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BENITO JUREZ
DE OAXACA
PRESENTAN:
ALEJANDRO BARTOLO OROZCO
RUTH ELIZABETH MEJA VILA
ANA LUISA MELCHOR VSQUEZ
RUTH NOEM CANSECO OCAA
KARLA PAOLA TORRES RUIZ
JOS ANTONIO GARCA GARCA
CECILIA ISABEL GARCA SANTIAGO
NOEMI TAPIA SANCHEZ
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Contenido
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1
1. El liderazgo y sus generalidades........................................................................................... 2
1.1. Generalidades y concepto de Liderazgo...................................................................... 2
1.2. Cualidades y caractersticas de liderazgo ................................................................... 5
1.3. Teoras y componentes del Liderazgo........................................................................ 14
1.4. Proceso de Liderazgo...................................................................................................... 21
1.5. Proceso de influencia ...................................................................................................... 22
1.6. Bases de poder ................................................................................................................. 23
1.7. Liderazgo Gerencial ......................................................................................................... 26
1.8. Estilos de liderazgo.......................................................................................................... 30
1.9. Teora del ciclo de vida de liderazgo ........................................................................... 32
INTRODUCCIN
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1. El liderazgo y sus generalidades
Generalidades de liderazgo
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para
conseguir el xito.
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dominantes, energticas, y extremadamente orientadas al rendimiento.
Son personas de accin con chispa que tambin logran que otros
arriesguen algo o que intenten algo nuevo.
5. Habilidades sociales: Exitosos lderes saben manejar ser humanos.
6. Receptividad: Un buen lder siempre est abierto para nuevas ideas y
experiencias.
7. Tolerancia: Lideres efectivos son personas agradables, amables y
cooperativos en el trato personal, flexibles y simpticas.
8. Fiabilidad: Se puede confiar en un buen lder. Tiene una conciencia y
cumple sus promesas.
9. Inteligencia analtica: La mayora de los lderes buenos poseen de una
inteligencia analtica por encima del promedio y piensan
estratgicamente.
10. Inteligencia Emocional: Lideres exitosos saben controlar sus sentimientos
e interpretan las emociones de otras personas correctamente. Evalan
sus propias fuerzas y debilidades realsticamente y son estables
emocionalmente. Establecen y mantienen relaciones humanas.
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Concepto de liderazgo segn varios autores
Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un lder: convirtase
en la persona que otros querrn seguir, los lderes excepcionales son aquellos que
consiguen que los grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior.
De igual modo, para Gibb los lderes en un grupo son aquellas personas a quienes
se las percibe ms frecuentemente desempeando papeles o funciones que
impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo.
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1.2. Cualidades y caractersticas de liderazgo
1. CARCTER
Bernard Montgomery
Mariscal de campo britnico.
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la accin es el indicador real del
carcter. Tu carcter determina quin eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo
que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se puede separar el carcter
de un lder de sus acciones. Si las acciones e intenciones del lder estn en
constante oposicin, entonces mira a su carcter para encontrar l porque
Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. Pero si podemos
escoger nuestro carcter, en realidad, el carcter lo estamos creando cada vez que
hacemos una eleccin; evadir o confrontar una situacin difcil, doblegarnos ante la
verdad o mantenernos bajo el peso de ella, tomar el dinero fcil o pagar el precio. A
medida que vivimos y hacemos decisiones, estamos formando nuestro carcter.
El verdadero lder siempre hace participar a otras personas, como dice el proverbio
sobre el liderazgo, si piensas que eres un lder y nadie te sigue, entonces solo
estars dando un paseo.
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2. CARISMA
Preocpate ms en hacer que otros se sientan bien consigo mismos que hacerlos
sentir bien contigo.
a) Amar la vida
Si quieres atraer a los dems, tienes que ser como la gente con la que te gusta estar.
Una de las mejores cosas que puedes hacer por la gente es esperar lo mejor de
ellos. Esto ayuda a los dems a pensar ms alto de s mismos, y al mismo tiempo
te ayuda a ti.
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3. COMPROMISO.
Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido tumbado,
para un maratonista, es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan fuerzas,
para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado, para el
misionero, es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros la vida mejor.
Para el lder, es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges este
dependiendo de ti.
Una cosa es hablar de compromiso y otra muy diferente es hacer algo en cuanto a
esto, la nica medida real del compromiso es la accin.
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4. COMUNICACIN.
Gilbert Amelio.
Presidente de la National Semiconductor Corp.
a) Simplifica tu mensaje.
b) Mirar a la persona.
