de

proveedores, contratistas, etc. La organizacin o las otras partes de la organizacin
pueden tener polticas y procedimientos de adquisiciones y de negociaciones para la
adquisicin de recursos.
EQUIPOS VIRTUALES
No todos los equipos se pueden reunir cara a cara. Los equipos que no pueden
reunirse cara a cara son llamados equipos virtuales. El examen tiende a preguntar
por qu los equipos virtuales podran ser tiles y describe algunas situaciones que
involucran a los equipos virtuales, pero no espere que este tema sea una gran
preocupacin en el examen, como s podra serlo en sus proyectos.
ANLISIS DE DECISIN MULTICRITERIO

En este caso para tomar una decisin acerca de la conformacin del equipo se
utilizan criterios definidos, cada uno con un peso relativo y se evala a cada
candidato. Algunos ejemplos de estos criterios pueden ser:
Disponibilidad

Para considerar el concepto de confianza debemos hacernos las siguientes

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO preguntas: Hay confianza en el proyecto?, El equipo siente que el Director del
Proyecto est trabajando en base a los mejores intereses del proyecto, de la
empresa, y de ellos mismos; o sienten que el Director del Proyecto est trabajando
en sus propios intereses? La confianza se gana o se pierde desde el primer minuto
El proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto se realiza como parte del Proceso de
que el Director del Proyecto se rene con cada uno de los miembros del equipo por
Ejecucin del Proyecto. Los resultados de este proceso reducen la rotacin de
primera vez. Si el equipo no confa en el Director del Proyecto, no se podr tener
personal, mejoran los conocimientos y habilidades individuales, y mejoran el
xito en el proyecto fcilmente, ya que el equipo no seguir las instrucciones,
trabajo en equipo.
tampoco apuntarn hacia los mismos objetivos, causando que el proyecto no tenga
el xito deseado. Una vez obtenida la confianza, se puede perder fcilmente si
Un rol principal del Director del Proyecto es asegurar que el equipo de proyecto est
usted no es honesto y consistente.
trabajando de la manera ms eficaz y eficiente posible.
Para desarrollar un equipo de proyecto se debe considerar lo siguiente:

Imagine que usted trabaja en una organizacin matricial.
Usar muchas habilidades blandas, como tutora, liderazgo, empata, Cmo podra obtener la cooperacin de las personas si no tiene la
comunicacin, etc. habilidad de ofrecerles un aumento o promoverlos?
Alentar el trabajo en equipo.
Comunicarse con las personas asignadas a su equipo de una manera A travs de la confianza y de los sistemas de recompensas y reconocimientos.
honesta, efectiva y oportuna (parte de la Gestin de las Comunicaciones).
Establecer y mantener confianza entre el Director del Proyecto y cada
miembro del equipo, y entre todos los Interesados.
Colaborar con el equipo para tomar buenas decisiones y encontrar Recuerde
soluciones de beneficio mutuo a los problemas.
Aprovechar las diferencias culturales. La confianza tambin tiene que ver con la reputacin.
Mantener actividades de construccin de equipos desde la iniciacin hasta el
cierre del proyecto.
Gestionar entrenamiento para los miembros del equipo cuando lo necesiten.
Establecer normas para el comportamiento de los miembros del equipo. La construccin de equipo es un concepto comn que aparece en el examen. Es una
Crear y dar reconocimientos y recompensas. actitud, as como una accin. Usted tiene la actitud de ayudar a construir el
Situar a los miembros del equipo en la misma ubicacin (co-ubicacin) equipo, o cree que los miembros del equipo son slo trabajadores que hacen el
Evaluar el rendimiento de los miembros del equipo. trabajo para usted?
Mejorar el rendimiento del equipo.
Motivar. La construccin de equipos, como muchas partes de la direccin de proyectos,
Mejorar el conocimiento individual de los miembros del equipo. podra ser pensada como una ciencia donde se deben desarrollar muchas
Crear una cultura de equipo. habilidades y conocimientos. Incluso hay etapas identificadas formalmente de
formacin y desarrollo de equipo, lo cual se puede mostrar en el examen. Estas
etapas son:
ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIN DE EQUIPO
Formacin: Las personas se renen como un equipo.
La construccin de equipo consiste en formar al equipo del proyecto como un grupo Discusin: Hay desacuerdos cuando las personas comienzan a trabajar
cohesivo que trabaje en busca de los mejores intereses del proyecto, para mejorar juntos.
el rendimiento del proyecto. Sobre la construccin de equipo, es importante Normalizacin: Los miembros del equipo comienzan a crear buenas
conocer lo siguiente: relaciones laborales.
Desempeo: El equipo se vuelve eficiente y juntos trabajan efectivamente.
El trabajo del Director del Proyecto es guiar, gestionar y mejorar la Este es el punto donde el Director del Proyecto debe prestar la mayor
interaccin entre los miembros del equipo. atencin para desarrollar miembros de equipo individuales.
El Director del Proyecto debe mejorar la confianza y la cohesin entre los Disolucin: El proyecto termina y el equipo se disuelve.
miembros del equipo.
El Director del Proyecto debe incorporar las actividades de construccin del Su equipo podra ir a travs de cada paso o saltarse un paso si es que ya han
equipo dentro de todas las actividades del proyecto. trabajado juntos antes.
La construccin del equipo requiere un esfuerzo concertado y una atencin La construccin de equipos es una actividad que comienza incluso antes de que
continua durante el Ciclo de Vida del Proyecto. usted tenga un equipo y no termina hasta el cierre.
La creacin de la EDT es una herramienta de construccin del equipo.
La construccin del equipo debe iniciarse tempranamente en el Ciclo de Vida Las actividades para la construccin de equipos pueden incluir:
del Proyecto.
Celebraciones por cumplimiento de hitos.
Celebraciones por das festivos o cumpleaos. vez durante la planificacin del proyecto. Si el equipo se ubica en la misma ciudad,
Viajes fuera del trabajo. el Director del Proyecto podra tratar de organizar que todo el equipo est ubicado
Crear el EDT. en un mismo lugar con diferentes oficinas. A este esfuerzo se le llama co-ubicacin
Planificar el proyecto involucrando de alguna manera a todos. y es lo contrario de los equipos virtuales. La co-ubicacin ayuda en la
comunicacin, disminuye el impacto de los conflictos y mejora la identidad para el
equipo del proyecto y para la gerencia en una organizacin matricial. Un saln de
CAPACITACIN guerra es una ubicacin central para la coordinacin del proyecto, usualmente con
la EDT, el Diagrama de Red, el cronograma, etc. pegados en las paredes.
Cualquier capacitacin que necesiten los miembros del equipo para tener un mejor
desempeo en el proyecto o para incrementar sus rendimientos debe ser financiado
por el proyecto y documentado en el Plan de Recursos Humanos. El Director del Dar reconocimiento y recompensa: En el proceso Desarrollar el Equipo del
Proyecto debe buscar tales oportunidades, no slo para ayudar a los miembros del Proyecto, el Director del Proyecto debe evaluar el rendimiento y dar reconocimiento
equipo, sino tambin para reducir el costo y cronograma total del proyecto y recompensa apropiada al miembro del equipo, lo cual se planific en el proceso
mediante el incremento de la eficiencia en el trabajo. Planificar la Gestin de Recursos Humanos.
REGLAS BSICAS HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DEL PERSONAL

Estas herramientas proporcionan al director de proyecto y al equipo de proyecto un
Qu se debe hacer para evitar los impactos negativos de los malos conocimiento sobre las reas fuertes y dbiles del equipo. Ayudan a evaluar
comportamientos? Qu comportamiento es aceptable y qu no es aceptable en el preferencias y aspiraciones del equipo. Ejemplos de estas herramientas son:
proyecto? Qu estndares de comportamiento se usarn para las interacciones encuestas de actitud, entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad, grupos
entre los miembros de equipo? Cules son las reglas del proyecto? Este es el rol focales, entre otras.
de las reglas bsicas. Algunos Directores del Proyecto tratan cosas como:
El equipo ser honesto en todas las comunicaciones. EVALUACIN DE RENDIMIENTO DEL EQUIPO
Cmo un miembro del equipo debera resolver un conflicto con otro
miembro del equipo? Entre las salidas o resultados del desarrollo del equipo de proyecto estn las
Cundo un miembro del equipo debera notificar al Director del Proyecto evaluaciones formales e informales de rendimiento del equipo realizadas por el
que est teniendo dificultades con una actividad? Director del Proyecto. Estas evaluaciones estn destinadas a evaluar y mejorar la
Se permite a las personas interrumpirse entre ellos en una reunin? efectividad del equipo como un todo. Esta evaluacin se puede comparar con la
Cmo es una forma aceptable de interrumpir a alguien que est hablando efectividad del equipo, y puede incluir un anlisis de cunto han mejorado las
en una reunin? habilidades de los miembros del equipo, qu tan bien el equipo est
Cmo se evitara que las personas se apoderen de una reunin de desempendose, interactuando y hacindole frente a los conflictos, y el ndice de
manera inapropiada o que hablen demasiado? rotacin de personal.
Es aceptable que una persona que lleg tarde se una a la reunin? Cules
son las consecuencias?
Pueden las personas tomar llamadas de telfono, revisar sus emails, o leer
sus mensajes de texto durante una reunin?
Quin est permitido de hablar con el Vice-Presidente sobre el proyecto?
Quin est autorizado de dirigir a los contratistas?
Cmo se coordinan y aprueban los cambios en el calendario de los
miembros del equipo, tanto en una situacin normal como en una situacin
de emergencia?
Recuerde
Establecer reglas bsicas es ms importante cuando el equipo se

gestiona virtualmente.
CO-UBICACIN Y SALN DE GUERRA
Como parte del esfuerzo de construccin del equipo, el Director del Proyecto debe
hacer un intento para reunir fsicamente a los miembros de su equipo al menos una

FECHA
N POL- FECHA EMITIDO PERSONA FECHA DE SOLU
DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO LMITE DE ESTADO
POLMICA MICA EMISIN POR ASIGNADA SOLUCIN -CIN
SOLUCIN
Dirigir el Equipo del Proyecto es diferente de Desarrollar el Equipo del Proyecto. El

proceso Dirigir el Equipo del Proyecto se realiza durante el Grupo de Procesos de
Ejecucin e implica la direccin del da a da de las personas.
Dirigir el Equipo del Proyecto incluye realizar las siguientes acciones para ayudar a
los miembros del equipo a formar parte de un equipo de rendimiento superior: El registro de polmicas constituye una entrada al proceso de Dirigir el Equipo de
Proyecto.
Fomentar la buena comunicacin (Gestin de las Comunicaciones).
Trabajar con otras organizaciones. OBSERVACIN Y CONVERSACIN
Usar las habilidades de negociacin.
Usar las habilidades de liderazgo. Usted tiene tendencia a sentarse en su oficina y emitir informes en vez de ver lo
Observar lo que est pasando. que est pasando? Aunque su equipo sea virtual, preste atencin a los emails y
Mantenerse en contacto. conversaciones telefnicas, porque le dir ms sobre lo que est ocurriendo, que
Completar la evaluacin de rendimiento del proyecto. simplemente ver informes. Un Director del Proyecto observa qu est pasando y
Tomar buenas decisiones. habla especficamente con las personas para entender cmo estn yendo las cosas.
Influenciar a los Interesados.
Ser un lder.
Buscar activamente y ayudar a resolver conflictos que el equipo no puede EVALUACIONES DEL DESEMPEO DEL PROYECTO
resolver por s solo.
La evaluacin del desempeo de los empleados, por parte de sus supervisores, es
En una buena direccin de proyectos, el equipo de proyecto ayuda a crear el Plan una prctica comn en todo el mundo. Esta evaluacin debe incluir el trabajo de los
para la Direccin del Proyecto. Como resultado, los miembros del equipo pueden empleados en los proyectos. El Director del Proyecto puede ajustar el proyecto para
tener la actitud de, Yo ayud a crear este plan, as que no me importa adherirme a manejar los cambios en el desempeo, tomando como base estas evaluaciones.
lo que estoy de acuerdo. Si alguna vez usted tuvo dificultad para obtener Una nueva y sofisticada manera de completar las evaluaciones del desempeo es
cooperacin, podra ser a causa de una falta de confianza, un pobre sistema de incluir informaciones de los compaeros de trabajo y subordinados, as como de los
recompensas y reconocimientos, o incluso el hecho de que el equipo y los supervisores. Esto puede dar como resultado un grfico ms claro del desempeo
Interesados no estuvieron involucrados en la creacin del plan. real, al cual se le llama revisin de 360 grados.
Hay muchos conceptos que pueden aparecer en el examen sobre Dirigir el Equipo Nota: Este concepto asume que los supervisores evalan separadamente los
del Proyecto. A continuacin un breve resumen. desempeos en los proyectos, adems del trabajo del da a da de sus empleados.
Tambin asume que los miembros de equipo estn siendo supervisados por alguien
ms que el Director del Proyecto (organizacin matricial).
REGISTRO DE POLMICAS
Hay dos conceptos similares que pueden ser un tanto confusos: Evaluacin del
Muchos Directores del Proyecto mantienen un Registro de las Polmicas a ser desempeo del equipo y evaluacin del desempeo del proyecto. El Director del
resueltas en el proyecto. Tales registros dicen a las personas que sus necesidades Proyecto recopilar informacin de los supervisores de los miembros del equipo
sern consideradas, incluso si no fueron consideradas al momento que surgi la cuando completen las evaluaciones del desempeo del proyecto, este se enfoca en
polmica. Los Directores del Proyecto inteligentes controlan los problemas de modo la persona. En contraste, la evaluacin del desempeo del equipo se enfoca en el
que stos no impacten al proyecto. rendimiento del equipo, no en la persona. Esto lo realiza el Director del Proyecto
para evaluar y mejorar la efectividad del equipo.
El Registro de Polmicas ayuda al equipo del proyecto a supervisar las polmicas
hasta el cierre. La resolucin de polmicas trata los obstculos que pueden impedir
que el equipo logre sus objetivos. Estos obstculos pueden incluir factores como PODERES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
diferencias de opinin, situaciones que deben investigarse, y responsabilidades que
surjan o no hayan sido previstas y deban asignarse a alguna persona del equipo del Consiste en obtener cooperacin del equipo y de los Interesados. La mayora de
proyecto. Directores del Proyecto tiene problemas para lograr la cooperacin de su equipo,
especialmente si se est trabajando en una organizacin matricial. La siguiente lista
Un Registro de Polmicas puede ser similar a la siguiente tabla: enumera los tipos de poderes que pueden ayudar a un Director del Proyecto:
Formal (Legtimo): Este poder est basado en su posicin: Debes

escucharme cuando te digo que hagas este trabajo, porque yo estoy a cargo
del proyecto!.

Recompensa: Este poder proviene de ofrecer incentivos y recompensas: Cooperativo: Consiste en proveer asistencia durante el camino.
Entiendo que quieres participar en las pruebas de aceptacin de este Autocrtico: Este es un enfoque descendente donde el jefe tiene el poder
proyecto, y debido a tu buen rendimiento, te asignar como parte de ese para hacer lo que quiera, y tomar decisiones sin consultar a nadie.
equipo. Consultivo: Este es un enfoque ascendente que utiliza la influencia para
Castigo (Coactivo): Este poder proviene de la capacidad de penalizar a los lograr resultados. El jefe obtiene las opiniones de otros y acta como
miembros del equipo: Si esto no se hace a tiempo, te sacar del grupo que servidor para el equipo.
viajar a reunirse con el cliente. Consenso: Este estilo consiste en solucionar problemas en un grupo, y
Experto: Este poder proviene de ser un experto tcnico o de direccin de tomar decisiones en base a un acuerdo grupal.
proyectos: Escuch que el Director del Proyecto ha tenido mucho xito en Delegar: Consiste en establecer metas y luego dar al equipo del proyecto
otros proyectos. Vamos a darle una oportunidad. autoridad suficiente para completar el trabajo. En una direccin de proyectos
Referente: Este poder proviene de otra persona a quien usted admira, bsica, el Director del Proyecto podra involucrar al miembro del equipo en el
respeta, o quiere imitar sus actos: El Director del Proyecto ms respetado de proceso de planificacin y asignar o delegar trabajo de planificacin y
la organizacin dice: Pienso que deberamos cambiar el contenido de ejecucin a los miembros de equipo. Delegar puede ser difcil para algunas
nuestra Acta de Constitucin del Proyecto Estndar. personas, porque sienten que pueden hacer el mejor trabajo ellos mismos.
Burocrtico: Este estilo se centra en seguir los procedimientos
Importante exactamente. Podra ser apropiado para trabajos en el cual el detalle es
crtico o en el cual la seguridad especfica u otros reglamentos deben
Las mejores formas de poderes son: experto y recompensa. El cumplirse estrictamente.
castigo es la peor opcin. Los poderes: formal, recompensa y Carismtico: Los Directores del Proyecto carismticos alientan a su equipo
castigo se derivan de la posicin que el Director del Proyecto tiene en la realizacin del trabajo del proyecto. Con este estilo, el xito del
en la organizacin. El poder experto se gana por mrito propio. proyecto puede depender de la presencia del lder carismtico, ya que el
equipo confa en su lder.
Democrtico o Participativo: Este estilo consiste en fomentar la
participacin del equipo en el proceso de toma de decisiones. Los miembros
del equipo son propietarios de las decisiones tomadas por el grupo, lo cual
En el examen, espere preguntas que describan una situacin y que le pregunten
da como resultado un mejor trabajo en equipo y una buena cooperacin.
sobre lo que debera hacer. Las opciones incluyen soluciones usando varias formas
Analtico: Este estilo depende de las habilidades y conocimientos tcnicos
de poder. Para responder estas preguntas correctamente, note si el poder de
propios del Director del Proyecto. Los jefes analticos frecuentemente toman
penalidad est siendo utilizado y si es apropiado en la situacin.
la decisin tcnica del proyecto para el proyecto, y luego lo comunican a los
miembros de su equipo. En este estilo de gerencia es comn la
comunicacin al estilo de entrevista, en la cual el Director del Proyecto hace
ESTILOS DE LIDERAZGO Y DE GERENCIA
preguntas para obtener los hechos.
Conductor: Un Director del Proyecto conductor est constantemente
El examen habla sobre gerencia, liderazgo, y estilos de liderazgo usando los
dirigiendo. Su actitud competitiva conlleva al equipo a tener xito.
trminos descritos en esta unidad. Sin embargo, no hay una forma correcta para
Influenciador: Este estilo se enfatiza en el trabajo en equipo, creacin de
dirigir o gestionar, que se adapte a todas las situaciones o a todos los Directores de
equipo, y toma de decisiones de equipo.
Proyectos. Recuerde que los Directores de Proyectos deben saber la ciencia de la
direccin de proyectos y tomar decisiones sabias sobre lo que estn haciendo,
incluso cuando se trata de interactuar y gestionar personas. Para elegir el enfoque
ms efectivo, usted debe considerar su estilo personal, habilidad, experiencia, y Recuerde
necesidades de sus miembros de equipo, y la complejidad del trabajo del proyecto
que est gestionando. No todas las decisiones se deben tomar con el equipo del proyecto.
Durante la ejecucin del proyecto, un Director del Proyecto debe tener
Probablemente necesitar utilizar muchos estilos de liderazgo durante el Ciclo de suficiente informacin sobre el proyecto para tomar muchas decisiones
Vida del Proyecto. El trmino liderazgo situacional se refiere a los Directores del por cuenta propia. La primera o mejor opcin cuando se presente un
Proyecto que utilizan diferentes estilos de liderazgo, en base a las personas y al problema no puede ser llamar a una reunin de equipo.
trabajo del proyecto. Por ejemplo, hay un consenso general de que un Director del
Proyecto debe proporcionar mayor direccin (estilo de liderazgo directivo) al inicio
GESTIN DE CONFLICTOS
del proyecto, porque slo el Director del Proyecto sabe del trabajo que se debe
realizar para planificar el proyecto. Durante la ejecucin del proyecto, el Director
Recuerde que la mayora de las preguntas del examen son situacionales, y muchas
del Proyecto debe hacer ms entrenamiento, facilitacin y apoyo.
de esas situaciones son los conflictos. Pero, los conflictos son malos?, se debera
Usted debe ser consciente de los siguientes trminos relacionados con los estilos de
dedicar tiempo en prevenir la causa raz de los conflictos?, quin debera resolver
liderazgo y de gerencia:
los conflictos? Aunque muchos piensen que los conflictos son malos, realmente
representan oportunidades de mejoras. Esta es otra situacin donde muchos
Directivo: Este estilo consiste en decir a otros qu hacer.
Directores del Proyecto tienen un concepto diferente a lo que se afirma en
Facilitador: Este estilo consiste en coordinar con las personas.
investigaciones actualmente aceptadas.
Entrenador: Consiste en ayudar a las personas a lograr sus metas.
Los conflictos se resuelven mejor por aqullos que estn involucrados en dicho
La siguiente tabla muestra los puntos de vista anteriores y actuales sobre los conflicto. El Director del Proyecto debe intentar resolver los problemas y conflictos
conflictos: siempre y cuando tenga la autoridad sobre aqullos que estn en conflicto. De no
ser as, el Patrocinador o los Jefes Funcionales deben ayudar a solucionar dichos
Cambio de puntos de vista de los conflictos conflictos. Sin embargo, hay una excepcin: en instancias de Responsabilidad
Social y Profesional (romper las leyes, polticas, ticas) el Director del Proyecto
Anterior Actual debe ir a la cabeza de la persona en conflicto.
El conflicto es disfuncional y causado El conflicto es una consecuencia
por las diferencias de personalidades o inevitable de las interacciones de la Recuerde
una falta de liderazgo. organizacin.
Cuando se tienen preguntas en el examen en relacin a este tema,
Los conflictos deben ser evitados. Los conflictos pueden ser beneficiosos.
asegrese de pensar primero: Quin generalmente tiene autoridad
Los conflictos se resuelven mediante Los conflictos se resuelven identificando sobre la situacin descrita?, Qu solucin de problema sera la mejor en
separacin fsica o la intervencin de las causas, y siendo solucionados por relacin a los intereses del cliente?
un directivo superior. los involucrados y sus jefes inmediatos.
Se debe enfrentar o solucionar los problemas, y no a las personas; la
Los conflictos son inevitables debido a: peor opcin sera forzar la situacin. Hay que tener en cuenta que la
respuesta tambin depende de la situacin descrita. Podra haber
La naturaleza de los proyectos, que tratan de hacer frente a las necesidades situaciones descritas donde retirarse de la situacin es la mejor opcin.
y requerimientos de muchos Interesados.
El poder limitado del Director del Proyecto.
La necesidad de obtener recursos de los jefes funcionales. Las principales tcnicas de resolucin de conflictos son:
El Director del Proyecto tiene una responsabilidad profesional como parte de una Confrontar (Resolucin de problemas): En primer lugar, Not que esta
direccin de proyectos bsica para tratar de evitar los conflictos mediante las tcnica tiene dos nombres? Se dio cuenta de que ambos nombres significan
siguientes tcnicas: lo mismo? Esto ha confundido a muchas personas porque, a primera vista,
estos dos trminos no parecen significar lo mismo. Confrontar significa
Informar al equipo de: solucionar los problemas reales con la finalidad de que stos desaparezcan.
Esto conlleva a una situacin ganar-ganar.
o Hacia dnde est dirigido exactamente el proyecto. Comprometer: Consiste en encontrar soluciones que traigan algn grado
o Las restricciones y objetivos del proyecto. de satisfaccin en ambas partes. Esto conlleva a una situacin perder-
o El contenido del Acta de Constitucin del Proyecto. perder, ya que ninguna de las partes consigue todo.
o Todas las decisiones claves. Retirada (Evitar): Consiste en retirarse o posponer una decisin sobre un
o Los cambios. problema. Ocuparse de los problemas es un PMI-ismo; por lo tanto, la
Asignar trabajos de manera clara sin ambigedades o responsabilidades retirada usualmente no es la mejor opcin para resolver conflictos.
superpuestas. Suavizado: Se enfatiza en acuerdos en lugar de las diferencias de opinin.
Hacer que las asignaciones de trabajo sean interesantes y desafiantes. Colaborar: En esta tcnica, ambas partes intentan incorporar mltiples
Seguir una buena prctica de direccin de proyectos y planificacin del puntos de vista para llegar a un consenso.
proyecto. Forzar: Consiste en imponer un punto de vista a expensas de otro.
Muchos Directores del Proyecto creen que la principal fuente de conflictos en un La siguiente tabla muestra la descripcin de una situacin de conflicto y las tcnicas
proyecto son las diferentes personalidades; sin embargo, ello raramente es la apropiadas para hacerle frente.
causa, ya que slo se convierte en personal si la causa raz del problema no se
resuelve. La siguiente lista enumera las 7 fuentes de conflicto en orden de Tcnica de resolucin
frecuencia. Memorice las 4 primeras y recuerde que la personalidad es la ltima Descripcin
de conflicto
fuente de conflicto:
Parece que el problema real aqu no es la falta de
1. Cronogramas. comunicacin, sino una falta de conocimiento de qu Confrontar
2. Prioridades de proyectos. necesidades se deben realizar y cundo. Aqu est una
3. Recursos. copia del cronograma del proyecto. Esto debe ayudarlo
4. Opiniones tcnicas. a entender lo que necesitas saber
5. Procedimientos administrativos. Hgalo a mi manera! Forzar
6. Costo.
7. Personalidad. Vamos a calmarnos y a hacer el trabajo! Suavizado
Vamos a hacer un poco de lo que ambos sugieren Comprometer

Vamos a abordar este tema la siguiente semana Retirada Se debe tener bien claro el proceso de solucin de problemas, el cual es como
sigue:
Marcia y Cesar, ustedes quieren que este proyecto
cause la mnima distraccin posible a su departamento. 1. Definir la causa real o causa raz del problema, no lo que se le present o lo
Con esto en mente, estoy seguro de que podemos Suavizado que parece ser el problema.
llegar a un acuerdo sobre la compra de equipos y sobre 2. Analizar el problema.
todo lo que sea beneficioso para el proyecto. 3. Identificar soluciones.
Hemos hablado bastante sobre la compra de nuevas 4. Escoger una solucin.
computadoras. No quiero que se adquieran dichas Forzar 5. Implementar una solucin.
computadoras, y eso es todo! 6. Revisar la solucin y confirmar que dicha solucin resolvi el problema.
Marcia, usted dijo que el proyecto debera incluir la Usted podra decirse a s mismo, No tengo tiempo para hacer esto!. El problema
compra de nuevas computadoras. Cesar, usted dijo que usualmente no es que no tenga tiempo, sino que usted est dedicando esfuerzo
el proyecto puede hacer uso de equipos existentes. Yo haciendo lo equivocado, de modo que no tiene tiempo para hacer lo correcto. El
Confrontar
sugiero que realicemos la siguiente prueba en los paso 6 de la lista anterior, es muy importante, ya que si usted no se asegura que el
equipos existentes para determinar si realmente problema ha sido resuelto, el problema volver a surgir y ocupar ms de su
necesitan ser reemplazados valioso tiempo.
Veamos lo que todo el mundo piensa y tratemos de
Colaborar
llegar a un acuerdo
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Dado que no podemos decidir sobre la compra de
nuevas computadoras, tendremos que esperar hasta Retirada La Teora de las Expectativas de Vctor Vroom se ocupa de la motivacin y de la
nuestra reunin del prximo mes direccin. La teora de Vroom asume que el comportamiento es un resultado de
Marcia, Qu pasara si traemos nuevas computadoras opciones conscientes entre alternativas. El propsito de las opciones es maximizar
para las actividades de diseo en el proyecto, y usamos placer y disminuir dolor. Vroom se dio cuenta que el desempeo de un empleado
Comprometer est basado en factores individuales tales como la personalidad, habilidades,
las computadoras existentes para las funciones de
seguimiento? conocimiento, experiencia y capacidades.
TEORA DE LA MOTIVACIN
MTODO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
Si un proyecto est siendo operado en una ambiente matricial, una de las pocas
Probablemente usted tenga cierta experiencia con los mtodos de solucin de cosas que un Director del Proyecto puede hacer para conseguir la cooperacin de
problemas; sin embargo, podra no usar los trminos o procesos que stos los miembros de su equipo es entender cmo motivarlos.
involucran. Muchas personas resuelven problemas equivocados, como en la
siguiente situacin: La mejor manera de obtener cooperacin es dar recompensas. Cmo se puede dar
recompensas a las personas si no entendemos qu los motiva? Las preguntas en el
examen sobre esta rea no siempre citan directamente a los tericos de la
Durante el grupo de procesos de ejecucin, un Director del Proyecto descubri motivacin. Las preguntas simplemente describen situaciones y le preguntan qu
que el vendedor no proporcion el informe requerido por el contrato durante las hacer.
ltimas 4 semanas. Qu debe hacer el Director del Proyecto en esta situacin?
A continuacin tenemos las siguientes teoras que se deben conocer para el
Muchas personas llaman al vendedor e investigan por qu el informe no fue examen:
proporcionado, cuando el problema real es que el vendedor ha incumplido el
contrato y se le debe notificar, de manera escrita, sobre el incidente reportado. TEORA X y TEORA Y de Mac Gregor
Mac Gregor sostuvo que todos los trabajadores encajan en uno de los dos
grupos: X, Y. Esta teora est basada fundamentalmente en 2 concepciones:
Es importante tener en cuenta que si los problemas no se solucionan
completamente, estos volvern a ocurrir una y otra vez. Muchas personas prefieren Primera: En la teora de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el
evitar los conflictos (retirada) en lugar de solucionar el problema. Imagine que un autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del
alto directivo est agregando arbitrariamente trabajo al proyecto y que no est comportamiento determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando,
contemplado en el Acta de Constitucin del Proyecto. Lidiara con esto, o retrasara tomar decisiones y motivar.
la accin? Tratara directamente con la persona o intentara evitarlo?
Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las
motivaciones.

El mensaje de Maslow es que las personas no trabajan por seguridad o por

A partir de estas 2 concepciones, Mac Gregor clasifica dos tipos de dinero. Ellos trabajan para contribuir y usar sus habilidades. Maslow llama a
supervisores: esto Autorrealizacin.
Teora X: En esta clasificacin estn los pesimistas tradicionales o

taylorianos, con poca confianza en el trabajador.
X X
Los jefes que estn dentro de esta teora creen que las personas tienen que
ser vigiladas cada minuto, ya que las consideran incapaces, que evitan el
trabajo y las responsabilidades cada vez que sea posible.
Teora Y: En esta clasificacin estn los optimistas, los que confan en sus
trabajadores y piensan que el ser humano tiene amor y se auto-realiza en el
desempeo de sus tareas.
O O
TEORA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND

y
Esta teora afirma que las personas estn ms motivadas por una de las tres
necesidades listadas en la siguiente tabla. Una persona que cae dentro de
Los jefes que estn dentro de esta teora creen que las personas estn una categora debera ser gestionada de manera diferente que una persona
dispuestas a trabajar sin necesidad de supervisin, ya que se sienten que cae dentro de otra categora.
motivados para lograr sus objetivos, pudiendo hacerlo con sus propios
esfuerzos.
Necesidades Primarias Estilo de Comportamiento
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Necesidad de logro A estas personas se les debe dar proyectos que
sean desafiantes pero alcanzables.
El mensaje de Maslow es que las personas no estn motivadas a trabajar por Les gusta el reconocimiento.
seguridad o dinero. En su lugar, la mayor motivacin es contribuir y utilizar Necesidad de afiliacin Estas personas trabajan mejor cuando cooperan
sus habilidades, a esto lo llam Auto-realizacin. La jerarqua de con otros.
necesidades de Maslow consta de una pirmide con 5 niveles: Los cuatro Buscan aprobacin en lugar de reconocimiento.
primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del dficit, y al
nivel superior se le denomina como una necesidad del ser. Necesidad de poder Las personas cuya necesidad de poder est
orientada socialmente, ms que orientada
La diferencia est en que mientras las necesidades de dficit pueden ser personalmente, son lderes efectivos y se les
satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La debe permitir gestionar a otros.
idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan A estas personas les gusta dirigir e influenciar a
nuestra atencin slo despus que se haya satisfecho las necesidades otros.
inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. TEORA DE HERZBERG

Frederick Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar mejor el tiempo. De acuerdo a esto, se recomienda que a las tareas del primer grupo
comportamiento de las personas en el trabajo, y plantea la existencia de dos se les asigne la mayor prioridad.
factores que orientan el comportamiento de las personas:
c. Mtodo Eisenhower: Las tareas se clasifican en un cuadrante, que resulta
Factores Higinicos: Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se de cruzar tareas urgentes y no urgentes con tareas importantes y no
localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones en importantes. Las tareas no importantes y no urgentes se dejan de lado. Las
que desempean su trabajo, es por ello que un factor higinico pobre puede tareas importantes y urgentes se hacen inmediata y personalmente, las
destruir la motivacin. Sin embargo, los factores higinicos no son suficientes tareas no importantes y urgentes se delegan, las tareas importantes y no
para motivar a las personas. Como ejemplo tenemos: urgentes llegarn a una fecha tope y se convertirn en urgentes.
Condiciones de trabajo.
Salario.
Vida personal.
Relaciones en el trabajo.
Seguridad.
Estatus.
Factores Motivacionales: Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y

con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los
factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan
con aquello que l hace y desempea, siendo el trabajo en s mismo lo que
motiva a las personas. Como ejemplo tenemos:
Responsabilidad.
Autorrealizacin.
Crecimiento profesional.
Reconocimiento por el logro.
Recibir responsabilidad por determinadas tareas.
GESTION DEL TIEMPO Y PRIORIZACION
La Gestin del Tiempo es el acto o proceso de ejercer control consciente sobre la

cantidad de tiempo gastado en actividades especficas, especialmente para
incrementar la eficiencia o productividad. La Gestin del Tiempo puede ser facilitada
por una gama de habilidades, herramientas, y tcnicas usadas para manejar el
tiempo cuando ejecutamos tareas especficas, proyectos, o emprendimientos
diversos. Esto abarca un amplio rango de actividades que incluye planificar,
asignar, fijar metas, delegar, anlisis del tiempo empleado, monitoreo,
organizacin, programacin, y priorizacin. Inicialmente, la Gestin del Tiempo se
refera slo a actividades de trabajo o negocios, pero eventualmente el trmino se
ampli para incluir tambin las actividades personales. Un Sistema de Gestin del
Tiempo es una combinacin especfica de procesos, herramientas, tcnicas, y
mtodos.
Tcnicas para Fijar Prioridades:
a. Anlisis ABC: Las actividades se clasifican en tres grupos:
A Tareas urgentes e importantes.

B Tareas importantes pero no urgentes.
C Tareas no importantes ni urgentes.
b. Anlisis Pareto: El 80% de las tareas se puede completar con el 20% del
tiempo disponible. El restante 20 % de las tareas puede tomar el 80% del

GESTIN DE LAS COMUNICACIONES PROCESOS

SESIN
Procesos de la Gestin de las Comunicaciones Grupo de procesos
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Planificar la gestin de comunicaciones Planificacin
Gestionar las comunicaciones Ejecucin
9 PROCESOS :

PLANIFICAR
COMUNICACIONES
LA GESTIN
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

CONTROLAR LAS COMUNICACIONES
DE Controlar las comunicaciones
PLANIFICAR LA GESTIN DE COMUNICACIONES

Seguimiento y control
La Gua del PMBOK sugiere que el trabajo debe ser realizado de una manera ms
estructurada de la que muchos Directores de Proyectos han pensado realizar
previamente. La comunicacin no es la excepcin. Para tener una buena
comunicacin, se debe entender el ambiente de la organizacin ejecutante (los
factores ambientales de la empresa), como la cultura y los estndares. Se debe
tener un enfoque estructurado y comprender la tecnologa, mtodos, y modelos de
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES las comunicaciones. Tambin se debe tener en cuenta los procesos y
procedimientos de la organizacin ejecutante para organizar el trabajo y las
comunicaciones, los registros histricos de proyectos anteriores, las lecciones
Cuntas veces usted ha borrado un correo de voz sin escuchar hasta el final del
aprendidas y dems informacin almacenada (activos de los procesos de la
mensaje? Est inundado de correos electrnicos? Cuntas veces no ha ledo todo
organizacin), as como el registro de Interesados y la estrategia de Gestin de los
lo que dice el email? Estas situaciones muestran que las comunicaciones deben ser
Interesados. El resultado es el Plan de Gestin de las Comunicaciones, el cual forma
planificadas y gestionadas de mejor manera.
parte del Plan para la Direccin del Proyecto.
En la mayora de los estudios, la comunicacin es el principal problema que los
El proceso Planificar las Comunicaciones implica identificar las necesidades de
Directores de Proyectos tienen en un proyecto. Aproximadamente, los Directores de
informacin y de comunicacin de los Interesados. Mientras que en la iniciacin se
Proyectos invierten el 90% de su tiempo comunicndose. Entonces, No se debera
identifica a los Interesados y sus requerimientos y preferencias de comunicacin,
hacer algo para planificar, estructurar, y controlar las comunicaciones?
en la planificacin se determina cmo aplicar esa informacin. El proceso Planificar
las Comunicaciones tambin implica determinar qu comunicacin efectiva y
Los Directores de Proyectos poco experimentados no hacen mucho con las
eficiente ser planificada para el proyecto, a quin, cundo, con qu mtodo, y con
comunicaciones, y solamente emiten informes de estado del proyecto. Los buenos
qu frecuencia.
Directores de Proyectos saben cmo crear un Plan de Gestin de las
Comunicaciones, y presentan ms que un simple informe de estado del proyecto.
La siguiente es una lista de los errores ms comunes dentro de las comunicaciones:
Los Directores de Proyectos ms experimentados realizan las dos acciones
anteriores, y adems hacen lo siguiente: preguntan a los Interesados qu quieren
No preguntar a las personas qu informacin necesitan y cundo.
que se les comunique, identifican qu comunicaciones necesitan de los Interesados,
No planificar las comunicaciones para todos los Interesados.
y revisan frecuentemente el Plan de Gestin de las Comunicaciones en las
No personalizar los estndares de comunicacin dentro de la organizacin a
reuniones con los miembros de su equipo para limitar los problemas de
las necesidades del proyecto.
comunicaciones.
No utilizar mltiples mtodos de comunicacin.
No confirmar que la comunicacin es realmente recibida y entendida.
No planificar las comunicaciones con cada Interesado en base a sus
Nota necesidades e intereses individuales.
Olvidar incluir personas tales como los jefes de los miembros del equipo en
Las comunicaciones pueden tomar diferentes formas; por ejemplo: una la lista de Interesados.
EDT podra ser utilizada como una herramienta de comunicacin, las
estrategias de respuesta a riesgos deben ser comunicadas a los
Interesados, etc. En la mayora de los proyectos se requiere una estructura de comunicaciones ms
detallada. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, se puede necesitar
informacin y documentos que deben ser comunicados en el proyecto, tales
como:
Acta de Constitucin del Proyecto.

Plan para la Direccin del Proyecto y documentos del proyecto.
Impactos de otros proyectos.
Cmo este proyecto impacta en otros proyectos.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Cundo se necesitarn los recursos. verbal). Para cada instancia de comunicacin se debe tomar una decisin respecto
Cronograma de reuniones. a qu tipo de comunicacin utilizar.
Asignaciones de trabajo.
Estado. La siguiente tabla muestra algunos de los tipos de comunicacin ms utilizados:
Riesgos nuevos no descubiertos.
Incertidumbres.
Problemas. TIPOS DE CUNDO SE USA?
xitos. COMUNICACIN
Cambios en el alcance del proyecto y en el alcance del producto.
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto o a los documentos Escrito formal Problemas complejos, planes de gestin del proyecto,
del proyecto. Acta de Constitucin del Proyecto, memorandos,
Trabajos prximos. comunicacin a gran distancia.
Retrasos. Verbal formal Presentaciones, discursos.
La fecha de conclusin del siguiente hito.
Reportes de Rendimiento. Escrito informal Correos electrnicos, notas.
Lecciones Aprendidas. Verbal informal Reuniones, conversaciones.
Registros de Polmicas.
Problemas de la Gestin de la Configuracin.
Qu tipos de emails se enviarn a cada interesado.
Lista de revisiones planificadas del Plan para la Direccin del Proyecto y A continuacin se muestra una tabla con determinadas situaciones y con los
cundo es probable que se emita la actualizacin. respectivos tipos de comunicaciones a utilizar:
Informacin de contacto de todos los Interesados.
Mtodo de actualizacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones.
SITUACIN TIPOS DE
COMUNICACIN
Las comunicaciones ocurren de manera interna y externa al equipo central del Actualizacin del Plan para la Direccin del Proyecto. Escrito formal
proyecto, de manera vertical (arriba y abajo de los niveles de la organizacin), y de
manera horizontal (entre compaeros). La planificacin debe incluir la comunicacin Presentaciones a la gerencia. Verbal formal
en todas las siguientes direcciones: Tratar de resolver un problema complejo. Escrito formal
Cliente, Patrocinador, Jefes Tomar notas respecto a las conversaciones Escrito informal
Funcionales y Miembros del telefnicas.
Equipo
Realizar cambios al contrato. Escrito formal
Informar al miembro del equipo sobre su pobre Verbal informal
rendimiento (primera notificacin).
Otros Otros Informar al miembro del equipo sobre su pobre Escrito formal
Directores de EL PROYECTO Proyectos rendimiento (segunda notificacin).
Proyectos
Programar una reunin. Escrito informal
Aclarar sobre un paquete de trabajo. Escrito formal
Solicitar recursos adicionales. Escrito formal
Tratar de descubrir la causa raz de un problema. Verbal informal
Otros interesados
(Interesados) Enviar un email solicitando que se aclare una Escrito informal
polmica.
Muchas personas olvidan las comunicaciones entre proyectos, como si no hubiera Tener una fiesta de celebracin por cumplimiento de Verbal informal
otros proyectos que podran tomar recursos, causar retrasos, o causar otros tipos hitos.
de problemas en el proyecto. Llevar a cabo una conferencia de oferentes. Verbal formal
Con el fin de tener una idea clara y concisa de las comunicaciones, el Director del
Proyecto tiene que manejar las comunicaciones de manera estructurada y elegir el
mejor tipo de comunicacin de acuerdo a la situacin. Las comunicaciones pueden
ser expresadas de diferentes maneras (de manera formal o informal, escrita o

MODELOS DE COMUNICACIN
Mensaje codificado Tipo de Mensaje recibido
Muchas de las personas cometen el error de no asegurarse que los mensajes sean enviado Comunicacin y decodificado
enviados y recibidos apropiadamente. No pensamos sabiamente sobre nuestras
comunicaciones, slo enviamos emails y esperamos que sean ledos e interpretados Paralingual
apropiadamente sin verificar si se ha comprendido la comunicacin importante. La
No verbal
direccin de proyectos requiere ms formalidad con las comunicaciones, por lo
tanto se debe comprender bien los modelos de comunicacin.
Retroalimentacin
Los modelos de comunicacin se enmarcan en tres partes: el emisor, el mensaje y
el receptor. Cada mensaje es codificado por el emisor y es decodificado por el Escucha activa
receptor. Factores como la educacin, experiencia, lenguaje y cultura afectan la
manera en que el receptor decodifica un mensaje. Los modelos de comunicacin
frecuentemente llaman a este tipo de factores como ruido. _______ Ruido _________
EMISOR RECEPTOR
COMUNICACIN EFECTIVA
El emisor debe codificar un mensaje cuidadosamente, determinar el mtodo de TECNOLOGA DE LAS COMUNICACIONES
comunicacin usado para el envo y confirmar que se comprendi el mensaje. Al
momento de codificar el mensaje, el emisor debe ser consciente de los siguientes Otro aspecto de la planificacin de las comunicaciones es determinar cmo
factores de comunicacin: comunicar cada elemento. Las comunicaciones pueden tener lugar de muchas
maneras, por ejemplo: reunin cara a cara, por telfono, va fax, o por email. A los
No Verbal: Aproximadamente el 55% de todas las comunicaciones son no distintos medios de comunicacin se les llama tecnologas de las comunicaciones.
verbales, por ejemplo, en base al lenguaje corporal. Por lo tanto, la mayora Para determinar la tecnologa apropiada a utilizar, pregntese cosas como:
de lo que se comunica es no verbal.
Paralingual: El tono de voz tambin ayuda a transmitir un mensaje. Sera mejor comunicar la informacin por email o mediante una llamada
telefnica?
Para confirmar que el mensaje ha sido entendido adecuadamente, el emisor debe Con qu tecnologa est familiarizado y cmodo el equipo (por ejemplo,
pedir feedback, diciendo cosas como: Entendi lo que le expliqu? foros en lnea, reportes de datos, conferencias telefnicas)?
Qu tan rpido necesito comunicar la informacin?
Debera enviar una carta a travs del email para lograr captar la atencin?
ESCUCHA EFECTIVA
El receptor debe decodificar el mensaje cuidadosamente y confirmar que se MTODOS DE COMUNICACIN

comprendi. Esto incluye observar al emisor, captar gestos fsicos y expresiones
faciales, pensar qu decir antes de responder, y utilizar escucha activa, en la cual el Al planificar las comunicaciones, es importante tambin determinar el mtodo de
receptor confirma que l o ella est escuchando, confirma que est de acuerdo o en comunicacin. Ser mejor llamar a la persona, enviarle un email, enviar una carta,
desacuerdo, o pide que se le aclare. o ir personalmente? Estos mtodos pueden ser agrupados de acuerdo a las
siguientes categoras:
Incluso si un mensaje no es comprendido, el receptor debe responder el mensaje
(por ejemplo, decir cosas como no estoy seguro de haber entendido; puede Comunicacin Interactiva: Este mtodo es recproco y puede implicar tan
explicarme de nuevo?). Al igual que el emisor, el receptor necesita tener en cuenta slo dos personas o mucha gente. Una persona proporciona la informacin;
los efectos potenciales de la comunicacin no verbal y paralingual al proporcionar otros la reciben y luego responden a dicha informacin. Como ejemplos de
feedback. la comunicacin interactiva tenemos: conversaciones, videoconferencias y
reuniones.
Comunicacin Push: Este mtodo implica un flujo de informacin

unilateral. El emisor proporciona la informacin a las personas que la
necesitan pero no espera feedback a cambio. Ejemplos de comunicacin
push son los reportes de estado, actualizaciones enviadas por email, y
memorandos de la compaa.
Comunicacin Pull: En este mtodo, el Director del Proyecto ubica la

informacin en un lugar central. Los receptores son luego responsables de
recuperar, o pulling, la informacin de ese lugar. Este mtodo es utilizado
para distribuir grandes documentos o enviar informacin a muchas CANALES DE COMUNICACIN

personas.
Cuando se agrega una persona ms al equipo, se produce un gran aumento en el
Al momento de elegir un mtodo de comunicacin, el Director del Proyecto debe nmero de canales de comunicacin, y las necesidades de comunicacin pueden
considerar si es necesario el feedback o si es suficiente slo proporcionar la crecer rpidamente con cada Interesado que se agrega. La intencin es que el
informacin. Director del Proyecto se d cuenta que las comunicaciones son complejas y
necesitan ser gestionadas.
REUNIONES
Este proceso requiere del debate y del dilogo con el equipo de proyecto a fin de Los canales de comunicacin se pueden calcular con la siguiente frmula:
determinar la manera ms adecuada de actualizar y comunicar la informacin del
proyecto. Estas reuniones pueden realizarse de manera presencial o virtual. n (n 1)
2
CONTROL DE LAS COMUNICACIONES Donde n equivale al nmero de personas.
El examen de certificacin podra tomar las siguientes preguntas:

Ejemplo 1:
El Director del Proyecto puede controlar todas las comunicaciones?
Se tiene un equipo de 4 personas, cuntos canales de comunicacin
Rpta. No, eso sera imposible. existen?
El Director del Proyecto debera tratar de controlar todas las comunicaciones?
Simplemente se dibujan las lneas o canales de comunicacin como se muestra a
Rpta. Si, de otra manera podran ocurrir cambios, incomunicaciones, instrucciones poco continuacin, pudiendo determinar que existen 6 canales. Del mismo modo, se
claras y corrupcin del alcance. puede calcular usando la frmula con n= 4 canales, donde tenemos: [4*(4-1)]/2 =
6 canales.
Qu porcentaje del tiempo del Director del Proyecto se pasa en las
comunicaciones?
Rpta. Cerca del 90%.
REUNIONES
Los Directores de Proyectos pueden tener diferentes tipos de reuniones, y stas

podran ser un problema, sobre todo cuando el Director del Proyecto quiere hacerlo
todo en las reuniones, y lo nico que consigue es una reunin ineficiente y poco
productiva.
Por ello debemos tener en cuenta ciertas reglas con respecto a las reuniones:
Establecer un tiempo lmite y ceirse a ste.

