Вы находитесь на странице: 1из 7

e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp.

40-46

PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY TERHADAP STRATEGI PELAYANAN


RUMAH SAKIT

Arief Rachman S.1, Sugih Arto Pujangkoro2, Rosnani Ginting2

Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara


Jl. Almamater Kampus USU, Medan 20155
Email: arief.lfc@gmail.com
Email: sugiharto@usu.ac.id
Email: rosnani_usu@yahoo.co.id

Abstrak. R.S. ABC merupakan salah satu perusahaan sebagai penyedia pelayanan kesehatan. Dewasa ini
tingkat persaingan pada ruang pasar khususnya pada ruang pasar dimana R.S. ABC berkompetisi
menjadi tidak sehat. Positioning yang pernah menjadi jantung strategi tidak lagi begitu digunakan
karena dianggap terlalu statis dalam menanggapi pasar yang dinamis. Perusahaan merespon dengan
cepat setiap perubahan yang ada di pasar, dan terus menerus melakukan benchmark demi mencapai
tingkat kinerja yang baik. Akibatnya strategi ini menuntun semakin banyak perusahaan ke jalur
persaingan yang saling menghancurkan, saling membunuh dan berdarah-darah yang diistilahkan
sebagai red ocean. Tujuan penelitian ini adalah merancang strategi pelayanan yang berfokus untuk
menciptakan ruang pasar yang tidak diperebutkan melalui proses inovasi nilai. Proses inovasi nilai
dilakukan melalui metode pendekatan blue ocean strategy dengan menggunakan dua alat analisis yaitu
kanvas strategi dan ERRC grid. Kanvas strategi berfungsi sebagai alat visualisasi terhadap penawaran
yang dilakukan pada faktor kompetisi yang ada, sedangkan ERRC Grid berfungsi sebagai langkah
strategis perusahaan untuk menciptakan segmen pasar yang baru. Hasil proses inovasi nilai
menunjukkan bahwa pada rancangan strategi yang baru, perusahaan mengeliminasi dan mengurangi
beberapa faktor yang dianggap tidak penting dalam kompetisi. Selain itu terdapat beberapa strategi
yang diciptakan yang belum pernah ditawarkan sebelumnya pada ruang pasar misalnya penyediaan
kartu anggota bagi pasien pasca rawat inap untuk mengakses pemeriksaan kesehatan gratis dan
sebagainya. Akhirnya, hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa rancangan strategi perusahaan yang
baru telah memenuhi ke dalam tiga ciri blue ocean strategy dalam menciptakan ruang pasar yang tidak
diperebutkan yaitu fokus, divergensi, dan moto yang memikat.

Kata Kunci: Blue Ocean Strategy, Inovasi nilai.

Abstract. R.S. ABC is one of the company as a health care services provider. Today the level of
competition in the market space especially in the market space where RS ABC has been competed on is
becomes unhealthy. Positioning that ever been the heart of the strategy is no longer been used because
it was considered as its too static for response to dynamic market. The company responded quickly for
any changes in the market, and continues to make a benchmark in order to achieve a good level of
performance. As a result of this strategy more companies been led to track competition which destroy
and kill each other bloody that termed as the red ocean. The purpose of this study is to design a service
strategy that focuses on creating uncontested market space through value innovation. The process of
value innovation is done through blue ocean strategy approach by using two analysis tools, the strategy
canvas and ERRC grid. The strategy canvas use as a visualization tool to the offer made to the existing
competition factor, while the ERRC Grid company use as a strategic move to create a new market
segment. The value innovation process results showed that in the design of the new strategy, the
company eliminate and reduce some of the factors that are considered as unimportant in competition. In
addition there are several strategies that were created as never been offered before on the market space
such as providing membership card for post-hospitalization patients to access free health checks, etc.
Finally, the results of this study showed that the design of the new corporate strategy meets all three
characteristics of blue ocean strategy in creating a uncontested market space that are the focus,
divergence, and a compelling tagline.

40
e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp. 40-46

Keywords: Blue Ocean Strategy, Value Innovation.


