Modulo 3

MDULO 3.
Planeacin Estratgica
MDULO 2 Unidad 1 Bibliografa

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Planeacin Estratgica MDULO 3

ndice
INTRODUCCIN | 5
OBJETIVOS | 6
BIBLIOGRAFA | 8
SITIOS ELECTRNICOS | 9
UNIDAD 1
Introduccin | 13
Objetivos | 14
Temas
1. Concepto de Planeacin | 17
2. Diseo de polticas pblicas y la planeacin estratgica | 24
3. Etapas del proceso de planeacin: componentes, anlisis e
implementacin | 26
4. Definicin de la misin | 27
5. Configuracin de la visin | 29
6. Anlisis de problemas y de involucrados (diagnstico del sector) | 31
7. Diseo de escenarios: escenarios de futuro | 35
8. Formulacin de objetivos estratgicos | 38
9. Anlisis de alternativas | 41
10. Estrategia y lneas de accin | 46
11. Implementacin de polticas | 48
12. Monitoreo y control (seguimiento) | 49
Bibliografa | 50
UNIDAD 2
Introduccin | 55
Objetivos | 56
Temas
1. Visin Mxico 2030 | 59
2. PND y programas sectoriales, especiales, institucionales y
regionales | 62
3. Alineacin de objetivos estratgicos | 63
4. PND y los programas que se derivan del mismo | 65
5. Alineacin de las dependencias y entidades con el PND | 67
6. Alineacin de los programas presupuestarios con el PND | 69
7. Alineacin del proceso presupuestario orientado a resultados | 72
8. Reglas de operacin de los programas | 73
Bibliografa | 77

UNIDAD 3
Introduccin | 81
Objetivos | 82
Temas
1. El campo del anlisis | 85
2. La evaluacin social de proyectos | 86
3. El problema de la cuantificacin de los beneficios en los proyectos
sociales | 87
4. El anlisis costo-beneficio (ACB) | 89
5. El anlisis costo-efectividad (ACE) | 92
Bibliografa | 93

Introduccin
La Planeacin Estratgica (PE) constituye un enfoque de anlisis e intervencin

organizacional empleado para fortalecer los procesos de gestin y obtencin de resultados
por parte de las instituciones. Est integrada por un conjunto de acciones particulares que
se realizan estructuradamente y que sern abordadas en este mdulo. Su propsito es
ubicar y precisar la tarea primordial de las instituciones as como planear y organizar las
acciones propuestas para tal fin, contribuyendo de este modo a facilitar el logro de los
objetivos trazados, dar cumplimiento a las tareas programadas y obtener las metas
propuestas, en sntesis, la consecucin de los resultados proyectados.
Desde un punto de vista exclusivamente administrativo, la PE es usualmente entendida

como una tcnica o herramienta ms de planeacin, al servicio de quienes conducen las
diversas entidades organizacionales (sean estas pblicas o privadas). Sin embargo una
comprensin ampliada de la planificacin, fundamentada acadmica y empricamente,
extiende su concepcin y alcance, siendo entonces concebida como uno de los principios
estructurales del conjunto de acciones de mejora de gestin para la gerencia pblica.
En ese orden de ideas, la PE se entiende como un conjunto integrado de tareas que

permiten esclarecer el proceso mismo de la gestin y conduccin de las organizaciones al
dar cuenta de la razn de ser de la institucin, su quehacer presente y futuro, el
diagnstico de su situacin actual, los desafos que enfrenta, y las acciones estratgicas
que emprende para darles solucin con resultados concretos. Este conjunto de tareas de
gestin son desarrolladas, en el marco de la exigencia por parte de la ciudadana y en el
compromiso en lo que concierne a las instituciones, para que los bienes y servicios que
proveen las entidades pblicas a la sociedad sean eficientes, eficaces y de calidad.
Mediante la adopcin de esquemas de gestin como la PE, la entidad pblica clarifica y

define su posicionamiento estratgico, los objetivos y metas que plantea, as como las
acciones institucionales que emprende para lograrlas; adicionalmente brinda insumos para
orientar y fundamentar las decisiones institucionales antes, durante y despus de la
ejecucin de los programas y proyectos de trabajo de la entidad organizativa misma. En
sntesis, la PE en el marco de la gestin de las entidades pblicas, debe ser entendida
como un conjunto de tareas y procesos organizativos basados en saberes y conocimientos
particulares de las ciencias sociales, los cuales son puestos en marcha por la alta direccin
con la colaboracin de los miembros de la propia entidad, y tiene como propsito apoyar
las acciones de diseo, desarrollo, instrumentacin, seguimiento y evaluacin de las tareas
particulares de gobierno que emprenden las instituciones pblicas con objeto de lograr los
resultados esperados. Es importante anotar que el conjunto de acciones emprendidas en
el marco de la PE, debe ser validado y actualizado peridicamente por los propios actores
organizacionales, esto con un doble propsito, por un lado socializar el quehacer de la
entidad y sus propsitos institucionales hacia el interior y exterior de la entidad misma y,
por el otro, dar seguimiento y evaluar tanto los resultados como los efectos de las
acciones emprendidas con objeto de proponer tareas para su mejora o fortalecimiento.
MDULO 3 Introduccin | 5

Objetivos
Al finalizar el curso, el alumno:
Aplicar los conceptos tericos y tcnicos necesarios para desarrollar e

instrumentar procesos de PE en las entidades, dependencias e instituciones y
rdenes de gobierno en que laboran, generando y actualizando las estrategias y
lneas de accin de los programas sectoriales, institucionales, regionales y
especiales que les corresponden gestionar, con el propsito de apoyar los esfuerzos
para integrar y consolidar una gestin para resultados congruente con las polticas
y objetivos nacionales que se desprenden del PND 2007-2012.

Unidades

UNIDAD 1
Concepto y componentes de planeacin estratgica
UNIDAD 2
Alineacin de objetivos
UNIDAD 3
Anlisis costo-beneficio

Bibliografa
BSICA

Aldunate, Eduardo, Metodologa del Marco Lgico, Boletn del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social, Santiago: ILPES
Secretara de Salud, Manual de organizacin especfico de la Direccin General de
Calidad y Educacin en Salud (DGCES), Mxico, 2009. Disponible en:
http://www.calidad.salud.gob.mx/doctos/normatividad/manual_organizacion_dgces.pdf
Secretara de Salud, Programa Sectorial de Salud 2007-2012, Mxico, 2007.
Disponible en: http://portal.salud.gob.mx/descargas/pdf/plan_sectorial_salud.pdf
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Visin 2030, el Mxico que queremos,
Presidencia de la Repblica, Mxico, 2007. Disponible en:
http://www.vision2030.gob.mx
Aktouf, Omar, La administracin entre la tradicin y la renovacin, Universidad del
Valle, Colombia, 1994
Guillaumn Canal, M.; Ochoa, O.; Pineda, M. y Berln, T., Planeacin estratgica
aplicada a unidades acadmicas universitarias, Universidad Veracruzana, Xalapa,
Veracruz, 2004
COMPLEMENTARIA

Cabrero Mendoza, Enrique, Del administrador al gerente pblico, INAP, Mxico, 1997
Martn, Juan, Funciones bsicas de la planificacin econmica y social, ILPES, Serie
Gestin Pblica 51, Santiago, 2005
Mintzberg, Henry, Las cinco P de la estrategia (pp. 15-22) y Estructura, fuerzas y
formas de las organizaciones eficaces (pp. 159-176). En: H. Mintzberg, J. B. Quinn &
J. Voyer (Eds.), El proceso Estratgico. Conceptos, contextos y casos, Prentice-Hall
Hispanoamericana, Mxico, D.F, 1997
Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia. Una
visita guiada por la jungla del management estratgico. Buenos Aires: Granica, 1999
Rouleau, Linda y Sguin, Francine, Strategy and Organization Theories : Common
Forms of Discourse, Journal of Management Studies, 32(1), 1995, pp. 101-117
Whittington, Richard, What is strategy and does it matter?, 2a. ed., Ed. Cengage
leadring EMEA, London: Routledge, 1993


Sitios electrnicos
Coneval
Leyes
Presidencia de la Repblica
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
Portal de Transparencia Presupuestaria



Unidad 1
Concepto y componentes
de planeacin estratgica

Tema 1

Tema 1

Introduccin
Este mdulo comienza con un breve recorrido por el desarrollo del proceso de planeacin,
revisando antecedentes y conformando una definicin del concepto de PE, propone
tambin una explicacin de la nocin de polticas pblicas y de su vinculacin con el
proceso mismo de la planeacin. En ese orden de ideas se describen las etapas del
proceso de planeacin:
misin y visin,
diagnstico del sector,
diseo de escenarios,
formulacin de objetivos estratgicos,
anlisis de alternativas,
planteamiento de estrategias,
implementacin de polticas, y;
seguimiento y evaluacin.
La exposicin de estos aspectos se desarrolla en el marco que se adopt para la

elaboracin del propio PND 2007-2012, el cual constituye el punto de partida para los
procesos de planeacin aqu revisados.
En esta primera unidad, se exponen algunas de las herramientas del proceso de

planeacin, como son la configuracin de escenarios futuros, el anlisis de problemas e
involucrados y el anlisis de alternativas, que en conjunto contribuyen a establecer las
estrategias y las lneas de accin pertinentes para la implementacin de las polticas que
derivarn en resultados particulares. Finalmente, se mencionan algunos de los
mecanismos de monitoreo y control para verificar tanto el desempeo de los programas
instrumentados como los resultados obtenidos.
MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 13

Objetivos
Al trmino de la unidad, el participante ser capaz de:

Identificar tanto las polticas pblicas contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo
(PND) 2007-2012 como el proceso de gestin utilizado para su confeccin; y
apliquen los elementos de PE que permitan vincularlas e instrumentarlas en las
lneas de accin de los programas de trabajo de las diversas entidades y
dependencias del sector pblico en que colaboran.

Temas
Tema 1. Concepto de Planeacin
Tema 2. Diseo de polticas pblicas y la planeacin estratgica

Tema 3. Etapas del proceso de planeacin: componentes, anlisis e
implementacin

Tema 4. Definicin de la misin

Tema 5. Configuracin de la visin
Tema 6. Anlisis de problemas y de involucrados (diagnstico del

sector)

Tema 7. Diseo de escenarios: escenarios de futuro

Tema 8. Formulacin de objetivos estratgicos

Tema 9. Anlisis de alternativas
Tema 10. Estrategia y lneas de accin

Tema 11. Implementacin de polticas

Tema 12. Monitoreo y control (seguimiento)



Tema 1. Concepto de Planeacin
Importancia de la Planeacin
Ante la decisin de promover acciones de mejora o desarrollo en una comunidad,

municipio o ciudad, y atender as necesidades particulares de diverso orden (educativas,
de salud, de alimentacin, de convivencia, de produccin y generacin de bienes y
servicios, o de seguridad); tanto las autoridades como los diversos grupos de inters que
conforman la sociedad organizada, se enfrentan a la tarea de articular, realizar y coordinar
una serie de acciones que una vez estructuradas y puestas en marcha facilitan la
obtencin de resultados especficos. Esta tarea de reflexin previa (anticipacin de las
situaciones), aprovechamiento de la experiencia acumulada y elaboracin de propuestas
de actividades particulares para el logro de resultados, constituye la materia de trabajo de
esta unidad. Bajo esta perspectiva, al diseo, elaboracin y articulacin de las acciones y
recursos necesarios para la operacin de planes y propuestas de trabajo especficas que
conduzcan a la obtencin de resultados particulares en un periodo de tiempo determinado,
se le ha denominado proceso de planeacin.
La planeacin vista como proceso, constituye una tcnica de anlisis e intervencin

institucional, cuyos fundamentos estn basados en el conocimiento de los estudios de
organizacin, su aplicacin contribuye a estructurar y coordinar el conjunto de tareas y
recursos que se movilizan para la consecucin de ciertos objetivos particulares que
constituyen su punto de partida (generacin de un bien o servicio), los cuales se verifican
mediante la obtencin de resultados especficos que vienen a satisfacer las necesidades
planteadas en dichos objetivos.
Para desarrollar, poner en marcha, monitorear o dar seguimiento a un proceso de

planeacin y su correspondiente obtencin de resultados especficos, se requiere contar
tanto con un planteamiento claro respecto a dnde se quiere llegar, como con la respuesta a
una serie de interrogantes: de dnde se parte, en qu condiciones se encuentra ese punto
de partida, para qu se quiere alcanzar ese objetivo, cmo se va a llegar a l, a quines est
dirigido, quines sern los beneficiarios directos de su cumplimiento, cul es el beneficio
alcanzado, cundo se estima alcanzar su propsito y cmo sabremos que hemos llegado.

El proceso de planeacin estratgica (PE) y especficamente su metodologa, en

conjunto con otros aportes e instrumentos como son el Presupuesto Basado en
Resultados (PbR), la Metodologa de Marco Lgico (MML), la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR) y los Sistemas de Seguimiento y de Evaluacin del Desempeo
constituyen el sustento conceptual y las herramientas prcticas para fortalecer la
estrategia que la Administracin Pblica Federal (APF) ha impulsado en la
administracin: Gestin Pblica para Resultados (GPR).
Su propsito es lograr los objetivos trazados y obtener los resultados esperados para su
poblacin y para el pas mismo, ambos aspectos consignados en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND), el cual busca alcanzar un desarrollo humano sustentable para la
poblacin mexicana, mediante la ejecucin de los diversos programas sectoriales,
institucionales, especiales y regionales que lo integran.
La planeacin de carcter estratgico, bajo el marco de un enfoque de Gestin para

Resultados (GpR) se considera a un mismo tiempo brjula y timn, en tanto se constituye
como herramienta imprescindible para que, por un lado, una institucin tenga rumbo, y
por el otro, que las acciones emprendidas la conduzcan a la generacin y logro de
resultados. En ese sentido, resulta importante identificar el propsito y contenido de cada
una de las etapas y componentes de un proceso de PE.
Las etapas propuestas son:

La realizacin a nivel institucional de un ejercicio de PE as como su correspondiente

revisin y actualizacin peridica, implica la definicin o reconocimiento de los objetivos y
estrategias propuestos para que, junto con el presupuesto asignado y los recursos con los
que ya se cuenta, se generen los bienes y servicios pblicos por parte de cada una de las
entidades y dependencias de la APF.
Para el logro de los objetivos y con ellos los bienes y servicios considerados obtener, se
requieren acciones especficas e instrumentacin de los mecanismos propuestos para
alcanzarlos, dar paso a su seguimiento y evaluacin posterior, tareas todas ellas
encaminadas a la consecucin de los resultados concretos planteados en el propio plan.
A partir de la definicin que concibe a la planeacin como el proceso de diseo, y

articulacin de las acciones y recursos necesarios para la operacin de planes y programas
de trabajo especficos, que a su vez conducen a la obtencin de resultados en un periodo
de tiempo determinado, destacamos enseguida algunos antecedentes de su empleo en
diferentes mbitos y los principales aspectos que la integran. Se menciona tambin los
niveles de planeacin identificados (estratgica, tctica y operativa), las etapas del
proceso y sus componentes, adoptando finalmente una definicin de planeacin genrica
que sea de utilidad para ser empleada en el presente diplomado.
Antecedentes
Son diversos los mbitos del quehacer humano que han aplicado la PE: el militar, poltico y
la conduccin de entidades con diversas encomiendas como la produccin, la provisin de
bienes y servicios, o el gobierno de comunidades particulares. As tenemos la planeacin
como sinnimo de previsin en el mbito de la contienda militar, especficamente referido
al posicionamiento de las fuerzas en el campo de batalla, aspecto descrito por Sun Tzu en
El Arte de la Guerra, documento posiblemente escrito entre los aos 400 a.C. y 320 a.C.
En el mbito de la gestin moderna en el siglo XX, destacan las obras de Alfred Sloan,
Alfred Chandler y Michael Porter, ste ltimo establece la importancia que tienen las
competencias distintivas de la entidad organizacional en el proceso de planeacin, en la
medida que permiten apuntalar los niveles de eficacia, eficiencia y calidad de los bienes y
servicios generados.
De este modo, reconociendo los diversos aportes e influencia de su trayectoria histrica, la

nocin de planeacin se ampla y comprende desde el posicionamiento u organizacin de
fuerzas para afrontar la contienda en una tarea de reflexin anticipada para la conquista
de los objetivos, hasta el establecimiento de proyectos que detallan cmo sern
alcanzados dichos objetivos aprovechando las cualidades o competencias distintivas de la
organizacin misma y por ende de sus integrantes.