Los comunicadores efectivos se concentran en las personas con las que se estn
comunicando. Saben que es imposible comunicase con efectividad con una
audiencia sin saber algo sobre ellos. Si quieres llegar a ser un mejor comunicador,
djate orientar por la audiencia.
c) Muestra la verdad.
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comunicando. Cada vez que hables a la gente, dales algo que sentir, algo que
recordar y algo que hacer.
5. CAPACIDAD.
John C. Maxwell.
a) Mantente mejorando.
c) Logra ms de lo esperado.
La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo
suficientemente bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr
ms de lo esperado. Necesitan hacer el trabajo todos los das. Si eres un verdadero
lder no te rindas a medio juego.
d) Inspira a otros.
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Los lderes altamente competentes hacen ms que actuar al ms alto nivel. Inspiran
y motivan a su gente a hacer lo mismo. Los lderes efectivos combinan esas
habilidades con una elevada capacidad para llevar al ms alto nivel sus proyectos.
6. VALENTIA.
7. CONCENTRACION.
8. GENEROSIDAD.
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a) Se agradecido por lo que tienes
b) Pon a las personas primero
c) No permitas que el deseo por las posesiones te controle
d) Considera el dinero como un recurso
e) Desarrolla el hbito de dar
10. INICIATIVA.
El xito parece estar relacionado con la accin. Las personas de xito son activas.
Cometen errores, pero no se rinden.
De todas las cosas a las que un lder debera tenerle miedo, la complacencia tendra
que ser la primera
John Maxwel.
11. ESCUCHAR.
Para conectarte con sus corazones usa tus odos.
Los grandes hombres que han tenido xito en el liderazgo, fueron personas con un
alto grado de inters en escuchar lo que los otros decan. No puedes conectarte con
tu pblico, sino escuchas. Un lder para tocar el corazn de una persona, tiene que
saber lo que hay en l. Esto se aprende escuchando.
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La gran mayora de los problemas de la comunicacin vienen de no saber escuchar.
Hay muchas voces all fuera que reclaman nuestra atencin. Si quieres ser un lder
efectivo, debes mantener tus odos abiertos a:
a) Tus clientes
b) Tus seguidores
c) Tus competidores
d) Tus consejeros
12. PASIN.
El lder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no solamente se guarda esa
pasin para s, sino que la transmite a los miembros de su equipo.
13. RELACIONES.
14. RESPONSABILIDAD.
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15. SEGURIDAD.
17. VISIN.
El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de que sean obvias.
John Sculley.
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1.3. Teoras y componentes del Liderazgo
Las teoras de liderazgo son aportaciones que han hecho especialistas en este
campo de estudio. El grupo de teoras mayormente aceptadas son las de
contingencia y situacionales, en las que el lder tiene la eleccin de comportarse de
acuerdo con los riesgos y circunstancias que se presentan. Tambin se han
investigado las que le dan mayor importancia a las relaciones que se desarrollan
entre los lderes y sus seguidores.
Los contenidos de cada uno de estos enfoques son utilizados por lderes
empresariales para fomentar una mayor participacin de los individuos a su cargo;
adems, constituyen una gua de comportamiento ante diversas situaciones que se
pueden presentar en las empresas.
Las teoras de los rasgos de liderazgo se refieren a los estudios que se realizaron
(y que an siguen en proceso) sobre las principales caractersticas de los lderes;
destacan las fsicas, sociales, de personalidad, as como los aspectos esenciales
sobre la forma de trabajar. De acuerdo con estas aportaciones, es comn que los
lderes posean, rasgos fsicos como una estatura significativa y mirada imponente;
entre los rasgos sociales destacan la diplomacia, estudios, mpetu y seguridad; los
atributos de personalidad estn representados por cierto grado de madurez, la
iniciativa y aceptacin de la responsabilidad.
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a) Dominio. Los buenos lderes quieren ser directivos y asumir grandes
responsabilidades, pero no intimidan a las personas que estn bajo su mando;
trabajan para desarrollar y disfrutar las habilidades de su equipo y en el
proceso hacen crecer al resto de las personas.
Teoras conductuales
Este grupo de teoras tiene como caracterstica principal establecer la diferencia de
comportamiento entre quienes son lderes y quienes slo son jefes o gerentes.
Los estudios de la Universidad de Ohio hacen referencia a que los lderes orientan
a las personas; respecto a la actitud que demuestran y su forma de trabajar; tal
direccin logra contribuir al trabajo diario, adems de que ayuda a tomar en cuenta
la confianza, respeto y empata.
Rejilla o Grid gerencial. Este estilo clasifica a los lderes de acuerdo con la forma en
que demuestran su mayor preocupacin; algunos tienen mayor inters por la gente
y otros por la produccin.