1. PENDAHULUAN Blue Ocean Strategy (BOS) adalah suatu pendekatan
strategi untuk menguasai ruang pasar yang tidak ramai
Disamping maraknya persaingan global pada penyedia diperebutkan sehingga persaingan menjadi tidak
pelayanan kesehatan, persaingan antara rumah sakit relevan. Konsep BOS adalah menggeser dan
lokal juga tengah ramai dengan isu-isu persaingan yang memperluas pasar bagi pelanggan potensial, sehingga
semakin tidak sehat. Beberapa ilustrasi strategi memenuhi nilai yang diharapkan oleh pelanggan pada
kompetitif konvensional yang ada di rumah sakit lokal pasar yang dituju.
adalah sebagai berikut (Widajat, R. 2011): Pasar yang tidak diperebutkan itu dianalogikan dengan
1. RSUP C membuka unit pelayanan khusus Blue Ocean (samudra biru) artinya perusahan menjadi
perinatologi dengan peralatan canggih dan monopoly dan mengusai pasar tanpa ada pesaing.
menyiapkan SDM ahli yang lebih senior. Unit Sebaliknya kondisi dimana pasar terjadi saling serang,
pelayanan ini telah lama menjadi core bussiness di saling bunuh membunuh, tikam tikaman dan berdarah-
RS H, akibatnya RS H mengeluh karena jumlah darah sehingga warna merah ada dimana-mana, kondisi
pasiennya menurun dan tertarik untuk berpindah ke ini dianalogikan sebagai Red Ocean (samudra merah).
RSUP C. (artinya: RS H kalah bersaing dengan RSUP C Salah satu konsep dasar dari BOS adalah inovasi nilai
dari aspek SDM) (VI). Bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di
2. Contoh kasus lainnya, RS C menyediakan unit red ocean yang sangat kompetitif dan berdarah,
diagnosis yang canggih (MRI, MSCT-Scan, dll.) yang menuju pada blue ocean yang membuat kompetisi jadi
sudah ada di RS D. Akibatnya terjadi persaingan tidak relevan lagi. Inovasi nilai tidak selalu berupa
tarif, iklan, dll untuk saling berebut pangsa pasar inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk
yang sama di wilayah yang berdekatan. peningkatan keuntungan pelanggan yang disesuaikan
Kedua ilustrasi diatas menunjukkan bahwa strategi dengan nilai jual dan biaya (Kim, W. C., dan R. Mauborgne,
kompetitif di rumah sakit lokal saling berlomba untuk 2005). Setiap strategi selalu memiliki risiko yang perlu
memaksimalkan kekuatan internal masing-masing dan dipertimbangkan.
memanfaatkan kelemahan lawan dengan tujuan Dalam penelitian ini alat analitis yang digunakan adalah
mengalahkan kompetitor sebagai lawan. Masalah baru kanvas strategi dan ERRC Grid. Kanvas strategi adalah
yang muncul di tengah pesaingan tersebut adalah ada kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun
yang menang dan ada yang kalah (win-lose solution), strategi blue ocean yang baik (Kim, W. C., dan R.
atau bahkan keduanya kalah (lose-lose solution) dimana Mauborgne, 2005). kanvas strategi mempunyai dua
pelanggan lebih tertarik kepada rumah sakit di luar fungsi, yaitu:
pasar perusahaan yang bersaing tersebut, atau bahkan 1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah
sampai ke luar negeri. dikenal, hal ini membantu untuk memahami
R.S. ABC merupakan salah satu penyedia pelayanan dimana kompetisi saat ini sedang tercurah,
kesehatan yang memiliki ruang pasar yaitu masyarakat memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan
Kabupaten Karo, Sumatera Utara. Tingginya tingkat ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan
persaingan antara penyedia pelayanan kesehatan juga pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan
menimbulkan dampak persaingan yang tidak sehat pelanggan dari penawaran kompetitif yang ada di
pada ruang pasar. Tingkat persaingan tinggi ini salah pasar.
satunya ditandai dengan banyaknya jumlah penyedia 2. Mendorong melakukan kegiatan dengan
pelayanan yang ada pada ruang pasar kesehatan di mereorientasi ulang fokus dari kompetitor ke
Kabupaten Karo. Untuk lebih jelasnya jumlah penyedia industri alternatif dan dari pelanggan ke non-
pelayanan kesehatan pada tahun 2011 dapat dilihat pelanggan. Sumbu horisontal mewakili tentang
pada Tabel 1. faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi
Tabel 1. Jumlah Penyedia Pelayanan Kesehatan di oleh industri.
Kabupaten Karo tahun 2011 ERRC Grid merupakan sebuah skema yang terdiri atas
Penyedia Pelayanan kesehatan Jumlah empat langkah strategis yaitu eliminasi, kurangi,
Rumah Sakit Umum 6 tingkatkan dan ciptakan. Apabila perusahaan mengisi
Puskesmas 19 skema dengan tindakan-tindakan menghapuskan,
Puskesmas Pembantu 258 mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, skema
Balai Pengobatan Swasta 92 ini memberikan empat manfaat utama kepada
Praktik Dokter 88 perusahaan (Kim, W. C., dan R. Mauborgne, 2005):
Posyandu 408
Sumber: www.karokab.bps.go.id (diakses : 19 september 2012)

