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História da Administração
Introdução:
A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os
antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando
assim a arte de administrar.
Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o início da utilização da administração
em setores políticos, econômicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema
econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública
sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo
para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração
Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os
prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica
Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização
formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força
de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas,
espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das
pessoas, seus fiéis. As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas
da atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A
segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas
fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era
mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas
pela Revolução Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração
científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da
Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando
a arte de administrar.
Justificativa:
Acreditamos que esse trabalho irá nos ajudar de maneira que a história da Administração
será entendida e passada a nossos colegas de uma forma dinâmica, sem nenhum tipo de saturação
por parte dos alunos quanto do próprio professor.
Nos abriu mais uma porta para nos interarmos com a carreira escolhida, um trabalho
proveitoso e que foi bem aproveitado pelo nosso grupo.
Desenvolvimento:
Por milhares de anos, os administradores têm lutado pelas mesmas questões e problemas
que confrontam os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C., os chineses praticaram as quatro funções
da administração – planejar, organizar e assessorar, liderar e controlar.Entre 400 e 350 a.C., os
gregos reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem científica
do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu vasto império antes do nascimento
de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos padronizaram a produção por meio da
utilização da linha de montagem, construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para
monitorar os conteúdos.
Através da história, porém, a maioria dos administradores operou estritamente numa base
de tentativa e erro. Os desafios da Revolução Industrial modificaram essa situação. A administração
surgiu como uma disciplina formal na virada deste século. Os primeiros programas universitários a
oferecerem educação em administração e negócios, a Wharton School da University of Pennsylvania
e a Amos Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por volta de
1914 existiam apenas 25 escolas de administração.
Dessa maneira, a profissão de administrador como se conhece hoje é relativamente nova.
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O período clássico se estendeu desde meados do século XIX ate os anos 50. As principais
abordagens que surgiram foram: administração sistemática, administração científica, burocracia,
gestão administrativa e relações humanas.
Abordagens Clássicas
1. Administração Sistemática Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith, que acreditava
que a administração das fábricas, o centro do crescimento norte-americano,era caótica e
suas idéias ajudariam a sistematizá-las. A maioria das tarefas organizacionais era subdividida
e executada segundo o trabalho especializado. Entretanto, a coordenação ruim entre os
subordinados e entre os diferentes níveis administrativos causava problemas freqüentes e
paradas no processo produtivo.
A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos
específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. A administração
sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de
estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controle organizacional. Embora a
administração sistemática não aborde todas as questões com que os administradores se
defrontavam,tentou-se elevar a consciência deles a respeito das preocupações mais urgentes
de seu trabalho.
2. Administração Científica Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro, que descobriu
que a produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram prevalentes e
que a maioria das empresas possuía um grande potencial não utilizado, uma falha da
administração sistemática. Ele concluiu que as decisões administrativas eram assistemáticas
e que não existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produção.
Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa, administração científica.
Essa abordagem defendia a aplicação de métodos científicos para analisar o trabalho e
determinar como completar as tarefas de produção eficientemente. Outro elemento dessa
abordagem era o uso de gratificação diferenciada, que consistia no pagamento de quantias
adicionais aos trabalhadores quando eles excedessem níveis-padrão de resultado em cada
trabalho. Taylor concluiu q tanto os trabalhadores quanto a administração poderiam se
beneficiar disso.
3. Burocracia àSurge também através da publicação de um livro onde, Max Weber, sociólogo;
advogado e historiador alemão, mostra como a administração em si mesma poderia ser mais
eficiente.
Weber acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem ser eliminados,
numa organização onde os administradores possuíssem habilidades variadas. Experiência e
objetivos.Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que a mudança
de pessoal não desintegrassem a organização.Ele enfatizava a existência de uma rede
estrutural e formal de relacionamentos entre posições especializadas numa organização. As
regras e regulamentações padronizaram o comportamento e a autoridade agora era sobre as
posições e não sobre os indivíduos.Como resultado a organização não precisaria apoiar-se
em apenas um individuo, mas obteria eficiência e sucesso seguindo as regras e
regulamentações.
