Revista entorno, Universidad Tecnolgica de El Salvador, www.utec.edu.sv, diciembre 2014 nmero 57: 29-38, ISSN: 2218-3345.
Liderazgo poltico
y el funcionario pblico
Resumen
El concepto de liderazgo, hoy tan de moda, es en realidad
relativamente nuevo. Previo a 1930, el inters acadmico
en dicho concepto era poco evidenciado por la escasa
disponibilidad de material en el tema. El inters era
ms en los aspectos de gestin operativa: ejecutar
acciones especficas a travs de otros en funcin del
poder, el conocimiento de materia o rigurosos sistemas
administrativos. El propsito de este artculo es una
revisin del proceso evolutivo del concepto liderazgo-
lder: el ejecutar acciones a travs de otros en funcin de
aquellas caractersticas propias de un lder; definir dichas
caractersticas; elaborar sobre cada una de ellas; y arribar
a una definicin concreta de lder moderno. Tambin es
nuestro propsito relacionar los conceptos de liderazgo-
lder con el entorno de la poltica, y a su vez extender
estos al funcionario pblico como una palpable expresin
del lder poltico, enunciando ciertos aspectos propios
de estos todava ausentes en nuestro mbito; actitudes
y conductas que generan una desconfianza institucional
generalizada en la poblacin.
Palabras clave
Liderazgo, poder, lder, poltica, funcionario pblico.
Introduccin
El liderazgo poltico es, hoy da, un atributo en mucha
demanda pero de poca oferta. El buen lder poltico es
una especie en peligro de extincin Hablan mucho de los
problemas, de todo lo que hay por hacer, pero muy poco
se habla de lo que se va a hacer, de las acciones concretas
1
Ingeniero Industrial, MBA en Comportamiento Organizacional, MSc en Informtica MIS. Docente de Maestras y Postgrado de la Universidad Tecnolgica de El Salvador.
Investigador Asociado. Experiencia en alta gerencia en empresas multinacionales.
Carlos Romero-Caadas1
Recibido: 02/11/2014 - Aceptado: 12/12/2014
Abstract
The concept of leadership, so fashionable today, is a
relatively new concept. Before 1930, there was not much
academic interest in the area of leadership as evidenced
by the limited availability of material on the subject.
The interest was set more on the traditional aspects
of operations management: executing specific actions
through others on the basis of power, acquiring knowledge
on the subject matter or about rigorous administrative
systems. The purpose of this article is to review the
evolutionary process of the concept of leadership -
leader: to execute actions through others based on the
characteristics of a leader; to define said characteristics;
to elaborate on each of them, and to arrive at a concrete
definition of what constitutes a modern leader. It is
also our purpose to relate the concepts of leadership -
leader to the political environment and to make them
reach the public official as a tangible expression of the
political leader stating certain aspects still absent from
our environment; [knowing that] some behaviors and
attitudes generate a widespread institutional mistrust
among the population.
Keywords
Leadership, power, leader, politics, public official.
que se deben tomar. Los discursos estn repletos de
generalidades diseadas para ganar elecciones; para
mantener cierta calma en la poblacin; para el beneficio
propio. El mundo, en estos tiempos de informacin
instantnea, ha dejado de producir lderes cuando cuentan
y donde se necesitan. Ser lder poltico hoy da es llenar
estadios, plazas y bulevares, subirse al entablado, decir
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unas cuantas incoherencias y escuchar los vtores de las
despistadas masas; genios regalones que invocan dbiles
dogmas ideolgicos aprovechndose de la debilidad de las
instituciones democrticas y de la pobreza de sus pueblos,
para enquistarse en el poder o para aprovecharse de este.
Seres inflexibles que piensan que negociar es doblegar; que
buscan silenciar toda oposicin; que masacran a propios
y extraos, alimentando as su extrema adiccin al poder
en detrimento del bienestar del colectivo; y, en el peor
de los casos, operan en la oscuridad, detrs del teln. El
descontento con la clase poltica es preponderante a escala
mundial. Eric Schmidt, presidente de Google, empresa
americana famosa por su buscador en internet, dice:
Me gustara encontrar la manera de traer de regreso
un modelo ms robusto de liderazgo, responsable
y respetuoso, capaz de dirigirse a los problemas y
solucionarlos, en lugar de solo hablar de ellos. Nos falta
la clase de liderazgo que conducir a las sociedades
hacia adelante, y algo est mal cuando es tan difcil
maniobrar polticamente (Schmidt y Cohen, 2013).
Cul es la importancia de buenos lderes polticos? La
prosperidad del colectivo es directamente proporcional a
la calidad del liderazgo poltico. Qu debemos esperar de
nuestros lderes polticos? Nada! Las sociedades no deben
de esperar; las sociedades deben de exigir, demandar ms;
deben de forzarlos a enfrentar las consecuencias de sus
actos; deben de exigir meritocracia. Un buen lder poltico
no puede estar ciegamente amarrado a los colores de
un partido o de una gremial, mucho menos a sus propios
intereses sobre los intereses de aquellos que representa.
Un buen lder poltico pondr siempre los intereses de pas
por encima de todo otro inters. La incuestionable meta de
todo lder poltico es velar por la prosperidad de todos los
que representa.