41
e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp. 40-46

1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi Penentuan variabel penelitian untuk mengetahui
dan biaya murah secara bersamaan untuk atribut kebutuhan pelanggan didasarkan aspek jaminan
mendobrak pertukaran nilai-biaya. mutu berdasarkan pendapat Lori DiPete (dalam
2. Dengan segera menghantam perusahaan yang Bustami,2011) yaitu: Kemampuan staf pelayanan,
hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan kemudahan mendapatkan pelayanan, Efektifitas
menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya pelayanan, Interaksi/sikap staf pelayanan, Efisiensi,
mereka, serta menghantam perusahaan yang sering Kelangsungan pelayanan, Keamanan/keselamatan, dan
memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan Kenyamanan.
kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
3. Dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa 2.5. Metode Sampling
pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan
yang tinggi dalam penerapannya. nonprobability sampling. Adapun teknik yang
4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini ditentukan adalah Convenience sampling yaitu istilah
merupakan tugas menantang, skema ini mendorong yang digunakan untuk menggambarkan sebuah sampel
perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis dimana elemen yang dipilih dari populasi sasaran atas
setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, dasar aksesibilitas atau kemudahan kepada peneliti
sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit (Ross, Kenneth, 2005).
yang mereka buat secara tak sadar dalam
berkompetisi. 2.6. Instrumen dan Jumlah Sampel

Insrumen yang digunakan adalah kuesioner terbuka dan


2. METODE PENELITIAN kuesioner tertutup. Jumlah sampel pada kuesioner
terbuka adalah sebanyak 30 orang Urban dan Hauser
2.1. Tempat dan Waktu Penelitian (dalam F. Franceschini, 2002), sedangkan jumlah sampel
pada kuesioner tertutup adalah 77 orang berdasarkan
Penelitian ini dilakukan di R.S. ABC, khususnya pada unit perhitungan estimasi proporsi (Lwanga, S. K., dan S.
pelayanan rawat inap. Penelitian ini dilakukan selama 3 Lemeshow. 1991).
bulan.

