20/4/2017 Estilosdeliderazgo,tomadedecisionesestratgicasyeficacia:Unestudioempricoenpequeasymedianasempresas

Interciencia ServiciosPersonalizados
versinimpresaISSN03781844
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INCIv.32n.8Caracasago.2007
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Referenciasdelartculo
ESTILOSDELIDERAZGO,TOMADEDECISIONES
Comocitaresteartculo
ESTRATGICASYEFICACIA:UNESTUDIOEMPRICOEN
PEQUEASYMEDIANASEMPRESAS Traduccinautomtica

EmilioRodrguezPonce Enviararticuloporemail

Emilio RodrguezPonce. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapac Indicadores

(UTA),Chile.MagsterenFinanzas,UniversidaddeChile.DoctorenCiencias
CitadoporSciELO
Econmicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, Espaa.
Profesor,UTA,Chile.Direccin:UniversidaddeTarapac,Casilla7D,Arica, Accesos
Chile.email:erodrigu@uta.clInvestigacionesrecientes(PedrajaRejaset al.
2006a, b, c) han demostrado la pertinencia y la importancia del liderazgo Linksrelacionados
para explicar la eficacia a nivel de las organizaciones. Estos trabajos estn
en la lnea de la teora de los escalafones superiores (Hambrick y Mason, Compartir
1984) que postula que las elecciones estratgicas y el desempeo de la
Otros
organizacinestnpredeterminadasporelequipodealtadireccin.
Otros
RESUMEN

Sepretendedescribirlasvariablesyrelacionesqueexistenentreelestilode Permalink
liderazgo transformacional y transaccional, la toma de decisiones
estratgicas y la eficacia de la organizacin. Para ello se realiz un trabajo
de campo en el cual se obtuvo informacin de 93 pequeas y medianas empresas, se analizaron los datos
mediante tcnicas economtricas y se discuten los resultados, estableciendo sus limitaciones, alcances e
implicancias.Losresultadossugierenqueexisteunarelacinpositivaysignificativaentrelacalidaddeldiseode
las decisiones estratgicas y la eficacia. A su vez, la racionalidad y la politizacin son variables del proceso de
tomadedecisionesestratgicasqueresultansersignificativasparaexplicarlacalidaddeldiseodelaestrategia.
Sedescubrequelaracionalidadylapolitizacindelprocesoresultandelaflexibilidadylacongruenciadevalores
del equipo de alta direccin, aspectos determinados directamente por el estilo de liderazgo transformacional. En
consecuencia, se encuentra soporte a la relacin entre el estilo de liderazgo transformacional y la eficacia,
relacin que se genera a travs del proceso de toma de decisiones estratgicas. Sin embargo, tambin se
demuestra que el estilo de liderazgo transaccional no tiene un impacto estadsticamente significativo sobre la
tomadedecisionesestratgicas.

LEADERSHIPSTYLES,STRATEGICDECISIONMAKINGANDPERFORMANCE:ANEMPIRICALSTUDYINSMALL
ANDMEDIUMSIZEFIRMS

SUMMARY

The objective of this article is to identify the relationship between transformational and transactional leadership
style, strategic decision making and organization performance. A field work was developed on 93 small and
mediumsizeenterprises.Thecollecteddatawasanalyzedbyeconometricalandstatisticaltechniques,andthen
theresults,implicationsandboundariesarediscussed.Theresultsshowthatthereareapositiveandsignificance
relationship between the quality design of strategic decision and organizational performance. Thus, the
comprehensivenessandpoliticizationarerelevantfortoexplainthequalitydesignofstrategicdecision.Moreover,
the comprehensiveness and politicization was explained by flexibility of the decision process and the values

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congruence of the top management team. The transformational leadership is the principal determinant of the
flexibility and values congruence. Therefore, is possible to identify a relationship between transformational
leadership and organizational performance. Nevertheless, the transactional leadership has not statistical
relevanceonstrategicdecisionmaking.