Principales aspectos de la Planeacin Estratgica
La nocin de una dimensin temporal est implcita en las diversas definiciones de

planeacin, se habla as regularmente de realizacin de acciones con vistas al logro de
objetivos que implican resultados especficos en un corto, mediano o largo plazo.
El segundo aspecto consustancial al temporal corresponde a una dimensin competitiva,

considerada sta desde una doble acepcin. La primera hace referencia al hecho de que
en la esfera de la milicia, la poltica, los negocios y en la propia administracin pblica se
suele enfrentar la competencia de terceros, sea en forma de entidades paralelas, de
objetivos contrapuestos, o de bsqueda de intereses diferentes. La segunda acepcin de lo
competitivo en el terreno de la planeacin destaca las habilidades o cualidades distintivas
del quehacer de la entidad u organizacin misma, dichas cualidades o competencias
agregan valor o distinguen su quehacer al considerarse como factores que contribuyen a
generar resultados eficaces, eficientes y de calidad. La ventaja competitiva que puede
desarrollarse en las entidades pblicas es la capacidad de gestin o conduccin de la
entidad organizativa, de promocin de desarrollo humano y de uso racional de recursos.
Una tercera dimensin del proceso de planeacin implica considerar el aspecto de la

cooperacin y coordinacin necesaria para el logro de los resultados esperados, la primera
se manifiesta en la disposicin para atender y cumplir con las funciones encomendadas y la
realizacin de las tareas por parte de los integrantes, la segunda hace referencia a lograr la
ptima combinacin de dichas tareas y los recursos considerados utilizar para alcanzar los
objetivos y resultados que derivan de la misin encomendada por la organizacin.
Niveles de la Planeacin
En la literatura especializada se distinguen tres niveles de planeacin, que comprenden

desde lo ms global o general hasta lo ms local y especfico; en ese continuo se
distinguen el nivel estratgico, el estructural o tctico y el operativo.

Niveles Niveles
organizacionales de planeacin
Planeacin
estratgica
Alta
direccin
Planeacin tctica o
control de gestin
Nivel
directivo
Planeacin operativa
o control operativo
Nivel
operativo
Planeacin estratgica
Planeacin estratgica: El nivel estratgico centra su atencin en la tarea

fundamental de la organizacin: su razn de ser, responde a la pregunta
de qu hacer y por qu hacer, es encabezado por el cuerpo directivo
quien establece las directrices, los objetivos y las estrategias de carcter
general de la entidad. Este nivel de planeacin considera la posicin
que guarda la entidad misma en el entorno y su vnculo con los diversos
grupos de inters con los que debe interactuar en el cumplimiento de sus
objetivos; asimismo involucra a toda la comunidad interna que conforma
la organizacin y considera tambin la influencia de los implicados
externos que facilitan u obstaculizan su quehacer; finalmente establece
un periodo de largo plazo como marco temporal de referencia para la
consecucin de sus objetivos. La connotacin estratgica a la planeacin
esta dado por la propia etimologa de la palabra: del griego strategos,
que proviene de stratos (fuerza armada) y agein (conducir), vinculada
al mbito militar significa literalmente general del ejrcito. En la Grecia
antigua los generales (strategos) asesoraban al gobernante sobre la
gestin de las batallas para ganar guerras (desde un sentido estratgico,
el cual implica considerar actividades de gran alcance por su importancia,
globalidad y escala temporal), y no lo hacan con tcticas especficas para
ganar combates particulares.


Planeacin tctica o control de gestin
En un segundo nivel de planeacin denominado estructural o tctico,

toma como punto de partida la estrategia ya delimitada en el nivel
superior y prev la forma de manejar los medios y utilizar los recursos
para concretarla. Corresponde la estrategia entonces a una labor que
implica la bsqueda de la manera ms satisfactoria para articular los
esfuerzos humanos y los recursos disponibles, aprovechndolos al
mximo, para obtener los resultados esperados. Si consideramos la
etimologa de la palabra tctica, empleada para designar a este tipo de
planeacin, recuperamos el significado que tiene en el contexto moderno.
El trmino tctico proviene del griego taktik que significa el arte de
arreglar o disponer, con una connotacin inicial de carcter militar, esta
palabra designaba al arte de combinar los medios del ejrcito en el
combate (armamento y tropas). En su acepcin moderna se le entiende
como la gestin de un conjunto de medios y recursos, que empleados de
manera coordinada, permiten llegar al resultado deseado.
Como recin apuntamos, esta tarea de combinacin de esfuerzos y

recursos implica la estructuracin de tareas como pueden ser la
asignacin de responsabilidades, y el diseo de los mejores flujos y
modalidades de trabajo para instrumentar la estrategia planteada en la
planeacin del nivel antecedente (estratgico), es decir acciones
propuestas encaminadas a lograr en consecuencia los resultados
proyectados. Es por esta razn que al plan tctico as desarrollado se le
ha denominado tambin como plan estructural, en donde ya no se aborda
la razn de ser de la entidad y sus grandes objetivos, sino ahora la
adecuacin entre los objetivos establecidos, los productos o servicios que
se generan, la tecnologa que se requiere y el mejor diseo organizativo
para su funcionamiento. Es en este nivel de la planeacin en donde se
plantean los tiempos y modalidades del seguimiento y control que se
emplearn para atender las operaciones del plan estratgico mismo, se le
ha denominado tambin control de gestin.
Planeacin operativa o control operativo
El tercer nivel de planeacin identificada corresponde a la denominada

previsin operativa o de tareas, que centra su atencin los aspectos ms
especficos, locales e inmediatos de la marcha o proceder de una entidad
organizativa. Se enfoca en los detalles concretos del proceder operativo,
del da a da que permite estructurar los objetivos planteados en el primer
nivel y el logro de resultados particulares. Si la planeacin estratgica
atenda el exterior de la entidad: relaciones e influencia del entorno y
vinculacin con entidades similares, la planeacin operativa, denominada
tambin control operativo, atiende prioritariamente aspectos internos en
un horizonte temporal de corto plazo, su producto son los denominados
programas operativos cuya vigencia puede ser anual o multi-anual.

Una referencia ms con el mbito militar se propone para facilitar su

comprensin, en donde el trmino operacin implica los movimientos o
maniobras especficas en el terreno de combate, en ese sentido la
planeacin operativa conlleva a la previsin de las maneras en que se
utilizarn los recursos, y se coordinarn los esfuerzos humanos de la
entidad organizativa concreta y localmente en el corto plazo.

Con los elementos hasta aqu descritos, se cuenta ya con un panorama general del
proceso de PE, antes de abordar con detalle cada una de sus etapas y componentes se
propone definirlo.

Tema 2. Diseo de polticas pblicas y la planeacin estratgica
La PE en el marco de la APF tiene dos grandes niveles: nacional e institucional. El primero se

refiere al proyecto de nacin que se encuentra en la Constitucin del pas, la cual expresa las
aspiraciones nacionales: qu se quiere ser y a dnde se quiere llegar; el segundo nivel es
encargado a cada poder del Estado y cada uno de sus organismos.
El nivel de planificacin nacional implica la consecucin de la imagen-objetivo del proyecto de

nacin contenida como apuntbamos en la Constitucin y en el proyecto de nacin expresado
en el PND, documento que establece la ordenacin racional y sistemtica de las acciones que
tienen como propsito, la transformacin de la realidad del pas, de conformidad con las
normas, principios y objetivos que la propia Constitucin y la ley establecen. El nivel de
planeacin institucional corresponde tanto a la misin encargada a cada poder del estado
(planeacin estratgica jurdica-poltica), como a la misin de cada uno de los organismos que
forman parte de stos: entidades de la APF (planeacin estratgica institucional).
La gestin pblica en nuestro pas es la razn de ser del Poder Ejecutivo, y no es otra cosa que
la gestin de los asuntos de inters pblico que los ciudadanos reconocen como propios. El
inters pblico corresponde a los argumentos o razones que contribuyen al progreso de la
sociedad en su conjunto y no a un inters particular, cualquier invocacin en su nombre est
asociada al progreso de la sociedad y a la distribucin justa y equitativa de los beneficios
resultantes. En el siguiente cuadro se presentan algunas de las razones de inters pblico
invocadas en Amrica Latina y el Caribe.1
Una lectura de lo expuesto en el cuadro precedente remite a considerar que en su

conjunto las razones de inters pblico establecen argumentos que son de beneficio a toda
la sociedad, y corresponde a las denominadas polticas pblicas con carcter estratgico.

1
Fuente: Snchez, Fernando, Planificacin estratgica y gestin pblica por objetivos. Serie Gestin Pblica
MDULO 3 Unidad 1 Tema 2

| 24

Polticas pblicas
Se define como polticas pblicas al conjunto de actividades que las instituciones de

gobierno despliegan, directamente o mediante agentes, dirigidas a tener una influencia en
la vida de los ciudadanos, particularmente en aquellas reas que dan respuesta a las
diversas demandas de la sociedad, es decir en aquellos asuntos de inters pblico como
los ya mencionados: salud, educacin, procuracin de justicia, entre otros. En ese sentido,
una poltica pblica es la decisin gubernamental que se plasma en acciones particulares
(de gobierno), que busca dar solucin a un problema o asunto de inters pblico.
Diseo de Polticas Pblicas
La formulacin y puesta en marcha de una poltica pblica no es una tarea sencilla, requiere
la participacin y el esfuerzo coordinado de grupos y actores de la sociedad, regularmente
su creacin est encaminada a corregir una falla en la administracin pblica por lo que se
toma la decisin gubernamental de instrumentarla para satisfacer una demanda social.
De inicio es importante establecer claramente a quien afecta el problema, en donde se

presenta y cul es la magnitud de las alteraciones o insatisfacciones que provoca, lo que
implica el anlisis tanto de la coyuntura como de los aspectos sociales y polticos en el
lugar o situacin en que se quiera implementar la poltica. En lo que respecta a la
propuesta de soluciones al problema que se define y para el cual se crea la poltica
pblica, es conveniente considerar los siguientes elementos y la capacidad de respuesta
que se tiene institucionalmente para darles atencin:
Respaldo ideolgico-poltico con que se cuenta para su diseo y puesta en marcha

Valoracin de los criterios tcnicos-operativos de su instrumentacin.
Valoracin de los criterios administrativos para la gestin, seguimiento y
evaluacin de las acciones desplegadas.
El proceso de PE que se revisa a continuacin, contribuye a mejorar la coordinacin de los
elementos y aspectos institucionales que son movilizados en la instrumentacin de polticas
pblicas que realiza el gobierno, las que planteadas en tiempo y forma permiten detonar
procesos de planeacin que permitan alcanzar los objetivos y metas definidas.

| 25

Tema 3. Etapas del proceso de planeacin: componentes, anlisis

e implementacin
Hemos insistido en la visualizacin de la planeacin como proceso, esto implica una serie de
acciones o tareas especficas que se van desarrollando o aconteciendo en el tiempo que no
cesan del todo y que su cumplimiento, en trminos de actividades, de finalizacin de alguna
de sus etapas o del proceso mismo, remite a una re-valoracin de las acciones realizadas y de
los resultados obtenidos as como al planteamiento de nuevos desafos y demandas que la
entidad organizativa busca atender. En ese sentido debe considerarse un proceso continuo
que requiere una constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las
estrategias instrumentadas basadas fundamentalmente en los resultados que se obtienen.
En el marco de la perspectiva del proceso de PE, se presenta a continuacin las etapas de

este proceso representado como un recorrido o camino a seguir, el cual a su vez implica la
realizacin de ciertas tareas y la elaboracin de ciertos productos; cabe advertir que este
proceso debe ser visto como un ciclo, un crculo con un mismo punto de partida y de
llegada. A partir del cierre del crculo se eleva el nivel de anlisis y complejidad en tanto se
cuenta con ms elementos (los resultados obtenidos y las acciones que se realizaron para
su consecucin), as como con nuevos desafos que afrontar y la propuesta de
innovaciones para mejorarlos.
En el siguiente esquema se presenta un modelo que rene sus principales etapas y

componentes de cada una de ellas, en l se distinguen ocho etapas del proceso de PE.
Cada una de ellas comprende a su vez diversas acciones que sern objeto de atencin
ms adelante en esta misma unidad.
En los siguientes temas se abordarn los principales componentes que integran cada una
de las etapas del proceso de planeacin propuesto.

Tema 4. Definicin de la misin
La denominada misin de las instituciones constituye uno de los elementos ms

importantes del proceso de planeacin y de la gestin misma. El trmino misin describe
sintticamente la identidad de la institucin al hacer explcita su razn de ser y dar cuenta
de su quehacer institucional, los bienes y servicios que genera, las principales funciones
que la distinguen y la justificacin social de su existencia.
Existen diversos puntos de vista con respecto al nmero de elementos que deben incluirse
en la redaccin de la misin; sin embargo existe un acuerdo en los aspectos que
necesariamente debe contener:
Misin
1 2 3
1. El propsito institucional, lo que implica

destacar Para qu existe y qu trata de
cumplir? El propsito descrito debe centrarse
ms en los resultados que se persiguen, que
en los medios utilizados para su logro (nfasis
en resultados).
2. Los servicios y productos o bienes

financieros que generan para cumplir con
sus propsitos. Se sugiere destacar
fundamentalmente los mbitos de actuacin
clave de la institucin y el alcance de sus
resultados, esto es, el mbito territorial de sus
acciones (nacional, estatal, municipal, o
sector particular).
3. Los destinatarios o usuarios de los

bienes y servicios generados, este aspecto
suele establecerse a partir de dar respuesta a
las preguntas Para quin existe la institucin?
Quines son los beneficiarios directos de la
labor que la entidad organizativa desarrolla?
Adicionalmente pueden incorporarse otros aspectos como son los valores, principios y
creencias que guan el proceder de la entidad, que comparten sus integrantes y que
conforman lo que se ha denominado como la cultura de la organizacin. Pueden
destacarse como ejemplos de estos valores a la equidad, el respeto al medioambiente, la
eficiencia, y la transparencia de la gestin, entre otros.

