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    Iso DETAR VSLAQUEEACION DE NTERIONES FREDY KOFMAN Metamanagement La nueva con-ciencia de los negocios Como hacer de su vida profesional una obra de arte Tomo 2 Aplicaciones GRANICA BUENOS ARES -MENCO - SATO - MONTENDED 1 201, 2008, 2005 Eacones Gans SA UENO AIRES cones Grn SA. vale 1862 ALGUNOS COMENTARIOS PREVIOS (C1038 AAN Bueaos Aes, Argentina ALA PUBLICACION DE ee METAMANAGEMENT Fax elLaBrBc ‘mai: raiesarOgraniaedoecom mexico ones Grain Mésco SA de C¥. Cerra Ie Maye 31 (al Nawalpan Cones : stov0 Nauclpan, Mexico ma: rani me grancadioecom FReby KORIAN £5 UN EXTRAORDINARIO MAESTRO y sintetiza- SANTING® ——Eaiones Granade Chie S.A dor. Sus ideas combinan profundidad filosofica con aplica- aoe bilidad préctica. Sus seminarios han ayudado a miles de managers a desarrollar capacidades para la efectividad y la integridad colectivas. Celebro la publicacién de Metamana- _pomont, ya que hace accesibles sus ensefianzas a una audien- Wonrevieee Ediciones Ganka $A. 100 Montevideo, Uruguay ‘ia mucho mayor. ‘Tel 59824104807 ‘Mrlamanagement es una obra fundamental para nues ‘Ema rainy raicaedtocom tos tiempos. Pocas ideas de la era industrial han sido mas ddestructivas que la fragmentaci6n entre la vida ética y el éxito econémico, Se nos esti acabando el tiempo para co- rregir esta fractura. Creo que Fredy Kofinan ofrece un com- junto de herramientastinicas para integrar formas de vida hhonorables con organizaciones innovadoras. Reser todo lo derechon incl el de reproduc centage oen parce enetalgule forma SBN obra complea: 641-00 ISBN. Wor 2 SBD5118512. Peter Senge, profesor del urr y autor de La quinta disciplina, Boston, Massachusetts, EE.UU. Hecho el depo que mare ey 1.728, Impress en Argentina Pin in Agtina La calidad y profundidad de Maamanagenent lo convierten en un libro “exura-ordinario", Aplicar sus conceptos requie- facet lari cocina et ep - re un enorme compromiso personal, romper con la forma ted Sai, Bees Ar Grnin, 285 “natural” de hacer las cosas y hasta nadar en contra dela co- riente cultural, Pero el esfuerzo bien vale la pena, La re- ‘compensa es un mejor manager, una persona mas efectiva y eager Tie ‘una mayor calidad de vida. Fredy Kofinan es una de las mentes ms billantes y el mejor docente que he conocido. Su genio, sensibilidad y pasion por la sabidurfa, lo hacen un gran compagiero en el ‘camino de expansin de la conciencia, Vicente Di Loreto, director de Control Operativo, Grupo Clarin, Buenos Aires, Argenti ‘Mecamanagement es lectura obligatoria para aquellos que ‘quieren ser mas efectivos en sus vidas, sea en los negocios, ‘otras organizaciones o en sus relaciones personales. Fredy ha tomado las herramientas de la maestria personal y el aprendizaje organizacional y las ha traducido en aplicacio- res concretas para el dia a dfa, Tanto en Chrysler como en re Energy el trabajo de Fredy nos ha permitido modificar ‘muestra cultura de manera mucho més veloz y sostenible [que otros esfuerzos. La filosofia de Fredy es cambiar el mundo a partir de Ja wansformacién personal. Si usted esti buscando un Ii- bro para “arreglar a los demas", este es el lugar equivoca- do. Si esté dispuesto a iniciar un viaje personal de aprendi- zaje y cambio, empiece a leer inmediatamente David E. Meador, vicepresidente senior de Finanzas y ‘Tesoreria en vs Energy, y ex ejecutivo de Finanzas en Chrysler Corporation, Detroit, Michigan, z8.UU. ‘Metamanagenent es wn libro extraordinario que refleja el ‘genio, la agudeza y el coraz6n de Fredy Kofman, Enfoca di- reectamente los desafios mas importantes de la vida: decir Ja verdad (honestidad), vivir la verdad (autenticidad) y descubrir la verdad sobre nosotros mismas (madurez). La sabiduria del autor, nto con sus herramientas tan practi ‘cas, generan efectividad, claridad e integridad. Las ideas de este libro tendrén impacto en el mundo de los negocios por muchos afios, Leo Burke, director de Executive Education de la Universidad de Notre Dame y ex decano de Motorola University, Chicago, Ilinois, re.vv. La vida y obra de Fredy Kofman se enfocan en la produc- probados; ‘no explicar ni revelar razonamientos que justi: quen fa opinién; ‘no dar ejemplos ni ilustrar en forma préctica el sig- nificado de la opinién; oo «no exponer dudas ni revelar areas de inseguridad o ignorancia * evitar