148 Sociologia das Organizagdes + Dias “se fundem em uma unidade elementos econdmicos, técnicos, juridicos ¢ sociais que nenhuma andlise parcial deve perder de vista”.” Etzioni considera que “os varios tipos de organizacbes parecem ter problemas funcionais comuns, mas diferentes solicitagdes estruturais”, Para ele, “todas as estruturas organizacionais, por exemplo, tém de encarar a proble- ma do recrutamento, treinamento e sociabilizagdo e motivar o seu pessoal, para que possa funcionar de acordo com os regulamentos ¢ as normas da organizagao. Todas as organizagées precisam criar e manter no seu pessoal uma motivagéo adequada para as expectativas dos papéis da estrutura da organizacéio. Muitos dos estudos de lideranga, organizagées ndo convencio- nais, pequenos grupos em estruturas organizacionais, moral e outros fend- menos, lidam com este conjunto de problemas. Outro elemento comum a todas as estruturas organizacionais é a relagdo dindmica entre as metas da organizagdo, das necessidades internas necessidades de adaptagéo a um ambiente varidvel”.® Enesse contexto que se insere o estudo da estrutura organizacional, que deve ser considerada como um tipo particular de interacées sociais, baseada numa di- visio de tarefas, modos de comunicac4o especifica entre os membros, existéncia de mecanismos de coordenagao e controle de todo 0 conjunto, formando um todo estruturado voltado para objetivos perfeitamente determinados, e que constitui uma organizagéo. 8.2 A concep¢ao de estrutura organizacional Podemos considerar uma estrutura organizacional como sendo uma estrutu- ra estabelecida, na qual os individuos que a compéem adotam determinadas con- dutas especificas para atingir os objetivos organizacionais. A estrutura de uma organizacio estipula a divistio de tarefas, os modos e 4mbitos de comunicacio entre os membros, os mecanismos formais de funcionamento e de controle de todo 0 conjunto. As estruturas néo somente delimitam 0 entorno de obediéncia que cada um deve oferecer, mas também 0 entorno das decisées que 0 mesmo deve adotar. A estrutura no é outra coisa que um instrumento formal de repar- tigdo do poder. O simbolo mais significativo desta representagio de divisio de poder é 0 organograma.? Para Herbert Simon, “a coordenaco processual - a especificacéo das linhas de autoridade, das esferas de atividade e autoridade de cada membro da orga- Dahrendorf (1965, p. 79) ® Btzioni (1973, p. 136-137). ° Ruiz Olabuénaga (1995, p. 187).CO EEZNX ==” Ackstrutura das Orgenizagses 149. nizacdo — cria a organizacao formal, um conjunto de telacdes abstratas, mais ou menos perinanentes, que regem o comportamento de cada participante”. E des- taca que a autoridade entra na organizagao formal de dois modos: em primeiro lugar, a autoridade é utilizada para estabelecer e fazer cumprir o esquema da or- sanizacio formal; em segundo lugar, “o préprio esquema da organizacdo formal prescreve as linhas de autoridade e a divisdo de trabalho a serem obedecidas na execugao do trabalho da organizacéio”.° Uma definicio de estrutura de uma organizagao, de Vanconcelos e Hemsley, a coloca como “o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuida, as ati- vidades desde os ntveis mais baixos até a alta administragéo sio especificadas © um sistema de comunicacdo é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades exergam a autoridade que thes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais”." Para Bowditch ¢ Buono, a estrutura organizacional pode ser definida gene- ticamente como “os padrées de trabalho e disposiebes hierarquicas que servem Para controlar ow distinguir as partes que compéem uma organizagio”. Para esses autores, a estrutura deve ser concebida “em termos da divisio e especiali- zacko do trabalho (diferenciacao) e a maneira como é coordenada e controlada (integragéio)”.” Podemos defini-la também “como a soma total das formas nas quais uma organizacdo divide sua mao de obra em tarefas diferentes e sa posterior coor- denacao”.? Para Kast e Rosenzweig (1976) o conceito de estrutura organizacional deve incluir os seguintes elementos: * 0 padréo de relagbes e obrigagées formais (organograma, descrictio de postos de trabalho); * a forma em que as diversas atividades ou tarefas sfio atribuidas a dife- rentes departamentos ¢/ou pessoas na organizacao (diferenciagio); * a forma em que estas tarefas ou atividades separadas séo coordenadas (integracao); ~ as relagdes de poder, de status ¢ hierarquias dentro da organizacéio (sis- temas de autoridade); as politicas, procedimentos e controles formais que guiam as atividades e relagdes das pessoas na organizacdo (sistema administrativo). © Simon (1971, p. 155). 1 Vasconcelos e Hemsley (1986, p. 3). Bowditch e Buono (1992, p. 167). 