Qu es un lder? Se usan las palabras capacidad, guiar,
inspirar, comunicar, influir, entre otras, como caractersticas
cruciales de un lder. Martin Luther King Jr. dice: Un genuino
lder es aquel que no busca consenso; un genuino lder es aquel
que construye consenso (King, 2014). Profundo pensamiento:
el que busca consenso busca a aquellos que concuerdan con
su pensamiento, el militante, el dogmtico, el interesado, los
allegados, la palabra negociacin no est en su vocabulario,
confronta el desacuerdo; en cambio, el que construye consenso
construye los espacios necesarios para concertar; propone y
propone; sus propsitos son para beneficio del colectivo, no
es excluyente; la negociacin es el concepto central de su
proceder; sabe que la paciencia es una virtud.
En esencia, un lder provoca acciones del colectivo a travs
de la persuasin, pero para persuadir hay que tener una
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clara direccin. Inspira, asocia y compromete a otros con
una visin; es competitivo y feliz; con un buen grado de
autoconciencia y autoregulacin, de empata y socializacin;
comunicativo, alguien que nunca cierra las puertas al
dilogo; alguien firme y contundente en su actuar cuando
las circunstancias lo demandan. Aadiremos: un lder es
saludable, sereno, sincero, sencillo, simptico, servicial,
sinrgico, las siete S de los grandes lderes desde tiempos
inmemoriales (Cubeiro y Gallardo, 2013) Es de sumo inters
enfatizar en la importancia de una visin clara. Es imposible
liderar sin causa. Sin causa no hay mensaje; sin mensaje
no hay direccin. Las palabras clave son: inspira, asocia,
compromete, visin.
Entonces, cul sera una razonable definicin? Proponemos
como definicin de un lder moderno: Un lder inspira
no doblega, mucho menos aporrea; inspira con su
comportamiento, sus maneras, su compromiso; un lder
asocia a aquellos en su entorno, lima asperezas entre ellos;
un lder compromete a todos no solo a unos, desarrolla el
esfuerzo comunitario; todo alrededor de una visin, una
visin creble que todos creamos posible, una visin comn,
aceptada por todos como viable, como el camino que se debe
seguir. El enfoque de este artculo es una revisin del proceso
evolutivo del concepto liderazgo- lder: el ejecutar acciones
a travs de otros en funcin de aquellas caractersticas
propias de un lder; definir dichas caractersticas; elaborar
sobre cada una de ellas; y arribar a una definicin concreta
y justificable de un lder moderno. Tambin es nuestro
propsito relacionar los conceptos de liderazgo-lder al
entorno de la poltica, tanto comunitaria como nacional; y
a su vez extender estos al funcionario pblico como una
palpable expresin del lder poltico, enunciando ciertos
aspectos propios de estos todava ausentes en nuestro
mbito: actitudes y conductas que generan en la poblacin
una desconfianza institucional generalizada.
Evolucin conceptual
El concepto de liderazgo es relativamente nuevo. Previo a
1930, el inters acadmico en dicho concepto era poco,
evidenciado por la escasa disponibilidad de material en
el tema. El inters era ms en los aspectos de gestin
operativa: ejecutar acciones especficas a travs de otros
en funcin del poder, del conocimiento de materia o de
rigurosos sistemas administrativos. La literatura de la poca
se concentra primariamente en los aspectos de gestin
y poder. Sin embargo, es de suma importancia examinar
cmo los diferentes conceptos en el tema han venido
evolucionando, dicha evolucin se basa en la percepcin del
papel que juega el ser humano en entornos organizacionales
o comunitarios Qu lo motiva? Revisaremos el trabajo de
varios emblemticos autores de su poca: Frederick Taylor,
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padre de la direccin cientfica; Max Weber, el poder emana
de la autoridad (posicin); Chester Barnard, la persuasin
como herramienta de motivacin; Mary Parker Follet, el
empoderamiento, el poder con versus el poder sobre,
entre otros, y concluiremos con opiniones de Rosabeth
Moss Kanter .
Frederick Taylor, padre de la de direccin cientfica,
establece cuatro principios fundamentales de cmo se
hace el trabajo, de cmo se administran los procesos
productivos. La gerencia: elabora una ciencia para la
ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo;
selecciona cientficamente a los trabajadores, los adiestra,
les ensea y los forma; colabora cordialmente con los
trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado;
toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el
que est ms capacitada que los obreros (Taylor, 1911).
Segn Fernanda Orozco, el llamado taylorismo provee una
visin microscpica del hombre, una concepcin negativa
del hombre. Asume que la persona solo est motivada por
las recompensas econmicas, salariales y materiales. La
comprobacin cientfica se refiere al cmo y no al porqu de
la accin del operario (Orozco, 2012). El taylorismo descarta
la necesidad de un lder, un supervisor es suficiente.