2.2. Objek Penelitian 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini adalah penelitian survei (survey research). 3.1. Atribut Kebutuhan Pelanggan
Penelitian survei ialah suatu penyelidikan yang
dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala Kebutuhan pelanggan merupakan hal yang penting
yang ada dan mencari keterangan secara faktual untuk dalam sebuah strategi. Berdasarkan survei yang
mendapatkan kebenaran (Sukaria, 2011). Adapun objek dilakukan terhadap pasien rawat inap R.S. ABC
yang dijadikan responden adalah pelanggan rawat inap diperoleh beberapa atribut kebutuhan pelanggan yang
yang datang secara langsung ke lokasi penelitian. akan dipenuhi dalam strategi baru yang dirancang.
Adapun atribut kebutuhan pelanggan tersebut dapat
2.3. Rancangan Penelitian dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Identifikasi Atribut Kebutuhan Pelanggan
Pada awal penelitian dilakukan studi pendahuluan Kebutuhan Pelanggan CI
berupa survei terhadap pelanggan untuk mengetahui Dokter mampu mendiagnosa dengan tepat 5
kebutuhan pelanggan terhadap pelayanan rumah sakit. Perawat rajin dan giat dalam merawat pasien 4
Selanjutnya perancang mencermati faktor-faktor Petugas administrasi mampu memberikan
kompetisi berkaitan kebutuhan pelanggan melalui 4
informasi yang jelas
kanvas strategi. Langkah selanjutnya perancang Staf rumah sakit bersikap ramah 3
melakukan proses inovasi nilai dengan merundingkan staf rumah sakit saling bekerjasama 4
faktor-faktor kompetisi mana yang akan dihapuskan, Biaya pelayanan kesehatan murah 3
dikurangi, ditingkatkan dan diciptakan melalui ERRC Mudah mendapatkan pelayanan dokter 4
Grid. Perawat mudah dipanggil & siap bila dibutuhkan 4
Hasil pemeriksaan kesehatan tepat/akurat 5
2.4. Variabel Penelitian
Makanan yang disediakan bergizi 4
Obat yang diberikan berkualitas 5
Pemeriksaan dilakukan secara menyeluruh 5
42
e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp. 40-46

Obat-obatan yang lengkap 4


Peralatan medis yang tersedia lengkap 5
Program layanan pemeriksaan kesehatan gratis 3
Pelayanan tersedia 24 jam 4
Pasien tidak lama menunggu 4
Tidak ada kesalahan selama menangani pasien 5
Pasien aman dari infeksi nosokomial 5
Staf rumah sakit berpenampilan rapi 3 Faktor Kompetisi
Rumah sakit memiliki penataan taman 3
Tersedia TV, AC/Kipas angin di ruangan pasien 3
Rumah sakit terlihat bersih 4 Gambar 1. Kanvas Strategi R.S. ABC Vs Pesaing
Lingkungan rumah sakit nyaman dan tenang 4
Adapun cara membaca nilai dalam canvas strategy
Keterangan CI = Customer Importance
dijelaskan sebagai berikut (Kim, W.C. dan R.,
Tabel 2 menunjukkan Atribut kebutuhan yang sangat
Mauborgne.,2005):
penting bagi pelanggan adalah dokter yang mampu
1. Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang
mendiagnosa dengan tepat, hasil pemeriksaan
mendefinisikan strategi samudra biru, yaitu fokus,
pemeriksaan yang tepat dan akurat, obat yang
divergensi, dan mempunyai moto/tagline maka hal