1 Hodge, Anthony, Gales (2003, p. 33).a 150 Sociologia das Organizagbes + Dias ‘A estruturacdo das organizacées ocorre fundamentalmente a partir de seis dimensées, com variacdes de grau em cada uma delas, que sio: especializacio, padronizacdo, formalizagao, centralizagio, hierarquizacao e flexibilidade. Como conseqiiéneia podem existir organizagées, mais ou menos flexiveis, padroniza- das, especializadas, centralizadas etc. 1, Especializagéo: de acordo com a escola classica de administracio, quanto maior a divisio de trabalho, maior a especializagao ¢ maior a produtividade. Atualmente considera-se que a divisdo de trabalho e a especializacdo séio funedo da distribuigio de tarcfas ¢ obrigagées nos postos de trabalho. Siio medidas de acordo com o niimero de postos ou unidades diferentes nos quais se divide o trabalho na organizacao. Padronizagao: consiste no maior ou menor grau em que se estabelecem regulamentos e procedimentos para determinar qual serd a melhor for- 2 ma de cumprir fungées ou realizar tarefas que so necessdrias com £ freqiiéncia. = Formalizacdo: é a medida do grau em que 05 regulamentos, instrugdes, procedimentos e comunicacées sao especificados por normas escritas. Centralizacao: & 0 grau em que as decisées, em uma organizagio, fluem para um tinico centro de poder e autoridade. As organiza¢oes tradicionais séo alramente centralizadas, pois a autoridade maxima esté no mi alto nivel. A descentralizagdo é 0 extremo oposto, € con- siste em ceder autoridade e capacidade de decisao aos niveis inferiores da organizacao. Niveis de hierarquizacdo: existem organizagées que séo altamente hie- rarquizadas, com muitos niveis intermediétios, so verticalizadas; outras organizacdes se apresentam com poucos niveis hierarquicos, so hori- zontalizadas. As organizacées fordistas sao altamente verticalizadas, en- ‘quanto as pés-fordistas apresentam estruturas mais horizontalizadas. Flexibilidade: corresponde ao nivel de resposta da organizagao as mo- dificacdes que ocorrem no meio. As organizacées fordistas tém pouca capacidade de resposta ao ambiente externo, ¢ as organizagées pés- fordistas podem sofrer modificagdes continuamente. ABET TEL! a . Além de estabelecer a divisdo de trabalho e as relagdes de autoridade, a estru- tura formal pode estabelecer processos € linhas de comunicacao. “O conjunto de regulamentos determinara quem pode admitir e demitir pessoal; quem dard or- dens a quem; quem é 0 responsavel por determinadas tarefas; quem deve assinar determinados tipos de decisdo, ¢ assim por diante.” Sao relaces que podem ser descritas, sem referéncia ao contetido especifico do trabalho da orga ‘agaio.* 4 Simon (1971, p. 155).A strutura das Organizagdes 151 8.3 As subestruturas organizacionais De acordo com Selznick, “a relacfio de uma organizacdo com a estrutura exterior é somente uma das fontes de experiéncia institucional. Ha também, no interior da organizagao, todo um mundo social que deve ser levado em conta”. E nesse sentido que deve ser entendido que, quando nos referimos a estru- tura organizacional, é importante destacar seu cardter duplo, formal e informal, embora a major parte das definigdes destaque o aspecto mais formal da organi. zacao. Sua estrutura real € resultado da interacao dos dois aspectos (formal e informal), sendo na realidade impossivel a separacao dos mesmos, pois ambos determinam o funcionamento da organizacao. A. Aestrutura formal Constitui a estrutura que se forma deliberadamente para cumprir determina- dos objetivos ou fungées de um grupo social. Ou, dito de outro modo, é produto da reflexiio. A organizacao do ponto de vista formal é onde as fungées tém perfeitamente estabelecidas as tarefas a serem executadas, o sistema hierdrquico de autoridade © as responsabilidades sao claramente definidos. As pessoas sao designadas para trabalhar com outras levando-se em consideragao suas capacidades e habilidades especificas e nao sua proximidade emocional com o outro. Aestrutura formal tem 0 objetivo de distribuir diferentes Posicoes, e a hierar- quia de autoridade associada a elas, ao longo da organizacio, atendendo as neces- sidades estabelecidas no planejamento. Este planejamento da estrutura surge im- Posto pelos fiundamentos técnicos exigidos pelo trabalho que se propée a realizar ou relacionados com os valores pessoais e sociais dos fundadores da organizacio. Essa estrutura ¢ formada por posicSes sociais estabelecidas de tal modo que completam ou complementam outras posigdes igualmente estabelecidas em fun. sao de um relacionamento com outras posigdes. Assim, hd a posicao de operador de maquinas, que por sua vez estard relacionado com o diretor do departamento de produgao, e assim por diante. Num hospital, existirio os auxiliares de enfer- magem, que por sua vez estarao relacionados com um coordenador do setor que Presta contas ao servico de enfermagem, que estard subordinado ao departamen- to de operacées de satide, assim por diante. Os professores de uma universidade dependem dos auxiliares de limpeza, dos funcionarios da tesouratia, do depar- tamento de pessoal, dos coordenadores e da diretoria académica, entre outras Pposicdes sociais. ** Selanick (1971, p. 7).VBL ES SAL NN” S'S 4152 Socioiogia das Organizacées + Dias E importante destacar que as posigées sociais discutidas nao se referem ne- cessariamente a individuo: © Miguel ou o José), mas a ao em fungio de suas necessi- instrumentos que refl dos para este prop A principal caracteristica das organizagoes formais é a sua estrutura burocr. tica, identificada principalmente Por Max Weber em seus trabalhos. Na andlise da estrutura formal, podem ser distinguidas duas subestruturas, que também esto inter-relacionadas: uma estrutura funcional e uma hierarquica, Al. A estrutura funcional er elaborados os diplomas e certificados para Este é somente um esboco das tarefas ico educacional, Serem entregues aos alunos formados etc. que