Cuando la elaboracin de la misin corresponda a una unidad organizativa particular

(programa, unidad, departamento o rea), debe de considerarse siempre la misin o
propsito general del nivel organizacional ms alto en el que est inmersa tal unidad
(secretara de estado, entidad paraestatal, coordinacin), es decir las tareas, las funciones
as como los bienes y productos generados deben estar alineados con el nivel inmediato
superior hasta confluir en el plan del sector, o Plan Nacional segn sea el caso.
Participantes en su elaboracin
La elaboracin de la misin est circunscrita al mbito de las funciones directivas, en tanto

que es a los niveles altos de responsabilidad organizacional en donde se fijan los
resultados en trminos de los bienes y servicios que la entidad genera, y por los cuales
debe responder a los usuarios y a la ciudadana misma. Otro elemento que contribuye a la
definicin de la misin consiste en el marco normativo que establece la creacin misma de
la entidad delimitando funciones, reas de responsabilidad y propsito institucional. Cabe
aclarar que en su definicin y revisin pueden participar la comunidad interna y los
diferentes niveles de mando de la entidad misma, quienes mediante procesos consultivos
emprendidos desde la direccin, expresen su sentir. Sin embargo, cabe advertir que la
formulacin final y aprobacin corresponde al equipo directivo.
Relevancia de la misin
Su importancia radica en su utilidad para servir como gua interna para los encargados de
tomar decisiones en la institucin, es decir que los programas, proyectos y actividades
desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento de la misin. En ese sentido
se puede hablar de una compatibilidad de las acciones emprendidas y sus resultados finales
con la misin propuesta por la entidad misma. La formulacin y difusin de la misin a nivel
interno introduce unidad de pensamiento y acciones consecuentes con el propsito final de
la entidad, ambos aspectos necesarios para constituir la unidad de accin para la generacin
de los bienes y servicios a los que se compromete en su definicin.
En el contexto externo de la entidad, la misin es una plataforma de comunicacin

hacia la comunidad en general y hacia los grupos o sectores que atiende en lo
particular, promoviendo as relaciones de cooperacin con las diversas audiencias y
grupos de inters relacionados.

Tema 5. Configuracin de la visin
La declaracin de la visin de una entidad organizativa proporciona una descripcin o

imagen de la situacin futura que se quiere alcanzar en un plazo de tiempo determinado
(regularmente se consideran plazos largos: un futuro deseable a quince, veinte o incluso
ms aos). Usualmente a esta declaracin de futuro se le denomina visin; sin embargo,
tambin es comn encontrarla bajo la denominacin de imagen-objetivo en tanto remite a
un escenario deseable tanto de la entidad como de su quehacer en el futuro, en el mbito
de accin o temtica que le compete a la organizacin. De este modo el futuro deseado
atiende una doble vertiente: la organizacin misma y la realidad sobre la que trabaja.
De este modo la visin o imagen-objetivo dar cuenta del cmo quiere ser vista o
percibida la entidad organizativa en el futuro, y particularmente de los cambios que
pretende lograr en la poblacin objetivo con sus acciones o el tipo de bienes y servicios
que generar. La declaracin de visin al igual que la definicin de la misin puede
realizarse con respecto a la tarea principal y proyeccin de una dependencia a nivel
institucional, la cual debe corresponder con los principales objetivos del sector (por
ejemplo la misin y visin del una dependencia del sector salud armoniza con los objetivos
planteados en el Plan Sectorial de Salud 2007-2012, y estos a su vez se alinean con
ciertos objetivos del PND). En ese sentido, las entidades y dependencias del sector salud

generan misiones y visiones particulares de los subsectores o reas especficas que

atienden. En la siguiente figura se plantea a manera de ejemplo, la misin y visin de una
Direccin General y su correspondencia vertical con su sector respectivo; el punto
fundamental es alinear la misin y visin de cada entidad con los objetivos del subsector,
sector o nacin misma (sobre la alineacin de objetivos se profundizar en la segunda
unidad de este mdulo).
Existe consenso en la literatura especializada sobre las preguntas que deben atenderse
para configurar la visin. El siguiente cuadro plantea estas interrogantes y su explicacin.
Cmo esperamos ver la poblacin objetivo de nuestro quehacer?

Cul es la imagen deseada? Se refiere a la situacin futura deseada para los beneficiarios o
usuarios de las acciones institucionales.
Cul es la imagen de la institucin? Esto implica establecer cul

Cmo ser la entidad en el futuro? ser la posicin de la entidad, qu lugar ocupar en el escenario
institucional.
Qu se proyecta lograr o realizar en el futuro? Es decir, cules

Qu har en el futuro? sern las contribuciones distintivas que realizar la entidad en el
futuro; y qu proyectos o actividades se quieren desarrollar.

Tema 6. Anlisis de problemas y de involucrados (diagnstico del sector)
Con la definicin de la misin y la configuracin de la visin, se tiene clarificado el panorama

general de hacia dnde se quiere dirigir la entidad organizativa, la siguiente etapa del
proceso de planeacin remite entonces al anlisis o diagnstico de la realidad actual. La
elaboracin del diagnstico implica dos acciones, por un lado nos permite verificar si el
propsito institucional (misin), y la imagen objetivo trazada (visin), atienden y satisfacen
adecuadamente las necesidades e intereses de los usuarios o beneficiarios de los bienes y
servicios que genera la entidad; y por el otro, contribuye a clarificar la situacin
problemtica del sector, as como ubicar los actores que en ella participan.
Este ltimo aspecto, el anlisis de la situacin problemtica y de los implicados en el

mbito de accin de la organizacin, constituyen la informacin esencial necesaria para
fundamentar la toma de decisiones y con ello la entidad estar en mejores condiciones de
organizar sus esfuerzos y utilizar eficientemente sus recursos para brindarles atencin y
satisfacer sus demandas. Recordemos que el proceso de planeacin est dirigido a la
preparacin de las acciones pertinentes para incidir en la realidad actual con vistas a la
aplicacin de una poltica de desarrollo, atender las necesidades o carencias de una
comunidad o grupo de personas (condiciones de vida deficitarias o bajo niveles de
desarrollo), as como la creacin o rehabilitacin de la infraestructura, entre otras.
Para llevar a cabo el diagnstico del sector existen en la literatura sobre planeacin y
gestin de organizaciones diversas herramientas o apoyos metodolgicos; entre los que se
encuentran diversos tipos de anlisis: FODA, de expectativas, de causa-efecto, de
estructura orgnica y funcional, as como tambin el anlisis de problemas y el de
involucrados. En este mdulo revisaremos los dos ltimos para desarrollar el anlisis de la
realidad y que servirn de base para fundamentar las acciones consecuentes que
instrumentan las entidades del sector pblico. Independientemente de la opcin que se
utilice, es conveniente que dichos anlisis estn orientados a la accin, es decir a una
intervencin por parte de la entidad organizativa sobre la realidad, que sean generados de
manera participativa mediante el concurso de las diversas reas o departamentos as
como de otros implicados y finalmente, que generen un soporte documental que valide la
informacin recabada.
FODA
Acrnimo que designa el mtodo de diagnstico utilizado en los enfoques

de planeacin tradicionales para describir tanto la situacin interna de la
entidad (fortalezas y debilidades), como el papel que ejerce sobre ella el
ambiente externo (oportunidades y amenazas).

Anlisis de Problemas
Como paso previo a la realizacin de acciones (proyectos concretos de intervencin), es

necesario identificar y ubicar el problema que se desea atender, as como conocer las
causas que le dan origen y los efectos que genera. Enseguida se enumeran lo principales
pasos que deben desarrollarse para realizar un anlisis de problemas:
Identificar y analizar las situaciones o aspectos que se consideran problemas o

situaciones particulares de la realidad que son objeto de atencin por parte de la
entidad organizativa.
Ubicar el problema central principal o situacin particular que se atender,
aplicando criterios de prioridad y selectividad.
Examinar y definir los efectos ms importantes que provoca el problema, con lo
que se analiza y verifica su importancia.
Identificar las causas del problema central detectado, es decir ubicar qu aspectos
de la realidad estn o podran estar provocando el problema.
Para la realizacin del anlisis se utiliza un esquema que se conoce como rbol de problemas,
representacin grfica que coloca en el centro del plano el problema central que ser objeto
de anlisis y sita por debajo de l las causas que lo provocan (las races del rbol), y por
encima los efectos que causa (las ramas), configurando un esqueleto como el ilustrado.
Deterioro de la
calidad de vida
Dao ambiental
Empobrecimiento de comunidades Deterioro del clima
Inviabilidad econmica Mayor economa informal e ilegal Mayor contaminacin ambiental
Prdida de reas forestales en Mxico
Tala clandestina
Sobreexplotacin forestal
Ampliacin frontera agrcola
Ausencia de empresas Incendios

forestales sustentables
Ausencia de conocimientos y capacitacin de la comunidad
Falta de recursos para

Tcnicas agrcolas ineficientes Las comunidades no cuidan el bosque
control de incendios
SHCP (2008) Presupuesto basado en Resultados y Evaluacin del Desempeo, en el marco del Presupuesto de Egresos de la Federacin.

Anlisis de involucrados
Una actividad paralela al anlisis de problemas lo constituye el anlisis de los involucrados,

el cual es utilizado con el fin de identificar y ubicar a los individuos, grupos sociales,
colectivos, e instituciones con los que la entidad mantiene algn tipo de relacin y que
tienen algn inters o estarn interesados en la ejecucin de los programas y
consecuentes acciones de la entidad. A estos terceros se les denomina involucrados o
implicados en tanto participan y ejercen algn tipo de influencia en su quehacer
sustantivo. Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios, o incluso
antagnicos, en ese sentido el tipo de afectacin que ejercen o se ejerce con estos
involucrados puede ser positiva o negativa (apoyo u oposicin a las acciones que se
desarrollen mediante la ejecucin de los programas).
De este modo, es pertinente la realizacin de este anlisis para identificar a los diversos
actores o grupos involucrados que tengan algn grado de injerencia con la ejecucin de
los programas de accin para por un lado, analizar sus intereses y expectativas con la
finalidad de aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o
complementarios, y por el otro, disminuir o minimizar la oposicin de los implicados que
manifiesten intereses divergentes. Resulta importante entonces, ubicar tambin aquellos
involucrados con posiciones indiferentes pero que de obtener su apoyo e incorporacin
puede beneficiar y potenciar la ejecucin de las acciones programadas.
Identificar a todas las personas, grupos o comunidades que

pueden tener inters o verse beneficiados o perjudicados
directa o indirectamente con la instrumentacin de los
programas o proyectos y consecuentes resultados.
Las principales tareas que deben Clasificarlos por la naturaleza o tipo de inters que manifiestan:
llevarse a cabo para analizar a los beneficiarios de los programas, opositores a ste, indiferentes,
involucrados son: entidades o dependencias pares, y entidades reguladoras o
supervisoras.
Interpretar los resultados del anlisis anticipando el impacto

que los distintos involucrados pueden tener en cuanto a su
capacidad de presionar a favor de unos u otros intereses y
determinar las acciones que pueden emprenderse por parte
de las entidades ejecutoras de los programas de accin.
Para la realizacin de este anlisis se utiliza el mapa de relaciones, esquema que de forma
grfica representa la agrupacin de los distintos involucrados: por tipo de inters
manifiesto y las relaciones existentes entre ellos. Mediante esta herramienta grfica se
presenta un considerable volumen de informacin de forma resumida y clara.
Ver el mapa de relaciones en la

figura siguiente:

INDIFERENTES
FICIAR
NE IO
E
S
U T OR
EC
EJ
ES
PROYECTO
OPCIONES
Aldunate, Eduardo (2004). Metodologa del Marco Lgico, Boletn del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social. Santiago: ILPES
Otros apoyos que pueden emplearse son la tabla de expectativas y fuerzas de los
involucrados en donde adems de identificar el inters o expectativa de los participantes,
se expresa tambin su capacidad o fuerza. Cabe destacar que en el quinto mdulo de este
diplomado V. Metodologa del marco lgico y matriz del programa, se revisar con
detalle ambos tipos de anlisis (de problemas e involucrados), para la realizacin de
programas de intervencin a partir de la elaboracin de la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR).

Tema 7. Diseo de escenarios: escenarios de futuro
El diseo de escenarios constituye una herramienta de anlisis que apoya la exploracin

de imgenes futuras de la entidad organizativa en trminos del cumplimiento de su
misin, de los servicios o bienes que genera, as como de los recursos con que cuenta. Los
escenarios de futuro que resultan de esta actividad conformarn los telones de fondo para
la definicin de las estrategias y la puesta en marcha de programas de trabajo y lneas de
accin que emprenda la entidad y sus actores, con el propsito de dar cumplimiento a su
misin institucional.
Los escenarios de futuro son definidos como la descripcin de una situacin futura que
contempla a su vez la secuencia de acciones que permiten avanzar hacia su logro; su
diseo y construccin permite transitar desde una situacin actual X en el aqu y ahora
hacia una situacin futura Y, deseable y posible (all y entonces), en tanto describe
coherentemente el recorrido necesario para su consecucin.
La construccin de escenarios constituye una tcnica de la prospectiva o estudios de

futuro, la cual es utilizada frecuentemente en el mbito de la PE en tanto permite
armonizar la proyeccin de la entidad organizativa y los resultados que generar (visin),
con la secuencia de las acciones estructuradas necesarias para su realizacin.
Tipos de escenarios
Regularmente se hacen pronsticos o previsiones durante la planeacin o proyeccin de

acciones; sin embargo, son basadas en la simple extrapolacin de las tendencias y
corresponderan al futuro ms probable (escenarios tendenciales), en ellas el futuro es
explorado como prolongacin del pasado y del presente, siendo entonces una continuacin
ampliada de lo que ya ocurre. La nocin de futuro implcita en los escenarios tendenciales
es entonces de naturaleza nica e inexorable.

En contraparte, desde un pensamiento prospectivo, se plantean escenarios alternativos o

contrastados, los cuales consisten en la descripcin de imgenes de futuros posibles y
deseables. El aporte de la prospectiva y el mtodo de escenarios radica en que al
considerar un horizonte de futuro ampliado y la capacidad de la institucin sobre la gestin
misma de futuro, se abandona la nocin clsica de previsin como futuro por-venir y se
asume la postura de que el futuro est por hacer.
El diseo de este tipo de escenarios alternativos exige procesos participativos de reflexin

y debate sobre los futuros deseables y particularmente respecto a los medios y acciones
que la entidad organizativa tendr que instrumentar para el logro de los resultados
deseados. En ese sentido el mtodo de escenarios demanda una gestin organizacional
que asegure una lectura continua del entorno, identifique riesgos y oportunidades, anticipe
problemas dando seguimiento y evaluando continuamente los resultados obtenidos y
atienda oportunamente las dificultades presentadas, realizando as los ajustes necesarios
con el propsito de cumplir la misin encomendada.

Mtodo de construccin de escenarios
Su propsito es concebir y describir escenarios (denominados tambin imaginarios

futuribles), para su confeccin existen diversos mtodos; sin embargo el procedimiento
clsico comprende una serie de pasos que se enumeran a continuacin:
1 2 3 4
1. Construccin de la base de los escenarios, en donde se

identifican las variables esenciales que caracterizan al
sistema, tanto internas de la entidad organizativa como del
entorno del sector o situacin particular de la realidad que es
objeto de prospectiva, para lo cual se realizan anlisis
retrospectivos y actuales.
2. A partir de este anlisis se identifica la evolucin de

estas variables y las estrategias instrumentadas por los
actores y entidad misma, este recorrido pone en evidencia
aquellos factores que deben ser cuidadosamente observados en
la medida que son potenciales grmenes de cambio o hechos
portadores de futuro.
3. Construccin de escenarios, en donde se describen de

manera detallada imgenes de futuro tanto tendenciales
como contrastadas, las cuales consisten en un conjunto de
hiptesis acerca de cmo evolucionar el fenmeno estudiado,
destacando el desarrollo del problema y las estrategias puestas
en marcha por los distintos actores organizacionales para cada
una de ellas. Un punto importante aqu es la descripcin que se
elabora respecto a cmo se estructura y que se realiza o deja de
realizar por la entidad y sus actores durante la transicin que
ocurre desde la situacin actual hasta las situaciones futuras
posibles y deseables.
4. Seleccin del escenario normativo o escenario

horizonte. De entre los diversos escenarios planteados se elige
uno de entre varios, al que se le denominar normativo, con base
en l se definirn las estrategias y los planes de accin que se
instrumentarn para materializar el escenario futuro. Es
importante detallar las acciones y condiciones que caracterizarn
cada una de las fases de la secuencia.