diberikan berkualitas, peralatan medis yang tersedia
ini menunjukkan perusahaan berada di samudra
lengkap, tidak ada kesalahan dalam penanganan pasien,
biru.
dan pasien bebas dari infeksi nosokomial. Namun
2. Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan
dalam hal ini perusahaan juga harus mencermati faktor
kurva nilai pesaingnya, menunjukkan bahwa
kompetisi yang ada pada ruang pasar dan struktur biaya
perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra
dari faktor kompetisi tersebut. Hal ini dikarenakan
merah.
Inovasi nilai hanya terjadi pada daerah dimana
3. Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi
perusahaan dapat mempertimbangkan tidak hanya
dalam semua faktor, maka harus dipertanyakan
pada nilai manfaat tetapi juga pada nilai biaya. untuk
apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan
mengurangi stuktur biaya perancang dapat
mencerminkan investasi. Jika tidak, berarti
mengeliminasi dan mengurangi faktor-faktor yang
perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih
menjadi titik persaingan bersamaan dengan
atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada
memperhatikan nilai manfaat dari faktor-faktor
pelanggannya.
tersebut. Sedangkan untuk meningkatkan tawaran nilai
4. Jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola
pelanggan maka perancang dapat menambah dan
yang jelas, dimana penawaran bisa digambarkan
menciptakan faktor-faktor yang belum pernah
sebagai naik-turun-naik-turun, maka menunjukkan
ditawarkan bersamaan dengan memperhatikan struktur
perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.
biaya dari faktor-faktor tersebut.
Gambar 1 menjelaskan bahwa kurva nilai perusahaan
masih belum koheren yang menunjukkan bahwa
3.2. The Strategy Canvas
strategi perusahaan belum fokus, hal ini ditandai oleh
nilai kurva yang naik-turun-naik-turun. Selain itu
Kanvas strategi menunjukkan nilai penawaran terhadap
terdapat beberapa faktor kompetisi yang menunjukkan
masing-masing faktor kompetisi. Untuk melihat
nilai penawaran yang sama terhadap beberapa
kedekatan strategi dari R.S. ABC dengan para
alternatif penyedia pelayanan kesehatan hal ini
kompetitor terkait dengan faktor-faktor yang menjadi
menunjukkan bahwa dalam beberapa faktor kompetisi
ajang kompetisi, maka semua informasi mengenai nilai
pihak rumah sakit terjebak dalam samudera merah.
penawaran dapat dirangkum dalam bentuk grafik
(kanvas strategi). Sumbu horizontal menunjukkan
3.3. Struktur Biaya
faktor-faktor kompetisi pada ruang pasar, sedangkan
sumbu vertikal menunjukkan tinggi rendahnya nilai
Perkiraan biaya ditentukan oleh perancang dengan
penawaran terhadap faktor kompetisi.
melakukan diskusi langsung dengan manajer keuangan
Penawaran rumah sakit. Penilaian dilakukan dengan skala nilai 1
(sangat rendah) 10 (sangat tinggi). Adapun perkiraan
biaya untuk masing-masing karakteristik pelayanan
dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Struktur biaya
Faktor Kompetisi Cost