ESTILOSDELIDERANA,TOMADADEDECISESESTRATGICASEEFICCIA:ESTUDOEMPRICOEM
PEQUENASEMDIASEMPRESAS

RESUMO

Pretendese descrever as variveis e relaes que existem entre o estilo de liderana transformacional e
transacional,atomadadedecisesestratgicaseaeficciadaorganizao.Paraistoserealizouumtrabalhode
campo no qual se obteve informao de 93 pequenas e mdias empresas, analisaramse os dados mediante
tcnicas economtricas e se discutem os resultados, estabelecendo suas limitaes, alcances e implicaes. Os
resultados sugerem que existe uma relao positiva e significativa entre a qualidade do desenho das decises
estratgicas e a eficcia. Por sua vez, a racionalidade e a politizao so variveis do processo de tomada de
decises estratgicas que resultam ser significativas para explicar a qualidade do desenho da estratgia.
Descobrese que a racionalizao e a politizao do processo resultam da flexibilidade e da congruncia dos
valoresdasequipesdaaltadireo,aspectosdeterminadosdiretamentepeloestilodelideranatransformacional.
Em conseqncia, se encontra suporte na relao entre o estilo de liderana transformacional e a eficcia,
relao que gerada atravs do processo de tomada de decises estratgicas. No entanto, tambm se
demonstra que o estilo de liderana transacional no tem um impacto estatisticamente significativo sobre a
tomadadedecisesestratgicas.

PALABRASCLAVE/DecisionesEstratgicas/Eficacia/EstilosdeLiderazgo/

Recibido:04/09/2006.Modificado:07/07/2007.Aceptado:11/07/2007.

Investigaciones recientes (PedrajaRejas et al. 2006a, b, c) han demostrado la pertinencia y la importancia del
liderazgoparaexplicarlaeficaciaaniveldelasorganizaciones.Estostrabajosestnenlalneadelateoradelos
escalafonessuperiores(HambrickyMason,1984)quepostulaquelaseleccionesestratgicasyeldesempeode
laorganizacinestnpredeterminadasporelequipodealtadireccin.

La teora de los escalafones superiores sostiene que en un contexto de racionalidad limitada la base cognitiva y
los valores de la alta direccin limitan el campo de la visin, influyendo sobre la percepcin selectiva, la
interpretaciny,consecuentemente,enlaseleccindelaestrategia.Unodelosaspectosesencialesdelequipo
dealtadireccinloconstituyeelestilodeliderazgo(EvkallyRyhammar,1997OgbonnayHarris,2000)

Sin embargo, an cuando los avances anteriores son pertinentes y significativos, quedan en el estado del arte
una serie de brechas abiertas en la relacin entre liderazgo y eficacia. En este contexto, una pregunta
fundamentalesCmosetraduceelliderazgoenmayoresnivelesdeeficaciaorganizativa?Estetrabajopretende
entregarevidenciaempricaacercadecmoelliderazgotieneefectossobrelaeficaciaapartirdeldiseodelas
decisionesestratgicas,especficamenteenlosestilosdeliderazgotransformacionalytransaccional.

Para tal efecto se realiza una revisin terica que establece las bases fundamentales para la relacin entre
liderazgo y eficacia, y se postulan un conjunto de hiptesis que soportan este estudio. Posteriormente, se
presenta la metodologa de la investigacin, que se sustenta en un estudio emprico donde se considera una
muestra de 93 pequeas y medianas empresas del norte de Chile, se analizan los resultados y se establecen
conclusiones,alcanceseimplicaciones,conobjetodemejorarlasprcticasdelosaltosdirectivosenmateriade
liderazgoytomadedecisionesestratgicas.

MarcoTericoeHiptesis

Liderazgo

Unodelosprincipalesaportesenelcampodeladireccinestratgicaenlosltimosaosconsisteendestacarla
importancia del equipo de alta direccin en la formulacin de la estrategia y en la eficacia o desempeo de la
firma.Enestecontexto,laformulacindelaestrategiaeslaresultantedelequipodealtadireccinyelestilode
liderazgotieneunpapelfundamentalsobreeldiseoylaimplementacindelaestrategia(HaleblianyFinkelstein,
1993PedrajaRejasyRodrguezPonce,2004).