devem ser executadas numa organiza is, e finalmente a tarefas s6es determinadas, como: dentistas, en- estatisticos, psicélogos, engenheiros, advo- ociadas a profis: fermeiros, €conomistas, contadores, gados ete.Astratura das Organizacées 153 Barnard (1946) apud Dahrendorf (1965),154 Sociologia das Oxganizagdes + Dias A estrutura formal hierdrquica das posigdes sociais existentes nas organi- zacées existe para facilitar o seu funcionamento, e isto significa, por exemplo, que esta estrutura hierdrquica de autoridade estabelece canais de comunicacio que vao desde o nivel hierdrquico mais alto existente ao nivel mais baixo. Esta estrutura hierdrquica, verticalizada, assegura comunicagao ou a transmissio de ordens, noticias e desejos auténticos, autoritarios e inteligiveis,” Barnard indica outras fung6es desta estrutura hierérquica, como, por exem- plo, ser parte importante do sistema de estimulacéo; estabelece os caminhos de ascenso profissional e é um meio decisivo para o desenvolvimento e determina- do de esferas de responsabil B. Estrutura informal Varios autores, principalmente aqueles identificados com a abordagem hu- manista, identifieam uma organizacéio como “um grupo de seres humanos vivos” © cuja “dindmica vitalizadora no conta jamais, por completo, com 0 que fazem seus participantes, E sempre suplementado pela chamada estrutura informal, que surge quando entra a personalidade do individuo, seus problemas especiais ¢ seus interesses”. Para Philip Selznick, as “relagdes formais coordenam papéis ou atividades especializadas, nao pessoas”, e elas nao sto capazes de “projetar a experiéncia humana neste tipo de regras formalmente definidas. Na pratica, os homens tendem a agir como pessoas de muitas facetas, ajustando-se As exigén. cias diérias de maneira que adogam os contornos fixados pelas regras que Ihes dizem respeito”.! Essa estrutura informal surge em qualquer grupo social constituido como conseqiiéncia do comportamento espontaneo de seus integrantes. Esta interme- diada pelos sentimentos que surgem em qualquer interacdo humana. Suas carac- teristicas sao: + formam-se de modo espontaneo e emocional. Podem se formar tendo como origem a simpatia, a antipatia, 0 amor, o ddio, o medo ete.; * nem todos os integrantes a reconhecem com facilidade; * nao se desenvolvem através de normas ou documentos de cardter for- mal, mas de comunicagées informais. As formas mais comuns de comu- nicacao sao a oral, mexericos e cédigos conhecidos somente pelos seus membros; ? Barnard (1946) apud Dahrendorf (1965). Barnard (1946, p. 48) apud Dahrendorf (1965) Selznick (1971, p. 7)A Estratura das Organizacoes 155, * 6 relativamente dinamica, podendo mudar muito rapidamente, pois, como esta baseada em sentimentos, basta qualquer alteracao afetiva para haver modificacées na sua estrutura; + embora possua hierarquias muito claras nfo € produto da distribuiggo de autoridade, mas de lideranca latente ou carismatica. De acordo com Herbert Simon, “a organizacdo informal refere-se as rela- goes interpessoais que ocorrem dentro da organizacdo e que afetam as decisées da mesma, mas séo omitidas do esquema formal ou sao incoerentes com esse”. Para este autor, nenhuma organizacaio formal funcionaré eficazmente sem uma informal que a complemente. Na realidade, afirma, “ainda que fosse desejével, seria praticamente impossivel especificar a estrutura formal com tantos detalhes de modo a eliminar a necessidade de um complemento informal. Por outro lado, ele destaca que “a estrutura formal nao ter4 qualquer funcao se nao estabelecer limites as relacGes informais que possam vir a surgir dentro de seu ambito”.” Os comportamentos humanos sio e continuardo sendo complexos, estando jonge do modelo simplista de uma coordenacaéo mecanica ou um determinismo simples. Em todas as organizacGes nao totalitarias, os atores utilizam sua mar- gem de liberdade de uma maneira tao ampla que é impossivel considerar seus arranjos particulares como simples excegdes do modelo racional. Pode-se afirmar que os atores nao so nunca totalmente livres e que de certa maneira o sistema oficial os enquadra de algum modo, mas deve-se reconhecer também que, por outro lado, esse sistema igualmente sofre influéncias, inclusive corrompido pelas presses e as manipulacdes dos atores.”! Aqui € onde as pessoas fazem o que determina sua personalidade humana, as aces que desenvolvem em termos de atendimento de suas necessidades, suas emogées e atitudes, ndo em termos de procedimentos e regulamentos. Na estru- tura informal, ocorre de as pessoas trabalharem juntas porque gostam uma da outra, ou nao atuarem conjuntamente por alguma antipatia mtitua. A estrutura informal perpassa e atravessa a estrutura formal. Por exemplo, muitas acées po- dem deixar de serem executadas, ou 0 serdo de um modo nao adequado, quando forem determinadas pura e simplesmente pelos niveis hierdrquicos da estrutura formal. Por outro lado, uma consulta anterior, pelos canais informais, podera le- var a que uma ordem seja executada de acordo com o esperado. Em muitas organizages complexas, em que as unidades esto dispersas num amplo territério, muitas vezes as ordens simplesmente nao so cumpridas, e re- corre-se 4 informalidade na resolucdo dos problemas. Para a organizacdo como um todo, ela parece funcionar, e mantém-se nas posicdes ocupadas os