43
e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp. 40-46

Kompetensi Staf 7 Eliminate Raise

Jumlah Staf 8 -Jumlah Staf -Variasi program TV


-Sistem pembayaran tunai atau bayar -Standar kualitas pelayanan
Staff Scheduling 5,5 di muka -Kelengkapan peralatan medis
Kualitas Waktu Pelayanan 5 -AC dan Kipas Angin di ruangan -Security and safety control
pasien -Kompetensi dokter pada spesialistik
Price Policy 10 -Peralatan medis teknologi canggih umum
7,5 -Hambatan mengakses layanan -Sekolah khusus keperawatan
Pemeriksaan kesehatan gratis kesehatan -Penguasaan bahasa asing
Security and Safety Control 4 -Penampilan yang unik
Sanitasi 3,5 Reduce
Create

Instalasi Gizi 4 -Bel di setiap ruangan


-Biaya-biaya yang tidak memiliki
Instalasi Farmasi 6,5 manfaat
-Keunikan penyajian makanan dan
kegiatan mendukung inovasi
Penunjang medis 7,5 -Staff scheduling
makanan
-Spesifikasi TV
-Kartu anggota bagi pasien pasca
TV, AC dan Kipas Angin 2 -Sisa makanan yang tidak termakan
rawat inap untuk akses pelayanan
oleh pasien
Peralatan Medis 6 -Waktu tunggu pelayanan obat
kesehatan gratis
-Taman obat sehat
Pengelolaan Taman 2 -Kompetensi dokter pada penyakit
-Penyediaan obat herbal dan katalog
yang komplek dan rumit (jangkauan
obat
kompetensi dokter)
-Sistem networking yang cepat dan
-Pemeriksaan dan pengobatan yang
Tabel 3 menunjukkan nilai struktur biaya untuk masing- berlebihan (kompleks)
efektif
-Suasana yang nyaman, aman dan
masing faktor kompetisi, nilai inilah yang nantinya akan kekeluargaan.
dianalisis dan mempengaruhi proses inovasi nilai. -Fasilitas pelayanan yang unik dan
bernilai tambah
Semakin tinggi nilai struktur biaya dari suatu faktor
kompetisi menunjukkan bahwa semakin besar investasi Gambar 2. ERRC Grid R.S. ABC
yang perlu dilakukan jika perusahaan berfokus pada
faktor kompetisi tersebut. Menurut Kim, W. C., dan R. Mauborgne (2005) ciri strategi
yang baik berdasarkan pendekatan blue ocean strategy
3.4. Empat Langkah Strategis (ERRC Grid) adalah focus, divergence, dan motto/tagline. Berdasarkan
hasil dari penelitian adapun pendekatan terhadap ketiga ciri
Proses inovasi nilai merupakan kata kunci keberhasilan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
penerapan BOS. Inovasi nilai tersebut dapat dicapai
dengan membangun kerangka kerja empat langkah
strategis yang harus dilaksanakan (the four actions 1. Fokus Strategi
framework) yang berkaitan dengan empat pertanyaan Fokus dari strategi perusahaan adalah menawarkan
kunci yaitu: pelayanan yang unik, radikal, sederhana dan berkualitas
Eliminate: Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari untuk menciptakan nilai tawaran yang tinggi bagi pelanggan.
faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh Pelayanan yang unik dilakukan dengan menciptakan berbagai
industri? aktivitas pelayanan yang belum ditawarkan oleh para
Reduce : Faktor-faktor apa yang dapat dikurangi hingga persaing misalnya penyediaan obat herbal, penyajian
dibawah standar industri? makanan yang unik, kartu anggota bagi pasien pasca rawat
Raise : Faktor-faktor apa yang dapat ditingkatkan inap, dan sebagainya.
hingga diatas standar industri? Kartu anggota bagi pasien pasca rawat inap ditujukan untuk
Create : Faktor-faktor apa yang belum menjadi fokus meningkatkan loyalitas kepada rumah sakit. Kartu ini
penawaran oleh industri hingga perlu diciptakan? bertujuan untuk akses pemeriksaan kesehatan gratis bagi
Berdasarkan keempat pertanyaan diatas pihak pasien dan keluarga pasien setelah rawat inap. Dengan ini
perancang kemudian melakukan analisis terhadap nilai diharapkan agar pasien dapat kembali menggunakan
kepentingan dari atribut kebutuhan pelanggan serta pelayanan R.S. Efarina Etaham Berastagi saat dibutuhkan.
keterkaitannya struktur biaya dan faktor penawaran Namun dalam hal ini perusahaan menetapkan bahwa fasilitas
dari faktor kompetisi yang ada. Adapun hasil yag layanan yang bisa diakses pada pemeriksaan kesehatan gratis
diperoleh berdasarkan analisis yang dilakukan adalah 70% dari fasilitas yang ada, dan program ini juga
kemudian disusun ke dalam lembar kerja ERRC Grid dijalankan selama 3 bulan sekali untuk masyarakat umum.
yang dapat dilihat pada Gambar 2. Penyediaan makanan yang unik diharapkan akan
meningkatkan selera makan bagi pasien selama perawatan,
sehingga dapat mengurangi kumulatif makanan yang tidak
termakan oleh pasien. Untuk mendukung ide-ide kreatif
terhadap penyajian makanan maka pihak rumah sakit dapat
mengadakan kegiatan misalnya Expo Gizi yang melibatkan
masyarakat dan menarik minat masyarakat terhadap
makanan bergizi.
44
e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp. 40-46