Programar reuniones peridicas con anticipacin. Ejemplo 2:
Reunirse con el equipo regularmente, pero no muy frecuente.
Tener un propsito para cada reunin. Se tiene 4 personas en el proyecto y se necesita una persona adicional.
Crear una agenda con las aportaciones del equipo. Cuntos canales de comunicacin adicionales se tendrn?
Distribuir la agenda con antelacin.
Cumplir con la agenda. Para conocer esto simplemente se debe dibujar una nueva persona y sus lneas que
Dar a conocer a las personas sus responsabilidades por anticipado. provienen de las otras personas como se aprecia en el grfico. Se pueden ver 4
Reunir a la gente idnea. canales de comunicacin adicionales:
Presidir y llevar la reunin con un conjunto de reglas.
Asignar entregables y lmites de tiempo para todas las asignaciones de
trabajo que resulten producto de las reuniones.
Documentar y publicar el acta de la reunin.

Paso 1: Calcule el nmero de canales para el equipo original de 12.
El nmero total de canales de comunicacin es [N(N-1)]/2

Donde N es el nmero de personas en el equipo.
Originalmente N=12.
Por lo tanto el nmero de canales es [12(12-1)]/2= 66
Paso 2: Calcule el nmero de canales para el nuevo equipo de 14.
El nmero total de canales de comunicacin es [N(N-1)]/2

Donde N es el nmero de personas en el equipo.
Originalmente N=14.
Por lo tanto el nmero de canales es [14(14-1)]/2= 91
Para obtener la respuesta utilizando la frmula, se tendra que calcular los canales
de comunicacin con un equipo de 4 personas y con un equipo de 5 personas, para
Paso 3: Calcule cuntos canales son agregados.
luego realizar la diferencia. Ya se calcul el nmero de canales con 4 personas, que
es 6 canales. Mientras que con 5 personas el nmero de canales ser: [5*(5-1)]/2
El nmero de canales agregados para el proyecto es la diferencia entre los
= 10 canales. La diferencia de 10 y 6 es el nmero de canales adicionales; por lo
resultados del Paso 1 y el Paso 2.
tanto tenemos 4 canales adicionales.
Canales incrementados = nmero de canales del nuevo equipo nmero de
canales del equipo original.
EJERCICIO 1: Canales de Comunicacin 1
Canales incrementados = 91 66 = 25
Usted es el Director de un proyecto de construccin. Dos contratistas le
reportan a usted, y tambin el equipo de proyecto que incluye a otros dos
Por lo tanto 25 nuevos canales sern creados como resultado de agregar dos
ingenieros. Cuntos canales de comunicacin tiene usted que gestionar?
nuevos individuos al proyecto.
Esta es una pregunta simple que requiere primero determinar el tamao del equipo
y luego calcular el nmero de canales de comunicacin para el equipo.
EJERCICIO 3: Canales de Comunicacin 3
El equipo incluye al Director del Proyecto, los dos contratistas, y los dos ingenieros.
Por lo tanto el equipo es de 5 (incluyndose usted mismo).
Usted es el Director del Proyecto para un equipo de 8 en un proyecto de desarrollo
de software que est en la fase de cierre. Como resultado de que el proyecto est
Nmero de canales de comunicacin: [ N ( N - 1) ] / 2, donde N es el nmero de prximo a concluir, dos de los individuos del equipo han sido liberados. Cuntos
personas en el equipo. canales de comunicacin menos tendr el Directo del Proyecto para gestionar?
Por lo tanto el nmero de canales = [ 5 ( 5 - 1) ] / 2 = 10 canales. Note que la pregunta dice cuntos canales menos de comunicacin necesitara para
gestionarlo. Su objetivo es calcular la diferencia de los canales de comunicacin
resultado de liberar a los dos individuos. La solucin involucra (a) calcular el
nmero de canales para el equipo original de 8 miembros, (b) calcular el nmero de
EJERCICIO 2: Canales de Comunicacin 2 canales luego de liberar a los dos individuos, y (c) encontrar la diferencia.
El Director del Proyecto de una gran iniciativa de TI tiene un equipo de 12, Paso 1: Calcule el nmero de canales para el equipo original de 8.
incluyendo 6 desarrolladores y dos profesionales de aseguramiento de
calidad. Una reciente auditora de calidad sugiere que recursos adicionales El nmero total de canales de comunicacin es [N(N-1)]/2
son necesarios para completar las inspecciones de calidad y para ayudar al Donde N es el nmero de personas en el equipo.
proyecto a estar de acuerdo al cronograma, aunque a un costo ms alto. Originalmente N=8.
Cuntos canales ms debera tener el Director del Proyecto para gestionar Por lo tanto el nmero de canales es [8(8-1)]/2= 28
la adicin de dos nuevos profesionales de calidad?
Paso 2: Calcule el nmero de canales para el nuevo equipo de 6 (luego que
Note que la pregunta dice cuntos canales ms de comunicacin necesitara para 2 individuos son liberados).
gestionarlo. Eso significa que usted est buscando el nmero de nuevos canales
agregados como resultado de la incorporacin de dos nuevos miembros al equipo. El nmero total de canales de comunicacin es [N(N-1)]/2
La solucin involucra (a) calcular el nmero de canales para el equipo original de 12 Donde N es el nmero de personas en el equipo.
miembros, (b) calcular el nmero de canales para el nuevo equipo de 14 miembros, Originalmente N=6.
y (c) encontrar la diferencia. Por lo tanto el nmero de canales es [6(6-1)]/2= 15
Paso 3: Calcule cuntos canales menos el Director del Proyecto tendr que GESTIONAR LA COMUNICACIN
gestionar.
Mientras se ejecuta un proyecto, muchos Interesados necesitarn recibir
El nmero total de canales que son reducidos es la diferencia entre los resultados
informacin acerca del proyecto. El Director del Proyecto es responsable de
del Paso 1 y del Paso 2.
proporcionar esta informacin. La idea de comunicar la informacin a los
Interesados no es probablemente un concepto nuevo, pero lo que algunos
Reduccin en el Nmero de Canales = Nmero de Canales Original Nmero de
Directores de Proyectos no comprenden es que diferentes Interesados necesitan
Canales luego de retirar a los individuos = 28 15 = 13
recibir diferente informacin en diversos formatos, y el Director del Proyecto debi
haber determinado con anticipacin lo que cada Interesado necesita saber, cmo, y
Por lo tanto al retirar dos individuos del proyecto, el Director del Proyecto tendr
cundo.
que gestionar 13 canales de comunicacin menos.
El proceso de gestionar las comunicaciones implica implementar el Plan de Gestin
de las Comunicaciones, el cual es parte del Plan para la Direccin del Proyecto. Este
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
proceso no trata slo de enviar informacin, tambin es necesario asegurarse que
las comunicaciones sean recibidas, y que sean efectivas, y eficientes.
La salida principal del proceso Planificar las Comunicaciones es un Plan de Gestin
de las Comunicaciones.
LECCIONES APRENDIDAS
Un Plan de Gestin de las Comunicaciones documenta cmo se gestionarn y se
controlarn las comunicaciones. Mucha gente no se da cuenta de la gran cantidad
Los documentos de Lecciones Aprendidas incluyen lo que se hizo bien, lo que se
de informacin que debe ser distribuida.
hizo mal, y lo que se hara diferente si se pudiera volver a hacer el proyecto. Otra
manera de decir esto es que estas lecciones tambin incluyen las causas de las
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo podra ser un Plan de Gestin de
polmicas que el proyecto tiene que afrontar y el razonamiento subyacente a la
las Comunicaciones:
accin correctiva implementada. Para que las lecciones aprendidas sean lo ms
valiosas posible, deben cubrir tres reas:
Qu se Mejor Mtodo
Por Entre Momento y
debe de
qu? quienes Responsable frecuencia Aspectos tcnicos del proyecto.
comunicar? Comunicacin
Direccin del Proyecto (Cmo se hizo con la creacin del WBS?, con la
planificacin de riesgos?, etc.).
Direccin (Qu se hizo como Director del Proyecto con las comunicaciones y
con el liderazgo?).
Debido a que las comunicaciones son tan complejas, se debe redactar por escrito el El siguiente grfico puede ayudar a entender el rol de las Lecciones Aprendidas en
Plan de Gestin de las Comunicaciones para la mayora de los proyectos. Este plan el proyecto:
debe abordar las necesidades de todos los Interesados. El Plan de Gestin de las
Comunicaciones se convierte en parte del Plan para la Direccin del Proyecto.
Lecciones Otros Proyectos

Lecciones
aprendidas de los Actuales
Aprendidas del
Activos de los
Su Proyecto Proyecto
Procesos de la
Organizacin
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________ Activos de los
______________
______________ Procesos de la
______________
______________ Organizacin
Las Lecciones Aprendidas de proyectos similares se deben recopilar y revisar antes

de empezar el trabajo sobre un nuevo proyecto. Esto nos ayudar a evitar cometer
los mismos errores o enfrentar los mismos problemas que enfrentaron proyectos
anteriores; de este modo, el nuevo proyecto se beneficiar de la experiencia
pasada con los proyectos anteriores.
Cuando construimos resultados que requieren un consenso de grupo.

Una vez que el proyecto est en marcha, se debe aadir las Lecciones Aprendidas Cuando tratamos de minimizar la Corrupcin del Alcance.
que generen, a la base de datos de la compaa (activos de los procesos de la
organizacin). Las Lecciones Aprendidas son una prctica requerida de direccin de La facilitacin de reuniones es el proceso colaborativo que guiar el camino para
proyectos. que la participacin dentro de la reunin de trabajo sea exitosa. Para esto se
deber tener en cuenta lo siguiente:
Las Lecciones Aprendidas se pueden crear a lo largo del proyecto y luego terminar
durante el Cierre del proyecto o cierre de fase del proyecto. Una mejora continua 1. Determinar si existe la necesitad de una o ms reuniones para lograr los
del proceso de Direccin del Proyecto no se puede dar sin las lecciones aprendidas. objetivos del proyecto, o s se necesita de reuniones mltiples.
Hay que tener presente 2. Asegurarnos que el nivel de experticia en facilitacin de reuniones es
adecuado para las necesidades de la reunin, debemos:
Las lecciones aprendidas son tan valiosas que un proyecto no puede ser
considerado completo a menos que se generen y documenten las Determinar si el facilitador tiene las habilidades adecuadas para la
lecciones aprendidas. reunin.
Evaluar si el Director del Proyecto (Project Manager) puede ser el
facilitador de la reunin.
Determinar si la reunin amerita un segundo facilitador.
No se debe esperar hasta que el proyecto finalice para compartir las Lecciones
Aprendidas con otros proyectos. Las Lecciones Aprendidas se tienen que enviar a
3. Considerar un facilitador externo si:
medida que se crean.
No tenemos internamente un facilitador adecuado para las necesidades
Quines deben contribuir en la creacin de las Lecciones Aprendidas?
de la reunin.
No tenemos un facilitador interno disponible para cumplir con las
Los Interesados.
necesidades de la reunin.
El equipo de direccin del proyecto.
Hay desconfianza, y prejuicio dentro del equipo.
El equipo.
Hay personas que pueden sentirse intimidadas o dominadas por
El Director del Proyecto.
miembros del grupo.
Los proveedores.
La reunin requiere de habilidades que no estn disponibles
Los clientes.
internamente.
4. Tener presente que una reunin exitosa, requiere mucho ms que solo
mantener o completar la reunin, para ello:
FACILITACIN DE REUNIONES:
Debemos definir los objetivos de la reunin.
La facilitacin de reuniones, dentro del contexto del proyecto, es una sesin
Todos los miembros del equipo deben dar soporte a la reunin.
especial de trabajo de grupo, caracterizada por:
Debemos facilitar el crecimiento del equipo.
Debemos facilitar la aceleracin del proyecto, reduciendo el trabajo
Tener como propsito alinearla a los objetivos del proyecto.
ineficiente.
Ser sistemtica.
Ser colaborativa.
Fomentar el descubrimiento.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PRESENTACIN:
Crear resultados sustantivos.
Promover la responsabilidad.
La presentacin es la herramienta fundamental que gua al profesional en el
La facilitacin de reuniones permite el uso efectivo de los recursos, ubicando a cada desarrollo de una exposicin exitosa. Al hacer una, nos mostramos individual o
persona en el mejor lugar donde puede desempearse, con el fin de generar corporativamente, decimos quienes y qu tan profesionales somos. Las
mejores resultados. La facilitacin de reuniones suma un gran valor al proyecto, en presentaciones son el medio por excelencia para comunicar conceptos, problemas,
los siguientes casos: objetivos y resultados. Para realizar una presentacin es necesario ser concreto,
directo y exponer el tema con la mayor elocuencia posible.
Cuando el proyecto es inter-funcional y cruza mltiples lneas del negocio
o mltiples departamentos dentro del negocio. Algunas condiciones que son importantes considerar son: cuidar el aspecto
Cuando operamos con una Lnea de Tiempo Crtica.
personal, controlar el miedo escnico, utilizar adecuadamente los recursos
Cuando ejecutamos importantes iniciativas estratgicas de la compaa.
Cuando realizamos algn emprendimiento que fue abordado antes y no audiovisuales, evitar el uso de las muletillas, la comunicacin corporal y el manejo
tuvo xito. del tono. Sin embargo, existe uno muy importante que debemos atender con
Cuando requerimos inputs de expertos que no tienen mucha prioridad: el vocabulario. Es importante leer, corregir las frases hechas y los vicios
disponibilidad de tiempo. del lenguaje para lograr presentaciones impecables.
Las tcnicas de presentacin cobran una importancia mayor en el proceso de Use los mismos tipos de letra, colores y elementos grficos para mantener una
comunicacin con pases extranjeros. Las diferencias culturales tambin consisten continuidad.
en aspectos poco fciles de observar: conocimientos, valores, creencias,
costumbres, leyes, historia, actualidad, rol de gneros, tica, protocolo, etc. Es Tenga en cuenta los colores cuidadosamente. Aumente la atencin del pblico
importante ser consciente de que gente de otras culturas no piensan, comunican, y con el uso de colores. La atencin se extiende una media de desde 8 a 11
hacen las cosas del mismo modo. La comprensin de las caractersticas del pblico segundos si se aade color. En cualquier caso, piense en no ms de dos colores
nos ayudar a adaptar aquello que queremos comunicar y cmo comunicarlo. para un grfico de la presentacin. Adems, tenga cuidado de la asociacin que
infieren los colores en determinados pases.
Al planificar la presentacin, defina:
Herramientas de Presentacin:
La idea/tema principal.
El mensaje clave. Las herramientas de presentacin ms comnmente usadas por los profesionales
son los folletos, rotafolios y pantallas de LCD. A pesar de que las transparencias y
Determine por qu este mensaje puede ser importante.
las presentaciones de 35 mm tambin son usadas, se usan con menor frecuencia.
Determine las ventajas que quiere mostrar.
Identifique la informacin para reforzar el mensaje. Ventajas Desventajas Consejos
1. Proyecciones de Ordenador y Medios Electrnicos
Para asegurar un desarrollo de ideas e informacin que lleve a una efectiva Proyectan una imagen El equipo necesario no Evite el uso excesivo
asimilacin de contenidos, considere las siguientes vas de desarrollo: profesional. siempre estar de multimedia.
Implican gastos disponible. Tome contingencias
Lgica: Ideas e informacin racionales, claras, directas y patentes. mnimos. El equipo puede para las fallas del
Compacto y porttil. presentar fallas o equipo.
Psicologa: ideas e informacin de apoyo orientadas a las emociones, Es fcil incluir grficas. crear distracciones. Asesrese con un
indirectas y subyacentes. Posibilita la inclusin No es recomendable diseador grfico para
de animaciones, videos para todo tipo de un aspecto ms
y sonidos. audiencias. profesional.
Las ayudas visuales, cuando se preparan adecuadamente, pueden ser una ventaja
Pueden estandarizarse Requiere utilizarse en Utilizar dispositivos
valorable en la presentacin. Est demostrado que el uso de ayudas visuales
con facilidad para su una habitacin inalmbricos, como
aumenta la efectividad de la comunicacin en ms de un 50%.
uso en organizaciones. relativamente oscura. punteros lser.
2. Rotafolios
Sugerencias para el uso de imgenes:
Son tecnologa de bajo Tiene un tiempo de Use como mximo 10
costo. vida corto. palabras o 5 lneas por
Piense en su mensaje desde una perspectiva visual. Puede usar un diagrama en Es de fcil creacin. Ser difcil de ver para pgina.
lugar de un texto? El presentador se ve audiencias grandes. Las letras deberan ser
obligado a ordenar su Su transporte es de por lo menos 5cm.
Use diagramas de flujo y grficos en lugar de texto o columnas de nmeros. Los informacin. difcil. Se recomienda el uso
grficos de barras muestran efectivamente tendencias entre datos; las grficas Es ideal para grupos Para ser legible, debe de vietas, colores y
circulares ayudan a expresar relaciones porcentuales; los diagramas de flujo pequeos. elaborarse con espacios.
clarifican un concepto complicado, un orden de ideas o una secuencia de Promueve la dinmica cuidado. Al presentar, tenga
eventos. con la audiencia. cerca sus rotuladores.
3. Transparencias en un retroproyector
Cuando sea posible, use fotografas y modelos. Estas ayudan a asociar una idea Son rpidas de crear. Poco adaptable para Cubrir cada
Permiten escribir en grandes audiencias. transparencia con una
concreta con un producto, persona o lugar.
ellas. No se ve muy hoja vaca.
Vare el uso de fotografas con texto y diagramas para que resulte ms atractivo Su reproduccin es profesional. Use rotuladores de
sencilla. Se necesita mucho limpieza en seco.
a la audiencia. Use el objeto real si est hablando sobre un producto, disponga
Es conveniente para cuidado en la La pantalla debe estar
de uno para que la audiencia tenga la opcin de tocarlo, sentirlo y probarlo. sesiones de preguntas secuencia de lminas. a un ngulo de 45
y respuestas. El equipo adecuado no respecto a la audiencia
Interprete los visuales, no slo los muestre. Es porttil. siempre estar y a un lado de la sala,
disponible. para que usted pueda
D a cada visual un ttulo para una mejor comprensin. Los encabezados estar en el centro.
aportarn a su audiencia una rpida nocin de su mensaje principal. Mire a la audiencia, no
las transparencias.

Tcnicas de Presentacin: Qu informacin busca su audiencia?: En la mayora de casos, esta

informacin se deducir de la planificacin del proyecto y del Anlisis de los
Cada profesional tiene sus tcnicas a la hora de desarrollar una presentacin. La Interesados. Asimismo, se puede descubrir la necesidad de informar ms
siguiente es una corta seleccin de tales trucos. datos a medida que se ejecuta el proyecto.
Causar una buena impresin: El pblico medio est muy ocupado: tienen Cules son las audiencias para la informacin?: Identificar a la
familia, agenda, hipotecas y dems preocupaciones; y sus mentes son audiencia primaria del proyecto es un objetivo principal de la planificacin de
susceptibles de distraerse. El presentador ha de conseguir por todos los medios las comunicaciones. Se debe saber si esta audiencia primaria es interna o
capturar su atencin y causar una impresin prolongada. externa a la organizacin que patrocina el proyecto. Estas audiencias
pueden dar apoyo al proyecto, pueden ser discrepantes con el proyecto,
Repetir: Pese a que el pblico puede distraerse, la repeticin los hace
escpticas o indiferentes; pueden tener informacin sofisticada o precaria
escuchar. Primero dgales lo que les va a decir, luego dgaselo, y luego dgales
acerca del proyecto. Mientras se sepa ms de cada audiencia, ser ms
lo que les dijo.
factible la comunicacin efectiva.
Enfatice: Si la audiencia sabe cundo escuchar, entonces lo har.
Por qu desean la informacin?: Las audiencias querrn saber la
Ilustre sus comentarios: El cerebro humano decodifica imgenes, y esta informacin del proyecto por mltiples razones. Algunos querrn emitir
habilidad se puede utilizar para hacer que el mensaje sea ms memorable. Esto juicios del proyecto, otros querrn ser facilitadores del proyecto y algunos
significa utilizar metforas o analogas para expresar su mensaje. ms desearn ser usuarios del producto del proyecto; segn cmo ellos se
vean afectados por el proyecto.
Chistes: El chiste fcil puede funcionar muy bien, pero tambin puede llevar al
desastre. Debe elegir un chiste que sea apto y que no ofenda a nadie. Los Cunta informacin desean?: Las necesidades de informacin difieren
comentarios interesantes tambin mantienen la atencin de la audiencia, y entre cada grupo de Interesados: El Patrocinador (Sponsor), las Oficinas
liberan la tensin del discurso. para la Direccin de Proyectos (PMOs) y las Juntas Directivas requerirn
informacin de desempeo, mientras que el equipo del proyecto necesitar
Brevedad: Imagine que el da anterior a la presentacin le llama algn alto cargo detalles tcnicos y procedimentales del proyecto. Las necesidades de
de la compaa y le concede 30 segundos para explicarle el grueso de su informacin pueden deducirse de los roles de los Interesados en el proyecto.
presentacin. Puede hacerlo? Si lo puede hacer, entonces tiene la base para una
buena presentacin. Quin lleva a cabo la comunicacin?: La credibilidad de la fuente de
informacin debe estar establecida firmemente si el receptor de la
informacin necesita tomar acciones basadas en los datos recibidos. Esto
DIRECCIONAMIENTO DE COMUNICACIONES DE ACUERDO A LA AUDIENCIA:
implica tambin proporcionar evidencia de la informacin proporcionada,
Generalmente, se puede decir que la comunicacin es, por lo menos, el 75% del para que no sea calificada como poco realista. Adems, la planificacin de la
trabajo de un Director de Proyectos. Esta comunicacin se vuelve compleja cuando comunicacin tambin debe incluir quin puede revelar informacin del
se debe presentar informacin a los Interesados (Stakeholders) de un proyecto, los proyecto y quin tendr propiedad intelectual de los resultados del proyecto.
cuales generalmente no son una audiencia con conocimiento, intereses o
procedencia uniforme. Cundo se debe revelar informacin?: La comunicacin debe ser
planificada para que se d por fases, divulgando informacin especfica en
Durante la planificacin de las comunicaciones, se torna necesario identificar un momento dado.
audiencias especficas, determinar la manera de abordarlas, determinar los
propsitos de las comunicaciones, modelar los mensajes y considerar otras
configuraciones. Una de estas configuraciones es el antecedente cultural, que
abarca caractersticas tan diversas como conocimientos, valores, creencias,
costumbres, leyes, historia, actualidad, rol de gneros, ticas y protocolos.
Un entorno de comunicacin se forma en las fases iniciales de un proyecto,

caracterizado por cmo es que se intercambia la informacin y cmo es que se
toman las decisiones. Este entorno incluye entendimientos convergentes o
divergentes del proyecto, audiencias primarias y secundarias, los mtodos de
Direccin de Proyectos y las fechas de los hitos del proyecto. Una planificacin
adecuada puede ayudar al desarrollo de este entorno de manera constructiva.
Al planificar las comunicaciones por audiencias, responda cada una de estas 6
preguntas:

Certificacin PMP
CONTROLAR LAS COMUNICACIONES
Controlar las comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo del proyecto para asegurar que satisfagan las
necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
En ese sentido es responsabilidad del director de proyecto asegurarse que los

interesados reciban la informacin adecuada en el momento adecuado. Una falta de
comunicacin oportuna podra generar brechas en la comunicacin y prdida del
compromiso de parte de alguno de los interesados.
OBSTACULIZADORES DE LAS COMUNICACIONES
La mayora de los Directores de Proyectos inconscientemente introduce

obstaculizadores en los proyectos. Los obstaculizadores de las comunicaciones
incluyen frases como: Cul es tu plan de juego? o Ir al grano o incluso
Atencin a los problemas. Estas frases pueden causar errores en las
comunicaciones con las personas de diferentes culturas. Comentarios como Qu
mala idea! tambin obstaculizan la comunicacin efectiva.
En una comunicacin pueden intervenir los siguientes factores:
Ruido.
Distancia entre aquellos que tratan de comunicarse.
Codificacin inapropiada de los mensajes.
Realizar comentarios negativos.
Hostilidad.
Lenguaje.
Cultura.
El proceso Controlar las comunicaciones puede dar como resultado la

documentacin de pronsticos, informes de desempeo y registros de incidentes.

GESTIN DE LOS RIESGOS PROCESOS

SESIN
El siguiente cuadro ayudar a entender cmo encaja cada parte de la Gestin de los
Riesgos en los procesos de direccin del proyecto.
GESTIN DE LOS RIESGOS
Procesos de la Gestin de los Riesgos Grupo de procesos
10 PROCESOS : PLANIFICAR LA GESTIN DE RIESGOS

IDENTIFICAR LOS RIESGOS
REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS
REALIZAR EL ANLISIS CUANTITATIVO
DE RIESGOS
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS
RIESGOS
Planificar la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Controlar los Riesgos
Planificacin
Planificacin
Planificacin
Planificacin
Planificacin
Seguimiento y Control
CONTROLAR LOS RIESGOS
DEFINIENDO CONCEPTOS
Gestin de los Riesgos: La Gestin de los Riesgos incluye la planificacin,

identificacin, Anlisis Cualitativo, Anlisis Cuantitativo, planificacin de la
GESTIN DE LOS RIESGOS
respuesta a los riesgos; y el monitoreo y control de respuesta a los riesgos.
Mediante la Gestin de los Riesgos, se trabaja para incrementar la probabilidad e
El trabajo de un Director de Proyectos (Project Manager) no debe enfocarse en impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos), y reducir la
lidiar con los problemas, sino en evitarlos. Un buen Director de Proyectos debe probabilidad e impacto de amenazas en el proyecto (eventos negativos).
trabajar siempre con su equipo para identificar las acciones posibles a realizar para
evitar los diversos problemas que puedan surgir. De surgir un problema, el equipo Los riesgos deben ser identificados y gestionados desde un principio en la iniciacin
debe reaccionar de acuerdo al plan. De esto se trata la ciencia de la Gestin de los del proyecto, y deben ser continuamente actualizados, agregando nuevos riesgos a
Riesgos. medida que se ejecuta el proyecto. El Director de Proyectos y su equipo siempre
deben adelantarse a la situacin y volver a examinar las amenazas y oportunidades
Poder anticipar un problema, tener un plan para resolverlo, cuando sea que ste constantemente.
ocurra, permitir ahorrar mucho tiempo y dinero al proyecto. Beneficios como stos
son resultados de la Gestin de los Riesgos, razn por la cual es una parte Amenazas y Oportunidades: Un evento de riesgo es algo que se identifica con
necesaria para una adecuada Direccin de Proyectos. Mediante la Gestin de los anticipacin y que puede o no suceder. Si sucede, puede impactar positiva o
Riesgos, se cambia de una situacin donde el proyecto controla al Director de negativamente al proyecto. Los Directores de Proyectos frecuentemente slo se
Proyectos a una situacin en la que el Director de Proyectos controla al proyecto. enfocan en las amenazasqu puede ir mal e impactar negativamente el proyecto.
No olvide que tambin puede haber impactos positivosriesgos positivos, llamados
El proceso de la Gestin de los Riesgos ayuda a evitar muchos problemas en los
oportunidades. Las oportunidades pueden incluir cosas como:
proyectos. Tambin hace que otros problemas tengan menos probabilidad de
ocurrir. Cuando se eliminan las incertidumbres, las estimaciones de trabajo pueden Si podemos combinar pedidos para el equipo XYZ para comprar ms de 20
disminuir. Por lo tanto, la Gestin de los Riesgos ahorra tiempo y dinero a un
artculos a la vez, nos costar un 20% ms barato que lo planificado.
proyecto.
Si proporcionamos una clase de entrenamiento para mejorar la eficiencia, el
paquete de trabajo nmero 3.4 podra ser completado dos das antes de lo
El examen probar su conocimiento de los procesos de la Gestin de los Riesgos. esperado.
Este proceso es muy lgico. Espere que le den una situacin y le pregunten qu
Si podemos obtener un recurso con ms experiencia y con un nivel de
proceso de la Gestin de los Riesgos est siendo descrito en la situacin. Usted
productividad ms alto en Mayo, el trabajo de la actividad 4.7 que est en la
deber saber qu acciones debe tomar junto con su equipo en cada parte del ruta crtica podra ser realizado 10% ms rpido.
proceso. Tambin espere preguntas que requieran que usted analice la situacin y
determine qu debera hacer a continuacin.
Hasta un 90% de las amenazas identificadas e investigadas en el proceso de
Gestin de los Riesgos pueden ser eliminadas.
Incertidumbre: La incertidumbre es la falta de conocimiento sobre un evento que

reduce la confianza en las conclusiones que se obtienen de los datos. Algunas cosas
pueden ser inciertas, como el trabajo que necesita ser realizado, el costo, el
tiempo, las necesidades de calidad, las necesidades de comunicacin, etc. La
investigacin de las incertidumbres puede ayudar a identificar los riesgos.
F&M Consulting S.A.C Pgina 1 de 46 Email: informes@fymconsulting.com.pe, Web: http://www.fymconsulting.com.pe
pueden ayudar a identificar riesgos adicionales.

Factores de Riesgo: Cuando se analiza los riesgos, se debe determinar: (Parte de los Activos de los Procesos de la
Organizacin).
La probabilidad de ocurrencia (qu), Tolerancia de riesgos de la Conocer los riesgos que la Organizacin est
El rango de los posibles resultados (impacto o cantidad en juego), Organizacin dispuesta a aceptar ayuda a identificar el impacto
El momento esperado en el ciclo de vida del proyecto (cundo), y
de los riesgos, las calificaciones ms altas de
La frecuencia anticipada de los eventos de riesgos de esa fuente (cun
riesgos, y qu estrategias de respuesta a los
frecuente).
riesgos se usarn. (Parte de los Factores
Ambientales de la Empresa).
Aversin al riesgo: Se dice que alguien tiene aversin al riesgo cuando no desea
tomar o afrontar los riesgos. Umbrales de los riesgos Conocer el punto en el cual los riesgos se vuelven
para la Organizacin inaceptables ayuda a identificar el impacto de los
Tolerancia y umbrales de riesgos: Las tolerancias son los riesgos que se pueden riesgos y qu estrategias de respuesta a los
aceptar o rechazar. Por ejemplo, un riesgo que afecta nuestra reputacin no ser riesgos se usarn. (Parte de los Factores
tolerado. Las tolerancias pueden incluir cualquier restriccin del proyecto (tales Ambientales de la Empresa)
como el alcance, tiempo, costo, calidad, etc.), as como la reputacin y otros Cultura de la Compaa La cultura de la compaa (y otros componentes de
intangibles que pueden afectar al cliente. El umbral es el punto en el cual un riesgo los Factores Ambientales de la Empresa) puede
se vuelve inaceptable. Por ejemplo, si hay un retraso, no puede ser ms de 2 aadir riesgo y se deben tener en consideracin
semanas. cuando se identifican los riesgos.
Acta de Constitucin del El Acta de Constitucin del Proyecto (Project
Proyecto (Project Charter) Charter) ayuda a ver si los objetivos generales del
ENTRADAS Y SALIDAS DE LA GESTIN DE LOS RIESGOS proyecto son riesgosos o no. Este documento
ayuda a identificar los riesgos en base a lo que
Se ha dado cuenta que hay entradas a los procesos como un todo (Cules son las est incluido y lo que no se incluye en el proyecto.
entradas de la Gestin de los Riesgos?) y entradas a cada parte de los procesos de
Enunciado del Alcance del El Enunciado del Alcance del Proyecto documenta
Gestin de los Riesgos (Cules son las entradas al proceso Planificar la Respuesta
Proyecto el alcance del proyecto, el alcance del producto, y
a los Riesgos?) Tenga cuidado en leer las preguntas del examen. Tambin se ha
los Entregables. Esta informacin puede ayudar a
dado cuenta que las entradas a cada parte del proceso son frecuentemente las
evaluar cun complejo ser el proyecto y qu nivel
salidas de las partes de donde provienen? Debido a que la Gestin de los Riesgos es
de esfuerzo de Gestin de los Riesgos es
la parte orientada al proceso de la Direccin de Proyectos, espere ver preguntas
adecuado. El Enunciado del Alcance del Proyecto
sobre entradas y salidas de la Gestin de los Riesgos en el examen.
tambin contiene informacin sobre los lmites,
restricciones, y supuestos que pueden indicar los
La siguiente tabla muestra las entradas necesarias previas a la ejecucin del
riesgos para el proyecto.
Proceso de Gestin de los Riesgos:
Equipo El Director de Proyectos no puede identificar todos
los riesgos solo. Un enfoque de grupo y la
ENTRADAS AL PROCESO capacidad de compartir las responsabilidades de
POR QU ES NECESARIA gestin hace que el proceso de Gestin de los
DE GESTIN DE LOS
ESTA ENTRADA? Riesgos sea ms preciso y oportuno.
RIESGOS
Informacin sobre los Estructura de Desglose del La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es
Informacin (como correspondencias) desde antes
antecedentes del proyecto Trabajo (EDT) necesaria porque los riesgos tienen que ser
de la aprobacin del proyecto, artculos escritos
sobre proyectos similares, y otro tipo de especficos, y no generales. stos deben ser
informacin ayudar a identificar riesgos. identificados a nivel de paquete de trabajo,
adems de a nivel de proyecto.
Registros histricos de Estos registros pueden tener informacin sobre
proyectos anteriores Diagrama de red Es el nico lugar donde las rutas que convergen en
riesgos de proyectos anteriores y similares. (Parte
de los Activos de los Procesos de la Organizacin). una actividad se pueden encontrar. Dicha
convergencia de caminos hace que la actividad sea
Lecciones Aprendidas Las Lecciones Aprendidas indican qu haran de ms riesgosa que si no hubiese esta convergencia.
pasadas manera diferente los equipos del proyecto si El diagrama de red tambin ayuda a determinar la
tuviesen la posibilidad de hacer el proyecto de ruta crtica. Mientras ms ajustado sea el
nuevo. Esto ayuda a identificar, mitigar y cronograma del proyecto, mayor ser el riesgo.
gestionar los riesgos en el proyecto. (Parte de los
Estimacin de tiempo y Conocer las estimaciones ayuda a determinar el
Activos de los Procesos de la Organizacin).
costo riesgo que el proyecto no est cumpliendo con los
Procesos y Procedimientos Los procesos y procedimientos de la compaa para objetivos de costo y cronograma. Las estimaciones
de la Compaa la gestin del proyecto y para la gestin del riesgo
iniciales son una entrada a la Gestin de los Controlar los diversos aspectos del proyecto, buscando desviaciones y
Riesgos, y las estimaciones detalladas son una tendencias para encontrarlas de manera anticipada.
salida de la Gestin de los Riesgos. El costo y el Implementar un sistema de recompensas.
cronograma final no se pueden determinar sin Mantener informado a los Interesados acerca del progreso del proyecto.
incluir las reservas de los riesgos. Permanecer a la vanguardia del proyecto.
Plan de Gestin de las Hay muchas personas a quien comunicar? En
Comunicaciones Los seis procesos de la Gestin de los Riesgos secuenciales son:
qu parte del proyecto las comunicaciones son tan
importantes que errores en las mismas pueden
1. Planificar la Gestin de Riesgos.
aadir riesgo al proyecto? Es efectivo el Plan de
2. Identificar los Riesgos.
Gestin de las Comunicaciones?
3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.
4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Debido a que el principal problema que muchas
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.
personas tienen en los proyectos es una mala
6. Controlar los Riesgos.
comunicacin, hay una fuerte conexin entre la
planificacin de las comunicaciones y la reduccin
Aunque los procesos se llevan a cabo de manera secuencial, recuerde que stos se
de los riesgos.
realizan durante el curso del proyecto, comenzando en la iniciacin hasta el final del
Plan de Gestin de Este plan describe qu recursos estn disponibles, proyecto. Los riesgos pueden ser identificados en cualquier momento, al igual que
Personal (parte del Plan el conjunto de sus habilidades, y de qu forma las respuestas sobre qu hacer con los riesgos nuevos. Si un riesgo es descubierto
de Recursos Humanos) sern trasladados dentro y fuera del proyecto. despus del proceso inicial de identificacin de riesgos, debe ser analizado, se le
Conocer esta informacin ayudar a identificar los debe planificar respuestas, etc. El proceso de Gestin de los Riesgos es muy
riesgos relacionados a los recursos. iterativo.
Plan de Gestin de las Cuntos contratos probablemente habr en el
Adquisiciones proyecto? Cul es el nivel de experiencia
manejando contratos? El Director de Proyectos
(Project Manager) estuvo involucrado antes de que
cualquier contrato fuese firmado? Si es que no fue
as, el proyecto tendr ms riesgo y por lo tanto,
probablemente mayores costos. En la planificacin
de la respuesta a los riesgos, los contratos son una
forma de mitigar o transferir los riesgos.
Interesados Los Interesados (Stakeholders) vern el proyecto
(Stakeholders) desde diferentes perspectivas, y por lo tanto, sern
capaces de ver los riesgos que el equipo no puede
ver. Los Interesados deben estar involucrados en
muchos aspectos de la Gestin de los Riesgos.
EL PROCESO DE GESTIN DE LOS RIESGOS
La Gestin de los Riesgos, realizada de manera adecuada, puede cambiar la

manera en que los proyectos se gestionan, y puede cambiar lo que sucede en la
rutina diaria de un proyecto. Si usted piensa en proyectos grandes y bien
gestionados, donde la Gestin de los Riesgos ha sido parte integral de la
planificacin:
No habr grandes fuegos que apagar.

Los riesgos sern mencionados en cada reunin para ser tratados antes de
que sucedan.
Si los eventos de riesgo suceden, tendr un plan sobre cmo tratarlos, lo
que significa que no sern necesarias ms reuniones agotadoras para
desarrollar una respuesta a ltimo momento.
El Director de Proyectos debe darse tiempo para:

PLANIFICAR LA GESTIN DE RIESGOS Impacto ayudan a estandarizar estas interpretaciones y tambin ayudan a
comparar los riesgos entre proyectos.
Tolerancias de los Interesados (Stakeholders): Qu pasara si los
El Director de Proyectos (Project Manager), Patrocinador (Sponsor), equipo, cliente,
Interesados (Stakeholders) tuviesen una baja tolerancia a los riesgos debido
otros Interesados (Stakeholders) y expertos deben estar involucrados en el proceso
a los sobrecostos? Esta informacin se debera tomar en cuenta para
Planificar la Gestin de Riesgos para definir cmo se estructurar y realizar los
clasificar los ms altos impactos en los costos en lugar de lo que sera si la
procesos de riesgos para el proyecto. Ya que la Gestin de los Riesgos es muy
baja tolerancia estuviese en otra rea. Las tolerancias no deben ser
crtica, no sera oportuno pensar sobre cmo se enfocar la Gestin de los Riesgos
implcitas, sino deben ser establecidas en la iniciacin del proyecto y
antes de hacerlo? Planifique antes de actuar. Los esfuerzos de la Gestin de los
aclaradas o refinadas continuamente.
Riesgos deben ser apropiados al tamao y complejidad del proyecto, as como el
Formatos de informes: Esta seccin describe cualquier informe
nivel de experiencia y las habilidades del equipo del proyecto. Una Gestin de los
relacionado a la Gestin de los Riesgos que se utilizar, y qu es lo que
Riesgos exitosa no se puede realizar con slo una Lista de Verificacin
incluir.
estandarizada de riesgos de proyectos anteriores. Aunque tal Lista de Verificacin
Seguimiento: Significa conocer cmo el proceso de riesgo se auditar, y
puede ser til para crear un plan y para identificar riesgos, se debe emplear
documentar lo que suceda con las actividades de Gestin de los Riesgos.
esfuerzo para gestionar los riesgos de cada proyecto.
El proceso Planificar la Gestin de los Riesgos responde la pregunta sobre cunto

CATEGORAS DE RIESGOS
tiempo se debera emplear en la Gestin de los Riesgos en base a las necesidades
del proyecto. Tambin responde a preguntas sobre quin estar involucrado y cmo
Las categoras de riesgos son listas de reas comunes o fuentes de riesgos
le ir con respecto al desempeo de la Gestin de los Riesgos. Los procedimientos
experimentadas por la empresa o por proyectos similares. Estas categoras pueden
de la empresa para los riesgos, tales como las Matrices de Probabilidad e Impacto
incluir cosas como cambios en la tecnologa, falta de recursos, o problemas
estndares, se identifican como parte de este proceso y luego se adaptan a las
culturales. Las empresas y las Oficinas de Direccin de Proyectos (PMOs) deben
necesidades del proyecto.
tener estndares de las categoras de riesgos, de modo que todos los proyectos
puedan usarlas para identificar los riesgos. Las personas que lideran los esfuerzos
de identificacin de riesgos deben asegurarse de considerar todas las categoras al
SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIN DE RIESGOS
momento de buscar riesgos.
Cuando haya completado la planificacin de la Gestin de los Riesgos, debera tener
Hay muchas formas de clasificar o categorizar los riesgos, tales como:
lo siguiente:
Externos: Cambios regulatorios, del entorno, gubernamentales y del
Plan de Gestin de los Riesgos. Este plan incluye lo siguiente:
mercado.
Internos: Cambios en el tiempo, costo o alcance; inexperiencia;
Metodologa: Esta seccin define cmo se realizar la Gestin de los
planificacin deficiente; personal; materiales; equipo.
Riesgos para el proyecto en particular. Recuerde que se tiene que adaptar a
Tcnicos: Cambios en la tecnologa.
las necesidades de cada proyecto. Los proyectos de baja prioridad
Imprevisible: Slo una pequea porcin de riesgos (aproximadamente
probablemente justificarn menos esfuerzo de Gestin de los Riesgos que
10%) son realmente imprevisibles.
los proyectos de alta prioridad.
Roles y responsabilidades: Debe responder a las siguientes preguntas:
Una buena forma de clasificacin de riesgos es basarlo en categoras especficas de
Quin har qu? Los miembros que no pertenecen al equipo pueden tener
riesgos que pueden ocurrir en los proyectos de la empresa. Estas categoras
roles y responsabilidades con respecto a la Gestin de los Riesgos?
incluyen riesgos causados o generados por:
Presupuesto: Esta seccin incluye el costo del proceso de Gestin de los
Riesgos. La Gestin de los Riesgos ahorra tiempo y dinero al proyecto
El Cliente.
evitando o reduciendo las amenazas o tomando ventaja de las
Falta de esfuerzo de Direccin de Proyectos.
oportunidades.
Falta de conocimiento de Direccin de Proyectos por el Director de Proyectos
Oportunidades: Esta seccin indica cundo hacer la Gestin de los Riesgos
y los Interesados.
para el proyecto. La Gestin de los Riesgos debe comenzar tan pronto como
Los clientes de nuestros clientes.
se tenga las entradas apropiadas, y se debe repetir a lo largo del ciclo de
Los proveedores.
vida del proyecto, ya que se pueden identificar nuevos riesgos a medida que
Resistencia al cambio.
progresa el proyecto, y el grado de los riesgos puede cambiar.
Diferencias culturales.
Categora de riesgos: Ver la siguiente seccin para mayor detalle.
Definiciones de probabilidad e impacto: Cualquiera que atribuya una
Otra forma de categorizar los riesgos es por fuentes: De dnde provienen los
puntuacin siete a la probabilidad en el Anlisis Cualitativo de Riesgos
riesgos?, como se muestra a continuacin:
significar lo mismo para otra persona? Una persona que es adversa al
riesgo puede pensar que siete es un valor muy elevado de probabilidad,
mientras que una persona propensa al riesgo puede pensar que siete es un
valor de poco o bajo riesgo. Las definiciones y la Matriz de Probabilidad e
Riesgo del cronograma: El hardware puede llegar ms temprano de lo IDENTIFICAR RIESGOS

planificado, permitiendo que el paquete de trabajo XYZ comience tres das
ms temprano.
Los riesgos del proyecto se identifican en este proceso. Cualquier riesgo que se
Riesgo de costos: Debido a que el hardware puede llegar ms tarde de lo
haya omitido podra ser ms complicado de tratar ms adelante en el proyecto.
planificado, podramos necesitar ampliar el contrato de alquiler a un costo de
Este esfuerzo debe involucrar a todos los Interesados (Stakeholders), e inclusive
$ 20,000.
podra implicar revisiones bibliogrficas, investigacin y entrevistas con terceros.
Riesgo de calidad: El concreto podra secar antes que se inicie la
Generalmente, el equipo central comienza el proceso, y luego los otros miembros
temporada de invierno, permitindonos comenzar el paquete de trabajo
llegan a involucrarse, haciendo del proceso Identificar Riesgos un proceso iterativo.
sucesor ms temprano de lo planificado.
Riesgo de alcance: Podramos no haber definido correctamente el alcance
Cuando encuentre una pregunta sobre quin debe estar involucrado en la
para la instalacin de la computadora. Si esto resulta cierto, tendremos que
identificacin de riesgos, la mejor respuesta es: Todos. Cada persona tiene una
aadir paquetes de trabajo a un costo de $ 20,000.
perspectiva diferente del proyecto, pudiendo aportar ideas para identificar las
Riesgo de los recursos: Carlos es un excelente diseador que puede ser
oportunidades y amenazas.
llamado en cualquier momento para trabajar en un nuevo proyecto. Si ello
ocurre, tendramos que emplear a otra persona y nuestro cronograma se
Un Director de Proyectos (Project Manager) inteligente busca riesgos tan pronto
retrasara entre 100 y 275 horas.
como un proyecto se discute por primera vez. De hecho, la Gua del PMBOK lista
Riesgo de satisfaccin de los clientes o Interesados: Hay cierta
los riesgos de alto nivel como una salida del proceso Desarrollar el Acta de
probabilidad que el cliente no est contento con el Entregable XYZ, causando
Constitucin del Proyecto (Project Charter) en la Gestin de la Integracin. Sin
al menos un 20% de incremento en el tiempo del proyecto para volver a
embargo, el principal esfuerzo de identificacin de riesgos ocurre durante la
revisar las pruebas del cliente.
planificacin, ya que la Lnea Base del Alcance (el Enunciado del Alcance del
Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el diccionario de la EDT)
Las categoras de riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser organizadas en un
es una entrada importante para la identificacin de riesgos.
cuadro organizacional o en un formato similar a la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) llamado Estructura de Desglose de Riesgos, tambin denominado
Debido a que la identificacin de riesgos ocurre principalmente durante los grupos
RBS (Risk Breakdown Structure).
de procesos de iniciacin y de planificacin, el examen ha sustentado a menudo
que la parte principal de la identificacin de riesgos ocurre en el inicio del proyecto.
Sin embargo, tambin se pueden identificar ciertos riesgos posteriormente en el
TIPOS DE RIESGO
proyecto. Por ello, los riesgos deben ser reevaluados continuamente. El examen
probar especficamente si usted realiza la identificacin de riesgos cuando realiza
Adems de las categoras de riesgo, los riesgos pueden ser clasificados bajo 2 tipos
las actividades de Control Integrado de Cambios, cuando trabaja con recursos, y
principales:
cuando se enfrenta a problemas en los proyectos.
Riesgo del Negocio: Riesgo de ganar o perder.
El examen trata a los riesgos a un nivel sofisticado y evala su conocimiento sobre
Riesgo Puro (Asegurable). Slo son riesgos de perder (por ejemplo,
cmo las actividades diarias seran diferentes si usted realiza una buena Gestin de
incendio, robo, daos personales, etc.).
los Riesgos versus no practicar apropiadamente la Gestin de los Riesgos en su
proyecto.
Las siguientes son algunas herramientas y tcnicas para la identificacin de

riesgos:
REVISIONES DE DOCUMENTOS
Lo que es parte y lo que no es parte de la documentacin del proyecto (incluyendo

el Acta de Constitucin del Proyecto, contratos, y documentos de planificacin)
puede ayudar a identificar riesgos. Las personas que estn involucradas en la
identificacin de riesgos pueden revisar estos documentos, as como las Lecciones
Aprendidas, artculos y otros documentos, para ayudar a descubrir riesgos.
TCNICAS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN
Otra manera de identificar riesgos es utilizar alguna de las siguientes tcnicas.

Muchas de estas tcnicas tambin se utilizan para recopilar requisitos para el
proyecto.