dirigentes, que sabem que nao esto sendo obedecidos, mas nao assumem essa condicio, ® simon (1971, p. 156). % Crozier e Friedberg (1990).156 Sociologia das Organizagies + Dias pois estariam desantorizando a si préprios. Esta situagdo, de predominio da in- formalidade sobre as decisées tomadas pela estrutura formal, a curto ou médio prazo, poder inviabilizar o funcionamento da organizacio e certamente a torna- 14 menos competitiva perante as demais do mesmo ramo. Um exemplo: numa grande instituigdo educacional a prdtica institucionali- zada de mudangas continuadas e a facilidade de transmissao via e-mail tornaram invidvel para os dirigentes intermediarios o prosseguimento cotidiano de ativi- dades. A solucio encontrada foi ignorar sistematicamente as ordens recebidas, 0 que causou durante um bom tempo uma situaco inusitada. Aqueles dirigentes intermedidrios que seguiam prontamente as ordens que vinham de cima, e como estas mudavam constantemente, passaram a ser vistos como nao funcionais, ou seja, nao sabiam trabalhar direito, Por outro lado, aqueles que engavetavam, li- teralmente, as ordens recebidas, ignorando-as, davam uma continuidade ao seu trabalho de gestdo e eram vistos pela direcaio como excelentes profissionais. A cooperacdo entre grande niimero de pessoas que ocorre de modo geral nas organizacées cria a possibilidade de estabelecimento de relagdes sociais nao planejadas e a formacio de pequenos grupos informais, ou grupos primarios, que estabelecem entre seus membros fortes lagos de solidariedade. A formagio destes grupos nas organizagées foi colocada em evidéncia por Elton Mayo no experimento de Hawthorne, e constituem relacdes pessoais que no estao previstas na estrutura formal. A formaciio destes grupos obedece as seguintes caracteristicas:” 1. agrupam-se baseados sempre em relagdes pessoais de simpatia de intensidade menor (alguns interesses comuns) ou maior (amizade), ¢ nao surgem, ou so surgem casualmente, das relagies de trabalho como tais; e 2. 0s grupos coesos por tais relacdes so sempre pequenos. Assim, pode ser um equivoco falar de uma “estrutura informal das organi- zacées”, pois trata-se sempre de grupos particulares, isolados, podendo ou no estar interligados por uma ou outra pessoa, que podem ser membros de diversos grupos, ou por contatos esporddicos motivados por situagées concretas (uma di- minui¢do do salatio, ou a previséo de demissdes, por exemplo). Ha diversas raz6es para se formarem grupos informais nas organizacées. En- tre estas sao freqiientes:* 1. A permanéncia constante em um lugar de trabalho comum. Exemplo: professores que atuem num mesmo curso; funciondrios que trabalham numa mesma seco ete. ® Dahrendorf (1965, p. 103). ® pahrendorf (1965, p. 105).A Bstrutura das Organizagier 157 2. © exercicio de uma mesma posigéo, embora ocorra uma separagao espacial no local de trabalho. Por exemplo: coordenadores de curso numa universidade, chefes de seco numa grande loja de departamen. tos ete, 3. Posicdes de prestigio igual ou idéntico, mesmo que haja uma separagao espacial no lugar de trabalho. Por exemplo: os contadores numa em. Presa, 08 torneiros mecdnicos, os técnicos de informatica, os advoga- dos, os médicos etc, 4. Mesmo nivel de conhecimento ow interesses comuns fora das empre- Sas. Por exemplo: pertencer 20 mesmo clube social, morar no mesmo prédio, freqiientar locais comuns ete, A importancia dos grupos informais nas organizagdes pode ser mais bem vislumbrada pelo seu papel no acolhimento e ambientagio dos novos membros. Quando um novo empregado 6 contratado, o seu lugar de trabalho é indieado for, malmente, mas somente os grupos informais irao familiarizd-lo no dia-a-dia com as suas tarefas, ou seja, sua permanéncia ou néio na organizacdo est diretamente relacionada com a sua aceitacéo pelos grupos informais existentes, Desse modo, os §tupos informais constituem um importante fator de integracdo nas organizacées. Assim, 0 sistema formal, técnico, 6, portanto, sempre uma parcela do empreen- dimento humano vazado pelas agées individuais, Segundo Selznick, “as pessoas e grupos que o compéem ndo se contentam em serem tratadas como materiais de manipulagdo ow de consumo, Como seres humanos, endo meros instrumentos, tém suas Préprias necessidades de autoprotecao e auto- realizacao ~ necessidades estas que tanto podem sustentar o sistema formal como mind-lo”. No entanto, os grupos informais apresentam certa ambigitidade, pois ao mes- mo tempo em que constituem um fator positivo, fortalecendo a integracao, podem promover o efeito inverso, por exemplo, propagando rumores e boatos que, quan- do detectados pela estrutura formal, jé terdo causado o prejuizo a que se propu- nham seus divulgadores. Da mesma forma, estabelecem linhas de comunicagaio que viabilizam a resisténcia a determinadas ordens e promovem paralisacées, 8.4 O sistema de status Numa organizacdo, além da estrutura funcional e da estrutura hierdrquica, podemos considerar na anélise de sua estrutura organizacional um sistema de status que n&o coincide necessariamente com o estabelecido formalmente. Por Selznick (1971, p. 7). o¥Sociologia das Organizagies + Dias No conjunto de qualquer organizacao, a hierarquia de status apresenta dife- encas, &s vezes significativas, da hierarquia formal de autoridade. No perfodo atual de revolucio cientifico-tecnoldgica, 0 empregado de uma organizacdo tem possibilidade de agregar maior valor a sua carreira (a si mesmo) independentemente da estrutura organizacional a qual pertence. & claro que o valor agregado ao individuo que pertence 4 organizagio favorece esta na medi- da em que souber utilizé-lo nos processos internos. No entanto, uma vez que a otganizacdo néo se adapte ao prestigio em ascensdo de qualquer individuo que integre a estrutura, serao criadas tenses que poderao gerar conflitos Prejudiciais a0s processos de trabalho. 