Abordagens Contemporâneas
8. Teoria dos Sistemas Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da
organização, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizações, traz
uma visão holística de todo o processo e enfatiza os processo. A teoria dos sistemas possui
alguns conceitos importantes, sistemas abertos: são organizações dependentes de insumos
que provêm do mundo externo(matérias-primas); sistemas fechados: são aqueles que não
interagem com o meio ambiente externo; eficiência: é a razão dos resultados pelos insumos;
eficácia: é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades
e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: é um componente do todo e
interdependente dos outros sistemas; equifinalidade: é o mesmo que existir diversos
caminhos que chegam no mesmo resultado; sinergia: é quando o todo é maior que a soma
das partes.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração nasceu através de dois engenheiros. Um era americano, Frederick Taylor,
que desenvolveu a Escola da Administração Científica, cuja preocupação básica era o aumento da
produtividade e da eficiência a nível operacional através da racionalização do trabalho operário. O
outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, e sua preocupação era melhorar
a eficiência da empresa através da sua organização e da adoção de princípios gerais de
Administração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no início do século passado por
Taylor, e sua ênfase era as tarefas. Ele teve vários seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson e outros) e
revolucionou o pensamento administrativo - e por que não produtivo - da época (início do século).
Taylor além de fazer a análise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padrões
precisos de execução, especializou o operário e o treinou para que desempenhasse de forma
metódica seu trabalho.
Os principais elementos da Administração Científica para Taylor são:
01. a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
03. a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
2. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado
de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com
os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
PERÍODOS TAYLORISTAS
Primeiro período
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para a Administração geral.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro “Shop
Management” (Administração de Oficinas, 1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas
de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time
Study).
Segundo período
O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro “Princípios da
Administração Científica” (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a
aplicação dos seus princípios.
Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, ao qual
denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua preocupação com relação à tarefa do
operário.
CRÍTICAS
O trabalho de Taylor, contudo, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da
Máquina”. Entre as críticas principais podemos citar:
- pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no filme "Tempos
Modernos", de Charles Chaplin);
- abordagem envolvendo somente a organização formal;
- ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;
- limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.
Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:
• Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e regularidade das máquinas.
Nem todos os processos produtivos são compatíveis com um comportamento tão mecânico do ser
humano. Esta dimensão psicológica das empresas foi desprezada por Taylor.
• Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a comunicação informal entre os
membros de uma organização desempenha um papel importante para a melhoria dos processos
produtivos. O homem é um ser social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade.
• Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da superespecialização e da
divisão do trabalho causam tédio, problemas motores e psicológicos.
• Empiricismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do sucesso dos princípios
tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de análise que permitisse, por abstração,
generalizar os achados de Taylor para o universo das organizações.
• Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente a variável organizacional
"tarefas". O seu trabalho e a escola de administração científica praticamente desconsidera outros
aspectos importantes da organização, tais como sua estrutura e tecnologia.
• Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas da realidade
organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica alguns problemas de eficiência e
propõe soluções práticas para os mesmos. Portanto, a Teoria da Administração Científica não
identifica claramente as causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas
conseqüências.
• Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa
em suas operações. Variáveis econômicas, culturais e sociais afetam diretamente a eficiência da
empresa; sobre estas, as medidas propostas por Taylor têm alcance limitado.
CONCLUSÃO
No início a preocupação de Taylor era tentar eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de
engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo
de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador
reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a
produzir mais.
Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente,
o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Contudo, a Administração
Científica tinha diversos defeitos, dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina),
a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando
isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica
de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a
limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a
abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração
Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor
que implantou diversos conceitos que até hoje são utilizados na Administração.
OS PRINCÍPIOS DE FAYOL
2.1 Especialização do Trabalho
“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário
que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos negócios
adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam de
rendimento.” (FAYOL,1990, p.44).”
A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especialização e aumentam a qualidade do
trabalho através do conhecimento e renovação nas novas atividades produtivas , aumentando a
satisfação dos produtores ( empresas e funcionários ) e dos seus consumidores pela rapidez e
qualidade de seus produtos.
Fayol vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando
seus métodos antigos e autoritários sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa
( funcionários ) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso não havia produção
com qualidade. Fayol com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa visão
de gerência centralizada, que tenha estrutura hierárquica, mostrando que se pode exercer
autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa ( funcionários ) , em
consequencia disso aumenta a satisfação e qualidade de seu trabalho.
Hoje em vitude dessa teoria existe as leis trabalhista.
2.3 Disciplina
“ A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e
nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a
empresa e seus agentes.” (FAYOL, 1990, p.46).
Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz são : bons chefes, convenções
claras e justas e aplicação de sansões penais.
A disciplina consiste basicamente no funcionário direcionar seu comportamento de acordo
com as regras da organização, sendo ela realmente indispensável ao alcance das metas e objetivos
organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepção da diferença no modo como este
fator era aplicado em comparação com os dias de hoje.
Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionário sem contestação, era
controlada de forma rígida (haja vista a ligação com a autoridade autocrática mencionada no capítulo
anterior) e mesmo para Fayol, punições deveriam ser aplicadas caso não fosse obedecida.
Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto.
Fayol opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de
conflito, às vezes muito grave.
A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionário recebe
ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de
um chefe.
Parece óbvio a importância da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento
das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princípio assume menor
relevância atualmente devido à popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e à criação de
novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos. No entanto, algumas empresas ainda
utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princípio não
possa ser descartado.
2.5 Unidade de Direção
“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.”
(FAYOL, 1990, p.49).
Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de
ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa.
Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus
interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre
atenta.
É percebido a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a
necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenário, este relacionamento pode se tornar conflitivo
se o objetivo de um lado estiver em direção oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionário que
tenha definido como meta um aumento salário a curto prazo, estará com um objetivo antagônico ao
da empresa, caso esta esteja praticando uma política de redução de custos.
De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependência das necessidades da organização e do
indivíduo é imensa pois os objetivos são entrelaçados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os
objetivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades
individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.
A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se
tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não
financeiras. Fayol, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos
lucros.
2.8 Centralização
2.9 Hierarquia
“Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.”
( FAYOL,1990, p.57 ).
Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido
permanece sendo o mesmo.
A importância deste princípio é destacada pois as ordens, estratégias,
convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial
e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via
hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando.
Ou seja, este princípio que está dividido em duas partes, nada mais visa do
que a correta alocação de recursos, para que se obtenha como resultado a
diminuição de perdas de materiais e de tempo e a otimização da mão-de-obra. A
aceitação desse princípio é inegável dada à redução de custos propiciada pelo
correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.
2.11 Equidade
“Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções
toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados
com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça.
A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita
vontade.” (FAYOL, 1990, p.61).
O que Fayol quer dizer é que a justiça deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto
onde o seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salário para exercer a mesma
função sua faz com que haja divisão de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os
privilegiados.
Muito se pensa a respeito de políticas de recursos humanos e aplicação de métodos para
motivar os funcionários. Dentre essas políticas e métodos, a Equidade é um princípio ou até mesmo
um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivação do quadro de
funcionários.
Este princípio defende a idéia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua
nova função e chegar a desempenha-a de forma satisfatória para sua empresa , este tempo que
lhe proporcionaria uma melhor satisfação pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja
uma grande rotatividade só traz malefícios para a empresa que pode perder muitos de seus
funcionários por se sentirem insatisfeitos em suas funções.
Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma péssima imagem
pois é uma empresa com grande rotatividade de empregados e também lhes traz muito custo com
recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que só lhes traria prejuízos
2.13 Iniciativa
“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem
inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana.
Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e
de executar são,também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.” (FAYOL,1990, p.62).
Este, o último princípio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma união da
equipe traz uma maior satisfação para os empregados e traz uma enorme satisfação para os
empregadores pois em um bom ambiente a eficácia do trabalho é muito maior.
Em 1908 Gantt começava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores, segundo ele os
trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados, ao invés de
induzidos.
Oliver Sheldom, em 1923, reforçava esse pensamento, com a indústria como organismo feito de
homens e não como massa de máquinas e processos técnicos. “The Philosophy of Management: o
problema principal na indústria era equilibrar a produção com a humanidade da produção”.
(Organização do ambiente do trabalho, padrão de vida, lazer, autodesenvolvimento, participação dos
lucros, espírito de igualdade). E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho
é motivado pelos mesmos desejos e necessidades idênticos aos de outras circunstâncias.
Kurt Lewin, psicólogo alemão e pai da dinâmica de grupo desenvolveu, ao final da década de 30,
algumas teorias relacionadas a estilos de liderança, sendo eles: o autoritário, caracterizando a não
participação nas decisões. Amigável e impessoal. O democrático encorajava a participação e o
debate. “O líder é um integrante a mais”. O liberal, com a total autonomia ao grupo. Estilo da “anti-
liderança”.
• Cultura organizacional
Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma
legislação de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem
coincidir ou conflitar com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos
próprios que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que “pegam” ou “não
pegam”.
O comportamento dos membros da organização é influenciado por essas normas de conduta,
tanto quanto pelos regulamentos burocráticos. As normas de conduta representam um dos elementos
mais importantes da cultura organizacional que compreende também os valores, rituais, crenças,
hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas.
Exemplo de crenças, valores e preconceitos: Pessoa ocupada é pessoa produtiva. Pensar não é
produção. Empregado leal deve estar disponível depois do expediente, sem pensar em horas extras.
Empresa é uma grande família.