preguntas y objeciones; argumentar que la opinién propia es la tinica raz0- nable; © hablar mas que escuchar, interrumpira los demés © demoler los argumentos de los otros. Estas estrategias “ impiden que uno comprenda la posicién de los de- ms * impiden que los dems comprendan la posicién de + daian los vinculos entre las personas; * dificutan el descubrimiento y la resolucién de los problemas sistémicos: * crean resentimiento y resignacién; © destruyen la efectividad colectiva; generan una severa desventaja competitiva para la Indagacién improductiva En la mayoria de las discusiones, la indagacién brilla por su ausencia, Cada participante est tan concentrado en de- fender su posicién, que no encuentra sentido alguno en 103 104 desperdiciar recurvos (atencién, tiempo, esfuerzo) para entender Ia posicién del otro. Por otro lado, hacer pregun- tas genuinas puede daele al “contrincante" la oportunidad, de reforzar su argumento y exhibir agin érea de ignoran- cia propia. En una conversacién donde opera el modelo de control unilateral, odos tratan de evitar estos reveses. Cuando los participantes de una conversaci6n no se hacen preguntas y ni siquiera verifican que su comprensién de lo {que los demas dicen es acertada, la conversacidn se con- vierte en una puja de intereses En un debate (del latin bttuer “golpear", raz presen te también en abatir, combatir, rebatir, embate, batalla y batallén) el objetivo de las preguntas no es entender las ideas de los demés. Quien indaga (improductivamente), lo hhace para afirmar su posicin o refutar la de otro. Algunas preguntas son una excusa para interrumpir a quien esti presentando sus ideas, otras una forma refinada de poner- lo en ridiculo; algunas buscan huecos en la defensa det ‘oponente, otras van francamente al ataque. Estas pregun- tas son como un interrogatorio donde el fiscal busca des- virtuar la historia del acusado. La indagaci6n improducti- vva es, en esencia, tuna forma alternativa de exponer la propia “verdad”. Particularmente peligrosas son las preguntas que focultan en su raie supuestos t6xicos. Mantener estos st ppiestos bajo la superficie, los hace indiscutibles. Por ¢jem- plo imagine a un fiseal preguntando al reo: “Hasta cun- do seguira mintiendo2”. Cualquier respuesta condena al acusatlo, No hay manera de responder a la pregunta sin va- lidar el supuesto excondido: él ha estado mintiendo y est rmintiendo. La tinica forma de evitar la trampa es euestio- nar la pregunta, desafiar el supuesto en sus fundamentos a Ta manera zen: "gQué le hace pensar que he estado min- tiendo? He estado diciendo la verdad, asf que su pregunta no tiene sentido" Algunas estrategias del indagarimproductoo son: + expresar las decaraciones como preguntas; + formular s6lo preguntas conductistas 0 retricas; + no formular preguntas que expongan desconoct « solictar las opiniones del otro,sélo para verifcar aque coneuerdan con las propias; + escuchar tinicamente aquello que concuerda con las ideas propias,y descartar el testo; «+ no hacer preguntas sobre datos 0 razonamientos; * utilizar las pregunta para interpelar « esconder supuestos t6xicos en el trasfondo de 1a pregunta (eapciosa) Las consecuencias’del indagar improductivo son las sismas que las del exponer improductivo, Un modelo diferente para exponer indagar Hay otra manera mis productiva de exponer ¢ indagar ‘Una manera que promueve el aprendizaje mutuo, el trabs- jo en equipo y el compromiso individual hacia un propo to comin, Esta manera exige dejar de lado viejos habitos y ‘modificar actitudes. En vex de orientarse hacia el control unilateral, el exponer e indagar productivos apuntan a ta cefectividad, al respeto y al aprendizaje. La premisa que hay ‘en la mente de quienes lo utilizan es algo asi como: "Nece- sitamos trabajar jantos para comprender y encarar estos te- ‘mas con efectividad, Yo tengo ciertos datos y opiniones, pe- ro no tengo toda Ia informacién. Puedo estar haciendo inferencias incorrectas. © tal vez existan aspectos que no he considerado, Mi trabajo es aprender y ayudar a que 105, ee ovrosaprendan, de forma tal qu ene tos podaos creat es mejores resultados poste Este modelo arma que sdlo se puede ganar en onjunto, La converacién no ipna condenda, sno un proyecto de equlpo, donde to- A os participates guna’ oplerden, Pum epone nagar en forma produciva es nece taro conocer