Tema 8. Formulacin de objetivos estratgicos
Una vez definida la misin y visin, realizado el diagnstico en trminos del anlisis de los
problemas que plantea la realidad objeto de accin de la entidad, y habiendo considerado
los grupos de inters que inciden directa e indirectamente en la naturaleza de la
problemtica o situacin a resolver, as como el haber configurado escenarios de futuro, es
conveniente proceder con la formulacin de objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico de una entidad pblica expresa el estado o situacin deseable que
se espera lograr en un plazo determinado para cumplir con la tarea encomendada y
asumida a su vez en su declaracin de misin.
Los objetivos establecen aquello que la entidad u organismo quiere lograr y que dar
pauta a determinar posteriormente las estrategias o medios para su realizacin.
Recordemos que un proceso de planeacin remite a varios niveles: estratgico, tctico y
operativo, al conjunto de estos niveles se le ha denominado planeacin en cascada, en
donde pueden ubicarse a su vez los objetivos de cada nivel de manera ordenada, en
funcin de su importancia, desde los estratgicos situados en los niveles superiores hasta
los de naturaleza ms operativa que se ubican en los inferiores.
Los objetivos estratgicos presentan las siguientes caractersticas:
Son objetivos de mediano y largo plazo

Estn vinculados directamente con la misin
Definen los resultados esperados en un periodo de tiempo determinado
Constituyen insumos para establecer las estrategias y lneas de accin preferentes
que se instrumentarn (implementacin de polticas)
La siguiente imagen representa el esquema de planeacin en cascada, en donde se

aprecia el nivel que corresponde a los objetivos estratgicos, vinculados directamente a la
misin y visin como ya se apunt. Conviene aclarar que por definicin cualquier objetivo
expresa qu es lo que se quiere lograr; sin embargo en el esquema presentado se
jerarquizan los objetivos en cascada, en donde los que estn en los niveles
inmediatamente inferiores indicarn el cmo lograr lo que propone el objetivo situado en
el nivel inmediato superior. De este modo tenemos que cada objetivo constituye en s
mismo un fin, pero a la vez constituye un medio, entre otros varios, para el logro de los
objetivos de nivel superior. Regresaremos a este tema en la unidad dos del presente
mdulo cuando se explique la alineacin de los objetivos de los programas sectoriales,
especiales, institucionales y regionales de la APF con el PND 2007-2012.
Ver el esquema de planeacin en

cascada en la figura siguiente.

Los objetivos estratgicos, adems de caracterizarse por los aspectos arriba mencionados,
se identifican por estar expresados de manera abstracta, destacando ms la parte
cualitativa del cambio que se quiere provocar o lograr, por ejemplo:
Mejorar las capacidades tcnicas de los docentes del sistema educativo nacional.
Incrementar la productividad del sector agrcola a nivel nacional.
Fortalecer la competitividad nacional.
Estos objetivos adems de poder ser enunciados de forma ms agregada, es decir

acotados a ciertas regiones del pas, o bien por niveles o modalidades educativas;
estn planteando el qu quiere lograrse o alcanzarse ms no el cmo se lograr.
Sin embargo, conviene aclarar dos puntos importantes: el primero establece que
conforme bajen de nivel los objetivos se describir ese cmo (descrito por el
objetivo de nivel inferior); y segundo, que an cuando estn expresados en
trminos cualitativos o abstractos, deben ser susceptibles de medicin a travs de
indicadores objetivamente verificables. Esta desagregacin y capacidad para que
los objetivos denoten indicadores numricos se obtiene inicialmente a partir de
dividir los objetivos estratgicos que correspondern a la globalidad, sea de la
nacin, sector, o entidad particular, en objetivos especficos, los cuales expresan
entonces como ya se mencion una desagregacin y particularizacin de los
elementos que constituyen los de naturaleza estratgica o global.
En ese sentido, se reitera aqu que los objetivos estratgicos constituyen una
brjula o faro para otros con una mayor desagregacin, pues estos sern
definidos con mayor detalle en la definicin de estrategias y lneas de accin que
se contemplan seguir y particularmente en la instrumentacin de la polticas, es
decir en la puesta en marcha de los programas y proyectos especficos de la
entidad misma.

Redaccin de objetivos estratgicos
Los objetivos de nivel superior o globales (nivel sectorial o institucional), presentan ciertas
caractersticas para ser considerados estratgicos, en este sentido deben:
Expresar claramente la accin que se quiere lograr como producto de la instrumentacin

de las polticas de desarrollo a cargo de la institucin.
Mejorar los estndares de competitividad

Garantizar los niveles de seguridad
Responder a un problema o aspecto especfico expresado en la misin de la entidad.
Destacar tanto el beneficio esperado como la poblacin objetivo o usuarios
beneficiados a los que van dirigidas las polticas y programas de la institucin.
OBJETIVOS
Sintaxis para objetivos
Resultado Modernizar
Verbo en infinitivo
Beneficios Modernizar la infraestructura y el equipamiento de

las unidades hospitalarias
Y beneficiarios principales
Objetivo Modernizar la infraestructura y el equipamiento de

las unidades hospitalarias para la atencin de las
Idea principal
necesidades de salud de la poblacin, fortaleciendo la
atencin a la ciudadana y las condiciones de trabajo de
los profesionales del ramo.

Tema 9. Anlisis de alternativas
En el tema anterior se mencion que los objetivos estratgicos expresan aquello que se
quiere lograr; las estrategias en cambio abordan las posibles maneras o acciones -el cmo-
para conseguirlo. En ese sentido las estrategias son las acciones globales, temporales y
permanentes que se emprendern para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
La seleccin de las distintas estrategias por parte de la entidad organizativa, no est exenta
de distintas disyuntivas a considerar en tanto que por un lado constituyen acciones
probables para solucionar, atender o satisfacer la necesidad o problema que se quiere
atender, y por el otro la experiencia ha demostrado que no existen respuestas vlidas o
recetas universales diseadas exprofeso para cada una de las problemticas que resultan de
la gestin de los asuntos pblicos. El anlisis de alternativas consiste en la seleccin de una
estrategia que se aplicar para alcanzar los objetivos propuestos. Este anlisis requiere:
La identificacin de las distintas estrategias posibles para el logro de los objetivos.

Determinacin de los criterios precisos que permitan elegir una estrategia de entre
las propuestas.
La seleccin de la estrategia aplicable.
Todas las alternativas propuestas deben cumplir con el propsito y fines planteados en el
objetivo estratgico, asimismo se recomienda seleccionar la estrategia no slo ms factible
en trminos econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin la ms pertinente,
eficiente y eficaz, para lo cual se hace necesario desarrollar una serie de tcnicas y
estudios que permiten aplicar estructuradamente los criterios de seleccin como son la
adecuacin a la misin de la entidad, el costo, el plazo temporal previsto para el logro de
los objetivos, el impacto sobre la calidad de vida de los destinatarios, los riesgos que
implican su realizacin, entre otras.
Para apoyar el desarrollo de estos anlisis se cuenta con herramientas como las matrices o
tablas de decisin multicriterio que ayudan a la seleccin de alternativas, dotando al
proceso de transparencia y racionalidad. En el cuadro 4 se presenta una tabla de decisin
en donde la valoracin de las opciones posibles se realiza de manera cualitativa; en el
ejemplo presentado se comparan tres diferentes alternativas de solucin que se proponen
para incidir en el problema de desempleo de una comunidad, son calificadas con base en
diversos criterios como puede ser el costo de realizacin o la posibilidad de vincular las
acciones de la alternativa con otros programas de apoyo.
Ver la tabla de alternativas

siguiente:

ALTERNATIVAS
CRITERIOS DE 1 2 3
SELECCIN
Servicios Intermediacin Asesoramiento
de formacin laboral al autoempleo
Especializacin
de la organizacin Baja Alta Media
Adecuacin a
necesidades Media Alta Media
de usuarios
Costo Medio-alto Medio Medio
Tiempo para la
obtencin de Largo plazo Corto plazo Medio plazo
resultados
Posibilidad de
atraer recursos Media Muy alta Media
Complementariedad
con otras intervenciones Muy baja Alta Baja
Una valoracin de alternativas de naturaleza cuantitativa es el mtodo de la razn costo-

beneficio, utilizado para la evaluacin de proyectos pblicos, cuya premisa fundamental
puede resumirse en el siguiente argumento: para que se justifique un proyecto o accin
propuesta, los beneficios deben exceder sus costos.
El anlisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones, mediante la cual

se obtiene informacin til acerca de los efectos deseables e indispensables de los
proyectos pblicos. En cierta forma, puede considerarse el anlisis de costo-beneficio del
sector pblico como el anlisis de rentabilidad del sector privado. En otras palabras, el
anlisis de costo-beneficio pretende determinar si los beneficios sociales de una actividad
pblica propuesta superan los costos sociales.
Para evaluar proyectos pblicos diseados para lograr tareas muy distintas, es necesario
medir los beneficios o los costos con las mismas unidades en todos los proyectos, de
manera que tengamos una perspectiva comn para juzgarlos. En la prctica, esto
comprende expresar los costos y los beneficios en unidades monetarias, tarea que con
frecuencia debe realizarse sin datos precisos.

La tcnica del anlisis de costo-beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar

una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparacin de los costos
previstos con los beneficios esperados en la realizacin del mismo.
Esta tcnica se debe utilizar al comparar diversos proyectos para la toma de decisiones.
Cabe aclarar que un anlisis costo-beneficio por s solo no es una gua clara para tomar
una buena decisin. Existen otros puntos que deben ser considerados, como la
oportunidad del proyecto, las obligaciones legales o marco normativo y la satisfaccin de
los usuarios de los bienes o servicios implicados.
La realizacin de un anlisis costo-beneficio implica los siguientes seis pasos:
DESGLOSE DE COSTOS Y BENEFICIOS SEGN CARACTERSTICAS
Insumos Costos Beneficios Relacin beneficio/costo
Insumo 1
Insumo 2
Insumo 3
Total Sumatoria C Sumatoria B Beneficio / Costo =

La realizacin de un anlisis costo-beneficio implica no slo costos tangibles, por lo que los criterios
que pueden ser utilizados para comparar las alternativas o propuestas de solucin pueden ser
tambin de naturaleza ambiental, social, de salud o poltica. La estimacin resultante de este tipo
de anlisis se plantea en trminos cualitativos en donde es conveniente la participacin de
expertos en el rea cuya opinin fundamente la calificacin otorgada. La diferencia con una tabla
de decisin radica en que mediante este esquema de anlisis costo-beneficio se obtienen
argumentos que sustentan una u otra opcin y no slo la percepcin de conveniencia o no.
En el siguiente cuadro se ilustra un ejemplo de este tipo de anlisis caracterizado por

considerar aspectos argumentativos.
Fuente: URS/Dames & Moore Bolivia S.A. (2005). Estudio de Evaluacin de Impacto Ambiental. Ampliacin Estacin
Terminal Cochabamba. Captulo 15 Anlisis Costo-Beneficio. Pg. 15-5. Disponible en:
http://www.docstoc.com/docs/3170749/Cap%C3%ADtulo-Anlisis-Costo-Beneficio-ANALISIS-COSTO-BENEFICIO-
INTRODUCCION-Este-documento | 44

En resumen, dado que el anlisis de costo-beneficio implica aspectos de naturaleza social

y cualitativa, su definicin incorpora estos elementos quedando su descripcin como:
aquella evaluacin socioeconmica que considera, en trminos reales, los costos y
beneficios directos e indirectos que los programas y proyectos de inversin generan para
la sociedad, incluyendo externalidades y efectos intangibles.
Fuente: Lineamientos para el registro en la cartera de programas y proyectos de inversin, Diario

Oficial de la Federacin, 18 de marzo 2008.
En donde el costo total se refiere a la suma del monto total de inversin, los gastos
estimados de operacin y mantenimiento, as como otros costos y gastos asociados; en
tanto que los beneficios esperados constituyen los efectos favorables que se generaran
sobre la poblacin o para el pas como resultado del programa o proyecto de inversin,
tales como reduccin de tiempos de recorrido en el caso de una carretera y poblacin
beneficiada con obras de agua potable o saneamiento.
Fuente: Lineamientos para el registro en la cartera de programas y proyectos de inversin, Diario

Oficial de la Federacin, 18 de marzo 2008.

Tema 10. Estrategia y lneas de accin
Se coment en temas precedentes que las estrategias son las acciones globales, de
carcter temporal y permanente que se desarrollan para alcanzar los objetivos de mediano
y largo plazo, es decir son los caminos, vas o enfoques posibles para el logro de los
objetivos. En ese sentido, la estrategia comprende el conjunto integrado de decisiones
sobre acciones a emprender y recursos a movilizar que se realizan en respuesta a una
problemtica planteada; asimismo las estrategias buscan producir cambios deliberados en
la realidad para cumplir con los objetivos de la entidad organizativa.
Las estrategias como conjunto de acciones articuladas o directrices para la accin

movilizan entonces recursos humanos, materiales y econmicos y ponen en juego
diversos medios para cumplir con los objetivos estratgicos de los cuales se derivan.
Como se apunt en el tema precedente de anlisis de alternativas, la seleccin de estrategias

debe considerar ciertos criterios relevantes: adecuacin a la misin, plazo temporal para el
logro de objetivos, impacto de las acciones sobre la calidad de vida de los destinatarios,
riesgos que entraa su puesta en marcha, as como la relacin costo-beneficio ya revisada.
Lneas de accin
Las estrategias como directrices para la accin ayudan a elegir las actividades concretas
que propone la entidad organizativa para atender y satisfacer la demanda planteada en los
objetivos estratgicos. El conjunto de las acciones que se contempla realizar, los recursos
susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las metas que se proponen,
los indicadores que cuantificarn el desempeo y determinarn el grado de avance y
cumplimiento de las tareas, as como la definicin de los responsables de su puesta en
marcha se le conoce como lneas o planes de accin.
Por ejemplo considerando un objetivo estratgico que apunte a simplificar trmites para la
entrega de pensiones, la estrategia propuesta es impulsar el cambio tecnolgico y una
capacitacin a nivel nacional para el personal que atiende el proceso de otorgamiento. Para su
concrecin, se requieren varias tareas: plantear el desempeo esperado (metas), proponer
cmo se medirn los resultados (indicadores), la descripcin y organizacin de un conjunto de
acciones especficas para alcanzar los resultados esperados, as como los mecanismos de
seguimiento y evaluacin propuestos. En el siguiente esquema se ilustra el recorrido que se ha
seguido para la elaboracin de las lneas o planes de accin para el ejemplo citado.
Las lneas o planes de accin permiten cerrar la brecha entre lo que se propone alcanzar
y la situacin actual, asimismo implica la capacidad, que presenta la entidad organizativa

en trminos de acciones concretas; de ah que las lneas de accin sean de carcter

operativo y se desarrollen a nivel de las unidades, reas o departamentos que tienen a su
cargo la generacin de servicios y productos finales orientados a suplir, atender y/o
satisfacer las demandas planteadas y cumplir as su propsito u objetivo institucional.
Hasta este momento se haban ilustrado aspectos de planificacin estratgica, es decir

tareas de anlisis que van desde la definicin de misin hasta la configuracin de
estrategias para atender problemticas particulares. En lo que resta de esta unidad se
considera la fase de implementacin de la estrategia, denominada tambin planeacin
operativa, la cual tiene que ver con tareas concretas como son la elaboracin de los planes
de accin (descripcin de las actividades necesarias, responsables, plazos, indicadores), la
instrumentacin de las polticas, y se finalizar con tareas de monitoreo y control.
El contenido de los aspectos genricos que deben considerarse para la elaboracin de los
planes de accin; se presenta en el siguiente esquema, se destaca el detalle y nivel de los
objetivos con los que se trabaja (ms especficos), el alcance de responsabilidad que
corresponde a las unidades, departamentos o sectores especficos, un horizonte temporal
a corto y mediano plazo prestando atencin al desarrollo y seguimiento de actividades
concretas, la construccin de indicadores y medios de verificacin del avance de los
resultados obtenidos, la determinacin de los calendarios de ejecucin, recursos
necesarios, los responsables de su realizacin e implicados.
ELEMENTOS DE LAS LNEAS DE ACCIN
Nivel de
Qu recursos
objetivos Horizonte Calendario Documento
Alcance Metas Actividades Indicadores Implicados se necesitan y
Grado de temporal de ejecucin generado
cunto cuestan?
detalle
Objetivos reas, Corto Tipo Qu Cmo Quin Cundo Presupuesto Planes

especficos unidades, plazo particular haremos sabremos har el lo haremos? operativos
departamentos de objetivos: para llegar? si lo trabajo?
Son los hemos Asignacin
resultados logrado? de
esperados, responsabilidades
dimensionados de unidades
en tiempo y operativas
espacio,
definidos en
unidades de
medida
Fuente: Adaptado de Cmara, Luis. Planificacin Estratgica. Gua para entidades sin nimo de
lucro que presentan servicios de insercin sociolaboral. Madrid. CIDEAL, 2005. p.67
El desarrollo de estos planes en el mbito de las instituciones pblicas est determinado

por las metodologas y los procesos que obedecen a reglamentaciones de las entidades
reguladoras de la planeacin y el presupuesto, en este caso particular corresponden a los
lineamientos que emite la SHCP.

