Investigacin de Operaciones

Muchas compaas padecen la

Cmo concentracin de las ventas en la

ltima semana del mes. Adems
se produce una concentracin

Eliminar el
fuerte en los ltimos dos o tres
das de cierre mensual de ventas.
Esto es conocido como Sndrome
de Fin de Mes, el cual trae como

Sndrome de consecuencias dificultades de

planeacin de las operaciones,
aumento de los costos de servir

Fin de Mes
y disminuciones de los niveles
de servicio. En este artculo se
presentarn las causas de este
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo sndrome y un recetario de
Gerente Operaciones y Logstica Grupo Familia.
diegosr@familia.com.co posibles soluciones.

C mo sera de tranquila la
vida comercial si pudiramos
hacer que las ventas se com-
porten con igual patrn cada semana
del mes, tan planas que alcanzaran
un 25% durante cada semana.
Esto sera demasiado pedir y es algo
irreal para un mundo irracional - di-
ran algunos -, un entorno donde los
lineamientos comerciales son agresi-
vos, la competencia es ardiente por
tajadas ms grandes mercado, don-
de los compradores y consumidores
son perseguidores de precio muy
por encima de valores aadidos de
los productos y otras muchas razo-
nes que saldrn en defensa de este
generalizado patrn comercial.
Entre las causas principales de este
modelo de operacin se pueden
mencionar la creciente necesidad
de que se concedan descuentos es-
peciales al fin de mes cuando hay
presin sobre el cumplimiento de
las cuotas de ventas y el desconoci-
miento de los efectos de compras en
grandes volmenes sobre el capital
de trabajo de la empresa e incluso
sobre los niveles de servicio a los
clientes.
Un entendimiento pobre de esta
situacin por parte de un cliente lo
inducira a no comprar cada que ne-
cesite para reabastecerse continua-
damente segn sus consumos sino
Grfico 1
Investigacin de Operaciones
El efecto que tiene el
Sndrome de Fin de
Mes sobre el servicio
es evidente: ventas
hechas el fin de semana
de cierre se entregan
hasta el viernes de la
semana siguiente y
la disponibilidad de
productos y tiempos de
entrega se afectan con
esta prctica.
cada que suceda un cierre de ventas,
de esta manera ejerce cierta presin
sobre el vendedor quien al final del
mes se ver obligado a visitarlo y
a darle un descuento importante a
cambio de compras por un volumen
significativo. Esta compra substancial
le cubrir ventas del mes entero y tal
vez un poco ms del siguiente.
En realidad este entendimiento po-
bre pasa con ms frecuencia de lo
que se cree, los clientes tienen la
sartn por el mango en muchas oca-
siones y pueden ejercer una presin
Grfico 2
fuerte sobre los proveedores.
Surgen muchas preguntas relaciona-
das con esta prctica de gestionar
las relaciones comerciales, veamos
algunas de ellas: El cliente sabe qu
tan costoso es comprar altos volme-
nes de mercanca que debe guardar
por varios das, afectando su flujo de
caja?, Cliente y proveedor saben el
impacto de esta prctica de nego-
cio en su capital de trabajo?, Estn
cuantificados los daos ocasionados
por la abundancia en la bodega? y
Estn cuantificadas las demoras
ocasionadas en las entregas a los
clientes por tener las bodegas llenas
(demoras que hacen que los pedidos
se retrasen o que se deba tener ms
mano de obra para preparacin de
pedidos) Estos son costos invisibles
que nadie cuantifica en la prctica.
En el Grfico No.1 tenemos el ejem-
plo hipottico de una compaa con
esta problemtica, para trminos
prcticos la llamaremos Compaa
Topacio (CT).
CT hace el 60% de sus ventas en la
ltima semana del mes. Cmo lleg
esta empresa a ese ciclo perverso de
ventas?, Cul es el impacto en cos-
tos y servicio para CT de un ciclo de
este tipo?, Qu canales de distribu-
cin de los usados por CT son los que
Investigacin de Operaciones

Obtener descuentos
por volumen no es una
prctica en s mala,
lo malo es aplicarla
sin el entendimiento
completo de los
impactos en el costo y
el servicio para las dos
partes.
Grfico 3

ms aportan a este ciclo perverso?,

dentro de estos canales Qu clien-
tes? Y en los clientes Qu Skus? Son
preguntas que deben ser resueltas si
se quieren combatir estas altas con-
centraciones de ventas los fines de
mes.

