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Capitulo 4
PRODUCTIVIDAD

EL DESPILFARRO
Hace algunos aos, el director de una empresa australiana de ingenieria mostraba
orgullosamente su fabtica a un distinguido industrial japons. El visitante asenta
educadamente a medida que se presentaban una serie de maquinas, herramientas y
robots soldadores controlados por computadoras. A medida que iba mostrando los
suelos relucientes y los numerosos cajones coloreados que haba en cada seccin para
recoger los residuos, el director manifestaba lo orgullosa que estaba su empresa del
nivel de mantenimiento de las instalaciones. "Solo tardamos quince minutos diarios
en limpiar las zonas de trabajo y retirar de los talleres todos los residuos".

Al cruzar un espacio abierto entre los talleres, el visitante japons sealo una serie de
grandes contenedores industriales de desperdicios llenos de diferentes clases de
materiales y pregunto que era aquello. El director le explico que todos los residuos se
clasificaban para su reciclaje y eran retirados por un contratista especializado. "El
dinero que recibimos por estos desperdicios nos paga el costo de su retirada, que, por
tanto, no nos cuesta un solo centavo".

"En Japn no actuamos as. Hacemos que todos los jefes de departrunento se pongan
una bata y una pru de guantes recios y clasifiquen los mateiiales desechados en pilas
de materiales similares. Por ejemplo, colocamos cuchillas de las maquinas en
montones separados segn los materiales. Los papeles de documentos inservibles los
ponemos en otro montn~ hacemos otra pila con piezas de rechazo, etc. Entonces
analizrunos con cuidado los materiales de cada pila para decidir de donde proceden y
nos preguntamos porque utilizamos tanta energa en hacer materiales que luego han
de tirarse. Al cabo de cierto tiempo, iderunos entre todos la manera de evitar este
derroche, lo cual no solo mejora nuestros productos y procesos, sino que trunbin
elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las
instalaciones".

Este caso ilustra las actitudes totalmente diferentes que tienen los directivos de tratar
la cuestin de los desperdicios. Los japoneses aborrecen el derroche porque
representa gastar intilmente una energa preciosa y ocupar un espacio valioso. Su
lucha no tiene por objeto encontrar una manera efectiva para retirar el matetial
desechado, sino eliminar para siempre la causa de tales desechos.
Los directivos convencionales s~ han vuelto tan tolerantes con el derroche que ya no
saben como reconocerlo excepto en sus fonnas ms extremas.

Incluso tienden a apartar de s la responsabilidad de hacer algo para evitarlo. Ocultan

el deIToche admitindolo en sus presupuestos y en la planificacin anual. Construyen
carreras y departamentos enteros basndose en la prctica de la deficiencia.

Hemos de estar atentos al den-oche siempre y en todas paiies. En ventas, en

ingeniera, en materiales, en nventaii.os, en produccin, en transpo1te, en la
manipulacin de materiales, en la oficina, en el taller o en los almacenes de carga. El
denoche, en todas sus fonnas, nos ahoga. Tanta energa se nos escapa en el esfuerzo
de reciclaje que acabamos sintindonos demasiado cansados para luchar contra todas
las empresas que nos estn desafiando.

Las empresas penniten no slo el deIToche generado interiormente, sino tambin que
otros les impongan su propio denoche. La calidad no fiable de los proveedores se
tolera, y se ponen en marcha procesos de inspeccin para detectar e identificai
deficiencias que no deberian existir. Las reglamentaciones y los esquemas
gubemainentales toleran tambin esta sangra de energa que no aporta beneficio
alguno a las empresas. Se sopo1tan los anacronismos de un sistema industrial
dominante en el siglo XlX, a la vez que se pennite la imp01tacin de desechos.

Todas las acciones que se emprendan en cualquier tipo de trabajo han de orientarse
hacia un resultado que no requiera ninguna accin posterior, y esto ha de conseguirse
con el menor gasto posible de energa. Volver a hacer algo porque no se hizo
correctainente la primera vez es el peor de los despilfarros. La eliminacin de \
desechos no est limada por los problemas fisicos que puedan aparecer, sino por la
mentalidad de las personas implicadas. Todas ellas han de estar prepaiadas para abrir
bien los ojos y centrarse en el problema de manera que sean cada vez ms sensibles a
todos los aspectos de los esfuerzos malgastados.

MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse, simplemente, como la proporcin entre entradas y
salidas. Las entradas se refieren a la energa empleada en los procesos necesarios para
producir las salidas. Cuanto mayor sea el esfuerzo empleado, mayores sern las
entradas y, por consiguiente, menor la productividad. Las salidas son todo lo que se
produce, mientras que las entradas son todo lo utilizado. Diversas combinaciones de
entradas y salidas dan diferentes niveles de productividad:

./ Si se hace ms producto con la misma entrada de energa, la productividad

aumenta
./Si se hace la misma cantidad de producto pero disminuye Ja entrada de energa~ la
productividad aumenta
./ Si se hace ms producto, pero aumenta la entrada de energa en Ja misma
proporcin, hay un aumento de produccin, pero no de productividad
./ Si se hace menos producto, pero la entrada de energa disminuye
proporcionalmente, hay un descenso de produccin, pero no de productividad.

En esencia, la productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos

disponibles. Como individuo, como organizacin, como comunidad y como nacin,
nuestro nivel de vida es directamente proporcional a nuestra productividad. Si
desearnos estar entre los mejores, no tenemos ms alternativa que huir del despi)fano.

Para aumentar la productividad reduciendo las entradas de despilfarro es necesaiio

identificar en qu lugar de la empresa se produce tal despi1fatTo. La manera ms
sencilla de hacerlo es diferenciar entre el trabajo con valor aadido y el trabajo sin
valor aadido, o entre e] trabajo til y e] que no lo es.

El verdadero trabajo con valor aadido es el que se aade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo, las operaciones que
cambian de fonna los materiales, como los procesos de troquelado, prensado,
soldadura, mecanizacin, montaje o pintura son procesos de trabajo discretos que
aaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no
representa ningn valor aadido porque aumenta el coste del producto, pero no su
valor. Un procesado continuo aade valor a medida que la mate1ia prima va
reconvirtindose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petrleo, la separacin del aire
entre diferentes gases, la purificacin del agua, as como muchos procesos qumicos
patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de
materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor aadido y que,
en cambio, aumentan los costos.
 El objetivo es eliminar el trabajo que no aporta valor aadido.
Primera etapa. 5% AYA Fundicin, troquelado, solda<lw-a, moldeado,
mecanizado, montaje, ele.
1--~~~~~~~~~

!<lentificar el
porcentaje <le la ASYA Diseo de producto, diseo de herramientas,
/\V/\ con relacin 45% estudio <le! trabajo, control de calidad, ele.
al ASVA y al SV/\

SVA Desechos, volver hacer el trabajo, reparacin,

50% sustitucin, inspeccin, manutencin, almacenes,
administrativos, supervisin, crditos, ele.

Scgw1da etapa. AYA Dejarla tal como esta.

1--~~~~~~~~---i

Utilizar el ASYA Utilizar el personal AS VA para identificar las

entrenamiento <le actividades S YA.
calidad para
obtener mejoras.

SVA reas <le oportunidad para reducir el despilfarro.

Tercera etapa 50% AYA Considerar nuevos niveles de tecnologa operativa.

50% ASVA

AV A = Aportacin de valor aadido.

ASV A= Apoyo sin valor aadido.
SV A = Sin valor aadido.
Los niveles inmediatamente infe1iores a las autnticas actividades de valor aadido
son las actividades de soporte o apoyo sin valor aadido. Muchos directivos
convencionales argumentarn con gran firmeza que ambas no pueden separarse, que
tareas como el diseo, el control de calidad, la ingenieria de produccin y las ventas
aaden valor porque son entradas para la especificacin y el control del producto. Se
trata, en realidad, de un argumento emocional fruto de una cierta reluctancia a ser
considerados como autores de un trabajo sin valor aadido. La clasificacin no est
hecha para diferenciar entre personas o tareas, sino para separar aquellos aspectos del
trabajo que son posibles candidatos a Ja eliminacin ya dejar ms tiempo para ]a
innovacin y la mejora continua.

Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor aadido se encuentran las
actividades que no generan valor aadido, pero que existen porque son el resultado de
todas las deficiencias y eITores que se Jum ido perpetuando en la empresa. Son fallos
las materias primas para actividades que no producen valor aadi~o. Los desechos, la
repeticin de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las
concesiones, las manipulaciones, la sobreproduccin, el servicio de campo, las
inspecciones y otTos muchos errores de una direccin convencional caen dentro de
esta .zona de penumbra de las deficiencias acumuladas.

La significacin de esta divisin de trabajo entre actividades con valor aadido y sin
valor afiadido es que, en las fbiicas convencionales, el trabajo con valor aadido es
inferior al 5% de la cantidad total de trabajo efectuado. Las empresas de categora
mundial aspiran a una proporcin del 50% de valor afiadido y 50% de actividades de
soporte sin valor aadido, con cero en valor no aadido.

Si todo esto se convierte en proyectos de mejora u oportunidades para el pensamiento

creador, quedarn tan slo las actividades con valor aadido y se tender a eliminar
las que no tienen valor aadido. Una bsqueda de este tipo pondr al descubierto
problemas fundamentales de la organizacin que solamente pueden superarse
introduciendo cambios. bsicos en la cultura de la empresa. En este punto, la nueva
visin deber comprobarse para ver si realmente puede soportar los cambios que se
necesitan. Los proyectos actuales, basados en mejoras de la tecnologa utilizada en
las actividades con valor aadido, pueden demostrar ser un estorbo desde el punto de
vista del trabajo sin valor aadido. En esta fase del "viaje", se demostrar la
intensidad del compromiso con los nuevos mtodos.
CONSERVACIN DE LA ENERGA
Reducir el esfuerzo despilfanador, conserva energa. La energa es el poder para hacer
el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo til: si no es til, no tiene
valor aadido. Cuanta menor energa se necesite para completar una tarea
determinada, tanto mas alta ser la productividad de esta tarea.

En una fabrica, pueden reconocerse una se1ie de categmas comunes de despilfarro,

o
todas las cuales son bsicamente independientes de los tipos de productos de los
procesos que se emplean. Si dainos una ojeada a las doce categoras de derroche que
posteriormente se exponen, veremos que todas ellas tienen en comn una
caracterstica fundamental. Todas estn provocadas por el sistema y la propietaria del
sistema es la direccin. nicamente la direccin tiene poder de decisin para alterar
el sistema y erradicar el gasto intil de recursos. El personal de la empresa
nicamente puede trabajai con el sistema y dentro del sistema y, en paiticular, el
personal de primera lnea poca cosa puede hacer para cambiar las condiciones que
afectan a estas categoras de derroche. Los directivos convencionales que denostan
contra la ineficacia de los trabajadores no tienen ms que mirarse al espejo para ver a
los verdaderos culpables.

La tarea inicial que hay que emprender es que las personas tomen conciencia de que
estas prcticas son, en realidad, un derroche, y el derroche no debe aceptarse como
parte inevitable <le la vida industrial, como algo con lo que hay que convivir, como
algo que ha de tolerarse. Con el tiempo, los directivos adquieren ceguera para el
derroche hasta que, eventualmente, ste entra a formar parte de la cultura de la
empresa. Para hacer que el deIToche sea respetable, se desanollan sistemas y se
introducen funciones especiales. Eventualmente, sus causas se entienan bajo el peso
de la burocracia que l mismo ha creado.

Si se malgasta una energa preciosa en modelizar esta extravagancia, llegai un da en