Tormenta de ideas (Brainstorming): Se realiza usualmente en una Nota: Un Registro de Riesgos actualizado es la nica salida de muchos procesos de
reunin donde una idea ayuda a generar otra. la Gestin de los Riesgos. Lea el examen cuidadosamente, ya que el Registro de
Tcnica Delphi: Es una tcnica usada para construir consenso de expertos Riesgos contiene diferente informacin, dependiendo a cundo en el proceso de
que participan de forma annima. Se enva una solicitud de informacin a Gestin de los Riesgos la pregunta se est refiriendo. Por ejemplo, si el proyecto
los expertos, luego se compilan sus respuestas, y los resultados se envan acaba de empezar y usted est en el proceso Identificar Riesgos, el Registro de
nuevamente a los expertos para revisiones posteriores hasta que se alcance Riesgos slo contendr los riesgos identificados, no los planes de respuesta, que se
el consenso. Esta tcnica tambin se puede utilizar para estimar el tiempo y desarrolla ms adelante.
costo.
Entrevista: En el examen tambin se le conoce como entrevistas a En este punto del proceso de la Gestin de los Riesgos, el Registro de Riesgos
expertos, y consiste en que el equipo o el Director de Proyectos entrevista a incluye:
los participantes del proyecto, Interesados o expertos para identificar los
riesgos en el proyecto o en un elemento especfico de trabajo. Lista de riesgos identificados.
Anlisis de causa raz: Se podran identificar ms riesgos si se reorganizan Lista de posibles respuestas: Aunque la planificacin de la respuesta a los
los riesgos identificados por sus causas races. riesgos se lleva a cabo posteriormente, una de las cosas que los directores
de riesgos experimentados conocen es que no siempre es lgico separar el
trabajo en cada parte de la Gestin de los Riesgos. Habr momentos en que
ANLISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) las respuestas se identificarn al mismo tiempo que los riesgos. Estas
respuestas deben ser agregadas al Registro de Riesgos ni bien sean
Este anlisis identifica las fortalezas y debilidades del proyecto, y a travs de esto identificadas, para ser analizadas posteriormente como parte de la
identifica riesgos del proyecto (oportunidades y amenazas). planificacin de la respuesta a los riesgos.
Causas raz de los riesgos: Se documentan las causas races de los
riesgos.
ANLISIS DE LAS LISTAS DE VERIFICACIN (CHECKLIST) Categoras de riesgo actualizadas: Usted notar muchos lugares donde
los registros histricos y los registros de la empresa se actualizan a lo largo
La Lista de Verificacin de las categoras de riesgos fue descrita en el proceso del proceso de gestin del proyecto. Usted debe comprender que las
Planificar la Gestin de Riesgos. Esta lista de verificacin se utiliza para ayudar a Lecciones Aprendidas y la informacin de comunicaciones de otros proyectos
identificar riesgos especficos dentro de cada categora. no slo sucedan al final del proyecto. En este punto, el proyecto est
retroalimentando al resto de la empresa en relacin a las nuevas categoras
de riesgo que se aaden a la lista de verificacin previamente descrita.
ANLISIS DE SUPUESTOS
Analizando qu supuestos se han hecho en el proyecto y si es que son vlidos,

Una pregunta clsica podra ser: En el proceso de la Gestin de los Riesgos,
podra conllevar a identificar ms riesgos.
cundo se documenta las respuestas?
La respuesta es: tanto en el proceso Identificar los Riesgos como en el proceso

TCNICAS DE DIAGRAMACIN
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Algunas de las herramientas descritas en el captulo Gestin de la Calidad tambin
pueden ser utilizadas para analizar la causa raz de los problemas. Estas
herramientas pueden ser los Diagramas de Causa y Efecto y los Diagramas de
Flujo. Cuando se utilizan como parte de la identificacin de los riesgos, pueden REALIZAR ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
ayudar a identificar riesgos adicionales para el proyecto.
Usted podra recordar que una de las ltimas partes de la Gestin de los Riesgos es
determinar lo que se va hacer respecto a los riesgos. Hara algo respecto a todos
SALIDAS DEL PROCESO IDENTIFICAR RIESGOS
los riesgos identificados? Por supuesto que no. Eso sera demasiado caro, y le
consumira demasiado tiempo. Por lo tanto, el Anlisis Cualitativo de Riesgos
Registro de Riesgos. El Registro de Riesgos es el lugar donde se almacena la
consiste en crear una lista corta de riesgos identificados previamente. Luego, los
mayor parte de la informacin relacionada a los riesgos. Este documento se debe
riesgos enumerados en la lista corta sern analizados con mayor precisin en el
utilizar durante todo el proceso de Gestin de los Riesgos y debe ser actualizado
proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos o se irn de frente al proceso
constantemente con informacin segn se identifican los riesgos, y posteriormente
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
se completar con los procesos de la Gestin de los Riesgos. El Registro de Riesgos
se convierte en parte de los documentos del proyecto y tambin se incluye en los
Recuerde que el Anlisis Cualitativo de Riesgos es un anlisis subjetivo de los
registros histricos que se usarn para proyectos futuros.
riesgos previamente identificados. Para realizar este anlisis, es necesario
determinar lo siguiente:

La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala estndar,

como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10. EVALUACIN CUALITATIVA DE LOS DATOS DE RIESGOS
El impacto (cantidad en juego, o consecuencias, positivas o negativas) de la
ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala estndar, como puede ser: Esta evaluacin hace la pregunta Qu tan exacta y bien comprendida es la
Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10. informacin de riesgos? Antes que el Director de Proyectos (Project Manager)
pueda usar la informacin de riesgos recopilada hasta ahora, debe analizar la
Las siguientes son herramientas que se pueden utilizar para realizar el Anlisis precisin de los datos (preguntando, Cun buenos y confiables son los datos?).
Cualitativo de Riesgos. Se necesita investigar ms para comprender el riesgo antes de realizar una
evaluacin cualitativa? Imagine, por ejemplo, que a usted le dan un riesgo
annimamente en un bloc de notas. Los Directores de Proyectos inteligentes
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO pueden permitir contribuciones de forma annima durante la identificacin de
riesgos; pero todos los riesgos identificados deben ser definidos lo suficientemente
Debido a que el Anlisis Cualitativo de Riesgos se basa en la evaluacin subjetiva, bien como para realizar una evaluacin cualitativa.
la clasificacin de cualquier riesgo puede variar dependiendo de la tendencia de la
persona que realiza la clasificacin, y de cun adverso al riesgo es la persona (por Esta evaluacin puede incluir determinar lo siguiente para cada riesgo:
ejemplo, el puntaje 3 de una persona puede ser 7 para otra persona). Por
consiguiente, las organizaciones deben tener un sistema de clasificacin estndar Ampliar la comprensin del riesgo.
para promover un entendimiento comn de lo que significa cada clasificacin de Datos disponibles sobre el riesgo.
riesgo. Este estndar se muestra en una Matriz de Probabilidad e Impacto. Calidad de los datos.
Fiabilidad e integridad de los datos.
Esta matriz se puede utilizar para clasificar o calificar los riesgos, y as determinar
cules merecen una respuesta inmediata (y por consiguiente pasarn por el
proceso de Gestin de los Riesgos) y cules deben ser puestos en la Lista de CATEGORIZACIN DEL RIESGO
Control (Watchlist). La matriz se puede estandarizar dentro del departamento o de
la empresa, o se puede personalizar a las necesidades del proyecto. Una matriz de La categorizacin de riesgos hace la pregunta Qu encontraremos si volvemos a
este tipo da como resultado una evaluacin consistente de bajo, mediano o alto agrupar los riesgos por categoras o paquetes de trabajo? Piense cun til sera no
nivel (o alguna otra escala) para el proyecto y para todos los proyectos. El uso de slo tener una evaluacin subjetiva de la cantidad total de riesgos en el proyecto,
una matriz estandarizada hace que el proceso de clasificacin de riesgos sea ms sino tambin agrupar los riesgos por causas para saber qu paquetes de trabajo,
repetible entre proyectos. procesos, personas, u otras causas potenciales tienen el mayor riesgo asociado a
ellos. Dichos datos sern tiles en la planificacin de la respuesta a los riesgos,
Si los umbrales del proyecto para cada tipo de riesgo son diferentes, se podr permitiendo eliminar muchos riesgos a la vez, al eliminar una causa.
utilizar diferentes matrices para costos, tiempo y alcance.
Una Matriz de Probabilidad e Impacto podra ser de la siguiente manera: EVALUACIN DE URGENCIA DE RIESGOS
Adems de crear una pequea lista de riesgos, el Anlisis Cualitativo de Riesgos

10 incluye notar qu riesgos son ms urgentes de atender que otros. Las razones para
esto podran incluir el hecho de que el riesgo puede ocurrir prontamente o que el
9 riesgo no es tan urgente como para planificar una respuesta rpidamente. Los
8 riesgos urgentes deberan moverse a la planificacin de la respuesta a los riesgos
mientras que los dems riesgos deben continuar su curso regular a travs del
PROBABILIDAD
7
Anlisis Cuantitativo de Riesgos, o pueden simplemente ser los primeros para los
6 cuales se planifica una respuesta. Un Director de Proyectos puede considerar tanto
la urgencia del riesgo como la clasificacin de probabilidad e impacto de los riesgos
5
(de la Matriz de Probabilidad e Impacto) para determinar la severidad total del
4 riesgo.
3
2 SALIDAS DEL PROCESO REALIZAR ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
1
Actualizaciones de lo documentos del proyecto en particular el registro de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 riesgos, el cual se actualiza aadiendo los resultados del Anlisis Cualitativo de
IMPACTO Riesgos, incluyendo:

La clasificacin de riesgos para el proyecto comparado con otros clasificacin de cada riesgo se basa en el intento de medir la probabilidad real o
proyectos. El Anlisis Cualitativo de Riesgos puede conllevar a utilizar un cantidad en juego (impacto). Por lo tanto, mientras que la clasificacin de un riesgo
nmero para clasificar al proyecto en comparacin con otros (por ejemplo, en el Anlisis Cualitativo de Riesgos puede ser un 5, esto podra ser indicado como
este proyecto tiene una puntuacin de 8.3). El impacto de esto es que una un impacto de aadir costos por $ 40,000 en el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
vez que se completa la planificacin de la respuesta al riesgo, usted puede
volver hacer el Anlisis Cualitativo de Riesgos y confirmar el valor de su Siempre hacemos el Anlisis Cualitativo de Riesgos, sin embargo, no se requiere
esfuerzo. Usted podra informar, El proyecto ahora tiene una puntuacin de hacer Anlisis Cuantitativo de Riesgos para todos los proyectos; por ello, puede ser
4.8. omitido, pasando los riesgos seleccionados a la planificacin de la respuesta a los
Lista de riesgos priorizados y su clasificacin de probabilidad e riesgos. Slo se deber realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos si vale la pena
impacto invertir tiempo y dinero para hacerlo. Para algunos proyectos, podra haber un
Riesgos agrupados por categoras subconjunto de riesgos identificados que requiera un mayor Anlisis Cuantitativo.
Lista de riesgos que requieren anlisis adicional a corto plazo Pero Por qu emplear tiempo en evaluar cuantitativamente los riesgos para un
Lista de riesgos para anlisis y respuesta adicional. Contempla a los proyecto de baja prioridad o de corto plazo, o cuando el esfuerzo proporcionar un
riesgos que pasarn al Anlisis Cuantitativo de Riesgos y/o a la planificacin mnimo retorno?
de la respuesta a los riesgos.
Lista de Control (riesgos no crticos). Estos riesgos se documentan para Hay muchos trminos en el examen que estn mencionados en la Gua PMBOK.
una revisin posterior durante el seguimiento y control de riesgos. Uno de stos es evaluacin de riesgos (no confundir con evaluacin de urgencia
Tendencias. El Anlisis Cualitativo de Riesgos puede rehacerse en la de riesgos). La evaluacin de riesgos se refiere a la identificacin de riesgos a
planificacin o mientras se ejecuta el trabajo del proyecto. El Director de travs del Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Proyectos debe saber si los riesgos se estn incrementado, reduciendo o se
mantienen, de tal modo que se puedan analizar las tendencias. El proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos puede incluir muchos clculos y
anlisis. Afortunadamente el examen no se enfoca en los detalles de estos
El Anlisis Cualitativo de Riesgos tambin puede ser utilizado para: esfuerzos. Usted deber saber que lo siguiente es parte del Anlisis Cuantitativo de
Riesgos:
Comparar el riesgo del proyecto con el riesgo total de otros proyectos.
Determinar si el proyecto debe ser seleccionado, continuado o finalizado. Investigar con mayores niveles de detalle los riesgos ms altos del proyecto.
Determinar si se procede al proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos Determinar el tipo de distribucin de probabilidad que se usar; por
o al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos (dependiendo de las ejemplo, distribucin triangular, beta, uniforme o normal.
necesidades del proyecto y de la organizacin ejecutante). Hacer anlisis de sensibilidad para determinar qu riesgos tienen el mayor
impacto sobre el proyecto.
Determinar cuntos riesgos cuantificados tiene el proyecto, a travs del
REALIZAR ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS Anlisis del Valor Monetario Esperado o del Anlisis Monte Carlo (descrito
ms adelante en esta seccin).
Consiste en realizar un anlisis numrico de probabilidad e impacto (cantidad en
juego o consecuencias) de los riesgos que pasaron a este proceso del Anlisis
FUNDAMENTOS DE PROBABILIDAD
Cualitativo de Riesgos. El Anlisis Cuantitativo de Riesgos tambin busca cmo los
riesgos afectan los objetivos del proyecto. El propsito del Anlisis Cuantitativo de
Cuando se identifica un evento de riesgo potencial, usted necesitar llevar a cabo
Riesgos es:
un Anlisis Cuantitativo para calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento y
su impacto. Este anlisis lo ayudar a concentrarse en los riesgos que ameritan
Determinar qu eventos de riesgos justifican una respuesta.
atencin urgente y a priorizar riesgos. Un Director de Proyectos (Project Manager)
Determinar el riesgo general del proyecto (exposicin del riesgo).
no puede adelantarse o enfrentarse a todos los riesgos, pero el anlisis de riesgos
Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del
lo puede ayudar a tomar decisiones dentro del proyecto bien informado, haciendo
proyecto (por ejemplo, Slo tenemos un 80% de probabilidad de completar
que el conocimiento de la probabilidad de eventos de riesgo sea crtico para el xito
el proyecto dentro de los seis meses solicitados por el cliente o Tenemos
del proyecto.
slo un 75% de probabilidad de completar el proyecto dentro del
Presupuesto de $ 80,000.
Dentro de las habilidades de clculo de probabilidades de eventos, usted necesita
Determinar las reservas de costo y de cronograma.
saber:
Identificar los riesgos que requieren la mayor atencin.
Crear objetivos realistas y alcanzables de costos, cronogramas o de alcance.
Probabilidad de Ocurrencia de un Evento: Es el ratio entre el nmero de
resultados favorables y el nmero de resultados posibles. Por ejemplo, si desea que
Muchas personas se confunden entre el Anlisis Cualitativo y el Anlisis Cuantitativo
al tirar un dado este caiga en el nmero 4, el nmero de resultados favorables ser
de Riesgos. Recuerde que el Anlisis Cualitativo es una evaluacin subjetiva, as se
1 debido a que slo hay una cara en el dado con el nmero 4. El nmero de
utilicen nmeros para clasificar los riesgos. Por el contrario, el Anlisis Cuantitativo
resultados posibles es 6 porque el dado tiene 6 caras. La probabilidad de ocurrencia
es una evaluacin ms objetiva o numrica de las probabilidades e impactos de
ser: 1/6.
los riesgos ms altos que provienen del Anlisis Cualitativo de Riesgos. La
Probabilidad de la No Ocurrencia de un Evento: Es el ratio entre el nmero de Aquel nmero sera 1 porque slo un lado del dado tiene el nmero 5.
resultados no favorables y el nmero de resultados posibles. Por ejemplo, si desea
que al tirar un dado este no caiga en el nmero 4, el nmero de resultados Paso 3: Calcular la probabilidad:
favorables ser 5 debido a que hay 5 caras en el dado con nmero distinto a 4. El
nmero de resultados posibles es 6 porque el dado tiene 6 caras. La probabilidad Utilizar la frmula:
de no ocurrencia ser: 5/6. Este ratio tambin se puede calcular como: 1
(probabilidad de ocurrencia de un evento). p(Evento A) = Nmero de resultados favorables = 1 = 0.167
Nmero de resultados posibles 6
Eventos Mutuamente Excluyentes: Son eventos que no pueden ocurrir
simultneamente. Por ejemplo, suponga que ahora tira dos dados, y desea saber la La probabilidad ser 0.167 16.7%.
probabilidad de que la suma de los dados sea 3 5. La suma de ambos dados no
puede ser 3 y 5 simultneamente, por lo que estos son eventos mutuamente
excluyentes. Ejercicio 2: Clculo de Probabilidad de No Ocurrencia
Para dos eventos mutuamente excluyentes A y B: p (A o B) = p(A) + p(B) Al tirar un dado, cul es la probabilidad de NO obtener el nmero 6?
Eventos que No son Mutuamente Excluyentes: Son eventos que s pueden Respuesta:
ocurrir simultneamente y tienen algunos resultados en comn. Por ejemplo,
suponga que tira dos dados, y desea saber la probabilidad de que la suma de los Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar el dado:
dados sea 6 un nmero par.
Aquel nmero sera 6, ya que el dado tiene 6 lados.
Para dos eventos que no son mutuamente excluyentes A y B:
p (A o B) = p(A) + p(B) p(A & B) Paso 2: Determinar el nmero de todos los posibles resultados en los que no se
obtenga el nmero 6:
Eventos Independientes: Los eventos independientes son eventos donde un
evento no afecta al otro. Por ejemplo, imagine escoger una carta de casino de un Aquel nmero sera 5 porque slo uno de los 6 lados del dado tiene el nmero 6.
juego de 52 cartas. Suponga que primero escoge una carta roja y la vuelve a
colocar en el juego de cartas. Luego escoge una carta negra. La probabilidad de Paso 3: Calcular la probabilidad:
que ambos sucedan es independiente porque en ambos casos escogi de la misma
cantidad de cartas de casino. Utilizar la frmula:
Para dos eventos independientes: p (A & B) = p(A) x p(B) p(Evento A) = Nmero de resultados favorables = 5 = 0.833
Nmero de resultados posibles 6
Eventos Dependientes: Se llama as a eventos que pueden ocurrir
secuencialmente y que influencian uno al otro. Por ejemplo, imagine escoger una La probabilidad ser 0.833 83.3%. Note que tambin pudo haberlo Calculado
carta de casino de un juego de 52 cartas. Suponga que primero escoge una carta como:
roja. Luego escoge una carta negra. La probabilidad de ocurrencia de escoger una
carta negra en el segundo intento vari debido al evento anterior, escoger una p (no ocurrencia de A) = 1 p (A) = 1 1/6
carta roja. Los eventos dependientes estn fuera del alcance del examen PMP, pero p (no ocurrencia de A) = 1 0.167 = 0.833.
es un concepto que necesita entender.
Ejercicio 1: Clculo de Probabilidad de Ocurrencia Ejercicio 3: Clculo de Probabilidad de Eventos Mutuamente Excluyentes
En un solo intento de tirar un dado, cul es la probabilidad de obtener el nmero Al tirar un par de dados, cul es la probabilidad de obtener dos nmeros que
5? sumen 3 6?
Respuesta: Respuesta:
Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar el dado: Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar dos dados
simultneamente:
Aquel nmero sera 6, ya que el dado tiene 6 lados.
Existen 36 resultados posibles. Ellos son:
Paso 2: Determinar el nmero de todos los posibles resultados en los que se
obtenga el nmero 5: (1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)
(1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2) (1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)
(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3) (1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)
(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4)
(1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)
(1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6) Existen 18 posibles resultados con suma par. Esta probabilidad de ocurrencia ser
18/36.
Paso 2: Determinar el nmero de todos los posibles resultados en los que se La tabla con los resultados con suma mltiplo de 3 se presenta a continuacin, con
obtenga la suma 3 6: los resultados favorables resaltados en verde:
En la tabla del paso 1 se ha resaltado en verde todos los posibles resultados. (1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)
Existen dos posibles resultados en los que la suma de resultados da 3, mientras (1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2)
hay 5 donde la suma sera 6. Las probabilidades de ocurrencia de ambos eventos (1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3)
seran 2/36 y 5/36, respectivamente. (1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4)
(1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)
Paso 3: Calcular la probabilidad: (1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)
Utilizar la frmula:
Existen 12 posibles resultados con suma mltiplo de 3. Esta probabilidad de
ocurrencia ser 12/36.
p(A o B) = p (A) + p (B)
p(A o B) = 2/36 + 5/36 = 7/36 = 0.195 19.5%
Paso 3: Identificar los eventos en comn:
Los eventos en comn no se deben contar dos veces. Por eso deben ser
Ejercicio 4: Clculo de Probabilidad de Eventos que no son Mutuamente
identificados para no afectar la probabilidad. Los resultados en comn son aquellos
Excluyentes
que suman un nmero par y mltiplo de 3.
Se tira un par de dados. Cul es la probabilidad de que la suma de los nmeros a
(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)
obtener sea un nmero par o un mltiplo de 3?
(1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2)
Respuesta: (1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3)
(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4)
Paso 1: Determinar el nmero de todos los posibles resultados de tirar dos dados (1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)
simultneamente: (1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)
Existen 36 resultados posibles. Ellos son: Existen 6 posibles resultados con suma mltiplo de 3 y pares. Esta probabilidad de
ocurrencia ser 6/36.
(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)
(1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2) Paso 3: Calcular la probabilidad:
(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3)
(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4) Utilizar la frmula:
(1,5) (2,5) (3,5) (4,5) (5,5) (6,5)
p(A o B) = p (A) + p (B) p(A & B)
(1,6) (2,6) (3,6) (4,6) (5,6) (6,6)
p(A o B) = 18/36 + 12/36 6/36 = 24/36 = 0.67 67%.
Paso 2: Determinar el nmero de todos los posibles resultados en los que se

Ejercicio 5: Clculo de Probabilidad de Eventos Independientes
obtenga la suma par o mltiplo de 3:
Cul es la probabilidad de tomar una carta de casino roja en un juego de 52
En la tabla a continuacin se presentan los resultados con suma par resaltados en
cartas y luego reponer la carta tomada y coger una carta negra?
celeste todos los posibles resultados.
Respuesta:
(1,1) (2,1) (3,1) (4,1) (5,1) (6,1)
(1,2) (2,2) (3,2) (4,2) (5,2) (6,2) Paso 1: Determinar la probabilidad de tomar una carta roja del juego de 52
(1,3) (2,3) (3,3) (4,3) (5,3) (6,3) cartas:
(1,4) (2,4) (3,4) (4,4) (5,4) (6,4)
En un juego de 52 cartas de casino, hay 26 cartas negras y 26 cartas rojas. La la tarea D el da 11?
probabilidad de tomar una carta roja ser 26/52 = 0.5.
Paso 2: Determinar la probabilidad de tomar una carta negra del juego de 52

cartas:
En un juego de 52 cartas de casino, hay 26 cartas negras y 26 cartas rojas. La

probabilidad de tomar una carta negra, por lo tanto, tambin ser 26/52 = 0.5.
Paso 3: Calcular la probabilidad de primero tomar una carta roja, y luego de

reponerla tomar una carta negra:
Utilizar la frmula: Respuesta:
p(A & B) = p (A) x p (B) Para que la tarea D sea iniciada el da 11, las tareas A, B y C deben terminarse el
p (A & B) = 0.5 x 0.5 = 0.25 25% da 10. Calculando la probabilidad de que las 3 tareas terminen el da 10:
p (A, B & C) = p(A) x p(B) x p(C)

Ejercicio 6: Clculo de Probabilidad de Eventos Dependientes p (A, B & C) = (60/100) x (50/100) x (80/100)
p (A, B & C) = 0.24 24%
Cul es la probabilidad de tomar una carta de casino roja de un juego de 52
cartas y luego tomar una carta negra, sin reponer la primera carta tomada en el
juego de cartas? RESUMEN DE FUNDAMENTOS DE PROBABILIDAD
TIPOS DE PROBLEMAS:
Respuesta: Puede esperar que haya 5 tipos de problemas de probabilidad en el examen PMP:
1. Calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento.
Paso 1: Determinar la probabilidad de tomar una carta roja del juego de 52 2. Calcular la probabilidad de no ocurrencia de un evento.
cartas: 3. Calcular la probabilidad de ocurrencia de eventos que son mutuamente
excluyentes.
En un juego de 52 cartas de casino, hay 26 cartas negras y 26 cartas rojas. La 4. Calcular la probabilidad de ocurrencia de eventos que no son mutuamente
probabilidad de tomar una carta roja ser 26/52 = 0.5. excluyentes.
5. Calcular la probabilidad de ocurrencia de dos eventos independientes.
Paso 2: Determinar la probabilidad de tomar una carta negra del juego de 52 FRMULAS:
cartas: 1. Probabilidad de Ocurrencia p(evento A) = Nmero de resultados favorables
de un Evento: Nmero total de resultados posibles
En un juego de 52 cartas de casino, hay 26 cartas negras y 26 cartas rojas. Sin 2. Probabilidad de No
embargo, en el caso de tomar una carta roja en el primer evento, quedaran 25 p(no ocurrencia de evento A) = 1 p(evento A)
Ocurrencia de un Evento:
cartas rojas y 26 cartas negras, para un total de 51 cartas de casino. La 3. Probabilidad de Ocurrencia
probabilidad de tomar una carta negra, por lo tanto, ser 26/51 = 0.509. de dos Eventos Mutuamente p(A o B) = p(evento A) + p(evento B)
Excluyentes
Paso 3: Calcular la probabilidad de primero tomar una carta roja, y luego de
4. Probabilidad de Ocurrencia
reponerla tomar una carta negra:
de dos Eventos que no son p(A o B) = p(evento A) + p(evento B) p(A y B)
Mutuamente Excluyentes
Utilizar la frmula:
5. Probabilidad de Ocurrencia
de dos Eventos
p(A & B) = p (A) x p (B/A) p(A y B) = p(evento A) x p(B/A).
Dependientes (Probabilidad
p (A & B) = 0.5 x 0.509 = 0.2545 25.45%
Condicional)
TIPS:
Si la probabilidad est expresada como ratio, siempre se encuentra en el rango
Ejercicio 7: Probabilidad en Riesgos de Tiempo
de 0 a 1, por lo tanto, puede eliminar cualquier alternativa de respuesta menor a
0 o mayor a 1. Asimismo, la probabilidad nunca puede ser 1 si existe ms de un
En el siguiente diagrama de red, las tareas A, B y C deben terminarse antes de
resultado posible.
iniciar la tarea D. La tarea A tiene 60% de probabilidad de terminarse en el da 10,
Si la probabilidad est expresada como porcentaje, slo multiplique el ratio de
la tarea B tiene 50% de probabilidad de terminarse en el da 10, y la tarea C tiene
probabilidad que calcul por 100. El resultado ser un nmero entre 0% y 100%.
80% de probabilidad de terminarse en el da 10. Cul es la probabilidad de iniciar
Lea el problema 2 veces para determinar si los eventos son mutuamente
excluyentes o independientes. Esto le ayudar a decidir qu frmula utilizar. Respuesta:

Recuerde multiplicar las probabilidades de eventos si ve la palabra y o la
expresin eventos independientes. PAQUETE DE VALOR MONETARIO
PROBABILIDAD IMPACTO
Recuerde sumar las probabilidades de eventos si ve la palabra o o la expresin TRABAJO ESPERADO
eventos mutuamente excluyentes. A 10% $20,000 $2,000
B 30% $45,000 $13,500
C 68% $18,000 $12,240
DETERMINAR LA PROBABILIDAD E IMPACTO CUANTITATIVO

Ejercicio 9: Valor Monetario Esperado de un Proyecto
La probabilidad e impacto cuantitativo se puede determinar de varias formas,
como: Si un nuevo proyecto de negocio tiene 80% de probabilidad de generar ganancias
de $50,000 y un 15% de probabilidad de generar prdidas de $25,000, Cul es el
Entrevistas. Valor Monetario Esperado (EMV) del proyecto?
Estimaciones de tiempo y costo.
Tcnica Delphi. Respuesta:
Uso de registros histricos provenientes de proyectos anteriores.
Juicio de Expertos. Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del resultado positivo.
Anlisis del Valor Monetario Esperado.
Anlisis Monte Carlo. Recordar que EMV = probabilidad x impacto
rbol de Decisiones.
EMV(+) = 0.80 x (+$50,000) = +$40,000.
ANLISIS DEL VALOR MONETARIO ESPERADO Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del resultado negativo.
Para evaluar un riesgo, simplemente se puede observar la probabilidad o el EMV(-) = 0.15 x (-$25,000) = -$3,750.
impacto; pero calcular el Valor Monetario Esperado es una mejor medida para
determinar una clasificacin general de riesgos. El Valor Monetario Esperado (EMV Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del proyecto.
por sus siglas en ingls) es simplemente la probabilidad (P) por el impacto (I).
EMV = EMV(+) + EMV(-)
EMV = (+$40,000) + (-$3,750) = +$36,250.
EMV = P x I
Ejercicio 10: Valor Monetario Esperado por Paquetes de Trabajo

Una pregunta en el examen podra ser: Cul es el Valor Monetario Esperado de lo
siguiente? Las preguntas de Valor Monetario Esperado tambin pueden estar en La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de un proyecto incluye tres paquetes
conjuncin con los rboles de decisin (descritos ms adelante en esta seccin). de trabajo: A, B y C. Cul es el Valor Monetario Esperado (EMV) de los impactos
en el proyecto? Considere los siguientes datos:
Ejercicio 8: Clculo del Valor Monetario Esperado El paquete de trabajo A tiene un riesgo de retrasos de 20% de probabilidad y un
impacto equivalente a $20,000.
Complete la siguiente tabla, y comprender cmo calcular el Valor Monetario El paquete de trabajo B tiene un riesgo de sobrecostos de 50% de probabilidad y
Esperado un impacto equivalente a $30,000.
El paquete de trabajo C tiene un riesgo de desgaste en los equipos de 15% de
PAQUETE DE VALOR MONETARIO probabilidad y un impacto equivalente a $15,000.
PROBABILIDAD IMPACTO
TRABAJO ESPERADO
A 10% $20,000 Respuesta:
B 30% $45,000
C 68% $18,000 Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del paquete de trabajo A.
Recordar que EMV = probabilidad x impacto
EMV(A) = 0.20 x (-$20,000) = -$4,000.
Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado del paquete de trabajo B.

1. Calcular el Valor Monetario Esperado dndose como datos el impacto y la

EMV(B) = 0.55 x (-$30,000) = -$15,000 probabilidad de todos los eventos de riesgo o sus resultados.
2. Calcular el Valor Monetario Esperado, dndose como datos la probabilidad e
Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado del paquete de trabajo C. impacto de uno de los resultados y el Valor Monetario Esperado del otro.
Recuerde no confundirse cuando no ve la probabilidad de uno de esos
EMV(C) = 0.15 x (-$15,000) = -$2,250 resultados. En este caso, usted debe asumir que el riesgo tiene una
probabilidad de ocurrencia de 100%
Paso 4: Calcular el Valor Monetario Esperado de los impactos en el proyecto. FRMULAS:
1. Valor Monetario Esperado: EMV = impacto x probabilidad
EMV = EMV(A) + EMV(B) + EMV(C) TIPS:
EMV = (-$4,000) + (-$15,000) + (-$2,250) = -$21,250 Los problemas de Valor Monetario Esperado (EMV) en el examen PMP podran no
especificar si el impacto del riesgo es positivo o negativo. Por lo tanto, usted
debe leer cada problema cuidadosamente para determinar la naturaleza del
Ejercicio 11: Evaluacin del Riesgo Total impacto.
El Valor Monetario Esperado nunca puede ser mayor al valor del impacto (debido
Si un proyecto tiene las siguientes evaluaciones de riesgo, calcule el Valor a que la probabilidad slo puede estar en el rango de 0 a 1).
Monetario Esperado (EMV) de todos los riesgos.
i. 30% de probabilidad de retraso en el cronograma. Impacto de $30,000. ANLISIS MONTE CARLO (TCNICA DE SIMULACIN)
ii. 20% de probabilidad de sobrecostos. Impacto de $10,000.
iii. Una nueva tecnologa podra ahorrarle $20,000 al proyecto. Imagine que usted pueda demostrar a su Patrocinador (Sponsor) que, incluso si el
iv. El reproceso por reparacin de defectos costar $10,000. proyecto se haga 100 veces, slo hay poca probabilidad de que la fecha de
finalizacin deseada se logre. Este tipo de resultados es lo que se obtiene con el
Respuesta: Anlisis Monte Carlo (y otras tcnicas de simulacin), el cual usa el diagrama de red
y las estimaciones para ejecutar el proyecto muchas veces y simular los
Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del riesgo 1. resultados del costo o del cronograma del proyecto.
Recordar que EMV = probabilidad x impacto Esta tcnica puede ser extremadamente valiosa, pero tradicionalmente slo han
estado en una o dos preguntas del examen. Sin embargo, se menciona con ms
EMV(1) = 0.30 x (-$30,000) = -$9,000. frecuencia en las opciones de las preguntas.
Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado del riesgo 2. Para el examen no se necesita saber cmo realizar este clculo, simplemente saber
que el Anlisis Monte Carlo:
EMV(2) = 0.20 x (-$10,000) = -$2,000
Usualmente se ejecuta con un software basado en el Anlisis Monte Carlo
Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado del riesgo 3. debido a la complejidad de los clculos.
Evala todos los riesgos del proyecto.
EMV(3) = 1.00 x (+$20,000) = +$20,000 Proporciona la probabilidad de completar el proyecto en cualquier da
especfico o por cierta cantidad especfica de costo.
Paso 4: Calcular el Valor Monetario Esperado del riesgo 4. Proporciona la probabilidad de que cualquier actividad se encuentre sobre la
ruta crtica.
EMV(4) = 1.00 x (-$10,000) = -$10,000 Toma en consideracin la convergencia de rutas (lugares en el diagrama de
red donde muchas rutas convergen en una actividad).
Paso 5: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) de todos los riesgos. Traduce las incertidumbres en impactos al proyecto total.
Se puede usar para evaluar los impactos en el costo y en el cronograma.
EMV = EMV(1) + EMV(2) + EMV(3) + EMV(4) Da como resultado una distribucin de probabilidad.
EMV = (-$9,000) + (-$2,000) + (+$20,000) + (-$10,000)
EMV = -$1,000
RBOL DE DECISINES
Si usted tiene que elegir entre muchas alternativas, deber analizar si la opcin
RESUMEN DE VALOR MONETARIO ESPERADO beneficia o no al proyecto antes de tomar la decisin. Los rboles de Decisin
TIPOS DE PROBLEMAS: pueden ayudarle en este tipo de anlisis. Los rboles de Decisin son modelos de
Puede esperar que haya 2 tipos de problemas sobre Valor Monetario Esperado situaciones reales y se utilizan para tomar decisiones ms informadas teniendo en
(EMV) en el examen PMP: cuenta los riesgos, probabilidades, e impactos asociados.
PROTOTIPO
Los Directores de Proyectos (Project Managers) siempre estn tomando
decisiones bajo incertidumbre. Por ejemplo: Qu opcin debera elegir?
Cmo resolver este problema? Debera hacer de esta manera? Qu SIN PROTOTIPO
pasara si lo hago de esta otra manera?
Respuesta:
Se debe entender lo siguiente:
Si slo nos fijamos en el costo de instalacin del prototipo, tomar esta decisin
Un rbol de Decisin toma en cuenta los eventos futuros para tomar una podra parecer no muy razonable. Sin embargo, el llevar a cabo el anlisis de la
decisin en el presente. grfica ayudar a determinar el verdadero Valor Monetario Esperado. Teniendo en
Calcula el Valor Monetario Esperado (probabilidad por su impacto) en cuenta slo un evento futuro, la decisin es que sera ms barato hacer el
situaciones ms complejas. prototipo. El Valor Monetario de la decisin sera de $242,000 creando un
Involucra una exclusividad mutua (explicado en la Gestin de la Calidad). prototipo, el cual es menor al costo de $315,000, si tomamos la decisin de
proseguir sin prototipo.
Algunos ejemplos de rboles de Decisin muestran los costos que ocurren al final
del proyecto, mientras que otros muestran los costos que ocurren a mitad o a 35% x $120,000 = $42,000
inicios del proyecto. Debido a que un rbol de Decisin modela todas las opciones PROTOTIPO
posibles de resolver un problema, los costos pueden aparecer en cualquier lugar del $42,000 + $200,000 = $242,000
diagrama, no slo al final. En el examen no se confunda cuando vea diferentes
rboles de Decisin. Preste atencin a los datos proporcionados en la pregunta para SIN PROTOTIPO 70% x $ 450,000 + $ 0 = $315,000
interpretar correctamente la respuesta.
Importante
Ejercicio 13: Eleccin de Aerolnea
En un rbol de Decisin, una caja representa una decisin que se
Usted debe viajar de una ciudad a otra. Puede escoger entre las aerolneas A o B.
va a tomar y los crculos representan qu puede pasar como
Considerando la informacin proporcionada en el grfico, Qu aerolnea se
resultado de la decisin.
debera tomar y cul es el Valor Monetario Esperado de tal decisin?
Tarifa:
Ejercicio 12: Decisin de Hacer un Prototipo o No $ 900
A tiempo 90%
Una compaa est tratando de determinar si vale la pena la creacin de un Aerolnea

prototipo para el proyecto. Ellos han determinado los siguientes impactos (ver el A
grfico): el equipo puede funcionar o no. En base a la informacin mostrada en el
grfico, Cul es el Valor Monetario Esperado de la decisin? Tarde $ 4,000
Falla: 35% de probabilidad y

Prototipo: US $ 120,000 de impacto
Costo de instalacin US $ 200,000 A tiempo 70%
Pasa: No hay impacto Aerolnea

B
Falla: 70% de probabilidad y Tarifa: Tarde $ 4,000

US $ 450,000 de impacto $ 300
Sin Prototipo: Pasa: No hay impacto

Costo de instalacin US $ 0
AEROLNEA A
AEROLNEA B

EMV(E) = 0.40 x (+$80,000) = $32,000.

Respuesta:
Paso 2: Calcular el Valor Monetario Esperado del resultado de fracaso, en el caso
Si slo nos fijamos en el precio del pasaje areo se escogera la aerolnea B de comprar:
porque es ms barata. Sin embargo, las aerolneas tienen diferentes ndices de
llegada. Si el ndice de llegada a tiempo para la aerolnea A es de 90%, entonces EMV(F) = 0.60 x (-$70,000) = -$42,000.
debe haber un 10% de llegadas fuera de tiempo. Tenemos $4,000 de impacto por
llegar tarde. Sin embargo, la alternativa que deberamos escoger es la aerolnea A, Paso 3: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) total, en el caso de comprar:
ya que tiene un Valor Monetario Esperado de $1,300 contra los $1,500 de la
aerolnea B. EMV = EMV(E) + EMV(F) $75,000.
EMV = (+$32,000) + (-$42,000) - $75,000.
TARDE A TIEMPO TARIFA EMV = -$85,000.
AEROLNEA A (10% x $4,000) + (90% x $0) + $900
TOTAL RESUMEN DE RBOL DE DECISIONES

$400 + $0 + $900 = $1,300 TIPOS DE PROBLEMAS:
TARDE A TIEMPO TARIFA Slo existe 1 tipo de problemas de rbol de Decisiones en el examen PMP:
AEROLNEA B (30% x $4,000) + (70% x $0) + $300 1. Decidir cul es la mejor alternativa de accin mediante el clculo del Valor
Monetario Esperado (EMV) de todos los resultados posibles.
TOTAL
FRMULAS:
$1,200 + $0 + $300 = $1,500
1. Valor Monetario Esperado: EMV = impacto x probabilidad
TIPS:
Un problema tpico sobre rbol de Decisiones en el examen PMP slo tiene una
versin simplificada de un rbol de Decisiones, generalmente con slo 2 posibles
Ejercicio 14: Decisin de Hacer o Comprar
resultados.
La compaa ABC necesita tomar una decisin de Hacer o Comprar. Basado en el
siguiente diagrama, cul es el Valor Monetario Esperado (EMV) de la decisin de
comprar? DEMOSTRANDO EL VALOR DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
La Direccin de Proyectos ahorra tiempo y dinero en los proyectos. A veces, es

difcil hacer entender esto a la alta gerencia de una organizacin. Cun beneficioso
sera si usted fuese capaz de demostrar el valor de la Direccin de Proyectos?
Imagine que usted calcula que necesita una Reserva para Contingencias de
$98,000 en el proyecto para acomodar los riesgos. Ese nmero puede ser utilizado
de muchas formas. Por ejemplo, el equipo est en la planificacin de la respuesta a
los riesgos y elimina algunos riesgos y reduce la probabilidad o impacto de otros. El
Anlisis de Valor Monetario Esperado o el Anlisis Monte Carlo muestra que se
necesita $12,000 como reservas. Usted habr ahorrado $86,000 sin siquiera haber
empezado el proyecto.
SALIDAS DEL PROCESO REALIZAR ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Actualizaciones de los documentos del proyecto. En particular el Registro de

Riesgos, el cual se actualiza aadiendo los resultados del Anlisis Cuantitativo de
Riesgos, incluyendo:
Respuesta:
Lista priorizada de riesgos cuantificados: (Cules son los riesgos que
Paso 1: Calcular el Valor Monetario Esperado (EMV) del resultado de xito, en el son ms propensos a causar problemas? Afectar la ruta crtica? Estos
caso de comprar:
riesgos necesitarn la mayor Reserva para Contingencias?).
Recordar que EMV = probabilidad x impacto

Cantidad de tiempo de contingencia y reservas de costos necesarios:

(Por ejemplo: El proyecto requiere un adicional de $50,000 y 2 meses para PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
acomodar los riesgos en el proyecto).
Posibles fechas de conclusin y costos del proyecto, logrables y
Este proceso consiste en encontrar formas de reducir las amenazas o eliminarlas
realistas con niveles de confianza VS los objetivos de tiempo y costo
completamente, as como encontrar formas de hacer que las oportunidades sean
para el proyecto: (Por ejemplo, Tenemos un 95% de confianza que
ms probables de surgir o de incrementar sus impactos. Las respuestas a los
podemos completar el proyecto el 24 de noviembre por $989,000).
riesgos pueden incluir hacer una o ms de las siguientes acciones para cada riesgo:
Probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto:
(Por ejemplo, Tenemos slo un 80% de probabilidad de completar el
Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ellas sucedan.
proyecto dentro de los 6 meses requeridos por el cliente o Tenemos slo
Hacer algo para asegurar que las oportunidades sucedan.
un 75% de probabilidad de completar el proyecto dentro del Presupuesto de
Reducir la probabilidad y/o impacto de las amenazas o incrementar la
$800,000).
probabilidad y/o el impacto de las oportunidades.
Tendencias en el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: De la misma
manera que el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se repite durante la
Para las amenazas permanentes (residuales) que no pueden ser eliminadas:
planificacin del proyecto y cuando se proponen cambios, se puede dar
seguimiento a los cambios en los riesgos generales del proyecto y observar
Hacer algo si los riesgos suceden (planes de contingencia).
las tendencias.
Hacer algo si los planes de contingencia no son efectivos (planes
alternativos).
Mientras usted an est planificando el proyecto, podra estar eliminando

problemas (amenazas) de modo que no sucedan. Si una persona est causando
riesgos importantes, se debera considerar la posibilidad de sacar a dicha persona
del proyecto. Si un paquete de trabajo est causando una gran cantidad de riesgos,
se debera considerar la posibilidad de cambiar el trabajo o retirarlo del proyecto.
Siempre hay opciones para responder a los riesgos; sin embargo, no es prctico ni
posible eliminar todos los riesgos del proyecto.
El Director de Proyectos (Project Manager) y su equipo deben determinar qu se

puede hacer con cada riesgo permanente (riesgos residuales) si es que suceden, y
asignar ese trabajo a los propietarios de la respuesta al riesgo - individuos que
estn atentos e implementan las respuestas planificadas previamente. Si usted est
pensando No tengo tiempo para hacer esto, entonces no est comprendiendo lo
que realmente es la Direccin de Proyectos. Como con muchas otras reas de
Direccin de Proyectos, la Gestin de los Riesgos no quita tiempo, al contrario, le
ahorra una enorme cantidad de tiempo. Cuando realiza la Gestin de los Riesgos en
un proyecto, el proyecto ir sin problemas y ms rpido, con menos complicaciones
significativas, debido a que los problemas eludibles fueron resueltos antes de que
sucedieran. Entonces tendr tiempo para implementar sistemas de recompensas,
actualizar los Activos de los Procesos de la Organizacin, crear Lecciones
Aprendidas, prevenir problemas, realizar entrenamiento, entre otras cosas que
probablemente haya pensado no tener tiempo para realizarlo.
Para el examen, asuma que todos los problemas principales que podran ser
identificados con anticipacin como riesgos fueron determinados antes que stos
sucedan, y que hay un plan desarrollado para responder a estos riesgos. Por lo
tanto, la mejor respuesta a una pregunta que describe un problema principal en el
proyecto sera la opcin que habla sobre implementar el plan de contingencia, en
lugar de la opcin que habla sobre discutir posibles soluciones al problema despus
que ste haya ocurrido.
A continuacin se presentan algunos puntos que pueden ser engaosos en el

examen:
Se puede eliminar todos los riesgos de un proyecto? No todos los riesgos

pueden ser realmente eliminados, adems, el tiempo y esfuerzo que se
emplee en eliminar todos los riesgos de un proyecto probablemente no valga Nota

la pena.
El Anlisis Cualitativo de Riesgos, el Anlisis Cuantitativo de Riesgos, y la La transferencia del riesgo se debe incluir en los trminos y condiciones
planificacin de la respuesta a los riesgos no terminan una vez que se inicia del contrato.
el trabajo en un proyecto. Como se discuti anteriormente, la planificacin
es iterativa. El Director de Proyectos puede regresar al proceso de
planificacin cuando lo crea necesario. Se debe revisar los riesgos a lo largo Una respuesta para ciertos riesgos como: incendios, daos de propiedad, o daos
del proyecto y luego regresar a la planificacin para determinar qu hacer personales (por ejemplo, riesgos puros) sera la compra de seguros. Los seguros
con cualquier riesgo nuevo identificado. Mientras el trabajo del proyecto se intercambian un riesgo desconocido por un riesgo conocido. Por ejemplo, en el caso
est realizando o mientras se estn verificando los resultados del proyecto, de un incendio, el riesgo es desconocido dependiendo de la magnitud del incendio.
se pueden descubrir nuevos riesgos, dando como resultado la necesidad de Pero cuando se compra un seguro, el impacto del costo de un riesgo se vuelve
analizar los riesgos y planificar la respuesta. Las clasificaciones del riesgo y conocido, ya que sera el costo del seguro. Sin embargo, mitigar el riesgo
las estrategias de respuesta para los riesgos existentes tambin pueden comprando un seguro no elimina todos los riesgos. Por ejemplo, an puede haber
cambiar posteriormente en el proyecto, a medida que se obtiene mayor retrasos en el cronograma del proyecto causado por el incendio.
informacin y conocimiento sobre los riesgos y las estrategias seleccionadas.
Por lo tanto, las estrategias de clasificacin y respuesta se deben revisar Si usted va subcontratar el trabajo a una empresa externa como una estrategia de
segn sea conveniente durante el ciclo de vida del proyecto. sta es la respuesta, Desaparecern los riesgos? Transferir un riesgo har que el riesgo est
naturaleza iterativa del riesgo. oculto. Por ejemplo, usted subcontrata, pero si la empresa externa empieza a tener
problemas, le causar un retraso en su cronograma. Entonces, usted an
Ahora que conoce la filosofa de lo que un Director de Proyectos debe hacer en el necesitar decidir qu hacer con los riesgos restante (el riesgo residual).
proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, veamos los detalles de lo que debe
saber. Las estrategias de respuesta para las oportunidades incluyen:
Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en aadir trabajo o cambiar el

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A LOS RIESGOS (a veces llamado Estrategias proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra.
de Mitigacin de Riesgos) Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y los
impactos positivos de los eventos de riesgo.
Cuando la planificacin de la respuesta a los riesgos concluye, se debe realizar un Compartir: Asigna como propietario de la oportunidad a un tercero (formar
anlisis minucioso de las respuestas potenciales para cada riesgo. Muchas un socio de negocio, equipo, o joint venture) que sea el ms capacitado para
estrategias para tratar con los riesgos se pueden descubrir en este proceso. lograr realizar la oportunidad.
Algunas estrategias involucran cambiar el enfoque planificado para completar el
proyecto (por ejemplo, cambiar LA Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), el Una estrategia de respuesta tanto para oportunidades como para amenazas es:
Plan de Gestin de Calidad, los Recursos, las Comunicaciones, el Cronograma o el
Presupuesto). Otras estrategias (llamadas respuestas a las contingencias) Aceptar: Consiste en no hacer nada y decir: Si es que pasa, que pase. La
simplemente implican proponer un plan para ser implementado siempre y cuando el aceptacin activa puede involucrar la creacin de planes de contingencia
riesgo ocurra. Es importante asegurarse que todas las opciones sean investigadas. para ser implementados si es que ocurre el riesgo y la asignacin de las
reservas de costo y tiempo al proyecto. Aceptar pasivamente consiste en
Las estrategias de respuesta para las amenazas incluyen: dejar que las acciones se determinen segn sea necesario, si (despus)
ocurre el riesgo. Una decisin para aceptar un riesgo tiene que ser
Evitar: Eliminar la amenaza mediante la eliminacin de la causa (por comunicada a los Interesados (Stakeholders).
ejemplo, cambiar el paquete de trabajo o cambiar al personal).
Mitigar: Reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza, de este Si se responde a las amenazas u oportunidades:
modo, convertirlo en un riesgo ms pequeo y removerlo de la lista de los
riesgos altos del proyecto. Las opciones para reducir la probabilidad se Las estrategias deben ser oportunas.
examinan separadamente de las opciones para reducir el impacto. Cualquier El esfuerzo seleccionado debe ser apropiado para la severidad del riesgose
reduccin marcar una diferencia, pero frecuentemente la opcin que debe evitar gastar ms dinero previniendo el riesgo, si es que el costo del
permite una mayor reduccin de probabilidad y/o impacto ser la opcin impacto que causara el riesgo es menor.
seleccionada. Se puede usar una misma respuesta para abordar ms de un riesgo.
Transferir (Desviar, Asignar): Hacer que la otra parte sea responsable de Se puede usar ms de una respuesta para abordar el mismo riesgo.
los riesgos, comprando seguros, fianzas de cumplimiento, garantas o Una respuesta puede abordar una causa raz del riesgo, y de ese modo
subcontratando el trabajo. Aqu es donde se inicia la fuerte conexin entre el abordar ms de un riesgo.
riesgo y las adquisiciones (o contratos). Se debe completar la evaluacin de Se debe involucrar a los miembros del equipo, a otros Interesados y a los
los riesgos antes que se firme el contrato. expertos al seleccionar una estrategia.

