Monografia Parcial Reyes Reyes

Anlisis y Diseo de un Sistema de Mejora Continua utilizando la Metodologa
PHVA en la empresa E&S DE ALMACENAMIENTO PARCK S.A.C.
FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO
PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL I
EXAMEN PARCIAL
TTULO
ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA UTILIZANDO LA METODOLOGA PHVA EN LA
EMPRESA E&S DE ALMACENAMIENTO PARCK S.A.C.
MONOGRAFA
(TOMO II)
INTEGRANTES
REYES GONZALES, NEBDA GIULIANA
REYES MAMANI, ANIBAL LEONARDO
ASESORES
Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT
ING. RAUL GAMARRA VILLACORTA
ING. GABRIEL LOAYZA INGA
ING. CSAR BEZADA SNCHEZ
ING. ALBERTO MEDRANO PAREDES
ING. GUILLERMO BOCANGEL MARIN
ING. AMANDA ARRIENTA
2017-II
ii
NDICE
RESUMEN ................................................................................................................................. vi
ABSTRAC.................................................................................................................................. vii
INTRODUCCIN...................................................................................................................... viii
CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 1
1.1 Problema .................................................................................................................. 1
1.1.1Situacin Problemtica ............................................................................................ 1
1.1.2 Descripcin de la empresa ...................................................................................... 2
1.1.3 Lluvia de ideas ......................................................................................................... 2
1.1.4 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 2
1.1.5 rbol de problemas................................................................................................. 2
1.2 Objetivos .................................................................................................................. 3
1.2.1 Objetivo General ..................................................................................................... 3
1.2.2 Objetivos Secundarios............................................................................................. 3
1.2.3 rbol de Objetivos .................................................................................................. 3
1.3 Justificacin .............................................................................................................. 3
1.4 Limitaciones ............................................................................................................. 4
1.5 Viabilidades .............................................................................................................. 4
1.5.1 Viabilidad Tcnica ................................................................................................... 4
1.5.2 Viabilidad Econmica .............................................................................................. 5
1.5.3 Viabilidad Operativa................................................................................................ 5
CAPTULO II. MARCO TERICO ................................................................................................ 6
2.1 Mejora Continua ............................................................................................................ 6
2.2 Metodologas de Mejora Continua ................................................................................ 6
2.2.1 PHVA ....................................................................................................................... 6
2.2.2 Lean Manufacturing ................................................................................................ 7
2.2.3 Seis Sigma................................................................................................................ 7
2.2.4 TOC .......................................................................................................................... 8
2.3 Herramientas para la solucin de problemas ................................................................ 9
2.3.1 Lluvia de Ideas ......................................................................................................... 9
2.3.2 Histograma .............................................................................................................. 9
2.3.3 Diagrama de Pareto .............................................................................................. 10
2.3.4 Diagrama de Espina............................................................................................... 10
iii
2.4 Indicadores de Gestin ................................................................................................ 11

2.4.1 Eficiencia ............................................................................................................... 11
2.4.2 Eficacia .................................................................................................................. 11
2.4.3 Productividad ........................................................................................................ 11
2.5 Planeamiento Estratgico. ........................................................................................... 12
2.5.1 Beneficios del Planeamiento Estratgico .............................................................. 12
2.5.2 Pasos para la formulacin el Planeamiento Estratgico ....................................... 12
2.6 Matrices de Combinacin ............................................................................................ 13
2.7 Balanced Score Card (BSC) ........................................................................................... 13
2.7.1 Elementos de un Balanced Score Card (BSC) ........................................................ 13
2.8 Gestin del Mantenimiento ......................................................................................... 15
2.8.1 Calidad y Excelencia en el Mantenimiento ........................................................... 15
2.8.2 Auditora de Mantenimiento ................................................................................ 16
2.8.3 Indicadores tradicionales de Mantenimiento ....................................................... 16
2.8.3.1 Tiempo medio entre fallas (MTBF) .................................................................... 16
2.8.3.2 Tiempo medio para reparar (MTTR) .................................................................. 16
2.9 Costos de Calidad ......................................................................................................... 17
2.10 ISO 9001: 2015 ........................................................................................................... 18
2.11 Clima Laboral.............................................................................................................. 18
2.12 Distribucin de planta ................................................................................................ 19
2.12.1 Factores que afectan la distribucin de planta....................................................... 20
2.12.1.1 Factor material ................................................................................................. 20
2.12.1.2 Factor maquinaria ............................................................................................ 20
2.12.1.3 Factor hombre ................................................................................................. 21
2.12.1.4 Factor movimiento ........................................................................................... 21
2.12.1.5 Factor edificio .................................................................................................. 22
2.13 Las 5Ss ....................................................................................................................... 23
2.14 Despliegue de la funcin de calidad (QFD) ................................................................ 24
2.15 Modelo KANO ............................................................................................................ 26
2.16 Seguridad y Salud en el Trabajo Ley 29783............................................................. 26
CAPTULO III. METODOLOGA ................................................................................................ 28
3.1 Material y Mtodo ................................................................................................. 28
3.1.1 Tipo de Investigacin ............................................................................................ 28
3.1.1.1 Nivel de la Investigacin .................................................................................... 28
3.1.1.2 Modalidad de la Investigacin ........................................................................... 28
3.1.1.3 Unidad de anlisis .............................................................................................. 29
iv
3.1.1.4 Mtodos de Estudio ........................................................................................... 29

3.1.2 Tcnica de Recoleccin de datos .............................................................................. 29
3.1.3 Instrumentos de Recoleccin de datos ................................................................. 29
3.1.4 Software ................................................................................................................ 30
3.1.5 Recursos Humanos................................................................................................ 30
3.2 Plan de Trabajo ...................................................................................................... 31
3.2.1 Actividades ............................................................................................................ 31
3.2.1.1 Diagnstico......................................................................................................... 31
3.2.1.1.1 Eleccin de Familia Patrn .............................................................................. 31
3.2.1.1.2 Descripcin de la Familia Patrn..................................................................... 32
3.2.1.1.3 Proceso de Fabricacin DOP y DAP de la familia Patrn ................................ 33
3.2.1.1.4 Indicadores de Gestin ................................................................................... 34
3.2.1.1.5 Eleccin, Seleccin y Justificacin de la Metodologa de Mejora Continua ... 36
3.2.1.2 Planear ............................................................................................................... 36
3.2.1.2.1 Indicadores Gestin Estratgica ..................................................................... 36
3.2.1.2.2 Indicadores para Gestin de Calidad .............................................................. 42
3.2.1.2.3 Indicadores para la Gestin de Operaciones .................................................. 44
3.2.1.2.4 Gestin de Desempeo Laboral ...................................................................... 45
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 47
FUENTES DE INFORMACIN .................................................................................................. 49
v
RESUMEN
El proyecto a presentar se realiz en las instalaciones de la empresa E&S de

Almacenamiento PARCK S.A.C, empresa que cuenta con ms de 20 aos
de experiencia en el sector metalmecnico, brindando soluciones de
estanteras metlicas para los sectores: comercio, automotriz, industria,
entre otros.
El objetivo del proyecto fue aumentar la productividad de la empresa

mediante la implantacin de un sistema de mejora continua, que como fin
mximo busca mejorar la rentabilidad de la empresa.
Se utiliz la metodologa PHVA o tambin conocida como Ciclo de Deming,

la cual fue evaluada y result ser la ms adecuada para el caso en estudio.
As mismo se utilizaron diferentes herramientas para la mejora de procesos
entre las cuales estn: rbol de problemas, rbol de Objetivos, Diagrama de
Ishikawa, Matriz QFD, Diagrama de Pareto, entre otros.
El trabajo comenz con la evaluacin de la situacin actual de la empresa,

describiendo sus principales dolencias y posibles causas de stas. Para
poder evaluar y a futuro gestionar los problemas encontrados, se calcularon
indicadores a partir de la informacin recopilada de la empresa, entre stos
indicadores tenemos: Indicadores para la Gestin Estratgica, Indicadores
para la Gestin de Calidad, Indicadores para la Gestin de Operaciones,
Indicadores para el Desempeo Laboral, entre otros adicionales.
Este primer avance muestra los resultados obtenidos del clculo de los
indicadores, reflejando as la situacin actual de la empresa en sus distintas
reas. Con la informacin obtenida se realizarn los planes de accin a
tomar de acuerdo a la priorizacin de la problemtica, y con ello se cerrara
la primera etapa del Ciclo de Deming, Planear.
vi
ABSTRAC
The project to be presented was carried out at the premises of E & S Storage
company PARCK SAC, a company that has more than 20 years of
experience in the metalworking sector, providing metallic shelving solutions
for the following sectors: trade, automotive, industry, among others .
The objective of the project was to increase the productivity of the company
by implementing a system of continuous improvement, which as a maximum
aim seeks to improve the profitability of the company.
We used the PHVA methodology or also known as the Deming Cycle, which
was evaluated and proved to be the most appropriate for the case under
study. Also, different tools were used to improve processes, among which
are: Problem Tree, Objective Tree, Ishikawa Diagram, QFD Matrix, Pareto
Diagram, among others.
The work began with the evaluation of the current situation of the company,
describing its main ailments and possible causes of these. In order to be able
to evaluate the future management of the problems encountered, indicators
were calculated based on the information collected from the company. These
indicators include: Indicators for Strategic Management, Indicators for Quality
Management, Indicators for Operations Management, Indicators for
Management the Labor Performance, among others additional.
This first advance shows the results obtained from the calculation of the
indicators, thus reflecting the current situation of the company in its different
areas. With the information obtained will be made the action plans to be
taken according to the prioritization of the problem, and this would close the
first stage of the Deming Cycle, Planning.
vii
INTRODUCCIN
El sector industrial en el Per tiene grandes aspectos por mejorar,