que los fabricantes nacionales cuando despierten se encontrarn languideciendo en
una tierra de despilfarro industriai en la que lo nico que hallarn sern los desechos
dejados por sus poderosos vecinos de categora internacional. La perspectiva de
desguazar una fonna de vida desde los restos del viejo orden es una realidad a menos
que ahora empiece a utilizarse la calidad para desenmascarar y curar esta efermedad
que es el despilfarro.
1. Sobreproduccin
Es la prctica de hacer ms de lo que se necesita y ms de 1O que puede utilizarse
inmediatamente. Muchas empresas de categora mundial estiman que sta es la peor
de todas las categoras del despilfarro. Entre las causas de Ja sobreproduccin cabe
citar: previsiones poco cuidadosas, permitir el denoche y la repeticin de un mismo
trabajo, cantidades en lotes econmicos,. utilizacin de mquinas, acumulacin de
stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programacin de la
produccin. La sobreproduccin, planificada o no, es el resultado de una falta de
conti-ol eficaz de los procesos de fabricacin. La sobreproduccin utiliza una energa
que no se convierte inmediatamente en una salida. Es salida aquello que puede
venderse y cambiarse por dinero, no el producto acabado acumulado en las
estanteras del almacn. Con el tiempo, la energa potencial de la sobreproduccin va
disminuyendo.

2. Existencias
Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como
existencias pierden valor. Las causas de unas existencias excesivas pueden ser, entre
otras: sobreproduccin, mala previsin de ventas, largo tiempo de entrega por parte
de .los proveedores, deficiente planificacin de la produccin, stocks mximos y de
segmidad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificacin
demasiado largos, cuellos de botelJa en la produccin, entrega tarda de materiales,
mal control de materiales almacenados, problemas de calidad. Mal control de la
documentacin y obsolescencia de Jos productos. Las existencias excesivas son todo
un catlogo de incompetencia gestora y una de las mayores prdidas de energa.

3. Manipulacin excesiva de los rnatetiales

Generalmente, es el resultado de un exceso de existencias. Cuanto mayores son las
existencias, ms manipulacin de material se necesitar para su mantenimiento. Una
mala disposicin de la planta r~presenta un aumento significativo de la manipulacin
del material.

La reaccin convencional es automatizar los procesos de manipulacin de materiales

para reducir el espacio necesario en el almacn; para ello se recurre a los sistemas de
almacenamiento de alta densidad. Las empresas de categora mundial se desprenden
de sus existencias y procuran acomodar al mximo ambos procesos.
4. Esperas.
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera
instrucciones, es que la direccin es deficiente. Entre las causas, pueden citarse; mala
planificacin del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los
equipos, rechazos por mala calidad, entregas tardas, materiales perdidos y mala
supervisin.

5. Prdidas de tiempo.
Si los componentes no estn diseados y hechos con la conecciu que exige un
montaje fcil, habr unas prdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los
adecuados, el personal perder tiempo en el montaje de los componentes. Los
continuos intentos para poner apunto una mquina es un indicador de que el proceso
no se halla bajo control estadstico o que las tolerancias del componente no son las
adecuadas a la capacidad del proceso. Una falta de comprensin de la variacin del
proceso es la causa principal de las prdidas de tiempo por la reaccin que se produce
ante una inesperada variacin que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso.

6. Movimiento excesivo
una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa
en movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavamanos estn situados demasiado
lejos del lugar normal de trabajo, d personal tendr que andar centenares de
kilmetros innecesarios a lo ]argo del ao.
Situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor aadido en oficinas
alejadas de las personas productoras de valor aadido aumentan los movimientos
innecesarios. Las herramientas, los equipos, los mateiia1es y Ias instrucciones que se
necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar ms conveniente para
que el operario ahorre energa. En las empresas de categora mundial el personal de
primera lnea no ha de ir a buscar ayuda, sino que Ja reclama para que sta vaya a
ellos.

7. Piezas defectuosas
El tiempo y la energa que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se
recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en
la marcha del trabajo. El Costo de las fallas es todava mas alto cuando es el cliente
quien descubre Jos defectos. Las empresas de categora mundial tienden a que los
niveles de defectos sean inferiores a seis piezas por 1nilln. Una tpica fabrica
 convencional, si es que mide sus piezas defectuosas, se dar por muy satisfecha si
esta proporcin es de seis partes por mil.