• Clima organizacional
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele
não é algo que apareça claramente aos olhos dos administradores. Até por isso, pouca coisa existe
sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas
algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais, mas também
internacionais, que procuram explicar o significado de clima organizacional.
“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão
sendo atendidas dentro da organização”.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e
atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da
maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no
que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
• Grupos informais
Motivação humana
O desempenho de uma pessoa (seja esse positivo ou negativo) está diretamente ligado à
motivação. Essa motivação pode ser dividida em dois grupos, internos e externos. Internos são
aqueles que surgem das próprias pessoas e externos são criados pela situação ou ambiente que a
pessoa se encontra
Existem quatro hipóteses sobre a motivação humana, são essas: homem econômico-racional:
a motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais. Homem
social: a motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos
colegas. Homem auto-realizador: a motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a
satisfação íntima. Homem complexo: A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas
são importantes para mover o comportamento.
Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber nasceu em Erfurt, Alemanha em
21 de abril de 1864. Era o filho primogênito de Max Weber, um jurista protestante e Helene
Fallenstein, que era calvinista. Em 1882 estudou Direito, Economia Nacional, Filosofia e História,
fazendo logo após, o do o doutorado em Direito.
Max Weber é o autor fundador da teoria burocrática das organizações, que nada mais é que
uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos fins
pretendidos. É também considerado, junto com Taylor e Fayol, uma das figuras pioneiras do
pensamento administrativo; as teorias científica de Taylor, clássica de Fayol e burocrática de Weber
formam o que alguns chamam de teoria tradicional da administração, numa alusão ao caráter
fundamentalista das mesmas e ao fato de todas que as sucederam reportarem-se a elas, seja para
combatê-las, para complementá-las, para reformulá-las ou para superá-las.
Seu desenvolvimento deve-se à fragilidade tanto da Teoria Clássica (idealizada por Henri
Fayol, que visava a especialização do trabalho obtendo assim a máxima eficiência) como da Teoria
das Relações Humanas (que surgiu com o estudo da psicologia) por serem incompletas e
contraditórias em alguns pontos. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se
comportar de maneira preestabelecida, sem deixar que o emocional interfira no seu desempenho.
Características da Burocracia: 1
Disfunções da Burocracia:
Adaptação interna das regras: as normas passam de meios para fins fazendo com que os
funcionários esqueçam que a previsibilidade é uma das características mais racionas de
qualquer atividade;
Excesso de formalismo e papelada;
Resistência a mudanças;
Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam;
Hierarquia como base no processo decisorial: o que possui o cargo mais alto tomará as
decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto;
Superconformidade às rotinas;
Dificuldade com clientes: os funcionários estão voltados para o interios da organização;
A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
1
Baseado no texto Teoria da Burocracia, de Vânio Coelho, encontrado no site www.geocities.com
Análise Teórica 2
a ação racional com relação a um objetivo é determinada por expectativas no comportamento
tanto de objetos do mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas como
condições ou meios para alcance de fins próprios racionalmente avaliados e perseguidos. É
uma ação concreta que tem um fim especifico, por exemplo: o engenheiro que constrói uma
ponte.
a ação racional com relação a um valor é aquela definida pela crença consciente no valor -
interpretável como ético, estético, religioso ou qualquer outra forma - absoluto de uma
determinada conduta. O ator age racionalmente aceitando todos os riscos, não para obter um
resultado exterior, mas para permanecer fiel a sua honra, qual seja, à sua crença consciente
no valor, por exemplo, um capitão que afunda com o seu navio.
a ação afetiva é aquela ditada pelo estado de consciência ou humor do sujeito, é definida por
uma reação emocional do ator em determinadas circunstâncias e não em relação a um
objetivo ou a um sistema de valor, por exemplo, a mãe quando bate em seu filho por se
comportar mal.
a ação tradicional é aquela ditada pelos hábitos, costumes, crenças transformadas numa
segunda natureza, para agir conforme a tradição o ator não precisa conceber um objeto, ou
um valor nem ser impelido por uma emoção, obedece a reflexos adquiridos pela prática.
Há outra linha de raciocínio que alega que o pensamento de Max Weber sobre a burocracia
não advém de qualquer preocupação prática sua com a condução das empresas, ou com a
apresentação de normas e princípios científicos que viessem a auxiliar os administradores em suas
contendas diárias. Max Weber era sociólogo, e sua preocupação era com o sentido das organizações
na sociedade moderna, bem como as organizações como espaço de observação da modernidade e
da racionalização. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizações deriva de seu interesse maior
em compreender o processo de modernização e racionalização na sociedade, o que atribui ao seu
trabalho um caráter bem diferente da maioria dos teóricos da administração.