comenzando desde las estrategias a nivel macro como organizacin y el
aspecto tctico del da a da dentro de las operaciones. Comnmente
empresas de capitales nacionales son superadas por empresas
transnacionales, y la razn principal de esta supremaca es la actitud y
aceptacin del cambio, cosa que las empresas de capitales nacionales an
no gestionan y siguen tomando decisiones en criterios tradicionales dejando
de lado los nuevos paradigmas y buenas prcticas de empresas de clase
mundial.
Gran parte de la resistencia al cambio se da por falta de liderazgo,

normalmente en pequeas y medianas empresas de capitales nacionales, la
junta directiva y los cargos gerenciales son ocupados por miembros de una
misma familia, que con una idea de negocio desea salir adelante, sin
embargo si es que solo se preocupan por sus propios intereses y no tienen
la capacidad de satisfacer a todas las partes interesadas, no llegan a
alcanzar sus objetivos o si los alcanzan les toma tiempo poder llegar a ellos.
El pensamiento tradicional y la falta de liderazgo por parte de la gerencia

incrementan la inercia de una organizacin, la cual al querer cambiar se le
es difcil debido a que ese pensamiento llega a transmitirse hasta los mismos
colaboradores.
Existe una gran brecha por cubrir en el sector manufacturero peruano,

empezando desde la base que es la cultura hasta llegar a mtodos de
mejora ms sofisticados, un aspecto clave y que pocas empresas gestionan
son los activos intangibles, normalmente se cuenta con mano de obra bien
deseosa de aprender y superarse, pero no se le da un espacio para que
consoliden su aprendizaje y puedan formar parte en la toma de decisiones
ante un problema.
viii
La aplicacin de metodologas de mejora continua se ha vuelto prctica del

da a da de empresas de clase mundial, y esto se da gracias a que existe
apoyo por parte de la alta direccin quien es la que lidera el equipo y dirige a
toda la organizacin hacia un solo objetivo. Se debe tomar la iniciativa de
cambiar a pensamientos actuales y dejar de lado el tradicionalismo para
poder competir en un sector tan rudo como lo es el sector manufacturero.
ix
CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Problema
1.1.1Situacin Problemtica
E&S de Almacenamiento Parck S.A.C es una empresa peruana

con ms de 25 aos de experiencia industrial en el rubro metal mecnico
ofreciendo la implementacin y desarrollo de sistemas de almacenamiento.
A medida que se incrementa la demanda en sector comercio, tambin
aumenta las ventas en Induparck, sin embargo en este ltimo ao hubo una
reduccin de ventas, ya sea por la baja demanda o la falta de impulsacin
por parte del rea de ventas. Adems, otro factor relevante es con respecto
al control de costos, ya que al no contar con un registro de costos, no se
puede conocer a ciencia cierta cunta rentabilidad se est obteniendo por
ende afecta en las decisiones que se puedan tomar.
En las visitas a la empresa se pudo apreciar todos los procesos

para la elaboracin de racks en los cuales se presentaban mayor recarga de
trabajo en algunas reas, pilas de productos en proceso, la razn de estos
puntos se debe bsicamente a una inadecuada planificacin de trabajo.
Asimismo, respecto a los colaboradores de Induparck se puede decir que
se encuentran desmotivados, esto se debe a que no existe capacitaciones
para su desarrollo profesional, bonos o recompensas por el buen trabajo,
etc., es decir no existe un programa de incentivos.
La gran parte de las mquinas son de operacin manual y pocas

semi automticas, adems el equipo con que se cuenta es en su mayora
1
maquinaria de segunda y antiguas, debido a la falta de capacitacin y cultura

no se les proporciona un adecuado mantenimiento a las maquinarias
conllevando a las fallas en produccin, consecuencia de ello ocasiona
tiempos muertos, prdidas de H-H y hasta retrasos en los pedidos.
1.1.2 Descripcin de la empresa
E&S DE ALMACENAMIENTO PARCK S.A.C, se dedica a la

implementacin y desarrollo de proyectos logsticos que involucran el diseo,
fabricacin e instalacin de estructuras metlicas para almacenes as como
tambin productos afines, tales como muebles metlicos, carpintera
metlica, entre otros. Ver ANEXO N1.
1.1.3 Lluvia de ideas
Se utiliz la herramienta lluvia de ideas para tener un listado

general de los problemas que suscitan en la empresa. Ver ANEXO N2.
1.1.4 Diagrama de Ishikawa
Para lograr una mejor comprensin de la problemtica de la

empresa, determinaremos las causas principales y sub causas de los
problemas que aparecen en la lluvia de ideas respecto al anlisis de las 6M:
Materiales, Mediciones, Mtodos, Medio ambiente, Maquinarias. Se
determin que los problemas se encuentran dentro de 5 aspectos
principales, las cuales estn Gestin estratgica, gestin de la calidad,
Gestin de operaciones, Condiciones de trabajo y por ltimo Gestin por
procesos. Ver ANEXO N3.
1.1.5 rbol de problemas
Con el objetivo de plasmar de manera global todos y cada uno de

los problemas de la empresa, con la informacin obtenida en los diagramas
causa - efecto, se elabor un rbol de problemas donde seala el problema
2
principal: Baja productividad en la empresa E&S de Almacenamiento

Parck. En nuestro rbol se aprecia la situacin actual de la empresa y sus
reas crticas que tienen como efecto principal la Baja productividad y
como consecuencia de esto tenemos la Baja Rentabilidad. Ver ANEXO
N4.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Mejora de la Productividad en la empresa de E&S de

Almacenamiento Parck
1.2.2 Objetivos Secundarios
Implementar una adecuada Gestin Estratgica

Implementar una adecuada Gestin de Calidad
Lograr una eficiente y Control de operaciones
Lograr un adecuado Desempeo Laboral
Implementar una adecuada Gestin de Procesos
1.2.3 rbol de Objetivos
El rbol de objetivos es la contraparte del rbol de problemas con

la nica diferencia es que est redactado en forma positiva. As como el
primero muestra las causas y efectos de los problemas de la empresa, el
rbol de objetivos muestra los medios que se emplearn y los fines que se
desean alcanzar. Ver ANEXO N5.
1.3 Justificacin
El anlisis y diseo de una implementacin de mejora continua en la

empresa E&S de Almacenamiento Parck permitir que los procesos de nuestro
producto patrn, sus operaciones, el nivel de productividad sean mejorados y
puedan alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo.
3
Adems esta mejora permitir que los clientes tengan un mejor nivel de
satisfaccin cuando adquieran productos de la empresa, lo que se traduce en
una mayor cantidad de ingresos.
Finalmente la implementacin de este proyecto nos permitir consolidar

nuestros conocimientos adquiridos en la universidad, ya que se utilizar las
distintas herramientas aprendidas y poder plasmarlos de forma emprica.
1.4 Limitaciones
Entre las principales limitaciones con las que nos podemos encontrar en
el desarrollo de este proyecto, principalmente es el tiempo de ejecucin del
mismo, la accesibilidad a la informacin ya que nosotros los integrantes del
curso no somos parte de la empresa como colaboradores. Adicional a ello
est la cultura de cambio, la disposicin de brindar opiniones y contribuir al
desarrollo del proyecto. Por ltimo la disponibilidad de tiempo de gerencia
para temas de direccin.
1.5 Viabilidades
Para determinar la viabilidad del proyecto se determinaron los aspectos que se

sealan a continuacin:
1.5.1 Viabilidad Tcnica
Para el desarrollo de las actividades del proyecto se requerir en

gran medida de elementos de medicin, computadoras, cmaras
fotogrficas, software, etc. el cual son accesibles para nuestro uso ya que
no son elementos de alta tecnologa o difciles de conseguir.
No hay un riesgo mayor para el desarrollo normal de las

actividades del proyecto, debido a que bsicamente stas se enfocan en la
4
recoleccin de informacin y posterior implementacin de planes elaborados

y direccionados.
1.5.2 Viabilidad Econmica
Podemos asegurar que la propuesta de proyecto generar

grandes beneficios para la organizacin y que los recursos monetarios que
el equipo de trabajo destinar sern poco significativos en comparacin a los
beneficios obtenidos, esto a partir de la premisa que se trabajarn con los
recursos con los que cuenta la empresa actualmente y con los que se
iniciar a elaborar la propuesta.
1.5.3 Viabilidad Operativa
Se cuenta con los recursos organizacionales necesarios

(Recursos Humanos, Gestin de Ventas, Produccin, Contabilidad, entre
otros) y la autorizacin de la empresa para la puesta en marcha del proyecto
de mejora continua.
5
CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Mejora Continua
La mejora continua, basada en la innovacin incremental y el
aprendizaje adaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las
consecuencias de sus actividades pasadas y, emprenden nuevas
actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacar
constantemente los focos de no calidad, cuestionando las prcticas y
mtodos organizativos.(Camisn Zornoza, Gonzlez, & Cruz, 2011).
2.2 Metodologas de Mejora Continua
2.2.1 PHVA
El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad

para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerrquico en una organizacin. En este
ciclo, tambin conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la
calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), ste
se aplica en pequea escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evala
si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo
anterior,
se acta en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan -si dio

resultado- y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.(Gutirrez Pulido, 2010).
6
Figura N1 Etapas y evolucin del ciclo PDCA