La teora de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el "laissez
faire". Esta teora establece que el lder transformacional gua a sus seguidores y los inspira, estableciendo
desafos y una motivacin basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto, el lder
transformacional conduce al logro de estndares de excelencia, individuales y colectivos, a travs del

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establecimiento de una visin y una misin comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual
los seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas.
Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociacin entre el lder y los seguidores.
Finalmente, el estilo "laissez faire" se caracteriza porque el lder renuncia al control y permite que sean los
subordinadoslosquetomenlasdecisiones.

Efectosdelestilodeliderazgo

Se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso de trabajo grupal, el clima social y los resultados
de la organizacin. Ms especficamente, el estilo de liderazgo afecta el clima y el clima influye sobre la
creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad global (Kahai y Sosik, 1997). Otros
estudios han mostrado una vinculacin entre el estilo de liderazgo y variables tales como flexibilidad,
recompensas,claridad,compromiso,yclimaorganizativo(Bass,1999).Similarmentesehahalladoqueelestilode
liderazgoinfluyesobreelindividuoatravsdelosmecanismosderecompensa,yqueelestilodeliderazgoinfluye
sobre el proceso de toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa (Park, 1996 Ogbonna y
Harris,2000).

Elestilodeliderazgoserelacionaconlaeficaciaenempresaspequeas,medianasygrandes,yenorganizaciones
con fines de lucro y sin fines lucro (PedrajaRejas y RodrguezPonce, 2004 RodrguezPonce, 2005 Pedraja
Rejas et al., 2006d). El estilo de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y,
consecuentemente,sobrelosresultadosdelafirma(Rahman,2001).

Existen diferentes estilos de liderazgo, y es difcil establecer la supremaca conceptual de uno sobre otros
(Bourantas y Papadakis, 1996). En efecto, el anlisis del estilo de liderazgo requiere la consideracin de otros
factores, tales como la importancia de la decisin, la relevancia del compromiso, la probabilidad de xito de la
decisin,laexperienciadellderydelgrupo,elapoyodelgrupoparaellogrodelosobjetivosylascompetencias
delequipo(Vroom,2000).

Laspequeasymedianasempresas

La definicin de pequeas y medianas empresas tiene mltiples acepciones sin embargo, en este artculo se
maneja el criterio de la Corporacin de Fomento de Chile, que considera como pequeas y medianas firmas
aquellas que cuentan con entre 10 y 50 trabajadores. Este tipo de empresas tienen un conjunto de
caractersticasquelasdiferenciandelasgrandescompaas.

En las pequeas empresas las decisiones suelen ser adoptadas por una sola persona, quien a su vez es el
propietario.Amedidaqueseincrementaeltamaodelaempresasuelenincorporarsenuevosmiembrosalatoma
de decisiones. De igual modo, las relaciones entre directivo y empleados suele ser ms informal en las pequeas
empresas,yelniveldeformalidadcreceamedidaqueaumentaeltamaodelafirma(Matlay,1999).

Los propietarios en las pequeas y medianas empresas desean preservar el control en todos sus mbitos, por lo
que adoptan las principales decisiones. Adems, el factor tiempo es un aspecto crtico en estas decisiones, ya
quedebenresponderaunentornoexigenteygeneralmentehostil(ByersySnack,2001).

En consecuencia, el tamao de la firma influye en los procesos de toma de decisiones (Dean et al., 1998). De
hecho, las reacciones estratgicas son diferentes dependiendo del tamao de la empresa (Chen y Hambrick,
1995) la aplicacin de fundamentos de direccin y gestin de empresas son ms precarios en las pequeas y
medianas empresas, en comparacin con empresas grandes que tienen sistemas de gestin consolidados. Por
ende,esnecesarioestablecerquelosresultadosdeestainvestigacinserefierenespecficamenteapequeasy
medianas empresas y, por lo tanto, resulta probable que en las grandes empresas, estos resultados no sean
necesariamentelosmismos.