Tema 11. Implementacin de polticas
La implementacin de las polticas en el marco de la PE, aplicada a las acciones de gobierno,

constituye la puesta en marcha de las estrategias mediante la operacin de las lneas o planes
de accin encaminados a dar solucin, atender y/o satisfacer las demandas planteadas en el
diagnstico del sector y plasmadas en los propsitos consignados en los objetivos estratgicos.
La elaboracin de un plan estratgico como documento, no cuenta con vida propia por bien
formulado que se haya realizado y por ms soluciones innovadoras que proponga. En ese
sentido su existencia por s misma no asegura ni el ejercicio de la planeacin ni la promocin del
desarrollo. Aspecto esencial de un proceso de planeacin es la instrumentacin, el seguimiento y
la evaluacin de sus acciones.
La implementacin consiste entonces en poner en operacin las lneas de

accin contenidas en el plan, es decir, la movilizacin de recursos y desarrollo
de acciones para transformar la realidad.
Cabe advertir que ni los cambios y transformaciones organizacionales y mucho menos aquellos
aspectos que inciden en la dinmica social pueden hacerse de golpe por lo que la articulacin de
las estrategias se desarrolla en torno a proyectos de cambio bien acotados y encadenados en
una secuencia lgica de intervencin. Bajo esta premisa es factible entonces lograr
transformaciones concretas y mejoras tangibles en un corto plazo y percibidas por la poblacin
directamente implicada.
El manejo secuencial y gradual de las acciones desarrolladas permite no perder el control de las
intervenciones puestas en operacin, asimismo reduce riesgos de posibles fracasos al posibilitar
la correccin de errores o proponer ajustes que atiendan las omisiones o faltas cometidas.
Finalmente, la implementacin de las polticas mediante la ejecucin de los programas y lneas

de accin del plan estratgico exige como ya se apunt, la realizacin de dos tareas:
1 2
La primera es establecer La segunda tarea requerida

una secuencia clara de las es definir con claridad los
acciones en los proyectos actores clave de los
y programas a realizar, procesos puestos en
lo que supondr ciertas operacin, esto implica
oportunidades de mejora determinar quines sern
inmediata, otras se las unidades responsables
obtendrn a un mediano de cada etapa del plan con
plazo y para otras ms, el fin de no duplicar
por su trascendencia y esfuerzos o desatender
extensin, sus efectos sern alguna fase.
percibidos a largo plazo:
concrecin de la visin
o escenario futuro.

Tema 12. Monitoreo y control (seguimiento)
Como se describi en su momento al exponer sus etapas, el proceso de planeacin

incorpora tareas continuas de control y seguimiento de la ejecucin, con el fin de detectar
desviaciones con relacin a lo planeado y realizar consecuentemente las modificaciones y
correcciones oportunas. Se apunt tambin que a partir de la evaluacin del logro o no de
los resultados y de los objetivos propuestos, es factible obtener conclusiones y
recomendaciones que se incorporan al nuevo ciclo de planeacin en un enfoque de mejora
continua del proceso mismo.
Los conceptos de seguimiento (o monitoreo) y evaluacin comparten ambos una funcin

de control, la diferencia fundamental radica en que el seguimiento enfoca su atencin a los
aspectos ms operativos (actividades, recursos, plazos, costos, y los resultados ms
inmediatos en forma de productos o servicios), mientras que la evaluacin se ocupa
preferentemente de la esfera de la consecucin o no de los objetivos ms amplios,
aqullos de carcter estratgico. Ms adelante, en los mdulos que siguen se tratar con
detalle ambos procesos.
En ese sentido, un plan estratgico debe incorporar en su diseo cmo se prev

desarrollar el seguimiento y evaluar los resultados que se obtienen mediante la ejecucin
de los programas y proyectos que lo integran, para lo cual necesita contar con un sistema
de informacin apropiado, as como con un conjunto de indicadores bsicos.
Un sistema de informacin constituye un conjunto de medios o fuentes de verificacin que

en forma de registros, memorias, directorios, bases de datos, o de la realizacin de
mediciones directas con la poblacin objetivo (encuestas, entrevistas), valide tanto la
realizacin de las acciones como el avance en el cumplimiento de los objetivos trazados y
el logro de las metas propuestas.
En cuanto a los indicadores, conviene recordar que los objetivos son formulaciones
cualitativas de lo que se quiere lograr en un determinado mbito, por ejemplo: eliminar la
pobreza extrema. En ese contexto los indicadores son las variables que se utilizan para
medir el logro hacia esos objetivos, van a traducir los objetivos y resultados del plan a
trminos medibles, expresando el nivel de logro en su consecucin e intentando responder
a la pregunta de si se est produciendo un avance y en qu medida, comparando los
resultados reales con los previstos y proporcionando as una base para la toma de
decisiones. Considerando el ejemplo de atencin a la pobreza extrema, el avance en su
erradicacin podra medirse a travs de un indicador como el nmero de personas con
necesidades bsicas insatisfechas, su disminucin como producto de la intervencin
realizada indicara precisamente la consecucin del objetivo.
En ese orden de ideas, los indicadores son unidades de medida que permiten
el seguimiento y la evaluacin peridica de las variables clave de un proceso,
son medidas que describen cuan bien se estn desarrollando los objetivos de
un programa, un proyecto y/o la gestin de una institucin.

Bibliografa
BSICA
Cmara Lpez, Luis, Planificacin estratgica. Gua para entidades sin nimo de lucro que
prestan servicios de insercin sociolaboral. Centro de Comunicacin, Investigacin y
Documentacin Europa-Amrica Latina (CIDEAL) y Fundacin Asistencia Tcnica para el
Desarrollo, Madrid, 2005. Disponible en:
http://www.cideal.org/publicaciones02/a/034/Planificaci%C3%B3n-estrat%C3%A9gica.-
Gu%C3%ADa-para-entidades-sin-%C3%A1nimo-de-lucro-que-prestan-servicios-de-
inserci%C3%B3n-sociolaboral
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012,
http://pnd.presidencia.gob.mx/index3499.html?page=documentos-pdf
H. Congreso de la Unin, Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
Instituto de Investigaciones Jurdicas de la UNAM, Mxico. Disponible en:
http://www.cddhcu.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf
H. Congreso de la Unin, Ley de Planeacin. Instituto de Investigaciones Jurdicas de
la UNAM, Mxico. Disponible en: Legislacin Federal (Vigente al 27 de julio de 2009),
direccin electrnica: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/59.pdf
Medianero Burga, Daniel, Metodologa de planeamiento estratgico en el sector
pblico: Conceptos esenciales, Revista Moneda del Banco Central de Reserva del Per,
2001, nm. 129:42-58.
Medina Vsquez, Javier y Ortegn, Edgar, Manual de prospectiva y decisin
estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe. Serie
Manuales 51, ILPES, Santiago, 2006.
Snchez Albavera, Fernando, Planificacin estratgica y gestin pblica por objetivos.
Serie Gestin Pblica 32, ILPES, Santiago, 2003.
Tavares, Martus y Beretta, Nora, Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones
Presupuestarias. Informe preparado para el Banco Interamericano de Desarrollo, 2006.
Disponible en http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=711509,
con acceso el 24 de agosto del 2009.
Aldunate, Eduardo, Metodologa del Marco Lgico, Boletn del Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planificacin Econmica y Social. ILPES, Santiago, 2004.
Secretara de Salud, Manual de organizacin especfico de la Direccin General de
Calidad y Educacin en Salud (DGCES), Mxico, 2009. Disponible en:
http://www.calidad.salud.gob.mx/doctos/normatividad/manual_organizacion_dgces.pdf
Secretara de Salud, Programa Sectorial de Salud 2007-2012, Mxico, 2007 Disponible en:
http://portal.salud.gob.mx/descargas/pdf/plan_sectorial_salud.pdf
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Visin 2030, El Mxico que queremos,
http://www.vision2030.gob.mx/
MDULO 3 Unidad 1 Bibliografa | 50

Aktouf, Omar, La Administracin entre la Tradicin y la Renovacin, Universidad del

Valle, Colombia, 1994.
Guillaumn, Arturo, et al., Planeacin estratgica aplicada a unidades acadmicas
universitarias, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, 2004.
Secretara de Salud, Anlisis Costo Beneficio, Subsecretaria de Innovacin y Calidad, Mxico,
2006. Disponible en: http://pbr.planeacion.unam.mx/file.php/12/Modulo_3/material/costo.pdf
COMPLEMENTARIA
Cabrero Mendoza, Enrique, Del administrador al gerente pblico, INAP, Mxico, 1997.
Martn, Juan, Funciones bsicas de la planificacin econmica y social. ILPES, Serie
Gestin Pblica 51, Santiago, 2005.
Mintzberg, Henry, Las cinco P de la estrategia (pp. 15-22) y Estructura, fuerzas y
formas de las organizaciones eficaces (pp. 159-176). En: H. Mintzberg, J. B. Quinn
& J. Voyer (Eds.), El proceso Estratgico. Conceptos, contextos y casos, Prentice-
Hall Hispanoamericana, Mxico, D.F., 1997.
Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia.
Una visita guiada por la jungla del management estratgico. Buenos Aires:
Granica, 1999.
Rouleau, Linda y Sguin, Francine, Strategy and Organization Theories: Common
Forms of Discourse, Journal of Management Studies, 32(1), 1995, pp. 101-117.
Whittington, Richard, What is strategy and does it matter?, 2a. ed., Ed. Cengage
leadring EMEA, London: Routledge, 1993.



Unidad 2
Alineacin de objetivos
Tema 1

Tema 1

Introduccin
En la segunda unidad de este mdulo se revisa la estructura del Plan Nacional de

Desarrollo 2007-2012: los ejes de poltica pblica contemplados, su principio rector, la
visin Mxico 2030 y los objetivos nacionales que plantea. Da cuenta tambin de la
temtica nacional que aborda el PND, as como de los programas sectoriales,
institucionales, regionales y especiales de las entidades y dependencias federales que se
instrumentan. Por ltimo se expone la importancia de la alineacin de los objetivos
estratgicos del PND con los programas que de l se derivan, con los programas de las
dependencias y entidades, con los programas presupuestarios, con las reglas de operacin
y con los procesos de administracin para resultados.
El anlisis tanto de la estructura y contenido del PND como de los objetivos, estrategias y
metas de los programas sectoriales y los propios de entidades y dependencias, permitir
determinar el grado de la alineacin existente entre ellos. Esta informacin resulta de
primera importancia en la medida que utilizada de manera sistemtica, permite
fundamentar las decisiones para la mejora continua de los programas existentes, la
asignacin de recursos y el logro de los resultados esperados.

Objetivo
Que los participantes definan la estructura y el alcance de la alineacin de

los objetivos, prioridades y polticas de los programas de su entidad o
dependencia, con los objetivos estratgicos y prioridades nacionales
planteadas en el PND 2007-2012.

Temas
Tema 1. Visin Mxico 2030
Tema 2. PND y programas sectoriales, especiales, institucionales y

regionales
Tema 3. Alineacin de objetivos estratgicos
Tema 4. PND y los programas que se derivan del mismo
Tema 5. Alineacin de las dependencias y entidades con el PND
Tema 6. Alineacin de los programas presupuestarios con el PND
Tema 7. Alineacin del proceso presupuestario orientado a resultados
Tema 8. Reglas de operacin de los programas


Tema 1. Visin Mxico 2030
Plan Nacional de Desarrollo (PND)
Ver PND completo en: http://pnd.presidencia.gob.mx/
El Plan Nacional de Desarrollo (PND), constituye el documento que establece los objetivos,
las estrategias y las prioridades de gobierno para el periodo de 2007-2012.
Ejes de poltica pblica
El documento del PND est integrado por cinco captulos, estrechamente relacionados,
que corresponden a igual nmero de ejes de poltica pblica sobre los cuales est
basada la estrategia integral que propone el plan. Los ejes de poltica pblica estn
constituidos por un conjunto de acciones en los mbitos econmico, social, poltico y
ambiental de la nacin que permiten avanzar hacia el Desarrollo Humano Sustentable.
Los ejes delineados son:
1. Estado de derecho y seguridad.