Fuente: (Camisn, 2006)
2.2.2 Lean Manufacturing
Es una filosofa de produccin, una manera de conceptualizar el

proceso de produccin desde la materia prima hasta el producto terminado,
brinda una forma para especificar valor, alinea las acciones que crean valor
dentro de la mejor secuencia, conduce las actividades sin interrupciones en
cualquier momento que se les requiera y las hace cada vez ms eficientes.
Lean Manufacturing consiste en 5 pasos:
Definicin de lo que agrega valor al cliente.
Definicin de mapa del proceso.
Creacin del flujo continuo.
Que el consumidor "tome" lo que requiere.
Excelencia. (Villaseor Contreras A., 2007).
2.2.3 Seis Sigma
Seis Sigma es un proceso que busca mejorar el desempeo de los

procesos de una organizacin y reducir su variacin se desarrolla de
acuerdo con la siguiente metodologa:
1. Definir: el objetivo es entender la situacin actual y definir as los
objetivos de manera clara y precisa.
7
2. Medir: Evaluar la capacidad y la estabilidad de los sistemas de

medicin por medio de estudios de repetitividad, reproducibilidad,
linealidad, exactitud y estabilidad.
3. Analizar: Determinar las variables del proceso que deben ser
confirmados a travs de experimentos y estudios, para conocer as su
contribucin en la variacin del proceso.
4. Mejorar: Optimizar el proceso para reducir su variacin.
5. Controlar: Hacer un monitoreo y seguimiento al proceso. (Herrera, D
Armas y Arzola, 2012)
2.2.4 TOC
La Teora de las Limitaciones en una metodologa que propone que

todo sistema debe seguir los siguientes pasos para mejorar continuamente.
1. Identificar las limitaciones del sistema: Localizar los recursos que, por
su escasa disponibilidad o capacidad, limitan el rendimiento global del
sistema.
2. Decidir cmo explotar las limitaciones:
Una vez localizados estos recursos se debe tratar de encontrar el
mximo rendimiento del mismo, eliminando cualquier causa de tiempo
improductivo.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior:
Las limitaciones representan un poco porcentaje de los recursos totales
de la organizacin, debido a ello los dems recursos no limitados deben
estar alineados con la limitacin para que esta pueda trabajar de forma
eficiente.
4. Elevar la limitacin: Una vez que se aprovech al mximo de su
capacidad la limitacin, esta desaparece fuerza de mejorar su capacidad.
5. Si en los pasos previos se rompi una limitacin hay que volver al
primer paso: Normalmente al elevar una limitacin, aparecen nuevas
limitaciones en la organizacin y es factible continuar analizando y
mejorndolas para as mejorar continuamente. (Dominguez, Garcia, Ruiz
y Alvarez, 1995).
8
2.3 Herramientas para la solucin de problemas
2.3.1 Lluvia de Ideas
Es un procedimiento grupal til de solucin de problemas para

generar ideas, fue propuesta por Alex Osborn con el nico propsito de
producir listados de verificacin de ideas que se puedan usar en el
desarrollo de una solucin para un problema. Con la lluvia de ideas no se
permite ninguna crtica, y las personas estn motivadas para generar gran
cantidad de ideas al combinar y mejorar las existentes.(Evans, Evans, &
Lindsay, 2008).
2.3.2 Histograma
Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y

la naturaleza de variacin dentro del rendimiento de un proceso. El
histograma muestra la distribucin de frecuencias de un conjunto de valores
mediante la representacin con barras. (Camisn, 2006)
Figura N3 Histograma.
9
2.3.3 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto (DP) es un grfico especial de barras cuyo

campo de anlisis o aplicacin son los datos categricos cuyo objetivo es
ayudar a localizar el o los problemas vitales, as como sus causas ms
importantes.(Gutirrez Pulido, 2010)
2.3.4 Diagrama de Espina
El diagrama de espina se utiliza para recoger de manera grfica

todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos
necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto). Tambin se lo
denomina diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa. (Camisn, 2006)
Figura N5 Diagrama de Espina.

10
2.4 Indicadores de Gestin
2.4.1 Eficiencia
La eficiencia es una proporcin entre la produccin real de un

proceso y un parmetro determinado. Con el trmino eficiencia tambin se
mide la ganancia o prdida de un proceso. Es comn en las empresas
evaluar la eficiencia de recursos como: mano de obra, materia prima y
maquinaria. (Chaseet al., 2014).
2.4.2 Eficacia
Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el

mayor valor para una compaa. La eficacia est relacionada con el
cumplimiento de metas, estas pueden ser operativas, de tiempos y de
calidad. (Chase et al., 2014).
Segn Chase, Richard (2014) la eficacia se divide en 3 tipos:
Eficacia Operativa: Significa cumplir con las metas de
produccin y/o servicios planificados.
Eficacia de Tiempos: Mide el grado de cumplimiento de los
tiempos de entrega del producto y/o servicio.
Eficacia de Calidad: Mide el grado de satisfaccin del cliente,
respecto a la calidad del producto y/o servicio brindado.
2.4.3 Productividad
La productividad es una medida comn para saber si un pas,

industria o unidad de negocios utiliza bien sus recursos (o factores de
produccin). Como la administracin de operaciones y suministro se
concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos de una
empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el
desempeo de las operaciones. (Chase et al., 2014)
11
2.5 Planeamiento Estratgico.
El La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica

de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin
y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
mximo de eficiencia y calidad en los productos y servicios que ofrecen.
2.5.1 Beneficios del Planeamiento Estratgico
El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin de diversos

aspectos; del tipo de empresa, de la situacin econmico-financiera de la
misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varan
son los beneficios de realizar un Plan Estratgico, ya que sea cual sea la
estructura, el tipo de negocio, el tamao o el posicionamiento en el mercado
de la organizacin empresarial, nos permite analizar la viabilidad tcnica,
econmica y financiera del proyecto empresarial.
2.5.2 Pasos para la formulacin el Planeamiento Estratgico
Declaracin de la Misin, Misin y Valores: Se desarrolla

una misin el cual define la posicin actual en la que se
encuentra la empresa y una visin estratgica de cmo ser en
el futuro y como se centrar para serlo, adems de los valores
que los guiar durante todo su tiempo de vida.
Anlisis Interno y Externo: Se diagnosticar la situacin de la
empresa en la actualidad; y ellas las internas y externas;
fortaleza, limitaciones en las internas y oportunidades y riegos
en las externas.
12
Formulacin de Objetivos Estratgicos: se formulan los

objetivos estratgicos que ayudaran a lograr la misin y visin
declaradas.
2.6 Matrices de Combinacin
La Matrices de Combinacin tienen una estructura analtica para la

formulacin de estrategias y se centra en la determinacin de la posicin
estratgica que la empresa debe de adoptar y por tanto la produccin de
estrategias alternativas factibles; siendo las matrices internas, matrices
externas y la matriz de perfil competitivo los insumos para su elaboracin.
2.7 Balanced Score Card (BSC)
Se puede definir el Cuadro de Mando Integrado, como una metodologa

o tcnica de gestin, que ayuda a las organizaciones a transformar su
estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre s,
facilitando que los comportamientos de las personas clave de la operacin y
sus recursos se encuentran estratgicamente alineados. (Baraybar, 2011).
2.7.1 Elementos de un Balanced Score Card (BSC)
1. Misin, visin y valores. La aplicacin del Balanced

Scorecard empieza con la definicin de la misin, visin y
valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin
slo ser consistente si se han conceptualizado esos
elementos.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Llamamos
mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se
conectan a travs de relaciones causales. Los mapas
estratgicos son el aporte conceptual ms importante del
Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla
y muy grfica la estrategia de la empresa.
13
Perspectiva financiera: Qu debemos hacer para

satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos hacer para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva interna: En qu procesos debemos ser

excelentes para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Qu

aspectos son crticos para poder mantener esa
excelencia?
3. Propuesta de valor al cliente. Es clave seleccionar aquellos

objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al
cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante
los clientes.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambin llamados

medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas son las

acciones en las que la organizacin se va a centrar para la
consecucin de los objetivos estratgicos.
6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador e iniciativa

debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla
su cumplimiento.
7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos hablado del

establecimiento de indicadores para el seguimiento de los
objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis
y reflexin estratgica.
14
2.8 Gestin del Mantenimiento
El Mantenimiento Industrial es una compleja actividad Tcnico -

Econmica que tiene por finalidad la conservacin de los activos de la
empresa, maximizando la disponibilidad de los equipos productivos, tratando
que su gestin se lleve a cabo al menor costo posible.
2.8.1 Calidad y Excelencia en el Mantenimiento
Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es

conveniente definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad
en Mantenimiento debemos entender lo siguiente: MAXIMA
DISPONIBILIDAD AL MNIMO COSTE. Si desmenuzamos este ambicioso
objetivo en pequeas metas menores, nos encontramos que Mxima
Disponibilidad al Mnimo Coste significa, entre otras cosas:
Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y

con el nivel de organizacin necesario.
Que la mano de obra est suficientemente cualificada para
acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo.
Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto
posible.
Que dispongamos de los tiles y herramientas ms adecuadas
para los equipos que hay que atender.
Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan

los requisitos necesarios.
Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms
bajo posible.
Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados
para acometer las tareas de mantenimiento.
Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no
vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo.
15
Que las paradas que se produzcan en los equipos como

consecuencia de averas o intervenciones programadas no
afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a
nuestros clientes (externos o internos).
Que dispongamos de informacin til y fiable sobre la evolucin
del mantenimiento que nos permita tomar decisiones. (Garca,
2009)
2.8.2 Auditora de Mantenimiento
Realizar una Auditora de Mantenimiento no es otra cosa que

comprobar cmo se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados
anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una Auditora no es
juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de
trabajo, no es crucificarle: es saber en qu situacin se encuentra un
departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar
puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los
resultados. (Garca. 2009).
2.8.3 Indicadores tradicionales de Mantenimiento
2.8.3.1 Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Es un indicador de disponibilidad que mide el tiempo