Elmodelointegrador

Un nmero significativo de investigadores defiende la distincin entre investigacin de contenido e investigacin

de proceso en el campo de la direccin estratgica no obstante, otro grupo de investigadores argumenta que
estaseparacinesmsartificialquereal(ChakravarthyyDoz,1992Ketchenetal., 1996). Si bien sta es una
discusin interesante, en la presente investigacin se considera a la direccin estratgica como un proceso de
tomadedecisiones.

La investigacin sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una amplia gama de temas, tales como
caractersticasyfactoresqueinfluyenenlatomadedecisionesrelacinentreelprocesodecisionalylaeficacia
delafirmaracionalidaddelprocesodetomadedecisionescentralizacin,formalizacinyestandarizacinenla
toma decisiones estratgicas politizacin en la toma de decisiones influencia del equipo de alta direccin en la
tomadedecisionesestratgicasinfluenciadelmedioambienteenlatomadedecisionesconflictoycalidaddela

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decisin velocidad de la toma de decisiones nivel de compromiso de los individuos y unidades y justicia del
procesodetomadedecisiones(Pedrajaetal.,2006d).

Existe, adems, un conjunto de estudios integradores en el marco de la toma de decisiones estratgicas

(Eisenhardt y Zbaracki, 1992 Rajagopalan et al., 1993 Schwenk, 1995 Papadakis et al., 1998). Sin embargo,
estas propuestas no tienen aceptacin general y presentan algunas limitaciones importantes (PedrajaRejas et
al.,2006d).

Desdeestaperspectiva,elgrandesafoconsisteenvincularnosolodirectamenteelliderazgoconlaeficacia,sino
que se requiere evaluar la influencia del liderazgo sobre el proceso de toma de decisiones y, por ende, sobre la
formulacin e implementacin de la estrategia. En consecuencia, una importante brecha terica y emprica a
cerrarenelcampodeladireccinestratgicaconsisteendesarrollarunmodelointegradorquepermitaidentificar
el impacto del estilo de liderazgo sobre determinadas variables de comportamiento del proceso de toma de
decisionesestratgicasysusposterioresefectossobreeldiseoeimplementacindelaestrategia.

Hasta hoy solo se establece la importancia del liderazgo de manera parcial, pero no a partir de un modelo
integrador.Sinembargo,eltrabajodePedrajaRejasetal. (2006d) aporta una propuesta integradora tanto para
el diseo como para la implementacin de la estrategia. Dicha propuesta es terica y carece de sustento
emprico, por lo que el aporte fundamental del presente estudio consiste en validar empricamente el modelo
planteado,enloparticualrenloreferidoaldiseodelaestrategia(Figura1).

El modelo de Pedraja et al. (2006d) considera como base epistemolgica la teora de los escalafones superiores
(HambrickyMason,1984).Elplanteamientodelateoradelosescalafonessuperioressostieneexpresamenteque
el equipo de alta direccin influye en el diseo de la estrategia. Ms especficamente, se puede postular que en
unmarcoderacionalidadlimitadalabasecognitivadelosdirectivosysusvaloresafectanelcampodeseleccin
ylaseleccinperceptivay,porende,laeleccinestratgica.

EnlaFigura1,semuestraqueelestilodeliderazgoinfluyesobrelacongruenciadevaloresysobrelaflexibilidad,
y subsecuentemente sobre la racionalidad y la politizacin del proceso de toma de decisiones. Estas relaciones
estn soportadas de manera parcial, no integradora, por una serie de estudios previos. De tal manera, que esta
investigacin persigue dar un soporte global al modelo planteado por Pedraja et al. (2006d) para el caso del
diseodelaestrategia.