2. Economa competitiva y generadora de empleos.
3. Igualdad de oportunidades.
4. Sustentabilidad ambiental.
5. Democracia efectiva y poltica exterior responsable.
El Desarrollo Humano Sustentable se configura

como el principio rector del PND, el cual tiene
como propsito crear una atmsfera en la que
todos los ciudadanos puedan aumentar su
capacidad de vida y las oportunidades puedan
ampliarse para las generaciones presentes y
futuras sin que esto implique que el desarrollo de
hoy compromete a las siguientes generaciones de
mexicanos. (PND 2007-2012 (2007:23)

Visin Mxico 2030
El PND incluye un enfoque de largo plazo, en donde establece la visin del pas hacia el
ao 2030, esta imagen objetivo busca ser la gua de accin conjunta de todos los
mexicanos para alcanzar el Desarrollo Humano Sustentable ya referido.
La visin en el mbito de la planeacin remite a una descripcin o imagen de la situacin

futura que se quiere alcanzar en un plazo de tiempo determinado. La Visin Mxico 2030
da cuenta del cmo quiere ser visto o percibido el pas en el futuro, y particularmente de
los cambios que se pretenden lograr en la poblacin con sus acciones as como el tipo de
bienes y servicios que se generarn.
La visin considerada establece que:
Hacia el 2030, los mexicanos vemos a Mxico como un pas de leyes, donde nuestras
familias y nuestro patrimonio estn seguros, y podemos ejercer sin restricciones nuestras
libertades y derechos; un pas con una economa altamente competitiva que crece de
manera dinmica y sostenida, generando empleos suficientes y bien remunerados; un pas
con igualdad de oportunidades para todos, donde los mexicanos ejercen plenamente sus
derechos sociales y la pobreza se ha erradicado; un pas con un desarrollo sustentable en el
que existe una cultura de respeto y conservacin del medio ambiente; una nacin
plenamente democrtica en donde los gobernantes rinden cuentas claras a los ciudadanos,
en el que los actores polticos trabajan de forma corresponsable y construyen acuerdos para
impulsar el desarrollo permanente del pas; una nacin que ha consolidado una relacin
madura y equitativa con Amrica del Norte, y que ejerce un liderazgo en Amrica Latina. 2
Objetivos Nacionales
Para hacer realidad la Visin Mxico 2030 y atender las prioridades nacionales, el Plan
Nacional de Desarrollo 2007-2012, propone cumplir diez objetivos nacionales enmarcados
en los cincos ejes de poltica pblica antes sealados.
1) Garantizar la seguridad nacional, salvaguardar la paz, la integridad, la

independencia y la soberana del pas, y asegurar la viabilidad del Estado y de la
democracia.
2) Garantizar la vigencia plena del Estado de Derecho, fortalecer el marco
institucional y afianzar una slida cultura de legalidad para que los mexicanos
vean realmente protegida su integridad fsica, su familia y su patrimonio en un
marco de convivencia social armnica.
3) Alcanzar un crecimiento econmico sostenido ms acelerado y generar los
empleos formales que permitan a todos los mexicanos, especialmente a aquellos
que viven en pobreza, tener un ingreso digno y mejorar su calidad de vida.

2
PND 2007-2012 (2007:25)

4) Tener una economa competitiva que ofrezca bienes y servicios de calidad a

precios accesibles, mediante el aumento de la productividad, la competencia
econmica, la inversin en infraestructura, el fortalecimiento del mercado interno
y la creacin de condiciones favorables para el desarrollo de las empresas,
especialmente las micro, pequeas y medianas.
5) Reducir la pobreza extrema y asegurar la igualdad de oportunidades y la
ampliacin de capacidades para que todos los mexicanos mejoren
significativamente su calidad de vida y tengan garantizados alimentacin, salud,
educacin, vivienda digna y un medio ambiente adecuado para su desarrollo tal y
como lo establece la Constitucin.
6) Reducir significativamente las brechas sociales, econmicas y culturales
persistentes en la sociedad, y que esto se traduzca en que los mexicanos sean
tratados con equidad y justicia en todas las esferas de su vida, de tal manera que
no exista forma alguna de discriminacin.
7) Garantizar que los mexicanos cuenten con oportunidades efectivas para ejercer a
plenitud sus derechos ciudadanos y para participar activamente en la vida
poltica, cultural, econmica y social de sus comunidades y del pas.
8) Asegurar la sustentabilidad ambiental mediante la participacin responsable de
los mexicanos en el cuidado, la proteccin, la preservacin y el aprovechamiento
racional de la riqueza natural del pas, logrando as afianzar el desarrollo
econmico y social sin comprometer el patrimonio natural y la calidad de vida de
las generaciones futuras.
9) Consolidar un rgimen democrtico, a travs del acuerdo y el dilogo entre los
Poderes de la Unin, los rdenes de gobierno, los partidos polticos y los
ciudadanos, que se traduzca en condiciones efectivas para que los mexicanos
puedan prosperar con su propio esfuerzo y est fundamentado en valores como
la libertad, la legalidad, la pluralidad, la honestidad, la tolerancia y el ejercicio
tico del poder.
10) Aprovechar los beneficios de un mundo globalizado para impulsar el desarrollo
nacional y proyectar los intereses de Mxico en el exterior, con base en la fuerza
de su identidad nacional y su cultura; y asumiendo su responsabilidad como
promotor del progreso y de la convivencia pacfica entre las naciones.

Tema 2. PND y programas sectoriales, especiales,

institucionales y regionales
Los programas sectoriales que se elaboran a partir de los ejes de poltica pblica ya
sealados y los objetivos nacionales propuestos en el PND 2007-2012, corresponden a los
sectores administrativos con base en lo dispuesto en los artculos 48 y 49 de la Ley
Orgnica de la Administracin Pblica Federal y el artculo 23, fraccin III del Reglamento
de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
Los sectores administrativos comprenden: Programas sectoriales que especifican los objetivos,
prioridades y polticas que rigen el desempeo de las actividades del sector administrativo de
que se trate; Programas institucionales elaborados por las entidades paraestatales; Programas
regionales que se refieren a las regiones que se consideren prioritarias o estratgicas;
Programas especiales que se refieren a las prioridades del desarrollo integral del pas fijados en
el plan o a las actividades relacionadas con dos o ms dependencias coordinadoras de sector.
Los Programas establecen y especifican los objetivos, las prioridades y las polticas que regirn
el desempeo de las actividades del sector administrativo que se trate; conteniendo
estimaciones de recursos y determinaciones sobre instrumentos y responsables de su
ejecucin, sujetndose siempre al Plan Nacional de Desarrollo. Los programas coinciden con el
perodo de gobierno del Presidente de la Repblica (6 aos). Para la ejecucin tanto del plan
como de los programas sectoriales, las dependencias y entidades definen programas anuales
plurianuales, que sirven como base para la elaboracin del Presupuesto de Egresos que de
forma anual se presenta al Congreso.
Con el propsito de dar cumplimiento a los objetivos del PND y atender las reas o temas de
inters para el pas, los programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que se
elaboran buscan atender los siguientes temas prioritarios para el desarrollo nacional: 3
Agua y bosques Desarrollo regional Modernizacin de la gestin pblica

Campo y desarrollo rural Desarrollo social Poblacin
Ciencia y Tecnologa Desarrollo urbano Procuracin e imparticin de justicia
Combate a las adicciones Educacin Produccin y distribucin de alimentos
Comercio Empleo Proteccin civil, prevencin y atencin de desastres
Competitividad Energa Salud
Comunidades y pueblos indgenas Equidad de gnero Seguridad nacional
Cooperacin y desarrollo internacional Familia, nios y jvenes Seguridad pblica
Cultura Financiamiento para el desarrollo Seguridad social
Defensa nacional Fortalecimiento del federalismo Soberana
Democracia y participacin ciudadana Grupos vulnerables Superacin de la pobreza
Deporte Infraestructura Trabajo
Derechos humanos Medio ambiente y recursos naturales Transparencia y rendicin de cuentas
Desarrollo empresarial Migrantes Turismo

3
PND 2007-2012 (2007:s25)

Tema 3. Alineacin de objetivos estratgicos
En la estructura del PND 2007-2012 y los diversos programas que de ste se derivan
(sectoriales, especiales, institucionales y regionales), se identifican distintos niveles
jerrquicos de objetivos, estrategias y acciones que van de lo general a lo particular,
de lo ms amplio a lo ms detallado. En este sentido se puede hablar entonces de una
secuencia de intervenciones de diferente alcance, que como las muecas rusas o
matrioskas se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los
objetivos de los distintos niveles, permitiendo estructurar y articular adecuadamente
las diversas estrategias y tareas que se proponen realizar para el logro de los objetivos
y la consecucin de resultados..
PLAN NACIONAL
DE DESARROLLO
Objetivos nacionales
EJES DE
POLTICA PBLICA
Objetivos y estrategias
PROGRAMAS
SECTORIALES
LNEAS
DE ACCIN
Entidades y
dependencias
La mencionada articulacin es establecida por el mbito ms general de referencia: los

cinco ejes de poltica pblica, que conforman el PND 2007-2012, que a su vez constituyen
el marco econmico, social, poltico y ambiental en el que se ubican los diez grandes
objetivos nacionales que orientan las intervenciones realizadas. La consecucin de estos
objetivos en el largo plazo est orientada a lograr y por tanto hacer realidad la Visin
Mxico 2030.
En ese sentido, las polticas contenidas en los mencionados ejes se estructuran a travs
del Plan Nacional de Desarrollo. A su vez, el PND se estructura mediante los programas
(sectoriales, especiales, institucionales y regionales), y estos a su vez a travs de las

lneas de accin o proyectos que integra; cada uno de estos proyectos tiene un objetivo en
torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas especficas.
Resulta conveniente identificar los distintos niveles de alcance e intervencin que
engloban, caracterizados cada uno de ellos por objetivos relacionados entre s, los cuales
se ubican desde la propia declaracin de la visin y misin situadas en la cspide, pasando
por los propsitos globales o estratgicos, los intermedios y por ltimo los objetivos ms
operativos; articulados en cascada mediante relaciones causa-efecto.
Un buen diseo de planeacin debe asegurar la lgica vertical: los objetivos de nivel
inferior son en la prctica medios efectivos para el logro de objetivos de nivel superior; y
la lgica horizontal, en donde los objetivos de cada escaln son consistentes y
complementarios entre s.
VISIN MXICO 2030
Ejes de poltica pblica
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012
Programa Programa Programa
Lgica Lneas de accin Lneas de accin Lneas de accin

vertical
Programa Programa Programa
Lneas de accin Lneas de accin Lneas de accin
Lgica
horizontal

Tema 4. PND y los programas que se derivan del mismo
Conforme a la ley de la materia4, la planeacin nacional del desarrollo es la ordenacin

racional y sistemtica de acciones que, con base en el ejercicio de las atribuciones del
Ejecutivo federal en materia de regulacin y promocin de la actividad econmica, social,
poltica, cultural, de proteccin al ambiente y aprovechamiento racional de los recursos
naturales, tiene como propsito la transformacin del pas, de conformidad con las
normas, principios y objetivos que la propia Constitucin y la ley establecen. Como
producto del proceso de planeacin nacional se deriva el PND, documento rector de los
programas que de l emanan: sectoriales, especiales, institucionales y regionales; y que
orientan la coordinacin de las tareas del Poder Ejecutivo con las de los Poderes Legislativo
y Judicial, y los rdenes de gobierno estatal y municipal.
De este modo, las entidades y dependencias federales debern planear y realizar sus
actividades con sujecin a los objetivos y prioridades contenidos en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND), a fin de cumplir con la obligacin del Estado de garantizar que ste sea
integral y sustentable. Para ello la elaboracin de sus programas sectoriales toma en cuenta
las propuestas que presentan las entidades del sector y los gobiernos de los estados, as como
las opiniones de los grupos sociales y de los pueblos y comunidades indgenas interesados.
Mediante las propuestas de planeacin se fijan entonces objetivos, metas, estrategias y

prioridades; asignando recursos, responsabilidades y tiempos de ejecucin; coordinando acciones,
y evaluando sus resultados. Los programas sectoriales que emanan del PND5 son los siguientes:
Consultar el siguiente cuadro:

4
Ley de Planeacin. Fuente: http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/pbr/Paginas/introduccion.aspx
5
dem

Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo 2008-2012.

Programa Sectorial de Salud
Programa Sectorial de Relaciones Exteriores
Programa Sectorial de Marina
Programa Sectorial de Defensa Nacional
Programa Sectorial de Economa
Programa Sectorial de Energa
Programa Sectorial de Procuracin de Justicia
Programa Sectorial de Desarrollo Agropecuario y Pesquero
Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes
Programa Sectorial de Desarrollo Social
Programa Sectorial de Educacin
Programa Sectorial de Desarrollo Agrario
Programa Sectorial de Seguridad Pblica
Programa Sectorial de Trabajo y Previsin Social
Programa Sectorial de Turismo
Programa Sectorial de Gobernacin
Programa Especial de Mejora de la Gestin en la Administracin Pblica Federal

Tema 5. Alineacin de las dependencias y entidades con el PND
Planeacin Estratgica Nacional 2007 2012
La elaboracin del PND 2007-2012, considera como punto de partida la perspectiva del
futuro deseado: Visin 2030, El Mxico que queremos6, establece asimismo cinco ejes de
poltica pblica, a partir de los que se desprenden los objetivos nacionales, las metas y las
estrategias que rigen la accin del gobierno en su conjunto. Los objetivos nacionales que
establece el PND, constituyen la base para configurar los programas que se derivan de ste.
En consecuencia, los objetivos de esos programas deben ser congruentes y estar alineados
con los de los ejes de poltica pblica del PND.
Mediante la alineacin entre el PND y los diversos programas sectoriales que comprende, se
establecen los puntos de encuentro y la articulacin necesaria para coordinar el trabajo de
las dependencias y entidades, las cuales con su desempeo y logro de resultados cotidianos,
coadyuvan a la consecucin de grandes objetivos y metas nacionales. De ah la importancia
de que cada dependencia y entidad dentro de la Administracin Pblica tenga claridad
acerca de cmo contribuye al logro de los objetivos nacionales planteados en el PND.
Estructura general de los programas derivados del PND
Visin de largo plazo

Plan Nacional de
Ejes de poltica pblica Desarrollo
Indicadores Metas Objetivos Programas del PND

nacionales
Ejes de Objetivo sectorial

poltica pblica
Indicadores
Objetivos de
poltica pblica
Estrategias
Metas
Estrategias
Lneas de
accin

6
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos (2007), Visin 2030, El Mxico que queremos. Mxico:
Presidencia de la Repblica

La elaboracin del PND, conlleva as un proceso de planeacin con caractersticas comunes

al descrito en la unidad anterior, fijando entonces objetivos, ejes de poltica pblica,
estrategias y metas; es decir define la direccin de la accin gubernamental para el periodo
de gobierno correspondiente. En sintona con este plan nacional, las dependencias y
entidades definen tambin su misin, visin, objetivos y metas estratgicos propios,
debiendo considerar para ellos la alineacin con l o los programas que les correspondan
(derivados del PND y del programa particular del sector que se trate).
En la siguiente imagen se presenta la alineacin de objetivos en tres niveles: nivel nacional

en la primera seccin (PND); nivel programas especiales en la segunda [PECYT]7; y nivel
institucional8, correspondiente este ltimo al organismo pblico descentralizado CONACYT 9.
Eje de poltica pblica (PND) 2. Economa competitiva y generadora de empleos
Grupo tema Productividad y competitividad
Tema Promocin de la productividad y competitividad
Potenciar la productividad y competitividad de la economa mexicana para lograr un crecimiento

econmico sostenido y acelerar la creacin de empleos. La mejora regulatoria, el combate a los
Objetivo del eje monopolios y la promocin de una poltica de competencia son estrategias que contribuyen a
de poltica reducir los costos de las empresas, lo que contribuye a una mayor competitividad, crecimiento y
generacin de empleos. Por ello, para aumentar la productividad y competitividad de la
economa, se implementarn cinco estrategias:
Estrategia del Profundizar y facilitar los procesos de investigacin cientfica, adopcin e innovacin tecnolgica Visin 2030/
objetivo para incrementar la productividad de la economa nacional.
Plan Nacional
de Desarrollo
Lneas de poltica 2007-2012
de la estrategia
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5

Programa Especial de
Objetivos Ciencia y Tecnologa
del PECYT PECYT
2008-2012 Cadena Educacin- Descentralizacin Financiamiento Infraestructura Evaluacin 2008-2012
Ciencia-Tecnologa de la CTI de la CTI para la CTI de la CTI
E1 P1 E2 E3 P2 P3 R1
P4 P5 Programa
Objetivos
institucional
estratgicos
CONACYT
CONACYT Formacin Agenda Alianzas Fortalecer Planeacin Capital
2008-2012
de capital nacional y redes infraestructura Evaluacin humano
humano de CTI de IDT cientfica y tecnolgica CONACYT
Programas S 190 Becas S 225 U 003 E 001 P 001 Programa de

presupuestales F. mixtos U 004 E 002 Planeacin trabajo 2009
S 191 SNI
U 005 U 001
F 001 Innovacin Centros
U 002 Consolidacin
FORDECYT
S 192 F 002 M 001

CTI. Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
F. Sectoriales Apoyos inst. Apoyo
IDT. Investigacin, Desarrollo y Tecnologa.
E. Estrategias. admvo.
P. Procesos internos.
R. Recursos.