que uno munca tene toda I informacion Felewante Como dee jG, Bennet, “Tendemos a vernos@ rosotosstosprincpalmente ala luz de muses inter- ‘lomes, que son ivsbles pare otros, mientras que vemos a owes penipalmente ala hr de se accones, que son vs bles para nosotros Al nteractuar con ota persona no se tncuerta frente al mister dew conciencl, Es post Be ler i mene del oto por local ex imposible cono- Cer lo que piensa (a menos que ello haga explo). Uno Tene aeceo a6lo'a lov evtatos intemon propio pense Imiemon, emociones,deseos,senacione, ideas, conoc- eno, informacion, perspec intenciones Uno sabe temo vel stun Y qué alteratias de ain tenen ‘endo para persegir sus objevos, Uno tambin expe trenta desde st mis lo que elo dice hee, en que form lo afeca, Pero uno no tiene aces los eas i> tern el oo! supensamientos, emocione, dese, set secones idem conocimient, informacion, perspecias, Ghjetvoreintenclones, Uno n sabe como el oto percibe la stacn y qué attrnatias de acion tienen sentido para €.Tampoco te ne i poudad de experimentar desde el punto de vista GeLofo lo que uno mismo dice, hace ycSmo esto afec- ta Sit mporar ena inforacin tno peda recaar ty meted local uno no es (pede a) conslente ‘itn ayuda de oo guaimente, bay mucho defo que eL otro ne {nt puede se) conacene sin la ayuda de uno. na ayuda se pe indagando producvamente se ofrece a exponeren forma productive Pensar es infinitamente més veloz que hablar. Es im- posible revelar todo lo que se piensa. Por eso es necesatio ‘encontrar formas operativas de compartir datos, razona- rmientos, perspectivas,intenciones, objetivos y preocupacio- nes, Lo primero es determinar en qué circunstancias vale la pena profundizar y hacer explicitos los razonamientos. Ex- pilicar todo lo que tno dice, en todo momento, haria impo- sible conversar. No explicar nada, en ninguna sitzacibn, hax ce imposible comprender, La sefial para desconectar el piloto automtico y prestar més atencién, aparece cuando ‘una diferencia de opiniones genera un desacuerdo relevan- te. Ante una dificultad de este ipo, conviene, una vez mis, recordar la maxima japonesa “un defecto es un tesoro", par ra luego abocarse a localizar las causasraiz del desacuerdo, analizando el proceso mediante el eual los distintos interlo- ceutores han Hegado a distintas conclusiones. Sien lugar de “arreglar" el desacuerdo (escondiéndolo o peleando por tener raz6n), los interlocutores lo utilizan como una opor tunidad para profundizar su comprensién mutua, serin ca- paces de trabajar con mayor efectividad, en un clima mis productivo para las relaciones humanas, ‘Tomemos por ejemplo el caso de Alberto y Miguel, ‘encargados de coordinar la carga de los camiones. “Nos ‘convendria empezar por las entregas urgentes", dice Ab berto. "Si", dice Miguel. En este caso, no hay necesidad de pasar del piloto automstico al manual: ambos concuerdan, en sus apreciaciones, Sin embargo, Miguel podria decir: "Me parece mejor empezar por las entregas a nuestros clientes mis importantes". En este caso, es necesario inves- tigar las posiciones: cada uno tiene una recomendacién distinta. Estas recomendaciones son consecuencia de sus opiniones divergentes y esas divergencias son consecuen- cia de diferencias en la informacién, 0 en a interpretacion de la informacién, 0 de los intereses y objetivos de cada uno. Por ejemplo, Alberto puede estar mis preocupado 107 108 rogue 2. RIMES por “entregara tiempo" y Miguel por "satisfacer a los gran- des clientes”. A priori, ninguno “tiene més raz6n que et ‘otro; ambos tienen su raz6n. Si exploran sus razonamien- tos en forma productiva, Miguel y Alberto podrén tomar luna decisién compartida que contemple todos los intere- ses y que mejore su relaci6n laboral Una vez tomada la decisin de investigar los razona- ‘mientos, el paso siguiente es hacerlo en forma productiva. La exposicién productiva El exponer produetivo es una forma de abrir a los demas Jos razonamentos propios para ayudarlos a entender por 4qué uno piensa lo que piensa. Permit a los demés aporar (y/o cuestionar) elementos del proceso de pensamiento «envezde diseutir el producto final: Esponer en forma pro- ductva genera un pensamiento colectvo, crea una com- prensin y direccin compartida y transforma las palabras en acciones coordinadas. Este exponer, que implica asimis- mo exponerse, ajuda a revel y resolver