Relacinentreliderazgoycongruenciadevalores

Los lderes poseen determinados valores y dichos valores impactan sobre la estrategia. Claramente, el estilo de
liderazgo transformacional pretende lograr congruencia de valores, en tanto que en el estilo de liderazgo
transaccional ms que la congruencia de valores, tiene como desafo esencial establecer un sistema de
recompensasqueestimulelaaccindelosseguidores.Larelacinentreliderazgoycongruenciadevaloresnoes
untemamenor.Enefecto,lacongruenciadevaloresesundeterminanteestructuraldelgradodepolitizacindel
proceso decisional (Rodrguez, 2005). Por lo tanto, es posible sostener que el estilo de liderazgo afecta la
congruencia de valores y, subsecuentemente, el grado de politizacin de la toma de decisiones. Las
investigacionessobrelamateriasonconcluyentesendemostrarquelapolitizacinesnegativaparalasdecisiones
(GandzyMurray,1980EisenhardtyBourgeois,1988).

Relacinentreliderazgoyflexibilidad

El estilo de liderazgo influye decisivamente sobre el grado de flexibilidad en el proceso de toma de decisiones
(SharfmanyDean,1997).Esprobablequelaflexibilidad,caracterizadaporunamayoraperturaalasideas,mayor
discusindeideas,laposibilidaddesercreativos,etc.,contribuyaalograrmayorracionalidadenladecisin.En

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este contexto, existe abundante evidencia que sugiere que la racionalidad es positiva para lograr mejores
decisiones(HartyBanbury,1994GollyRashed,1997).

Bajoestaperspectiva,delmodelosurgencincohiptesis,asaber:

Hiptesis1.Losestilosdeliderazgotieneninfluenciasobrelacongruenciadevaloresdelequipodealtadireccin
ysobrelaflexibilidaddelprocesodetomadedecisionesestratgicas.

Hiptesis 2. La congruencia de valores tiene influencia sobre la politizacin del proceso de toma de decisiones
estratgicas.

Hiptesis 3. La flexibilidad del proceso de toma de decisiones influye sobre el grado de racionalidad de dicho
procesodetomadedecisionesestratgicas.

Hiptesis 4. La racionalidad del proceso de toma de decisiones y el comportamiento poltico del equipo de alta
direccininfluyensobrelacalidaddeldiseodeladecisinestratgica.

Hiptesis 5. La calidad del diseo de la decisin estratgica influye positivamente sobre la eficacia de la
organizacin.

Metodologa

Muestra

Se aplic un cuestionario a 318 gerentes y administradores de pequeas y medianas empresas de la Regin de

Tarapac,enelnortedeChile.Seobtuvountotalde93respuestas,esdecir,sealcanzunatasaderespuesta
de29,2%,lacualesnormalenestetipodeestudios.

Unidadyniveldeanlisis

La unidad de anlisis estuvo constituida por una decisin recientemente ejecutada que haya involucrado una
cantidadimportantederecursoseconmicosquetengaefectosdelargoplazo,queinvolucreunaltonmerode
funcionesorganizacionales,yquetengaaltoimpactointernoyexterno.Elniveldeanlisisconelquesetrabaj
en este estudio es el equipo de alta direccin especficamente, gerentes o administradores generales de la
empresa.

Variablesymedidas

Se emple un conjunto de variables y medidas validadas en investigaciones previas, y se us la escala de Likert

(17). Para cada caso se midi la fiabilidad de las variables y medidas de acuerdo con el clculo del alpha de
Cronbach.DichasvariablesymedidasendicesdefiabilidadsepresentanenlaTablaI.

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Resultados

Se trabaj con modelos de regresin mltiples, los que permiten evaluar el cumplimiento de cada una de las
hiptesisdetrabajo.Losresultadosobtenidosfueron:

Hiptesis1

ElanlisisdelacorrelacindePearson(TablaII) muestra que el estilo de liderazgo transformacional se relaciona

de manera positiva y significativa tanto con la congruencia de valores del equipo de alta direccin como con la
flexibilidad del proceso de toma de decisiones estratgicas. Sin embargo, el estilo de liderazgo transaccional no
tieneunarelacinestadsticamentesignificativaconningunadelasvariablesanalizadas.