Tenga cuidado en el examen con las preguntas sobre comunicar la informacin Respuesta:
relacionada a los riesgos. Su posible estrategia de respuesta a los riesgos debe ser
comunicar a la gerencia, Interesados, y al Patrocinador (Sponsor). Ellos necesitan DESCRIPCIN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE RESPUESTA
saber que el proyecto est bajo control, incluso si hay un problema, y ellos tienen Quitar un paquete de trabajo o actividad
Evitar
que aprobar los recursos para implementar la estrategia de respuesta al riesgo. Las del proyecto. B
comunicaciones sobre riesgos es muy importante para obtener el compromiso con Asignar a un miembro del equipo para
la estrategia. que visite frecuentemente las
instalaciones de produccin del Mitigar el impacto
Ejercicio 1: Estrategias de Respuesta a los Riesgos proveedor para revisar, lo ms pronto
posible, los problemas con la entrega.
En la siguiente tabla escriba el tipo de estrategia de respuesta (evitar, mitigar la Cambiar un paquete de trabajo a una
probabilidad, mitigar el impacto, transferir, explotar, mejorar la probabilidad, fecha cuando est disponible un recurso
mejorar el impacto, compartir o aceptar) para la situacin dada. Explotar
ms experimentado para ser asignado al
proyecto.
DESCRIPCIN DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE RESPUESTA Empezar una negociacin para adquirir
Quitar un paquete de trabajo o actividad equipos y materiales ms temprano de lo
del proyecto. B Mejorar el impacto
planificado, de tal modo que se asegure
Asignar a un miembro del equipo para un precio ms bajo.
que visite frecuentemente las Tercerizar un paquete de trabajo para
instalaciones de produccin del Compartir
aprovechar una oportunidad.
proveedor para revisar, lo ms pronto Notificar a la gerencia que podra haber
posible, los problemas con la entrega. un aumento en el costo si ocurre cierto
Cambiar un paquete de trabajo a una riesgo, ya que no se est tomando Aceptar
fecha cuando est disponible un recurso ninguna accin para prevenir dicho
ms experimentado para ser asignado al riesgo.
proyecto. Sacar un recurso problemtico del
Empezar una negociacin para adquirir Evitar
proyecto.
equipos y materiales ms temprano de lo Proporcionar capacitacin adicional a un
planificado, de tal modo que se asegure miembro del equipo menos Mitigar la probabilidad
un precio ms bajo. experimentado.
Tercerizar un paquete de trabajo para Entrenar al equipo en estrategias de
aprovechar una oportunidad. Mitigar el impacto
resolucin de conflictos.
Notificar a la gerencia que podra haber Tercerizar trabajos difciles a una
un aumento en el costo si ocurre cierto Transferir
compaa ms experimentada.
riesgo, ya que no se est tomando Pedir al cliente que maneje cierta parte
ninguna accin para prevenir dicho Transferir
del trabajo.
riesgo. Hacer un prototipo de la pieza ms
Sacar un recurso problemtico del Mitigar la probabilidad
riesgosa del equipo.
proyecto.
Proporcionar capacitacin adicional a un
miembro del equipo menos
experimentado.
Entrenar al equipo en estrategias de SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
resolucin de conflictos.
Tercerizar trabajos difciles a una Las salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos son las actualizaciones
compaa ms experimentada. del Registro de Riesgos adems de otros puntos.
Pedir al cliente que maneje cierta parte
del trabajo.
Hacer un prototipo de la pieza ms Actualizaciones del Plan para la Direccin del Proyecto: Los esfuerzos
riesgosa del equipo. empleados en la Gestin de los Riesgos darn como resultado cambios en el Plan
para la Direccin del Proyecto. Los paquetes de trabajo o actividades podran ser
aadidos, removidos o asignados a diferentes recursos. Es por ello que la
planificacin es un proceso iterativo.

Actualizaciones de los documentos del Proyecto: Los otros documentos que Reservas para Contingencias: Se justifican para incgnitas
un Director de Proyectos ha creado como ayudas para gestionar el proyecto conocidas, que son elementos que se han identificado en la Gestin de
tambin pueden cambiar. Puede imaginar cmo la planificacin de la respuesta a los Riesgos. Estas reservas cubren los riesgos residuales en el proyecto.
los riesgos puede afectar los roles y responsabilidades en un proyecto, la estrategia Las Reservas para Contingencias se calculan y se hacen parte de Lnea
de gestin de Interesados, y las mtricas de calidad? Base del Costo.
Las Reservas de Gestin: Se justifican para incgnitas desconocidas,

Actualizaciones del Registro de Riesgos: El Registro de Riesgos se actualiza que son elementos que no se han podido identificar en la Gestin de los
aadiendo los resultados de la planificacin de la respuesta a los riesgos, el cual Riesgos. Estas reservas son estimadas (por ejemplo, 5% del costo del
incluye: proyecto) y se aaden a la Lnea Base del Costo para obtener el
Presupuesto del proyecto.
Riesgos residuales: Estos son los riesgos que permanecen despus de la
planificacin de la respuesta a los riesgos. Los riesgos residuales son
aqullos que han sido aceptados para que se puedan crear los planes de Los proyectos pueden tener reservas de ambos tipos. El Director de
contingencia y los planes alternativos. Los riesgos residuales deben ser Proyectos puede aprobar el uso de las Reservas para Contingencias, pero las
documentados apropiadamente y revisados a lo largo del proyecto para ver Reservas de Gestin necesitan la aprobacin de la gerencia. Las reservas no
si su clasificacin ha cambiado. son un costo adicional al proyecto. A travs del proceso de Gestin de los
Planes de contingencia: Estos planes describen las acciones especficas Riesgos, el tiempo y costo del proyecto deben ser acortados. Se debe
que se llevarn a cabo si las oportunidades o amenazas ocurren. eliminar la probabilidad o reducir el impacto de los riesgos, lo cual dar
Propietario de la respuesta al riesgo: Un concepto clave en la como resultado la reduccin del tiempo y costo del proyecto. Las Reservas
planificacin de la respuesta a los riesgos es que ni el Director de Proyectos para Contingencias son para las oportunidades y amenazas previamente
ni su equipo tienen que hacerlo todo. Cada riesgo debe ser asignado a especificadas que permanecen despus que se completa el proceso de
alguien que pueda ayudar a desarrollar la respuesta a los riesgos, y que los Gestin de los Riesgos. Por lo tanto, deben tener un tiempo y Presupuesto
lleve a cabo. El propietario de la respuesta a los riesgos puede ser un de costo. Sin importar lo que se haga, los riesgos permanecern en el
Interesado en lugar de un miembro del equipo. proyecto, y debe haber un Presupuesto para ellos, as como hay un
Riesgos secundarios: El anlisis de los nuevos riesgos creados mediante la Presupuesto para las actividades de trabajo del proyecto.
implementacin de las estrategias de respuesta a los riesgos seleccionados
debe ser parte de la planificacin de la respuesta a los riesgos. El siguiente diagrama ilustra mejor este tema.
Frecuentemente, lo que se hace para responder a un riesgo causar que
otros riesgos ocurran. Por ejemplo, si una parte del trabajo del proyecto es
tercerizada a un proveedor debido a que el equipo de proyecto no tiene la
experiencia para completar el trabajo de manera eficiente, existir un riesgo
secundario de que el proveedor se salga del negocio. ste no era un riesgo
del proyecto antes de la tercerizacin.
Disparadores de riesgos (Triggers): Son eventos que desencadenan la
respuesta a la contingencia. El Director de Proyectos debe identificar las
seales tempranas de alertas (manifestaciones indirectas de los eventos
reales de riesgo) para cada riesgo en un proyecto, de tal modo que sepa
cundo deber actuar.
Contratos: El Director de Proyectos debe estar involucrado en los contratos
antes que sea firmado. Antes de terminar las negociaciones del contrato, el
Director de Proyectos deber completar un anlisis de riesgo e incluir los
trminos y condiciones del contrato requeridos para mitigar o asignar las
amenazas y para mejorar las oportunidades.
Planes alternativos: Son las acciones especficas que se tomarn si el plan
de contingencia no es efectivo o no funciona. Usted estar bien preparado si
tiene planes sobre qu hacer si un riesgo ocurre, y qu hacer si ese plan
original no funciona.
Reservas (contingencias): Las reservas para el cronograma y para el
costo son partes requeridas de la Direccin de Proyectos. No es
recomendable proponer un cronograma o un Presupuesto para el proyecto
sin tener dichas reservas.
Puede haber 2 tipos de reservas para tiempos y costos:

trabajo de modificacin sea ms simple

de lo esperado, ahorrando $2,500.
Hay un 5% de probabilidad de un
defecto de diseo, causando un costo de
$5,000 por reproceso.
Reserva para Contingencias de Costo
Total
Respuesta:
DATOS DEL PROYECTO CLCULO DE LA RESERVA

PARA CONTINGENCIAS DE
COSTO
Hay un 30% de probabilidad de retraso
30% x $9,000 = $2,700
en la recepcin de repuestos, con un
Sumar $2,700
costo al proyecto de $9,000. B
Hay un 20% de probabilidad que los
20% x $10,000 = $2,000
repuestos cuesten $10,000 ms barato
Restar $2,000
que lo esperado.
Hay un 25% de probabilidad que 2 de los
repuestos no encajen juntos cuando se 25% x $ 3,500 = $875
instale, resultando un costo extra de Sumar $875
$3,500.
Hay un 30% de probabilidad que el
30% x $2,500 = $750
trabajo de modificacin sea ms simple
Restar $750
de lo esperado, ahorrando $2,500.
Hay un 5% de probabilidad de un
5% x $5,000 = $250
defecto de diseo, causando un costo de
Sumar $250
$5,000 por reproceso.
Las reservas deben ser manejadas y vigiladas a lo largo del ciclo de vida del Reserva para Contingencias de Costo
$1,075
proyecto. Veamos un ejemplo para calcular las reservas de contingencia: Total
Ejercicio 2: Clculo de Reservas para Contingencias
Usted est planificando modificaciones a un producto existente. El anlisis ha dado

como resultado la siguiente informacin. Cul sera la Reserva para Contingencias A continuacin se muestra un diagrama de flujo de los procesos de Gestin de los
de costo que usara? Riesgos desde el proceso Identificar los Riesgos hasta el proceso Planificar la
Respuesta a los Riesgos:
CLCULO DE LA RESERVA
DATOS DEL PROYECTO PARA CONTINGENCIAS DE
COSTO
Hay un 30% de probabilidad de retraso
en la recepcin de repuestos, con un
costo al proyecto de $9,000. B
Hay un 20% de probabilidad que los
repuestos cuesten $10,000 ms barato
que lo esperado.
Hay un 25% de probabilidad que 2 de los
repuestos no encajen juntos cuando se
instale, resultando un costo extra de
$3,500.
Hay un 30% de probabilidad que el

CONTROLAR LOS RIESGOS
Las preguntas relacionadas a riesgos en el examen estn hechas asumiendo que

usted ha realizado una apropiada Direccin de Proyectos, ha asignado propietarios
a la respuesta de riesgos, ha desarrollado planes de contingencia, entre otras
acciones. El examen tambin asume que el proyecto es sustancialmente menos
riesgoso de lo que sera si es que no hubiese planificado apropiadamente el
proyecto. Si usted no tiene experiencia utilizando la Gestin de los Riesgos en sus
proyectos, estas preguntas podran ser difciles de responder.
Las acciones que se pueden realizar en el proceso Controlar los Riesgos son:
Estar atento a los disparadores (triggers) de los riesgos que pudieran

ocurrir.
Monitorear los riesgos residuales.
Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos (Recuerde: Los riesgos
pueden ser identificados en cualquier momento del proyecto, junto con los
planes para tratar con los nuevos riesgos identificados).
Evaluar la efectividad del Plan de Gestin de los Riesgos (Estn
funcionando los procesos de la Gestin de los Riesgos?).
Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos (Al parecer este plan ya no ser
muy til en base a la nueva informacin que recibimos. Planifiquemos una
En el examen frecuentemente se hacen preguntas como: respuesta diferente).
Recopilar y comunicar el estado de los riesgos (Cuatro riesgos identificados
ocurrieron el mes pasado, y todos los planes de respuesta a los riesgos
Pregunta: Qu se debe hacer con los riesgos no crticos? fueron implementados de manera exitosa. Esperamos que el prximo mes
Rpta: Documentarlos en una lista de control, y revisarlos peridicamente. ocurran ocho riesgos potenciales. Las reservas del riesgo an son
consideradas adecuadas para cubrir los riesgos identificados en este
Pregunta: Elegira slo una estrategia de respuesta a los riesgos? proyecto).
Rpta: No, se puede escoger una combinacin de alternativas. Comunicarse con los Interesados (Stakeholders) en relacin a los riesgos
(Recuerde que uno de los riesgos principales del proyecto podra ocurrir la
Pregunta: Qu actividades de Gestin de los Riesgos se realizan durante la siguiente semana).
ejecucin del proyecto? Determinar si los supuestos an son vlidos.
Rpta: Se debe tener cuidado con los riesgos de la Lista de Control (no crticos), Asegurar que se estn siguiendo los procedimientos adecuados de Gestin
ya que pueden incrementar su importancia. de los Riesgos.
Volver a revisar la Lista de Control para ver si se necesita determinar
Pregunta: Qu es lo ms importante que se debe abordar en las reuniones de respuestas adicionales para los riesgos (Este cambio al alcance del producto
equipo del proyecto? puede aumentar el impacto del riesgo X, que se encuentra actualmente en
Rpta: Los riesgos. nuestra lista de control. Analicmoslo).
Recomendar Acciones Correctivas para ajustar la severidad de los eventos
Pregunta: Cmo abordara los riesgos en las reuniones del proyecto? actuales de riesgo (Este riesgo no tuvo el impacto que esperbamos, por lo
Rpta: Mediante preguntas como: Cul es el estado de los riesgos? Existen que necesitamos ajustar el plan de contingencia con el que estamos a la
nuevos riesgos? Hay algn cambio en el orden de importancia? mitad de la implementacin, y cambiar lo que haramos si el riesgo vuelve a
ocurrir).
Buscar cualquier efecto inesperado o consecuencias de los eventos de riesgo
(No esperbamos que este riesgo pudiera daar el sitio de construccin si
ocurriese. Debemos decidir cmo reparar el dao despus de terminar de
implementar el plan de contingencia acordado).
Volver a evaluar la identificacin de riesgos, el Anlisis Cualitativo y
Cuantitativo de riesgos, cuando el proyecto se desva de la Lnea Base (El
costo del proyecto est por encima de la Lnea Base del Costo (o Lnea Base
del Cronograma). Esto implica que hemos omitido algunos riesgos
principales. Tengamos una sesin de identificacin de riesgos).

Actualizar el Plan de Gestin de los Riesgos y los planes de respuesta a los ANLISIS DE RESERVA
riesgos.
Observar los cambios, incluyendo las Acciones Correctivas recomendadas, Realizar el Anlisis de Reserva, mientras se est haciendo el trabajo, es
para ver si ello nos lleva a identificar ms riesgos (Debemos continuar simplemente un asunto de verificacin para ver cunta reserva permanece y cunta
tomando Acciones Correctivas relacionadas a este problema. Observemos la reserva ser necesaria. Es muy parecido a verificar el balance en su cuenta
causa raz e identifiquemos cualquier riesgo para las partes restantes del bancaria. Las reservas deben ser protegidas a lo largo del ciclo de vida del
proyecto que se relacionen al problema). proyecto.
Realizar cambios al Plan para la Direccin del Proyecto y a los documentos
del proyecto cuando se desarrollen nuevas respuestas a los riesgos. Las personas que quieren cambiar el proyecto en respuesta a los problemas que
Crear una base de datos con los datos de los riesgos que pueden ser usados han ocurrido pueden sugerir utilizar las reservas en lugar de agregar costo o tiempo
en otros proyectos de la organizacin. al proyecto. Es importante saber que una Reserva para Contingencias slo puede
Realizar anlisis de variacin y tendencia sobre los datos de rendimiento del ser utilizada para manejar el impacto del riesgo especfico por el cual fue guardado.
proyecto. As que, si un cambio es parte del plan de respuesta al riesgo por el cual fue
Usar Reservas para Contingencias para cambios aprobados. previamente presupuestado, la reserva puede ser utilizada. Si no lo es, el Director
de Proyectos debe tomar Acciones Preventivas o Correctivas, realizar Ejecucin
Rpida (Fast tracking), Compresin de Cronograma (Crashing), o ajustar de otra
Otros trabajos que sern parte del proceso Controlar los Riesgos incluyen: manera el proyecto para contener o compensar el impacto del problema y sus
cambios resultantes. Bajo ciertas circunstancias, usualmente determinadas por la
organizacin ejecutante, las Reservas de Gestin podran ser utilizadas para
SOLUCIONES TEMPORALES O ALTERNATIVAS (WORKAROUNDS) contener los problemas que no han sido previamente identificados como riesgos.
Las recomendaciones para las Acciones Correctivas en un proyecto pueden incluir Solicitar reservas adicionales puede indicar que el Director de Proyectos no ha
soluciones temporales o alternativas. Mientras que las respuestas a las planificado ni gestionado apropiadamente el proyecto. El proyecto debe ser
contingencias se desarrollan con anticipacin, las soluciones temporales son realizado de acuerdo a lo acordado en la planificacin del proyecto. Las necesidades
respuestas imprevistas desarrolladas para hacer frente a la ocurrencia de los de reserva del proyecto deben ser reducidas y la reserva de tiempo o costo debe
eventos de riesgo no anticipados. Los Directores de Proyectos que no realizan la ser devuelta a la empresa si los riesgos identificados no ocurren. Las reservas no
Gestin de los Riesgos invierten la mayor parte de su tiempo en crear soluciones son una cantidad libre de tiempo o costo que puede ser utilizada a voluntad del
temporales. Director de Proyectos para cualquier necesidad.
REEVALUACIN DE RIESGOS REUNIONES DE ESTADO DEL RIESGO
El equipo debe revisar peridicamente el Plan de Gestin de los Riesgos y el Los riesgos deben ser un tema principal en estas reuniones para mantener el
Registro de Riesgos, y ajustarlos segn se requiera. Es un tema importante que enfoque en los riesgos, continuar identificando nuevos riesgos y para asegurar que
debe ser revisado en las reuniones de equipo o incluso en reuniones separadas. El los planes continen siendo los apropiados.
resultado de dichas revisiones puede dar lugar a volver a realizar un Anlisis
Cualitativo o Cuantitativo de riesgos, as como volver a planificar la respuesta a los
riesgos. CIERRE DE RIESGOS QUE YA NO SON APLICABLES
El tiempo en que cada riesgo identificado pueda ocurrir de manera lgica,

AUDITORA DE RIESGOS eventualmente pasar. El cierre de los riesgos permite al equipo enfocarse en
gestionar aquellos riesgos que se encuentran an abiertos. El cierre de un riesgo
Imagine que tiene un equipo de auditores que le pide que demuestre que ha probablemente dar como resultado que se retorne a la empresa la reserva del
identificado todos los riesgos que pueden ser o deben ser identificados para el riesgo.
proyecto, que tiene planes para cada uno de los principales riesgos, y que los
propietarios de la respuesta a los riesgos estn preparados para actuar. Esto es una
auditora de riesgos. La auditora de riesgos debe ser organizado por el Director de SALIDAS DEL PROCESO CONTROLAR LOS RIESGOS
Proyectos, y da como resultado la identificacin de Lecciones Aprendidas para el
proyecto y para otros proyectos de la organizacin. Las auditoras de riesgos son Actualizaciones de los documentos del proyecto:
evidencia de cun seriamente se debe tomar los riesgos en el proyecto. El proceso Controlar los Riesgos aadir al Registro de Riesgos los siguientes
puntos:
Resultados de la reevaluacin de los riesgos y de la auditora de riesgos.

Actualizaciones a las partes previas de la Gestin de los Riesgos, incluyendo
la identificacin de nuevos riesgos.

Cierre de los riesgos que ya no son aplicables. Omitir categoras de riesgos tales como tecnologa, cultura, mercado, etc.
Detalles de lo que pas cuando los riesgos ocurrieron. Usar slo un mtodo para identificar riesgos (por ejemplo, usar slo una
Lecciones Aprendidas. Lista de Verificacin) en lugar de una combinacin de mtodos. Una
combinacin de mtodos ayuda a asegurar que se identifiquen ms riesgos.
As mismo, el proceso Controlar los Riesgos tambin puede afectar los roles y Seleccionar la primera estrategia de respuesta a los riesgos identificada sin
responsabilidades en un proyecto, la estrategia de gestin de Interesados examinar otras opciones para buscar la mejor opcin o combinacin de
(Stakeholders), y las mtricas de calidad. opciones.
No dar suficiente atencin a la Gestin de los Riesgos durante la ejecucin
del proyecto.
Cambios solicitados, incluyendo Acciones Correctivas y Preventivas No explicar el proceso de Gestin de los Riesgos (por parte del Director de
recomendadas: El proceso Controlar los Riesgos permitir descubrir los cambios Proyectos) a su equipo durante la planificacin del proyecto.
necesarios al proyecto. Firmar los contratos mucho antes de discutir los riesgos del proyecto.
Actualizaciones del Plan para la Direccin del Proyecto: El proceso Controlar

los Riesgos puede dar como resultado actualizaciones de los Planes de Gestin del
Cronograma, Costo, Calidad, y Adquisiciones, as como del Plan de Recursos
Humanos, Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y las Lneas Base de Tiempo y
Costo del proyecto.
Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin: El

proceso de riesgos dar como resultado la creacin de plantillas de riesgo, como un
Registro de Riesgos (incluyendo los riesgos del proyecto, y las respuestas a dichos
riesgos), Listas de Verificacin y otros datos que se pueden utilizar como registros
histricos para proyectos futuros.
Informacin de desempeo del trabajo. En este caso la informacin de

desempeo de la gestin de riesgos proporciona un mecanismo para comunicar y
apoyar la toma de decisiones del proyecto.
ERRORES COMUNES DE LA GESTIN DE LOS RIESGOS
El examen puede describir situaciones donde se est haciendo lo incorrecto, para

ver si usted se da cuenta de ello. La siguiente lista muestra los errores comunes de
la Gestin de los Riesgos que muchas personas cometen.
Completar la identificacin de los riesgos sin conocer lo suficiente sobre el

proyecto.
Evaluar el riesgo del proyecto usando slo un cuestionario, entrevista o un
Anlisis Monte Carlo, lo cual no proporciona los riesgos especficos.
Terminar muy pronto la identificacin de riesgos, dando como resultado una
lista sencilla (por ejemplo: 20 riesgos) en lugar de una lista amplia de
riesgos (cientos).
Mezclar desde el proceso Identificar Riesgos hasta el proceso Realizar
Anlisis Cuantitativo de Riesgos, dando como resultado que los riesgos sean
evaluados o juzgados muy a la ligera. Esto reduce el nmero de riesgos
totales identificados y hace que las personas detengan su participacin en la
identificacin de riesgos.
Identificar los riesgos de manera muy general, en lugar de especfico (por
ejemplo, comunicaciones, en lugar de comunicacin deficiente de las
necesidades de los clientes con respecto a la instalacin del sistema XYZ,
que podra causar un retraso de 2 semanas debido al reproceso).
Considerar algunas cosas que son ciertas como riesgos del proyecto; cuando
en realidad son hechos, y por lo tanto no son riesgos.

SESIN VISIN GENERAL DEL PROCESO DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
Empezaremos con un resumen del proceso de adquisiciones. Posteriormente en

GESTIN DE LAS ADQUISICIONES este captulo discutiremos este proceso con mayores detalles. Usted debe saber que
puede haber mltiples adquisiciones en los proyectos y que este proceso se realiza
11 PROCESOS :

PLANIFICAR LA GESTIN DE ADQUISICIONES
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
CERRAR LAS ADQUISICIONES
para todas las adquisiciones en el proyecto.
El proceso de las adquisiciones es un proceso formal por el cual muchas

organizaciones obtienen bienes y servicios. Adems de los contratos, las salidas del
proceso de Gestin de las Adquisiciones incluyen: el Plan de Gestin de las
Adquisiciones, el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones, los
documentos de adquisiciones, las Solicitudes de Cambios, documentacin adicional
de adquisiciones y las Lecciones Aprendidas. Las empresas privadas tienen mucha
flexibilidad en sus prcticas de adquisiciones. Debido a que las entidades del
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES gobierno gastan fondos pblicos, ellos normalmente tienen que cumplir con las
leyes, las reglas, y reglamentos que regulan de manera especfica cada paso del
proceso de adquisiciones. Las empresas privadas que usan fondos pblicos del
Antes de entrar a detallar este captulo veamos la siguiente situacin: Martn est
gobierno tambin pueden ser obligadas a cumplir con todos o algunos de esos
muy molesto por una situacin que est ocurriendo en su trabajo. l organiz una
reglamentos.
reunin con un proveedor, pero el proveedor no se present. Volvi a programar
otra reunin y tampoco se present. Cuando un experto en adquisiciones le
En la mayora de empresas hay un departamento que maneja y controla las
pregunta con qu tipo de contrato est trabajando, l responde que est trabajando
adquisiciones. Este departamento frecuentemente se llama departamento de
con un contrato de Precio Fijo (FP). Luego de revisar el contrato, el experto nota
adquisiciones, de contratacin, de compras o departamento legal (para resumir, le
que en ninguna parte del contrato est escrito que el proveedor tiene que asistir a
llamaremos departamento de adquisiciones). Para gestionar las adquisiciones se
las reuniones que el comprador organice. Entonces el experto le dice a Martn: Por
requiere tener conocimiento jurdico, capacidad de negociacin, y comprender el
qu el proveedor tendra que asistir a la reunin si no est establecido en el
proceso de adquisiciones. Aunque, generalmente, el Director de Proyecto no espera
contrato, y no se le va a pagar por ello?
tomar la direccin de temas legales, de negociaciones, o de gestionar el proceso de
adquisiciones, s debe estar familiarizado con todos estos aspectos.
Piense por un momento en la situacin presentada. No estamos hablando sobre el
rol de un abogado, o de una oficina de contratacin o de adquisiciones. Estamos
Cuando se planifica un proyecto, se analiza el trabajo para determinar si los
hablando sobre el rol del Director de Proyecto (Project Manager). Un Director de
recursos internos pueden hacer todo, o si cierto trabajo deber ser subcontratado
Proyecto debe tener el conocimiento y las habilidades bsicas para crear contratos
(Decisin de Hacer o Comprar). Si se necesita una o ms adquisiciones, el
que luego deber gestionar.
departamento de adquisiciones se involucra en el proyecto para gestionar el
proceso de adquisiciones. Un Director de Proyecto debe comprender qu es lo que
Si usted tiene poca o ninguna experiencia trabajando con contratos, debera
los expertos en adquisiciones necesitarn de l, brindarles esa informacin, y luego
obtener de su compaa algunos ejemplos de contratos, Solicitudes de Propuestas
trabajar con el departamento de adquisiciones durante la adquisicin.
(RFPs), y el resultado de propuestas para analizar cmo es que fueron redactados.
Adems podra ser de gran valor que se contacte con su departamento de contratos
Una vez que se toma la decisin de adquirir bienes o servicios de una fuente
o de adquisiciones. El examen asume que el Director de Proyecto tiene una relacin
externa, el Director de Proyecto deber facilitar este proceso creando un plan sobre
estrecha de trabajo con estos departamentos, que tiene una participacin especfica
cmo se proceder con el proceso de adquisiciones (un Plan de Gestin de las
en el proceso de adquisiciones an si no dirige este proceso, y que el proceso de
Adquisiciones) y deber crear la descripcin del trabajo que debe realizar el
adquisiciones no puede ocurrir sin la participacin del Director de Proyecto. Usted
proveedor (un Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones).
tiene la oportunidad de construir una relacin extremadamente valiosa con estos
departamentos cuando pregunte: Qu debera saber sobre contratos?. Tambin
Adems, el Director de Adquisiciones determinar qu tipo de contrato y
puede mejorar su relacin de trabajo explicando los procesos de Direccin de
documento de adquisiciones debern ser usados. Los documentos de adquisiciones
Proyectos a ellos.
ms comunes son: Solicitud de Propuesta (RFP), Invitacin a Licitacin (IFB), y
Solicitud de Presupuesto (RFQ). El tipo de documento de adquisicin usado debe
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES PROCESOS
estar relacionado con el tipo de contrato seleccionado y con el Enunciado del
Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Como se ver ms adelante en este captulo,
Procesos de la Gestin de las Adquisiciones Grupo de procesos los diferentes tipos de contratos requieren que los Directores de Proyectos (Project
Planificar la Gestin de Adquisiciones Planificacin Managers) se centren en sus actividades de gestin en diferentes reas.
Efectuar las Adquisiciones Ejecucin
El departamento de adquisiciones puede revisar el alcance del trabajo a realizar
Controlar las Adquisiciones Seguimiento y Control
(siempre es una buena idea) y el Director de Proyecto puede agregar alcance
Cerrar las Adquisiciones Cierre relacionado con las actividades de la Direccin de Proyectos (por ejemplo,

presentacin de informes especficos y asistencia a las reuniones), dando como comprador, el comprador puede realizar negociaciones con el proveedor preferido o
resultado terminar el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Luego, con ms de un proveedor. Todos los trminos y condiciones del contrato propuesto,
este enunciado se adjunta con los trminos del contrato para formar los el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones completo, y cualquier otro
documentos de adquisiciones finales (RFP, RFQ, etc.), que sern enviados a los componente de los documentos de adquisiciones pueden ser negociados. Las
proveedores potenciales. negociaciones pueden tomar mucho tiempo, requiriendo la participacin del
Director de Proyecto.
En este punto, el proveedor acta y el comprador slo espera. Los proveedores
potenciales revisarn los documentos de adquisiciones y determinarn si estn Al final de las negociaciones, se selecciona a uno o ms proveedores, y se firma el
interesados en enviar una oferta o propuesta para intentar obtener el trabajo. Ellos contrato. El Plan de Gestin de las Adquisiciones, creado inicialmente, podra
pueden tener la oportunidad de participar en una Conferencia de Oferentes (Bidder adems ser actualizado.
Conference) o en una reunin preliminar. Como parte del proceso de adquisiciones,
los proveedores potenciales pueden adems tener la oportunidad de enviar por Tenga en cuenta que el proceso de adquisiciones no termina cuando se suscribe el
escrito preguntas relacionadas a los documentos de adquisiciones. Ellos deben contrato. Una vez que se firma el contrato, se debe Controlar las adquisiciones.
enviar estas preguntas al comprador antes del trmino del plazo de presentacin de Esto implica asegurarse que todos los requerimientos del contrato, incluso aquellos
ofertas o propuestas. que parecen poco importantes, deben cumplirse. Tambin significa mantener el
control del contrato y realizar los cambios aprobados. Mientras se complete el
Los proveedores potenciales revisarn cuidadosamente el Enunciado de Trabajo del trabajo de adquisicin, se generarn muchas preguntas, como: Qu est y qu no
comprador y todos los trminos del contrato propuesto contenido en los est en el contrato? o Qu significa realmente el contrato?. El departamento de
documentos de adquisiciones. Esta revisin permite que los proveedores adquisiciones debe ayudar al Director de Proyecto a resolver estos temas.
comprendan totalmente lo que quiere el comprador. Tambin ayuda al proveedor a
evaluar los riesgos involucrados en el proyecto. Si el alcance est incompleto o no Como se indic en el prrafo anterior, Controlar las adquisiciones implica mantener
est claro; si el proveedor potencial es consciente de que el comprador tiene el control del contrato y realizar los cambios aprobados. Salgamos de la visin
antecedentes de mala Direccin de Proyectos; o si se identifica cualquier otro general del proceso de las adquisiciones por un momento e imagine que el trabajo
riesgo, el proveedor potencial puede decidir no enviar una oferta o ajustar el precio, de adquisicin ha comenzado. Usted encuentra que se necesita hacer un cambio, y
tiempo, o ambos enviados al comprador para tener en cuenta estos riesgos. que no hay ningn plan que describa la forma en que el cambio se debe enviar,
Cuando es necesario un precio fijo, el proveedor debe incluir estos riesgos en la quin deber revisarlo, quin podr aprobar el cambio, y cmo se evaluar el costo,
estimacin total de costos, as como otros costos, tales como los costos generales, tiempo, y otros impactos del cambio. Podra pasar ms tiempo averiguando cmo
y luego agregar el beneficio para llegar a obtener una estimacin total de costos. realizara el cambio que realizando el trabajo que exige el cambio. sta es la razn
En cualquier caso, el riesgo del proyecto se mide formal o informalmente antes de por la que existe el Sistema de Control de Cambios del Contrato. Este sistema, que
enviar la oferta o propuesta al comprador. dice cmo se manejarn los cambios, se incluye en el contrato, de modo que todos
sepan la cantidad de trabajo que tomar realizar los cambios, adems de completar
El tiempo que los proveedores potenciales necesiten para preparar una respuesta a el trabajo descrito en el cambio.
los documentos de adquisiciones puede ser sustancial (algunas veces toma meses),
y el Director de Proyecto del comprador debe incluir este tiempo dentro del Una vez que el trabajo de adquisiciones sea completado, las adquisiciones se
cronograma del proyecto. debern cerrar. Esto incluye la realizacin de una auditora de adquisiciones para
determinar las Lecciones Aprendidas. Ya que puede haber diferentes adquisiciones
En muchos casos, las adquisiciones son muy competitivas; habr mltiples involucradas en un proyecto determinado, el proceso de cerrar una adquisicin
proveedores que pueden hacer el trabajo y quienes son invitados a enviar una puede ocurrir muchas veces en el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto para
respuesta a los documentos de adquisiciones. Hay ocasiones donde el trabajo es renovar una casa, se puede contratar un proveedor para pintar la casa, otro para
tan especializado que slo hay un proveedor que lo pueda hacer (una situacin de instalar un nuevo jardn, y otro para instalar un nuevo bao. Cada una de estas
licitacin no competitiva). Las organizaciones pblicas pueden ser obligadas por ley adquisiciones debe ser cerrada y completada. Debido a que es un solo proyecto,
a seguir ciertas prcticas de adquisiciones y hacer una seleccin a partir de la todo el proyecto se cierra slo una vez, despus de finalizar todos los trabajos del
perspectiva de los proveedores de cierto modo. Debido a que las empresas privadas proyecto, a menos que el proyecto sea gestionado por fases. En este caso, el
pueden comprar de cualquier proveedor que deseen, no es necesaria por ley una proceso Cerrar el Proyecto o la Fase ocurrir al final de cada fase, despus de haber
licitacin competitiva, aunque podran tener polticas internas en relacin a las cerrado las adquisiciones completadas en esa fase. Debe comprender la diferencia
prcticas de adquisiciones que deben seguir. Una empresa privada no necesita ni entre el cierre de las adquisiciones individuales y el cierre del proyecto o fase del
siquiera obtener una oferta, simplemente puede emitir una orden de compra para proyecto. Durante el cierre de las adquisiciones, se envan los informes finales, se
obtener bienes o servicios. documentan las Lecciones Aprendidas, y se hace el pago final.
Las organizaciones pueden usar diferentes mtodos para seleccionar un proveedor.

Como se mencion en el prrafo anterior, estos mtodos pueden ser dictados por COMPRADORES Y PROVEEDORES (O VENDEDORES)
ley o por polticas internas. Si un comprador recibe ofertas de muchos proveedores
potenciales, podra pedir que todos los proveedores expongan sus ofertas, de modo La empresa o persona que brinda bienes y servicios puede ser llamado un
que pueda seleccionar al proveedor que mejor satisfaga sus necesidades. Otra contratista, subcontratista, diseador, etc. La Gua del PMBOK usa slo los
opcin es primero reducir la lista de proveedores potenciales y luego solicitar que trminos vendedor o proveedor, pero el examen podra usar cualquiera de estos
presenten o expongan sus ofertas. Si las presentaciones no aaden valor para el trminos para describir al proveedor. La empresa o persona que compra los

servicios es llamado comprador. Muchas empresas son compradores en una ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO EN LAS ADQUISICIONES
adquisicin y proveedores en otra.
Usted podra preguntarse: Si hay un Director de Adquisiciones, Por qu un Director
Importante de Proyecto (Project Manager) debera estar involucrado en las adquisiciones? Esta
es una pregunta importante, y la respuesta debe ser comprendida plenamente
Lea las preguntas cuidadosamente para ver si la situacin descrita antes de tomar el examen. Algunos tips le ayudarn a comprenderla.
en la pregunta es desde el punto de vista de un comprador o de un
proveedor. Si no se menciona ningn punto de vista, asuma que Primero, recuerde que el Director de Proyecto dirige el proyecto. Hay ciertas cosas
usted es el comprador. Los problemas e impactos de muchas que no pueden ser realizadas efectivamente sin el Director de Proyecto. Este hecho
situaciones son completamente diferentes si usted es un comprador es tan importante que un gran porcentaje de las preguntas del examen estn
a que si fuera un proveedor. centradas en probar si usted conoce qu debera hacer como Director de Proyecto.
Aqu hay un breve resumen. No lo memorice, slo asegrese de entenderlo:
Conocer el proceso de adquisiciones.

Saber qu significan los trminos y condiciones del contrato.
El examen tambin asume que el proveedor no provee personas que se
Asegurarse que el contrato contenga todo el alcance del trabajo y todos los
integren al equipo de proyecto del comprador, lo cual significa que el
requisitos de la Direccin de Proyectos, tales como: asistencia a reuniones,
proveedor sigue siendo externo al equipo del proyecto.
informes, acciones y comunicaciones necesarias para minimizar problemas y
malas comunicaciones con el(los) proveedor(es).
Identificar los riesgos e incorporar la mitigacin y asignacin de riesgos al
TIPS PARA RESPONDER PREGUNTAS DE ADQUISICIONES contrato para reducir el riesgo del proyecto.
Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades nicas del proyecto mientras
Tenga en cuenta las siguientes reglas generales, especialmente si usted encuentra se est redactando.
una pregunta con una respuesta que no es inmediatamente evidente: Ajustar el cronograma para completar el proceso de adquisiciones dentro del
cronograma del proyecto, de modo que el cronograma del proyecto sea
Los contratos requieren formalidad. realista.
Se debe declarar especficamente en el contrato todos los requisitos de la Participar durante la negociacin del contrato para proteger la relacin con
Direccin de Proyectos y del producto para el trabajo de adquisiciones. el proveedor.
Si no est en el contrato, slo se puede realizar si se publica una orden de Proteger la integridad del proyecto y la habilidad para realizar el trabajo,
cambio formal al contrato. asegurando que el proceso de adquisiciones se ejecute en las mejores
Si est en el contrato, deber ser realizado, a menos que ambas partes condiciones posibles.
aprueben una orden de cambio formal. Asegurar que todo el trabajo establecido en el contrato se realice, tales
Los cambios debern ser enviados y aprobados por escrito. como informes, inspecciones, y entregables legales, incluyendo la liberacin
Los contratos son legalmente vinculantes; el proveedor no tiene otra opcin de gravmenes y propiedad de materiales, no slo en el mbito tcnico.
que realizar el trabajo segn lo acordado en el contrato. No pedir cosas que no estn en el contrato sin hacer un cambio formal
Los contratos deben ayudar a disminuir los riesgos del proyecto. correspondiente al contrato.
La mayora de los gobiernos respaldan todos los contratos que entran en su Trabajar con el Director de Adquisiciones para gestionar los cambios en el
jurisdiccin, proporcionando un sistema judicial para solucin de contrato.
controversias.
Segundo, el Director de Proyecto debe ser asignado antes de firmar el contrato.
Muchas empresas que venden sus servicios cometen el grave y comn error de no
NOTA PARA ESTUDIANTES FUERA DE LOS ESTADOS UNIDOS tener un Director de Proyecto que est involucrado en el proceso de propuestas y
ofertas. En su lugar, slo el departamento de Marketing y Ventas estn
El examen ha tenido muy pocas referencias de contratos internacionales. Tomar en involucrados hasta despus de la firma del contrato. Luego, asignan al Director de
cuenta que los especialistas de contratos del gobierno de los Estados Unidos Proyecto a un proyecto con un contrato que puede incluir tiempos no realistas o
escribieron muchas de las preguntas en el examen PMP. El proceso del PMI para restricciones de costos.
gestionar las adquisiciones sigue de cerca lo que se hace en los Estados Unidos,
pero es diferente de la forma en que se manejan las adquisiciones en otras partes No incluir al Director de Proyecto tempranamente en el proceso de adquisiciones es
del mundo. En muchas partes del mundo, el contrato es un documento informal y la un error que el examen pondr a prueba, para ver si usted sabe cundo debe
relacin entre las partes es ms importante que el contrato. Si usted no es de los participar el Director de Proyecto y por qu. Por ejemplo, el Director de Proyecto
Estados Unidos, tome un enfoque ms formal para el proceso de adquisiciones es, a menudo, el nico capaz de responder muchas preguntas tcnicas y de
cuando responda las preguntas: El contrato es ms importante que la relacin entre Direccin de Proyectos que surgen durante la Conferencia de Oferentes. Si estas
las partes involucradas, se debe seguir y realizar todo lo que est establecido en el preguntas son respondidas de manera incorrecta o incompleta, podra haber
contrato. cambios inadvertidos en la especificacin o en el alcance del contrato que nunca
fueron entendidos por el comprador.

centre en mejorar la experiencia.