Una solucin a esta problemtica

debe pasar por los siguientes anli-
sis:

Entendimiento a Fondo de las

Causas de la Concentracin
de las Ventas y sus Efectos

En dnde surgen realmente las des-

Grfico 4
viaciones?
CT ha establecido el anlisis detalla-
do de sus ventas, ha descompuesto
las ventas por canal, por clientes y
por referencias, para establecer qu
canales, qu clientes y qu referen-
cias son las que ms estn aportando
a los ciclos desordenados.

En los Grficos No. 2, 3 y 4 aparecen

los resultados para CT.

Esta empresa tiene ahora un panora-

ma ms descifrado de su problem-
tica: las ventas del canal tradicional
son las que tienen mayor concentra-
cin de las ventas (un 71% en la lti-
ma semana), dentro del canal tradi- Grfico 5
 Investigacin de Operaciones
cional los clientes 2, 3 y 4 de ste son
los que presentan la mayor concen-
tracin con un 92%, 80% y 63% res-
pectivamente y dentro de los clientes
ms desfasados las referencias 2, 3 y
5 son las mayores contribuyentes de
esta concentracin.

Ya analizada al detalle la problem-

tica es posible emprender acciones
especficas con los canales, clientes y
referencias encaminadas a disminuir
la concentracin. Ms adelante se
estudiarn algunas alternativas tiles Grfico 6
para abordar este tipo de situacio-
nes.

Qu efectos tiene esta prctica para

el negocio?
Como ya se dijo, tal vez la principal
causa de esta prctica de negocios es
que se quiera obtener un descuento
por compras de un volumen mayor o
incluso por compras en volmenes
normales pero en una circunstancia
de pura necesidad (para ambas ar-
tes) como es el cierre de mes.

Obtener descuentos por volumen no

es una prctica en s mala, lo malo es
aplicarla sin el entendimiento com-
pleto de los impactos en el costo y el
servicio para las dos partes.
Aquellas situaciones en donde la can-
tidad comprada o producida excede
las necesidades de inventario co-
Grfico 7
rriente o promedio de las diferentes
puntos de venta en el corto plazo es
una compra anticipada, sta se jus-
tifica cuando los ahorros obtenidos
son mayores a los costos de guardar
y mantener el inventario durante el
tiempo en que ste se pueda gastar
por su propio ritmo de consumo. En
el Grficos No.5 se ve el efecto de las
compras anticipadas sobre el nivel de
los inventarios y sobre los costos.