Max Weber argumenta que el tipo de organizacin
administrativa puramente burocrtico es capaz de lograr
el ms alto grado de eficiencia: es el medio formal ms
racional que se conoce para lograr un control efectivo
sobre los seres humanos, superior a cualquier otra forma de
organizacin en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina
y operatividad. Hace posible calcular resultados precisos,
necesarios para conducir la organizacin, y es capaz de
realizar cualquier tipo de tareas administrativas. Weber
considera a la burocracia como un tipo de poder y no
como unsistema social; el poder emana de la autoridad, es
decir, tener autoridad es tener poder. Los tipos de autoridad
para Weber son: la autoridad tradicional; la autoridad
carismtica y la autoridad racional, legal o burocrtica. Por
lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe
estructurarse sobre la base de lo siguiente: Carcter legal
de las normas y de los reglamentos, carcter formal de
las comunicaciones, racionalidad en la divisin del trabajo,
impersonalidad en las relaciones de trabajo, jerarqua bien
establecida de la autoridad, rutinas y procedimientos de
trabajo estandarizados en guas y manuales, competencia
tcnica, especializacin de la administracin y de los
administradores, profesionalizacin de los participantes,
completa previsibilidad del funcionamiento (Weber,
1922). En resumen, la autoridad y el poder resultante son
inherentes al nivel del cargo y no a la persona. Esto descarta
la necesidad de un lder, suficiente con el cargo, el poder en
funcin de su posicin.
Mary Parker Follet, en su propuesta de gestin participativa,
lo que hoy conocemos como empoderamiento, sostuvo
firmemente que hay principios comunes a todas las esferas
de la administracin: que gerentes de industria enfrentan el
mismo tipo de problemas de control, poder, participacin
y conflicto que los administradores en el servicio pblico;
que los motivos fundamentales involucrados en las
relaciones humanas, particularmente de las reacciones de
un individuo dentro de su grupo de trabajo, responden a dos
interrogantes: qu se desea que la gente haga en el trabajo?
y cmo se controla y se gua cientficamente la conducta
humana y las relaciones sociales en el trabajo? Follett
postula cuatro principios fundamentales de organizacin:
coordinacin por contacto directo, la gente responsable
debe estar en contacto directo sin hacer caso de su posicin
en la organizacin, la comunicacin horizontal es tan
importante como las cadenas verticales de mando.
Coordinacin en las etapas iniciales, la gente interesada
deber estar involucrada en las polticas y decisiones,
mientras est siendo formada o tomada y no simplemente
ser informada despus. Coordinacin como la relacin
recproca de todos los factores en una situacin.
Coordinacin como un proceso continuo: una decisin
ejecutiva es un momento en un proceso (Parker Follet, 1926)
En resumen, el trabajo que se requiere que la gente haga est
basado en los requerimientos objetivos de la situacin, no
en el capricho personal de un gerente en particular. El lder
debe estar consciente del grupo en el que trabaja y debe
considerar su trabajo como algo dirigido hacia descubrir el
talento y las contribuciones de los miembros individuales.
El lder debe saber cmo crear un poder de grupo en vez
de expresar un poder personal, la nocin de poder con
en vez de poder sobre, de responsabilidad compartida y
liderazgo mltiple (Serzo, 1983).
Chester Barnard introduce un nuevo concepto de lder: La
habilidad de un superior de influenciar el comportamiento
de sus subordinados y de persuadirlos a seguir un curso de
accin en particular. La teora de la autoridad de Barnard
es notable por el resumen de las condiciones para las
comunicaciones de autoridad, por la explicacin de la
zona de indiferencia y por su distincin entre la autoridad
de posicin y la autoridad de liderazgo. Con respecto a las
comunicaciones de autoridad, escribi:
Una persona aceptar una comunicacin como
autoritativa solo cuando se cumplen cuatro
condiciones: entiende la comunicacin; no es
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incompatible con el propsito de la organizacin;
es compatible con sus intereses personales; y es
capaz, mentalmente y fsicamente, de cumplir con
ella. Su concepto de zona de indiferencia es el ms
conocido, y estipula: existe una zona de indiferencia
en cada individuo dentro de la cual las rdenes
son aceptadas sin cuestionamiento alguno de la
autoridad. La zona de indiferencia ser mayor o
menor dependiendo del grado en que los incentivos
exceden la carga y los sacrificios que determinan
la adherencia del individuo a la organizacin. Se
deduce que las rdenes que sern aceptadas sern
muy limitadas entre quienes apenas son inducidos
a contribuir al sistema. La autoridad de posicin se
produce cuando la gente le adjudica autoridad a
las comunicaciones desde posiciones superiores,
independientemente de la capacidad personal del
titular de la posicin. En contraste, las personas con
capacidad superior tienen autoridad de liderazgo.
Cuando una persona tiene ambos tipos de autoridad,
el subordinado aceptara rdenes muy fuera de su
zona de indiferencia (Barnard, 1938).
French y Raven sugieren que existen cinco formas de poder:
coercitivo, recompensa, legtimo, referente, experto. El poder
de informacin fue aadido como forma de poder por Raven en
1965. La influencia social es el cambio en la creencia, actitud o
comportamiento de una persona (el blanco de influencia), que
resulta de la accin de otra persona (un agente que influye); y
el poder social es el potencial de dicha influencia.
El poder coercitivo. Este es el poder de obligar a alguien a
hacer algo contra su voluntad. A menudo es fsica, aunque se
pueden usar otras amenazas. Es el poder de los dictadores,
dspotas y matones. La coaccin puede resultar en dao
fsico, aunque su objetivo principal es el cumplimiento. Las
manifestaciones de dao a menudo se utilizan para ilustrar
lo que suceder si el cumplimiento no se gana. La coercin
es tambin el mximo poder de todos los gobiernos. A pesar
de que a menudo es visto como algo negativo, se utiliza para
mantener la paz.
El poder de recompensa. Es la posibilidad de dar algo
deseable, por lo tanto, se les pide cosas a cambio. Las
recompensas pueden utilizarse para castigar, tal como
cuando estas son retenidas.