CONTRATACIN CENTRALIZADA/DESCENTRALIZADA
Podra haber duplicacin de experiencia y
uso ineficiente de los recursos de
Aunque este tema no est en la Gua del PMBOK, podra venir en el examen.
adquisiciones en los proyectos a lo largo
Cuando trabaje con un Director de Adquisiciones, debera saber qu autoridad tiene
de la organizacin.
el Director de Adquisiciones y cmo el departamento de adquisiciones est
organizado (similar a saber si usted est trabajando en una organizacin matricial). Podra haber poca estandarizacin de las
Hay muchas formas en que un departamento de adquisiciones puede estar prcticas de adquisiciones de un
organizado. En un ambiente de contratacin centralizado, hay un departamento de proyecto a otro.
adquisiciones y un Director de Adquisiciones que pueden manejar las adquisiciones Podra no haber una lnea de carrera
de varios proyectos. El Director de Proyecto se pondr en contacto con el como un Director de Adquisiciones en la
departamento cuando necesite ayuda o para hacer preguntas. En un ambiente de empresa.
contratacin descentralizado, se asigna a un Director de Adquisiciones a un
proyecto a tiempo completo y reporta directamente al Director de Proyecto. La
forma del ambiente de contratacin impactar la disponibilidad y autoridad del En un ambiente de contratacin centralizada, el Director de Adquisiciones se
Director de Adquisiciones involucra con muchos proyectos al mismo tiempo, y reporta organizacionalmente al
jefe del departamento de adquisiciones, y no al Director de Proyecto. En este tipo
En la siguiente tabla podemos apreciar las ventajas y desventajas de cada tipo de de ambiente, generalmente hay mayor experiencia en contrataciones, ya que la
ambiente de contratacin del comprador: experiencia se gestiona y comparte entre muchos expertos en adquisiciones. Los
procesos de adquisiciones, e incluso el lenguaje del contrato debern estar
CENTRALIZADO estandarizados entre los proyectos, haciendo ms fcil para un Director de Proyecto
Ventajas Desventajas entender los procesos y trminos del contrato. Sin embargo, cada proyecto es slo
uno de muchos que los Directores de Adquisiciones tienen que tratar. Esto puede
Debido a que son parte de un Un Director de Adquisiciones podra
conducir a problemas de compromiso, accesibilidad, y autoridad.
departamento que se centra en trabajar en muchos proyectos, de modo
adquisiciones, se piensa que las que debe dividir su atencin entre
En un ambiente de contratacin descentralizado, el Director de Adquisiciones es
contrataciones centralizadas dan como muchos proyectos.
contratado para trabajar en el proyecto y slo reporta al Director de Proyecto. No
resultado que los Directores de
hay un departamento de adquisiciones. El Director de Adquisiciones estar ms
Adquisiciones tengan alto niveles de
accesible para el Director de Proyecto, ser ms leal, y entender mejor el
experiencia.
proyecto. En un ambiente de contratacin descentralizado, podra haber poca
El departamento de adquisiciones Puede ser ms difcil para el Director de estandarizacin de procesos de adquisiciones y del lenguaje del contrato, ya que no
proveer a sus empleados mejora Proyecto obtener ayuda de contratacin hay un departamento de adquisiciones que regule los estndares, mejore el
continua, capacitacin y compartir cuando sea necesario. conocimiento, e incremente el profesionalismo en los Directores de Adquisiciones.
Lecciones Aprendidas.
Las prcticas estandarizadas de la
empresa permiten la eficiencia y EL PROCESO DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
ayudan a mejorar la comprensin.
Los profesionales de este Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) van a menudo donde los
departamento tienen una lnea de Directores de Adquisiciones diciendo: Necesito un proveedor AHORA!. Los
carrera claramente definida en la Directores de Adquisiciones podran decirle: Hay un proceso de adquisiciones
profesin relacionada a las diseado para obtener al mejor proveedor y al precio ms razonable. Ese proceso
adquisiciones. incluye esperar por un tiempo para que los proveedores observen sus necesidades
y respondan. El proceso puede tomar de uno a tres meses para este tipo de
adquisiciones. Por qu no gestionaste tu proyecto lo suficientemente bien como
para tener en cuenta este tiempo en tu cronograma?. sta es una de las razones
DESCENTRALIZADO por la cual los Directores de Proyectos deben entender el proceso de las
Ventajas Desventajas adquisiciones y una de las razones por la cual se toma los conceptos de
El Director de Proyecto tiene fcil El Director de Adquisiciones no tiene un adquisiciones en el examen. No slo el Director de Proyecto debe estar involucrado
acceso a la experiencia en departamento donde regresar despus a lo largo del proyecto, ayudando al departamento de adquisiciones con
contrataciones, ya que el Director de de que el proyecto finalice. informacin del proyecto, sino tambin debe planificar el tiempo que le tomarn las
Adquisiciones es un miembro del adquisiciones. Por lo tanto, el resto de este captulo seguir al proceso de
equipo. adquisiciones desde el inicio hasta el final. Usted debe aprender qu significa cada
paso, y cundo ocurre esto en el proceso de Gestin de las Adquisiciones y en los
Es ms difcil mantener un alto nivel de
procesos de direccin del proyecto.
El Director de Adquisiciones tiene experiencia en contrataciones en la
mayor lealtad al proyecto. empresa, porque no hay un
departamento de adquisiciones que se
Muchas preguntas relacionadas a los procesos de adquisiciones son similares a

aquellas en los procesos de Gestin de los Riesgos y Direccin de Proyectos como PLANIFICAR LA GESTIN DE ADQUISICIONES
un todo. Usted debe MEMORIZAR qu y cundo suceder, cmo la Gestin de las
Adquisiciones trabaja en un proyecto gestionado apropiadamente, y cmo se
Este proceso responde a las preguntas, Qu bienes y servicios necesitamos
relaciona con el ciclo de vida del proyecto. Los cuatro procesos secuenciales de la
comprar para este proyecto, cmo los compraremos, y quines son nuestros
Gestin de las Adquisiciones son:
proveedores potenciales?. Tambin implica juntar los documentos de adquisiciones
que sern enviados a los proveedores potenciales describiendo las necesidades del
1. Planificar la Gestin de Adquisiciones
comprador, cmo responder, y el criterio que el comprador usar para seleccionar
2. Efectuar las Adquisiciones
al proveedor. El proceso Planificar la Gestin de Adquisiciones incluye las siguientes
3. Controlar las Adquisiciones
actividades:
4. Cerrar las Adquisiciones
Realizar un Anlisis de Hacer o Comprar.
Crear un Plan de Gestin de las Adquisiciones.
ENTRADAS A LOS PROCESOS DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES (O
Crear un Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
Qu se necesita antes de comenzar el proceso de adquisiciones?)
Seleccionar un tipo de contrato.
Crear los documentos de adquisiciones.
Factores Ambientales de la Empresa: Estos factores son la cultura de la
Determinar el criterio de seleccin de fuentes.
empresa y los sistemas existentes con las que el proyecto tendr que lidiar o
hacer uso. Para las adquisiciones, esto incluye las condiciones del mercado y
qu servicios estn disponibles para ser adquiridos.
ANLISIS DE HACER O COMPRAR
Activos de los Procesos de la Organizacin: Estos incluyen los
procedimientos de adquisiciones, contratos estndares, Lecciones
Cuando se toma la decisin de completar un proyecto, la empresa tambin toma la
Aprendidas de proyectos anteriores, y listas de proveedores precalificados.
decisin de hacer el trabajo internamente o subcontratar algunas partes o todo el
Director de Adquisiciones asignado: Esto puede venir despus en el
trabajo. Como parte de esta decisin, se debe considerar los costos involucrados en
proceso, dependiendo de la cantidad de adquisiciones involucradas.
gestionar las adquisiciones, adems de los costos directos del producto o del
Lnea Base del Alcance (Enunciado del Alcance del Proyecto, Estructura
servicio que sern adquiridos. El ahorro de los costos de comprar un producto o
de Desglose del Trabajo (EDT), y Diccionario de la EDT): La Lnea Base del
servicio puede ser mayor que el costo de gestionar las adquisiciones.
Alcance permite conocer el alcance del proyecto.
Registro de Riesgos: El Registro de Riesgos permite conocer los riesgos
Una de las principales razones para comprar es para reducir el riesgo de las
descubiertos hasta el momento. Recuerde que el anlisis de riesgos del
restricciones del proyecto. Sin embargo, se puede tomar la decisin de fabricar
proyecto debera estar completo antes de firmar el contrato.
internamente, siempre y cuando:
Cualquier adquisicin ya existente en el proyecto: El Director de
Proyecto debe gestionar la interfaz entre mltiples proveedores y mltiples
Se tenga una planta o personal desocupados.
adquisiciones en un proyecto.
Se quiera mantener el control.
Identificacin de recursos no disponibles dentro de la organizacin
El trabajo involucre informacin o procedimientos del propietario.
ejecutante: Esto le ayuda a determinar qu servicios (si los hubiera) sern
adquiridos.
Espere ver preguntas en el examen que hacen referencia a esta decisin, o incluso
Cronograma del proyecto: Esto le ayudar a determinar cundo se
preguntas donde usted tiene que calcular la decisin de comprar o alquilar, por
necesitarn las adquisiciones.
ejemplo:
Estimaciones de costos iniciales para el trabajo a ser adquirido: Se
debe crear una estimacin de costo interna antes que el proceso de
adquisiciones empiece, para compararla contra los precios de los
Ejercicio 1: Decisin de Arrendar o Comprar un Artculo
proveedores.
Lnea Base del Costo para el proyecto: Al igual que la estimacin de
costos por cada adquisicin, saber la Lnea Base del Costo para el proyecto
Usted est tratando de decidir si arrienda o compra un artculo para el proyecto. El
le ayudar a asegurarse que las adquisiciones encajen dentro de la Lnea
arriendo diario cuesta $120. Para comprar el artculo, el costo de inversin es
Base del Costo.
$1,000 y el costo diario es $20. Cunto tardar para que el costo del arriendo sea
el mismo que el costo de compra?
Respuesta:
Paso 1: Formular el costo total de la decisin Arrendar
El costo de arrendar ser hecho diario. Si x representa el nmero de das que

usted utilizar el artculo, el costo de la decisin Arrendar ser:
120x 2,000x
Paso 2: Formular el costo total de la decisin Comprar Si aadimos el costo de uso al costo de mantenimiento mensual, la tarifa total por
la decisin Comprar ser:
El vendedor cobrar $1,000 por el artculo, mientras que los costos de uso del
artculo son $20 diarios. Por eso, el costo de compra es: 25,000x + 2,000x = 27,000x
1,000 + 20x Paso 3: Encontrar el momento en el que ambas decisiones tienen el mismo
costo
Paso 3: Encontrar el momento en el que ambas decisiones tienen el mismo
costo Se encuentra este punto cuando se iguala ambos costos.
Se encuentra este punto cuando se iguala ambos costos. 48,000 + 3,000x = 27,000x
48,000 = 27,000x 3,000x
120x = 1,000 + 20x 48,000 = 24,000x
120x 20x = 1000 x = (48,000/24,000)
100x = 1000 x=2
X = 10 das
A los dos meses de mantenimiento, el costo de hacer el mdulo iguala al costo de
Este clculo ayuda al Director de Proyecto (Project Manager) a decidir si es mejor comprarlo. Si se espera que el mdulo opere menos de dos meses, el costo de
alquilar o comprar. El resultado muestra que los costos son los mismos despus de comprar ser ms atractivo. En el caso contrario, se debe escoger hacer el mdulo
10 das. Por lo tanto, si usted est planificando usar el artculo por menos de 10 internamente.
das, usted debera alquilar. Si est planificando usarlo por ms de 10 das,
entonces sera ms barato comprarlo. Luego, estos costos se incluyen en la RESUMEN DE DECISIN DE HACER O COMPRAR
estimacin de costos del proyecto. TIPOS DE PROBLEMAS:
Puede esperar que haya 2 tipos de problemas de decisiones de Hacer o Comprar en
el examen PMP:
1. Calcular el momento en el que una decisin hacer se vuelva ms atractiva que
Ejercicio 2: Decisin de Hacer o Comprar un Mdulo de Software la decisin comprar y viceversa.
2. Calcular el momento en el que una decisin arrendar se vuelva ms atractiva
Un Director de Proyecto (Project Manager) enfrenta una Decisin de Hacer o que la decisin comprar y viceversa.
Comprar. El desarrollo interno de un mdulo de software costara $48,000 ms FRMULAS:
$3,000 mensuales por mantenimiento. Un vendedor externo ha ofrecido el mdulo Siendo z el momento cuando las decisiones Hacer y
a una tarifa de $25 por usuario. La compaa espera que el mdulo tenga 1,000 Comprar cuestan lo mismo:
usuarios cada mes. Adems, el vendedor cobrar una tarifa de mantenimiento de 1. Clculo del momento
$2,000 mensuales. Cundo es que la decisin de comprar es ms atractiva que la cuando las decisiones
Costo de Hacer + (Costo de Mantenimiento de Hacer x
decisin de hacer el mdulo internamente? Hacer y Comprar
z) = Costo de Comprar + (Costo de mantenimiento de
cuestan lo mismo:
Comprar x z)
Respuesta:
TIPS:
Paso 1: Formular el costo total de la decisin Hacer Cuando resuelva un problema de Decisiones de Hacer o Comprar que pida el
nmero de meses o aos, siempre revise su clculo. Sustituya su respuesta final
El costo de desarrollo ser hecho una sola vez, pero el precio de mantenimiento en la ecuacin original. Ambos lados de la ecuacin son realmente iguales?
ser mensual. Si x representa el nmero de meses que la compaa utilizar el
mdulo de software, el costo de la decisin Hacer ser: PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
$48,000 + $3,000x Una vez que se toma la decisin sobre qu adquirir de las fuentes externas, el
Paso 2: Formular el costo total de la decisin Comprar Director de Proyecto puede crear un plan para gestionar estas adquisiciones. Como
todos los Planes de Gestin, el Plan de Gestin de las Adquisiciones describir cmo
El vendedor cobrar $25 por usuario y se espera 1,000 usuarios mensuales. Por se planificar, ejecutar, controlar, y cerrar el proceso de adquisiciones.
eso, el costo de uso mensual es:
25 x 1,000x = 25,000x
El costo de mantenimiento de $2,000 mensuales se representar como:

ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LAS ADQUISICIONES mnimas del producto (por ejemplo: Quiero un carro con calefaccin y aire
acondicionado).
El Director de Proyecto tambin debe determinar el alcance del trabajo que ser Diseo. Este tipo comunica con precisin qu trabajo se va realizar (Quiero
realizado en cada adquisicin. Esto se puede lograr descomponiendo la Lnea Base que lo construya exactamente como se muestra en estos planos).
del Alcance del proyecto en el trabajo que el equipo del proyecto har, y en el
trabajo que ser comprado de un proveedor o proveedores. El trabajo a realizarse Los Enunciados de Trabajo de las Adquisiciones de tipo rendimiento y funcional
en cada adquisicin es llamado Enunciado del Trabajo Relativo a las son utilizados comnmente para sistemas de informacin, tecnologa de
Adquisiciones. Este enunciado debe ser lo ms claro, completo y conciso posible, y informacin, alta tecnologa, investigacin y desarrollo, y proyectos que nunca han
debe describir todo el trabajo y actividades que el proveedor debe completar sido realizados anteriormente. Los Enunciados de Trabajo de las Adquisiciones del
(reuniones, informes, y comunicaciones). Si no est incluido, el costo de agregarlos tipo diseo son utilizados comnmente en construccin y compras de equipos.
posteriormente puede ser mayor que el costo de agregarlos ahora. Esto debe
hacerlo pensar sobre la cantidad de trabajo que se requiere para crear un completo Los componentes de un Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones pueden
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. incluir dibujos, especificaciones, formas tcnicas y descriptivas, etc. Sin importar lo
que contenga, usted debe darse cuenta que el Enunciado del Trabajo Relativo a las
Qu significa la palabra completo? Esto depende de lo que est comprando. Si Adquisiciones se convierte en parte del contrato.
usted est comprando experiencia (como diseo de software o servicios legales), su
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones incluir sus requerimientos
funcionales y/o de rendimiento (adems de las reuniones, reportes, y ELEMENTOS DE UN ENUNCIADO DEL TRABAJO:
comunicaciones requeridas). Si usted est comprando el servicio de construccin de
un edificio, sus requerimientos sern extremadamente especficos, destacando Un Enunciado del Trabajo (Statement of Work o SOW) es un documento preparado
cosas como el tipo de material que se utilizar, los procesos que se debern seguir, generalmente por el Director de Proyecto para describir a un proveedor qu trabajo
e incluso un cronograma de trabajo. Si usted est contratando personal que dirigir se le est encargando. Como mnimo, el Enunciado del Trabajo debe contener:
personalmente (por ejemplo, incorporar un programador al equipo de proyecto), el
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones probablemente deber contener
1.- Descripcin de los objetivos del proyecto.
ms detalles de lo que desea. Pregntese a s mismo, Si yo fuera el proveedor,
cun cmodo estara firmando un contrato legalmente vinculante para completar
este trabajo por un cierto precio?. Pngase en la posicin del proveedor y 2.- Las especificaciones del producto o servicios requeridos.
asegrese de que el alcance del trabajo sea lo suficientemente detallado.
3.- Una descripcin del trabajo a realizar.
Recuerde que un contrato es un documento usado para gestionar una actividad de
adquisiciones. No es para tenerlo guardado. Por lo tanto, ambas partes del contrato 4.- Cronograma a alto nivel del proyecto en donde se seale el trabajo del
siempre deben estar preguntndose, Qu dice el contrato?. Los problemas de un proveedor.
contrato no son fciles de resolver. La idea es prevenir estos problemas. Es muy
importante tener un completo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Si A su vez, los elementos para un buen desarrollo de un Enunciado del Trabajo se
no est completo, el proveedor constantemente necesitar solicitar aclaraciones o especifican y detallan a continuacin:
solicitar rdenes de cambio que pueden resultar muy costosas. El Director de
Proyecto y el Director de Adquisiciones podran estar constantemente lidiando con
problemas de que si una parte especfica del trabajo est contenida o no dentro del Propsito
costo o tiempo original enviado por el proveedor. Un Enunciado de Trabajo est escrito para evitar malos entendidos. Contiene
informacin detallada acerca del trabajo, incluyendo las expectativas, los resultados
y lo que es aceptable desde la empresa contratante. El propsito es aclarar cmo se
Tipos de Enunciados del Trabajo de las Adquisiciones hace el trabajo, el calendario y todos los elementos del trabajo. Un Enunciado de
Trabajo est escrito en lenguaje claro y sencillo que es fcil de leer y entender.
El Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones se puede revisar durante la
negociacin del contrato, y debe ser finalizado (excluyendo los cambios) para el
El xito y Caractersticas
momento en que se firma el contrato. Hay muchos tipos de Enunciados del Trabajo
El primer elemento importante de un buen Enunciado de Trabajo es esbozar el
de las Adquisiciones. La decisin de elegir el tipo de enunciado depender de la
significado del xito relacionados con el trabajo. La empresa que debe escribir el
naturaleza del trabajo y del tipo de industria.
Enunciado de Trabajo es la empresa contratante y para que el trabajo sea
aceptable y exitoso, los licitadores deben entender lo que esto significa para la
Rendimiento: Este tipo comunica qu ser capaz de lograr el producto
empresa contratante. El Enunciado muestra en detalle los elementos que
final, en lugar de cmo debera ser creado o cules deberan ser sus
constituyen el xito del proyecto.
caractersticas de diseo (por ejemplo: Quiero un carro que aumente su
velocidad de 0 a 120 km por hora en 4.2 segundos).
Cronograma
Funcional: Este tipo comunica el propsito o resultado final, en lugar de los
Otro elemento para un buen Enunciado de Trabajo es un cronograma completo que
procedimientos especficos. Esto es usado en el rendimiento del trabajo y
expone con gran detalle el tiempo de espera para cada fase del proyecto. Este
tambin podra incluir un enunciado de las caractersticas esenciales
cronograma explica en nmeros reales - los das, horas o semanas - el tiempo que
la empresa est dando al contratista para cada segmento del trabajo. El Enunciado Los proveedores en algunas industrias podran no tener los registros de contabilidad
de Trabajo debe ser extremadamente preciso y contener las fechas de inicio de detallados de actividades de proyectos anteriores requeridos para estimar con
trabajo, de espera y las fechas de finalizacin. Para que el proyecto tenga xito, precisin los proyectos futuros. Los compradores podran no tener la experiencia
este cronograma debe respetarse estrictamente. para preparar un completo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
Estos son ejemplos de casos en que es inapropiado crear un contrato de Precio Fijo.
Hitos
Los hitos son un elemento clave de un Enunciado de Trabajo. Debe explicar todo Debido a que muchas empresas no estn informadas sobre los contratos,
tipo de acontecimientos importantes que ocurren en el trabajo. Los hitos son una frecuentemente piden a los proveedores que les proporcionen un precio fijo, an
forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y cuando el alcance del trabajo est incompleto. Piense por un minuto sobre las
constituyen un trabajo de duracin cero porque simbolizan un logro, un punto, un consecuencias de hacer esto:
momento en el proyecto. Son la forma ms completa de monitorear la ejecucin de
un proyecto. El proveedor es forzado a aceptar un alto nivel de riesgo.
El proveedor necesitara agregar una enorme cantidad de reservas a sus
precios para cubrir sus riesgos; y el comprador, por lo tanto, pagara ms de
TIPOS DE CONTRATO lo que debera.
El proveedor puede fcilmente intentar aumentar sus beneficios reduciendo
Hay diferentes tipos de contrato que pueden ser elegidos para adquirir los bienes y el alcance o alegando que el trabajo que el comprador quiere est fuera del
servicios que se necesitan en un proyecto. El Director de Adquisiciones seleccionar contrato y, por lo tanto, se requiere un cambio. Si no hay un completo
el tipo de contrato en base a las siguientes consideraciones: Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones, el comprador no podr
declarar con certeza si algo est dentro del alcance del trabajo como se
Qu est siendo comprado (un bien o servicio). especifica en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones o si est
La culminacin del alcance del trabajo. fuera de ello (y, por lo tanto, necesitar una orden de cambio y realizar un
El nivel de esfuerzo y experiencia que el comprador puede dedicar para pago adicional al proveedor).
gestionar al proveedor.
Si el comprador quiere ofrecer incentivos al proveedor. Si se utiliza un contrato de Precio Fijo cuando ste no debera ser utilizado, y
El mercado o economa. el proveedor se da cuenta que no podr obtener ningn beneficio del
Estndares de la industria del tipo de contrato usado. proyecto, existe el riesgo de que el proveedor intente retirar del proyecto a
Algunas veces se les da diferentes nombres al mismo tipo de contrato. Esto puede su mejor gente, intente recortar el trabajo que est mencionado
hacer que sea muy difcil aprender los tipos de contrato. Por eso, recuerde que slo especficamente en el contrato, no haga el trabajo que no est mencionado
hay tres categoras principales de tipos de contrato, como se muestra en la en el contrato pero que se necesita, disminuya la calidad, o tome cualquier
siguiente lista: otra accin para salvarse a s mismo, todo porque se us el tipo de contrato
equivocado.
Precio Fijo (FP).
Tiempo y Materiales (T&M). Ejemplo: Contrato de Precio Fijo (FP)
Costos Reembolsables (CR).
Contrato = $ 1100,00
Usted debe conocer los tipos de contrato y ser capaz de reconocer las diferencias
entre ellos. Debe ser capaz de responder las preguntas situacionales describiendo lo Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF)
que hara diferente dependiendo del tipo de contrato. Tambin podra haber
preguntas que le pidan elegir el tipo de contrato ms apropiado en base a una En un contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), los beneficios
situacin descrita. (o incentivos financieros) pueden estar ajustados en base al cumplimiento del
proveedor de los criterios de rendimiento especificados, tales como realizar el
trabajo con mayor rapidez, ms barato, o mucho mejor. El precio final es calculado
Precio Fijo (FP, Suma Global, Precio Fijo Cerrado) mediante una frmula en base a la relacin de los costos negociados finales con el
objetivo de costo total. Ms adelante, en esta seccin, se detallar sobre los
Se utiliza un contrato de Precio Fijo (FP) para adquirir bienes y servicios con incentivos. Una variacin en un contrato FPIF es un contrato FPIF de objetivos
especificaciones o requerimientos bien definidos, y cuando hay suficiente sucesivos, en el cual el objetivo del incentivo se cambia despus de lograr el primer
competencia para determinar un precio fijo justo y razonable antes de que objetivo.
comience el trabajo. Este es el tipo de contrato ms comn. Si los costos son ms
que la cantidad acordada, el proveedor debe correr con los costos adicionales. Por
lo tanto, el comprador tiene el menor riesgo de costo en este tipo de contrato, ya Ejemplo: Contrato de Precio Fijo ms Honorarios
que tiene un alcance completamente definido. En este tipo de contratos, se podra con Incentivos (FPIF)
decir que el proveedor es el ms preocupado con el Enunciado del Trabajo Relativo
a las Adquisiciones. Contrato = $ 1100,000. Se paga un adicional de
$10,000 al proveedor por cada mes que el proyecto
termine temprano

de ser bilateral (firmado por ambas partes). Usualmente se utiliza para

adquisiciones simples. Las rdenes de compra se convierten en contratos cuando
Precio Fijo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF) stos son aceptados (por ejemplo, la mercanca es enviada por el proveedor
una orden de compra unilateral). Aunque las rdenes de compra unilaterales son
En un contrato de Precio Fijo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos las ms comunes, muchas empresas requieren la firma del proveedor en una
(FPAF), el comprador paga un precio fijo (que incluye honorarios) ms una cantidad compra antes de que el comprador considere oficial la orden de compra. En ese
de incentivo (una bonificacin) en base al rendimiento. Esto es muy similar al caso, es necesaria la firma que da la aceptacin para hacer un contrato.
contrato FPIF, a excepcin de que la cantidad total de un posible incentivo se
determina por adelantado y se reparte en base al rendimiento. Por ejemplo, el
comprador podra decir que hay un mximo de $50,000 de honorarios con Ejemplo: Orden de Compra
incentivos disponibles. ste ser repartido en un monto de $5,000 por cada mes
que la produccin supere una cierta cantidad. ste es un tipo de contrato con Contrato para comprar 30 metros lineales de madera a
incentivo. En muchos casos, el incentivo pagado es considerado subjetivamente. $9 el metro.
Por lo tanto, se debe tener procedimientos con anticipacin para dar el premio, y se
debe establecer un comit para ayudar a tomar la decisin justa.
El costo de Controlar un programa de honorarios con incentivos frente a los Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario
beneficios potenciales debe ser sopesado en la decisin para utilizar este tipo de
contrato. En este tipo de contrato, el comprador paga por hora o por artculo. Se utiliza
frecuentemente para servicios en que el nivel de esfuerzo no puede ser definido
Ejemplo: Contrato de Precio Fijo ms Honorarios hasta el momento en que el contrato se adjudica. Tiene elementos de un contrato
por Cumplimiento de Objetivos (FPAF) de Precio Fijo (FP) (en el precio fijo por hora) y de un contrato de costos
reembolsables (en los costos de materiales y en el hecho de que el costo total es
Contrato = $ 1100,000. Por cada mes que el desconocido).
rendimiento supere el nivel planeado por ms de un
15%, el proveedor recibir un adicional de $5,000, con Si usted tuviera que pagar a alguien en base al contrato por cada hora que ellos
un premio mximo de $70,000. trabajen, sin importar cun productivo fueron ni qu estuvieron haciendo,
Deseara tenerlos haciendo esto por un largo periodo de tiempo? Recuerde, el
beneficio del proveedor est considerado dentro del precio, de modo que ellos no
Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FP-EPA) tienen incentivos para hacer el trabajo de manera rpida o eficiente. Por estas
razones, este tipo de contrato se utiliza mejor para trabajos valorados en pequeas
Si hay preguntas sobre las condiciones econmicas futuras (precios futuros) para cantidades de dlares y que tienen una duracin corta de tiempo. Para asegurarse
contratos que existen por un periodo de muchos aos, un comprador podra elegir que los costos no se vuelvan ms altos que lo presupuestado, el comprador podra
un contrato de Precio Fijo con ajuste econmico de precio. Los costos futuros de los poner una clusula en el contrato que diga No superior a y, por lo tanto, limitar
suministros y equipos que el proveedor podra requerir para proveer bajo el el costo total que deben pagar. Con el contrato de Tiempo y Materiales (T&M), el
contrato podran no ser previsibles. Piense en economa cada vez que usted vea comprador tiene una cantidad mediana de riesgos de costos comparados con los
esto en el examen. contratos de Costos Reembolsables (CR) y precio fijo (FP).
Ejemplo: Contrato de Precio Fijo con Ajuste

Econmico de Precio (FP-EPA) Ejemplo: Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)
Contrato = $ 1100,000, pero se permitir un Contrato = $100 por hora ms los gastos o costos de
incremento del precio en el segundo ao en base al materiales.
reporte del ndice del Precio del Consumidor en los
Estados Unidos para el primer ao. Contrato = $100 por hora ms materiales a $5 por
metro lineal de madera.
Contrato = el precio del contrato es $1100,000 pero
se permitir un incremento en el precio en el segundo
ao para tener en cuenta los aumentos en los costos Costos Reembolsables (CR)
de materiales especficos.
Un contrato de Costos Reembolsables se utiliza cuando el alcance exacto de un
trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no pueden ser estimados con
Orden de Compra suficiente precisin para usar efectivamente un contrato de Precio Fijo (FP). Este
tipo de contrato asegura que el comprador pague al proveedor los costos incurridos
Una orden de compra es el tipo de contrato de Precio Fijo (FP) ms simple. Este permitidos en el contrato.
tipo de contrato es normalmente unilateral (firmado por una de las partes) en lugar

Este tipo de contrato requiere que el proveedor tenga un sistema de contabilidad Un contrato de Costo ms Honorarios con incentivos (CPIF) asegura que el
que pueda rastrear los costos por proyecto. Aqu, el comprador tiene el mayor proveedor sea pagado por los costos reales ms un honorario que se
riesgo de costo porque los costos totales son desconocidos. Los proyectos de ajustar en base a si se logran los objetivos de rendimiento especficos
tecnologa de informacin o proyectos de investigacin y desarrollo, donde el expresados en el contrato. En este tipo de contrato, se hace una estimacin
alcance es desconocido, son ejemplos tpicos de contratos de Costos Reembolsables original del costo total (el costo objetivo) y se determina un honorario por el
(CR). trabajo (un honorario objetivo). Entonces, el proveedor obtiene un
porcentaje de los ahorros si los costos reales son menores que los costos
Las siguientes son formas comunes de Contratos de Costos Reembolsables: objetivos, o si se comparte los sobrecostos con el proveedor.
Ejemplo: Contrato de Costo ms Honorarios con

Contrato del Costo Incentivos (CPIF)
Un contrato del costo es aquel donde el proveedor no recibe honorarios Ver el ejemplo en el ejercicio de Clculo de Incentivos
(beneficios). Esto es apropiado para trabajos realizados por organizaciones de este Captulo.
sin fines de lucro.
Para el examen, necesitar saber cmo calcular el pago total o la ganancia
Ejemplo: Contrato del Costo en un contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF). Mire el
ejercicio al final de los tipos de contrato, en la parte de Clculo de Incentivos
Contrato = Costo. No hay beneficios. de este Captulo.
Costo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)

Costo ms Honorarios (CPF) o Costo ms Porcentaje del Costo
(CPPC) En un contrato de Costo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos
(CPAF), el comprador paga todos los costos y un honorario base ms una
Un contrato CPF o CPPC requiere que el comprador pague todos los costos cantidad como premio (una bonificacin) en base al rendimiento. Esto es
ms un porcentaje de los costos como honorarios. Con este tipo de contrato, similar al contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF), excepto
los proveedores no estn motivados a controlar los costos porque obtendrn que el incentivo es un premio potencial, en lugar de un premio o penalidad
ganancias sin lmites, por cada costo que se genere. potencial. La cantidad del incentivo en un contrato CPAF se determina con
anticipacin y se reparte dependiendo del rendimiento. Este es un tipo de
contrato con incentivo. En algunos casos, el incentivo dado es considerado
Ejemplo: Contrato de Costo ms Honorario o de manera subjetiva. Por lo tanto, se debe tener procedimientos con
Costo ms Porcentaje del Costo (CPPC) anticipacin para dar el premio, y establecer un comit que ayude a tomar la
decisin ms justa.
Contrato = Costo ms el 10% de los costos como
honorario. Al igual que un contrato de Precio Fijo ms Honorarios por Cumplimiento de
Objetivos (FPAF), el costo de Controlar un programa de honorarios con
premios frente a los beneficios potenciales debe ser sopesado en la decisin
Contrato de Costo ms Honorarios Fijos (CPFF) para utilizar este tipo de contrato.
Un Contrato de Costo ms Honorarios Fijos (CPFF) asegura el pago al Ejemplo: Contrato de Costo ms Honorarios por
proveedor de los costos reales ms un honorario negociado que se fija antes Cumplimiento de Objetivos (CPAF)
de que el trabajo empiece. El honorario no vara con los costos reales, lo que
da cierto incentivo para que el proveedor controle los costos. El honorario Contrato = Costo ms $5,000 por cada mes que la
podra ser ajustado como resultado de los cambios en el Enunciado del produccin supere las 100,000 unidades. El premio
Trabajo Relativo a las Adquisiciones. mximo disponible es $50,000.
Contrato = Costo ms honorario con premio (a ser

determinado) por cada entregable completado por lo
Ejemplo: Contrato de Costo ms Honorario Fijo
menos 7 das antes.
(CPFF)
Contrato = Costo ms un honorario de $100,000. Aunque el comprador inicialmente propone el tipo de contrato, el tipo de contrato
final es sujeto de negociacin con el proveedor. El mejor tipo de contrato debe
cumplir con las necesidades de una adquisicin en particular, dando como resultado
Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF) riesgos razonables para el proveedor, y proporcionando al proveedor los mayores
incentivos por su rendimiento eficiente.

El examen puede tomar preguntas como, Usted no tiene un alcance bien definido; Tipo de Prioridades (de menor a mayor
qu tipo de contrato sera MEJOR? o Usted no tiene un alcance de trabajo Contrato importancia)
completo, y tiene un contrato de Precio Fijo (FP). Qu problemas podra esperar
CPFF Costo, Tiempo, Rendimiento.
que sucedan? El examen prueba si usted sabe qu hacer en diferentes situaciones,
no slo si usted sabe las definiciones. CPAF Costo, Tiempo, Rendimiento.
CPIF Tiempo, Rendimiento, Costo.
T&M Rendimiento, Tiempo, Costo.
Incentivos
FPIF Tiempo, Rendimiento, Costo.
Los proveedores usualmente se enfocan en los beneficios que obtendrn de un FP Costo, Tiempo, Rendimiento.
proyecto, mientras que el comprador podra estar preocupado en el costo total,
rendimiento, cronograma, o una combinacin de stos. Los incentivos se utilizan
para hacer que los objetivos de los proveedores estn alineados con los objetivos Ventajas y Desventajas de cada tipo de Contrato
del comprador. El comprador podra brindar un honorario adicional si el proveedor
cumple ciertos objetivos de costo, de rendimiento, o de cronograma. Los Los compradores deben seleccionar el tipo de contrato apropiado segn lo que ellos
incentivos, por lo tanto, estn diseados para motivar los esfuerzos de los estn comprando. La siguiente tabla le ayudar a entender los diferentes tipos de
proveedores hacia las cosas que podran no haber sido enfatizadas de otra manera, contrato y a seleccionar el tipo de contrato apropiado en el examen, todo ello desde
y para desalentar la ineficiencia y derroche del proveedor en las reas en las cuales el punto de vista del COMPRADOR.
se disearon los incentivos. Un incentivo es como una bonificacin para el
proveedor. PRECIO FIJO (FP)
Puede ver cmo los incentivos pueden cambiar el enfoque del proyecto? Si hay un
incentivo por ahorrar costos, entonces el trabajo ser completar el proyecto y Menos trabajo de gestin para el El proveedor puede vender a un bajo
buscar ahorrar costos. Si el incentivo es por aumentar el nivel del rendimiento (por comprador. precio e intentar obtener beneficios en
ejemplo, el sistema puede manejar ms capacidad que lo contratado), entonces el base a las rdenes de cambio.
trabajo ser completar el proyecto y buscar formas de incrementar el rendimiento. El proveedor tiene un gran incentivo El proveedor podra intentar no
El proveedor se beneficia de ambas actividades. para controlar los costos. completar algunos de los Enunciados
de Trabajo de las Adquisiciones si
comienza a perder dinero.
Cundo se realizan los pagos? La mayora de empresas tienen Este tipo de contrato requiere ms
experiencia con este tipo de contrato. trabajo para el comprador para que
Cada contrato, sin importar qu tipo se utilice, debe expresar cundo se realizarn redacte el Enunciado del Trabajo
los pagos al proveedor. Los pagos podran realizarse cuando el trabajo est Relativo a las Adquisiciones.
completo, segn se incurra en costos, de acuerdo a un cronograma de pagos, o
El comprador conoce el precio total Puede ser ms caro que el contrato de
slo despus del trmino exitoso del contrato. El Director del Proyecto (Project
antes de que el trabajo comience. Costo Reembolsable si es que el
Manager) debe saber cundo se realizarn los pagos con el fin de planificar la
Enunciado del Trabajo Relativo a las
cantidad de tiempo que tomar en revisar y realizar los pagos. Adems, deber
Adquisiciones est incompleto. El
asegurarse que el presupuesto est disponible para realizar los pagos.
proveedor tendr que aumentar el
precio por los riesgos incrementados.
Compromisos dentro del Contrato
TIEMPO Y MATERIALES (T&M)
Qu hara si el proyecto empieza a tener problemas y los requisitos de Ventajas Desventajas
rendimiento, tiempo, y costo no pudiesen ser logrados? Al igual que con cualquier
Es rpido de crear. El proveedor tiene beneficios por cada
otro proyecto, si est o no est en el contrato, los compromisos deben ser
hora facturada.
analizados para lidiar con la situacin. Sin embargo, el tipo de contrato podra
limitar las opciones. La duracin del contrato es corta. El proveedor no tiene incentivos para
controlar los costos.
La siguiente tabla muestra las prioridades desde las menos importantes hasta las Es una buena opcin cuando se Slo es apropiado para proyectos
ms importantes, desde el punto de vista de los compradores. No intente contrata personas para incrementar pequeos.
memorizarlo, ya que estas prioridades pueden ser discutidas, pero se recomienda personal.
tenerlas presente ya que este orden es lo que podra mostrarse en el examen. Requiere supervisin constante del
comprador.
COSTOS REEMBOLSABLES (CR)

Permite hacer un Enunciado del Requiere auditar la factura de los

Trabajo Relativo a las Adquisiciones vendedores. Pregunta: Quin tiene el riesgo de costo en un Contrato de Precio Fijo
simple. (FP): el comprador o el proveedor?
Usualmente requiere menos trabajo Requiere ms trabajo de gestin para
Rpta: El proveedor; ya que si los costos se incrementan el proveedor
para definir el alcance para un contrato el comprador.
tiene que pagar los costos adicionales, obteniendo menos beneficios.
CR que para un contrato de Precio Fijo
(FP).
Generalmente tiene el menor costo que El proveedor slo tiene un moderado
en el Precio Fijo, porque el proveedor incentivo para controlar los costos.
no tiene que adicionar mucho riesgo.
El precio total es desconocido.
En la siguiente tabla podemos apreciar el tipo de contrato ms apropiado que se

debera usar de acuerdo a la situacin presentada:
SITUACIN TIPO DE CONTRATO A USAR

Se necesita trabajar de inmediato. Tiempo y Materiales
Se desea adquirir experiencia para determinar
Costos Reembolsables
lo que hay que hacer.
Se sabe exactamente lo que hay que hacer. Precio Fijo
Se est obteniendo los servicios de un
Tiempo y Materiales
programador para aumentar personal.
Se necesita tener realizado el trabajo, pero no Otros Trminos que debe conocer
se tiene tiempo para auditar las facturas en Precio Fijo
este trabajo. Recuerde que los beneficios y los costos son diferentes. El beneficio es la cantidad
de dinero que el proveedor ha obtenido despus de haber pagado los costos. Lea
Se necesita reconstruir un puente tan pronto Precio Fijo ms Honorarios con las preguntas del examen cuidadosamente. Es tambin una cuestin de
como sea posible despus de una tormenta. Incentivos perspectiva: Se est hablando de los costos del comprador o de los costos del
Para completar el proyecto se requiere un alto proveedor? La siguiente lista muestra las definiciones de los trminos que se
Costo ms Honorarios con
nivel de experiencia, y se quiere tener el mejor debera conocer para el examen.
Incentivos
rendimiento posible en el producto terminado.
Se necesita contratar un contratista para Precio: Es la cantidad que el proveedor cobra al comprador.
Costos Reembolsables Beneficio (honorario): Esto est incluido dentro del precio que el
realizar investigacin y desarrollo.
proveedor proporciona al comprador. Los proveedores usualmente tienen un
El alcance del trabajo est completo, pero la Precio Fijo con Ajuste
margen aceptable de beneficio. Sin embargo, la cantidad de beneficio que
economa es actualmente impredecible. Econmico de Precios
ellos realmente reciben est en base a muchos factores, como los trminos
Se estn adquiriendo productos bsicos. Orden de Compra del contrato y la capacidad del proveedor para gestionar el proyecto.
Costo: Esto es cunto le cuesta al proveedor crear, desarrollar, o comprar
un artculo. Los costos del comprador pueden ser los ingresos del proveedor
Tipo de Contrato y Riesgo (y beneficios).
Precio objetivo: Este trmino se utiliza frecuentemente para comparar el
El examen podra tener preguntas que conecten los riesgos con los diferentes tipos resultado final del proyecto con lo que se esperaba (el precio objetivo). El
de contrato. El siguiente diagrama muestra la cantidad de riesgo que el comprador precio objetivo es una medida de xito. Est atento a trminos similares. El
y el proveedor tienen con cada tipo de contrato. Utilice el diagrama para entender costo objetivo ms el honorario objetivo es igual al precio objetivo.
mejor los diferentes tipos de contrato, y tambin como ayuda para responder (Recuerde que estamos pensando desde el punto de vista del comprador).
preguntas como: Ratio de compartir: Los incentivos toman la forma de una frmula,
usualmente expresada como un ratio, por ejemplo, 90/10. Este ratio de
Pregunta: Quin tiene el riesgo en un Contrato de Costo compartir describe cmo se compartir con el comprador el ahorro de costos
Reembolsable: el comprador o el proveedor? o sobrecostos, siendo el primer nmero la cantidad con la que se quedar el
comprador y el segundo, la cantidad con la que se quedar el proveedor
Rpta: El comprador; ya que si los costos se incrementan el comprador (comprador/proveedor).
tiene que pagar los costos adicionales.

Precio tope: Este es el precio ms alto que el comprador pagar. Note Costo del Contrato = $310,000
cmo las respuestas a los clculos en el examen pueden cambiar cuando se
menciona el precio tope.
Punto de Asuncin Total (PTA): Esto slo se aplica para contratos de
Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPAF) y se refiere a la cantidad Ejercicio 4: Clculo del Costo de un Contrato de Costo ms Honorarios con
por encima de la cual el proveedor asume toda la prdida de los Incentivos (CPIF) #2
sobrecostos. Se asume que los costos que van por encima del PTA son
debido a una mala gestin. Algunas veces los proveedores monitorean sus Su compaa tiene un Contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF) con
costos reales frente al PTA para estar seguros de que an estn recibiendo un vendedor. El contrato tiene un costo objetivo de $150,000. El honorario
un beneficio por completar el proyecto. objetivo es $20,000, mientras que el ratio de compartir entre el comprador y el
vendedor es 80/20. El honorario mximo es $30,000 y el mnimo es $5,000. Si el
costo real fue $190,000, Cul es el honorario que su compaa le paga al
Frmula:
vendedor?
PTA = ((Precio tope Precio objetivo)/Ratio de compartir del comprador)
Respuesta:
+ Costo objetivo
Como el Costo Real es mayor que el Costo Objetivo, hay sobrecostos y, por lo
tanto, incentivos negativos.
CLCULO DE INCENTIVOS Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor
Ahora que se conocen estos trminos, es tiempo de realizar algunos ejercicios. Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio de Compartir para el vendedor)
Incentivo = (150,000 190,000) x 20%
Segn realice los siguientes ejercicios, note los trminos costo, honorarios y Incentivo = -40,000 x 0.2 = -$8,000
precio. Estos trminos tienen significados diferentes, como se defini
previamente. Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo

Honorario Total = 20,000 + (-8,000)
Ejercicio 3: Clculo del Costo de un Contrato de Costo ms Honorarios con Honorario Total = $12,000
Incentivos (CPIF) #1
Su compaa (compradora) ha negociado un Contrato de Costo ms Honorarios

con Incentivos (CPIF) con un vendedor. El contrato tiene un costo objetivo de Ejercicio 5: Clculo del Costo de un Contrato de Costo ms Honorarios con
$300,000. La ganancia objetivo del vendedor se establece como 10% del costo, Incentivos (CPIF) #3
mientras que el ratio de compartir entre el comprador y el vendedor es 80/20. Al
terminar el contrato, el costo real de la adquisicin es $275,000. Cul es el costo En este contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPAF), el costo fue
total del contrato para el comprador? estimado en $210,000 y los honorarios en $25,000. El proyecto est terminado, y
el comprador ha aceptado que los costos fueron, en realidad, $200,000. Debido a
Respuesta: que los costos reales del proveedor fueron ms bajos que los costos estimados, el
proveedor decide compartir el ahorro: 80% para el comprador y 20% para el
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor proveedor. Calcule el honorario final y el precio final.
Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio de Compartir para el vendedor) Costo Objetivo $210,000
Incentivo = (300,000 275,000) x 20% Honorario Objetivo $25,000
Incentivo = 25,000 x 0.2 = $5,000 Precio Objetivo $235,000
Ratio de Compartir 80/20
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor
Costo Real $200,000
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo
Honorario Total = (300,000 x 10%) + 5,000
Honorario Total = 30,000 + 5,000 = $35,000 Honorario Final
Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador Precio Final
Costo del Contrato = Costo Real + Honorario Adicional

Costo del Contrato = 275,000 + 35,000 Respuesta: Como el Costo Real es menor que el Costo Objetivo, ha habido
ahorros y, por lo tanto, incentivos positivos.

Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor
Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio de Compartir para el Costo del Contrato = 650,000 + 85,000
proveedor) Costo del Contrato = $735,000
Incentivo = (210,000 200,000) x 20%
Incentivo = 10,000 x 0.2 = $2,000 Paso 4: Comparar el Precio Tope con el Costo del Contrato
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor Precio Tope < Costo del Contrato
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo Debido a que el Precio Tope es menor al Costo del Contrato, los honorarios
Honorario Total = 25,000 + 2,000 pagados al vendedor tienen como restriccin el Precio Tope, que es $725,000. Si
Honorario Total = $27,000 no hubiera habido Precio Tope, el costo del contrato hubiera sido $735,000.
Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador
Costo del Contrato = Costo Real + Honorario Adicional Ejercicio 7: Clculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios
Costo del Contrato = 200,000 + 27,000 con Incentivos (FPIF) #2
Costo del Contrato = $227,000
Su compaa ha firmado un contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos
Honorario Final $27,000 (FPIF) con un vendedor. El contrato contiene las siguientes cifras:
Precio Final $227,000
Costo Objetivo $100,000
Ganancia Objetivo $30,000
Precio Objetivo $130,000
Ejercicio 6: Clculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios Precio Tope $170,000
con Incentivos (FPIF) #1 Ratio de Compartir 70/30
Costo Real $70,000
Su compaa ha firmado un contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos
(FPIF) con un vendedor. El contrato contiene las siguientes cifras: Cul es la ganancia del vendedor?
Costo Objetivo $600,000 Respuesta: Como el Costo Real es menor al Costo Objetivo, habr incentivo
Honorario Objetivo $100,000 positivo.
Costo Real $650,000 Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor
Precio Tope $725,000
Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio de Compartir para el
Cul es el precio final a pagar? proveedor)
Incentivo = (100,000 70,000) x 30%
Incentivo = 30,000 x 0.3 = $9,000
Respuesta: Como el Costo Real es mayor que el Costo Objetivo, hubo sobrecostos
y, por lo tanto, incentivos negativos. Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo
Honorario Total = 30,000 + 9,000
Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio de Compartir para el Honorario Total = $39,000
proveedor)
Incentivo = (600,000 650,000) x 30% Ejercicio 8: Clculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios
Incentivo = -50,000 x 0.3 = -$15,000 con Incentivos (FPIF) #3
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor En este contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), el costo
objetivo fue estimado en $100,000 y el honorario objetivo en 10%. Existe un
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo Precio Tope de $130,000. El Ratio de Compartir entre el comprador y el vendedor
Honorario Total = 100,000 + (-15,000) es 70/30. Si el Costo Real es $110,000, cul es el valor final de la adquisicin?
Honorario Total = $85,000
Respuesta:
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor
Como el Costo Real es mayor que el Costo Objetivo, hubo sobrecostos y, por lo
tanto, incentivos negativos. Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo
Honorario Total = 30,000 + (-24,000)
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor Honorario Total = $6,000
Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio de Compartir para el proveedor) En lugar de recibir $30,000 por honorarios, el proveedor recibir slo $6,000.
Incentivo = (100,000 110,000) x 30%
Incentivo = -10,000 x 0.3 = -$3,000 Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor Costo del Contrato = Costo Real + Honorario Adicional
Costo del Contrato = 210,000 + 6,000
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo Costo del Contrato = $216,000
Honorario Total = 10,000 + (-3,000)
Honorario Total = $7,000 Paso 4: Comparar el Precio Tope con el Costo del Contrato
Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador Precio Tope < Costo del Contrato
Costo del Contrato = Costo Real + Honorario Adicional El costo real ms los honorarios llega a $216,000, pero esto es ms alto que el
Costo del Contrato = 110,000 + 7,000 precio tope. El resultado es que al proveedor se le paga $200,000 cuando en
Costo del Contrato = $117,000 realidad los costos fueron $210,000; por lo tanto, el proveedor sufre los efectos
por su incapacidad de controlar el proyecto, ya que perdi dinero en el proyecto.
Ejercicio 9: Clculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo ms

Honorario Final $6,000
Honorarios con Incentivos (FPIF) #4
En este contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), el costo Precio Final $200,000
objetivo fue estimado en $150,000 y el honorario objetivo en $30,000. El proyecto
est terminado, y el comprador ha aceptado que los costos fueron, en realidad,
$210,000. Debido a que los costos reales del proveedor fueron mayores que los
costos estimados, el proveedor comparte el costo adicional: 60% para el Ejercicio 10: Clculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo ms
comprador y 40% para el proveedor. Calcular el honorario final y el precio final. Honorarios con Incentivos (FPIF) #5
Costo Objetivo $150,000 En este contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), el costo
Honorario Objetivo $30,000 objetivo es $9000,000 y el honorario objetivo es $850,000. El proyecto est
Precio Objetivo $180,000 finalizado, y el comprador ha aceptado que los costos fueron, en realidad,
Ratio de Compartir 60/40 $8000,000. Debido a que los costos del proveedor resultaron menores que los
Precio Tope $200,000 costos estimados, el proveedor decide compartir el ahorro: 70% para el
Costos Reales $210,000 comprador y 30% para el proveedor. Calcular el honorario final y el precio final.
Honorario Final Costo Objetivo $9000,000

Honorario Objetivo $850,000
Precio Final Precio Objetivo $9850,000
Precio Tope $12500,000
Respuesta: En este caso, el costo real es mayor que el costo objetivo, por lo que Costos Reales $8000,000
el proveedor es penalizado y recibe menos honorarios, o beneficios.
Honorario Final
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor
Precio Final
proveedor)
Incentivo = (150,000 210,000) x 40% Respuesta: En este caso, el costo real es menor que el costo objetivo, por lo que
Incentivo = -60,000 x 0.4 = -$24,000 el proveedor recibir ms honorarios, o beneficios.
TIPS:
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor Si hay sobrecostos, el incentivo es negativo. Si hay ahorros, el incentivo es
positivo.
proveedor)
Incentivo = (9000,000 8000,000) x 30% Ejercicio 11: Punto de Asuncin Total (PTA) en un Contrato de Precio Fijo
Incentivo = 1000,000 x 0.3 = $300,000 ms Honorarios con Incentivos (FPIF)
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor En un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), el Costo
Objetivo es $300,000 y el Honorario Objetivo es de 10%. El Precio Objetivo es
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo $330,000, con un Precio Tope de $350,000. El Ratio de Compartir para el
Honorario Total = 850,000 + 300,000 comprador es 80%. Cul es el Punto de Asuncin Total?
Honorario Total = $1150,000
Respuesta:
En lugar de recibir $850,000 en honorarios, el proveedor recibir $300,000 ms,
es decir, un total de $1150,000 por honorarios. Paso 1: Calcular el Punto de Asuncin Total
Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador En este caso, necesita aplicar la frmula utilizada para un contrato de Precio Fijo
ms Honorarios con Incentivos.
Costo del Contrato = 8000,000 + 1150,000 PTA = Costo Objetivo + (Precio Tope Precio Objetivo)
Costo del Contrato = $9150,000 Ratio de Compartir del Comprador
Paso 4: Comparar el Precio Tope con el Costo del Contrato PTA = 300,000 + [(350,000 330,000)/0.80]
PTA = $325,000
Precio Tope > Costo del Contrato
El honorario ms el costo da un total de $9150,000. Dado que es menor que el

precio tope, se le paga al proveedor esa suma. Por lo tanto, el proveedor gana Ejercicio 12: Punto de Asuncin Total (PTA) en un Contrato de Costo ms
debido a su capacidad de controlar el proyecto. Honorarios con Incentivos (CPIF)
Su compaa ha negociado un Contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos

Honorario Final $1150,000
(CPIF) con un vendedor, donde el Costo Objetivo es $300,000 y el Honorario
Objetivo es de 10%. El Precio Tope es $350,000, y el Ratio de Compartir para el
Precio Final $9150,000 comprador es 80%. Cul es el Punto de Asuncin Total?
Respuesta:
Paso 1: Determinar el Honorario Objetivo

RESUMEN DE ESTIMACIN DE COSTOS DE UN CONTRATO
TIPOS DE PROBLEMAS:
El Honorario Objetivo es 10%, quiere decir, 10% del Costo Objetivo.
Puede esperar que haya 5 tipos de problemas de Estimacin de Costos de un
Contrato en el examen PMP:
Honorario Objetivo = $300,000 x 10% = $30,000
1. Calcular el costo total de un Contrato de Costos ms Honorarios con Incentivos
(CPIF) sin precio tope.
Paso 2: Calcular el Punto de Asuncin Total
2. Calcular el costo total de un Contrato de Costos ms Honorarios con Incentivos
(CPIF) con precio tope.
En este caso, necesita aplicar la frmula utilizada para un contrato de Costo ms
3. Calcular el pago por honorarios.
Honorarios por Incentivos.
4. Calcular el ajuste de honorarios cuando hay sobrecostos.
5. Calcular el ajuste de honorarios cuando hay ahorros.
PTA = Costo Objetivo + [Precio Tope (Costo Objetivo + Honorario Objetivo)]
FRMULAS:
Ratio de Compartir del Comprador
Incentivo = (Costo Objetivo Costo Real) x (Ratio
1. Incentivo:
de Compartir para el proveedor) PTA = 300,000 + [(350,000 (300,000 + 30,000))/0.80]
Honorario Adicional = Honorario Objetivo del PTA = $325,000
2. Honorario Adicional:
Vendedor + Incentivo
Costo del Contrato = Costo Real + Honorario
3. Costo del Contrato
Adicional
ninguno). se utiliza para