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Losanlisisderegresinqueconsiderancomovariablesindependientesalestilodeliderazgotransformacionalyal
estilodeliderazgotransaccionalycomovariablesdependiente,respectivamente,alacongruenciadevaloresya
laflexibilidad,arrojanlosresultadosquesepresentanenlaTablaIII.

Estos resultados muestran que el liderazgo transformacional es relevante para explicar la flexibilidad del proceso
de toma de decisiones estratgicas (t= 7,471) y la congruencia de valores del equipo de alta direccin (t=
4,526). Sin embargo, el liderazgo transaccional es estadsticamente irrelevante como variable explicativa de los
modelosadems,lasvariablesomitidasporlosmodelossonrelevantes(t=2,637paraflexibilidadyt=3,527para
congruenciadevalores),ylacapacidadexplicativadelmismoes14,9%enelcasodelaflexibilidad,y16,9%enel
casodelacongruenciadevalores.

Hiptesis2

El anlisis de la correlacin de Pearson (Tabla IV) muestra que la congruencia de valores del equipo de alta
direccin se relaciona de manera negativa y significativa con el nivel de politizacin del proceso de toma de
decisionesestratgicas.

Elanlisisderegresin(TablaV)consideracomovariabledependienteelniveldepolitizacindelprocesodetoma
dedecisionesycomovariableindependientelacongruenciadevaloresdelequipodealtadireccin.

Estos resultados reflejan que la congruencia de valores (t= 3,396) es una variable significativa que incide
negativamenteenelniveldepolitizacindelprocesodetomadedecisionesestratgicas.Noobstante,elmodelo
omitevariables(t=10,731)ysucapacidadexplicativabordeael10,3%.

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Hiptesis3

ElanlisisdelacorrelacindePearson(TablaVI)muestraqueelgradoderacionalidadylaflexibilidaddelproceso
de toma de decisiones se relacionan de manera positiva y significativa. El anlisis de regresin (Tabla VII)
considera como variable dependiente el nivel de racionalidad del proceso de toma de decisiones y como variable
independientelaflexibilidad.

Estos resultados evidencian que la flexibilidad (t= 4,446) es un determinante relevante de la racionalidad del
proceso de toma de decisiones estratgicas. Si bien el modelo tiene variables omitidas, la capacidad explicativa
delmismoesmuyaltayaquebordeael50,6%.

Hiptesis4

ElanlisisdelacorrelacindePearson(TablaVIII)muestraquelacalidaddeldiseodeladecisinestratgicase
relaciona de manera positiva y significativa con la racionalidad del proceso de toma de decisiones,y de manera
negativaysignificativaconelgradodepolitizacindelequipodealtadireccin.Elanlisisderegresin(Tabla IX)
considera como variable dependiente la calidad de la decisin estratgica y como variables independientes la
racionalidadylapolitizacindelprocesodetomadedecisionesestratgicas.

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Estos resultados muestran que la racionalidad (t= 6,613) y la politizacin (t= 5,439) del proceso de toma de
decisiones estratgicas son variables de comportamiento que inciden de manera positiva (en el caso de la
racionalidad) y de manera negativa (en el caso de la politizacin) sobre la calidad de la decisin adoptada. La
capacidad explicativa del modelo es del 48,9%, aunque de todas formas existen variables omitidas que son
significativasestadsticamente(t=4,507)

Hiptesis5

ElanlisisdelacorrelacindePearson(TablaX)muestraquelaeficaciadelaorganizacinylacalidaddeldiseo
de la decisin estratgica se relacionan de manera positiva y significativa. El anlisis de regresin (Tabla XI)
consideracomovariabledependientelaeficaciaycomovariableindependienteslacalidaddeladecisin.

Estos resultados muestran que la calidad de las decisiones estratgicas (t= 8,966) adoptadas explica
significativamente la eficacia organizativa. La explicacin de la varianza alcanza al 46,3%, aunque existen
variablesomitidasrelevantes.