8.5 Principios basicos de estrutura organizacional Para entender o significado e a importncia da estrututa de uma organizacdo, devemos retomar a esséncia das diversas definigdes do que é ume organizacao. Jacbes néo corre ao acaso, pois os padkées e normas adotatlos foray ctiados ou induzidos através de uma coordenacdo consciente que dirige todo o processo. Os padrdes normas que regem as interagdes dentro das organizagées ocor- rem dentro de fronteiras identificaveis, e que podem mudar ao longo do tempo, Podendo chegar a perder sua nitidez, No entanto, essas fronteltas que delimitam &s organizagGes, e onde vigoram determinados padrées ¢ normas, so essenciaisAkstrutura das Organizagoes 159 empresa, um hospital, uma organizacéo criminosa, um partido politico, uma or- ganizago revoluciondria, uma organizagao nao governamental etc. Quando os individuos ingressam numa organizacSo, encontram uma estru- tura que especifica formalmente a conduta que devem ter dentro da entidade, que estd orientada para desenvolver agdes para atingir determinados objetivos organizacionais. Ao ingressar assumird determinadas tarefas, identificard as ha- bilidades necessdrias para que as cumpra, se colocara na posi¢éo adequada de subordinacdo ou supervisdo, entre outros aspectos. A estrutura estipula os modos e ambitos de comunicacdo entre os membros, bem como os mecanismos formais de controle e funcionamento de todo 0 conjunto. Aestrutura organizacional também pode ser entendida como um mecanismo de ajuste entre a coordenaciio ¢ a divisao de trabalho; os processos operacionais (sistema técnico) e os individuos (sistema social) e 0 comportamento formal e informal da organizacio. Portanto, podemos afirmar que as organizacées tém vida prépria e, quando um individuo delas se afasta por qualquer motivo, aquele que ird ocupar o seu lugar deverd, em sua esséncia, fazer tudo que o anterior fazia. Isto significa que a estrutura da organizacéo apresenta uma relativa estabilidade e independe dos individuos que a compdem, constituindo-se numa rede de papéis ¢ posigées so- ciais (status) que configuram sua identidade como uma organizagao especifica voltada para atingir determinados fins (um banco, uma industria, um hospital, uma escola etc.), passando a ocupar um lugar na sociedade como ator social re- levante, interagindo com outras pessoas e outras organizacées e formando novas estruturas sociais. As organizacées, de um modo geral, apresentam elementos caracteristicos que configuram trés dimensées estruturais: a complexidade (atividades); a for- malizaco (regras e procedimentos) ea centralizacdo (autoridade). A complexidade constitui o grau em que as diferentes atividades da organiza- go so decompostas nos planos horizontal, vertical ou espacial. No plano hori- zontal, quanto maior o ntimero de atividades diferentes que exigem conhecimen- tos ¢ habilidades especiais, mais complexa é a organizacio, surgindo dificuldades de comunicagao e de coordenacao dessas atividades. O plano vertical é onde se visualiza 0 grau de profundidade da hierarquia na organizacdo. Quanto mais niveis existirem entre a alta diregaio e 0 quadro operacional, maior ser a com- plexidade da organizacio, 0 que implicard em maior possibilidade de surgimento de deficiéncias e problemas. Quanto ao plano espacial, diz. respeito ao grau de dispersfio geogréfica; quanto maior a complexidade haverd mais problemas para a coordenacao ¢ o controle, e em menor grau de comunicagao. A formalizagéio 6 um método para assegurar que as pessoas e os departamen- tos que realizam tarefas altamente diferenciadas coordenem suas atividades, 0AVBLIS TEE ee ‘ 160 Sociologia das Organizagdes + Dias que é feito “através da criacao de regras, politicas e procedimentos formais. A introdugio destas normas € 0 que se denomina formalizacao”.* Para Maintz, a formalizacdo considera o grau em que uma organizacao se apdia em regras ¢ normas explicitas de procedimento para dirigir a conduta de seus membros. Este elemento da estrutura organizacional designa a “medida em que as atividades relagdes em uma organizacéio vém determinadas pelas regras firmemente esta- belecidas”.2* Diz respeito ao grau de padronizacao das diferentes atividades da organiza- Go. Ha postos de trabalho muito formalizados, onde a pessoa tem pouca liberda- de de atuar, pois esta bem estabelecido o que, quando e como, através de regras e descrigdes do posto e procedimentos claramente definidos. Em contrapartida, quando ha pouca formalizagao, ha bastante liberdade para o exercicio da ativi- dade, o que exige um maior preparo e responsabilidade, ou seja, o compromisso assumido é maior, Para a organizagio, a menor formalizagao propicia maior fle- xibilidade, permitindo responder com mais agilidade As pressées externas. Do ponto de vista sociolégico, “uma organizagio esta tanto mais formalizada quanto mais definidas se encontram as atividades dirigidas a um objetivo que ne- las se exerce através de regulamentagées organizacionais duradouras e nao pela disposigao ou pela improvisagio”2” A centralizagdo diz. respeito ao grau de concentracao das decisées na organi- zago. As decisbes sao centralizadas quando a alta direcdo toma todas as decisdes, limitando-se os niveis inferiores ao cumprimento sem discuti-las. No outro extre- mo, quando a tomada de decisdes ocorre em varios niveis (exigindo, portanto, um quadro de pessoal com capacidade de decisao), diz-se que est descentralizada. 