promedio en que funciona un equipo sin fallas, se calcula como el tiempo
total de funcionamiento sobre el nmero de fallas.
2.8.3.2 Tiempo medio para reparar (MTTR)
Es un indicador de disponibilidad que mide el tiempo

promedio que la mquina estar parada para ser reparada. Se calcula como
el tiempo total de reparaciones sobre el nmero de fallas.
16
2.9 Costos de Calidad
Son aquellos en los que se incurre con el fin de garantizar la calidad

de los productos fabricados y/o de la prestacin de servicios. Se clasifica en
2 categoras:
Costos de Prevencin: Es la suma de todos los costos

relacionados con acciones realizadas para planificar el
proceso, con el objetivo de garantizar que no se produzcan
imperfecciones. Por ejemplo: el diseo de un proceso de
fabricacin sin defectos.
Costos de Apreciacin: Son aquellos costos relacionados con

la medicin del nivel de calidad alcanzado por el sistema, es
decir, los costos relacionados con la inspeccin realizada para
garantizar que se cumpli con los requerimientos del cliente.
Por ejemplo: inspeccin prototipo y prueba, inspeccin de
recepcin y prueba.
Costos por Fallas Internas: Son los costos en que se incurre

para reparar productos terminados antes de que lleguen al
cliente. Por ejemplo: desechos, reprocesos, reparaciones,
rediseos.
Costos por Fallas Externas: Son aquellos costos

relacionados con entregas de productos terminados con
imperfecciones a los clientes. Por ejemplo: reparaciones por
garanta, estudio de imperfecciones, devoluciones,
anulaciones, demandas legales por responsabilidad y prdida
de prestigio ante los clientes.
17
2.10 ISO 9001: 2015
Actualmente el ISO 9001, revisin 2015, brinda a las organizaciones no

slo una herramienta para la gestin de la calidad, sino tambin un marco
para la mejora empresarial debido a la eficacia y al incremento de la
satisfaccin del cliente.
Entre las ventajas de la norma ISO 9001 tenemos (BSI, 2016):
Le permite llegar a ser un competidor ms slido en el mercado.
Mejora la Gestin de la Calidad, lo que le ayuda a satisfacer las

necesidades de sus clientes.
Obtiene mtodos ms eficientes de trabajo que le generar un ahorro

de tiempo, dinero y recursos.
Logra un mejor desempeo operativo que disminuye errores e

incrementa los beneficios.
Motiva y aumenta el nivel de compromiso del personal por medio de

procesos internos ms eficaces.
Incrementa el nmero de clientes de valor mediante un mejor servicio

de atencin al cliente.
Aumenta las oportunidades de negocio demostrando conformidad con

las normas.
2.11 Clima Laboral
El clima laboral est relacionado con el manejo social de los directivos,

con los comportamientos de los colaboradores, con su manera de trabajar y
de relacionarse, con la interaccin empresa-hombre, con las maquinarias
18
que estn en el proceso de produccin y con todas las actividades que

desarrollan uno mismo.
Factores para lograr un buen clima laboral:
Independencia: Este factor mide el grado de autonoma de las
personas al realizar las sus tareas cotidianas. Favorece al buen clima
el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la
independencia que es capaz de asumir.
Condiciones Fsicas: En este factor se contemplan las

caractersticas medio ambientales del trabajador: la iluminacin, el
sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin de las personas,
los utensilios, etctera. Por ejemplo: un ambiente laboral sin ruidos,
sin desorden y ventilacin adecuada facilita el bienestar del trabajador
y permite que lo realice sus actividades satisfactoriamente.
Liderazgo: Este factor se define como la relacin que tienen los jefes
con sus subordinados el cual influye en el medio ambiente en que se
trabaja llevando a mejorar o perjudicar la productividad de la empresa.
Lo recomendable seria contar con un liderazgo flexible y adaptable,
es decir que reacciones con diferentes actitudes en diferentes
circunstancias.
Relaciones: El tipo de relaciones personales que se establecen entre

los diferentes miembros de una organizacin deben ser sanas y
fluida, ya que esto podra afectar el estado anmico de la empresa.
2.12 Distribucin de planta
La distribucin de Planta implica la ordenacin fsica y racional de los

elementos productivos garantizando su flujo ptimo al ms bajo costo. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, mquinas,
equipos de trabajo, trabajadores y todas las otras actividades o servicios.
19
En lneas generales la distribucin en planta persigue dos intereses: inters

econmico, con el que se busca aumentar la produccin y reducir costos; y
un inters social con el que se busca darle seguridad al trabajador y
satisfaccin por el trabajo que realiza. (Muoz, 2004).
2.12.1 Factores que afectan la distribucin de planta
2.12.1.1 Factor material
Para que la empresa mantenga su nivel competitivo

debe optimizar el uso de sus recursos, lo cual se traduce en establecer un
adecuado manejo de los materiales. Es importante para la empresa tener la
ubicacin especfica de los materiales que utiliza en sus procesos de
produccin y dar respuestas rpidas a los requerimientos y as elevar su
competitividad. Por lo tanto, las instalaciones deben estar planificadas
considerando el factor material como el elemento ms importante.
Materia prima
Materias auxiliares
Material en proceso
Piezas y partes
Viruta
Mermas
Material de mantenimiento entre otros.
2.12.1.2 Factor maquinaria
La informacin acerca de la maquinaria (herramientas y

equipos), es fundamental para su adecuada ordenacin. Los elementos de
este factor incluyen:
Mquinas de produccin.
Equipos de procesos.
Dispositivos especiales.
Herramientas, moldes, patrones, etc.
Controles o tableros de control.
20
Maquinaria de repuesto o inactiva.

Maquinarias para mantenimiento.
2.12.1.3 Factor hombre
Siendo el factor humano el ms importante en el

proceso productivo, pues es este quien inicia la dinmica del proceso y el
control de las operaciones, para lo cual resulta fundamental brindarle las
condiciones adecuadas para lograr un eficiente desempeo. Debe tenerse
en consideracin que el tiempo estndar asume tiempos suplementarios que
dependen directamente del colaborador y las condiciones de trabajo.
Elementos del factor humano:
Mano de obra directa
Jefes de equipos y capataces
Jefes de seccin y encargados
Jefes de servicios
Personal indirecto o de actividades auxiliares
Personal eventual y otros.
2.12.1.4 Factor movimiento
El manejo de los materiales toma en consideracin el

movimiento que se efecta dese que se reciben los materiales, su proceso
de fabricacin hasta la red de distribucin. En el caso de que se lleven a
cabo ineficientemente estas actividades, se estaran incurriendo en
aumentar el costo de los productos adems de ocupar un exceso de rea de
la planta y almacn. Las actividades involucradas en el manejo de los
materiales varan de acuerdo al proceso de produccin y se presentan
cuando:
El material se recibe para ingresar al almacn.
El material es colocado en los estantes correspondientes.
El material va de una estacin a otra en el proceso productivo.
El producto acabado se distribuye para su venta.
21
El objetivo del manejo de materiales es eliminar el acarreo

innecesario y poco econmico, disminuyendo el tiempo en el que el material
es acarreado, si no es posible esto para los movimientos en toda la planta se
deber hacer en lo posible para un proceso o un cierto nmero de piezas.
2.12.1.5 Factor edificio
Cuando se realiza un estudio de las edificaciones de la

planta de una empresa se tiene como objetivo que estas no interfieran en los
procesos productivos, contribuyendo ms bien a un aumento de la
productividad.
Estudio de suelos: los tipos de suelos y rocas son
materiales importantes que tienen que tomarse en cuenta
para el diseo de planta, ya que estos materiales influyen
en la cimentacin y altura de la edificacin.
Nmero de pisos: si la empresa ya existiera con un

determinado nmero de pisos, y fuera necesario la
construccin de nuevos edificios o ampliaciones, se
requerir un estudio profundo para que estas nuevas
instalaciones se integren al conjunto ya existente.
Vas de circulacin: deben estar situadas y calculadas de

tal manera que los trabajadores y medios de acarreos
puedan utilizarlas fcilmente y con seguridad. Las vas de
circulacin son pasillos, rampas, escaleras, escaleras de
mano, etc.
Salidas y puertas: ofrecen proteccin contra el clima,

regulacin visual y sonora, acceso a los espacios y control
contra emergencias como incendios.
Techos: se define como un conjunto de componentes

interactivos del techo, diseados para que los procesos de
22
produccin no se encuentren a la intemperie, otorga

seguridad y mejores condiciones de trabajo, lo
recomendable es que se encuentre a tres metros del nivel
del piso, esto tambin depende de la altura de las
maquinarias que se utilicen en los procesos.
Ventanas: las ventanas son importantes en el diseo de la

planta porque a travs de este medio se proporciona la
iluminacin y ventilacin adecuada, permitiendo una mejor
condicin de trabajo.
Anclaje de maquinaria: son los seguros que se colocan en

las maquinarias para evitar movimientos, deslizamientos,
y/o vibraciones por el funcionamiento del equipo. En la
mayora de casos consiste en colocar un perno que sujete
la base del equipo a un soporte fijo como el suelo.
rea de almacenamiento: en su diseo se tomara en

cuenta lo que se depositara o guardara, considerando
tambin el grado de humedad, calor e iluminacin que se
requiera.
2.13 Las 5Ss
Las 5S, de origen japons, representan el nombre de cinco acciones:

SEPARAR, ORDENAR, LIMPIAR, ESTANDARIZAR Y AUTODISCIPLINA,
que, aplicadas grupalmente en organizaciones productivas, de servicios y
educativas producen logros trascendentes como:
Un hbitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios
directos tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad,
entre otros.
El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos
de las personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la
23
organizacin en organizacin de aprendizaje y crea las condiciones

para aplicar modernas tcnicas de gestin.
Para una correcta aplicacin de estas acciones simples y sencillas es
necesario el conocimiento de los mltiples conceptos tericos y prcticos
intervinientes, que interactan sistmicamente. (Jos Ricardo Dorbessan,
2006).
Figura N7 Ciclo 5S.