Limitaciones,AlcanceseImplicaciones

Elpresenteanlisispermitelaverificacinempricadeunmodelointegradordelarelacinentreestilodeliderazgo
transformacional, toma de decisiones estratgicas, y eficacia. Adems, los resultados generan implicaciones
prcticasparamejorarlatomadedecisionesestratgicas.Sinembargo,seestudiunanicadecisinasimismo,
se requiere la valoracin de las variables por parte de un alto directivo y dicha valoracin es esencialmente
subjetiva. En cualquier caso, estas limitaciones son inherentes a este tipo de investigaciones realizadas en el
mbitodelaeconomaydireccindeempresas.
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Apartirdeesteestudiosepuedenrealizarunconjuntodeinvestigacionescomplementarias,comoporejemploel
estudio de la relacin entre estilo de liderazgo, toma de decisiones estratgicas y eficacia, enfatizando en la
implementacindelaestrategiaynosoloeneldiseo,comosehizoenestetrabajo.Tambinesposiblerealizar
un estudio longitudinal que considere un conjunto de decisiones en un determinado horizonte temporal. La
incorporacin de otras variables al modelo, tales como la diversidad del equipo de alta direccin, las
caractersticas del medio ambiente, las caractersticas de la firma, etc., son materias a abordar en estudios
posteriores.

Finalmente, es posible ampliar el nivel de anlisis hacia los directivos intermedios, y no solo los equipos de alta
direccin. En el futuro, se podran realizar investigaciones que muestren la relacin y probables diferencias entre
estilosdeliderazgoyprocesosdetomadedecisionesentrepequeasymedianasempresasygrandesempresas.

Conclusiones

Elestilodeliderazgoesunavariablesignificativaaconsiderarparalograreficaciaenlasorganizaciones.Elestilo
deliderazgoesundeterminanteestructural,aunquenoelnico,delprocesodetomadedecisionesestratgicas.
Dicho proceso tiene implicaciones estadsticamente significativas sobre la calidad de las decisiones adoptadas, y
stassondeterminantesparaelxitodelaorganizacin.

La racionalidad y el nivel de politizacin del proceso de toma de decisiones estratgicas son aspectos clave de
caraalograrunadecisindealtacalidad.Sinembargo,laracionalidadestdeterminadaporlaflexibilidadquese
tiene en la generacin de informacin, en el diseo y evaluacin de las alternativas de decisin. Para lograr
mayores niveles de racionalidad se requiere incorporar frecuentemente nuevas fuentes de informacin en el
procesodecisional,aceptarideasoriginales,fomentarunaparticipacincreativayampliadelosaltosdirectivos,y
reconsiderar las posiciones iniciales a la luz de los nuevos antecedentes o ideas. Asimismo, la politizacin est
influenciada por la congruencia de valores del equipo de alta direccin. En este sentido, para reducir los niveles
de comportamiento poltico en el proceso de toma de decisiones estratgicas, es necesario que los valores del
equipo participante sean equivalentes es decir, debe existir una concepcin dominante de valores, metas
compartidas,unavisincompartida,yprioridadesestratgicasconsistentesycoherentesentres.

Finalmente, se debe indicar que el estilo de liderazgo transformacional, y no as el transaccional, tiene impacto
sobrelaflexibilidadylacongruenciadevalores.Enestesentido,paralograrmejoresdecisionesespreferiblepara
las pequeas y medianas empresas contar con lderes transformacionales es decir, resulta recomendable que el
lder del equipo de alta direccin comunique y comparta la misin y la visin con sus seguidores, que el lder
genereentusiasmoyadhesinentresusseguidores,yqueellderseacapazdegenerarunavisindelargoplazo
queconcilielosinteresesdelaorganizacinconlosinteresesdelosmiembrosdelequipo.

AGRADECIMIENTOS

ElautoragradeceaLilianaPedrajaRejasyadosrbitrosannimosporsusprecisionesysugerencias,ascomoel
respaldofinancieroporpartedelInstitutodeAltaInvestigacindelaUniversidaddeTarapac.

REFERENCIAS

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