8. Equipamiento defectuoso
Un equipamiento mal diseado o con un mantenimiento deficiente contribuye
mucho a Jos defectos de produccin, a l_a interrupcin de] ritmo de trabajo ya los
accidentes. En las empresas convencionales, el mantenimiento es poco ms que un
servicio especializado en averas. Se rompe algo? Pues se arregla. Las empresas de
categora mundial recurren a un mantenimiento preventivo como factor de
competencia. Los equipos se mantienen a un nivel ptimo de eficacia mediante la
prctica de un mantenimiento total productivo cuya finalidad es cero rupturas. Una
plantilla multidisciplinatia permite que Jos operarios Jleven a cabo un rutinario
mantenimiento diario, que incluye la lubricacin y la limpieza. Cada vez ms se
incorporan a los equipos de produccin dispositivos de autodiagnstico para controlar
1
.-..._ las condiciones de] proceso y avisar en el momento en que se necesita un
manteniJ.niento preventivo. Las mquinas y los equipos trabajan por debajo de su
capacidad de diseo con el fin de garantizar fiabilidad y una vida ms larga.

9. Equilibrio en la carga de trabajo

Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribucin
equitativa de fa carga de trabajo entre todas las personas de su organizacin. Siempre
hay personas o deprutamentos que nonnalmente tienen ms trabajo que otros. El
resultado final es que hay que emplear ms personas y que son necesarios ms
esfuerzos para distribuir unifonnemente la carga de trabajo. Hacer esto significa
aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el c01Tespondiente
aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la
rigidez de Ja estructura fonnal de la empresa.

En vez de animar al personal a moverse libremente por los departamentos o a

travs de las barreras funcionales para 11egar a donde ha de hacerse e] nabajo, Jos
empleados se ven circunscritos a los estrechos corredores de su propia capacidad
tanto si se trata de personal productor de ganancias como si no es ste el caso. Las
empresas competitivas se aseguran de que su personal est multi capacitado y le
concede gran libertad para que establezca las conexiones necesarias para que Ja carga
de trabajo pueda equilibrarse y responder a las demandas.
10. Utilizacin incongruente de recursos
En las empresas convencionales, la utilizacin de los recursos superior, la
necesaria es una de las causas ms conientes de despilfarro. Caen en este defecto las
direcciones de empresa cegadas por la tecnologa, como por ejemplo, las que instalan
complejos sistemas de control para cwnplir unas necesidades simples. Ei uso de un
espacio excesivo es tambin una de las grandes causas de derroche de energa. Esto
hace que muchas veces las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para
alojar las deficiencias de la organizacin. Unas existencias demasiado abultadas, una
mala disposicin de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la
imagen del edificio social pueden conducir a una expansin que nada hace para
mejorar la productividad. El uso mas disimulado de recursos para favorecer
actividades que no generan valor aadido es una gran incongruencia, ya que una de
las tareas ms importantes es precisamente eliminar estas actividades. Utilizar
cualquier recurso energtico natural en mayor medida de la necesaria es indefendible,
y en este apartado hay que incluir energa en fo1ma de aire comprimido o gas, agua,
aceites hidrulicos, vapor y elect1icidad. Debe ponerse un cuidado constante en
reducir a cero las perdidas de energa. La conservacin de la energa es una
obligacin que transciende las fronteras empresariales.

11. Diseo deficiente.

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al
diseo es una caracteristica comn de muchos diseadores de producto
convencionales. Hay una ausencia de sensatez practica en el diseo del producto final
cuyas consecuencias son una serie de problemas para el personal de produccin. Se
dan a los componentes unas tolerancias sin referencia alguna a la capacidad de los
procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un solo
montaje, y estos componentes no estn diseados para aprovechar las fuerzas que
genera el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanizacin, el montaje o
cualquier otra sujecin. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna
comprobacin o verificacin. Se aceptan las caracteristicas de diseo que el cliente
no necesita o no desea. Un simple detalle del diseo puede alterar significativamente
el nivel de inversin que se necesita para fabricar un producto. Todo esto y ms es
consecuencia de hacer el diseo aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las
necesidades de los clientes internos y externos. Un diseo de categora mundial se
consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las necesidades
y la experiencia de todos los implicados.
12. Supe1visin
Supetvisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un
derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o mquina de cic1o automtico
debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlos
mientras dure dicho ciclo.

Una automatizacin sencilla y fiable de los procesos dar al personal la

op01tunidad de formarse para mltiples tareas, mejorar su valor para la empresa y, al
propio tiempo, mejorar tambin el equilibtio de la carga de trabajo. Los supetvisores
que no pueden dejar su rea de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con
eficacia durante su ausencia estn malgastando un tiempo que podran emplear ms
provechosamente en mejorar sus propios conocimientos y capacidades.