Fuente: Direccin a Meta (Recuperado de http://direccionameta.com/5s-
mejora-de-la-productividad-y-los-costes-con-impacto-directo-en-el-clima-
organizacional/)
2.14 Despliegue de la funcin de calidad (QFD)
La casa de la calidad es una herramienta matricial que ayuda a

relacionar los requerimientos del cliente con las formas en que se puedan
atender. Los pasos seguidos para el desarrollo de la casa de la calidad son
los siguientes:
Paso 1: Se hace una lista de requerimientos o prioridades de primer
nivel que tiene el cliente; estas prioridades obtienen mediante criterios
de ponderacin sobre. Grficamente se le asocia al rea de los qu.
24
Paso 2: Se hace una lista de los atributos del producto, los cuales
sern capaces de satisfacer los qu del cliente. Grficamente se le
asocia al rea de los cmo.
Paso 3: Se cuantifica la intensidad de la relacin entre cada qu

frente a cada cmo.
Paso 4: Se realiza el anlisis competitivo de los qu con respecto a

cada uno de los principales competidores de la empresa.
Paso 5: Se desarrolla la matriz de correlacin y se analizan la forma

en que los cmo van satisfaciendo los que, caso contrario considerar
las acciones correspondientes.
Paso 6: Se establecen las prioridades para los requerimientos de los

clientes.
Figura N7 Ciclo 5S.

Fuente: (Recuperado de http://slideplayer.com/slide/5310925/)
25
2.15 Modelo KANO
El modelo KANO es una teora de desarrollo de productos y de

satisfaccin del cliente desarrollado en la dcada de 1980 por Noriaki Kano,
el cual clasifica los requerimientos del cliente en tres categoras principales:
calidad atractiva, obligatoria y unidimensional.
Un requerimiento se considerar atractivo si el cliente lo valora cuando
est presente, aunque no noten su ausencia. Es obligatorio si la ausencia de
ese requerimiento provoca insatisfaccin, aunque su presencia se d por
sentado y no sea valorada especialmente. Es unidimensional, si aumenta la
satisfaccin del cliente de modo aproximadamente lineal con el aumento de
su funcionalidad.
Figura N10 Modelo KANO.

Fuente: CIGET.
2.16 Seguridad y Salud en el Trabajo Ley 29783
En el ao 2011, se aprob la Ley N 29783, Ley de Seguridad y Salud

en el Trabajo, que ubica al Per en lnea con los avances internacionales
sobre este punto. Dicha norma, nueva para muchos, es aplicable por primera
vez a todas las actividades econmicas y empleadores. Debemos tomar
26
nota que dicha Ley es de carcter obligatorio, adems se introdujo un nuevo

ilcito penal derivado de su incumplimiento, adems de las sanciones
administrativas que procedan (Pinto y otros, 2015, p. 6)
Debido a escasos recursos que poseen las pequeas y medianas
empresas, no logran afrontar los costos de la imposicin de la Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo; sin embargo, es importante y necesario
que los trabajadores conozcan las normas de seguridad y salud en el trabajo
para que puedan hacer respetar los derechos fundamentales como la vida y
la salud en el entorno laboral.
27
CAPTULO III. METODOLOGA
3.1 Material y Mtodo
3.1.1 Tipo de Investigacin
La investigacin realizada es del tipo aplicativa, vale decir, est

enfocada a la solucin de situaciones o problemas concretos e identificables
que ocurren dentro de la empresa. Con este proyecto, se busca mostrar un
aspecto de la realidad en la que se encuentra la empresa E&S DE
ALMACENAMIENTO PARCK.
3.1.1.1 Nivel de la Investigacin
El nivel de investigacin del presente proyecto es del tipo

explicativo, ya que permite describir situaciones y acercarse a un problema,
encontrando sus causas y caractersticas ms importantes del problema,
para ello, es importante contar con el tamao de muestra y los instrumentos
de recoleccin de datos.
3.1.1.2 Modalidad de la Investigacin
La modalidad de investigacin es el de campo ya que se

analizar sistemticamente los problemas de la organizacin con el
propsito de describirlas, interpretarlas y entender su naturaleza; este
anlisis solo ser posible con una participacin real a travs de visitas a la
28
planta de la empresa, que es lugar donde ocurren los hechos. A travs de

esta modalidad se establecern las relaciones entre la causa y el efecto.
3.1.1.3 Unidad de anlisis
La unidad de anlisis es la Empresa Industrial E&S DE

ALMACENAMIENTO PARCK.
3.1.1.4 Mtodos de Estudio
Los mtodos de estudio aplicados en el proyecto son los

inductivos, pues a partir de las situaciones y realidades que encontramos en
la empresa desarrollaremos objetivos y extraeremos conclusiones, y el
deductivo pues nos basaremos en la teora conceptual de los temas a
desarrollar.
3.1.2 Tcnica de Recoleccin de datos
La recoleccin de datos se inici en el mes de Agosto del 2017, la

informacin obtenida se obtuvo a travs de entrevistas a los Jefes y
colaboradores, informacin escrita y digital proporcionada por la misma
empresa, todo en relacin a los procesos de la misma.
3.1.3 Instrumentos de Recoleccin de datos
Para la recoleccin de informacin se utiliz:
Observacin.
Instrumentos de medicin.
Entrevistas realizadas al personal.
Documentos y registros de la empresa.
Materiales tecnolgicos (USB, laptop)
29
3.1.4 Software
Para la realizacin del proyecto se utilizaron los siguientes

Softwares:
Softwares V&B Consultores:
Balanced Score Card

Planeamiento Estratgico
Clima laboral
Costos de Calidad
Matrices
Percepcin del Cliente
Satisfaccin del Cliente
Normas ISO 9001:2008
Radar Estratgico
Diagnstico Situacional
QDF Capture Edition
3.1.5 Recursos Humanos
Equipo de trabajo: Conformado por los alumnos Reyes

Gonzales Nebda Giuliana y Reyes Mamani Anbal Leonardo,
quienes desarrollan, dirigen y ejecutan el proyecto.
Informadores: Personal administrativo, ventas y produccin

que trabajan en la planta de E&S de Almacenamiento Parck y los
clientes que tiene la empresa.
Asesores: El proyecto requerir de la asesora de los

profesores del curso de Proyecto Final de Ingeniera Industrial I.
30
3.2 Plan de Trabajo
3.2.1 Actividades
3.2.1.1 Diagnstico
El diagnstico comprende la eleccin y descripcin del

producto patrn, el clculo de los indicadores de gestin y la eleccin de la
metodologa de mejora continua.
3.2.1.1.1 Eleccin de Familia Patrn
Para la eleccin de la familia patrn de la empresa E&S

de Almacenamiento Parck, se identificaron y consideraron los productos que
representan el 80% de importancia con respecto a los ingresos y produccin,
segn el criterio de Pareto. Para realizar esto se utilizaron la Matriz Producto
Proceso, grficas P-Q, la grfica ABC de ingresos. De esta interpretacin
se obtuvo como familia patrn: Los Rack Selectivos o Convencional. Ver
Anexo N5.
Tabla 1. Matriz Producto Proceso.

PRODUCTOS
PROCESOS R.SEL R.ENT R.SIS R.AC M.R R.CA E.F E.M A.P GON LOC ARM CAS
CONFORMADO X X X X X X
SOLDADURA MIG X X X X X X
CORTE DE FLEJE X X X X X X
TROQUELADO X X X X X X X X X X
LAVADO MECANICO X X X X X X X X X X X X X
PLEGADO X X X X X X X X X X X X X
PINTURA - HORNEADO X X X X X X X X X X X X X
CORTE DE PLANCHA X X X X X X X
SOLDADURA DE PUNTO X X X X X X X
FAMILIA 1 RACK SELECTIVO, ACUMULATIVO Y MINIRACK MAYOR PESO
FAMILIA 2 ESTANTERIAS FIJAS - MOVILES / ARMOPACK-MUEBLES MENOR PESO
Fuente: Elaboracin Propia.
31
Figura N 1: Curva ABC

Fuente: Elaboracin Propia
3.2.1.1.2 Descripcin de la Familia Patrn
El sistema convencional o rack selectivo es el sistema de

almacenaje ms extendido. Nos permite tener acceso a todas las unidades
de carga en cada momento. Esto es conocido como procedimiento de
almacenaje catico. Es el sistema universal por excelencia y nos
proporciona una solucin optimizada para aquellos almacenes que requieran
almacenar un gran nmero de referencias de productos paletizados.
32
Este sistema de almacenaje est compuesto por estanteras metlicas

fcilmente adaptables a diferentes formatos, peso y volumetra de las
unidades de carga y, adems, nos da la posibilidad de combinar en una
misma instalacin la carga paletizada con carga manual para picking en los
niveles inferiores, por lo que nos permite tener un control del stock
excelente.
Figura N 2: Rack Selectivo

Fuente: Elaboracin propia
3.2.1.1.3 Proceso de Fabricacin DOP y DAP de la familia