8.6 As estruturas organicas e mecdnicas. Modelo de Burns ¢ Stalker Dois autores precursores da teoria da contingéncia, Burns e Stalker, encon- traram em suas pesquisas de campo dois tipos organizacionais basicos a que denominaram: mecanico e organico. O primeiro tipo, mecdnico, é associado com as empresas que operam em condi¢ées relativamente estaveis; 0 outro, © organico, é caracteristico das empresas que vivem em ambientes em trans- formagao. Em termos ideais as principais caracteristicas desses dois tipos sao expostas no Quadro 8.1. *® Hodge, Anthony e Gales (2003, p. 43). °° Maintz (1984, p. 111). ” Maintz (1984, p. 112),‘AEstrutura das Organizagies 161 Quadro 8.1 Tipos de organizagéo mecéinicos ¢ orgdnicos. Mecanicos | Nos sistemas mecanicistas os problemas e as tarefas que a empresa em seu Conjunto enfrenta sio divididos por especialistas. Cada individuo se empeniha na sua tarefa como sc esta fosse distinta das tarefas reais da empresa enquanto totalidade, como se a tarefa fosse objeto de um sub- contrato. As operagées ¢ o comportamento de trabalho sao governados por instrugdes e decisées emitidas pelos superiores. Orginicos | Os sistemas organicos sao adaptados a condigoes instaveis, quando surgem problemas e exigéncias de aco que nao podem ser fragmentados ¢ distri- buidos entre especialistas numa hierarquia claramente definida. Os indi- viduos tém que realizar suas tarefas especiais & luz do conhecimento que possuam das tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos perder muito da sua definigao formal em termos de métodos, obrigacées e poderes, pois estes tém que ser continuamente redefinidos por interaco com outros individuos participantes da tarefa. A interago ocorre tanto lateral quanto verticalmente. Nao se pode mais atribuir onisciéncia aos superiores. Fonte: Burns ¢ Stalker (1961). ‘Assim, uma estrutura mecanicista (ou mecdnica) é identificada pelo design tradi- cional e que é mais comum em organizagbes médias e grandes. Caracteriza-se pela rigidez, por uma grande complexidade, muita formalizacéo, uma rede limitada de informacio e pouca participacdo dos membros de niveis inferiores na tomada de decisdes. f fortemente baseada na autoridade e numa hierarquia bem definida para facilitar a coordenacao. E baseada numa hierarquia piramidal, onde se estabelecem linhas claras de responsabilidade, com um grande controle do nivel superior Esta é uma estrutura que é titil quando as tarefas a serem realizadas sao estd- veis, bem definidas e programadas. I! um modelo eficiente ¢ previsivel, mas que, no entanto, nao é flexivel, encontrando muitas dificuldades para responder as pressdes externas. Por outto lado, pode prejudicar o desempenho dos membros que tém responsabilidades, mas cujos desafios se limitados. Uma estrutura orgdnica 6 mais flexivel e adaptdvel que uma mecanica, pois leva em consideragéo o ambiente externo, com o objetivo de aproveitar novas oportunidades e combater ameagas. As tarefas neste tipo de estrutura sao ca- racterizadas pela ambigiiidade e pela mudanga, de modo que os membros en- frentam desafios freqiientes que lhes exigirao modificar o modo como executam © seu trabalho. A estrutura organica tem pouca complexidade e formalizacio, apresenta uma ampla rede de informacao e pressupde uma elevada participacdo na tomada de decisées, além de ser adaptavel e flexivel as circunstancias. A coor- denacao é tealizada através de constantes ajustes ¢ intensa comunicagao. Este & um modelo bastante dindmico de organizagao, recomendado para ambientes em constante mutag’o, onde as tarefas variam constantemente, exigindo maior flexibilidade organizacional. Fstes tipos de organizagdes podem ser considerados como os tipos ideais de dois extremos de um continuo de tipos organizacionais que mesclam estas duas162 Sociologia das Organizagbes + Dias estruturas. Num extremo estariam estruturas mecdnicas associadas com aquelas propostas pela escola cldssica. No outro extremo estariam as estruturas organi- cas, mais associadas com as estruturas matriciais e a adhocracia. Entre essas es- tariam intimeros tipos organizacionais que mesclam elementos desses dois tipos ‘opostos, como indica a Figura 8.1. Organizagées Organizagées mecanicas organicas | Tipos de organizagées intermedisrias Figura 8.1 Os limites extremos das estruturas organizacionais. 8.7 As principais partes constituintes das organizacées As organizagées, de acordo com Henry Mintzberg, so constituidas por cinco partes bésicas:”* a cupula estratégica, a linha intermediaria, 0 nticleo operacional, a tecnoestrutura e a assessoria de apoio, de acordo com a Figura 8.2: Cipula Estratégica Assessoria de apoio ‘Tecnoestrutura Linha J intermediaria Niicleo operacional Fonte: Mintzberg, 2003. Figura 8.2 Partes bdsicas das organizacées. 