El poder legtimo. Este es el que se invierte en un papel.
Los reyes, policas, administradores tienen poder legtimo.
La legitimidad proviene de un poder superior, a menudo uno
con poder coercitivo. El poder legtimo es la cara aceptable
del poder puro y duro.
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El poder referente. Es el poder sobre una persona que desea
emular al lder. Es el poder del carisma, la fama, y es ejercido
por todas las celebridades, as como por los lderes sociales
locales. Los que tienen el poder referente tambin pueden
utilizarlo para la coercin; el ser humano teme la exclusin
social, y solo se necesita la palabra de un lder social para
ser excluido del colectivo.
El poder de experto. Consiste en poseer el conocimiento que
se requiere; este es la base de toda colaboracin humana.
El poder informativo. Obtener y administrar informacin til
que induzca a las personas a pensar y actuar diferente. Si
la informacin es aceptada como verdadera, entonces se
produce un cambio socialmente independiente, y se acta
en consecuencia (French, 1959; Raven, 1965).
Segn Mulder, el poder es la capacidad para influir en el
comportamiento de otros con el fin de que realicen una
determinada conducta; podemos considerarlo como una
caracterstica de la que todas las personas y los grupos
participan en alguna medida. De este modo, todos los
miembros de una organizacin son al mismo tiempo
agentes potenciales de influencia y sus objetivos, con
independencia de la posicin que ocupen. Desde esta
perspectiva, cualquier relacin es una relacin de poder y
expresa el poder relativo de sus participantes. La nocin
de poder suele aparecer asociada a otros dos conceptos,
autoridad e influencia (Mulder, 1986).
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (1958) establecen la
posibilidad que el propio lder escoja su estilo de liderazgo
a partir de la continuidad entre la orientacin a la tarea y la
orientacin a las relaciones. El enfoque de contingencia,
que argumenta que el estilo de liderazgo debe basarse en
la situacin y no en preferencias personales. El modelo
desarrollado, conocido como el Tannenbaum-Schmidt
Continuum, identifica siete tipos de liderazgo, y propone que
mediante el entendimiento de estos se pueden identificar
las opciones disponibles y escoger la ms apropiada para
enfrentar la situacin especfica. Las siete opciones corren
desde el lder ejerciendo una autoridad rgida hasta el
equipo teniendo total libertad de accin. El lder: Dice. Toma
decisiones y espera que el equipo lo siga. El equipo tiene
poca participacin en la toma de decisiones. Este tipo de
estilo se utiliza temprano en la existencia de un equipo,
antes de que se establezca confianza entre sus miembros,
o con equipos inexpertos. El lder: Vende. Toma la decisin
y proporciona un anlisis razonado. La aceptacin por parte
del equipo es importante. Aunque la decisin no cambiar,
el equipo puede hacer preguntas y sentir que est siendo
considerado. El lder: Sugiere. Esboza la decisin, incluye
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un anlisis razonado y pregunta si hay algn comentario
u objecin. Aun y cuando la decisin ya est tomada, este
estilo ayuda al equipo a entender el porqu, y as no sienta
que la decisin es forzada sobre ellos. El lder: Consulta.
Propone una decisin y luego invita a la discusin para
asegurarse de que la decisin es correcta. El equipo influye
en el resultado final. El lder: Une. Presenta el problema y
luego pide al equipo sugerencias y opciones que se han
de considerar. A travs de la discusin que sigue, el equipo
ayuda al lder a decidir. El lder: Delega. Esboza el problema,
proporciona parmetros de decisin y permite al equipo
encontrar soluciones y tomar una decisin final. El lder sigue
siendo responsable por el resultado, y controla los riesgos
estableciendo lmites y definiendo criterios. El lder: Abdica.
Pide al equipo definir el problema, desarrollar opciones y
tomar una decisin. El equipo es libre de hacer lo que sea
necesario para resolver el problema, teniendo en cuenta los
objetivos y necesidades organizacionales.
Stodgill (1974) propone, en su teora de rasgos y habilidades,
que las personas nacen con ciertas caractersticas
para ser lderes; trece rasgos: adaptable a diferentes
situaciones, alerta a su entorno social, ambicioso y
orientado a resultados, resoluto, cooperativo, decisivo,
fiable, dominante, energtico, persistente, seguro de s
mismo, alta tolerancia al estrs, asume responsabilidad; y
nueve habilidades: inteligente, conceptualmente habilidoso,
creativo, diplomtico, buen orador, conocedor de trabajo
en equipo, organizado, persuasivo, socialmente habilidoso.
Kouzes y Posner (2003), siguiendo las teoras de Stodgill,
desarrollaron un instrumento, el Inventario de Prcticas
en Liderazgo, con el cual determinaron siete importantes
caractersticas de un lder: honestidad, ver hacia adelante,
competente, inspirador, inteligente, justo y tolerante. McCall
y Lombardo (1983), tambin siguiendo las teoras de Stodgill,
investigaron lderes exitosos y no exitosos e identificaron
cuatro rasgos principales a los cuales podra atribuirse su
xito o fracaso: estabilidad emocional, reconocimiento de
sus errores, buenas habilidades interpersonales y amplitud
intelectual.