Patrn
Posteriormente, una vez identificado la familia patrn, se

indica los Procesos de Fabricacin y se determina el Diagrama de
Operaciones de Proceso y Diagrama de Actividades del Proceso de cada
componente que lo conforma. Esto nos permite tener una mejor visin de
toda la secuencia cronolgica de las operaciones en mquinas,
33
inspecciones, tiempos y materiales a utilizar desde la entrada de materia

prima hasta el despacho del producto. Ver Anexo N7.
3.2.1.1.4 Indicadores de Gestin
Para medir el desempeo de nuestra familia patrn se

comienza a calcular los indicadores de gestin de las causas principales
para obtener un diagnstico de cmo la empresa utiliza los recursos
disponibles de produccin.
Los indicadores de gestin evaluados son de una muestra de proyectos
estndar en un horizonte de lnea de tiempo de Enero a Julio 2017. Estos
indicadores son: eficacia, eficiencia y efectividad. Ver Anexo N8.
Tabla 2. Resumen de Indicadores de Eficacia.
EFICACIA DE EFICACIA EFICACIA EFICACIA

MES CDIGO Cliente
TIEMPO OPERATIV CUALIT TOTAL
Enero 004-17 INDUSTRIAS NETTALCO 80% 100% 75% 60%

Febrero 098-17 VELCAR PERU 90% 100% 72% 65%
Marzo 093-17 COSTA VIVA 92% 100% 75% 69%
Marzo 110-17 ALPER 91% 100% 88% 80%
Abril 259-17 SOLTRAK 92% 100% 70% 65%
Mayo 273-17 SOLTRAK 93% 100% 70% 65%
Junio 282-17 SOLTRAK 93% 100% 70% 65%
Junio 329-17 ALPER 93% 99% 88% 81%
Junio 353-17 ALPER 86% 100% 88% 76%
Julio 358-17 ALPER 89% 100% 88% 79%
Julio 395-17 BREAD AND PASTRY INGREDIENTS PERU
92% 102% 70% 66%
Fuente: Elaboracin Propia.
34
Tabla 3. Resumen de Indicadores de Eficiencia.
Total Kg Total Kg Total HH Total HH Total HM Total HM EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCI
Cdigo Cliente
(Plano) (Consumido) (Estndar) (Empleadas) (Estndar) (Empleadas) MP HH HM A TOTAL
004-17 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 218.3 226.3 6.9 9.7 5.0 8.6 96% 71% 58% 40%
098-17 VELCAR PERU S.A.C. 281.4 397.9 26.5 35.4 8.5 13.6 71% 75% 63% 33%
093-17 COSTA VIVA S.A.C. 663.9 684.9 28.5 42.6 11.5 17.8 97% 67% 65% 42%
110-17 ESTRUCTURAS METLICAS ALPER
945.3 S.A.C.1032.2 68.5 95.6 28.5 45.6 92% 72% 63% 41%
259-17 SOLTRAK 842.3 873.7 35.2 45.3 14.5 22.5 96% 78% 64% 48%
273-17 SOLTRAK 857.9 895.3 35.5 48.9 15.5 25.3 96% 73% 61% 43%
282-17 SOLTRAK 2435.1 2542.9 70.5 101.6 21.5 34.3 96% 69% 63% 42%
329-17 ALPER 5019.4 5150.4 190.5 233.3 60.5 85.4 97% 82% 71% 56%
353-17 ESTRUCTURAS METLICAS ALPER
182.7 S.A.C.190.5 4.0 6.4 4.5 7.0 96% 63% 64% 39%
358-17 ALPER 862.0 1083.4 36.0 44.7 16.0 26.4 80% 81% 61% 39%
395-17 BREAD AND PASTRY INGREDIENTS
800.7 PERU813.9 30.5 40.7 13.5 20.4 98% 75% 66% 49%
Fuente: Elaboracin propia.
Tabla 4. Efectividad.
EFICACIA EFICIENCIA
MES Cdigo Cliente EFECTIVIDAD
TOTAL TOTAL
Enero 004-17 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 60% 40% 24%
Febrero 098-17 VELCAR PERU S.A.C. 65% 33% 21%
Marzo 093-17 COSTA VIVA S.A.C. 69% 42% 29%
Marzo 110-17 ESTRUCTURAS METLICAS ALPER S.A.C. 80% 44% 35%
Abril 259-17 SOLTRAK 65% 48% 31%
Mayo 273-17 SOLTRAK 65% 43% 28%
Junio 282-17 SOLTRAK 65% 45% 29%
Junio 329-17 ALPER 81% 56% 46%
Junio 353-17 ESTRUCTURAS METLICAS ALPER S.A.C. 76% 48% 36%
Julio 358-17 ALPER 79% 39% 31%
Julio 395-17 BREAD AND PASTRY INGREDIENTS PERU 66% 49% 32%
Tabla 5. Productividad KG/HH.
Total Kg Total HH PRODUCTIVIDAD

MES Cdigo Cliente
(Consumido) (Empleadas) (KG/HH)
Enero 004-17 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 226.3 9.7 23.5

Febrero 098-17 VELCAR PERU S.A.C. 397.9 35.4 11.2
Marzo 093-17 COSTA VIVA S.A.C. 684.9 42.6 16.1
Marzo 110-17 ESTRUCTURAS METLICAS ALPER S.A.C. 1032.2 95.6 10.8
Abril 259-17 SOLTRAK 873.7 45.3 19.3
Mayo 273-17 SOLTRAK 895.3 48.9 18.3
Junio 282-17 SOLTRAK 2542.9 101.6 25.0
Junio 329-17 ALPER 5150.4 233.3 22.1
Junio 353-17 ESTRUCTURAS METLICAS ALPER S.A.C. 190.5 6.4 29.8
Julio 358-17 ALPER 1083.4 44.7 24.3
Julio 395-17 BREAD AND PASTRY INGREDIENTS PERU 813.9 40.7 20.0
35
3.2.1.1.5 Eleccin, Seleccin y Justificacin de la Metodologa

de Mejora Continua
Actualmente existen distintas metodologas de mejora

continua, bsicamente la mayora de ellas tienen pasos similares ya que
provienen de los pasos bsicos del mtodo cientfico, sin embargo, el
objetivo especfico de cada uno, el alcance, las herramientas a usar, entre
otros factores; las hacen distintas y por ello es que se realiza esta seleccin.
Las metodologas que se evaluaron son las siguientes:
PHVA (Ciclo de Deming)
Lean Manufacturing
Seis Sigma
TOC (Teora de Restricciones).
De entre todas las metodologas, PHVA fue la que mayor puntaje obtuvo
(3.45), por ende, es la metodologa a seguir, sin embargo, esto no quiere
decir que no se dejaran de utilizar ciertas herramientas de las dems
metodologas, las cuales se consideran de gran ayuda para la realizacin del
proyecto. Ver Anexo N9.
3.2.1.2 Planear
3.2.1.2.1 Indicadores Gestin Estratgica
Radar Estratgico
Es una herramienta que mide el grado de alejamiento del

objetivo ideal, por lo que a mayor intensidad de acuerdo, menor alejamiento
y menor debe ser el nmero a utilizar.
El puntaje promedio obtenido fue de 3.75 por lo tanto el porcentaje de
eficiencia organizacional es 25%, este valor es reflejado ya que E&S DE
ALMACENAMIENTO PARCK carece de un lder de Proyecto de Gestin
Estratgica que lidere el cambio estratgico, por tanto se debe mejorar y
potenciar los recursos que posee. Ver Anexo N10.
36
Figura N 3: Radar de Posicin Estratgica

Fuente: Elaboracin Propia Radar Estratgico
Diagnstico Situacional
Una de las causas principales con que contamos en
nuestro rbol de problemas, viene a ser la inexistencia de una Gestin
Estratgica, es por ello que se desarroll una serie de enunciados de
impulsores y bloqueadores claves para los insumos estratgicos, diseo de
la estrategia, aprendizaje y mejora, y despliegue de la estrategia. Los
resultados para el diagnstico situacional son:
Insumos estratgicos = 2.9

Diseo de la estrategia = 2.4
Despliegue de la estrategia = 1.9
Aprendizaje y mejora = 2.1
37
INSUMOS ESTRATGICOS 2.9 RESULTADO DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL

DISEO DE ESTRATEGIA 2.4
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA 1.9
INSUMOS ESTRATGICOS
APRENDIZAJE Y MEJORA 2.1 3
2.5
1.5
0.5
APRENDIZAJE Y MEJORA 0 DISEO DE ESTRATEGIA
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Figura N 4: Grfica Radial del Diagnstico Situacional Organizacional

Como resultado de la evaluacin se pudo observar que

E&S de ALMACENAMIENTO PARCK tiene insumos que le permitiran
formular un planeamiento estratgico slido, pero por otro lado existe un alto
grado de criticidad para los factores Diseo de la estrategia y Despliegue de
la Estrategia siendo los puntos ms dbiles puesto que la empresa no tiene
definido un grupo de indicadores claves de desempeo que monitoreen el
avance hacia el logro de los objetivos planteados. Ver Anexo N11.
Direccionamiento Estratgico
En el direccionamiento estratgico se crearon la misin,

visin y valores, los cuales dan la pauta hacia una estrategia determinada,
con el fin de cumplir el logro de los objetivos y polticas de la organizacin.
Nosotros los alumnos encargados de la realizacin del

proyecto junto con los responsables de la empresa E&S de Almacenamiento
Parck reformulamos juntos la misin y visin para que se identifiquen mejor
con la empresa y se logre una mejor coherencia y organizacin con los
objetivos. Ver Anexo N12.
38
Misin propuesta
Somos una empresa Metal mecnica, especializada en la implementacin y
desarrollo de sistemas de almacenamiento. Contamos con amplia
experiencia, como tambin buscamos la innovacin en nuestros servicios
para nuestros clientes. En Induparck nos preocupamos por contar con
personal calificado que permitan cumplir con las expectativas de nuestros
clientes.
Esta misin fue calificada y se obtuvo un puntaje de 3.50, con lo que se
concluye que es una misin con fortalezas mayores.
Visin Propuesta
Ser lderes en el rubro metal mecnico y consolidarnos como el socio
estratgico por excelencia de todos aquellos clientes que busquen optimizar
sus recursos logsticos basndonos en la eficiencia y mejoramiento
continuo.
Esta visin fue calificada y se obtuvo un puntaje de 3.46, con lo que se
concluye que es una visin con fortalezas mayores.
Valores Corporativos
E&S de ALMACENAMIENTO PARCK sostiene que los valores ms
relevantes que presenta la empresa son:
Trabajo en equipo
Respeto
Responsabilidad
Honestidad
Confianza
Planeamiento Estratgico
Diagnstico Interno
El valor obtenido es 2.43, lo cual indica que la empresa es una organizacin

con Limitaciones Menores. La empresa debera mantener y/o mejorar an
ms sus fortalezas y adems trabajar en sus limitaciones para eliminarlas
y/o convertirlas en fortalezas.
39
Diagnstico Externo
El valor obtenido es 2.61, lo cual indica que la empresa es una organizacin

con Oportunidades Menores. La empresa debera aprovechar muy bien las
oportunidades y evitar los riesgos.
Matriz de Perfil Competitivo