2 Mintaberg (2003)163 ‘A Estrucura das Organizagdes stratégica: so as pessoas que se encontram no topo, e pos- onsabilidade global pela organizacdo. Aqui se incliem os ;, superintendentes etc. (também denominados CEOs -- chief fficers) e outros dirigentes de alto nivel com preocupacées Jui ainda as pessoas que fornecem apoio direto alta admi- como as secretrias ¢ assistentes diretos). “A cipula estratégi- egada de assegurar que a organizacio cumpra sua misséo de ze também que atenda as necessidades dos que a controlam ém poder sobre ela”;” rmedidria: é a cadeia formada pelos gerentes intermedidrios cta a clipula estratégica com o nticleo operacional. E formada hierarquica intermediaria. E constituida por gerentes que t¢m ‘formal direta sobre os operadores; peracional: é constituido pelos operadores, contingente de e “executam o trabalho basico diretamente relacionado & fa- os produtos e a prestacao de servicos”.*° Tanto os operdrios de montagem de automéveis quanto os professores universi- speradores; ‘utura: é constituida pelos analistas de controle, que buscam rtas formas de padronizacdo da organizacdo. Podem ser iden- és tipos de analistas de controle, que correspondem a trés padronizagéo:** de sistemas e métodos, como os engenheiros industriais, que am os processos de trabalho; de planejamento e controle, como os planejadores de longo . engenheiros de controle de qualidade, os programadores de > € os contadores, que padronizam os outputs; de pessoal, como treinadores e recrutadores, que padronizam dades, mesmo considerando que a maior parte dessa padro- ocorra fora da organizacao, antes de os trabalhadores serem dos; 2 de apoio: constitui as unidades especializadas, criadas para 4 organizacao fora de seu fluxo de trabalho operacional. Cons-164 Sociologia das Organizagbes * Dias 8.8 Tipologia das estruturas organizacionais Podem ser adotadas varias tipologias para as estruturas organizacionais; den- tre estas, as que foram propostas por Mintzberg constituem as mais conhecidas e utilizadas, Baseando-se em varios autores e andlise de diversas empresas, Mintz- berg distingue cinco tipos basicos: a estrutura simples, a burocracia mecanizada, a burocracia profissional, a forma divisional e a adhocracia:** a) A estrutura simples Este é um tipo de estrutura identificada com as pequenas empresas, que pos- suem tarefas de baixa complexidade. As organizacées novas podem adotar este tipo de estrutura, independentemente de qual seja 0 ambiente onde esto inseri- das, ou seu sistema téenico, pois nao tiveram tempo para elaborar sua estrutura organizacional. As organizacGes com este tipo de estrutura dependem da lidera ca para desempenhar suas tarefas, por isso so orgdnicas ¢ fortemente central zadas. Nao existe uma divisio de trabalho rigorosa, e o principal mecanismo de controle é a supervisdo direta. Geralmente, séio formadas por um dirigente — em geral o préprio proprietdrio da empresa ou quem possui a maior parte do capital que a constituiu — ajudado por um administrador ou contador, um segmento ad- ministrativo ¢ varios trabalhadores. Muitas empresas maiores recorrem, em momentos de crise, a este tipo de estrutura, acentuando 0 papel da lideranca, como forma de superactio das difi- culdades internas e/ou externas. b) A burocracia mecanizada Este tipo de estrutura pode ser identificado com o tipo ideal de burocracia de Weber. £ mais encontrada em administracées ptblicas e grandes empresas. Sao organizaqées que apresentam tarefas nao muito complexas e que desenvol- vem suas atividades em um ambiente sensivel e estavel. S40 exemplos, citados por Mintzberg: a empresa de correios, agéncias de seguranca, empresa side- riirgica, prisdo, as companhias de aviacdo etc. A divisdo de trabalho é rigorosa e minuciosa, com posigées perfeitamente definidas, com especializacdo tanto vertical quanto horizontal. Séo organizacées com uma estrutura piramidal na qual 0 poder esta concentrado no topo. Trata-se, portanto, de uma estrutura inflexivel. De modo semelhante a uma maquina, é formada para um tinico ob- jetivo; e nesta tarefa é muito eficiente, mas no apresenta nenhuma capacidade de adaptagao quando mudam as condicdes do ambiente ou ocorre alguma mu- danga em sua estabilidade. Mintzberg (2003, p. 178-313).A Aetrutura des Organizacées 165 c) A burocracia profissional & encontrada em empresas que trabalham em ambientes complexos, mas estaveis, Ocorre nos grandes centros, tanto publicos quanto privados, como universidades, hospitais gerais, escolas, agéncias de assisténcia social e também em empresas de producdo artesanal. A divistio de trabalho ocorre em fungdo da alta qualificacéo, composta de trabalhadores profissionais, que trabalham com independéncia ¢ controle do seu préprio trabalho. De acordo com Mintzberg, so profissionais que trabalham com relativa independéncia de seus colegas, mas em estreito contato com sua clientela. Destaca-se a existéncia, geralmen- te, de duas administragées paralelas, que remetem a duas hierarquias, uma democratica, ascendente, para os profissionais, e outra prépria da burocracia mecanizada, para o pessoal de apoio, ou seja, para os trabalhadores nao profis- sionais, administrativos etc. d) A forma divisional Esta estrutura aparece como