Disisi lain perusahaan mengabaikan faktor jumlah staf mengakses pemeriksaaan kesehatan gratis. Hal ini tentu
terutama keperawatan. Perusahaan menyadari bahwa berbeda dengan strategi pada samudera merah yang mana
perekrutan yang dilakukan selama tahun 2012 serta pemeriksaan kesehatan gratis biasa difokuskan hanya kepada
penjadwalan terhadap staf juga belum efektif untuk keluarga yang kurang mampu. Namun dalam hal ini tujuan
menyediakan layanan yang cepat dan responsif terhadap utama program ini adalah untuk meningkatkan loyalitas
pasien. Dalam hal ini alternatif yang digunakan dalam pelanggan terhadap pelayanan rumah sakit.
rancangan strategi perusahaan adalah menyediakan bel Dari segi penunjang medis upaya yang dilakukan oleh pihak
disetiap ruangan pasien agar pihak rumah sakit dapat rumah sakit adalah menciptakan sistem networking yang
melayanan dengan lebih efektif dan fleksibel kita dibutuhkan cepat dan efektif antar rumah sakit dan rujukan rumah sakit
oleh pasien. di luar pasar.
Faktor lain yang menjadi fokus rumah sakit adalah pelayanan 3. Moto/Tagline
obat herbal, dimana pelayanan ini memiliki peluang yang Kekuatan strategi biasanya dicerminkan oleh makna ataupun
besar mengingat sebagian besar masyarakat masih kekuatan dari sebuah tagline (Kim, W. C., dan R. Mauborgne,
menggunakan obat herbal. Selain itu dalam beberapa tahun 2005). Dalam hal ini peneliti melakukan diskusi dengan
terakhir penggunaan obat herbal di berbagai negara maju dan manajemen untuk menggambarkan strategi baru yang
berkembang juga meningkat. Tentunya gambaran ini dirancang. Dalam hal ini perusahaan juga tetap
memerikan peluang bagi pihak rumah sakit, dimana para mempertahankan moto sebelumnya yaitu Pelayanan
pesaing di pasar juga belum fokus terhadap hal ini. Untuk merupakan Suatu Kebanggaan Bagi Kami yang menandakan
mendukung penyedian obat herbal pihak rumah sakit juga bahwa setiap unit pelayanan serta setiap staf yang menjadi
memiliki kebijakan untuk mengembangkan pengelolaan unit di dalamnya melayani dengan bangga dan setulus hati.
taman, dengan memvariasikan tanaman hias yang selama ini Namun sebuah slogan dapat dibentuk untuk
merupakan faktor yang umum dilihat di rumah sakit dengan menggambarkan strategi perusahaan yaitu kami melakukan
tanaman obat yang ditata dengan rapi dan menarik. segala daya kami untuk setiap pasien yang datang kepada
Selain itu pihak rumah sakit juga berfokus untuk memberikan kami, dan kami melayani dengan cara yang berbeda. Moto
pelayanan yang sederhana, namun unik dan ini menekankan bahwa rancangan strategi pelayanan yang
bertanggungjawab penuh, fasilitas pelayanan yang unik dan ditawarkan oleh perusahaan berbeda dengan pesaingnya,
bernilai tambah yang diberikan antara lain memberikan pada bagian akhir mengisyarakatkan bahwa dengan strategi
layanan pada hari-hari spesial, memberikan penghargaan bagi pelayanan ini rumah sakit akan menawarkan suatu hasil yang
pasiennya, memberikan motivasi kepada pasien, mendirikan berbeda dari rumah sakit lainnya, hasil yang lebih berkualitas,
klub-klub kesehatan, taman obat sehat, dan sebagainya. pelayanan lebih cepat dan responsif, serta mengutamakan
Berdasarkan uraian diatas dapat dilihat bahwa pihak kebutuhan pasien.
perusahaan lebih memilih fokus investasi pada faktor-faktor
tersebut daripada investasi pada peralatan yang canggih, 4. KESIMPULAN
penunjang medis dan jumlah staf yang merupakan faktor
kompetisi yang sudah biasa dalam samudera merah. Berdasarkan hasil pembahasan dan analisis yang telah
2. Divergence dilakukan dapat diambil kesimpulan bahwa rumusan
Divergence merupakan gerak menjauh dari pesaing. Pada strategi berdasarkan prinsip blue ocean strategy adalah
canvas strategy (lihat Gambar 1) terdapat kurva nilai melakukan inovasi nilai dengan meningkatkan nilai
perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaing yaitu manfaat sekaligus mengurangi biaya. Nilai manfaat
kompetensi teknis, kualitas waktu pelayanan, pemeriksaan ditingkatkan dengan cara menambahkan fasilitas
kesehatan gratis, serta penunjang medis. Hasil divergensi pelayanan yang unik dan berkualitas misalnya
strategi perusahaan menunjukkan bahwa karakteristik mendirikan klub kesehatan dan kegiatan-kegiatan yang
kompetensi staf dan pemeriksaan kesehatan gratis dan melibatkan masyarakat, memberikan kartu anggota
penunjang medis telah menunjukkan perubahan strategis. bagi pasien pasca rawat inap, dan sebaginya.
Sedangkan untuk kualitas pelayanan upaya yang dilakukan Sedangkan untuk mengurangi struktur biaya pihak
hanya sebatas peningkatan nilai bagi pelanggan. Dalam hal rumah sakit dapat mengurangi dan mengeliminasi
kompetensi teknis perusahaan menambahkan nilai yang unik faktor-faktor yang tidak dianggap penting oleh
dari kompetensi staf yaitu penampilan yang menarik, serta konsumen seperti peralatan yang canggih, dan
peningkatan penguasaan bahasa asing. Keunggulan lain dari sebagainya.
segi kompetensi staf adalah bahwa pihak rumah sakit Berdasarkan analisis yang dilakukan diperoleh bahwa
memiliki sekolah khusus keperawatan yang tidak dimiliki oleh rancangan strategi yang baru telah memenuhi kriteria
para pesaing. dari strategi samudera biru yaitu 1) Fokus pada
Dalam hal pemeriksaan kesehatan gratis gerak divergensi peningkatan kualitas pelayanan bukan invetasi pada
yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan memberikan peralatan dan fisik rumah sakit, penyediaan obat dan
kartu anggota kepada pasien pasca rawat inap untuk makanan yang belum ditawarkan oleh pesaing,