Goleman, Boyatzis, McKee (2002) extienden los conceptos
de inteligencia emocional al campo del liderazgo, afirmando
que la realidad del liderazgo es sencilla: los lderes son
personas que saben manejar sus emociones; que la clave del
liderazgo se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional que poseen los lderes; en el modo en que
gestionan la relacin consigo mismos y con los dems. El
lder del equipo tiene el poder para establecer normas; de
maximizar la armona y la colaboracin para asegurar que
el equipo se beneficie de los mejores talentos de cada
miembro. Un lder logra esto moviendo al grupo hacia un
mejor tono emocional a travs del uso de imgenes positivas,
de optimistas interpretaciones y normas constructivas de
resonancia, y utilizando estilos de liderazgos visionarios,
democrticos, afiliativos, y estilos de coaching. Por ejemplo,
lderes pueden modelar el comportamiento del equipo a
travs de sus propias acciones, reforzando positivamente
a hacer algo que construye la capacidad emocional del
grupo. Esto se puede lograr mediante una sesin corta,
antes de las reuniones, para asegurar que personas cuyo
estado de nimo podra estar no al ptimo puedan expresar
sus sentimientos. Kenwyn Smith, de la Universidad de
Pensilvania, y David Berg, de la Universidad de Yale, sealan
en sus investigaciones que estas emociones en un grupo
son cruciales seales de que la cuestin o evento en
cuestin debe ser enfrentada y no evitarse. Configuracin
de las reglas requiere un lder emocionalmente inteligente,
con sentido comn. Los mejores lderes prestan atencin y
actan con el sentido de lo que est pasando en el grupo.
Bajo tal liderazgo, los equipos acumulan de manera natural
y en poco tiempo una tradicin comn, positiva, acerca de
cmo operar el uno con el otro para lograr los objetivos.
(Goleman et al, 2002).
Rosabeth Moss Kanter, profesora de negocios de Havard
Business School, recipiente del prestigioso Ernest L. Arbuckle
Professorship. Directora del Harvard University Advanced
Leadership Initiative, antes editora del Harvard Business
Review, y profesora de sociologa en Yale University, nos
dice, en ponencias y entrevistas varias:
Una visin no es solo una pintura de lo que podra
ser; es un llamado a lo mejor de nosotros, un llamado
a volverse algo ms; lderes deben de escoger
causas que no abandonarn fcilmente, permanecer
comprometidos a pesar de fracaso, y comunicar sus
grandes ideas una y otra vez, en todo encuentro;
lderes deben de sacar a la gente de su inercia. Ellos
deben de excitar a la gente sobre algo que no se ha
visto antes, algo que todava no existe; el movimiento
comunitario es parte de un despertar a las utpicas
creencias que existieron en el siglo diecinueve y que
hoy da existen otra vez, la creencia que creando la
institucin social correcta, la satisfaccin humana y el
crecimiento de pueden lograr.
Reflexin preliminar
Hemos recorrido casi cien aos de la evolucin conceptual
del tema lder-liderazgo; examinando los trabajos y las
teoras de destacados investigadores. Hemos escogido
aquellos cuyas contribuciones marcan puntos de
inflexin en el tema. Claro, hay muchos que no hemos
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incluido, importantes, pero debido al volumen del
material, principalmente en los ltimos cincuenta aos,
es prcticamente imposible incluirlos a todos. Es obvio
que en esto del liderazgo juegan dos actores: el lder y el
liderando. El liderando como colectivo, el equipo, y tambin
como individuo. El enfoque del anlisis a travs de los aos
es en el lder; en sus caractersticas: internas en relacin
con s mismo; externas en relacin con el entorno y con el
liderando, sea grupo o individuo. Llama la atencin la poca
atencin que se le pone al liderando, siendo que la evolucin
de este es la causante fundamental de la evolucin del lder.
Las caractersticas del liderando hoy da, en medio de la
pos-era informtica, sus niveles educativos, entre muchos
otros factores, demandan un estilo de lder totalmente
diferente en su comunicacin y enfoque. Una definicin
razonable del lder contemporneo es: Un lder inspira y
persuade a otros, a travs de un mensaje claro y conciso,
a actuar en beneficio de la empresa. Las caractersticas
propias de s mismo son: saludable, sereno, sincero, sencillo,
simptico, servicial, sinrgico, feliz, de convicciones firmes,
de visin clara, con un buen grado de autoconciencia y
autoregulacin. Las caractersticas hacia su entorno: inters
y compromiso, construye consensos, propositivo, busca el
beneficio del colectivo sobre el propio. Las caractersticas
hacia el liderando: comunicativo, persuasivo, incluye, asocia
y compromete, paciente, emptico, firme y contundente.
Todo alrededor de una visin comn, viable y creble que
genera pasin y entusiasmo.
Vamos a examinar como estos conceptos, desarrollados
para el mundo empresarial, pueden trasladarse al lder
poltico.
La poltica, entonces, se comprende como la distribucin
de poder y recursos en una comunidad a travs del orden
jerrquico de gobernanza, el ejercicio de control e influencia
sobre otros, cuyos mtodos incluyen promulgar leyes, el
ejercicio de la fuerza y la negociacin para hacer prevaler
el ideario del promotor. La poltica es el campo donde, por
un lado, se aspira realizar los ms altos anhelos: libertad,
paz, seguridad; y por el otro, es el campo de los intereses
creados de grupos e individuos en detrimento de otros. La
poltica es complicada, de ideales e ideologas encontradas,
de extenso entorno; demanda lderes cuyas cualidades
potencialmente exceden aquellas del lder empresarial.