RESUMEN DE PUNTO DE ASUNCIN TOTAL pequeas
TIPOS DE PROBLEMAS: compras.
Puede esperar que haya 2 tipos de problemas de Punto de Asuncin Total en el Cun importante Bajo; el Enunciado Bajo; este tipo Alto; el Enunciado
examen PMP: es un Enunciado del Trabajo Relativo tradicionalmente del Trabajo
1. Calcular el Punto de Asuncin Total de un Contrato de Precio Fijo ms del Trabajo a las Adquisiciones tiene muy poco Relativo a las
Honorarios con Incentivos (FPIF). Relativo a las slo debe describir alcance y slo Adquisiciones debe
2. Calcular el Punto de Asuncin Total de un Contrato de Costos Reembolsables Adquisiciones el rendimiento o los podra describir estar completo
(CR). detallado? (alto, requerimientos, ya los conjuntos de para que el
FRMULAS: medio, bajo, que el proveedor habilidades proveedor sepa
1. Punto de Asuncin Total de ninguno). proporciona la requeridas. exactamente qu
PTA = Costo Objetivo + (Precio Tope Precio experiencia de trabajo se debe
un Contrato de Precio Fijo
Objetivo)/Ratio de Compartir del Comprador cmo hacer el realizar con el fin
ms Honorarios con
Incentivos (FPIF): trabajo. El de llegar a un
2. Punto de Asuncin Total de PTA = Costo Objetivo + [Precio Tope (Costo comprador paga precio exacto para
un Contrato de Costos Objetivo + Honorario Objetivo)]/ todos los costos, realizar el trabajo.
Reembolsables (CR) Ratio de Compartir del Comprador por lo que hay
TIPS: menor necesidad de
A pesar que a simple viste las dos frmulas de Punto de Asuncin Total parecen finalizar el alcance.
distintas, son similares en su esencia. El Precio Objetivo en un Contrato de Precio Qu industrias TI, investigacin y Cuando usted El alcance del
Fijo ms Honorarios con Incentivos es equivalente al Costo Objetivo en un usan este tipo desarrollo; cuando est trabajo completo
Contrato de Costos Reembolsables (CR), y un contrato de Precio Fijo ms para la mayora de el trabajo nunca ha contratando es ms comn en
Honorarios con Incentivos no tiene Honorario Objetivo. Por lo tanto: sus contratos? sido realizado gente por una la industria de
antes, tal como a tarifa horaria, construccin; en
PTA(FPIF) = PTA(CR) (donde Honorario Objetivo = 0) menudo sucede en estar realidad, a menudo
estas industrias, el usualmente no tienen registro
Podra memorizar slo la frmula del contrato de Costos Reembolsables y luego proveedor no puede contratando de costos por
sustituir el Honorario objetivo con 0 para obtener la frmula del Contrato de fijar un precio. Por servicios tales proyecto, haciendo
Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos. lo tanto, este tipo como legales, imposible para
de contrato es el plomera, ellos tener
mejor que se podra programacin, contratos de costos
utilizar. etc. reembolsables.
JUNTANDO LOS CONCEPTOS Cunta Alto; todos los Bajo o ninguno. Ninguno.
negociacin costos estimados se
La siguiente tabla nos ayuda a juntar los conceptos por cada tipo de contrato. usualmente se analizan para
requiere para calcular el honorario
COSTOS TIEMPO Y firmar el contrato que se fije.
PRECIO FIJO despus de haber
REEMBOLSABLES MATERIALES
Generalmente, Servicios (se podra Servicios. Bienes. recibido el precio
qu se est incluir algunos del vendedor?
comprado? (bienes bienes). (alto, medio, bajo,
o servicios). ninguno).
Describe cmo los Los costos son Tarifa por hora Como una cantidad Qu nivel de Alto. Medio. Bajo.
costos para el variables, pero los o precio por monetaria esfuerzo y
comprador podran honorarios son unidad. establecida (por experiencia
ser expresados en fijos. ejemplo, $1 necesitar el
el contrato. milln). comprador para
Describe cmo los Listado por Incluido en la Incluido en el dedicase a
beneficios podran separado y tarifa por hora y precio y gestionar al
ser expresados en conocido por el puede ser desconocido por el proveedor? (alto,
el contrato. comprador. desconocido por comprador. medio, bajo,
el comprador. ninguno).
Cul es el riesgo Alto; el aumento de Medio; aunque Bajo; el aumento Cmo se facturan Los costos reales Tarifa horaria o El precio fijo (que
del costo para el los costos son los costos no de los costos son los costos al segn se incurran, por unidad (que incluye beneficios)
comprador? (alto, reembolsados por el son fijos, este asumidos por el comprador? lo beneficios al incluye todos los acorde a un
medio, bajo, comprador. tipo de contrato proveedor. completar el costos y cronograma de
proyecto o beneficios). pago a medida que o La forma exacta que debe tener la respuesta (formularios para llenar,
prorrateados; se termine el si se permite envos por email, etc.).
segn lo permitido trabajo, y segn lo o Criterios de seleccin de fuente el criterio que utilizar el
en el contrato. permitido en el comprador para evaluar las respuestas de los proveedores (cantidad
contrato. de aos que est en el negocio, calidad de la respuesta, precio, etc.).
Cunta auditora Alto; todos los Ninguno; podra Bajo; ya que los o Formas de precios (formas para describir adecuadamente el precio al
de los costos del costos deben ser haber una costos globales del comprador).
proveedor auditados, y habr auditora de contrato son fijos,
necesitar hacer el una gran cantidad horas completas la auditora Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
comprador? (alto, de costos. de trabajo usualmente se Trminos y condiciones propuestas en el contrato (legales y del negocio).
medio, bajo, contra las enfoca en
ninguno). facturadas, pero asegurarse que el Note que el contrato propuesto est incluido en los documentos de adquisiciones.
eso tomara un trabajo sea Sabe por qu? Es debido a que los trminos y condiciones del contrato tambin
pequeo completado, no en son trabajos que deben ser realizados y tienen costos asociados a stos (garantas,
esfuerzo. buscar los costos ni costo de propiedad, etc.). El proveedor debe ser consciente de todo el trabajo que
recibos detallados. se debe completar para entender y valorizar adecuadamente el proyecto.
DOCUMENTOS DE ADQUISICIONES (DOCUMENTOS DE LICITACIN) Los documentos de adquisiciones bien diseados pueden tener los siguientes
efectos en el proyecto:
Una vez que se selecciona el tipo de contrato y se haya creado el Enunciado del
Trabajo Relativo a las Adquisiciones, el comprador puede juntarlos en el documento Comparar las respuestas de los proveedores se hace ms fcil.
de adquisiciones, el cual describe sus necesidades al proveedor. Los siguientes son Respuestas ms completas.
algunos de los diferentes tipos de documentos de adquisiciones: Precios ms exactos.
El nmero de cambios al proyecto disminuye.
Solicitud de Propuesta (RFP, algunas veces llamado Solicitud de
Oferta): La RFP solicita una propuesta detallada sobre cmo se lograr el Una vez que hayan revisado los documentos, los proveedores pueden sugerir
trabajo, quin lo har, experiencia de la compaa, precio, etc. cambios a los documentos de adquisiciones, incluyendo al Enunciado del Trabajo
Invitacin a Licitacin (IFB, o Solicitud de Licitacin, RFB): Relativo a las Adquisiciones y a los requisitos de gestin del proyecto contenidos en
Usualmente la IFB slo solicita un precio total para hacer todo el trabajo. los documentos, antes de firmar el contrato. Cuando se aprueben, estos cambios
Solicitud de presupuesto (RFQ): Una RFQ solicita un presupuesto de son publicados por el comprador como adiciones (adendas) a los documentos de las
precios por artculo, hora, metro, u otra unidad de medida. adquisiciones.
Nota: La Gua del PMBOK menciona la Solicitud de Informacin (RFI) como uno de Intente realizar el siguiente ejercicio, el cual le ayudar a entender mejor estos
los tipos de documentos de adquisiciones, pero en realidad, esto no pertenece a conceptos.
esta categora. Un documento de adquisiciones es un intento de adquirir algo,
mientras que una RFI simplemente busca informacin. Una RFI podra ser usada
antes de crear los documentos de adquisiciones. La informacin recibida podra Ejercicio:
ayudar a identificar empresas calificadas para enviar un RFP o una IFB. Adems
una RFI podra ser usada para recopilar informacin sobre qu trabajo es posible En la siguiente tabla, escriba el tipo de contrato (FP, CR, T&M) y el tipo de
realizar para una posterior inclusin en una RFP o IFB. Recuerde que el propsito Enunciado de Trabajo de las Adquisiciones (Desempeo, Funcional, o Diseo) que
de una RFI es obtener informacin, mientras que el propsito de un documento de corresponde a cada documento de adquisiciones.
adquisiciones (por ejemplo: RFP, IFB y RFQ) es comprar algo.
ENUNCIADO DEL TRABAJO
DOCUMENTO DE TIPO DE
Para proporcionar al proveedor una imagen lo ms clara posible de lo que hay que RELATIVO A LAS
ADQUISICIONES CONTRATO
hacer para ganar el trabajo y lo que implica el trabajo, los documentos de ADQUISICIONES
adquisiciones podran incluir lo siguiente: Solicitud de
Propuesta (RFP)
Informacin para los proveedores: Invitacin a Licitacin
(IFB)
o Informacin de antecedentes sobre por qu el comprador quiere Solicitud de
realizar el trabajo. Presupuesto (RFQ)
o Procedimientos para tratar de ganar el trabajo (si habr una
Conferencia de Oferentes, cundo se les responder, cmo se Respuesta: Este es un enfoque general para promover la comprensin. En el
seleccionar al ganador, etc.). mundo de contratos, existe una variedad de documentos de adquisiciones y de
o Guas para la preparacin de respuesta (longitud mxima, temas a tipos de contrato. Sin embargo, el examen slo considera los tipos de contratos
abordar en la respuesta, etc.). que estamos viendo.
su competencia tenga acceso a la informacin que est proporcionando. Como en

ENUNCIADO DEL TRABAJO cualquier acuerdo, el acuerdo de confidencialidad tiene consecuencias si es que no
DOCUMENTO DE TIPO DE
RELATIVO A LAS se respeta.
ADQUISICIONES CONTRATO
ADQUISICIONES
Solicitud de
CR Desempeo o Funcional
Propuesta (RFP) ACUERDOS DE EQUIPO (CONSORCIOS)
Invitacin a Licitacin
FP Diseo Se da cuando dos proveedores creen que sus opciones de ganar el trabajo ofrecido
(IFB)
Solicitud de por un comprador se incrementarn si unen sus fuerzas para una adquisicin. En
T&M Cualquiera este caso, entre ellos firmarn un acuerdo de equipo para abordar los aspectos
Presupuesto (RFQ)
legales y de negocio del acuerdo. El acuerdo debe definir claramente qu rol
desempear cada proveedor. El Director de Proyecto y el Director de Adquisiciones
del comprador podran revisar el acuerdo de equipo para ver si hay alguna
CRITERIOS DE SELECCIN DE FUENTE ramificacin o riesgo legal para el proyecto.
Los criterios de seleccin de fuente se incluyen en los documentos de adquisiciones, Tenga cuidado con este trmino en el examen. Segn la definicin de la Gua del
permitiendo que el proveedor conozca las necesidades del comprador; adems PMBOK, un acuerdo de equipo es cercano a lo que debera ser llamado un acuerdo
ayuda al proveedor a decidir si desea hacer una oferta o una propuesta para el de servicios maestro o un contrato de retencin. En este tipo de acuerdo, hay un
trabajo. Cuando el comprador recibe las respuestas de los proveedores durante el contrato entre el comprador y el proveedor por un tipo de servicio solicitado (como
proceso Efectuar las Adquisiciones, los criterios de seleccin de fuente se convierten proporcionar servicios de tecnologa de informacin). Cuando se necesita un trabajo
en la base mediante la cual el comprador evala las licitaciones o propuestas. especfico, el comprador y el proveedor trabajan para crear el alcance del trabajo y
luego iniciar un proyecto bajo los trminos existentes del acuerdo de servicios
Si el comprador est adquiriendo un producto, como metros lineales de madera, el maestro.
criterio de seleccin de fuente podra ser slo el precio ms bajo. Si el comprador
est adquiriendo servicios de construccin, el criterio de seleccin podra ser el
precio ms la experiencia. Si el comprador slo est adquiriendo servicios, el CONTRATO ESTNDAR
criterio de seleccin de fuente ser ms amplio. En el ltimo caso, tal criterio de
seleccin podra incluir: Los trminos y condiciones del contrato son creados comnmente por el
comprador, quien podra incluso poner sus trminos y condiciones dentro de un
Nmero de aos en el negocio o estabilidad financiera. formato estndar que se utiliza una y otra vez para adquisiciones similares. Estos
Comprensin de la necesidad. tipos de contratos estndares no necesitan mayor revisin legal si es que se utilizan
Precio o ciclo de vida del costo (ver la definicin en el captulo de Gestin de tal como son. Si el contrato se firma sin haber realizado cambios, ser considerado
los Costos). legalmente suficiente. Usted debe entender los contratos estndares, y tambin
Capacidad tcnica. darse cuenta del rol del Director de Proyecto en condiciones especiales, descritas a
Calidad de los rendimientos anteriores. continuacin.
Capacidad para completar un trabajo a tiempo.
Capacidad de dirigir proyectos.
DISPOSICIONES ESPECIALES (CONDICIONES ESPECIALES)
Los siguientes son algunos trminos adicionales con los que un Director de Proyecto
(Project Manager) debe estar familiarizado cuando trabaja con adquisiciones. El Director de Proyecto tiene que ser capaz de leer y comprender los trminos y
condiciones estndares, y determinar qu se necesita aadir, cambiar o remover de
las disposiciones estndares. Luego, debe asegurarse que el contrato resultante
ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD aborde las necesidades particulares del proyecto. El Director de Proyecto (para el
examen, recuerde que usted es el Director de Proyecto del comprador, a menos
Para muchas adquisiciones, hay una enorme necesidad de confidencialidad. Quiz el que el examen diga lo contrario) se rene con el Director de Adquisiciones para
comprador no quiere que el pblico general sepa que ellos estn llevando a cabo la discutir sobre las necesidades del proyecto y determinar los trminos y condiciones
adquisicin. Quiz el proveedor necesitar enviar al comprador informacin que finales del contrato.
quieren que se mantenga confidencial. En estos y en muchos otros casos, podra
haber un acuerdo de confidencialidad o de no divulgacin firmado antes de A cualquier adicin, cambio o supresin se le llama provisiones especiales, y
compartir informacin de adquisiciones o en cualquier otro momento que sea pueden ser resultado de:
apropiado, para proteger los intereses de ambas partes. Este es un acuerdo entre
el comprador y los proveedores potenciales, en donde se declara que la informacin El anlisis de riesgos.
o los documentos sern confidenciales y controlados, as como quin dentro de la Los requisitos del proyecto.
organizacin tendr acceso a dicha informacin confidencial proporcionada por El tipo de proyecto.
cualquiera de las partes. Con un acuerdo de confidencialidad, el comprador puede Los requerimientos administrativos, legales o del negocio.
hablar ms abiertamente sobre sus necesidades sin el temor de que cualquiera de
TRMINOS Y CONDICIONES
Situacin 3:
Para entender mejor lo importante que son los trminos y condiciones en un
Un proveedor no envi al comprador la informacin de las pruebas requeridas
contrato, mostramos las siguientes situaciones:
en el contrato, y el Director de Proyecto no se dio cuenta que dicha informacin
no fue recibida. Despus de 4 semanas, el presidente de la compaa pregunt
por la informacin de las pruebas y descubri que no se haba recibido.
Situacin 1: Entonces, el Director de Proyecto pidi al proveedor que le enve la informacin,
y el proveedor sostuvo: Usted no recibi los reportes de las pruebas durante 4
Un Director de Proyecto (Project Manager) necesit que los miembros de su semanas y no dijo nada. Por lo tanto tiene que renunciar a sus derechos de
equipo sean entrenados en el uso de ciertos equipos. Para ello, estableci obtenerlos. Ellos rechazaron dar los reportes si es que no se hace cierto cambio
contacto con un proveedor para hacer el trabajo y, a continuacin, pidi que su al contrato y se fija un pago adicional. Este problema tuvo que ser llevado a un
departamento de adquisiciones enve al proveedor un contrato. Mientras tanto, tribunal de justicia para su resolucin. La decisin de la corte favoreci al
organiz un vuelo para los miembros de su equipo, con la finalidad de que proveedor.
asistan a la capacitacin. El contrato que envi el departamento de
adquisiciones del Director del Proyecto inclua los trminos y condiciones, que La leccin:
decan que la empresa del Director del Proyecto tendra los derechos para crear Leer el contrato y hacer cumplir todo lo que est estipulado en el mismo.
trabajos derivados y realizar copias de cualquier folleto que se recibiera en la
clase. Estos folletos fueron patentados y protegidos por los derechos de autor.
Al leer el contrato, el proveedor no acept firmar dicho contrato.
Los trminos y condiciones en un contrato (ya sea estndar o especial) difieren en
La clase tuvo que ser cancelada en el ltimo minuto, despus de que muchas base a lo que se est comprando. Si est comprando un trabajo que incluye
personas ya estaban en los aviones para asistir a la capacitacin. equipos, usted necesitar trminos que describan cundo se transferir al
comprador la propiedad del equipo, y trminos que requieren de seguros por daos
De quin fue el error? en trnsito. Si est comprando servicios profesionales, necesitar trminos que
Definitivamente fue error del Director del Proyecto, ya que l debi asegurarse requieran asegurar la responsabilidad profesional o un seguro de errores y
de que el Departamento de Adquisiciones haya entendido lo que estaban omisiones para cubrir los errores. Usualmente, los trminos necesarios son
comprando y tambin debi haber revisado el contrato antes de envirselo al determinados por el Director de Adquisiciones. Sin embargo, el Director de Proyecto
proveedor, asegurndose que no haya ningn lenguaje inapropiado. debe estar familiarizado con estos trminos comunes.
Las siguientes son algunas categoras generales de los trminos y condiciones que
pueden constituir estndares y disposiciones especiales. No necesita conocer
Situacin 2: ejemplos especficos (por ejemplo, cul es el contenido promedio de una clusula
de confidencialidad?). Usted debera estar familiarizado con todo lo que esto
Cierto da, el presidente de una compaa llam al Director de Proyecto (Project significa y con las descripciones listadas a continuacin. No tiene que memorizarlas,
Manager) para preguntarle dnde estaban los reportes de los proveedores. El slo familiarizarse con el impacto que estas puedan tener. A menudo, el examen
Director de Proyecto no saba de qu reporte le estaban hablando, ya que no simplemente usar estos trminos en oraciones como, Hubo un caso de fuerza
confirm que se recibieron dichos reportes. Daba la impresin que dichos mayor, y usted tiene que saber lo que esto significa. El examen tambin podra
reportes parecan minsculos para el Director de Proyecto, hasta que finalmente mencionar la siguiente situacin: Hubo una gran inundacin que caus que el
ley el contrato; sin embargo, estos reportes tenan un gran significado jurdico proveedor no pueda realizar su trabajo, y usted tendr que reconocer que esto es
para la empresa. El no recibirlos, le cost a la compaa del comprador un una fuerza mayor. Se debe entender la situacin y determinar cul sera la accin
adicional de $50,000 en costos. ms apropiada a tomar.
La leccin: Aceptacin: Cmo conocer exactamente si el trabajo es aceptable?

Saber qu est incluido en el contrato y por qu. Agente: Quin es el representante autorizado de cada parte?
Arbitraje: Este mtodo para resolver disputas utiliza terceras partes para
tomar una decisin sobre la disputa. El arbitraje es pagado por ambas
partes y se emplea porque generalmente es ms rpido y ms barato que
Recuerde los tribunales.
Asignacin: Se refiere a las circunstancias sobre las cuales una de las
Crear un contrato requiere la participacin de ambos, del Director del partes puede asignar sus derechos u obligaciones bajo contrato a la otra
Proyecto y del Director de Adquisiciones. Todo lo que est en el contrato parte.
debe ser realizado, a menos que ambas partes estn de acuerdo y se Autoridad: Quin tiene el poder para hacer qu?
publique un cambio. Bonos: Son los pagos o bonos por rendimiento, si es que los hay, que
deben ser comprados. Por ejemplo, un bono protegera al comprador de
demandas por falta de pago por parte del vendedor.

Omisin/Incumplimiento: Esto ocurre cuando no se cumple cualquier Pagos: Cundo se realizarn los pagos? Cules son las tasas por retrasos
obligacin del contrato. Cuidado, un incumplimiento por parte del proveedor en los pagos? Cules son las razones para no pagar? Por ejemplo, como
no debe ser arreglado con un incumplimiento por parte del comprador. Por respuesta a las facturas imprecisas, el proveedor no puede detener todos
ejemplo, no completar un entregable que est en el Enunciado de Trabajo los pagos, esto sera un incumplimiento. Sin embargo, se puede detener los
del Contrato (incumplimiento del proveedor) no puede ser motivo para que pagos sobre las cantidades en disputa.
se deje de realizar todos los pagos correspondientes (incumplimiento del Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones: Si no es un
comprador). documento separado, ste ser incluido como parte del contrato.
Un incumplimiento es un evento sumamente serio. El examen presentar Informes: Qu reportes se requieren, con qu frecuencia, de quin y para
situaciones en donde aparentemente pequeas cosas en el contrato no estn quin?
realizadas. La respuesta a un incumplimiento siempre debe ser publicar una Retenciones: Es una cantidad de dinero, usualmente el 5% 10%,
carta formalmente, notificando a la otra parte del incumplimiento. El Director retenido por cada pago. Este dinero se paga cuando todo el trabajo final
del Proyecto debe entender las implicaciones legales de sus acciones. Si el est completo. Ayuda a asegurar que el trabajo sea completado.
Director del Proyecto no tiene el cuidado de enviar una nota oficial por el Riesgo de perder: Asigna el riesgo entre ambas partes en un contrato, en
incumplimiento, la empresa del Director del Proyecto podra perder su el caso de que los bienes o servicios se hayan perdido o destruido durante el
derecho de reclamar posteriormente el incumplimiento. desarrollo del contrato.
Cambios: Cmo se harn los cambios?, Qu formularios se utilizarn?, y Acceso al sitio: Describe cualquier requerimiento para acceder al lugar
Cules sern los periodos de tiempo para avisar y recibir respuestas? donde se desarrollar el trabajo.
Confidencialidad: Qu informacin no debe darse a conocer o entregarse Finalizacin: Detiene el trabajo antes de que est completado.
a terceras personas? El tiempo es esencial: Esta frase significa que las fechas de entrega son
Solucin de controversias: Cmo se arreglar cualquier controversia en estrictamente vinculantes. El proveedor tiene conocimiento de que el tiempo
relacin al contrato? Usar el tribunal o un rbitro son algunas de las es muy importante y que cualquier retraso es un incumplimiento grave.
opciones para la solucin de controversias. Renuncias: Son enunciados que dicen que los derechos previstos en el
Fuerza Mayor: Esta es una situacin que puede ser considerada como un contrato no podrn ser renunciados o no podrn ser modificados por otros,
acto de Dios, (tal como un incendio o una tormenta elctrica repentina) y sin un expreso acuerdo de ambas partes. Un Director de Proyecto debe
que es una excusa admisible para cualquiera de las partes que no cumpla darse cuenta que l o ella puede, intencionalmente o no, renunciar a un
con los requerimientos del contrato. Si ocurre una situacin de fuerza derecho en el contrato a travs de la conducta, inadvertida falta de
mayor, sta se considera como responsabilidad de ninguna de las partes, y cumplimiento, o falta de supervisin. Por lo tanto, un Director de Proyecto
debe ser resuelta, usualmente, por el proveedor, quien debe recibir una debe comprender todos los aspectos legales y otras partes del contrato para
ampliacin de tiempo. En caso de que una situacin de fuerza mayor ocurra hacerlos cumplir, an si hay un Director de Adquisiciones que administra el
(por ejemplo, un incendio), el costo de los elementos para el proyecto contrato.
destruidos suele ser cubierto, usualmente, por el proveedor y se espera que Garantas: Son promesas de calidad para los bienes o servicios entregados
sea cubierto por un seguro. bajo el contrato, usualmente limitado a un perodo de tiempo determinado.
Incentivos: Qu beneficios puede recibir el proveedor por alinearse con Trabajo bajo contrato: Significa que el trabajo proporcionado bajo
los objetivos de costo, tiempo, calidad, riesgo y rendimiento del comprador? contrato ser propiedad del comprador.
Indemnizacin (responsabilidad). Quin es el responsable de los
accidentes, daos y lesiones personales?
Contratista independiente: Este trmino significa que el proveedor no es Carta de Intencin
un empleado del comprador.
Inspeccin: Tiene alguien derecho a inspeccionar el trabajo durante la Conseguir el contrato a travs de las negociaciones y conseguir las firmas para el
ejecucin del proyecto, y bajo qu circunstancias? contrato final puede tomar tiempo. En algunos casos, el proveedor podra empezar
Propiedad intelectual: A quin le pertenece la propiedad intelectual el trabajo contratando gente u ordenando los equipos y materiales antes de firmar
(patentes, marcas, derechos de copia, procesos, cdigos fuente, libros, etc.) el contrato, con el fin de cumplir con los requerimientos del contrato. Si el contrato
que se est usando o desarrollando como parte del contrato? Puede incluir no es firmado a tiempo, el proveedor podra pedir al comprador que le proporcione
garantas de los derechos para usar cierta propiedad intelectual en el una carta de intencin. Una carta de intencin no es un contrato, sino simplemente
rendimiento del contrato. una carta, sin vinculacin legal, que estipula que el comprador tiene intencin de
Facturacin: Cundo sern enviadas las facturas? Qu documentos son contratar al proveedor. Con una carta de intencin, se pretende dar al proveedor la
requeridos y a quines se le enviaron? confianza de que el contrato ser firmado pronto, dndole seguridad para que
Daos liquidados: Daos estimados por defectos especficos como ordene los equipos o contrate el personal que ocasionalmente se necesitar.
incumplimientos u omisiones de pago.
Requisitos de Gestin: Como por ejemplo: asistencia a reuniones,
aprobacin del personal asignado al proyecto, etc. Privacidad
Incumplimiento de materiales: Este incumplimiento puede ser tan grave
que puede que no sea posible completar el trabajo bajo contrato. Algunas veces el examen se muestra en trminos que slo usan los expertos en
Noticias: A quin se le debe enviar ciertas correspondencias? adquisiciones. Este es uno de ellos. Privacidad simplemente significa una relacin
Propiedad: A quin le pertenecen los artculos tangibles (materiales, contractual. El siguiente ejemplo explica lo que es privacidad y muestra cmo se
edificios, equipos) usados o desarrollados como parte del contrato? presentan las preguntas en el examen sobre este tema:

conceptos con los que no se est familiarizado, tales como describir el trabajo que
se tendra que hacer para negociar un contrato en la forma no competitiva. El
Pregunta: La empresa A contrata a la empresa B para que haga cierto trabajo.
siguiente ejercicio lo ayudar.
La empresa B subcontrata a la empresa C. El Director de Proyecto de la
empresa A est en el lugar de trabajo y le dice a la empresa C que detenga el
trabajo. Por lo general, la empresa C debera hacer caso a la empresa A?:
Respuesta: No. La empresa C y la empresa A no tienen relacin contractual. La Ejercicio:

empresa A debe hablar con la empresa B, y sta debe hablar con la empresa C.
Qu tipo de problemas podran ocurrir en una adquisicin no competitiva que no
seran tan significativos en un ambiente competitivo?
FORMAS NO COMPETITIVAS DE ADQUISICIONES FUENTE SIMPLE - HAY UN PROVEEDOR PREFERIDO
Gran parte de este captulo habla sobre formas competitivas de adquisiciones en

donde hay ms de un proveedor capaz e interesado en hacer el trabajo. La
competencia puede dar como resultado una disminucin del precio y la seleccin
del mejor proveedor para el comprador. Pero, qu pasara si hay un slo
proveedor que puede hacer el trabajo, o si se desea trabajar con una empresa con
la que se ha trabajado anteriormente sin una adquisicin competitiva? Se debera FUENTE EXCLUSIVA HAY UN SLO PROVEEDOR
pasar por todo el proceso de adquisiciones? No, ya que no hay razn por la que se
tenga que pasar por todo el proceso de adquisiciones, a menos que la adquisicin
sea para el gobierno y haya leyes que lo requieran, o si es que la organizacin
ejecutante tiene reglas estrictas para realizar adquisiciones. Generalmente, las
empresas privadas pueden contratar a cualquiera que ellos deseen, usando
cualquier mtodo que elijan. Sin embargo, independientemente de si la adquisicin
sea competitiva, usted debe tener un Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones. Respuesta:
Cundo se adjudicara el trabajo a una empresa sin tener que pasar por los Para Fuente Simple Hay un proveedor preferido
procesos de adquisiciones? Podramos hacerlo en los siguientes casos:
Alcance: Ser necesario ms trabajo para documentar todos los elementos
El proyecto est bajo extrema presin de cronograma. recibidos anteriormente sin costo, para asegurarse de que se sigan
Un proveedor tiene calificaciones nicas. recibiendo. Slo lo que est en el contrato ser recibido.
Hay un nico proveedor que puede proporcionar los bienes y servicios. Alcance: Podra haber una tendencia para que la organizacin ejecutante
El proveedor tiene la patente del producto que se necesita. diga: El proveedor nos conoce y nosotros lo conocemos; no tenemos que
Existen otros mecanismos para asegurar que los precios del proveedor sean pasar mucho tiempo determinando nuestros requerimientos y completando
razonables. Si usted adjudica el trabajo sin pasar por los procesos de el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Ellos saben lo que
adquisiciones, estar entrando en uno de los siguientes tipos de formas no nosotros queremos.
competitivas de adquisiciones: Calidad: Podra nunca solicitarse que el proveedor demuestre su
experiencia, flujo de caja y mano de obra para completar un nuevo trabajo.
o Fuente simple: En este tipo de adquisiciones, se contrata Costo: Se emplear tiempo para comparar los costos anteriores con los
directamente al proveedor preferido sin pasar a travs del proceso de nuevos costos, para comprobar si son razonables.
adquisiciones. Esto podra hacerse con un proveedor con el que se ha Cronograma y Satisfaccin del Cliente: Ahora que el proveedor lo tiene
trabajado antes, y por varias razones no se quiere buscar otro. a usted como cliente a largo plazo, podra no ser tan sensible a sus
o Fuente exclusiva: En este tipo de adquisiciones, hay un slo necesidades.
proveedor, como en el caso de un proveedor que posee la patente del Riesgo: El riesgo puede ser ponderado ms hacia el comprador, a menos
producto que deseamos adquirir. que se investigue lo anterior.
Si usted est usando una de estas formas no competitivas de adquisicin, podra Para Fuente Exclusiva Hay un slo proveedor
ahorrar tiempo comparado con las formas competitivas, ya que no tendr que
pasar por todo el proceso de adquisiciones antes de recibir las licitaciones o Qu pasara si el proveedor posee una patente y de repente sale del
propuestas, pero an as tendr que emplear tiempo en las negociaciones despus negocio?
de recibir las propuestas o licitaciones para finalizar el contrato. Si el proveedor posee una patente y se va a la quiebra, quin obtendr
dicha patente?
Muchas de las preguntas del examen presentan situaciones, y las preguntas giran Calidad: Puede que deba tomar lo que se obtiene, en lugar de solicitar un
en torno a dichas situaciones. En adquisiciones, las preguntas pueden incluir determinado nivel de calidad.

Costo: Podra ser necesario tener acuerdos de varios aos para la compra
de artculos, evitando as un incremento en el precio en el futuro. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
Cronograma: El proveedor tiene poco incentivo para llegar a un acuerdo
con el cronograma.
Este proceso consiste en proporcionar los documentos de adquisiciones creados en
Alcance: Podra tener que cambiar el trabajo especificado en el proyecto
el proceso Planificar la Gestin de Adquisiciones a los proveedores, responder sus
para tomar lo que puede obtener, en lugar de pedir lo que desee.
preguntas, recibir sus respuestas, y revisar las respuestas para seleccionar un
Satisfaccin del cliente: El proveedor tiene poco incentivo para
proveedor.
preocuparse por las necesidades y deseos del comprador.
Riesgos: El riesgo total puede ser ponderado ms hacia el comprador, a
Antes de enviar los documentos de adquisiciones a los proveedores potenciales, se
menos que se investigue y resuelva lo anterior.
debe saber quines son esos proveedores. Un comprador puede usar tcnicas como
publicidad o bsquedas en Internet para encontrar proveedores, o enviar los
documentos de adquisiciones a una lista selecta de proveedores pre-calificados.
PUBLICIDAD
Para atraer a los proveedores, se podra poner publicidad en peridicos, revistas,

Internet, o en cualquier otro medio.
LISTA DE PROVEEDORES CALIFICADOS (O PRE-CALIFICADOS)
El proceso de encontrar proveedores potenciales puede tomar meses. Otra opcin,

especialmente si un comprador adquiere el mismo tipo de servicios con frecuencia,
es buscar, investigar y verificar con anticipacin las credenciales de los proveedores
potenciales. Esto acelerar las compras y ayudar a asegurar que las calificaciones
de los vendedores sean bien analizadas antes de adjudicar las adquisiciones. Esta
informacin puede ser parte de los Activos de los Procesos de la Organizacin, o
puede ser desarrollada por el equipo del proyecto. Si se tiene esta informacin, los
documentos de adquisiciones para proyectos especficos deberan ser enviados slo
a los proveedores pre-calificados.
CONFERENCIAS DE OFERENTES (CONFERENCIAS DEL CONTRATISTA,

CONFERENCIAS DEL PROVEEDOR, CONFERENCIAS DE PRE-OFERTA)
Una vez que se identifique a los proveedores potenciales, y se reciba los

documentos de adquisiciones, el comprador controla quin puede hablar con los
proveedores y lo que se les puede decir. Este control permite que el comprador
mantenga la integridad del proceso de adquisiciones y asegura que todos los
proveedores estn ofertando y proponiendo sobre el mismo trabajo.
Para asegurarse que todas las preguntas del proveedor sean respondidas, el
comprador puede invitar a los proveedores a asistir a una reunin en las
instalaciones del comprador (si es relevante para el proyecto) y responder a las
preguntas sobre las adquisiciones. Las preguntas y respuestas en relacin a las
adquisiciones deben ser documentadas y enviadas a todos los posibles postores,
para asegurarse que todos ellos tengan la misma informacin. Estas preguntas y
respuestas tambin deben ser incluidas en los documentos de las adquisiciones
como adenda o adiciones.
Obtener las respuestas a las preguntas puede ser muy importante, porque muchos
documentos de adquisiciones incluirn una disposicin diciendo que mediante la
presentacin de la oferta o propuesta, el proveedor garantiza que la oferta cubra
todo el trabajo. Esta reunin o Conferencia de Oferentes, es tambin una

oportunidad para que el comprador descubra todo lo que est omitiendo en los El comprador puede negociar con ms de un proveedor.
documentos de adquisiciones. El comprador puede combinar las presentaciones con las negociaciones.
Una Conferencia de Oferentes puede ser la clave para asegurarse que el precio La eleccin de mtodos depende de la importancia de la adquisicin, el nmero de
(segn la respuesta de los proveedores) coincida con el trabajo que se necesita proveedores interesados, y el tipo de trabajo a realizar.
realizar, y que sea, por lo tanto, el precio ms bajo. La Conferencia de Oferentes
beneficia tanto al comprador como al proveedor. Muchos Directores de Proyectos no Las propuestas de los proveedores usualmente son revisadas, comparadas, o
asisten a estas reuniones ni son conscientes de su importancia. Muchas veces, el seleccionadas por un comit de evaluacin; usando uno o una combinacin de los
examen pregunta sobre qu cosas debe cuidar el Director de Proyecto en una siguientes procesos estructurados formales:
Conferencia de Oferentes. Las respuestas incluyen:
Colusin SISTEMA DE PONDERACIN

Proveedores que no preguntan delante de sus competidores.
Asegurar que todas las preguntas y respuestas se pongan por escrito y que Permite al comit de evaluacin del comprador seleccionar un proveedor mediante
el comprador lo publique como adenda a los documentos de adquisiciones a la ponderacin de los criterios de seleccin de fuente de acuerdo a los criterios de
todos los proveedores potenciales. Esto asegura que todos los proveedores evaluacin. Con este sistema se puede comparar a los proveedores para elegir a
respondan al mismo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. aquel que mejor cumpla con los criterios. No hay que realizar clculos en el examen
en relacin a los sistemas de ponderacin. El siguiente ejemplo le ayudar a
PROPUESTA DEL PROVEEDOR (COTIZACIN U OFERTA) entender mejor el concepto.
Una propuesta es la respuesta del proveedor a los documentos de adquisiciones. PROVEEDOR A

Una propuesta es la respuesta a la Solicitud de Propuesta (RFP); una cotizacin es A B C
la respuesta a una Solicitud de Presupuesto (RFQ), y una oferta es la respuesta a
Calificacin para
una Invitacin a Licitacin (IFB). La propuesta (cotizacin u oferta) representa una Puntuacin de
esta categora
oferta oficial del proveedor. Criterio Peso la categora
en una escala
(A x B)
del 1 al 100
Los proveedores pueden tener muchas RFPs o IFBs que les fueron enviadas. Ellos
necesitan tiempo para revisarlas y determinar cules valen la pena responder. Si se Nmero de aos en el
5% 50 2.5
busca que los mejores proveedores se interesen, entonces los documentos de negocio
adquisiciones deben ser lo ms completos y sencillos posible. Comprensin de las
25% 80 20
necesidades
Una vez que el proveedor decide responder, necesitar formar un equipo, evaluar Precio o ciclo de vida del
las necesidades del comprador, asistir a la Conferencia de Oferentes, y preparar 10% 90 9
costo
una respuesta. A veces, esto puede tomar 1 mes o ms. El Director de Proyecto del
comprador debe planificar este tiempo, y el tiempo que tomar el resto del proceso Capacidad tcnica
25% 40 10
de adquisiciones en el cronograma del proyecto.
Capacidad para
completar el trabajo a 20% 30 6
REVISIN DE PROPUESTAS tiempo
Capacidad en la
Despus de recibir las propuestas, el comprador (representado por un comit de 15% 30 4.5
Direccin de Proyectos
evaluacin) usa el criterio de seleccin de fuente identificado en el proceso
Puntuacin total de este proveedor 52
Planificar la Gestin de Adquisiciones para evaluar la capacidad y disposicin de los
proveedores potenciales para proporcionar los productos o servicios solicitados. Los
criterios son medibles, por lo tanto, proporcionan una base para evaluar
cuantitativamente las propuestas y minimizar la influencia de los prejuicios
personales. Para seleccionar un proveedor:
ESTIMACIONES INDEPENDIENTES
El comprador simplemente podra seleccionar al proveedor y pedirle que
El comprador puede comparar el costo propuesto por el proveedor con una
firme un contrato estndar.
estimacin creada internamente o con asistencia externa. Esto permite al
El comprador podra pedir a un proveedor hacer una presentacin y luego, si
comprador descubrir diferencias significativas entre lo que el proveedor y el
todo sale bien, continuar con las negociaciones.
comprador pretenden en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. El
El comprador podra reducir la lista (lista corta) de proveedores a unos
comprador debe tener sus propias estimaciones para comprobar si los costos son
cuantos.
razonables, y no deba depender nicamente de los costos estimados por el
El comprador podra pedir a los proveedores que estn en la lista corta que
proveedor.
presenten sus propuestas, y luego negociar con el proveedor seleccionado.
SISTEMA DE DETECCIN El examen podra tomar slo una o dos preguntas sobre negociaciones del contrato
y, usualmente, una de estas preguntas se podra referir al hecho de que el Director
Un sistema de deteccin elimina a los proveedores que no renen los requisitos de Proyecto debe estar involucrado.
mnimos de los criterios de seleccin de fuente.
OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN
HISTORIAL DE RENDIMIENTO
Es muy importante para todos los que estn involucrados en las negociaciones
El comprador podra considerar el historial de rendimiento de los proveedores saber que los objetivos de la negociacin son:
potenciales para determinar a qu proveedor se le adjudicar la adquisicin.
Conseguir un precio justo y razonable.
Desarrollar una buena relacin con el proveedor.
PRESENTACIONES
El desarrollar una buena relacin con el proveedor puede sorprender a muchas
En muchos casos, se les solicitar a los proveedores que realicen una presentacin personas, porque piensan en las negociaciones como una situacin ganar-perder.
de sus propuestas al comprador, para que ste pueda escoger al proveedor ms En una situacin ganar-ganar, el comprador obtiene el trabajo completado y el
apropiado. Esto se da frecuentemente en una reunin formal entre el equipo del proveedor obtiene un beneficio razonable. Qu es lo malo de esta situacin? Si las
proveedor y el equipo del comprador, y es una buena oportunidad para que el negociaciones pasan de una situacin ganar-ganar (preferible) a una situacin
proveedor presente su propuesta, su equipo de trabajo, y su enfoque para realizar ganar-perder, el proveedor estar menos preocupado en completar el trabajo que
el trabajo. Los compradores tienen la oportunidad de conocer al equipo que podran en recuperar lo que perdi en la negociacin. Si las negociaciones son ganar-perder
contratar y de realizar preguntas para evaluar sus competencias, conocimiento y (a favor del comprador), el Director de Proyecto del comprador deber asegurarse
habilidades. Las presentaciones se utilizan frecuentemente para adquisiciones que que el proveedor no aada costos extras, proponga trabajo innecesario o inicie
tienen contratos de costos reembolsables, pero tambin se puede utilizar en otras otras actividades para ganar lo que perdi durante la negociacin. Muchos
situaciones (por ejemplo, cuando hay mucho que evaluar, y cuando la forma que el proyectos van mal debido a la manera en que se manej las negociaciones, y no
proveedor va a hacer el trabajo es de primordial importancia). por los problemas propios del proyecto.
NEGOCIACIONES TCTICAS DE NEGOCIACIN
No tiene que ser un experto en negociaciones para pasar el examen. Sin embargo, Este es otro tema que puede estar incluido en el examen, pero que no se cubre en
debe saber ciertas cosas sobre las negociaciones, debido a que el examen asume la Gua del PMBOK. Se debe estar familiarizado con las siguientes tcticas de
que el Director de Proyecto est involucrado, aunque no necesariamente lidera las negociacin:
negociaciones. El Director de Adquisiciones generalmente lidera las negociaciones.
Ataques: Si su organizacin no puede gestionar los detalles de sus propias
Recuerde que las adquisiciones podran o no podran involucrar negociaciones. Por operaciones, quizs debera salir del negocio.
ejemplo, usualmente no se necesitan negociaciones para contratos de Precio Fijo Insulto Personal: Si no comprendes lo que ests haciendo, quizs
(FP), debido a que el alcance est completo y se selecciona al mejor postor en deberas buscar otro trabajo.
base al precio. Si se tiene que negociar, slo se debe hacer a las partes del contrato Buen chico/Mal chico: Una persona puede ser til a una de las partes,
propuesto. mientras que para la otra parte podra ser difcil de tratar.
Fecha Lmite: Tenemos un vuelo que sale hoy a las 5 p.m. y las
Si se utiliza un contrato de Costos Reembolsables (CR) o Tiempo y Materiales negociaciones deben terminar antes de esa hora.
(T&M), probablemente habr negociaciones para cerrar el precio y otras cuestiones Mentiras: No decir la verdad. Esto puede ser evidente o estar oculto.
del contrato. Sin embargo, despus de firmar el contrato, podra haber Autoridad Limitada: No puedo estar de acuerdo en acortar en 6 meses el
negociaciones en todos los tipos de contrato cada vez que haya cambios propuestos cronograma. Solo fui autorizado para ofrecer 3 meses de reduccin del
a cualquier parte del contrato. Recuerde que el Director de Proyecto debe estar cronograma. Los enunciados de autoridad limitada pueden o no pueden ser
involucrado en las negociaciones del contrato (esto es un requerimiento bsico). As verdaderos.
como el Director de Proyecto del comprador debe estar involucrado antes que el Ausencia del jefe: Slo mi jefe puede aceptar dicha solicitud, y ahora l
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones sea finalizado con el proveedor, no est aqu. Por qu no acordamos slo hacer? Yo si puedo aceptar eso.
el Director de Proyecto del comprador y el Director de Proyecto del proveedor Justo y razonable: Vamos a ser justos y razonables. Acepta esta oferta
deben estar involucrados en las negociaciones, debido a que ellos son responsables tal como est.
de facilitar la gestin del proyecto y de las cuestiones tcnicas del proyecto. El Retraso: Vamos a volver a examinar este tema la prxima vez que nos
Director de Proyecto debe estar involucrado en todo lo que afecte los objetivos reunamos. Esto podra tomar la forma de que nunca se tiene negociaciones
clave del proyecto o la forma en que el proyecto ser gestionado. Si el Director de hasta el ltimo da de una visita planificada.
Proyecto no se involucra en las negociaciones, ser ms probable que se descubra
posteriormente que el trabajo enunciado en el contrato no pueda ser completado.