45
e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 1, No.2, Maret 2013 pp. 40-46

penyediaan kartu anggota bagi pasien pasca rawat inap,


serta memberikan pelayanan-pelayanan sederhana dan
unik. 2) Melakukan gerak menjauh (divergence) yaitu
dengan melakukan pelayanan dengan cara yang unik
dan berbeda dengan pesaing terutama untuk faktor
kompetisi kompetensi teknis, kualitas waktu pelayanan,
pemeriksaan kesehatan gratis, serta penunjang medis. 3)
Moto, yaitu kami melakukan segala daya kami untuk setiap
pasien yang datang kepada kami, dan kami melayani dengan
cara yang berbeda yang menunjukkan bahwa pihak rumah
sakit bertanggung jawab penuh terhadap pasien yang datang,
serta menunjukkan bahwa pihak rumah sakit akan
menangani dengan cara yang berbeda dengan pesaingnya.

DAFTAR PUSTAKA

Bustami. 2011. Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan


& Akseptabilitasnya. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Herlambang, S. dan Anita Murwani. 2012. Cara Mudah
Memahami Manajemen Kesehatan dan Rumah
sakit. Yogyakarta: Gosyen Publishing
F., Franceschini. 2002. Advanced Quality function
Deployment. Washington, D.C.: ST. Lucie Press
Kim, W. C., dan R. Mauborgne. 2005: Blue Ocean Strategy.
Boston: Harvard Business School Press, 2005.
Kim, Sangsoo et.al. 2008. VIRE: Sailing a Blue Ocean
with Value-Innovative Requirements Engineering.
IEEE Software.
Lwanga, S. K., dan S. Lemeshow. 1991. Sample Size
Determination In Health Studies: A Practical
Manual. Geneva. World Health Organization
R. Kazman, H. In, dan H. Chen. 2004. From
Requirements Negotiation to Software
Architecture Decisions. Information and Software Sinulingga, Sukaria. 2011. Metodologi Penelitian. Edisi 1.
Technology Medan : USU Press.
Ross, Kenneth, N. 2005. Sampel Design for Educational Widajat, R. 2011. Blue Ocean-Hospital Strategy: Inovasi
Survey Research. UNESCO International Institute untuk Unggul di Tengah Pesaingan. Jakarta: PT.
for Educational Planning Gramedia
www.blueoceanstrategy.com
www.karokab.bps.go.id

46