7
Programa Especial de Ciencia y Tecnologa (2008-2012), Diario Oficial de la Federacin, 16 de diciembre
de 2008. Disponible en: http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/contenido/PECiTI.pdf
8
Programa Institucional 2008-2012 del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), disponible
en: http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/contenido/ProgInst0812.pdf
9
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), fue creado por disposicin del H. Congreso de la
Unin el 29 de diciembre de 1970, como un organismo pblico descentralizado de la Administracin
Pblica Federal, integrante del Sector Educativo, con personalidad jurdica y patrimonio propio, y
responsable de elaborar las polticas de ciencia y tecnologa en Mxico.

Tema 6. Alineacin de los programas presupuestarios con el PND
El Presupuesto de Egresos de la Federacin (PEF)

como Instrumento de Vinculacin
El proceso presupuestario que deriva anualmente en el PEF constituye el medio para lograr
el vnculo entre el proceso de planeacin nacional (PND 2007-2012) y el conjunto de tareas
que conforman los programas y proyectos de las dependencias y entidades, mismas que
pueden ser monitoreadas en el transcurso del ejercicio fiscal.
Plan Nacional

Elementos clave en la alineacin de los programas

presupuestarios con el PND
La introduccin de la categora Programa Presupuestario10 est relacionada con la

aplicacin de la Metodologa de Marco Lgico (MML) y su resultado se expresa en la Matriz
de Indicadores para Resultados (MIR). La MML constituye una herramienta de planeacin
que alinea la contribucin de los programas presupuestarios con cada uno de los tres
niveles implicados, as tenemos:
1) Alineacin a los objetivos estratgicos de las dependencias y entidades;

2) Alineacin a los objetivos de los programas derivados del PND; y,
3) Alineacin a los objetivos del PND.
La aplicacin de la MML mejora el diseo y la lgica interna de los programas

presupuestarios, obliga a la definicin de sus objetivos, indicadores y metas (descritos en
la MIR), y facilita la evaluacin de sus resultados.

10
Categora programtica que permite organizar en forma representativa y homognea, las asignaciones de
recursos; se distinguen as tres grupos: programas federales, proyectos de inversin y actividades
especficas, cada uno con diferentes modalidades (Circular 307-A-1593, del 17 de julio de 2007,
Subsecretaria de Egresos, Unidad de Poltica y Control Presupuestario, SHCP).

Alineacin de objetivos de corto, mediano y largo plazo
La alineacin de las dependencias y entidades con el PND explicada anteriormente, se

concreta con la informacin que se genera en los programas presupuestarios: midiendo
resultados y dando seguimiento a los mismos. Esto es producto de que las MIR que los
integran, incorporan indicadores que permiten vincular sus resultados especficos con
avances en las metas sectoriales de las dependencias y entidades, las cuales estn
alineadas a su vez con las metas nacionales. Los objetivos de corto plazo deben contribuir
a alcanzar con xito los objetivos de mediano y largo plazo.
Plazo Fuente Objetivo
Largo Plan Nacional de Que los mexicanos puedan comunicarse, trasladarse

Desarrollo y transportar mercancas de manera gil, oportuna
y a precios competitivos dentro del pas y con el mundo.
Mediano Sectorial - Secretara de Red federal de carreteras y autopistas en buenas

Comunicaciones y condiciones conforme a estndares internacionales
Transportes (SCT) (meta 2012: 90%).
Corto Programa presupuestario Contribuir a una red federal de carreteras y autopistas

en buenas condiciones conforme a estndares
internacionales, mediante el mantenimiento de tramos
(meta 2008: 78%).

Tema 7. Alineacin del proceso presupuestario orientado a

resultados
Proceso presupuestario orientado a resultados11
La definicin de los programas presupuestarios, para efectos del PEF, tomar en

consideracin dos aspectos, por un lado, su alineacin a los objetivos estratgicos del
PND, a los programas derivados de ste y a los propios de las dependencias y entidades;
en tanto que por el otro, la asignacin de recursos debe reflejar la importancia relativa de
los programas en la estrategia de desarrollo nacional y su consistencia con el avance en el
cumplimiento de metas de los objetivos.
Para tal efecto, se han instrumentado mejoras al proceso presupuestario que permiten
fortalecer y reflejar el vnculo de los programas presupuestarios con los objetivos de la
planeacin nacional; identificar de forma ms efectiva el destino final del gasto pblico; y,
aplicar distintos instrumentos metodolgicos para orientar el quehacer pblico hacia el
logro de resultados. Este conjunto de mejoras requiere la participacin coordinada de las
reas responsables de polticas pblicas y programas, con las de planeacin,
programacin, presupuesto, seguimiento y evaluacin.
Resultados
Alineacin con el PND y sus programas.
Planeacin Objetivos estratgicos de las dependencias y entidades.
Elaboracin y autorizacin de estructuras programticas.

Programacin Definicin de programas presupuestarios.
Elaboracin de Matriz de Indicadores (Marco Lgico).
Generacin de indicadores estratgicos y de gestin (SED).
Presupuesto Asignaciones presupuestarias con base en resultados.
Ejercicio Mejora en la gestin y calidad del gasto pblico.
Informe de resultados.
Seguimiento
Monitoreo de indicadores.
Compromiso para resultados y de mejoramiento

Evaluacin de polticas pblicas, programas e instituciones.
Rendicin Cuenta pblica e informes.

de cuentas

11
SHCP 2008, Sistema de Evaluacin del Desempeo. Mxico: SHCP.

Tema 8. Reglas de operacin de los programas12
Definicin
Mejoras en programas presupuestarios

sujetos a reglas de operacin
Los programas presupuestarios sujetos a reglas de operacizn debern adoptar la MML, lo

que permitir:
Fortalecer la alineacin a los objetivos del PND, a los programas derivados y los
propios de las dependencias y entidades;
Mejorar la definicin de las categoras programticas;
Consolidar el proceso de planeacin-programacin-presupuestacin;
Afinar la seleccin de objetivos, cuyos indicadores y metas se reportarn a la H.
Cmara de Diputados; y,
Considerar los resultados de las evaluaciones como elementos clave para el logro
efectivo de resultados.
Ver imagen siguiente sobre Proceso

presupuestario:

12
SHCP 2008, Sistema de Evaluacin del Desempeo. Mxico: SHCP.

Caractersticas de las Reglas de Operacin
Las reglas de operacin adquirirn gradualmente las siguientes caractersticas:

Estructura General de las Reglas de Operacin
La estructura de las reglas de operacin se desarrolla secuencialmente: las bases para su

elaboracin son los antecedentes, los objetivos, indicadores y metas del programa
presupuestario (derivados de la aplicacin de la MML y sintetizados en la MIR), y el
alcance del programa. Posteriormente se contina con la operativa y el entorno que
permitir dar seguimiento a su ejecucin.
La estructura de las reglas de operacin se describe a continuacin:
Se refiere a la problemtica especfica que se atiende con la instrumentacin del programa

Antecedentes presupuestario.
Establecen el propsito del programa presupuestario, en trminos de su impacto

econmico o social. Estos objetivos deben estar alineados con los derivados del proceso de
Objetivos
planeacin nacional, y deben tener asociados uno o ms indicadores y metas para evaluar
el avance en su consecucin.
Define los alcances del programa en los siguientes mbitos: geogrfico; participantes;
Alcance beneficiarios o poblacin objetivo; caractersticas de apoyos otorgados; derechos y
obligaciones.
Descripcin operativa del programa, basada en principios generales que brinden

Operativa flexibilidad para su ejecucin y promuevan el logro de resultados.
Se refiere al medio por el cual los beneficiarios o poblacin objetivo notifican de posibles
Quejas
incumplimientos, convirtindose en supervisores del avance en el cumplimiento de los
y denuncias
objetivos del programa.
Seguimiento, Con base en indicadores de desempeo se medir, de manera objetiva y verificable, el

control y auditora avance en la consecucin de los resultados esperados.
Publicar y promocionar de manera clara hacia los beneficiarios del programa, los objetivos
Transparencia que se desean alcanzar, con lo cual, stos pueden dar seguimiento a la ejecucin del
programa.
Las reglas de operacin deben brindar flexibilidad de gestin para alcanzar los resultados
Flexibilidad
esperados.
Resultados Se refiere a los mecanismos de evaluacin de los resultados del programa presupuestario.

Resultados
Evaluaciones
Seguimiento, control y auditora
Quejas y denuncias
Transparencia
Operativa
Flexibilidad
Objetivos, indicadores y metas

Matriz de indicadores Alcance
Derechos y obligaciones
Fin
Indicadores
Objetivos
Propsito mbito geogrfico Participaciones

Componentes Poblacin objetivo Caractersticas apoyo
Actividades Caractersticas Tipo
Seleccin Meta
Antecedentes

Bibliografa
BSICA
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Plan Nacional de Desarrollo
2007-2012. Presidencia de la Repblica, Mxico, 2007. Disponible en:
http://pnd.presidencia.gob.mx/index3499.html?page=documentos-pdf
H. Congreso de la Unin, Ley de Planeacin. Instituto de Investigaciones Jurdicas

de la UNAM, Mxico. Disponible en: Legislacin Federal (Vigente al 27 de julio de
2009), Disponible en: www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/59.pdf
Cmara Lpez, Luis, Planificacin estratgica. Gua para entidades sin nimo de
lucro que prestan servicios de insercin sociolaboral. Centro de Comunicacin,
Investigacin y Documentacin Europa-Amrica Latina (CIDEAL) y Fundacin
Asistencia Tcnica para el Desarrollo, Madrid, 2005. Disponible en:
http://www.cideal.org//libros_descargas.php, con acceso el 24 de agosto de 2009.
H. Congreso de la Unin. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

Instituto de Investigaciones Jurdicas de la UNAM, Mxico. Disponible en:
www.cddhcu.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf
H. Congreso de la Unin. Ley de Planeacin. Instituto de Investigaciones Jurdicas

de la UNAM, Mxico. Disponible en: Legislacin Federal (Vigente al 27 de julio de
2009), direccin web: www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/59.pdf
Snchez Albavera, Fernando, Planificacin estratgica y gestin pblica por

objetivos. Serie Gestin Pblica 32. ILPES, Santiago, 2003.
Tavares, Martus y Beretta, Nora, Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones

Presupuestarias. Informe preparado para el Banco Interamericano de Desarrollo, 2006.
Disponible en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=711509,
con acceso el 24 de agosto de 2009.
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Visin 2030, El Mxico que

queremos. Presidencia de la Repblica, Mxico, 2007. Disponible en:
http://www.vision2030.gob.mx/, con acceso el 24 de agosto de 2009.
Presidencia de la Repblica, Alineacin del Plan Nacional de Desarrollo con

los programas presupuestales, Mxico, sin ao. Disponible en:
http://www.apartados.hacienda.gob.mx/sed/html/docs/planeacion.pdf, con acceso
el 23 de junio de 2011.



Unidad 3
Introduccin
La tarea esencial de quienes realizan evaluaciones de proyectos sociales consiste en

aumentar la eficiencia y la eficacia, esto es, alcanzar los objetivos buscados con una
utilizacin ptima de los recursos disponibles.
La evaluacin de las polticas pblicas permite incrementar la eficiencia en el logro del

criterio aceptado como fin. Esta igualdad de resultados pretende alcanzar una distribucin
final equitativa, independientemente del desempeo de los individuos y de su contribucin
a la sociedad.
Los diferentes modelos de evaluacin, tienen dos puntos constantes, por un lado la
pretensin de comparar un patrn de deseabilidad (imagen-objetivo hacia la cual orientar
la accin) con la realidad (la medida potencial de lo que realmente sucedi como
consecuencia de la actividad desplegada) y, por otro lado, la preocupacin por alcanzar
eficazmente los objetivos planteados.
Esto supone un anlisis crtico de los diferentes aspectos del establecimiento y la ejecucin
de un programa y de las actividades que constituyen el programa, por lo que es
importante identificar su pertinencia, su eficiencia y eficacia, su costo y su aceptabilidad
para todas las partes interesadas.
Pertinencia: correspondencia del diseo y la formulacin con los objetivos del proyecto.
Eficiencia: minimizacin de los costos de los insumos o maximizacin de los
productos del proyecto.
Eficacia: grado en que se alcanzan los objetivos del proyecto.
El anlisis de costo-efectividad, as como el anlisis costo-beneficio, constituyen

instrumentos importante para el proceso decisorio de las polticas pblicas, ya que
incorporan disciplina y objetividad en las decisiones.

Objetivos
Identificar el anlisis costo-beneficio como una herramienta que facilita la toma de

decisiones de los procesos de planeacin.

Temas
Tema 1. El campo del anlisis
Tema 2. La evaluacin social de proyectos
Tema 3. El problema de la cuantificacin de los beneficios en los

proyectos sociales
Tema 4. El anlisis costo-beneficio (ACB)
Tema 5. El anlisis costo-efectividad (ACE)


Tema 1. El campo del anlisis
El Proyecto de Presupuesto de Egresos del Sector Pblico requiere de un anlisis social que
toma en cuenta resultados en trminos de servicios y bienestar. Los efectos de los
beneficios de las acciones consideradas en el proyecto de presupuesto no ocurren
inmediatamente, sino, progresivamente, a travs del tiempo. Carreteras, puertos,
educacin, reduccin de enfermedades, son aspectos cuyos beneficios no ocurrirn
inmediatamente; sin embargo, parte de los costos de su financiamiento deben atenderse
durante el ejercicio fiscal.
El anlisis costo-beneficio de los proyectos sociales requiere de cierta flexibilidad, debido a

que los beneficios que resulten de la implementacin de las acciones consideradas, recaen
en los beneficiarios, que es la sociedad en su conjunto, y no sobre el programa
presupuestario que lo ejecuta, el cual sirve de medio para implementar determinada
accin gubernamental y justamente en la medida que se cumpla con las metas y objetivos
trazados por las entidades, se lograr beneficios a favor de la sociedad. A ello apunta el
presupuesto por resultados y la mejora en la calidad del gasto a travs de indicadores que
se viene implementando progresivamente a travs de los presupuestos.
Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en unidades monetarias, su
evaluacin se realiza utilizando la tcnica del ACB. As sucede en los proyectos
econmicos. En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio, los impactos no
siempre pueden ser valorizados en moneda, por lo que la tcnica ms adecuada es el ACE.
En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos con la potencialidad de alcanzar

ms eficaz y eficientemente los objetivos no expresables en moneda. La medida de
eficacia en este caso es el impacto.
Un primer paso de la evaluacin tanto en el ACB como en el ACE es la prueba con y sin
el proyecto, que consiste en comparar la proyeccin de las tendencias presentes con las
modificaciones que ellas sufriran como resultado del proyecto.