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proveedores, clientes, gobierno, asociaciones, entre otros. Dichas lneas tericas
slo hacen referencia a la conducta individual del lder; no a la forma en que esa
conducta se orienta a su relacin con otras personas y organizaciones.
Los lderes que conservan buenas relaciones con los empleados, tienen una mayor
influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto ms estructurado est el trabajo, ms
favorable ser la situacin y no presentar ningn problema. Por ltimo, segn estos
presupuestos el lder con poder por posicin ejerce mucha influencia sobre sus
seguidores: cuanto mayor sea el poder que tenga, ms favorable ser la situacin.
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M2. Cuando los miembros estn dispuestos a asumir su propia
responsabilidad, pero no se sienten con las habilidades necesarias.
M3. Cuando los trabajadores estn dispuestos a llevar a cabo sus actividades,
pero no quieren hacer lo que el lder desea.
Esta teora divide a los subordinados en dos grupos, de acuerdo con las
recompensas que reciben por parte del lder. Por un lado, existe un grupo interno
con el cual el lder fomenta una gran relacin: los empleados a su cargo bajo
esquemas de confianza y atencin; a ellos los hace gozar de grandes privilegios.
Este equipo se desempea de manera ms eficiente con menor rotacin y mayor
satisfaccin. Por otra parte, se puede llegar a constituir un grupo externo que
obtiene menos atencin y recompensas por parte del lder; las relaciones con l
estn basadas mucho ms en la autoridad formal, ya que es un ncleo que se
desempea con menor grado de eficiencia, por lo que sus calificaciones son ms
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bajas que el primer conjunto. Como se observa, la teora indica una diferenciacin
por parte del lder con base en el desempeo de los subordinados.
Esta teora, propuesta por Robert House, sostiene que el lder es responsable de la
motivacin de los trabajadores para el logro de objetivos, por lo que se convierte en
un gua y apoyo para ellos. Toma en cuenta las esperanzas y los sueos de la gente,
as como las posibilidades que ofrece la organizacin para que estos anhelos se
logren. Ayuda a determinar el estilo de liderazgo conveniente (los cuales pueden
ser: el directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro). Su iniciativa maximiza
el desempeo y la satisfaccin en el trabajo. En pocas palabras, esta teora afirma
que el lder es el encargado de apoyar y guiar a los trabajadores al cumplimiento de
sus sueos; les indica la ruta a seguir para lograr sus objetivos y los motiva a dar
resultados.
a) Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisin sobre algn
problema y lo dan a conocer entre los seguidores.
d) Facilitador. En este caso, el lder toma la decisin bajo consenso, sin llegar
a imponer sus propias ideas.
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e) Delegador. El lder deja que el grupo sea quien tome la decisin, nicamente
interviene respondiendo preguntas y proporcionando los recursos necesarios.
Para determinar cul de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo,
es necesario tomar en cuenta la importancia de la decisin, del compromiso,
la pericia del lder, la probabilidad del compromiso por parte de los
trabajadores, su apoyo a los objetivos empresariales; as como su pericia y
competencia.
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1.4. Proceso de Liderazgo
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1.5. Proceso de influencia
Qu es el proceso de influencia?
Son aquellos pasos para que el lder pueda influenciar sobre los dems para lograr
las metas deseadas.
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1.6. Bases de poder
El poder se define como la habilidad que desarrolla ciertos directivos para afectar el
comportamiento de otros miembros de la empresa, a fin de obtener su obediencia.
Lo logran aprovechando todas las circunstancias a su alcance. As, obtienen
prestigio, imagen y beneficios personales.
Poder legtimo.
Muchas empresas utilizan las denominaciones de los puestos y sobre todo de las
jerarquas como fuente de poder mediante elementos, en ocasiones de origen militar.
Poder de recompensa.
Poder coercitivo
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Mientras mayor sea la libertad y discrecionalidad para imponer castigos, el poder
del titular del puesto ser mayor. El liderazgo gerencial debe ser ms de facilitar de
proceso con base en los valores humanos de respeto e integridad.
Poder de experto
Hay directivos y gerentes de reas que manejan por razones propias del puesto
informacin muy valiosa, en ocasiones confidenciales por lo que las personas de la
organizacin tienden a buscarlos o a respetarlos en funcin de ellos. Esto se ve ms
en la administracin pblica sobre todo en ciertas entidades que manejan
informacin privilegiada. Los caciques en los pueblos acumulan informacin con el
fin de mantenerse en el poder.