Los inspectores de calidad son controladores que vigilan algo que puede
repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la responsabilidad de la
calidad es otorgada a las personas que "poseen" y hacen funcionar Jos procesos y
dichas personas la aceptan, no se necesitarn inspectores. Otro modo de vigilancia sin
valor aadido consiste en elaborar infonnes mensuales de rendiiniento, con las
correspondientes cifras financieras, que llegan demasiado tarde para adoptar las
acciones pertinentes. Las empresas de categora mundial se caracterizan por la
ausencia de inspectores, de supeivisores de procesos y de informes.

MANTENIMIENTO
Si es que hay tma caracterstica tpica de las fbricas de categora mundial es el alto
nivel de su mantenimiento interior. La limpieza, la pulcritud y el orden son los
distintivos de una empresa que cuida de su gente y reconoce las ganancias de
productividad resultante de esta disciplina.

Muchos directivos convencionales no estn de acuerdo con los principios de un buen

mantenimiento interior, pero resulta muy interesante comprobar que un gran nmero
de estos mismos directivos tienen una escasa, idea de lo que esto significa. Su
concepto del mantenimiento es ordenar una limpieza antes de la llegada de algn
visitante de importancia. Unas semanas despus de la visita, la fbrica vuelve a su
desorden y suciedad habituales. Este enfoque superficial de la disciplina del
mantenimiento es un indicador de la cultura de la empresa.
Irnicamente, el mejor comienzo de un cambio de cultura es proceder a una limpieza
de la fbrica. Esto constituye un signo visible de que la empresa piensa en el negocio.
Sin embargo, las razones para mantener una fbrica limpia y en orden deben estar
muy claras y formar parte de las obligaciones regulares de todos los empleados.

La limpieza se convierte en una parte de la intencionalidad de mejora continua. El

mantenimiento afecta los siguientes aspectos:

./Seguridad. Los accidentes se reducen significativamente si el ambiente de trabajo

es limpio y previsible. Unas naves claras y limpias, unos suelos secos y unos
materiales cuidadosamente apilados contiibuyen a la seguridad de los puestos de
trabajo .
./ Calidad. Los componentes almacenados conecta.mente. Los equipos limpios y con
un buen mantenimiento, un ambiente bien ventilado y sin polvo que contamine los
procesos son otros tantos factores que ayudan a conseguir productos de calidad.
./Mantenimiento. Equipos limpios, mquinas limpias y puestos de trabajo limpios
contribuirn muchsimo a las labores rutinarias de mantenimiento. Prestando
atencin a las seales visibles de filtraciones o a la fatiga de las mquinas pueden
evitarse graves averas de los equipos. La limpieza anima al personal a mantener
en condiciones sus equipos .
./ Existencias. Un almacn bien mantenido, con reas de almacenamiento cuidadas
da a da pennitir-un control ms estricto del valor de las existencias. Un almacn
limpio con mercancas accesibles mejorar la exactitud de los registros y, por
tanto, habr menos daos y deterioros .
./ Orgullo. La moral mejora si aumenta el orgullo que da nabajar para una empresa
que cuida la seguridad y la limpieza. La practica de un buen mantenimiento es un
indicador visible del compromiso de la empresa con la calidad .
./ Reduccin del despilfarro. Una fbrica o taller limpios y bien planificados
permiten trazar un panorama indicador de dnde y como se produce el despilfarro.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: as es fcil ver cundo hay
desviaciones en los procesos operativos nonnales.
./ Disciplina. Las actividades encaminadas a lograr w1 alto nivel de mantenimiento
son una manera de introducir la nueva cultura y de cambiar los hbitos de todos los
empleados. El nivel de mantenimiento es un indicador visible del compromiso de
la direccin y los operarios con la calidad.
 La practica de un buen mantenimiento, para ser efectiva, debe sistematizarse de
manera que muestre su eficacia en el aumento de la productividad. Es importante que
los operarios se responsabilicen de sus propias reas de trabajo. El uso de hojas de
comprobacin de los tiempos de comienzo y finalizacin del trabajo contribuirn a la
implantacin de unos hbitos ordenados. Recurrir a subcontratistas puede ser til para
la retirada total de material desechado o para cie1tos trabajos especializados como por
ejemplo la limpieza de claraboyas y ventanas, pero tambin es esencial el
compromiso de los empleados en la planificacin y ejecucin del mantenimiento
general.