Al desarrollar consideramos a tres empresas para comparar el puntaje en los
factores de la matriz de perfil competitivo, lo cual se obtuvo que la primera
empresa que se evalo fue JRM que obtuvo un puntaje de 3.38, la cual la
cataloga con perfil competitivo alto frente a las dems. La empresa
Induparck obtuvo un puntaje de 2.38, lo cual significa que su perfil
competitivo es bajo. Y por ltimo se evalu a la empresa Metalsa que obtuvo
un puntaje de 2.25, que quiere decir que tiene un perfil competitivo bajo,
siendo esta empresa una competidora cercana de Induparck.
Matrices de Combinacin
Son utilizadas para determinar la posicin estratgica que la empresa debe
adoptar. Cada matriz de combinacin brinda como resultado una
determinada posicin estratgica el cual deben encontrarse alineadas a una
sola estrategia. Se desarrollarn cuatro matrices: MIE, PEYEA, BCG y
MGE.
Matriz Interna Externa (MIE)
El punto de la Matriz MIE cae en el V casillero donde obtenemos la
situacin de la empresa que es conservar y mantener. Las estrategias
a utilizar en este caso son penetracin de mercado y desarrollo de
productos.
Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin
(PEYEA)
El vector apunta al cuadrante de la posicin estratgica conservadora,
para lo cual se recomienda optar por las estrategias de Segmentacin
de mercado, Diversificacin conglomerada, Diversificacin global y
enfoque a grupos especficos de compradores.
40
Matriz Boston Consulting Group (BCG)

El cuadrante resultante es el primer cuadrante el de signo de
interrogacin para el cual se recomienda seguir estrategias intensivas
como Penetracin de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de
mercado.
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
En ambas matrices (con PEYEA y MPC) se observa que el vector
apunta hacia la misma direccin que es el segundo cuadrante, donde
se recomiendan seis estrategias que son: Desarrollo de mercado,
Penetracin de mercado, Desarrollo de productos, Integracin
horizontal y desposeimiento.
Finalmente se verifica que todas las matrices de combinacin se

encuentren alineadas, para concluir en un solo tipo de estrategia, la
estrategia que tomar la empresa ser una estrategia conservadora
con referencia de las matrices de combinacin.
Anlisis Estructural
Nuestros Factores crticos de xito sern las variables que se encuentran en
el cuadrante de Independientes, adems se decidi considerar tambin
algunas variables autnomas y dependientes (F3, F2, L3, L5, O6) ya que
consideramos que son importantes para la formulacin de nuestros objetivos
estratgicos.
Objetivos Estratgicos
Para la redaccin de los objetivos estratgicos se tuvo en cuenta los factores

ms importantes de la matriz FLOR y sirvi de base para la elaboracin de
los mismos.
Finalmente, despus de haber alineado los objetivos estratgicos con los

ADNS de la Misin y Visin, e incorporado ciertos ADNS importantes se
muestras los objetivos estratgicos finales.
Ver Anexo N13 para mayor detalle del Planeamiento Estratgico.
41
Balanced Score Card
Mapa Estratgico
En el mapa estratgico se van a dividir los objetivos dependiendo del perfil al

cual pertenecen y adems se establecern relaciones causa efecto entre
objetivos y/o entre grupo de objetivos. Ver Anexo N14.
3.2.1.2.2 Indicadores para Gestin de Calidad
Check List de Auditora Gestin de Mantenimiento
Evaluacin Gestin del Mantenimiento

1. MANO DE OBRA
3.00
2.50 1.82
2.00
1.50
5. INDICADORES 1.00 2. MTODOS
REGISTRADOS TCNICOS
1.27 0.50 0.78
0.00
0.69
1.75
3. MTODOS DE
4. MATERIALES
TRABAJO
Figura N 5: Evaluacin de Gestin al Mantenimiento por Temas a tratar.

Las reas ms crticas de la evaluacin Mtodos Tcnicos y Mtodos de

Trabajo, estos se basan en los procedimientos, planes de mantenimiento,
programacin, informes, etc. Que son aspectos que el rea de
Mantenimiento no aplica en gran parte. Ver Anexo N15.
42
Costos de Calidad
El porcentaje de costo de la calidad es 9.74%, por lo tanto, el Costo de

Calidad en el periodo de enero a julio es de S/. 664 104.26, este valor se
justifica en los gastos que realiza la empresa en asegurar el diseo de
acuerdo a la norma establecida de estanteras metlicas, adicional este
costo estn los costos de reprocesos y fallas en productos. Ver Anexo N16.
Diagnstico Norma ISO 9001:2015
El cuestionario arrojo un puntaje de 2 con respecto a los requisitos de la

Norma ISO 9001: 2015, esto significa que la empresa tiene un enfoque
reactivo, que solo se presencia la aplicacin en ciertas reas y la
satisfaccin del cliente se aborda de forma razonable pero poco avance en
las dems partes interesadas. Ver Anexo N17.
ndice de Percepcin del Cliente
Se obtuvo un ndice de percepcin del cliente de 66.92%, lo que nos indica

que E&S de Almacenamiento Parck se encuentra en la categora de
Precaucin, lo cual significa que no se est cumpliendo con los factores que
ellos consideran relevantes y por ende se deben realizar mejoras y priorizar
los puntos que tienen menos puntaje. Ver Anexo N18.
ndice de Satisfaccin del Cliente
Como resultado final, se puede apreciar un ndice de Satisfaccin de

69.10%, lo cual ubica a E&S de Almacenamiento Parck en la categora
Estable, sin embargo se puede mejorar an ms de tal forma que la
empresa sea diferenciadora respecto a su competencia. Ver Anexo N19.
QFD-1era Casa de la Calidad
En la siguiente tabla encontramos que existen 3 requerimientos obligatorios,

4 requerimientos atractivos y 1 indiferente, por lo tanto, se priorizaran
primero los requerimientos obligatorios, seguido de los atractivos y por ltimo
los indiferentes.
43
Tabla 6. Clasificacin de requerimientos Modelo KANO
N Requerimiento A O U Inv D I Total C

1 Gran Estabilidad 2 10 12 O
2 Gran Resistencia 2 8 2 12 O
3 Larga vida til 5 1 3 3 12 A
4 Peso Liviano 4 2 1 5 12 A
5 Buen acabado de la pintura 5 5 2 12 AO
6 Facil accesibilidad 8 2 2 12 U
7 Precio justo 5 4 3 12 A
8 Diseo adaptable 5 1 4 2 12 A
Del anlisis de la primera casa de la calidad, se puede ver que la Gran

estabilidad, La Gran resistencia y el Buen acabado de la pintura son los
principales requisitos para la empresa. El requisito menos importante es el
de fcil accesibilidad. Ver Anexo N20.
3.2.1.2.3 Indicadores para la Gestin de Operaciones
Para la gestin de Operaciones se analiz los pedidos

atendidos mes a mes, aquellos que fueron reprogramados, en fabricacin,
tercerizados y adicionales. Tambin se analizaron aquellos pedidos con
reprocesos, reprogramaciones, retrasos y reclamos.
En promedio se tiene un 81% de pedidos sin

contratiempo, Esto se puede deber a que actualmente no existe mucha
carga en produccin debido a la baja demanda, sin embargo, el promedio de
pedidos reprogramados es de un 10%, un porcentaje considerable que se
debe al flojo desempeo de la mano de obra, que por la baja carga suele
trabajar a ritmos debajo de los estndares haciendo que los pedidos tengan
que reprogramarse por no cumplir la fecha de finalizacin. Ver Anexo N21.
44
3.2.1.2.4 Gestin de Desempeo Laboral
Check List Condiciones de Trabajo
Los resultados de los Checks List muestran un puntaje de valoracin del