Exigencias extremas: Hemos previsto darle una PC fabricada en el 2004 embargo, el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones no incluye todos los
para satisfacer el requerimiento de entregar una computadora establecida requerimientos. De hecho, alguno de los lenguajes estandarizados puede ser ms
en el contrato. importante que el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Por ejemplo,
Retiro: Esto puede ser un retiro emocional o un retiro fsico, y puede en el caso de un proyecto de desarrollo de un nuevo software, Quin se quedar
mostrar una disminucin de inters. con el programa resultante? Quin se quedar con el programa resultante, si
Hechos consumados: Se trata de un trato ya realizado. Los trminos y contiene mdulos o partes de programas previamente usadas y planificadas para
condiciones del gobierno deben estar en todos nuestros contratos. reutilizacin futura? Cmo el comprador protege sus derechos y asegura que todo
el cdigo fuente sea entregado? La clusula de propiedad en un contrato para tales
servicios puede ser ms importante que el propio Enunciado del Trabajo Relativo a
PUNTOS PRINCIPALES A NEGOCIAR las Adquisiciones.
Los puntos principales a abordar mientras se negocia un contrato pueden ser muy Un contrato es un documento legalmente vinculante. Por lo tanto, se debe cumplir
diferentes, dependiendo de lo que se va adquirir. Para lograr obtener un contrato, con todos los trminos y condiciones del contrato. Ni el comprador ni el proveedor
usualmente se negocia lo siguiente (en orden): pueden dejar de hacer algo requerido en el contrato. Los cambios al contrato deben
ser escritos formalmente.
Alcance.
Cronograma. Qu se necesita para tener un contrato legal?
Precio.
Una oferta.
Sin embargo, hay otras cosas que se deben negociar: La aceptacin.
Consideracin (algo de valor, no necesariamente dinero).
Responsabilidades. Capacidad legal (separar las partes legales de las partes competentes).
Autoridad. Propsito legal (no se puede tener un contrato para la venta de bienes y
Leyes aplicables si usted est trabajando con un proveedor de un diferente servicios ilegales).
estado, pas, o regin, debe llegar a un acuerdo sobre qu legislacin se
aplicar al contrato Un contrato, oferta, o aceptacin puede ser verbal o escrita, aunque la forma
Procesos de Direccin de Proyectos que sern usados. escrita es la preferida. Fjese en la siguiente historia: Usted necesita hacer un
Cronograma de pago. trabajo de plomera en su casa. Para ello, contacta a un plomero, quien le enva el
precio por hacer el trabajo con una nota que dice: Si desea que yo haga el trabajo,
Muchas personas nuevas a la Gestin de las Adquisiciones no se dan cuenta que el enveme una copia de los planos de su casa. Tres semanas despus, este plomero
precio podra no ser el principal criterio de seleccin o la principal preocupacin va a su casa para empezar el trabajo, pero usted se sorprende, ya que firm un
durante la negociacin. A menudo el precio no lo es todo. El cronograma podra ser contrato con otro plomero. El plomero le dice que usted tambin tiene un contrato
ms importante, y un comprador podra sacrificar el costo para ganar rapidez. con l porque le envi los planos. Este plomero tiene razn? S; aceptar puede ser
Quizs la adquisicin sea para resolver un problema en vez de completar las una accin, o puede ser verbal. Usted tiene una difcil situacin en sus manos, y
actividades de un trabajo especfico. En ese caso, las negociaciones podran probablemente deber pagar algo a este plomero. Por ello se deben evitar estas
involucrar debates detallados de la factibilidad de la solucin propuesta. situaciones, y para eso se debe entender lo que implica un contrato.
Cuando se concluye con las negociaciones, se adjudica el contrato de adquisicin al

proveedor seleccionado. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
QU ES UN CONTRATO?
El proceso Controlar las Adquisiciones involucra gestionar la relacin entre el
La palabra contrato se refiere a un acuerdo total entre ambas partes. Por lo tanto,
comprador y el proveedor, y garantizar que el rendimiento de ambas partes en las
incluye lenguaje estandarizado (con los trminos y condiciones previamente
adquisiciones cumpla con los requerimientos del contrato. El examen tiende a
descritos), y trminos del negocio con respecto a pagos, reporte de requerimientos,
mostrar preguntas situacionales en base a lo que pasara despus de firmar el
literatura de marketing, la propuesta y el Enunciado del Trabajo Relativo a las
contrato. El proceso Controlar las Adquisiciones es un rea muy importante en el
Adquisiciones (todos los requerimientos del proyecto).
examen.
El propsito de un contrato es:
Mientras el trabajo est en marcha, las necesidades del comprador podran cambiar
y, como resultado, el comprador puede publicar una orden de cambio al contrato.
Definir roles y responsabilidades.
Tenga en cuenta que se debe negociar los impactos de los cambios en el contrato.
Hacer las cosas legalmente vinculantes.
Si usted no tiene experiencia con contratos, tambin debera tener en cuenta el
Mitigar o asignar riesgos.
concepto de cambios constructivos.
Muchos Directores de Proyectos y profesionales de los negocios creen que lo nico
Estos cambios ocurren cuando el comprador realiza acciones o inacciones que
relevante de un contrato es el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones,
obtiene de la manera en que el proveedor realiza el trabajo de acuerdo al contrato.
porque estn naturalmente ms familiarizados con ese aspecto del contrato. Sin
Esto puede incluir exceso de inspeccin y de no cooperacin, adems de otras
situaciones poco probables de que estn en el examen. Adems, el proveedor Asegurarse que slo las personas autorizadas se estn comunicando con el
puede presentar un reclamo por daos y perjuicios si el comprador no cumple su proveedor.
parte del contrato (por ejemplo, no revisar los documentos a tiempo). Un proyecto Trabajar con el Director de Adquisiciones en relacin a los cambios
que pasa mucho tiempo lidiando con cambios, debera ser reevaluado y aprobados y solicitados en cumplimiento del contrato.
posiblemente renegociado o terminado, y se debera negociar un nuevo contrato, Celebrar reuniones de revisin de rendimiento de las adquisiciones con su
dependiendo de las necesidades de ambas partes. equipo y con el proveedor.
Informar el rendimiento (su propio rendimiento y el rendimiento del
El comprador puede terminar el contrato en cualquier momento por conveniencia o proveedor).
por incumplimiento del proveedor. Los Directores de Proyectos (Project Managers) Monitorear los costos, cronograma y rendimiento tcnico contra el contrato,
deben ser particularmente sensibles a cambios constructivos, que a menudo incluyendo todos sus componentes (trminos y condiciones, Enunciado del
suceden durante el curso de la Gestin de las Adquisiciones. Un simple consejo al Trabajo Relativo a las Adquisiciones, etc.).
contratista para realizar determinados trabajos que podran parecer sin Entender las implicaciones legales de las acciones tomadas.
importancia, si est fuera del alcance del contrato, puede resultar en un cambio Controlar la calidad acorde a lo que se requiere en el contrato.
constructivo y costar mucho dinero a la empresa. Revisar reclamos presentados por el proveedor afirmando daos contra el
comprador.
En el trabajo diario, y para el examen, un Director de Proyecto debe entender lo Autorizar el inicio del trabajo del proveedor en el momento apropiado,
siguiente sobre el proceso Controlar las Adquisiciones (Estos puntos se describen coordinando el trabajo del proveedor con el trabajo del proyecto como un
con mayor detalle ms adelante en este captulo) todo.
Gestionar las interfaces entre todos los proveedores del proyecto.
Qu debera estar haciendo en cualquier momento especfico. Enviar copias de los cambios a las partes apropiadas.
Con qu problemas y cuestiones se debe tener cuidado en relacin a los Verificar que se realice el alcance correcto.
diferentes tipos de contratos que podran afectar la direccin del proyecto. Realizar inspecciones y auditoras.
Todos los trabajos y requerimientos legales en el contrato deben ser Identificar los riesgos para trabajos futuros.
realizados, as parezcan pequeos o sin importancia. Volver a estimar los riesgos, costos, y cronograma.
Apoyar a todas las partes del contrato, no slo al alcance del proyecto. Monitorear y controlar los riesgos.
Ejercicio: El examen requiere que usted sepa que los esfuerzos de gestin y los problemas
potenciales son diferentes bajo cada forma de contrato, lo cual significa que habr
Describir las acciones especficas que el Director de Proyecto y el Director de diferentes cosas que deber hacer dependiendo del tipo de contrato que tenga.
Adquisiciones deben realizar durante el proceso Controlar las Adquisiciones. Tenga cuidado, esto no slo aplica al trabajo diario, sino tambin podra haber
hasta 7 preguntas que requieran que usted comprenda este concepto. Veamos un
ejercicio.
Ejercicio:
Con un poco de suerte, usted ha creado una relacin de trabajo slida con el
proveedor y estn trabajando bien juntos. Pero, Qu pasara si el vendedor
Respuesta: Tenga cuidado al leer la siguiente lista. Comprende a qu se refiere empieza a tener problemas financieros, cambio de propietarios, o no incluy en
cada una de estas acciones, y cunto tiempo puede tardar? Vaya despacio, e sus propias estimaciones partes principales del trabajo? La buena relacin puede
imagine que usted es el Director de Proyecto de la construccin de un edificio de estropearse en un instante. Describa con qu cosas especficas se debe tener
oficinas. Las acciones que podra realizar durante este proceso seran: cuidado durante el proceso Controlar las Adquisiciones, por cada una de las 3
principales formas de contratos, independientemente de que la relacin sea entre
Revisar facturas (Estn de forma correcta? Tienen toda la informacin el comprador y proveedor.
requerida? Se permiten cargos en virtud del contrato?).
Completar el Control Integrado de Cambios. Precio Fijo (FP)
Documentaciones (Registrar todo llamadas telefnicas con el proveedor,
email, Solicitudes de Cambio, cambios aprobados, etc.).
Gestionar cambios.
Autorizar pagos al proveedor.
Interpretar qu est y qu no est en el contrato.
Interpretar qu significa el contrato.
Resolver disputas. Tiempo y Materiales (T&M)
CONFLICTOS
Este es un tema importante, y puede ser presentado en preguntas difciles en el

examen. Como ya hemos mencionado, en muchos proyectos que emplean un
contrato, alguien ms que no sea el Director de Proyecto controla el contrato. Esta
Costos Reembolsables (CR) persona puede ser llamada Director de Adquisiciones o administrador de contratos,
que en muchos casos es la nica persona que tiene la autoridad de cambiar
el contrato. Tambin hemos dicho que el contrato incluye el Enunciado del Trabajo
Relativo a las Adquisiciones. Puede notar un conflicto potencial entre el Director de
Adquisiciones y el Director de Proyecto? El Director de Proyecto podra querer
iniciar un cambio en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones (un rea
aparentemente que est bajo su control), pero no puede hacerlo sin la aprobacin
Respuesta: Esta no es una lista completa. Piense qu otras acciones se podran del Director de Adquisiciones. El Director de Proyecto podra querer cambiar la
realizar. secuencia de trabajo, pero si dicha secuencia est especficamente enunciada en el
contrato, entonces, no podr ser cambiada sin la firma y aprobacin del Director de
Precio Fijo (FP) Adquisiciones. Esto aade otra capa a las actividades de gestin del Director de
Evitar que el proveedor recorte el alcance. Proyecto que quiz no haya visto si no trabaja con adquisiciones en sus labores
Evitar que el proveedor disminuya la calidad. diarias.
Asegurarse que los costos del proveedor sean costos reales que hayan
sido incurridos, no slo los costos futuros (a menos que haya un
acuerdo que indique lo contrario). SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DEL CONTRATO
Evitar la sobrevaloracin de las rdenes de cambio.
Evitar malentendidos en el alcance. Las adquisiciones, como todos los proyectos, tienen cambios. Para manejar estos
cambios, se establece un Sistema de Control de Cambios del contrato. Este
sistema, que est especificado en el contrato, incluye procedimientos de cambios,
formularios, procesos de resolucin de disputas, y sistemas de seguimiento. Se
Tiempo y Materiales (T&M)
deben seguir estos procedimientos, y todos los cambios deberan ser realizados
Proporcionar direccin diaria al proveedor.
formalmente. Se podran solicitar cambios a travs del proceso de adquisiciones y
Intentar obtener Entregables concretos.
manejarlos como parte de los esfuerzos del Control Integrado de Cambios, junto
Asegurarse que la duracin del proyecto no se extienda. con todos los dems cambios del proyecto. Al igual que con los proyectos que no
Asegurarse que la cantidad de horas empleadas en los trabajos sean involucran contratos u rdenes de compra, cualquier cambio debe ser analizado por
razonables. los impactos que pueden tener al resto del proyecto.
Ver situaciones donde cambiar a un tipo diferente de contrato tenga
sentido (Por ejemplo, inicialmente se determin el Enunciado del En ciertas ocasiones, las preguntas del examen tratan sobre cun diferente es el
Trabajo Relativo a las Adquisiciones bajo un contrato de tipo Tiempos y control del proyecto en un ambiente de adquisiciones. Estos tipos de preguntas son
Materiales, y luego se decidi cambiarlo a un contrato de tipo Precio particularmente difciles para aquellos que tienen poca experiencia en
Fijo para completar el proyecto). adquisiciones. Las respuestas pueden incluir:
El proveedor podra tener una diferente cultura organizacional y diferentes

Costo Reembolsable (CR) procedimientos que la de la organizacin del comprador.
Auditar todas las facturas. El comprador y el proveedor tienen diferentes objetivos. El objetivo del
Asegurarse que todos los costos imputados son aplicables al proyecto. proveedor es generar ingresos, y el objetivo del comprador es completar el
Asegurarse que el trabajo del proveedor est progresando trabajo.
eficientemente. No es tan sencillo observar los problemas en el proyecto porque el trabajo
Evitar que el proveedor aada recursos al proyecto que no aaden valor de adquisiciones est siendo realizado en una ubicacin diferente.
al trabajo real. Hay una gran dependencia de reportes para determinar si existe un
Evitar que los recursos definidos en la propuesta inicial se estn problema.
cambiando (por ejemplo, proponer personas ms experimentadas, pero Hay una gran dependencia en las relaciones entre los Directores de
emplear a personas menos experimentadas, facturando a la tarifa ms Proyectos del comprador y del vendedor para tratar con problemas que no
elevada). estn cubiertos en la redaccin del contrato.
Evitar los cargos del proveedor que no formaban parte del plan inicial.
Volver a estimar los costos del proyecto. En situaciones donde hay muchos cambios, podra ser mejor rescindir el contrato, si
ambas partes estn de acuerdo, y comenzar a negociar un nuevo contrato con el
proveedor existente o buscar un nuevo proveedor. Este es un paso drstico que se
debe emplear slo cuando el contrato existente ya no sirve para los propsitos de

definir todos los trabajos, roles y responsabilidades. Debe darse cuenta que los
contratos se pueden rescindir, como se describe despus en este captulo. INTERPRETACIN DEL CONTRATO
Cuando se trabaja en proyectos que involucran adquisiciones, frecuentemente los

REVISIN DEL RENDIMIENTO DE LAS ADQUISICIONES Directores de Proyectos necesitan interpretar el contrato para responder preguntas
como: Qu es lo que el contrato realmente dice? Quin es responsable para qu
Durante el proceso Controlar las Adquisiciones, el Director de Proyecto debera parte del Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones?
analizar toda la informacin disponible para verificar si el proveedor est realizando
su trabajo como debera. A esto se le llama revisin del rendimiento de las La interpretacin del contrato nunca es tan fcil y frecuentemente requiere la
adquisiciones. Generalmente el proveedor debe estar presente para revisar la asistencia de un abogado. Sin embargo, el examen podra describir una situacin
informacin y, lo ms importante, para hablar acerca de lo que el comprador puede simple sobre un conflicto de interpretacin de un contrato y pedirle que determine
hacer para ayudar con el trabajo. El propsito de esta revisin es determinar si se la respuesta correcta.
necesitan cambios para mejorar la relacin entre comprador/proveedor y los
procesos que estn siendo usados, adems para determinar cmo est progresando La interpretacin del contrato se basa en un anlisis de la intencin de ambas
el trabajo. Se podra solicitar cambios formales al contrato como resultado de esta partes en el contrato y en algunas directrices. Una de esas directrices es que el
reunin. contrato reemplaza a cualquier memo, conversacin o discusin que pueda haber
ocurrido antes que se firme el contrato. Por lo tanto, si un requerimiento no est en
el contrato, no tiene que ser cumplido, a pesar de que haya sido acordado antes de
ADMINISTRACIN DE RECLAMOS firmar el contrato.
Una de las actividades que ocurre frecuentemente durante el proceso Controlar las
Adquisiciones es manejar los reclamos. Un reclamo es una afirmacin de que el RESCISIN
comprador hizo algo que perjudic al proveedor, y ste solicita una indemnizacin.
Otra forma de notar los reclamos es que son una forma en que los proveedores Mucha gente que es nueva en adquisiciones no se da cuenta que el contrato puede
solicitan cambios. Los reclamos pueden ser desagradables. Imagine a un proveedor ser terminado (rescindir contrato) antes de que el trabajo est completo. El
que no est obteniendo los beneficios que esperaba. Probablemente reclamar por contrato debera tener disposiciones para su rescisin. La rescisin puede ser
cada accin que tome el comprador. Imagine el nmero de reclamos que podran realizada por causa o por conveniencia. El comprador puede terminar un contrato
surgir si usted estuviera trabajando con un contrato de Precio Fijo (FP) y con un por causa si el proveedor infringe el contrato (por ejemplo, no trabaja de acuerdo al
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones incompleto. contrato). Esto ilustra otra razn por la cual el contrato debe identificar claramente
todo el trabajo requerido por el comprador (Cmo puede usted rescindir un
Usualmente, los reclamos son dirigidos a travs del Sistema de Control de Cambios contrato con un proveedor por no completar el trabajo que no est en el contrato?).
del contrato. La mejor manera de resolverlos es a travs de las negociaciones o el El comprador tambin puede rescindir el contrato antes de que se complete el
uso del proceso de resolucin de disputas especificadas en el contrato. Muchos trabajo debido a que ya no quiere el trabajo (terminar por conveniencia). Los
reclamos no son resueltos hasta despus de que el trabajo est completo. proveedores deben saber que esto puede suceder. Es raro permitir al proveedor
rescindir un contrato, pero podra ser apropiado para algunos proyectos. En
cualquier caso, la rescisin coloca automticamente a las adquisiciones al grupo de
SISTEMA DE GESTIN DE REGISTROS proceso de cierre, pudiendo generar negociaciones sobre si el comprador debera
pagar o no al proveedor. En una terminacin por conveniencia, se le paga al
Un contrato es un documento legal y formal, por lo que deben mantenerse de proveedor por el trabajo realizado y no por el trabajo en proceso. Tambin podra
manera exhaustiva los registros relacionados con el contrato. Mantener un sistema ser sujeto a reclamos por parte del comprador por los daos que le causara el
de registros puede ser crtico si las acciones tomadas o las situaciones que ocurren rescindir el contrato. En cualquier caso, la rescisin de contrato es un problema
durante una adquisicin estn en discusin despus de que el trabajo sea serio, y tiene efectos duraderos en el proyecto.
completado, como en el caso de reclamos o acciones legales no resueltas. Los
registros tambin podran ser necesarios para satisfacer los requerimientos de
seguro. En muchos proyectos, todos los correos, todos los pagos, todas las
comunicaciones escritas y orales deben ser registradas, guardadas y almacenadas.
En otros proyectos, tambin podra ser necesario registrar los factores climticos
diarios, el nmero de personas en propiedad de los compradores, etc. Cualquier
informacin que sea apropiada para la industria en particular y para el proyecto
debe mantenerse y registrarse.
En proyectos grandes o complejos, un sistema de gestin de registros puede ser

bastante extenso, asignando a una persona para que slo administre estos
registros. Un sistema de gestin de registros tambin puede incluir: sistemas de
indexacin, sistemas de archivamiento y sistemas de recuperacin de informacin
para proyectos que tienen amplia documentacin.

CERRAR LAS ADQUISICIONES

Ejercicio:
Este proceso consiste en atar todos los cabos sueltos, verificando que todo el
trabajo y los Entregables sean aceptados, finalizando los reclamos abiertos, y Describa qu trabajo debe realizar el Director de Adquisiciones o el Director de
pagando las retenciones para cada una de las adquisiciones del proyecto. El Proyecto durante el cierre de las adquisiciones.
comprador proporcionar al proveedor un documento formal que establece que el
contrato ha sido completado. Podra haber algunas obligaciones, tales como
garantas, que continuarn despus de que la adquisicin haya sido cerrada. En el
examen podran presentarse hasta seis preguntas sobre este tema. El proceso
Cerrar las Adquisiciones es parte del grupo de procesos de Cierre.
El cierre de las adquisiciones se realiza cuando:
El contrato finaliza. Respuesta: Mientras lea las respuestas, piense en cun similar es el proceso
Se decide rescindir un contrato antes de que el trabajo est completado. Cerrar las Adquisiciones con el proceso Cerrar el Proyecto o la Fase. El cierre de
las adquisiciones incluye todo lo siguiente:
Todas las adquisiciones deben cerrarse sin importar las circunstancias en las que se
detienen, terminen o completen. El cierre es una manera de acumular algunos Verificacin del Producto: Consiste en comprobar si todo el trabajo fue
beneficios adicionales, como las Lecciones Aprendidas. Este proceso proporciona completado correcta y satisfactoriamente. El producto de la adquisicin
valor tanto al comprador como al vendedor, y no debera ser omitido bajo ninguna fue el mismo que lo que se solicit? El producto de la adquisicin satisfizo
circunstancia. las necesidades del comprador?
Solucin Negociada: La solucin final de todos los reclamos, facturas, y
Las adquisiciones se cierran a travs de acuerdos negociados entre el comprador y otras cuestiones pueden ser dirigidas a travs de negociaciones o a travs
el proveedor. Usted ver preguntas situacionales en el examen preguntando si una del proceso de resolucin de disputas previamente establecido en el
adquisicin o un contrato est cerrado. contrato.
Cierre Financiero: Consiste en realizar los pagos finales y completar el
Una de las cosas que muchas personas encuentran confusas es la diferencia entre registro de costos.
el cierre administrativo (proceso Cerrar el Proyecto o la Fase) y cierre de las Auditora de las Adquisiciones: Es una revisin estructurada slo del
adquisiciones. Esta es una pregunta que siempre suele venir en el examen. La proceso de adquisiciones. No se debe tomar esto como una auditora de
respuesta es fcil: El cierre administrativo consiste en cerrar un proyecto y el cierre costos, sino ms bien como una Leccin Aprendida del proceso de
de las adquisiciones consiste en cerrar una adquisicin. Dependiendo de las adquisiciones que puede ayudar a mejorar otras adquisiciones.
opciones del examen, la respuesta podra ser: Normalmente esto lo realiza el Director de Adquisiciones y el Director de
Proyecto, pero las empresas que quieren mejorar sus procesos tambin
Podra haber muchas adquisiciones en un proyecto, por lo tanto, habr pueden involucrar al proveedor. Recuerde, esto slo est hablando de
muchos cierres de adquisiciones, pero un solo cierre del proyecto. Todas las cmo fue todo el proceso de adquisicin. Los problemas que pueden ser
adquisiciones deben estar cerradas antes de cerrar el proyecto. Por lo tanto, discutidos incluyen: Cmo podemos manejar mejor las negociaciones?
tras la finalizacin del contrato por cada adquisicin, el Director de Proyecto Cmo podemos hacer ms fcil el proceso de licitacin para los
(Project Manager) realiza una auditora de adquisiciones y cierra la proveedores?
adquisicin. Cuando el proyecto integral est completo, el Director de Actualizacin de los Registros: Consiste en asegurarse que todos los
Proyecto cierra el proyecto. registros del proyecto estn completos y sean accesibles en el sistema de
El cierre de las adquisiciones tiene que suceder antes del cierre del proyecto. gestin de registros. Esta informacin podra incluir todo lo que se haya
Puede haber preguntas sobre cun frecuente se da el cierre del proyecto y el registrado hasta la fecha en el proyecto. Estos registros se convertirn en
cierre de adquisiciones. Lea cuidadosamente estas preguntas; la manera parte del archivo de adquisiciones.
como han sido escritas las preguntas le ayudar a interpretar la respuesta. Informes de Rendimiento del Contrato Final: Piense en esto como
Algunos proyectos se gestionan por fases, como la fase de diseo, fase de crear un informe final. Primero necesita analizar y documentar el xito y la
prueba, y fase de instalacin. Para tales proyectos, el proceso Cerrar el efectividad de las adquisiciones y del proveedor, y a continuacin,
Proyecto o la Fase puede ocurrir tcnicamente al final de cada fase del convertirlo en un informe final.
proyecto. Por lo tanto, recuerde que el cierre del proyecto puede ser Lecciones Aprendidas: Las Lecciones Aprendidas en las adquisiciones son
realizado al final de cada fase del proyecto y al final del proyecto integral. El recibidas de cualquiera que haya estado involucrado en el proyecto, incluso
cierre de adquisiciones se realiza slo despus de finalizar cada contrato. del proveedor, y se convierten en parte de las Lecciones Aprendidas del
El cierre de adquisiciones requiere mayor mantenimiento de registros y debe proyecto. A menudo incluyen una discusin de qu estuvo bien, qu estuvo
ser realizado con mayor formalidad de lo que generalmente se requiere para mal, y lo que puede ser hecho mejor la prxima vez. Las Lecciones
el cierre del proyecto, para asegurar que se proteja los intereses legales de Aprendidas se crean como resultado de la auditora de adquisiciones.
ambas partes. Luego, stas se retroalimentan para mejorar los Activos de los Procesos de
la Organizacin. Estas lecciones estn relacionadas al proyecto integral, no

a una adquisicin especfica. Las Lecciones Aprendidas deben ser Planificar la

documentadas y difundidas en toda la organizacin; adems, proporcionan Efectuar las Controlar las Cerrar las
Gestin de
entradas para ayudar a mejorar la forma en que la organizacin manejar Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones
las adquisiciones en un futuro. Acciones importantes
Archivos del Contrato: Consiste en colocar todos los emails, cartas,
registros de conversaciones, recibo de pagos, reportes, etc., relacionados a
la adquisicin dentro de un archivo organizado. Este archivo debe ser
almacenado para usarlo posteriormente como registro histrico y ayudar a
Salidas importantes
proteger al proyecto en caso de discusiones o acciones legales en relacin a
lo que fue hecho y a lo que no fue hecho en el contrato. El Director de
Proyecto, con la ayuda del Director de Adquisiciones, decide qu
documentos deben mantenerse. El archivo podra incluir:
o Contrato.
o Cambios (aprobados o rechazados). Respuesta: Las siguientes acciones y salidas son las nicas a las que debera dar
o Entregas del proveedor. mayor atencin para prepararse para el examen.
o Informes de rendimiento del proveedor.
o Informacin financiera. Aqu hay un truco para entender el proceso sin memorizar todo (sepa slo cules
o Resultados de las inspecciones. son las salidas). Si una pregunta describe alguna actividad y esta actividad se
o Lecciones Aprendidas. desarrolla despus de que los documentos de adquisiciones hayan sido creados, y
antes de la firma del contrato, entonces debe tomar lugar como parte del proceso
Otros: El cierre de las adquisiciones tambin podra incluir las siguientes Efectuar las Adquisiciones. Si se realiza despus de firmar el contrato, pero antes
actividades: de que el trabajo sea realizado, entonces debe estar ocurriendo durante el proceso
Administrar las Adquisiciones.
o Disponer lo necesario para el almacenamiento de los registros y
dibujos de las adquisiciones. Planificar la Efectuar las Controlar las Cerrar las
o Crear y entregar documentos legales, tales como la liberacin de Gestin de Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
documentos embargados y cartas de aceptacin formal. Adquisiciones
o Retornar a su propietario la propiedad utilizada en el contrato. Acciones importantes
Anlisis de Encontrar Entender las Realizar una
Hacer o proveedores implicaciones auditora de
Comprar. potenciales a legales de sus adquisiciones.
Crear un Plan travs de acciones. Lograr una
ACEPTACIN Y CIERRE FORMAL de Gestin de publicidad o Mantener las solucin
las por Internet. revisiones del negociada.
Una vez que se complete el cierre y se reciba del comprador la firma formal Adquisiciones. Enviar los rendimiento de Crear Lecciones
aceptando los productos de la adquisicin, entonces la adquisicin estar cerrada. Crear el documentos de las Aprendidas.
Muchas preguntas en el examen le proporcionarn situaciones y requerir que Enunciado del adquisiciones. adquisiciones. Completar el
usted determine si la adquisicin est cerrada. Al conseguir la aceptacin formal, el Trabajo Mantener una Solicitar cambios informe del
proveedor tambin podra buscar la forma de medir la satisfaccin del cliente; para Relativo a las Conferencia de y administrar desempeo del
ello, podra incluir una encuesta de satisfaccin de cliente en el cierre del contrato. Adquisiciones. Oferentes. reclamos. contrato final.
Seleccionar el Responder las Gestionar las Verificar el
apropiado tipo preguntas de interfaces entre producto.
Ejercicio: de contrato. los los proveedores. Publicacin de
Crear trminos proveedores. Informar el la aceptacin
El Proceso de Adquisiciones: Ahora que ya sabe sobre adquisiciones, pruebe su y condiciones, El proveedor rendimiento. formal.
conocimiento completando la siguiente tabla. Note la palabra Acciones. Deber incluyendo toma una Monitorear el Actualizar
saber para el examen, entre otras cosas, qu se necesita hacer durante cada estndares y decisin de rendimiento registros.
paso, y las salidas que se obtendrn. Este es uno de los ejercicios ms condiciones licitacin/ contra el Crear un
importantes de este captulo, ya que habr muchas preguntas en el examen sobre especiales. propuesta. contrato. archivo de
el proceso de adquisiciones. Crear El proveedor Revisar las adquisiciones.
documentos de crea la presentaciones Realizar el
Recrear el proceso de Gestin de las Adquisiciones, incluyendo las salidas, en el adquisiciones. propuesta. de costos. cierre
siguiente formulario. Este ejercicio consiste en recordar las partes principales de la Crear criterio Recibir las Hacer pagos. financiero.
Gestin de las Adquisiciones, no es necesario memorizarlas. de seleccin de propuestas. Realizar
fuentes. Comparar las inspecciones y

propuestas con auditoras. reuniones, informes, acciones, y comunicaciones consideradas necesarias

el criterio de Mantener para minimizar los problemas y evitar la falta de comunicacin con el
seleccin de registros de proveedor.
fuente usando todo. Identificar riesgos, e incorporar mitigaciones y asignaciones de riesgos
un sistema de dentro del contrato para disminuir el riesgo del proyecto.
ponderacin o Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades nicas del proyecto
proyeccin mientras ste est siendo redactado.
para Ajustar el cronograma para la finalizacin del proceso de adquisiciones
seleccionar o dentro del cronograma del proyecto, de modo que el proyecto sea ms
reducir la lista realista.
de Estar involucrado durante la negociacin del contrato para proteger la
proveedores. relacin con el proveedor.
Recibir las Proteger la integridad del proyecto y la habilidad de obtener el trabajo
presentaciones realizado, asegurando que el proceso de adquisiciones vaya sin problemas.
del proveedor o Asegurarse que se realice todo el trabajo que se menciona en el contrato,
proveedores. tales como informar, inspecciones, y Entregables legales, incluyendo la
Comparar las liberacin de gravmenes y de propiedad de los materiales, no slo el
estimaciones alcance tcnico.
independientes. No pedir algo que no est en el contrato sin hacer un correspondiente
Mantener las cambio al contrato.
negociaciones. Trabajar con el Director de Adquisiciones para gestionar los cambios al
Salidas importantes contrato.
Plan de Gestin Contrato Finalizacin Aceptacin
de las firmado. sustancial. formal.
Adquisiciones. Solicitudes de Adquisiciones
Enunciado del Cambio. cerradas.
Trabajo Actualizaciones
Relativo a las del Plan para la
Adquisiciones. Direccin del
Documentos de proyecto.
adquisiciones
listos.
Ejercicio:
Aqu hay otro ejercicio para comprobar si usted comprendi todo el captulo. Se
debe entender el rol del Director de Proyecto en adquisiciones para pasar el
examen. Despus de leer este captulo, cmo describira el rol del Director de
Proyecto?
Respuesta:
Conocer el proceso de adquisiciones, as sabr cuando sucedern las cosas.

Saber qu significan los trminos y condiciones del contrato, as podr leer
y entender los contratos.
Asegurar que el contrato contenga todo el alcance del trabajo y todos los
requerimientos de la Direccin de Proyectos, tales como asistir a las

gestionar adecuadamente un proyecto se debe identificar a los Interesados;

determinar sus requerimientos, expectativas, e influencias; y luego incluir esa
SESIN informacin en el alcance del producto y del proyecto segn sea necesario. El
Director del Proyecto debe registrar esta informacin en un registro de Interesados
y utilizarlo para desarrollar una estrategia de Gestin de Interesados. Se debe
GESTIN DE LOS INTERESADOS recopilar todos los requerimientos de todos los Interesados antes de comenzar a
trabajar.
12 PROCESOS :

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
PLANIFICAR LA GESTIN DE INTERESADOS
GESTIONAR
INTERESADOS
CONTROLAR
INTERESADOS
EL
EL
COMPROMISO
COMPROMISO
DE
DE
LOS
LOS
La Gestin de Interesados puede ser problemtica en el examen para aqullos que
no la realizan en su debido tiempo, por lo cual, a continuacin se discute sobre la
Gestin de Interesados en su totalidad. Esto incluye procesos que caen fuera del
rea de conocimiento de gestin de interesados tales como obtener requerimientos,
planificar las comunicaciones y planificar la gestin de recursos humanos. Esto con
la intencin de mostrar la importancia que tiene la gestin de interesados.
Qu se debera hacer con los Interesados a lo largo de todo el proyecto?
Identificar a TODOS ellos. Usted se preguntar, Por qu esto es tan

importante? Cualquier Interesado que no haya sido identificado aparecer
probablemente ms adelante. Cuando aparezcan, harn cambios y podran
GESTIN DE LOS INTERESADOS causar retrasos. Los cambios realizados posteriormente en el proyecto son
mucho ms costosos y ms difcil de integrar que aqullos realizados desde
Algunas veces hay temas o conceptos en el examen que parecen fciles, y hasta se un inicio. Identificar a todos los Interesados ayuda a crear un proyecto mejor
podra omitir estudiarlos. ste podra ser uno de esos temas. Para entender mejor, organizado que satisfaga todos los intereses de los Interesados. Se debe
examinemos el caso de una persona que desaprob el examen: su mtodo de incluir la lista de Interesados en el registro de Interesados. Primero se
gestionar proyectos consista en indicarle a las personas qu hacer y siempre identifica a los Interesados como parte de la Iniciacin del proyecto, y luego
trabajaba con las mismas 4 personas. Esta persona olvid el concepto apropiado de se vuelve a evaluar esta lista durante la Ejecucin del proyecto.
la Gestin de Interesados, y olvid pensar sobre proyectos grandes (aqullos que
involucran a cientos de personas, no slo cuatro). En su mundo real, pens que la Determinar TODOS sus Requerimientos. Esto no es ni fcil ni rpido, pero
Direccin de Proyectos trataba de un Director del Proyecto siendo el experto y el Director del Proyecto debe realizar todos sus esfuerzos para obtener
dicindole a todos qu hacer. Quin se preocupaba o necesitaba a los Interesados? TODOS los requerimientos antes de que comience el trabajo. Ha tratado de
Incluso olvid considerar a todos los diferentes tipos de Interesados. En realidad, el hacer esto? Qu tanto se ha esforzado? La mayora de los Directores de
Director del Proyecto debe ser el experto en Direccin de Proyectos, y los Proyectos no lo intentan.
Interesados son los expertos tcnicos en lo que se necesita realizar y en la manera
en que se necesita realizar. El Director del Proyecto es el lder de la orquesta, y el Para entender porqu esto es importante, piense en los efectos que tendra el
trabajo no se puede realizar bien sin involucrar a los Interesados. Como resultado iniciar un proyecto sin haber identificado todos los requerimientos. Esos
de no pensar de esta manera, esta persona respondi preguntas de manera efectos probablemente incluirn cambios, retrasos, y posibles fallas. Cmo se
incorrecta en todas las reas de conocimiento en el examen. Este concepto de vera si tuvieras que decirle a tu Director del Proyecto, No saba que Alfonso
identificacin, gestin y control de la participacin de los Interesados tuvo un gran era un Interesado en este proyecto. Ahora que lo s, necesito extender el
impacto en su entendimiento de la Direccin de Proyectos. cronograma para acomodar sus necesidades o excluir del proyecto las
necesidades de otro interesado. Esto es sencillamente una mala Direccin de
GESTIN DE LOS INTERESADOS PROCESOS Proyectos.
Procesos de la Gestin de las Comunicaciones Grupo de procesos Algunas personas creen que la naturaleza de un proyecto es que no sabrn
qu necesitan para la segunda parte hasta que la primera parte est
Identificar a los interesados Inicio
terminada. Pero en realidad es como si tuvieran dos o ms proyectos, no
Planificar la gestin de los interesados Planificacin uno, por lo que deberan gestionarlos de tal manera.
Gestionar el compromiso de los interesados Ejecucin
Controlar el compromiso de los Interesados Seguimiento y control Existen muchas formas de asegurarse de tener todos los requerimientos
(desde slo preguntarse si los tiene, hasta realizar revisiones de
requerimientos, decir a la gente las consecuencias negativas para la compaa
Es importante notar que el proceso Identificar a los Interesados es parte de la
y para el proyecto de encontrar tardamente un requerimiento, etc.).
iniciacin de un proyecto junto con el proceso Desarrollar el Acta de Constitucin
del Proyecto. Suponga que alguien le proporciona el alcance del trabajo y el Acta de
Los requerimientos no slo deben estar relacionados a cmo ellos quieren que
Constitucin del Proyecto, Qu hara usted? Podra empezar a trabajar en el
funcione el producto del proyecto, sino que tambin deben incluir sus
proyecto? Qu pasara si su jefe le dice: Tengo este proyecto para usted?
requerimientos de comunicaciones, como por ejemplo, Qu quieren los
Empezara solo a trabajar? Si lo hace, espere tener problemas en el examen. Para
Interesados que se les comunique?, Cundo?, De qu forma? y Qu tan

frecuente? El Director del Proyecto debe involucrar a los Interesados en el proyecto de la
siguiente manera:
Determinar sus expectativas. Hay cosas que los Interesados esperan que
les sucedan, a sus departamentos, y a la compaa como un todo. Las 1. Identificar a todos los Interesados por nombre y apellido.
expectativas tienden a ser mucho ms ambiguas que los requerimientos 2. Determinar todos los requisitos de los Interesados.
indicados, o stas podran ser requerimientos indefinidos. Pueden estar 3. Determinar el inters de los Interesados por participar en el proyecto.
intencional o involuntariamente ocultas. Las expectativas incluyen cosas como 4. Determinar el nivel de influencia de los Interesados en el proyecto.
por ejemplo, espero que este proyecto no interrumpa el trabajo de mi 5. Determinar las expectativas de los Interesados, y convertirlas en
departamento o espero que el sistema sea mejorado radicalmente como requerimientos.
resultado del proyecto. Naturalmente, las expectativas no identificadas 6. Determinar cundo los Interesados participarn en el proyecto y cmo.
tendrn impactos importantes en todas las restricciones. Las expectativas se 7. Hacer que los Interesados firmen cuando finalice la recopilacin de
convierten en requerimientos y se vuelven parte del proyecto. requerimientos.
8. Evaluar el conocimiento y las habilidades de los Interesados.
Determinar sus intereses. Los Interesados pueden estar particularmente 9. Analizar el proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de los
interesados en trabajar en alguna parte del proyecto, obteniendo la Interesados.
oportunidad de aprender nuevas habilidades, de demostrar sus habilidades, o 10. Informar a los Interesados sobre cules requerimientos sern y cules no
incluso de librarse de tener que trabajar en ciertas partes del proyecto. Un sern satisfechos, y por qu.
buen Director del Proyecto determinar cada inters de los Interesados 11. Mantener a los Interesados involucrados en el proyecto asignndoles trabajo
relacionado al proyecto e intentar construirlo en el proyecto o implementarlo del proyecto, por ejemplo desempeando el papel de propietarios de
como una recompensa. respuestas a riesgos.
12. Gestionar e influenciar la participacin de los Interesados.
Determinar su nivel de influencia. Hasta cierto punto, cada Interesado 13. Usar Interesados como expertos.
podr afectar de manera positiva o negativa al proyecto. Esto es su nivel de 14. Asegurarse que el proyecto comunique a los Interesados lo que necesitan
influencia, y debe ser identificado y gestionado. saber, en el momento en que lo necesitan saber.
15. Involucrar a los Interesados, segn sea necesario, en la gestin y aprobacin
Planificar como gestionarlos. La Direccin de proyectos se enfoca en del cambio.
planificar, antes de actuar. En este caso es necesario planificar como 16. Involucrar a los Interesados en la creacin de Lecciones Aprendidas.
mantener el involucramiento de los interesados y como gestionar sus 17. Obtener la firma y aceptacin formal de los Interesados durante el cierre de
intereses, influencia y participacin. fases del proyecto o durante el cierre del proyecto.
18. Volver a examinar la participacin de los Interesados durante la Ejecucin del
Planificar cmo se comunicar con ellos. La Direccin de Proyectos se proyecto.
enfoca en planificar antes de tomar cualquier accin. Debido a que las 19. Gestionar las Expectativas de los Interesados.
comunicaciones son la causa ms frecuente de los problemas en los 20. Asegurar un entendimiento comn del trabajo.
proyectos, la planificacin de las comunicaciones es crtica. 21. Solicitar a los interesados que te hagan saber acerca de problemas en la
comunicacin.
Gestionar sus expectativas, influencia y participacin. Gestionar a los
interesados no es un proceso que termina en la planificacin. Es necesario
trabajar con ellos durante todo el proyecto.
Comunicarse con ellos. Los Interesados estn incluidos en las

presentaciones del proyecto y reciben informacin del proyecto, la cual
incluye los reportes de progreso, actualizaciones, cambios al Plan para la
Direccin del Proyecto, y tal vez cambios en los documentos del proyecto.
Controlar las comunicaciones y el compromiso de los interesados. Una

buena relacin y una buena comunicacin con los interesados es clave para el
xito del proyecto. Debido a ello es necesario monitorearlas y tomar acciones
en caso se produzca una brecha en la comunicacin.
Una clave para el xito del Director del Proyecto es saber cmo manejar a los
Interesados. Los Interesados deben estar involucrados, y su participacin debe ser
gestionada por el Director del Proyecto. Esta participacin puede ser de gran
alcance o de poca importancia, dependiendo de las necesidades del proyecto y de la
organizacin ejecutante. Por lo tanto, la lista de dnde pueden estar involucrados
los Interesados puede tambin ser extensa o limitada.

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS PLANIFICAR LA GESTIN DE INTERESADOS
La salida principal de la planificacin de la gestin de interesados es una estrategia

Identificar a los Interesados tiene un proceso propio en el Grupo de Procesos de para gestionarlos. La mayor parte de la Direccin de Proyectos se enfoca en pensar
Iniciacin en la Gua del PMBOK, dando as ms atencin a la Gestin de los a futuro antes de realizar cualquier accin. Debido a que el proceso Identificar a los
Interesados. Ten en cuenta que la identificacin de los interesados es un proceso Interesados puede dar como resultado la identificacin de cientos de Interesados,
en el que debera estar involucrado el equipo, no solo el director de proyecto. gestionarlos puede tomar mucho tiempo. Por lo tanto el Director del Proyecto debe
desarrollar una estrategia de Gestin de Interesados para determinar cmo
gestionar a todos estos individuos. Los Interesados pueden ser gestionados
ANLISIS DE LOS INTERESADOS individualmente, o pueden ser agrupados y luego gestionados en grupos para hacer
que el esfuerzo de direccin sea mucho ms fcil y en mucho menos tiempo.
El Anlisis de los Interesados implica identificar a todos los Interesados. El Director Algunos Interesados necesitarn ms direccin y otros menos. El Director del
del Proyecto puede usar la lista inicial de Interesados del Acta de Constitucin del Proyecto debe pensar por adelantado sobre la Gestin de los Interesados, porque
Proyecto y, de ser pertinente, cualquier contrato relacionado al proyecto como los Interesados pueden ser un activo o un problema en el proyecto, dependiendo de
punto de partida o entrada al proceso. A medida que se identifican nuevos cun bien est planificado. Por ello, es importante gestionar, tanto los aspectos
Interesados, podrn ser capaces de sugerir a otros Interesados para que sean negativos como los positivos de la participacin de los Interesados en el proyecto.
agregados a la lista.
La siguiente informacin es importante, debido a que ayudar a entender mejor el
El Director del Proyecto debe analizar cada impacto o influencia potencial de los trabajo que necesita ser realizado al trabajar con grandes proyectos.
Interesados, e identificar formas de gestionar efectivamente esos impactos. Las
herramientas de clasificacin tales como las grillas de poder/inters se pueden
utilizar para agrupar a los Interesados por clasificaciones como el nivel de Descripcin del Interesado Algunas opciones sobre lo que se
autoridad, impacto o influencia, o requerimientos. Estas clasificaciones pueden
debera hacer con el Interesado
ayudar al Director del Proyecto a determinar cmo, qu, y cundo comunicarse con
cada Interesado. Alto inters en el proyecto, baja Invitar al Interesado a participar en el
influencia, experto altamente proceso de Gestin de Riesgos.
informado en las reas de alto
REGISTRO DE INTERESADOS riesgo.
Bajo inters, fuente importante de Asegurarse que los requerimientos sean
Toda la informacin sobre los Interesados se recopila en el Registro de Interesados,
requerimientos en el proyecto (alta claros. Enviar reportes.
que es una salida del proceso Identificar a los Interesados. Por ejemplo, el Registro
influencia), difcil de trabajar con l.
de Interesados puede contener el nombre, cargo, supervisor, rol en el proyecto,
informacin de contacto, requerimientos y expectativas, impacto e influencia, Alto inters, alta influencia, no Asegurarse de saber las razones por las
actitud sobre el proyecto, las clasificaciones del individuo, y otra informacin apoya el proyecto. cuales el Interesado no apoya el proyecto y
relevante de cada Interesado. basar el plan para gestionar a este
Interesado segn el anlisis de las razones.
Alto inters, alta influencia, apoya el Involucrar al Interesado en las reuniones de
REGISTRO DE INTERESADOS proyecto equipo, reportar a esta persona, e incluir la
TTULO DEL CDIGO DE informacin que el Interesado solicita.
PROYECTO PROYECTO
Inters moderado, alta influencia, Invitar al Interesado para unirse
Requeri-
ID
Intere-
Cargo
Rol(es) en
el
Responsabi
lidades en
Departamen
to(s)/Superv
Informa-
cin del Clasificacin
Expectati-
vas
mientos Impacto Influencia
Actitud
sobre el
Observa realiza muchas actividades en el oficialmente al equipo del proyecto.
sados Important (1 a 5) (1 a 5) -ciones
Proyecto el Proyecto isor Contacto Principales
es
Proyecto proyecto, apoya el proyecto.
1 Inters moderado, alta influencia Planificar reuniones peridicas con el
porque l/ella ha identificado un Interesado a lo largo del proyecto para ver
2
gran nmero de riesgos potenciales, si ha identificado ms riesgos.
3 apoya el proyecto.
Inters moderado, nervioso por las Planificar para encontrar y enviar
nuevas actividades que le sern documentacin importante que ayude al
asignadas. Interesado y organizar un entrenamiento,
de ser necesario.

GESTIONAR EL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS

El Director del Proyecto debe revisar el plan de gestin de Interesados, el log
cambios y los activos de procesos organizacionales a fin de determinar qu hacer
Para satisfacer las necesidades de los interesados, resolver incidentes y garantizar
para mantener el compromiso de los Interesados.
que permanezcan interesados y activos en el proyecto es necesario gestionar su
participacin y expectativas. Las necesidades de los Interesados continuarn a lo
Para gestionar las expectativas de los Interesados es necesario prestar atencin a
largo del proyecto hasta que sean satisfechas y se les resuelvan sus solicitudes.
las necesidades de los Interesados, al mismo tiempo que se realiza el trabajo, se
construye la confianza, se resuelve los conflictos, y se previenen los problemas.
A continuacin se muestran 2 situaciones que pueden ayudar a comprender la
importancia de gestionar las expectativas de los Interesados:
Situacin 1: Un Director de Proyecto sabe que un Interesado siente

fuertemente que cierto alcance debi haber sido parte del proyecto.
Anticipando que dicho Interesado continuar presionando hasta lograr que
se aada el alcance adicional, el Director del Proyecto planifica una reunin
para conversar acerca que porqu este alcance no fue incluido en el
proyecto Jorge, durante la Planificacin del Proyecto queras que cierto
alcance fuese parte del proyecto; sin embargo, todos los dems
Patrocinadores estuvieron de acuerdo en eliminar dicho alcance del
proyecto. Te propongo que prepares un caso de negocio para justificar esta
caracterstica de modo que pueda ser incluida en un siguiente proyecto.
Situacin 2: Durante la recopilacin de requerimientos, un Interesado

expres su preocupacin acerca de cunto impactara el proyecto en otros
trabajos de su departamento. El Director del Proyecto le comunica lo
siguiente: He tenido presente tu preocupacin mientras haca la
Planificacin del proyecto. T sabes que existe poca probabilidad de que se
pueda hacer este proyecto sin que impacte en tu departamento, pero debido
a que ests tan preocupado, he colocado un reporte adjunto diciendo cundo
impactaremos el trabajo regular de tu departamento. Yo actualizar el
informe mensualmente.
Dichas acciones son proactivas y hacen que los Interesados sientan que sus
necesidades y preocupaciones estn siendo consideradas, incluso si ellos no estn
de acuerdo. Ello tambin sirve para mantener abiertos los canales de comunicacin
con los Interesados para que ellos puedan informar sobre posibles cambios, riesgos
adicionales y otras informaciones.
La falta de tiempo para poder realizar todas estas acciones podra ser el resultado
de no seguir alguna parte de la Direccin de Proyectos o los procesos de la
Direccin de Proyectos. Cuando no se planifican ni se gestionan de manera
adecuada los proyectos, los Directores de Proyectos estn forzados a tratar con
problemas que no tendran si hubieran planificado el proyecto y seguido de manera
adecuada los mtodos de Direccin de Proyectos.
Las expectativas son creencias (o imgenes mentales) sobre el futuro. Gestionar las
Expectativas de los Interesados puede implicar encaminar a los Interesados a
travs de lo que pueda suceder y asegurarse de que tengan expectativas realistas.
La idea de asegurar un entendimiento comn del proyecto se relaciona con la

Gestin de las Expectativas. En grandes proyectos, podra existir un gran nmero
de cambios, incluso cuando se planifica de manera adecuada el proyecto. El
Director del Proyecto es responsable de asegurar que todos sepan lo que necesitan
hacer y cules son las ltimas versiones de los documentos. El Director del
Proyecto tambin podra necesitar asegurarse de que el trabajo planificado hace
meses es an comprendido por los Interesados.
El proceso de controlar la participacin de los interesados genera informacin de

CONTROLAR EL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS rendimiento del trabajo y posibles actualizaciones al plan de direccin de proyecto y
a los documentos del proyecto tales como el registro de interesados, registro de
incidentes, reportes del proyecto y documentacin de lecciones aprendidas.
Monitorear el compromiso y la participacin de los interesados te permitir
entender la percepcin del avance del proyecto por parte de los interesados. Esto a
su vez te permitir realizar ajustes que permitan mantener garantizada su
participacin y apoyo.
Controlar la participacin de los interesados implica comparar el trabajo real con el

plan de proyecto en bsqueda de variaciones. Cualquier variacin puede indicar
un problema con la participacin de los interesados. Durante la ejecucin del
proyecto puede utilizarse el registro de incidentes para registrar preocupaciones,
desacuerdos, confusiones o preguntas no resueltas. Este registro puede proveer
informacin directa o indirecta acerca de la participacin de los interesados. Sin
embargo surge la pregunta Cmo recolectar datos de rendimiento del trabajo en la
relacin con los interesados?
Para responder a lo anterior debera poder incluirse en el plan de gestin de

interesados algunas mtricas relacionadas con su participacin. Por ejemplo podra
utilizarse una encuesta de satisfaccin y cuestionarios que provean data para
evaluar la participacin de los interesados. Otra opcin podra ser utilizar una
mtrica relacionada a la frecuencia de participacin en reuniones de reportes de
estado. Una baja participacin de los interesados podra indicar problemas en su
compromiso.
Las mtricas anteriores pueden ser tiles, sin embargo hay que recordar que
algunas de ellas contendrn un componente subjetivo. Por ejemplo, si una tarea se
encuentra retrasada debido a que uno de los interesados no ha enviado la
informacin requerida, el informe de estado reflejara esta situacin, la cual a su vez
podra sugerir una falla en la participacin del interesado. Es responsabilidad, en
este caso, del director de proyecto analizar la causa de este retraso a fin de corregir
o mejorar esta situacin. Podra ser que el interesado no est respondiendo
llamadas, debido a una falta de inters en el proyecto o que tenga problemas para
proveer la informacin. En ambos casos ser responsabilidad del Director de
Proyecto revisar la estrategia para trabajar con este interesado.
La comunicacin es de hecho un factor crtico para descubrir y corregir problemas

en la relacin con los interesados. Para mantener fuertes relaciones es necesario
hablar con los interesados y desarrollar formas de obtener informacin acerca de
sus sentimientos con el proyecto y otros interesados. Para obtener una
retroalimentacin rpida puede preguntarse Cmo crees que van las cosas?,
pero evaluar el xito y fortaleza de una relacin requiere usualmente una forma
ms compleja y sutil de comunicacin.
Por ejemplo, la respuesta a la pregunta anterior usualmente sera un Bien, pero

sera necesario un mayor nmero de preguntas para obtener una respuesta ms
honesta. Muchas veces las personas no estarn deseosas de compartir malas
noticias, especialmente si se trata de malas noticias para el proyecto que ests
gestionando, por lo que es importante dejar en claro a todos que pueden venir a
comentarte sus preocupaciones.
El resultado de estos esfuerzos generar una relacin ms fuerte y una mejor

evaluacin del avance del trabajo del proyecto.