Liderazgo poltico
El liderazgo poltico tiene como base el llamado liderazgo
transformacional, bien expresado por James MacGregor
Burns (1978), cuyos principales requisitos son: inspiracin
del liderando, visin y pasin, altas dosis de entusiasmo y
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energa. La caracterstica principal es lo que mutuamente
se ofrecen lderes y seguidores; ofrece un propsito
que trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en
necesidades intrnsecas del ms alto orden.
El lder poltico
El mundo est lleno de aspirantes a lderes polticos, pero
lamentablemente pocos estn a la altura de los ideales de
liderazgo requeridos. Las dos caractersticas que parecer
ser las de mayor caresta son integridad y responsabilidad
de sus actos. No es coincidencia que la palabra poltico
tenga connotaciones negativas en el mundo entero. El
lder poltico es de suma importancia, ya que a travs de
la autoridad de gobierno decide la distribucin de poder y
recursos, construye asocios con otros actores, e influencia
las decisiones que directamente afectan a la nacin. El lder
poltico requiere un enfoque a largo plazo, sobre cualquier
inters personal a corto plazo; sus decisiones deben de
afectar positivamente al mayor nmero de personas; ms
que ser un poltico debe ser un hombre de Estado, alguien
cuya integridad y disposicin de defender lo correcto est
por encima del ganar una eleccin o el inters de mantener
su cargo.
Algunas de las caractersticas principales de un buen
lder poltico, en adicin a las requeridas de un buen lder
empresarial, son: lealtad hacia aquellos que representa;
trabajar con todos sin importar los tintes ideolgicos;
carcter fuerte, con buena conciencia para resistir las
tentaciones del poder; buen escucha, siempre accesible al
ms humilde; valeroso, tener el valor de decir la verdad y
no lo que el pueblo quiere or; tomar las decisiones difciles
aun y cuando sean impopulares; no olvidar a las minoras;
alguien que construye.
Ms importante an, un lder poltico debe de ser, sobre todo,
ntegro y transparente en su actuar; humilde y accesible,
lder de todos, aceptar responsabilidad. Steven Hayward,
en su libro sobre grandes lderes polticos (Hayward,
2005), dice: La grandeza de un lder poltico radica en su
carcter. El buen carcter no cambia a travs del tiempo,
tiene cualidades eternas, y siempre ser algo que puede ser
cultivado.
Funcin publica
El Comit Jurdico Interamericano (2014) determina que la
funcin pblica es toda actividad temporal o permanente,
remunerada u honoraria, realizada por una persona natural
en nombre del Estado o al servicio del Estado, o de sus
entidades, en cualquiera de sus niveles jerrquicos. El
 Liderazgo poltico y el funcionario pblico. Carlos Romero-Caadas. Pginas 29-38.
servicio pblico es una actividad tcnica, directa o indirecta,
que ha sido creada y controlada para asegurar de una
manera permanente, regular, continua y sin propsitos
de lucro, la satisfaccin de una necesidad colectiva de
inters general, sujeta a un rgimen especial de derecho
pblico.
El funcionario pblico
El funcionario pblico es un empleado pblico; es un
trabajadorque desempea funciones en una empresa u
organismo del Estado; fue electo, nombrado o seleccionado.
Quin paga su salario? El contribuyente. Ahora bien, dadas
las caractersticas culturales de cada pas en el mundo, no
existe un documento universal sobre los valores ticos para
ser aplicado a todos los pases; sin embargo, existen valores
que son comunes en muchos de estos: actitud innovadora,
amigable, trabajar en equipo, capacidad para el cargo, confiable,
comunicativo, calidad en el trabajo, compromiso con la
sociedad, espritu de servicio, franqueza, honestidad, imparcial,
lealtad a la constitucin, liderazgo, mrito, mejora continua,
objetividad, presentacin, profesionalizacin, rectitud,
respeto, responsabilidad, sencillez, sensibilidad, tolerancia,
transparencia, uso correcto del poder otorgado (UGT, 2013).
Vamos a explorar, a continuacin, tres aspectos especficos
de la funcin pblica, el funcionario: su conducta y la sana
crtica; el fracaso y el cambio, y el conflicto de intereses.
Su conducta y la sana crtica
A los ojos de la democracia, el funcionario pblico no
es un bien, es un mal necesario. Hay que conceder a los
funcionarios cierto poder; porque, sin ese poder, de qu
serviran? Pero las apariencias externas del poder no son
indispensables para la marcha de los negocios. Hieren
intilmente la vista del pblico. En la democracia los
funcionarios mismos sienten perfectamente que no han
obtenido el derecho de colocarse por encima de los dems
por su poder, sino bajo condicin de descender al nivel de
todos por sus maneras.
Yo no podra imaginar a nadie ms unido en su forma
de obrar, ni ms accesible a todos y, adems, atento
a las peticiones y corts en sus respuestas, que a un
funcionario pblico en los Estados Unidos. Me agrada
ese caminar natural del gobierno de la democracia.
Esa fuerza interior inherente a la funcin, ms que en
el funcionario, en el hombre, ms que en los signos
exteriores del poder, advierto algo viril que admiro (De
Tocqueville, 1831).