60% para buenas condiciones de trabajo, esto indica que E&S de
Almacenamiento Parck an debe mejorar estos aspectos para un adecuado
rendimiento de trabajo. Ver Anexo N22.
Ocurrencia de Accidentes
Hasta el mes de julio del 2017, se cuenta con un ndice de Frecuencia
Acumulada de 4.69 y un ndice de Accidentabilidad Acumulada de 1.56 que
indica la frecuencia de accidentes por cada 100 trabajadores. E&S de
Almacenamiento Parck tiene como Objetivo de ndice de Accidentabilidad <
10 quiere decir que se su indicador hasta el mes de julio est dentro del
rango aceptable. Ver Anexo N23.
Check List Seguridad y Salud Ocupacional
Se obtuvo un 60% de cumplimiento de ndice SSO segn RM50-2013, sin

embargo se puede hacer mejoras en el rea de trabajo y darle mayor
importancia a los tems de la brecha faltante de la encuesta que hace un
40%. Ver Anexo N24.
Check List Distribucin de Planta
En el grfico de Resultado de Check List Distribucin de Planta, se aprecia

que el porcentaje de aciertos para una Redistribucin de planta es 46.94%.
Con esto concluimos que se requiere mejorar la distribucin del rea de
produccin y priorizar los factores Maquinaria, Movimiento y manejo de
materiales, Espera y almacenamiento ya que los puntajes obtenidos en
estos tems obtuvieron porcentajes altos (SI) en comparacin con los dems
factores. Ver Anexo N25.
45
Check List 5S
Luego de realizar el anlisis de cada una de las 5S, se obtuvo como

resultado 14 de 50 puntos, que es el puntaje mximo, lo que nos indica que
se tiene una eficiencia de 28%, esto es debido principalmente a que existe
productos en proceso que interrumpen el paso (Seiri) y la ausencia de hbito
de limpieza del rea en que se trabaja (Seiso). Por lo tanto se concluye que
es necesario implementar la metodologa 5S. Ver Anexo N26.
ndice Clima Laboral
Despus de la encuesta a los colaboradores, se obtuvo un ndice nico de

clima laboral de 43.91%, por lo que se necesita realizar mejoras, como
capacitar continuamente al empleado, y de esta forma poder levantar dicho
porcentaje a un nivel estable. Ver Anexo N27.
ndice de Motivacin
El ndice de Motivacin Global es de 46% lo cual indica que los

colaboradores se sienten motivados solo un 46% debido a que la empresa
no le est dando la importancia necesaria para realizar acciones que haga
que despierten el inters motivacional por parte ellos. Se debern establecer
planes de accin orientados a incrementar la motivacin en los integrantes
de la organizacin teniendo en cuenta el tipo de motivacin que posee el
integrante, motivacin intrnseca o extrnseca. Ver Anexo N28.
46
CONCLUSIONES
A esta altura del proyecto se reconoce que la empresa padece de una

falta de liderazgo por parte de gerencia para manejar el cambio y la
estrategia.
La empresa no posee una estructura de costos detallado para cada

tipo de producto, esto hace que no se tenga definido bien el margen
de utilidad y es por ello que en los ltimos meses empez un proyecto
para la implementacin de un sistema de costos.
La lnea de Racks es la que mayor ingreso le produce a la empresa,

por ello se ha realizado inversiones en compra de conformadoras
para automatizar la Lnea.
La Viga Ondulada es el componente que tiene el proceso ms largo y

crtico debido a que involucra las diferentes reas de la empresa.
El cuello de botella de la produccin se encuentra en el rea de

Lavado Mecnico ya que es donde se consumen ms HH y se genera
ms inventario en proceso.
La empresa posee una debilidad con respecto a los clientes ya que de

todos los clientes solo el 5% de ellos le generan el 50% de ingresos, y
el otro 50 % se reparte entre 210 empresas.
Existe una dificultad en la programacin de la produccin y esto se da

a que la informacin acerca de tiempos no es fiable, esto es
ocasionado debido al desempeo variable de los trabajadores.
La eficiencia total de la empresa se encuentra en un 44%, lo cual

representa su mal manejo de los recursos, en especial las HH y las
HM.
47
La Eficiencia de HH y HM se ve afectada debido a un factor interno el

cual es la falta de la supervisin del trabajo constante, ya que por lo
general el supervisor de produccin que es un ex operario se lleva
con confianza con los trabajadores y no exige que trabajen al ritmo
que deben.
La Productividad en la Lnea de Racks se encuentra en un

0.34KG/S/.; de este total se ve que la materia prima ocupa casi todo
el costo unitario, una de las razones por los que la empresa maneja
mejor el tema de materia prima a contra partida de las HH y HM
Uno de los principales temas de mejora en el aspecto operativo es la

gestin de mantenimiento, ya que la gran mayora de prdidas se da
por averas de mquinas.
Una de las razones por las cuales se da un gran nmero de averas

en las mquinas es por qu no se realiza un buen adecuado plan de
mantenimiento, adems el personal no tiene una cultura de
mantenimiento autnomo y no realiza las lubricaciones ni los ajustes
necesarios a cada mquina.
La empresa obtuvo un puntaje de 2 en cumplimiento de la Norma ISO

9001:2015, esto refleja claramente que el cumplimiento es parcial, es
decir, existe un sistema de gestin de calidad, pero no se aplica a
todas las reas de la empresa.
Los costos de calidad representan un 9.74% de los ingresos totales,

siendo mayores los costos de la no calidad, ya que la empresa solo
realiza un control de calidad emprico mas no estadstico.
El principal requerimiento de los clientes de Rack Selectivo es la

Estabilidad, le sigue la Resistencia y un buen acabado de la Pintura.
La principal especificacin tcnica a enfocarse es la resistencia a los

esfuerzos de la estructura.
48
FUENTES DE INFORMACIN
Camisn Zornoza, C., Gonzlez, T., & Cruz, S. (2011). Gestin de la

calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson
Educacin.
Gutirrez Pulido, H. (2010). Calidad total y productividad. Recuperado a

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Villaseor Contreras, A &Galindo, E.(2007).Manual Lean

Manufacturing: Gua Bsica.Limusa.
Domnguez Machuca, J., Garca Gonzlez, S., Domnguez Machuca,

M., Ruiz Jimnez, A. & lvarez Gil, M. J. (1998). Direccin de
Operaciones: aspectos estratgicos. Madrid: McGraw-Hill de Espaa
S.A.
Evans, J. R., Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2008). Managing for

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Chase, R. B., Jacobs, F. R., Torres Matus, J. R., Gmez Valdez, C.

R., Romo Muoz, J. H., Mascar Sacristn, P., & Mauri Hernndez,
M. E. (2014). Administracin de operaciones: produccin y cadena de
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Baraybar, F. A. (2011). El Cuadro de Mando Integral Balanced

Scorecard. ESIC Editorial.
DORBESSAN, Jos Ricardo. Las 5S, herramientas de cambio.

Convierte la organizacin en una organizacin de aprendizaje. 1a ed.
Buenos Aires. 139 p.
49

Monografia Parcial Reyes Reyes

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Anlisis y Diseo de un Sistema de Mejora Continua utilizando la Metodologa

PHVA en la empresa E&S DE ALMACENAMIENTO PARCK S.A.C.

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

2.4 Indicadores de Gestin ................................................................................................ 11

3.1.1.4 Mtodos de Estudio ........................................................................................... 29

El proyecto a presentar se realiz en las instalaciones de la empresa E&S de

El objetivo del proyecto fue aumentar la productividad de la empresa

Se utiliz la metodologa PHVA o tambin conocida como Ciclo de Deming,

El trabajo comenz con la evaluacin de la situacin actual de la empresa,

El sector industrial en el Per tiene grandes aspectos por mejorar,

Gran parte de la resistencia al cambio se da por falta de liderazgo,

El pensamiento tradicional y la falta de liderazgo por parte de la gerencia

Existe una gran brecha por cubrir en el sector manufacturero peruano,

La aplicacin de metodologas de mejora continua se ha vuelto prctica del

CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

E&S de Almacenamiento Parck S.A.C es una empresa peruana

En las visitas a la empresa se pudo apreciar todos los procesos

La gran parte de las mquinas son de operacin manual y pocas

maquinaria de segunda y antiguas, debido a la falta de capacitacin y cultura

1.1.2 Descripcin de la empresa

E&S DE ALMACENAMIENTO PARCK S.A.C, se dedica a la

1.1.3 Lluvia de ideas

Se utiliz la herramienta lluvia de ideas para tener un listado

1.1.4 Diagrama de Ishikawa

Para lograr una mejor comprensin de la problemtica de la

1.1.5 rbol de problemas

Con el objetivo de plasmar de manera global todos y cada uno de

principal: Baja productividad en la empresa E&S de Almacenamiento

Mejora de la Productividad en la empresa de E&S de

1.2.2 Objetivos Secundarios

Implementar una adecuada Gestin Estratgica

1.2.3 rbol de Objetivos

El rbol de objetivos es la contraparte del rbol de problemas con

El anlisis y diseo de una implementacin de mejora continua en la

Finalmente la implementacin de este proyecto nos permitir consolidar

Para determinar la viabilidad del proyecto se determinaron los aspectos que se

1.5.1 Viabilidad Tcnica

Para el desarrollo de las actividades del proyecto se requerir en

No hay un riesgo mayor para el desarrollo normal de las

recoleccin de informacin y posterior implementacin de planes elaborados

1.5.2 Viabilidad Econmica

Podemos asegurar que la propuesta de proyecto generar

1.5.3 Viabilidad Operativa

Se cuenta con los recursos organizacionales necesarios

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.2 Metodologas de Mejora Continua

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad

se acta en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan -si dio

Figura N1 Etapas y evolucin del ciclo PDCA

2.2.2 Lean Manufacturing

Es una filosofa de produccin, una manera de conceptualizar el

Seis Sigma es un proceso que busca mejorar el desempeo de los

2. Medir: Evaluar la capacidad y la estabilidad de los sistemas de

La Teora de las Limitaciones en una metodologa que propone que

2.3 Herramientas para la solucin de problemas

2.3.1 Lluvia de Ideas

Es un procedimiento grupal til de solucin de problemas para

Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y

2.3.3 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto (DP) es un grfico especial de barras cuyo

2.3.4 Diagrama de Espina

El diagrama de espina se utiliza para recoger de manera grfica

Figura N5 Diagrama de Espina.

2.4 Indicadores de Gestin

La eficiencia es una proporcin entre la produccin real de un

Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el