1.2. Personas a las que aplica el Cdigo.

SESIN
El Cdigo de tica y Conducta Profesional aplica para:
TICA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
1.2.1. Todos los miembros del PMI.
1.2.2. Personas que no son miembros del PMI, pero que encajan en uno o ms
12
CAPTULO I : REPASO TERICO DEL CDIGO DE de los siguientes criterios:
TICA Y CONDUCTA PROFESIONAL .1 Los no-miembros que tienen una certificacin PMI.
.2 Los no-miembros que aplicaron para iniciar un proceso de
CAPTULO II : RESPONSABILIDAD PROFESIONAL certificacin PMI.
Y SOCIAL .3 Los no-miembros que prestan sus servicios al PMI voluntariamente.
Comentario: Todos los que tienen una credencial del Project Management
Institute (PMI) (sean miembros o no) tuvieron previamente conocimiento del
Cdigo de tica y Conducta Profesional para la certificacin Project Management
Professional (PMP) o Certified Associate in Project Management (CAPM), y
deben continuar rindiendo cuentas al PMI sobre dicho cdigo. Anteriormente, el
CAPTULO I: REPASO TERICO DEL CDIGO DE PMI tambin tuvo estndares de tica separados, tanto para los miembros como
TICA Y CONDUCTA PROFESIONAL para las personas que lograron alguna credencial del PMI. Los Interesados, que
contribuyeron para desarrollar este cdigo, llegaron a la conclusin de que tener
varios cdigos era indeseable, y que todos deberan responder a un alto
1. VISIN Y APLICABILIDAD estndar. Por lo tanto, este cdigo es aplicable, tanto para los miembros del PMI
como para las personas que han aplicado o que han recibido una credencial del
PMI, independientemente de su membresa al PMI.
1.1. Visin y Propsito.
1.3. Estructura del cdigo
Como profesional en Direccin de Proyectos, estamos comprometidos a hacer lo
que es correcto y honorable. Hemos establecido altos estndares para nosotros y
El Cdigo de tica y Conducta Profesional est dividido en secciones que contienen
aspiramos a cumplir con estos estndares en todos los aspectos de nuestras vidas
estndares de conducta que estn alineados con los cuatro valores que fueron
(en el trabajo, en la casa, y en el servicio de nuestra profesin).
identificados como los ms importantes para la comunidad de la Direccin de
Proyectos. Algunas secciones de este cdigo incluyen comentarios. Los comentarios
El Cdigo de tica y Conducta Profesional describe las expectativas que tenemos de
no son partes obligatorias del cdigo, pero proveen ejemplos y otras aclaraciones.
nosotros mismos y de nuestros colegas profesionales de la comunidad de Direccin
de Proyectos. Este cdigo articula los ideales a los que aspiramos, as como
1.4. Valores que apoyan al cdigo
tambin los comportamientos que son obligatorios en nuestros roles como
profesionales y voluntarios.
A los profesionales de la comunidad global de Direccin de Proyectos se les pidi
que identifiquen los valores que constituyeron la base para la toma de decisiones y
El propsito de este cdigo es brindar confianza en la profesin de Direccin de
que guiaron sus acciones. Los valores que la comunidad global de Direccin de
Proyectos, y ayudar a las personas a ser mejores profesionales. Hacemos esto
Proyectos defini como los ms importantes fueron: responsabilidad, respeto,
estableciendo una comprensin comn en toda la profesin sobre el
justicia, y honestidad. Este cdigo afirma estos cuatro valores como su
comportamiento apropiado. Creemos que la credibilidad y la reputacin de la
fundamento.
profesin de Direccin de Proyectos se generan mediante la conducta colectiva de
cada uno de los profesionales.
1.5. Conducta esperada y obligatoria
Creemos que podemos avanzar nuestra profesin, tanto de manera individual como
Cada seccin del Cdigo de tica y Conducta Profesional incluye, tanto los
colectiva, adhirindonos a este Cdigo de tica y Conducta Profesional. Tambin
estndares esperados como los estndares obligatorios.
creemos que este cdigo nos ayudar a tomar mejores decisiones, sobre todo
cuando se vea comprometida nuestra integridad y/o valores.
Los estndares esperados describen la conducta que nos esforzamos por mantener
como profesionales. Aunque la adhesin a los estndares esperados no es fcil de
Abrigamos la esperanza de que este Cdigo de tica y Conducta Profesional sirva
medir, el conducirnos de acuerdo a dichos estndares debe ser una expectativa que
como un catalizador para que otros puedan estudiar, deliberar y escribir sobre
tenemos de nosotros mismos como profesionales (no es una opcin).
ticas y valores. Adems, esperamos que este cdigo sea finalmente usado para
construir y desarrollar nuestra profesin.
Los estndares obligatorios establecen normas estrictas y, en algunos casos,
limitan o prohben el comportamiento del profesional. Aquellos que no se
comporten de acuerdo a la norma, sern sometidos a procedimientos disciplinarios 2.3.2. Reportamos sobre conductas poco ticas o ilegales al ente apropiado, y
ante el Comit de Revisin de tica del PMI. si fuese necesario, a las personas afectadas por la conducta.
Comentario: La conducta cubierta bajo los estndares esperados y la conducta Comentario: Estas disposiciones tienen varias implicancias. En concreto, no
cubierta bajo los estndares obligatorios no son mutuamente excluyentes; es nos involucramos en cualquier conducta ilegal, incluyendo pero no limitado a:
decir, un determinado acto u omisin podra violar, tanto los estndares robo, fraude, corrupcin, malversacin de fondos o sobornos. Adems, no
esperados como los estndares obligatorios. tomamos o abusamos la propiedad de otros (por ejemplo, la propiedad
intelectual), ni tampoco participamos en calumnias o difamaciones. En grupos
de discusiones realizados con profesionales de todo el mundo, estos tipos de
comportamientos ilegales fueron mencionados como problemticos.
2. RESPONSABILIDAD
Como profesional y representante de nuestra profesin, no toleramos o
ayudamos a otros a participar en comportamientos ilegales. Informamos
cualquier conducta no tica o ilegal. El informar sobre estos actos no es fcil, y
2.1. Descripcin reconocemos que puede tener consecuencias negativas. Debido a los escndalos
empresariales, muchas organizaciones han adoptado polticas para proteger a
La Responsabilidad es el deber de asumir las decisiones que tomamos o dejamos de los empleados que revelan la verdad sobre actividades no ticas o ilegales.
tomar, las acciones que realizamos o dejamos de realizar, y las consecuencias que Algunos gobiernos tambin han adoptado legislaciones para proteger a los
resulten de ello. empleados que se presentan con la verdad
2.2. Responsabilidad: Estndares Esperados
Reclamos ticos
Como profesionales de la comunidad global de Direccin de Proyectos:
2.3.3. Reportamos violaciones a este cdigo a la atencin del rgano
2.2.1. Tomamos decisiones y realizamos acciones basadas en los mejores competente para su resolucin.
intereses de la sociedad, seguridad pblica y el ambiente. 2.3.4. Slo consideramos aquellos reclamos que estn apoyados por pruebas.
2.2.2. Aceptamos slo aquellas asignaciones que son compatibles con nuestra
formacin, experiencias, habilidades y capacidades.
Comentario: Estas disposiciones tienen varias implicancias. Cooperamos con el
PMI en relacin con las violaciones ticas y con la recopilacin de informacin
Comentario: Debemos asegurarnos de que los principales Interesados reciban relacionada con el hecho de si somos el demandante o el demandado. Tambin
informacin oportuna y completa sobre los vacos en nuestras calificaciones, de nos abstenemos de acusar a otros de mala conducta tica, cuando no tenemos
tal modo que puedan tomar decisiones informadas con respecto a nuestra los hechos que demuestren lo contrario. Adems, perseguimos la adopcin de
idoneidad para una determinada tarea. medidas disciplinarias contra las personas que, intencionadamente, hacen falsas
acusaciones contra otros.
2.2.3. Cumplimos con los compromisos que asumimos (hacemos lo que

decimos que haremos). 2.3.5. Tomamos medidas disciplinarias contra los que tomen represalias en
2.2.4. Cuando cometemos errores u omisiones, nos hacemos responsables y contra de las personas ticas.
hacemos las correcciones rpidamente. Cuando descubrimos errores u
omisiones causadas por otros, lo comunicamos a la autoridad
competente tan pronto sean descubiertos. Aceptamos la 3. RESPETO
responsabilidad por cualquier problema que resulte de nuestros errores
u omisiones, y el resultado de las consecuencias.
2.2.5. Protegemos la propiedad o la informacin confidencial que se nos ha 3.1. Descripcin
confiado.
2.2.6. Defendemos este cdigo y nos responsabilizamos mutuamente por l. El Respeto es el deber de mostrar una alta consideracin por nosotros mismos, por
otros, y por los recursos que se nos han encomendado, tales como: personas,
2.3. Responsabilidad: Estndares Obligatorios dinero, reputacin, la seguridad de otras personas, y recursos naturales o
ambientales.
Como profesionales en Direccin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y
de nuestros colegas profesionales, lo siguiente: Un ambiente de respeto genera confianza, confidencialidad y un excelente
rendimiento mediante el fomento de la cooperacin mutua (un ambiente donde
Reglamentos y requerimientos legales diversas perspectivas y opiniones son promovidas y valoradas).
2.3.1. Defendemos las polticas, reglas, normas y leyes que gobiernan 3.2. Respeto: Estndares Esperados
nuestro trabajo, y nuestras actividades profesionales y de voluntariado.
Como profesionales de la comunidad global de Direccin de Proyectos:

Comentario: Una implicancia de estas disposiciones es, en el caso de un
3.2.1. Informamos sobre las normas y costumbres de los dems, y evitamos
acuerdo de contratacin, facilitar la igualdad de acceso a la informacin durante
incurrir en conductas que puedan ser consideradas irrespetuosas. el proceso de licitacin.
3.2.2. Escuchamos los puntos de vista de los dems, tratando de entenderlos.
3.2.3. Nos acercamos directamente a las personas con las que tenemos un
conflicto o desacuerdo. 4.3. Justicia: Estndares Obligatorios
3.2.4. Nos comportamos de una manera profesional, an cuando no sea
recproco. Como profesionales en Direccin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y
de nuestros colegas profesionales, lo siguiente:
Comentario: Una implicancia de estas disposiciones es que evitamos incurrir
Situaciones de Conflicto de Intereses
en chismes y evitamos hacer comentarios negativos para socavar la reputacin
de otras personas. Tambin tenemos el deber, en virtud del presente cdigo de
4.3.1. Informamos proactiva y totalmente cualquier conflicto real o potencial
confrontar a otros que participen en este tipo de comportamientos.
de intereses a los interesados apropiados.
4.3.2. Cuando nos damos cuenta de que tenemos un conflicto real o potencial
3.3. Respeto: Estndares Obligatorios. de intereses, nos abstenemos de participar en el proceso de toma de
decisiones, o de intentar influir en los resultados, a menos o hasta que:
Como profesionales en Direccin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y hayamos informado completamente a los interesados afectados,
de nuestros colegas profesionales, lo siguiente: tengamos un plan de mitigacin aprobado, y hayamos obtenido el
consentimiento de los Interesados para proceder.
3.3.1. Negociamos de buena fe.
3.3.2. No ejercemos el poder de nuestra experiencia o posicin para influir en Comentario: Un conflicto de inters se produce cuando nos encontramos en
las decisiones o acciones de los dems con el fin de beneficiarnos una posicin de influir en las decisiones de otros resultados en nombre de una
personalmente a sus expensas. de las partes cuando este tipo de decisiones podra afectar a una o ms partes
3.3.3. No actuamos de manera abusiva hacia los dems. con las que hemos estado compitiendo lealmente. Por ejemplo, cuando
3.3.4. Respetamos los derechos de propiedad de los dems. actuamos como un empleado, tenemos el deber de ser leales a nuestro
empleador. Cuando actuamos como un voluntario del PMI, tenemos el deber de
ser leales al PMI. Debemos reconocer estos intereses divergentes y
4. JUSTICIA abstenernos de influenciar en las decisiones cuando tengamos un conflicto de
inters. Adems, creemos que podemos dejar de lado nuestras lealtades
4.1. Descripcin divididas y tomar decisiones con imparcialidad.
La Justicia es el deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Favoritismo y Discriminacin.
Nuestra conducta debe estar libre de intereses propios, de prejuicios, y de
favoritismos.
4.3.3. No contratamos, premiamos o castigamos, adjudicamos o negamos los
4.2. Justicia: Estndares Esperados. contratos en base a consideraciones personales, incluyendo pero no
limitado a favoritismo, nepotismo o soborno.
Como profesionales de la comunidad global de Direccin de Proyectos: 4.3.4. No discriminamos a otros en base a gnero, raza, edad, religin,
discapacidad, nacionalidad, u orientacin sexual.
4.2.1. Demostramos transparencia en nuestros procesos de toma de 4.3.5. Aplicamos las reglas de la organizacin (empresa, PMI u otro grupo)
decisiones. sin favoritismo ni prejuicios.
4.2.2. Constantemente reexaminamos nuestra imparcialidad y objetividad,
tomando las acciones correctivas apropiadas.
5. HONESTIDAD
Comentario: La investigacin con los profesionales indic que el tema de los
conflictos de intereses es uno de los ms difciles que enfrenta nuestra 5.1. Descripcin
profesin. Nosotros, como profesionales debemos buscar proactivamente
conflictos potenciales y ayudarnos mutuamente, resaltando los dems posibles La Honestidad es el deber de entender la verdad y de actuar de una manera veraz,
conflictos de inters e insistiendo en que deben ser resueltos. tanto en nuestras comunicaciones como en nuestras conductas.
5.2. Honestidad: Estndares Esperados

4.2.3. Proveemos acceso equitativo a la informacin a quienes estn
autorizados en tenerla. Como profesionales de la comunidad global de Direccin de Proyectos:
4.2.4. Damos igualdad de oportunidades a los candidatos calificados.
5.2.1. Buscamos seriamente entender la verdad.

5.2.2. Somos sinceros en nuestras comunicaciones y conductas.
5.2.3. Proporcionamos informacin precisa de manera oportuna.
CAPITULO II: RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y
SOCIAL
Comentario: Una implicancia de estas disposiciones es que tomamos las
medidas adecuadas para asegurar que la informacin en la que estamos
basando nuestras decisiones o en el momento en el que la estamos
Algunas personas piensan que la responsabilidad profesional y social se refiere a la
proporcionando sea correcta, confiable y oportuna. Esto incluye tener la valenta
tica, y esto es parcialmente correcto. Pero si slo se tratase de tica, entonces
de compartir malas noticias, incluso cuando puedan ser mal recibidas. Adems,
Las personas que se equivocan en esta rea no son ticas? No, pero podra haber
cuando los resultados son negativos, evitamos ocultar la informacin o echarles
brechas en su conocimiento que le podran perjudicar en el examen. Adems hay
la culpa a dems. Cuando los resultados son positivos, evitamos tomar el
algunos temas difciles en el examen, como se explica en este captulo.
crdito por los logros de los dems. Estas disposiciones refuerzan nuestro
compromiso de ser honestos y responsables.
Su mejor estrategia para este tema debe ser leer y entender los conceptos en esta
unidad. No necesita memorizar la informacin. Sea honesto consigo mismo sobre lo
5.2.4. Hacemos compromisos y promesas, implcitas o explcitas, de buena fe. que sabe y lo que no sabe. Recuerde, las preguntas en el examen estn escritas
5.2.5. Nos esforzamos por crear un ambiente en el que otros se sientan para probar a la gente en un nivel sofisticado.
seguros de decir la verdad.
La Responsabilidad Profesional y Social est dividida en las siguientes categoras:
5.3. Honestidad: Estndares Obligatorios
Responsabilidad.
Como profesionales en Direccin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y Respeto.
de nuestros colegas profesionales, lo siguiente: Justicia.
Honestidad.
5.3.1. No nos involucramos ni toleramos el comportamiento que est
diseado para engaar a otros, incluyendo pero no limitado a: hacer Estas categoras parecen difciles? Es usted responsable, respetuoso, justo, y
declaraciones falsas o engaosas, decir verdades a medias, proveer honesto? Todos decimos que s, pero Hubo momentos que no cumpli todas sus
informacin fuera de contexto, o retener informacin que, si se conoce, responsabilidades? Cuntas veces ha sido irrespetuoso e injusto? Este captulo
hara nuestras declaraciones engaosas o incompletas. tratar algunos puntos importantes sobre estas categoras, pero las categoras por
5.3.2. No nos involucramos en comportamientos deshonestos con la intencin s mismas no son ni las ms difciles ni quizs los conceptos ms importantes de
de obtener provecho personal o a expensas de otros. entender. Hay otros dos temas importantes, no cubiertos especficamente en el
Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI, que podran ayudarlo en el
examen: la aplicacin tica en la Direccin de Proyectos, y los PMI-ismos en la
Responsabilidad Profesional y Social.
Comentario: Los estndares esperados nos exhortan a ser veraces. Las
verdades a medias y la no revelacin pretenden despistar a los Interesados al
hacer tergiversaciones. Desarrollamos la credibilidad proporcionando
informacin completa y precisa.

APLICACIN TICA EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS la empresa. Esto significa que debo tener como mnimo una Acta de Constitucin
del Proyecto y una EDT de alto nivel. Se requiere que el Director del Proyecto haga
las cosas correctas y siga los procesos correctos.
Una vez ms, Es usted honesto? Todos decimos que s, pero Ha empezado a
Note la actitud ilustrada en el enunciado anterior. Usted tiene tal actitud? Sin una
trabajar en un proyecto sin estar realmente seguro si la fecha de fin del proyecto se
correcta actitud sobre la Direccin de Proyectos, sobre cmo un Director de
puede cumplir? Eso es tico y honesto? A menudo eso hacen las personas en sus
Proyecto debe actuar, y sobre lo que un Director de Proyecto debe o no debe estar
trabajos diarios sin pensar siquiera que estn siendo deshonestos y no ticos. Para
haciendo, le ser difcil responder las preguntas en cualquier tema del examen.
el examen, usted debe entender este secreto: muchas preguntas de
Esta es una idea importante, y se aplica a los Directores de Proyectos de todos los
responsabilidad profesional y social se centran en la aplicacin tica en la Direccin
pases y culturas. Se requiere que un Director de Proyecto sea asertivo y que est
de Proyectos en el trabajo cotidiano.
en control del proyecto. Asegrese de tener esa actitud cuando responda las
preguntas del examen.
Se da cuenta que no es tico gestionar un proyecto si no ha sido entrenado en
Direccin de Proyectos? Sabe que no es tico proporcionar un cronograma de
Debido a que el examen se enfoca en la aplicacin tica en la Direccin de
proyecto que cree que no es preciso? Tambin no es tico derrochar los recursos de
Proyectos en sus preguntas de responsabilidad profesional y social, usted podra no
la empresa porque no ha planificado apropiadamente un proyecto, y no es tico
darse cuenta que est respondiendo una pregunta de esta rea. Por ejemplo, el
gestionar un proyecto sin un Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) o
examen podra preguntar sobre la direccin tica del cronograma. Como la
una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Estos son serios problemas en la
pregunta se est refiriendo al cronograma, algunas personas asumen que esta es
realidad, y tambin son serios para el examen.
una pregunta de Gestin del Tiempo, cuando podra ser una pregunta de
responsabilidad profesional y social.
Entonces, Por qu la falta de tales actividades de Direccin de Proyectos no es
tica? Porque no tener un Acta de Constitucin del Proyecto afecta a su proyecto y,
La mayora de personas que se equivocan en el examen, lo hacen en la seccin de
por lo menos, provoca un incremento en los costos y prdida de tiempo. No tener
Responsabilidad Profesional y Social. Lea cuidadosamente las preguntas esto no
una EDT significa que alguno de los alcances probablemente se perder en el
quiere decir que la falta de conocimiento del tema de responsabilidad profesional y
camino y, cuando se descubre posteriormente, ese trabajo ser ms costoso que
social provocar que falle en el examen. Por el contrario, podra significar que
haberlo incluido en el proyecto desde un inicio.
aquellas personas que tienen poca experiencia gestionando proyectos o aquellos
que gestionan proyectos pequeos que duran tan slo unos pocos meses, no
Si cualquiera de estos enunciados no le suena realista, probablemente no lo
parecen tener una comprensin sofisticada de la aplicacin tica en la direccin de
entender completamente, por lo tanto, debera revisar estos temas. Para pasar el
proyectos en sus trabajos cotidianos. Por lo tanto, las personas con poca
examen, piense en lo que debera estar haciendo en la realidad, y no en lo que est
experiencia en direccin de proyectos tienen dificultades con las preguntas de
haciendo (si es que hay discrepancia).
Responsabilidad Profesional y Social.
Muchas veces, al Director del Proyecto no se le da la autoridad necesaria como para
terminar exitosamente el proyecto. Imagine una situacin en donde se le d al
Director del Proyecto slo la autoridad para emitir reportes y transmitirlos a los
dems. Sin nadie que dirija la integracin de los trabajos, es muy probable que el
proyecto se retrase ms de lo planeado y las personas que estn trabajando en el
proyecto pierdan tiempo valioso en los reprocesos. Por lo tanto, la responsabilidad
profesional requiere que el Director del Proyecto tenga la autoridad necesaria para
gestionar el proyecto.
Frecuentemente, al Director del Proyecto se le da hitos o fechas lmites poco

realistas de finalizacin del proyecto. Muchos Directores de Proyectos slo hacen
que el proyecto suceda de la mejor forma que se pueda, esperando ver qu sucede.
La responsabilidad profesional y social requiere que el Director del Proyecto se
anticipe a los problemas generados por un cronograma no realista. Esto podra
significar decir: Asigna el proyecto a otra persona o Usted ha solicitado que el
proyecto se complete dentro de seis meses. Nuestros anlisis nos dan la seguridad
de que podemos cumplir con esa fecha slo si ajustamos el alcance, costo, o
calidad del proyecto. Si no podemos hacer ningn cambio, el proyecto ser
completado en ocho meses.
La responsabilidad profesional y social en el mundo de la apropiada Direccin de

Proyectos tambin significa decir, Lamento que no quiera apoyar mis esfuerzos en
la Planificacin del Proyecto y quiera que empiece a producir trabajo de inmediato.
Como parte de mi Certificacin PMP, estoy ticamente obligado a realizar
correctamente la Direccin de Proyectos por los mejores intereses del proyecto y de
y la informacin del propietario del

PMI-ISMOS EN LA RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y proyecto incluyendo respetar el derecho
SOCIAL de autor.
Respetar las leyes.
Si es testigo o consciente de un
Usted debe ser consciente de los PMI-ismos para las preguntas de responsabilidad comportamiento poco tico, informarlo a la
Profesional y Social. Podra haber hasta 10 preguntas en el examen que traten gerencia y a aquellos que son afectados
sobre la relacin de un PMP certificado con el PMI, y cmo esta persona debera por el comportamiento.
promover al PMI dentro de su organizacin. El examen tambin podra incluir Informar violaciones al Cdigo de tica y
preguntas asumiendo que usted est involucrado con el PMI como un miembro del Conducta Profesional del PMI cuando tenga
Captulo (Chapter) de su localidad. Estos tipos de preguntas son relativamente pruebas. Si conoce que alguien ha sufrido
fciles si usted mantiene este enfoque del PMI. Revise los siguientes puntos que lo represalias porque l o ella report tales
ayudarn: violaciones, tomar acciones disciplinarias.
No se involucrar con el PMI para promover su propio negocio. RESPETO TRATO APROPIADO DE REAS DONDE SE TIENE
Tiene un deber de lealtad al PMI. Cuando acte en nombre de un Captulo PERSONAS Y RECURSOS PROBLEMAS
del PMI, tendr en mente el mejor inters del PMI, no sus propios intereses. Mantener una actitud de cooperacin
Cuando se contrate servicios para el Captulo, usted proporcionar igual mutua.
acceso para que todos los interesados puedan enviar propuestas, y no Respetar las diferencias culturales.
mantener el trabajo para su propia empresa o para sus amigos. No chismear o decir cosas que podran
No permitir que nadie falsee en la solicitud para el examen PMP. daar la reputacin de otra persona.
No permitir que nadie copie los materiales de preparacin del examen PMP
o realice otro comportamiento ilegal. Comprometerse de buena fe en las
No revelar las preguntas del examen PMP. negociaciones.
Promocionar al PMI y al examen PMP dentro de su organizacin. Respetar a otros.
Ser directo al tratar con conflictos.
No usar su poder o posicin para
CATEGORAS DE LA RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y SOCIAL
influenciar a otros a favor de su beneficio
personal.
Ya que hemos discutido los conceptos de la aplicacin tica en la Direccin de
Proyectos y los PMI-ismos en la Responsabilidad Profesional y Social, veamos las 4 JUSTICIA SER OBJETIVO Y TOMAR REAS DONDE SE TIENE
categoras del Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI. Lea la siguiente lista, DECISIONES IMPARCIALES PROBLEMAS
y tome nota en la columna derecha de cualquier rea en donde tiene problemas. Actuar imparcialmente sin favoritismo,
Recuerde que la tica es un tema un tanto confuso y que nadie es perfecto. Esta nepotismo, soborno, o perjuicio, y analizar
simple lista lo ayudar a reducir su tiempo de estudio y a mantenerse ms frecuentemente sus acciones asegurndose
enfocado en lo que necesita saber para el examen. que est siendo imparcial.
Buscar continuamente los conflictos de
RESPONSABILIDAD PROPIETARIO REAS DONDE SE TIENE intereses y revelarlos.
DE LAS DECISIONES Y ACCIONES PROBLEMAS
No discriminar a otros.
Tomar decisiones en base a los mejores
Honrar su deber de lealtad a aquellas
intereses de la empresa y del equipo, as
empresas y organizaciones con quienes
como de la sociedad, en vez de sus propios
usted est afiliado.
intereses.
No use su posicin para beneficio personal
Slo asumir tareas en las que est
o del negocio.
calificado para completar.
HONESTIDAD ENTENDER LA VERDAD REAS DONDE SE TIENE
Si le piden gestionar un proyecto que est
Y TOMAR ACCIONES EN BASE A ELLO PROBLEMAS
ms all de sus calificaciones o
experiencia, asegrese que el Patrocinador Intentar entender la verdad.
(Sponsor) lo sepa antes de aceptar la Ser veraz en todas las comunicaciones.
tarea. Asegurarse que la informacin que est
Hacer lo que dices que hars incluyendo usando o enviando sea veraz.
completar los proyectos a tiempo. Trabajar para crear un ambiente donde
Reconocer sus propios errores. todos digan la verdad.
Respetar los requerimientos confidenciales No engaar a otros.
derechos de autor: usted, o la compaa que lo contrat para crear

dicho trabajo?
Ahora analicemos ms detalladamente algunos de los puntos de cada categora. Si usted es un empleado y crea un trabajo, Podr reclamar los
derechos de autor, o le corresponder hacerlo al empleador?
RESPONSABILIDAD PROPIETARIO DE LAS DECISIONES Y ACCIONES Si alguien le pide sacar copias y distribuir un trabajo creado por otra
persona, Debera usted hacerlo?
Tomar decisiones en base a los mejores intereses de la empresa y
del equipo, en vez de sus propios intereses. Esto suena simple, no es Estos son algunos problemas bsicos que enfrentan los Directores de
cierto? Cuidado si la pregunta fuese hecha directamente, todos Proyectos cuando trabajan con materiales protegidos por derechos de autor.
contestaran bien, pero en el examen la mayora de preguntas no son Un Director de Proyecto debe preguntar antes de tomar cualquier accin que
directas. Por ejemplo, Qu sucedera si descubre que el proyecto est podra ser percibida como una infraccin a los derechos de autor.
sufriendo porque no ha creado un Plan para la Direccin del Proyecto, y
siente que si le dice a la gerencia sobre el problema, ser mal visto o Reportar comportamientos no ticos y violaciones. Qu hara si
perder el trabajo? En tales situaciones, la respuesta correcta es tratar con alguien en su empresa le dice que no quiere seguir cierto procedimiento de
el problema que est perjudicando al proyecto y poner las necesidades del la empresa? La respuesta correcta es reportarlo a los responsables de las
proyecto antes que las suyas. Esta es una regla fcil de recordar, pero polticas.
puede ser difcil de aplicar.
Est de acuerdo con esta respuesta? Muchas personas encuentran
Slo asumir tareas en las que est calificado para completar. Se preguntas como est algo frustrantes o fastidiosas. Veamos por qu la
puede imaginar diciendo a su jefe No puedo tomar esta tarea, porque opcin elegida es reportar la violacin. Si usted no elabor las polticas,
requiere controlar los costos en el proyecto, y yo no estoy calificado para entonces no es la persona idnea para explicar las razones que hay detrs
gestionar costos Cree que su jefe aceptara esto? Probablemente no. Es de la poltica. Si usted intenta explicarlo a la persona, podra malinterpretar
inteligente asegurarse que puede dirigir el trabajo antes que se le asigne, la poltica, lo cual generar que la empresa pierda tiempo y dinero. Es mejor
pero hay momentos en que las preguntas en el examen lucen mucho ms dejar tales cosas a los responsables de su elaboracin. Muchas preguntas del
complejas que en el trabajo diario. examen requieren que el Director del Proyecto reporte inmediatamente las
violaciones de polticas, leyes, o ticas a la gerencia o a un supervisor.
Proteger la informacin del propietario. Cundo fue la ltima vez que
hizo una copia de un artculo o hizo una copia de un CD de msica y le dio Los tipos de preguntas ms fciles de este tema involucran que alguien viole
dicha copia a otros? Sabe usted que tales materiales son considerados el Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI o que falsee su solicitud
elementos propietarios y que estas acciones podran estar violando las leyes para convertirse en PMP. Revise las preguntas cuidadosamente en estos
de derecho de autor? Estas acciones son violaciones a las leyes de derecho temas antes de responderlos.
de autor, as como violaciones al Cdigo de tica y Conducta Profesional del
PMI. Este es un rea donde muchas personas tienen ideas errneas, por tal
motivo se explicar con ms detalles. Asegrese de entender estos RESPETO TRATO APROPIADO DE PERSONAS Y RECURSOS
conceptos.
Mantener una actitud de cooperacin mutua. Muchas personas tienen
Las leyes internacionales del derecho de autor dan al propietario los problemas ya que no son conscientes de lo que significa el respeto. Por
derechos exclusivos para hacer copias del trabajo y preparar trabajos ejemplo, piense sobre su interaccin con los jefes de recursos. Tiene el
derivados en base al suyo. Es ilegal violar estos derechos es decir, usar el hbito de ir donde ellos y pedirles que les asigne inmediatamente los
trabajo del autor de cierta manera sin el permiso del propietario. recursos necesarios para su proyecto? Si lo hace, usted tendr dificultades
con el concepto de respeto y mantener una actitud de cooperacin mutua en
El simple hecho que las leyes de derecho de autor sean internacionales el examen.
significa que las personas pueden ser procesadas por copiar trabajos de
autores que estn fuera de sus pases. Asuma que todos los documentos, Pngase en lugar de un Jefe de Recursos por un momento. Los jefes de
software, aplicaciones, artculos, libros, materiales de entrenamiento, y todo recursos son usualmente compensados por cun bien hacen su propio
trabajo creado por alguien es considerado como informacin propietaria y trabajo, no por cun bien ayudan al proyecto. Ellos tienen sus propias
registrada como propiedad de un autor. necesidades y responsabilidades, an as muchos Directores de Proyectos
los tratan como si ellos estuviesen slo para servir al proyecto. El Director
Cuando est trabajando con materiales protegidos por derecho de autor, de Proyecto tiene la responsabilidad tica de solicitar con anticipacin al Jefe
debera ser consciente de los siguientes problemas: de Recursos los recursos que va a necesitar el proyecto e informarle sobre el
impacto que causara al proyecto si es que no se le proporciona dichos
Si necesita otra copia de un software, la licencia del software le da recursos. El Director de Proyecto tambin debe proporcionar un cronograma
permiso de hacer una copia, o requiere que usted compre otra copia? realista, de modo que el Jefe de Recursos sepa cundo se utilizarn sus
Si usted es un contratista al que se le solicit crear un trabajo que recursos en el proyecto, y cundo sern liberados. Esto permite que el Jefe
luego ser protegida por derechos de autor, Quin poseer los de Recursos gestione mejor el trabajo del proyecto junto con sus otros
trabajos. Las preguntas de Responsabilidad Profesional y Social pueden

requerir que usted conozca el uso apropiado de las herramientas, prcticas, Comunicaciones, para evitar que las diferencias culturales se
y tcnicas de Direccin de Proyectos. Este escenario es un ejemplo de conviertan en un problema.
cooperacin mutua y un ejemplo de la aplicacin tica en la Direccin de Descubrir las diferencias culturales cuando se estn identificando a
Proyectos en el trabajo cotidiano. los Interesados, incluyendo las diferencias en las ticas y prcticas
del trabajo.
Ahora piense en su equipo, Alguna vez se dio cuenta que la reputacin de Pedir aclaraciones sobre cierto tema cada vez que surja una
los miembros de su equipo est en sus manos? Si un miembro del equipo diferencia cultural.
cree que el proyecto no tendr xito, dejar de realizar tanto trabajo en el Discutir el tema de las diferencias culturales en las reuniones de
proyecto como sea posible para que no se deshonre su reputacin. El equipo, segn sea necesario.
Director de Proyecto tiene el deber de proporcionar cronogramas realistas a Seguir las prcticas en uso en otros pases cuando sea apropiado,
los miembros de su equipo, de tal modo que ellos sepan cundo realmente siempre y cuando no violen las leyes.
deben completar el trabajo en el proyecto; establecer sistemas de
recompensas; pedir sus opiniones y que contribuyan al desarrollo del Plan Comprometerse de buena fe en las negociaciones. Ha visto a alguien
para la Direccin del Proyecto; y proporcionarles entrenamiento formal e negociando sin tener la intencin de realizar un contrato o negociando una
informal, segn lo necesiten, a fin de que realicen efectivamente el trabajo adquisicin en un contrato que no tienen la intencin de honrar? Qu hay
en el proyecto. Los miembros del equipo tambin deben ayudar a controlar de alguien que presenta una informacin como real cuando esta persona es
al proyecto Realmente los trata como miembros de su equipo, o los trata consciente de que esa informacin no es verdadera? Estos son ejemplos de
como sirvientes? no negociar de buena fe. Asegrese de entender todos los temas de
Responsabilidad Profesional que le ayudarn a reconocer situaciones como
Lo crea o no, la mayora de los Directores de Proyectos no tratan a los jefes stas como ejemplos de qu no hacer.
de recursos y a los miembros del equipo de la manera que deberan. Piense
por un momento qu hace usted de manera incorrecta en su trabajo Ser directo al tratar con conflictos. El tema de conflictos se discute en la
cotidiano, as ya no se equivocar con este tipo de preguntas en el examen. unidad de Gestin de los Recursos Humanos, pero tambin es parte de la
Recuerde que la mayora de las preguntas no son directas (por ejemplo: Responsabilidad Profesional y Social. Al tratar con conflictos, es inapropiado
Qu se debe proporcionar al jefe de recursos?). Por el contrario, las e improductivo quejarse o hablar sobre los conflictos a espaldas de la otra
preguntas describen situaciones para ver si usted entiende el concepto lo parte. Aunque tal comportamiento es muy comn en la realidad, un Director
suficientemente bien como para seleccionar la opcin apropiada a realizar. de Proyecto tiene la responsabilidad profesional de tratar directa y
Este es otro ejemplo de la aplicacin tica en la Direccin de Proyectos en el abiertamente con la otra parte y decir a la persona, Lo que has hecho ha
trabajo cotidiano. causado un problema. Podemos hablar al respecto? Decirlo puede ser ms
fcil que hacerlo. Imagine que la persona causante del problema es
Respetar las diferencias culturales. Otra parte del respeto en el rea de poderosa y desinteresada, o que esa persona es su jefe. A pesar de la
Responsabilidad Profesional y Social tiene que ver con las diferencias situacin, las preguntas del examen esperan que usted dirija este conflicto
culturales. Las diferencias culturales pueden significar diferencias en directa y abiertamente.
lenguajes, valores culturales, acciones no verbales y prcticas culturales. Si
usted no planifica cmo manejar estas diferencias y no monitorea y controla No usar su poder o posicin para influenciar a otros a favor de su
sus impactos, pueden fcilmente impedir la Ejecucin de un proyecto. Una beneficio personal. Alguna vez te has preguntado, Cmo puedo hacer
causa principal de las diferencias culturales es el etnocentrismo, que es una que esta persona haga lo que yo quiera? Esto podra ser una violacin de la
tendencia emocional que hace que la persona mire el mundo principalmente Responsabilidad Profesional y Social si usted est intentando influenciar a
desde la perspectiva de su propia cultura. Las personas etnocntricas tienen otros para hacer lo que usted desee, en lugar de lo que es correcto o lo ms
el punto de vista que su grupo cultural es el centro de todo. apropiado en una situacin dada. Los Directores de Proyectos no pueden
Pero las diferencias culturales no slo ocurren entre personas de diferentes usar su poder o posicin para presionar a otros.
pases, sino que pueden ocurrir entre personas de un mismo pas. Las
personas de diferentes regiones o reas de un pas pueden tener diferencias
culturales. Por lo tanto, el Director de Proyecto debe realizar las siguientes JUSTICIA SER OBJETIVO Y TOMAR DECISIONES IMPARCIALES
acciones para disminuir los impactos negativos y obtener impactos positivos
de las diferencias culturales: Actuar imparcialmente sin soborno. En muchos pases, recibir honorarios
por servicios tales como proteccin y transporte de maquinarias hacia un
Diversificar. Las diferencias culturales pueden hacer que un proyecto pueblo, o por emitir permisos u otros documentos oficiales, estn permitidos
sea ms divertido. y adems, no son considerados soborno. Sin embargo, son sobornos los
Prevenir el choque cultural, la desorientacin que ocurre cuando se pagos para convencer a un funcionario del gobierno a seleccionar a una
est trabajando con personas de otras culturas en un ambiente empresa en particular en un proceso de licitacin. Muchas empresas tienen
diferente. Un entrenamiento e investigacin profunda sobre las polticas o cdigos de conducta de negocios que ayudan a prevenir el
diferencias culturales ayudarn a prevenir el choque cultural. soborno u otra actividad ilegal.
Esperar que las diferencias culturales emerjan en el Proyecto.
Comunicarse de manera clara con las personas apropiadas y de la Pero qu se puede decir acerca de otras formas de pago tales como
forma correcta, como se resalta en la unidad de Gestin de las aceptar un automvil totalmente gratis o irse de vacaciones con la familia

con todo pagado. Probablemente esto no sea permisible. Thomas Donaldson, decirle algo que ellos perciben como cierto, pero podra no ser lo que
en The Ethics of International Business, sugiere que una prctica es realmente est sucediendo. A menudo, simplemente aceptamos lo que las
permisible si puede responder no a las dos preguntas siguientes: personas nos dicen y no nos tomamos el tiempo para buscar toda la verdad.
Cuando piense en las diversas actividades de un proyecto y las diferentes
1. Se permite llevar a cabo exitosamente el negocio en el pas anfitrin personas involucradas, notar cun importante es entender con precisin la
sin llevar a cabo la prctica de la tica? verdad de la situacin.
2. La prctica es una clara violacin de un derecho internacional
fundamental? Ser veraz en todas las comunicaciones, y crear un ambiente donde
todos digan la verdad. Usted alguna vez ha ocultado la verdad cuando el
Los derechos fundamentales incluyen el derecho a la alimentacin, un juicio proyecto estaba en problemas? Acostumbra decir que puede lograr algunas
justo, un trato indiscriminado, educacin mnima, salud fsica, y libertad de partes del trabajo o todo el proyecto cuando realmente no est seguro de
expresin. hacerlo? Si es as, usted podra tener algunos problemas con la
comunicacin confiable. Si se empieza a decir mentiras, los miembros de
Buscar continuamente los conflictos de intereses y revelarlos. Un nuestro equipo tambin empezarn a hacerlo, y no habremos fomentado un
conflicto de inters es una situacin donde una persona toma una decisin o ambiente de trabajo donde todos digan la verdad. Como resultado, el
una accin que podra ayudar a una persona o a una organizacin mientras proyecto y aquellos que estn involucrados en el proyecto, incluyendo el
daa a otra persona u organizacin. Por ejemplo, Si ayudo a mi amigo, Director de Proyecto, sufrirn.
dao a mi empresa o Si ayudo a esta organizacin, dao a mi propia
empresa. Debido a que el examen no pregunta siempre cosas que son Si todos empiezan a mentir, cmo sabr en que informacin puede confiar?
directas y claras, usted podra tener una pregunta con prrafos enteros Imagine que usted proporciona un cronograma al equipo, y sabe que el
dedicados a describir los detalles de una situacin, cuando todo lo que cronograma no es razonable y nada realista, pero a pesar de ello no lo
realmente necesita entender es que se trata de un conflicto de inters. informa a su equipo. Ellos rpidamente se darn cuenta que el cronograma
Entonces, Qu haras cuando hay un conflicto de inters? Deberas revelarlo no es razonable y, como resultado, no cooperarn con usted o no le dirn lo
a aquellos afectados y dejarles decidir cmo proceder. Si algo parece ser un que realmente est pasando. Cuando d el examen, debe entender las
conflicto de inters, debe ser manejado como si realmente lo fuera. consecuencias de tales acciones. Las consecuencias de no decir la verdad
son: menos informacin precisa de las personas involucradas y poca
Qu significa buscar continuamente los conflictos de intereses? Esta cooperacin.
prctica implica ms esfuerzo que simplemente notar conflictos de inters
cuando stos surjan; frecuentemente implica sentarse y revisar el proyecto
en las reas que tengan el potencial para crear tales conflictos. Necesita ser
proactivo en este esfuerzo.
No discriminar a otros. La discriminacin parece estar a nuestro Ejercicio:

alrededor. Las personas discriminan contra aquellos de distintos niveles
econmicos (ricos y pobres), contra aquellos que son de un rea geogrfica Mire las siguientes situaciones y determine qu hacer
diferente, y contra aquellos que son de distinta raza, religin, gnero, etc.
La Responsabilidad Profesional y Social nos exige tratar a otros de manera 1. Su Gerente le ha dicho que usted recibir parte del honorario de incentivo del
justa y no discriminarlos. En algunas culturas, esto puede ser muy difcil, ya cliente si logra cumplir el proyecto tempranamente. Mientras finaliza uno de los
que tienen ciertas prcticas discriminatorias que son normalmente principales entregables, su equipo le informa que el entregable cumple con los
aceptadas. Para el examen, debe comprender cmo se debe realizar la requerimientos del contrato, pero no proporcionar la funcionalidad que
direccin de proyectos, en lugar de qu es comn en su cultura. necesita el cliente. Usted sabe que si se tarda el entregable no se completar
tempranamente el proyecto. Qu accin debera tomar?
No use su posicin para beneficio personal o del negocio. La mayora
de las personas son conscientes que los funcionarios del gobierno no
deberan usar su posicin para beneficio propio. Pero Qu pasa con las
personas que se unen a la organizacin, no para ayudar a promover la
misin de la organizacin, sino para ganar negocios a travs de la
organizacin? Es una violacin de la Responsabilidad Profesional y Social
usar su posicin para beneficio personal o del negocio. 2. Le han pedido sacar una copia de un artculo de una revista e incluirlo en el
nuevo software que est desarrollando. Usted ve que el artculo tiene un aviso
de derecho de autor. Qu es lo MEJOR que puede hacer?
HONESTIDAD ENTENDER LA VERDAD Y TOMAR ACCIONES BASADAS EN
LA VERDAD
Intentar entender la verdad. Encontrar la verdad no siempre es fcil,

especialmente cuando usted est gestionando proyectos. Alguien podra

trabajar en su proyecto. Su amiga no est en la divisin que est trabajando

3. Su compaa est en una competencia para ganar un proyecto importante para en su proyecto, ni est implicada con el trabajo. Ella llama emocionada y le
el gobierno del pas X. Le han dicho que usted debe hacer un pago importante dice que debido a sus esfuerzos de este ao, su jefe le ha dado dos tickets para
al Ministro de Relaciones Exteriores para que sea considerado para el proyecto. el juego de ftbol. Ella decide invitarlo a usted. Debera ir?
Qu es lo MEJOR que puede hacer?
9. Se le ha pedido hacer una presentacin sobre el estado de su proyecto a la Alta

4. Usted ha proporcionado una estimacin de costo del proyecto al Patrocinador Gerencia de su compaa y al cliente externo. El da anterior a la reunin, un
(Sponsor). l no est contento con la estimacin, porque cree que el precio retraso en la entrega de algunos materiales crticos ha causado dos meses de
debera ser menor, y le pregunta si podra recortar la estimacin del proyecto retraso en la ruta crtica. Usted no tiene tiempo para realizar un plan para
en un 15%. Qu debera hacer usted? recuperar el proyecto que est en marcha antes de la presentacin. Se siente
seguro que el retraso puede ser justificado y no quiere asustar al cliente
innecesariamente, ni hacer el trabajo extra que se requerir si usted presenta
la informacin ahora. Qu debera hacer?
5. Al examinar el borrador del reporte mensual de actualizacin del proyecto

publicado por la PMO, se da cuenta que otro Director de Proyecto est
exagerando el estado de su proyecto. Sabe que este Director de Proyecto est
mintiendo, porque segn su proyecto un entregable ha sido estimado para ser
entregado en dos semanas, y l est reportando que el entregable ya se 10. Usted ha guiado exitosamente a su equipo a travs de cuatro de cinco fases
realiz. Qu hara usted? de su proyecto. Las pruebas fueron realizadas con xito debido a que se
incorpor tempranamente a un experto en la materia, quien ayud a evitar
que una amenaza crtica se produzca. En la revisin trimestral de la Alta
Gerencia, ellos lo felicitan y comentan especficamente sobre cun bien est
realizando el trabajo hasta la fecha, especialmente con las pruebas. Cmo
debe responder?
6. Usted tiene tres proveedores ofertando en alguno de los trabajos de su

proyecto. Ha trabajado antes con uno de los proveedores (X) y sabe que ellos
hacen un excelente trabajo. El Director del Proyecto de la compaa X llama
para pedir una aclaracin en la RFP que usted envi la semana pasada, de
modo que ellos puedan abordar sus necesidades. Qu debe hacer usted?
Respuesta: Las respuestas dependen del palabreo exacto de las opciones, pero
generalmente son:
1. Revisar la situacin con el cliente; revisar lo que se requiere en el contrato.

2. Pedir permiso al propietario del derecho de autor.
7. Segn lo mencionado en la situacin 5, un Director del Proyecto est 3. Averiguar si hay algunas leyes en contra de tales pagos.
exagerando el estado de su proyecto. Usted le hace saber la imprecisin, pero 4. Buscar opciones como: compresin del cronograma, reestimacin, o cambio en
l an no ha cambiado en su actualizacin mensual. Qu debe hacer usted el alcance.
ahora? 5. Hacerlos responsables notificndoles la discrepancia y haciendo un informe
exacto de su propio proyecto.
6. Proporcionar a todos los proveedores la informacin adicional o no
proporcionar la informacin al Director del Proyecto de la compaa X.
7. Informar la deshonestidad del otro Director del Proyecto a su jefe y a l mismo.
8. No, porque esto podra ser percibido como un conflicto de inters, que debe ser
evitado.
8. Usted y una amiga de la universidad asisten regularmente juntas a los juegos 9. Usted debe presentar el estado actual del proyecto, sin minimizar el efecto del
deportivos de su alma mater. Su compaa ha contratado a su amiga para retraso. No se puede enterrar las malas noticias a fin de evitar los conflictos.
Certificacin PMP
Necesita presentar la informacin, junto con su enfoque previsto para la

elaboracin de posibles soluciones al problema, y proporcionar al cliente una
lnea de tiempo, mencionando para cundo ellos deberan esperar una
actualizacin.
10. Debe dar crdito al experto en la materia y dar a entender a la Alta Gerencia
que la incorporacin temprana del experto realmente ayud a asegurar que el
proceso de pruebas vaya sin problemas. No se puede tomar el crdito por el
buen trabajo de otros, ni puede pasar la culpa a otros.


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