Muchas empresas de categoria mundial vigilan el estado del mantenimiento tan

rigurosamente como sus sistemas de calidad. Ven seguridad, calidad y mantenimiento
como componentes inseparables de un sistema. El uso de colores es un camino eficaz
para destacar los grises puestos de trabajo y controlar la situacin de pasillos. Las
/
mquinas que se limpian y se pintan ayudan a elevar la moral.

Una de las ventajas que siempre reporta un programa de mejora del mantenimiento es
la retirada de desperdicios, piezas viejas, y maquinas y equipos que ya no se usan.
Todo el dinero que se obtiene de la venta de estas mercancas no deseadas debera
canalizarse para aumentar los recursos destinados al mantenimiento. Un buen
mantenimiento es, sin lugar a dudas, un buen conservador de la energa. Si la fbrica
o taller estn provistos de contenedores adecuados para metal, limaduras, papel,
plstico, vidrio, aceite y otros mate1iales reciclables, todas las actividades quedan
vinculadas al deseo general que manifiesta la comunidad para la conservacin de los
recursos.

La limpieza de las fbricas es, por tanto, una aportacin significativa a la

productividad total. Satisface la necesidad de dar a las zonas de trabajo visibilidad y
dotarlas del flujo de materiales que necesitan. Por otra parte, ayuda al sistema social
de la organizacin porque mejora tanto el ambiente interno como el externo. Pennite
al personal contribuir a las mediciones de trabajo, fomenta el sentimiento de orgullo
por la calidad del producto y por el propio puesto de trabajo, reduce el ausentismo,
evita los accidentes y pone de manifiesto las causas del derroche. Cuesta tan poco un
buen mantenimiento. No es, pues, de extraar que los competidores de categora
mundial reserven un lugar preferente al mantenimiento.
BUEN TRABAJO
Con un buen trabajo, la productividad aumenta. Es un trabajo que da al personal una
experiencia meritoria y que no slo satisface su necesidad de dinero, sino que
tambin da significado al esfuerzo que realiza, porque este esfuerzo lo pone en
relacin con un sistema de valores aceptado por el propio individuo y por la
comunidad.

Las condiciones necesarias para el desanollo de un buen trabajo son tanto fisicas
corno psicolgicas. Con unas condiciones perfectamente equilibradas, el personal se
siente motivado a dar lo mejor de s mismo. Sin embargo, hay unos lmites que la
productividad de las personas no deben traspasar. Si se intenta forzar la productividad
ms all de estos lmites no se obtendrn ganancias sustanciales y s, en cambio, un
descenso del nivel alcanzado anterionnente. Es labor de la direccin crear un entorno
que pennita que la productividad evolucione hasta el nivel natural del sistema.

Si las condiciones para un buen trabajo no son visibles, la atencin de los operarios se
centrar en ganar ms dinero para la tarea que cumplen. Salarios ms altos para la
misma cantidad de trabajo y el recurso excesivo a las horas extraordinarias hacen
disminuir la productividad. Cuando esta va se agota, se procura reducir el tiempo que
se pasa en el trabajo. Para ello, se buscan ms vacaciones pagadas, permisos por
'
enfermedad y una semana laboral ms cmta. Si la insatisfaccin por el trabajo es
crnica, el ausentisrno dobla sus cifras hasta el punto de que, eventualmente, los
mejores empleados se marchan para buscar trabajo en otra empresa. El resultado es
un aumento de la insatisfaccin y una gradual disminucin de la competencia laboral
estndar de la empresa.

El personal que -queda es por naturaleza y circunstancias, menos susceptible al

cambio. El .clima de la empresa se desaffolla entre la confrontacin y et.conflicto. Si
el buen trabajo es escaso, la pro3uctividad cae en picada.