Neste sentido, ela é adequada ao contexto histórico da modernização. Esta é, ao nosso ver, a
raiz do equívoco de muitas críticas ao modelo burocrático weberiano. Estas críticas têm acentuado
várias deficiências da teoria burocrática, como já citado nas disfunções acima, confirmando que não
existe um modelo burocrático, mas que as organizações oscilam entre normas que vão daquelas sem
nenhuma burocratização até as excessivamente burocratizadas; que as organizações têm um
excessivo formalismo e resistência a mudanças; dificuldade nos relacionamentos (que está sendo
superada com a valorização da liderança e não da chefia por si só); dificuldade no atendimento a
clientes, e assim por diante.
Talvez a perda destas duas dimensões tão importantes da teoria burocrática weberiana sejam
os seus reais pontos críticos: no seu desenvolvimento ela crescentemente divorciou-se da teoria
social da qual fazia parte e perdeu o sentido de tipo ideal explicativo; ao mesmo tempo, tal
desenvolvimento transformou este modelo, que era um tipo ideal, em princípio prescritivo,
empobrecendo-lhe o conteúdo e invertendo-lhe o propósito. Assim, muitas das críticas podem ser
conferidas mais ao que se fez com a teoria burocrática weberiana, do que a ela mesma.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os
objetivos propostos, é global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases:
1. Formulação dos objetivos organizacionais – Esse estágio serve para identificar as alternativas
estratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se
dirigir.
2. Análise interna da empresa – Analise interna dos pontos fortes e fracos que a organização possui.
A análise interna possui: Análise dos recursos, Análise da estrutura organizacional, Avaliação do
desempenho da empresa.
CICLO DA APO
Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente 1 ano).
APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigável, democrática e
participativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliação do desempenho humano ,
remuneração flexível e,sobre tudo, para a compatibilização entre objetivos organizacionais e
individuais das pessoas.Dentro dessa nova concepção, a APO funciona dentro do seguinte esquema:
1- Gerente e subordinado se reúnem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos
de desempenho para o subordinado. A formulação dos objetivos é consensual e participativa.
2- A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos.
3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos
necessários para alcançar objetivos.
4- Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados
e do alcance de objetivos.
5- A partir da avaliação conjunta ,há uma reciclagem do processo :os objetivos são realizados
ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessários.
No fundo a APO procura integrar os objetivos de lucro e de desenvolvimento da empresa
com os objetivos individuais das pessoas que estão incumbidas de sua execução.
1. Modelo de Humble
Define a APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da
companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em
contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador.”
2. Modelo de Odiorne
Propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas:
a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançadas e estabelecimento de medidas de
desempenho da organização;
b) Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos;
c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de avaliação para
seu próprio trabalho;
d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se em consideração os
objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da organização;
e) Acompanhamento sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui
novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos
inadequados;
f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos
estabelecidos para ele;
g) Avaliação do desempenho da organização como um todo.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
A APO geralmente esta integrada a um “programa de desenvolvimento de executivos”.
Humble afirma que as pessoas são à base da empresa e, no entanto,o que se faz é torná-las
elemento passivo, apático apenas atento ao relógio,desinteressado por atingir os alvos estabelecidos,
rotineiro, inflexível, dependente de seus superiores.” “A APO tem um ponto de vista completamente
diferente. Suas técnicas baseiam-se na experiência pratica de que o administrador responde com
vitalidade aos objetivos verdadeiramente desafiantes se tiver colaborado na fixação desses objetivos
e se trabalhar num clima organizacional que estimule o auto desenvolvimento e o autocontrole e que
facilite as comunicações “.
A APO é o processo pelo qual os gerentes e os subordinados de uma empresa identificam
em conjunto seus objetivos comuns , definem as áreas principais de responsabilidade de cada
individuo em termos dos resultados esperados,usando essas medidas como orientação para operar a
unidade e assessorar a contribuição de cada um de seus membros
BIBLIOGRAFIA
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10.ed. São Paulo : Atlas, 1990.
1. Teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, Idalberto
2ª edição – editora MC Graw-Hill
2. Teoria Geral da Administração
MARIANO, Rui Rodrigues
MARIANO, Magali Silveira B.
Editora Interciência
3. Administração: Mudanças e Perspectivas
ROBINS, Steven P.
* Site: www.cfa.org.br/download/rd1605.pdf
* Livro: Administração: construindo vantagem competitiva
Autor: Bateman/Snell
Editora: Atlas