Surge por resonancia del comportamiento del titular de un puesto directivo en razn
de la admiracin y sentimientos favorables que se despiertan en otras personas
quienes incluso pueden identificarse con la persona y estar dispuestos a aceptar su
gua y orientacin. Cuando se consolida, es fuente de liderazgo consecuencia del
prestigio y los resultados. Con prestigio y fama de buen directivo, los colaboradores
cambian sus actitudes de otra forma, muchos jefes de rea tienen que hacer algo
ms para legitimar su autoridad para que lo reconozcan.
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El administrador debe buscar liderazgo, pero debemos entender que hay ciertas
posiciones que se fortalecen con el poder incluso la organizacin puede apoyarse
en fuentes externas, aunque lo importante es no abusar de ellas
El poder engaa. Existen ciertos individuos en puestos directivos que creen que su
poder fue generado por ellos mismos, sin entender que muchas de las caravanas
que reciben son falsas adulaciones y cuando pierden la posicin pierden la identidad
y se desubican por tanto el administrador debe estar muy consciente de que el
liderazgo y su poder son temporales.
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1.7. Liderazgo Gerencial
Qu es lder?
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Qu es gerente?
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa. A esa persona se
le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que
bajo su liderazgo estn.
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El liderazgo gerencial
El liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los
objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los
recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organizacin.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de
su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la
persona tener su desarrollo personal indispensable.
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Lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo solo hay que ponerlo
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin est
en juego.
Morgan seala que el talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se
emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto
orden, ciertas condiciones y caractersticas de quienes dirigen, entre esas su
condicin de lder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misin. El talento
gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestin determina la productividad
entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos,
que interactan en un proceso de obtener ms de lo que se invierte y trabajar mejor
con lo que se tiene.
Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio
como por las de bienes, permiten inducir la actuacin de los empleados hacia la
misin de la organizacin. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y an
ms, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los
empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su
desempeo.
Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del mbito donde acte,
no pierde su condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas
previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los
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empleados, no por el trabajo que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades
de desarrollo personal y tecnolgico; que aporta la empresa y que en algunos casos
se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
El xito de una empresa est detrs de un lder, y los gerentes que estn en el
proceso de transicin hacia lderes grupales, no slo requieren cambiar en forma
significativa sus actitudes mentales, sino que tambin deben modificar substantiva
mente la funcin que desempean y se irn convirtiendo en facilitadores del trabajo
de grupos.
En los ltimos aos, la gerencia est buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los
lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector
servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer
posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada
empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles; sean estas empresas
grandes, medianas o pequeas.
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1.8. Estilos de liderazgo
Autoritario: manda.
Poltico: vende.
Evaluador: prueba.
Participativo: consulta.
Libre iniciativa: une.
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participarn directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede
utilizarse o no la coaccin.
Poltico: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar
con el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin,
trata de persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El lder
explica la manera en que ha considerado las metas de la organizacin y el
inters de los miembros del grupo e indica cmo se beneficiarn con esa
decisin.
Evaluador: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa.
Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la
implementarn. El lder dice en efecto: Me gustara tu opinin franca a esta
propuesta y luego tomar la decisin final.
Participativo: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la
oportunidad de influir en la decisin. Se presentan los problemas y la
informacin relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo,
en efecto, es invitado a aumentar el nmero de acciones alternativas que se
deben considerar. El lder selecciona despus la solucin que considera ms
prometedora.
Libre iniciativa: El lder participa en la discusin solamente como otro
miembro del grupo, y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin
que tome el grupo. Los nicos lmites que tiene el grupo son lo que recibe el
lder de sus superiores. (Muchos equipos de investigacin y desarrollo toman
las decisiones de esa manera).
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1.9. Teora del ciclo de vida de liderazgo
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por
cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se
desarrollan y maduran, y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en
cada fase.
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pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del
gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde
estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar
comportamientos orientados a los empleados.
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Tipos de Comportamiento de un Lder:
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
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Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo
por los que pasa un equipo:
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realizacin de las tareas.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones
de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de
competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo
ello es fundamental el apoyo del lder.
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Nivel de desarrollo 3: El lder asesora.
Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado
incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza
eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
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De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se
incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica, el lder deber iniciar la
conducta de tarea e incrementar la relacin.
Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de
preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de
disposicin arriba del promedio, lo apropiado sera que, el lder inicie a disminuir no
solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin.
En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir
con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un
administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar
que la figura representa dos diferentes fenmenos.
El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por
el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a
travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o
grupo que est siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo
como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto.
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En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder
se utilizarn las siguientes designaciones:
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situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo
con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del
desempeo de los seguidores.
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