En el Grfico No.6 se muestran las

Cambie los beneficios de compras por volmenes frmulas de los ahorros obtenidos y
de los gastos de mantener el inven-
por entregas ms frecuentes a los clientes. Es posible tario. En el punto de equilibrio es
identificar y cuantificar cada elemento de costo que donde es indiferente comprar ms o
menos volumen.
interviene en una compra por volumen ms all
Igualando las dos ecuaciones se ob-
de la cantidad adecuada y es posible igualmente tiene la cantidad mxima que se
determinar los beneficios de hacer entregas debe comprar para obtener la mxi-
ma utilidad. Esto aparece en el Gr-
frecuentes; comparar esos dos beneficios le aclara fico No.7.
al vendedor y al cliente qu camino seguir. Grficamente se puede analizar que
el lugar donde se alcanza la mxima
Investigacin de Operaciones
Grfico 8
Grfico 9
utilidad es el punto en el que las gr-
ficas de ahorros y los costos de man-
tener alcanzan su mxima distancia,
tal como se observa en el Grfico No.
8.
Declaracin de los Efectos
en Servicio y Costo para el
Proveedor y para el Cliente
Con la situacin de concentracin de
las ventas para CT, la curva de ope-
raciones de esta empresa en un mes
tpico debe verse como aparece en el
Grfico No.9
Una concentracin fuerte de las ven-
tas en la ltima semana (barras ro-
jas) y una concentracin fuerte de los
despachos en la primera semana del
mes siguiente (barras verdes) gene-
ran excesos en el consumo de los re-
cursos logsticos.
El efecto sobre el servicio es eviden-
te: ventas hechas el fin de semana de
cierre se entregan hasta el viernes de
la semana siguiente y la disponibili-
dad de productos y tiempos de entre-
ga se afectan con esta prctica.
En lo relacionado con los costos, si
suponemos que la curva de color
azul claro es el promedio de recursos
con los que CT cuenta para atender
las operaciones, es evidente tambin
como en la ltima semana del mes
no alcanzan para hacer los despachos
conforme se vende y es necesario
que en la primera semana del mes
siguiente se haga un esfuerzo grande
para desatrazar las entregas; lo ms
seguro es que sea necesario contratar
personal extra y pagar altos costos de
transporte para hacer las entregas lo
ms rpido que se pueda.
En algunos casos el cliente adems
pide que se le guarde la mercanca
varios das porque no tiene espacio
en su propia bodega, incurriendo en
costos de almacenaje extras.
Aquellas situaciones en donde la cantidad comprada
o producida excede las necesidades de inventario
corriente o promedio de las diferentes puntos de
venta en el corto plazo es una compra anticipada,
sta se justifica cuando los ahorros obtenidos son
mayores a los costos de guardar y mantener el
inventario durante el tiempo en que ste se pueda
gastar por su propio ritmo de consumo.

Grfico 10
Ante perfiles de necesidades tan dife-
rentes es clara la generacin de una
brecha entre recursos disponibles
y recursos necesarios, este hueco
puede observarse en el Grfico No.9
como el espacio comprendido entre
las curvas roja y verde, all en unas
ocasiones se generan excesos de ca-
pacidad y en otras se generan faltan-
tes de capacidad que debe conseguir
externamente, en tiempo extra o con
tarifas adicionales.
En el mundo perfecto donde las ven-
tas puedan aplanarse, la situacin
podra verse como en el Grfico No.
10, donde se observa una reduccin
apreciable de la brecha entre necesi-
dades y capacidades.
Qu Prcticas se Pueden
Implementar para Reducir e
Incluso Eliminar el Sndrome
de Fin de Mes?
Para las personas que piensan que
aplanar las ventas es pensar en un
mundo ideal, a continuacin les pre-
sentamos algunas acciones que pue-
den ponerse en prctica para gestio-
nar el ciclo de ventas y les contamos
que efectivamente hay compaas de
clase mundial que han podio aplanar
sus ventas y ms an, han podido
Investigacin de Operaciones
Grfico 11
mantener un ciclo plano a travs del
tiempo:
Convencimiento y compromiso de
la fuerza de ventas, la cual debe en-
tender claramente los efectos de esta
prctica (estudiados anteriormente).
Es importante que el ejecutor de la
tctica interiorice el beneficio que
para la empresa y para su cliente re-
presenta tener unas ventas suaviza-
das.
Seguimiento a los compromisos.
Una vez definida la tctica para sua-
vizar las ventas debe ser objeto de
un seguimiento permanente, casi a
diario.
Pasar de ventas Push a ventas Pull.
Existen herramientas que pueden
ayudar a cumplir este propsito (el
VMI y la prctica ms avanzada de
colaboracin CPFR son herramientas
potentes para hacer que a los clien-
tes se les surta exactamente lo que se
necesita).
Cambie los beneficios de compras
por volmenes por entregas ms fre-
cuentes a los clientes. Es posible iden-
tificar y cuantificar cada elemento de
costo que interviene en una compra
por volumen ms all de la cantidad
adecuada y es posible igualmente
determinar los beneficios de hacer
entregas frecuentes; comparar esos
dos beneficios le aclara al vendedor y
al cliente qu camino seguir. Siempre
ser ms beneficioso para las partes
aumentar los tiempos de entregas.
En la prctica es necesario que se es-
tablezcan objetivos de reduccin de
ventas mes a mes, si por ejemplo un
cliente compra 30 toneladas, rebaje
la prxima compra a 25 ,luego a 20,
luego a 15, luego a 10 y as sucesiva-
mente hasta que logre el nivel a dn-
Investigacin de Operaciones
de quiere llegar.