Tema 2. La evaluacin social de proyectos
La evaluacin social, tambin llamada evaluacin socioeconmica de proyectos, pretende

medir el impacto que la ejecucin de un proyecto - versus no ejecutarlo- tiene sobre la
disponibilidad total de bienes y servicios en un pas.
El anlisis de proyectos valora los beneficios y los costos de un proyecto y los reduce a un
patrn de medida comn. Si los beneficios exceden a los costos, medidos todos con el
patrn comn, el proyecto es aceptable; en caso contrario, el proyecto debe ser rechazado.
La ubicacin temporal de la evaluacin, en los proyectos econmicos, est fundamentalmente

en la etapa ex ante, sirviendo sus resultados para decidir sobre la ejecucin o no del proyecto.
En la evaluacin de proyectos sociales, es particularmente importante considerar el costo de

oportunidad de la mano de obra voluntaria y de las donaciones. Se considera adems los
costos y beneficios secundarios, llamados tambin efectos indirectos o externalidades. Ellos
se producen como consecuencia del proyecto, pero fuera del mbito en que ste se realiza.
La cuantificacin de los efectos secundarios no es sencilla, se caracterizan por no haber

sido previstos ni ser controlables, en la mayor parte de los casos. La evaluacin debe
limitarse a los ms inmediatos y de mayor valor monetario.
Los ejemplos habituales de efectos intangibles son las razones estratgicas o de seguridad
nacional, la integracin regional, los efectos sobre el clima y medio ambiente, y similares.
No son cuantificables econmicamente o, mejor dicho, no son traducibles en unidades
monetarias, pero afectan la decisin de realizar o no un proyecto.
Las evaluaciones se pueden solicitar a nivel perfil o nivel prefactibilidad tanto para los ACB
como para los ACE, las cuales presentan las siguientes caractersticas:

Tema 3. El problema de la cuantificacin de los beneficios en los

proyectos sociales
Aun cuando los objetivos de un proyecto social no se puedan expresar en unidades

monetarias, en muchas ocasiones se busca valorarlos, y as poder comparar costos y
beneficios. La valoracin monetaria de los efectos cualitativos, orientados en funcin de los
precios de mercado, se persigue frecuentemente a travs de:
La determinacin de la medida en que el proyecto va a incrementar los ingresos de

los beneficiarios.
La valoracin de los bienes y servicios generados por el proyecto a precios de
mercado.
La justificacin de la valoracin monetaria est siempre en la finalidad del

proyecto y no en la convertibilidad de los efectos en magnitudes
monetarias.

Cuando el anlisis de los proyectos pblicos encuentra que los beneficios y costos no
tienen precios de mercado, es decir no estn monetizados, dispone de mtodos
sistemticos para medir estos valores:
a) El valor del tiempo

El enfoque econmico considera bajo ciertas condiciones, la tasa salarial de los
beneficiarios del proyecto que equivale a una medida de la evaluacin individual de
su propio tiempo.
En un modelo econmico simple todo individuo decide entre la cantidad de trabajo

que realiza para generar rentas y cubrir sus necesidades respecto al tiempo de ocio
para descansar. Ceder una hora de ocio le permite incrementar su consumo de
bienes y servicios equivalente a su hora salarial. Bajo estos criterios, si el nuevo
sistema de transporte pblico (el metro, por ejemplo) reduce el tiempo de viaje de
una persona en 20 minutos y la hora salarial es de $7, entonces el valor del tiempo
ahorrado es de $2.33.
El tiempo ahorrado por cada individuo es agregado para toda la poblacin

beneficiaria y se obtiene el valor total del tiempo ahorrado por el proyecto pblico.
b) El valor de la vida humana

El anlisis econmico considera los siguientes dos mtodos para estimar el valor de
la vida, el mtodo constructivo y el mtodo de preferencias reveladas, a saber:

El mtodo constructivo: considera las rentas potenciales que un individuo

devengara si hubiera permanecido vivo.
El mtodo de preferencias reveladas: considera las rentas adicionales (salarios
de mercado) requeridas por los individuos para compensarlos por un incremento
en la probabilidad de muerte asociada a ocupaciones de alto riesgo.
c) El valor de los recursos naturales

Para valorar los daos ambientales, se emplea una tcnica conocida como el
mtodo de valoracin contingente.
El mtodo de valoracin contingente: define escenarios en los cuales las

personas son encuestadas para que valoren los daos ambientales o la
preservacin de algunas especies. Estos valores son conocidos como
valores de existencia y an cuando por lo general son valores muy
pequeo cuando se agregan para la sociedad permiten determinar valores
totales que podran ser importantes.
d) El uso de precios sombra

Ante los fallos del mercado, los precios no corresponden. En estos casos se sustituyen
los precios de mercado por precios denominados precios sombra los cuales intentan
calcular el verdadero costo marginal social o beneficio marginal social.
El precio sombra del trabajo en situaciones de desempleo masivo. Ello significa

que cuando los trabajadores estn desempleados involuntariamente, la tasa
salarial de mercado excedera el valor del tiempo ocioso no utilizado por una
cantidad importante. El precio sombra del trabajo, cuando hay empleo masivo,
es el valor del tiempo de ocio no utilizado y no la tasa salarial de mercado.
El precio sombra del capital en situaciones de mercados imperfectos. La tasa
sombra de inters excede la tasa de inters de mercado cuando hay
racionamiento en el mercado de capitales.
Aspectos crticos en la medicin de los beneficios de un proyecto:
1. Medicin del excedente del consumidor.

2. Medicin de los beneficios no pecuniarios.
3. Medicin de bienes transados en mercados con fallos: precios
sombra.
4. Valoracin de riesgo.
5. Valoracin de consideraciones distributivas.

Tema 4. El anlisis costo-beneficio (ACB)
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualizacin, hace
converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo
(valor presente o actual) tornndolos comparables. Relaciona, por ltimo, los costos y
beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintticos de su grado de rentabilidad,
segn la ptica de la evaluacin (privada o social).
Contenido de los anlisis costo-beneficio
RESUMEN EJECUTIVO Visin global y caractersticas del

proyecto
SITUACIN SIN PROYECTO Problemtica, alternativas evaluadas,

Y POSIBLES SOLUCIONES anlisis de oferta y demanda actuales
DESCRIPCIN DEL
Objetivo, propsito, componentes, etc.
PROYECTO
Comparacin de la situacin sin proyecto

SITUACIN CON PROYECTO
optimizada con la situacin con proyecto
Identificacin y cuantificacin de costos

y beneficios en el horizonte de evaluacin,
EVALUACIN DEL PROYECTO
efectos indirectos y externalidades.
Estimacin de VPN, TIR, CAE
ANLISIS DE SENSIBILIDAD Efectos en el proyecto al modificar

Y RIESGOS variables relevantes
CONCLUSIONES
El anlisis costo-beneficio se aplicar en los siguientes casos:
Para los programas y proyectos de inversin con monto total de inversin mayor a
150 millones de pesos;
Para los proyectos de infraestructura productiva de largo plazo, y
Para aquellos programas y proyectos de inversin que as lo determine la
Secretara, a travs de la Unidad de Inversiones, independientemente de su monto
total de inversin.
Y deber contener lo siguiente:

Resumen Ejecutivo
Se explicar en forma concisa, la problemtica que se pretende resolver o

las necesidades a cubrir; las principales caractersticas del proyecto, las
razones por las que la alternativa elegida es la ms conveniente; el monto
de inversin y sus principales componentes, los indicadores de
rentabilidad y los riesgos asociados a su ejecucin
Situacin sin proyecto
En esta seccin se deber presentar lo siguiente:
a) Diagnstico de la situacin actual

b) Descripcin de la situacin actual optimizada
c) Anlisis de la Oferta y Demanda de la situacin sin proyecto
d) Alternativas de solucin
Descripcin del proyecto
En esta seccin se debern sealar las caractersticas ms importantes

del proyecto de inversin, incluyendo lo siguiente:
a) Objetivo
b) Propsito
c) Componentes
d) Calendario de actividades
e) Tipo de proyecto o programa
f) Localizacin geogrfica
g) Vida til del programa o proyecto y su horizonte de evaluacin;
h) Capacidad instalada que se tendra y su evolucin en el horizonte
de evaluacin del proyecto;
i) Metas anuales y totales de produccin de bienes y servicios
cuantificadas en el horizonte de evaluacin;
j) Beneficios anuales y totales en el horizonte de evaluacin
k) Una descripcin de los aspectos ms relevantes de las evaluaciones
tcnica, legal y ambiental del proyecto;
l) El avance en la obtencin de los derechos de va, manifestacin de impacto
ambiental, cambio de uso de suelo y cualquier otro trmite previo
m) El costo total del proyecto, considerando la etapa de ejecucin y de
operacin.
n) Las fuentes de recursos, su calendarizacin estimada y su
distribucin entre recursos pblicos (federales, estatales y
municipales) y privados;
o) Supuestos tcnicos y socio-econmicos
p) Infraestructura existente y proyectos en desarrollo que podran
verse afectados por la realizacin del proyecto.

Situacin con proyecto
En esta seccin se deber considerar el impacto que tendra sobre el

mercado la realizacin del proyecto.
Evaluacin del proyecto
Se debern identificar y cuantificar en trminos monetarios los costos y

beneficios del proyecto, as como el flujo de los mismos a lo largo del
horizonte de evaluacin, con objeto de mostrar que el proyecto es
susceptible de generar, por s mismo, beneficios netos para la sociedad
bajo supuestos razonables.
En la evaluacin del proyecto se debern presentar los indicadores de

rentabilidad que resulten del flujo neto de costos y beneficios del
proyecto; as como el clculo del Valor Presente Neto (VPN), la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y, en el caso de proyectos cuyos beneficios sean
crecientes en el tiempo, la Tasa de Rendimiento Inmediato (TRI).
Conclusiones
Exponer de forma clara y precisa los argumentos por los cuales el

proyecto debe realizarse.
La decisin para realizar la inversin en el proyecto, es simple. Su anlisis procede de la

siguiente forma:
Si los beneficios totales (B) del proyecto, a saber los ingresos generados ms el
excedente del consumidor, exceden a los costos totales (C), incluyendo cualquier
costo incurrido en levantar los recursos para financiar el proyecto, entonces el
gobierno toma la decisin de ejecutarlo sobre la base de que (B>C).
Alternativamente, el gobierno ejecuta el proyecto si la razn de los beneficios a los
costos exceden la unidad (B/C > 1).
Para una situacin de mayor dificultad cuando el gobierno enfrenta varios
proyectos alternativos, escoger aquel proyecto que presente beneficios netos
(beneficios menos costos totales) mayores. La alternativa ms conveniente ser
aquella con el menor Costo Anual Equivalente. Si la vida til de los activos bajo las
alternativas analizadas es la misma, la comparacin entre stas se realizar
nicamente a travs del valor presente de los costos de las alternativas.
El momento ptimo para la entrada en operacin de un proyecto cuyos beneficios
son crecientes en el tiempo es el primer ao en que la Tasa de Rendimiento
Inmediato es igual o mayor que la tasa social de descuento.

Tema 5. El anlisis costo-efectividad (ACE)
El trmino anlisis de costo-efectividad se refiere al anlisis econmico de una

intervencin. En la prevencin del VIH, el costo de cada infeccin que se evite representa
una medida de costo-efectividad. Aqu entran en juego varios factores: el costo de la
intervencin, el nmero de personas alcanzadas, sus conductas riesgosas e incidencia de
VIH, y la eficacia de la intervencin para cambiar la conducta. El propsito del anlisis de
costo-efectividad es cuantificar cmo estos factores se combinan para determinar el valor
general de un programa.
Este anlisis puede determinar si una intervencin reduce costos, es decir, el costo por
infeccin evitada es inferior al costo del tratamiento y cuidado de por vida de la persona
con VIH/SIDA) o si es costo-efectiva, es decir el costo por infeccin evitada es favorable
en comparacin con otros servicios de salud como los programas para dejar de fumar o
detectar la diabetes.
El anlisis costo-efectividad se aplicar en los siguientes casos:
1. Los programas y proyectos de inversin en los que los beneficios sean

de difcil cuantificacin.
2. Los programas y proyectos de inversin que respondan a motivos de
seguridad nacional.
3. Los proyectos de infraestructura social y gubernamental cuyo monto
total de inversin sea mayor a 20 millones de pesos y de hasta 150
millones de pesos.
4. Los programas de mantenimiento cuyo monto total de inversin sea
mayor a 150 millones de pesos.
El contenido del documento ser el mismo que se presente en el anlisis costo-beneficio,

excepto por lo que se refiere a la cuantificacin de los beneficios y, por lo tanto, al clculo
de los indicadores de rentabilidad. Tambin deber acompaarse de una justificacin que
lo sustente.

Bibliografa
BSICA
Aguilar, Justo, El anlisis costo-beneficio en la interpretacin de Stiglitz,
Universidad de Costa Rica
Sapag Chain, Preparacin y evaluacin de proyectos, McGraw-Hill, Mxico, 1989
Fontaine, Ernesto, Evaluacin social de proyectos de inversin, Ed.
AlfaOmega, UCA, Chile, 1998
DOF, Lineamientos para la elaboracin y presentacin de los anlisis costo y
beneficio de los programas y proyectos de inversin, 18 mzo. 2008

Modulo 3

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Modulo 3

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MDULO 3.

MDULO 2 Unidad 1 Bibliografa

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

La Planeacin Estratgica (PE) constituye un enfoque de anlisis e intervencin

Desde un punto de vista exclusivamente administrativo, la PE es usualmente entendida

En ese orden de ideas, la PE se entiende como un conjunto integrado de tareas que

Mediante la adopcin de esquemas de gestin como la PE, la entidad pblica clarifica y

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Al finalizar el curso, el alumno:

Aplicar los conceptos tericos y tcnicos necesarios para desarrollar e

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3. Planeacin Estratgica

La exposicin de estos aspectos se desarrolla en el marco que se adopt para la

En esta primera unidad, se exponen algunas de las herramientas del proceso de

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 13

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Al trmino de la unidad, el participante ser capaz de:

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 14

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Tema 1. Concepto de Planeacin

Tema 2. Diseo de polticas pblicas y la planeacin estratgica

Tema 6. Anlisis de problemas y de involucrados (diagnstico del

Tema 10. Estrategia y lneas de accin

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 15

MDULO 3. Planeacin Estratgica

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 16

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Tema 1. Concepto de Planeacin

Ante la decisin de promover acciones de mejora o desarrollo en una comunidad,

La planeacin vista como proceso, constituye una tcnica de anlisis e intervencin

Para desarrollar, poner en marcha, monitorear o dar seguimiento a un proceso de

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 17

MDULO 3. Planeacin Estratgica

El proceso de planeacin estratgica (PE) y especficamente su metodologa, en

La planeacin de carcter estratgico, bajo el marco de un enfoque de Gestin para

Las etapas propuestas son:

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 18

MDULO 3. Planeacin Estratgica

La realizacin a nivel institucional de un ejercicio de PE as como su correspondiente

A partir de la definicin que concibe a la planeacin como el proceso de diseo, y

De este modo, reconociendo los diversos aportes e influencia de su trayectoria histrica, la

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 19

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Principales aspectos de la Planeacin Estratgica

La nocin de una dimensin temporal est implcita en las diversas definiciones de

El segundo aspecto consustancial al temporal corresponde a una dimensin competitiva,

Una tercera dimensin del proceso de planeacin implica considerar el aspecto de la

En la literatura especializada se distinguen tres niveles de planeacin, que comprenden

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 20

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Planeacin estratgica: El nivel estratgico centra su atencin en la tarea

MDULO 3 Unidad 1 Tema 1 | 21

MDULO 3. Planeacin Estratgica

Planeacin tctica o control de gestin

En un segundo nivel de planeacin denominado estructural o tctico,

Como recin apuntamos, esta tarea de combinacin de esfuerzos y