La cualidad ms grande de una democracia es el libre
acceso al funcionario pblico y, por ende, a las instituciones,
caracterstica fundamental de un buen gobierno. Sin
embargo, pareciera que, media vez llegan al poder, las
reglas cambian y las normas son: las apariencias externas
de poder, la prebenda personal, la conveniencia propia y,
ms grave todava, la falta de cortesa bsica, aun desdn,
con aquellos que los eligieron, olvidndose de que son estos
los que pagan sus prerrogativas y privilegios. El antdoto a
esta enfermiza transformacin es la sana y dura crtica del
funcionario pblico. Esta es, para la democracia, como el
buen aceite para un motor; es un primordial requerimiento
para su buen funcionamiento. Es obligacin y deber de
todo ciudadano fiscalizar constantemente el rendimiento
del funcionario pblico y de su comportamiento dentro
del marco de las obligaciones de su cargo, de su conducta
personal dentro de las normas aceptadas por nuestra
sociedad, y exigir el respeto incondicional de nuestras
instituciones. Claro, siempre y cuando esta sea sana y
bien intencionada, transparente y expresada con el debido
respeto. Es necesario enfatizar que cuando la crtica y la
respuesta se degeneran en acusaciones de tipo personal,
de cuestionable lenguaje, de calificativos y actuaciones
que bordan en lo infantil, entonces, el buen aceite deja
de funcionar; la democracia sufre, se escuchan chillidos
y fricciones, no produce resultados, su potencia y energa
se consumen en diretes y retuerces. Es tambin el deber
y obligacin de todo funcionario pblico el aceptar la sana
crtica con humildad y madurez. La vida pblica es vivir
en una pecera, a la vista y escrutinio constante de otros.
Incomodo? Por supuesto. Pero de saber anticipado
y aceptado como tal. El comportamiento de nuestros
funcionarios debe de ser digno en pblico, moral en privado.
Digno en que no puede ni debe herir el sentir de un pueblo;
las muestras de opulencia dejan cicatrices difciles de sanar,
prcticas que inevitablemente llevan al resentimiento y al
irrespeto de sus gobernantes, y eventualmente al desorden
y a la anarqua. Dignos en sus maneras y lenguaje, en su trato
del ciudadano, por conviccin no por conveniencia propia.
La ambicin es legtimo anhelo de superacin; pero cundo
se convierte en ese desordenado y daino deseo de poder?
Cuando el inters propio est por encima de todos y todo;
y es precisamente esa desenfrenada codicia del funcionario
pblico la que lleva a los pueblos al fracaso; esa ambicin de
sus mal llamados lderes es el triunfo personal y temporal de
estos, refugio de su fracaso, prembulo de Estados fallidos.
El fracaso y el cambio
La actitud del anglosajn ante el fracaso ha sido siempre una
paradoja digna de un anlisis imparcial y serio. Anlisis que
inevitablemente concluye con expresiones de admiracin y
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 Liderazgo poltico y el funcionario pblico. Carlos Romero-Caadas. Pginas 29-38.
respeto. Winston Churchill defina el xito como ir de fracaso crisis de ahorros y prstamos de la dcada de los ochenta
en fracaso y terminar siempre con el mismo entusiasmo.
De qu otra manera hubiera podido sir Churchill procesar
exitosamente una empresa tan frustrante como la segunda
guerra mundial? Thomas Edison, inventor de la lmpara
incandescente, lleg a los 10 000 intentos fallidos antes de
lograr su meta; y con cada fracaso deca: He descubierto
una nueva forma de cmo no lograr el resultado esperado.
Un CEO de gran visin, quien a su llegada a la Corporacin
impuso un muy bien estructurado programa al cual llam:
Se permite fracasar. La premisa era que no existen
fracasos, solo xitos parciales que eventualmente llevan
al tan anhelado triunfo. Pronto se evidenciaron los efectos
laterales: incremento en la iniciativa personal, propensin
a tomar riesgos, innovacin en mtodos y procedimientos,
mejora en servicio al cliente, nuevos productos. El resultado
ms apreciado por los accionistas, claro est, fue el mejorado
rendimiento financiero y sus consecuentes incrementos en
el valor burstil de la Corporacin.
Es interesante notar que esta actitud tan positiva ante el
fracaso tiene una representacin en las matemticas: el
simplex mtodo, usado en operaciones de investigacin, el
cual plantea que una problemtica tiene una sola solucin
ptima, pero que para llegar a ella se necesitan varias
iteraciones de soluciones interinas. En nuestro mbito, el
fracaso conlleva un estigma sumamente negativo, con un
calificativo de terminacin fatal; el tratar y fallar es ser un
fracasado; donde se premia el efmero xito, una nota, y no la
perseverancia y la trayectoria. Esta actitud inhibe la iniciativa,
la innovacin, la perseverancia, el tomar riesgos; nos vuelve
ansiosos de resultados al corto plazo. Nuestros lderes polticos
de toda bandera, color y dogma fomentan esta actitud
demandando resultados contra objetivos inalcanzables, cuyo
inevitable desenlace es remplazar al titular; el chivo expiatorio.