conseqiiéncia da diversificagéo ou descentra- lizacdo das atividades da empresa. Corresponde - de modo geral — As empresas multinacionais e a grandes empresas que produzem miiltiplos produtos. Pode ser considerada como uma consegiiéncia légica do crescimento das estruturas burocraticas. E uma estrutura que se sobrepde a outras; cada divisdo dispde de uma es- trutura propria, que corresponde a uma estrutura burocrdtica. A organizagao apresenta uma sede central e varias divisées que funcionam como empresas semi-auténomas, e cada uma delas trabalha em um dos diversos mercados que constituem o ambiente da organizagio como um todo. Os mercados podem se apresentar diversificados geograficamente, ou de acordo com os produtos. ‘A diversificacdo geografica ¢ caracteristica das multinacionais, como as em- presas automobilisticas. Cada unidade instalada num pais apresenta sua propria estrutura burocratica, como a Volkswagen da Alemanha, do Brasil, do México e assim por diante. Na diversificacdo por produtos, a empresa apresenta divisdes diferentes segundo os produtos. Por exemplo, alimenticios, cosméticos e de limpeza. E um modelo adotado por grandes corporagées que tratam de produtos diversos. Seus tragos fundamentais so a agrupagio por linhas de produtos ou mercados; a coordenagao pela normalizacéo de resultados; grande autonomia dos geren- tes das divisées; e a organizacio funcional das divisées, com controle externo a partir da central. Nos dois casos, ha uma clara diferenciacao do trabalho entre as divisées e a central. As divisdes controlam as operacées e determinam as estratégias para os mercados. A central atribui os recursos financeiros, e define os controles de de- sempenho; por exemplo, nomeia e substitui os gerentes das divisdes. Além disso, fornece os servicos comuns de apoio as diversas divisées.oclologia das Organizagdes * Dias adhocracia®® ste & 0 tipo de estrutura préprio das organizacées que trabalham em ambien- mplexos ¢ dindmicos. Esse tipo de ambiente exige inovacéio € pessoal alta- : qualificado, inviabilizando nessas condiicdes qualquer tipo de normatizacao. ncdo da dificuldade e complexidade das tarefas, torna-se necessatio recorrer rsas qualificagées para resolver um mesmo problema, de tal modo que o prin- mecanismo de coordenacdo nestas organizacées é 0 de adaptacéo muitua. temo adhocracia foi criado por Alvin Toffler, que o utilizou em seu livro e do futuro. Em suas palavras, “estamos assistindo no ao triunfo, mas ao declinio da burocracia. Estamos, na verdade, testemunhando a irrupgao de um novo sistema organizacional que desafiard, num grau cada vex mais crescente, a burocracia e que, em il- tima instncia, a suplantaré. Esta é a organizacdo do futuro. Eu a chamo de ‘Ad-Hocracia’.”* offler considera que a geografia organizacional da nova sociedade esta evo- > para ser cada vez mais cinética, plena de turbuléncia e de alteragées. ido ele, “quanto mais rapidamente muda o meio ambiente, tanto mais curto é o pe- riodo de vida das formas organizacionais. Na estrutura administrativa, exa- tamente, como na estrutura da arquitetura, estamos passando de formas de duragao longa para formas de duracdo efémera, da permanéncia para a tran- sitoriedade, Estamos passando da burocracia para a Adhocracia”.** s estruturas matriciais constituem um exemplo deste tipo de estrutura. Dutras tipologias estruturais tura matricial e acordo com esta concepgao, 0 trabalhador se encontra vinculado a um tamento e se dirige a um superior de acordo com a forma tradicional. Mas sm est4 simultaneamente vinculado a uma ou mais equipes criadas para a acio de tarefas (mum determinado projeto) que nao podem ser executadas n tinico departamento. Um projeto desse modo pode ter pessoas de diversos alavra adhocracia tem origem no latim ad hoc, expresso incorporada ao portugues € que a “destinado a essa finalidade” (HOUAISS; VILLAR, 2001). E utilizada para descrever algo 1ra.a ocasido ou para © momento adequado. fler (1973, p. 102). m, p. 111. depart todos ¢ superi grande e pring inform Po trutur equilit daem vas op nova ¢ organi 40 os Pa uma e tempo tipo d horizo funcio A to, prc ateavé lidade habili¢ seus 0 A algun: ficar a demo analis Estrut Ui redes, ver un em ou fungé 10 as |REINALDO DIAS SOCIOLOGIA DAS _ ORGANIZACOES N.Cham. 658,014 D541 Autor: Dias, Reinaldo Titulo: “ill das iii i tio | Bc 1 Pat:157160 Is© 2007 by Editora Atlas $.A. one 1. ed. 2008; 3. reimpressao Capa: Leonardo Hermano aS Composigdo: Lino-Jato Editoracéo Geéfica Dados Internacionais de Catalogagao na Publicagao (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Dias, Reinaldo Sociologia das organizagées / Reinaldo Dias, — Sao Paulo : Atlas, 2008. Bibliografia. ISBN 978-85-224-4957-6 1. Sociologia organizacional 1. Titulo. 07-9271 epp-302.35 indice para catélogo sistemético: 1, Sociologia das organizacées 302.35 TODOS O$ DIRETTOS RESERVADOS - F proibida a reproducdo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violacdo dos direitos de autor (Lei n? 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Cédigo Penal. Depésito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n* 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brazil Editora Atlas S.A. Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elisios) 01203.904 Sao Paulo (SP) Tel.: (O11) 3357-9144 wwwEditoraAtlas.com.br