Depurar clientes malos, que son

aquellos que compran intermitente-
mente, pagan mal y el da que pagan
quieren comprar cuatro veces lo que
consume en promedio. Esto hace que
esa compra se demore mucho tiempo
en ser evacuada y por consiguiente el
pago se demorar de nuevo aducien-
do que la mercanca no le ha rotado,
al fin vuelve y paga pero repite nue-
vamente el mismo ciclo.

No hacer negocios de cierre. Dar

descuentos para llenar los canales
son ventas de hoy y pesares para ma-
ana. Grfico 12

Pago a la fuerza de ventas por va-
lores recaudados no por valores ven-
didos. Es claro que hay una brecha
especialmente de tiempo entre las
ventas y el cobro, en la medida en
que el cliente compra ms producto
del que necesita - a pesar de ejercer
un esfuerzo en el canal para que se
evace - los canales se llenan y la eva-
cuacin en algn momento se frena,
cuando esto sucede la venta se re-
tarda y por consiguiente el recaudo;
ventas no es lo mismo que recaudo.
A medida que ms volumen del ne-
cesario se empuje en los canales, ms
probabilidad hay de que la brecha de
tiempo en el recaudo de ample. En
el Grfico No.11 se puede ver este
fenmeno.
Si CT tiene 60 das de inventario (ba-
rra gruesa de color azul en Grfico
No. 11) y emprende acciones para
bajarlo a 23 das (barra delgada de
color azul en Grfico No. 11) el perio-
do de recaudo baja de 110 das a 80
das, permitiendo que la compaa en la misma direccin.
baje la brecha de necesidad de efec-
tivo (barra delgada de color amarillo
en Grfico No. 11).
Otros aspectos a considerar dentro
de este importante asunto son:
Cierre de ventas por Skus. Es po-
sible que los Skus que tengan con-
centracin de las ventas se cierren en
una fecha diferente al fin de mes tra-
dicional (puede ser a mitad de mes o
a la tercera semana de ventas).
Sincronizacin de las reas. Por me-
dio de las reuniones S&OP se sincro-
nizan los departamentos y se trabaja
Qu gana y qu pierde el cliente
cuando compra de manera asincrni-
ca con el consumo.
En el Grfico No.12 podemos ver pri-
mero lo que gana y despus lo que
pierde el cliente con este patrn de
compras.

Entre las causas principales de este modelo de Darse la pela. Es necesario que
exista una decisin fuerte y con-
operacin el del Sndrome de Fin de Mes - se tundente de la compaa sobre no
vender volmenes ms all de lo
pueden mencionar la creciente necesidad de que necesario por perseguir un volumen
se concedan descuentos especiales al fin de mes adicional.

cuando hay presin sobre el cumplimiento de las Es posible que el cliente diga que no
cuotas de ventas y el desconocimiento de los efectos compra porque no se le da el des-
cuento acostumbrado, entonces ese
de compras en grandes volmenes sobre el capital mes no se vende y tal vez el siguiente
tampoco, pero si se tiene un produc-
de trabajo de la empresa e incluso sobre los niveles to fuerte y necesario para el canal
de servicio a los clientes. deber comprar al tercer mes, eso s
bajo las condiciones nuevas.