Asumiendo que los funcionarios pblicos fueron nombrados
o elegidos por sus mritos y cualificaciones, debemos de
exigirles que se equivoquen, que fracasen, que se embarquen
en la bsqueda de la solucin ptima, que no se rindan; como
los sajones, que se atrevan, que traten, que perseveren, que
entiendan que la solucin ptima es el resultado de tratar
muchas veces. El cambio es una aventura para disfrutar, una
ruta de muchas bifurcaciones, donde en cada una hay que
parar, tomar aliento, tomar decisiones y seguir. Lo que menos
necesitamos son funcionarios pblicos inseguros, inertes,
quejosos de la crtica; adictos a la planificacin, alrgicos a la
accin; temerosos de perder el puesto.
Conflicto de intereses
Qu es el conflicto de intereses? Vamos a ilustrar el
concepto a travs de un sonado caso en Estados Unidos: la
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y principios de los noventa, que llev a la quiebra a 747
asociaciones financieras de ese tipo. El costo final de la
crisis fue de unos 160 billones de dlares, de los cuales
125 billones fueron pagados directamente por el gobierno
federal de Estados Unidos (US Senate, 1991). El escndalo,
llamado Keating Five, fue generado por las actividades de
una casa de ahorro y prstamo, Lincoln Savings and Loans,
de Irvine, California. El presidente de Lincoln era Charles
Keating, que finalmente cumpli cinco aos de prisin por
su corrupta administracin. Las asociaciones de ahorro y
prstamo fueron desreguladas en esa poca, permitindoles
hacer inversiones altamente riesgosas con dinero de
sus depositantes. En cuatro aos, los activos de Lincoln
S&L aumentaron de 1.1 billones de dlares a 5.5 billones.
Keating y otros operadores aprovecharon esta situacin
para establecer conexiones con miembros del Congreso,
suministrando fondos para las campaas electorales a
travs de donaciones legales. La acusacin central del
asunto es que Charles Keating haba hecho contribuciones
millonarias a varios senadores de Estados Unidos a cambio
de ayuda para contrarrestar los esfuerzos de reguladores
federales, quienes desistieron de sus funciones, resultando
en las desastrosas consecuencias antes mencionadas.
El reporte de la Comisin de tica del Senado de Estados
unidos lee:
Un conflicto de inters ocurre cuando un individuo u
organizacin tiene intereses mltiples, y uno o varios
de los cuales podran corromper la motivacin de un
acto por otro. La presencia de un conflicto de inters es
independiente de la ejecucin de una incorreccin. Por
lo tanto, un conflicto de inters puede ser descubierto
y voluntariamente distendido antes de que ocurra una
corrupcin. Una definicin bastante popular es: Un
conflicto de intereses es un conjunto de circunstancias
que crean un riesgo que el juicio profesional o acciones
sobre un inters primario se vern indebidamente
influenciadas por un inters secundario. El Inters
primario se refiere a los objetivos principales de la
profesin o actividad, tales como la proteccin de
clientes, la salud de los pacientes, la integridad de la
investigacin, los deberes del funcionario pblico, entre
muchos otros. El inters secundario incluye no slo la
ganancia financiera, sino tambin tales motivos como
el deseo de adelanto profesional, el deseo de hacer
favores para familiares y amigos, beneficio propio o
de organizaciones afiliadas. Los intereses secundarios
no son tratados como malos en s mismos, pero son
objetables cuando se cree que tienen mayor peso que
los intereses primarios. El conflicto en un conflicto de
 Liderazgo poltico y el funcionario pblico. Carlos Romero-Caadas. Pginas 29-38.
intereses existe aun y cuando una persona no est
realmente influenciada por el inters secundario. Este
existe si las circunstancias son tales que dan lugar a la
razonable creencia, basados en experiencias pasadas
y evidencia objetiva, que estas crean un riesgo que
decisiones a tomar sern indebidamente influenciadas
por estos intereses secundarios (US Senate, 1991).
Muchas legislaciones en los pases en vas de desarrollo
no contemplan el conflicto de inters como delito. El
funcionario pblico se ampara en la ley no me lo prohbe
as que puedo hacerlo, aun y cuando la ley no lo faculta. El
conflicto de intereses genera la apariencia de corrupcin, la
cual produce en la poblacin una desconfianza institucional
y cierto desdn hacia el funcionario pblico, evidenciados
por el persistente desprestigio de la clase poltica.
Conclusin
Un lder poltico inspira y persuade a otros, a travs de
un mensaje claro y conciso, a actuar en beneficio de la
nacin. Debe ser, sobre todo, ntegro y transparente en su
actuar, humilde y accesible, y poner el inters de la nacin
por sobre todo inters propio. La importancia de grandes
lderes polticos es innegable. Lderes mediocres, lderes
simples, transicionales, no son suficientes para los destinos
de la nacin. Se necesita de grandes lderes para lograr
la sostenible prosperidad de nuestro pueblo. Las polticas
populistas, diseadas para el beneficio de los polticos, para
asegurar su permanencia en el poder, debilitan la economa,
empobreciendo a la clase media y empobreciendo an ms
a los pobres. La pobreza no puede ser combatida a expensas
del crecimiento econmico participativo. Nuestros lderes
deben comprender lo fcil que es destruir y lo difcil que
es construir. Hemos definido y descrito en gran detalle que
es un lder, sus caractersticas y sus valores. Ahora, nos
corresponde a nosotros, los votantes, participar, exigir y
echar por la puerta grande a todos aquellos lderes que
no cumplan con nuestras expectativas. La nacin as lo
demanda.
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