diferencias de co- nocimiento (compartir datos), diferencias de razonamien- {0 (compartir estindares y deducciones)y diferencias de ropésito (compartis objetivos) Algunas estrategias para exponer productivamente © Apropiarse de las opiniones (hacerlas propias), in- ferenciase interpretaciones que uno expresa. Reco- rnocer que esas ideas son “Io que uno piensa” y no “la verdad objetiva". Mas atin: que ese pensamiento nace de bases precarias y siempre perfectibles. En ‘vez de decir “esto esté mal", uno puede declarar “es to no me satisface” o "no lo acepto”. En vez de opi- nar que “la comida esté deliciosa", uno puede deci, “Ia comida me resulta deliciosa" Admitirimplicitamente ante sf mismo, 0 explicitamen- te ante los demés, que uno puede estar equivocado (por tener informacién incompleta por haber cometi- {do un error logico, por hacer inferenciasimvalidas, por no haber considerado alternativas relevantes, por des- conocer ebjetivos de otros o por cualquier otra raz6n), ‘Operar con la pretension de ser duefio de una razén infliblees una muestra de arrogancia y1nnareceta pa-, ra generar la diseusién improduetiva. > Exponer aquellos supuestos, prejuicios y presuncio- nies de los que uno sea consciente. Plantear el esce- nario en el cual uno asume que se desarrollan los Acontecimientos que va a analizar permite a los de ins contextualizar el argumento y comprendér me- jor el razonamiento. Es imposible expresar todos Jos suptestos, pero eso no implica que no se pue- ddan presentar algunos partcularmente relevantes. Exponer las observaciones (datos objetivos) que fundamentan su razonamiento. Recordar que los datos apoyan las conelusiones pero no las validan, Reconocer que puede haber otros datos relevantes {que uno no ha ineluido en el andlisis, o que las ob- servaciones pueden estar sujetas a error. -Exponer las inferencias lgica y las comparaciones con estindares que llevan del razonamiento de los dlatos alas conclusiones. Hacer estos estdndares tan explicitos como sea posible. Recomendar acciones basadas en las opiniones que tuno sostiene. Explicar las consecuencias que uno pre- X€ por actuar (0 no actuar) en la situacidn considera dda. Comparar estas consecuencias con los objtivos 109 no * Tustrar el razonamiento con ejemplos y casos con- cretos. Plantear situaciones que permitan a los de- mis entender los aleances del razonamiento y las Fe- comendaciones de accidn en contextos especifices. + Verificar que los dems hayan entendido el argu- mento. Darles oportunidad para hacer preguntas {que promuevan aclaraciones, alentarlos a indagar. * Invitara los demas a que opinen sobre la perspecti- va expuesta y ofrezcan complements o alternati- vas. Indagar cuales son sus reacciones respecto de Jos argumentos ysolicitar oposicin a estos. Pregun- tar, por ejemplo: ":Qué piensan?" *{Tienen datos distintos 0 complementarios?" “Ven brechas en mi razonamiento?™ "2Llegan a conclusiones diferen- tes?” "gEstin satislechas sus preocupaciones?” "Se les ocurren otras formas de ver el problema?" )né desacuerdos tienen con mi punto de vista?” * Evitar la tentacion de defender la posicién propia, antes de comprender la oposicién de los dems, Co- locarse en la postura de indagar antes de volver a cexponer. Si alguien expresa dudas sobre la conve- niencia de alguna estrategia, preguntarle, por ejem- plo, "gCémo le parece que podrfamos encarar el problema de una manera mis efectiva?” Exponer con humildad y respeto considerando las po- siciones alternativas no debilta el argumento; lo re-orien- ta desde el control unilateral hacia el aprendizaje mutuo, En vez de operar sosteniendo que “yo estoy en lo correcto y los demas estin equivocaclos", el exponer productivo se ‘basa en creer que “yo veo la situacién desde mi perspecti- va limitada y sujetaa error. Por eso quiero exponer mis ob = ol servaciones, pensamientos, preocipaciones, intereses, y ‘conocer las reacciones de los dems, Juntos podemos crear tun resultado mas efectivo" La humildad y el respeto desarman la confrontacién por posiciones, dejando que emerjan las diferencias verda- ‘deramente significativs. Cuando los interlocutores ope- ran con arrogancia y falta de consideracién, el conflicto re- levante (cémo aplicar recursos limitados 2 objetivos ilimitados) por Jo general queda oculto tas el conflicto irrelevance (quién tiene raz6n). Pero siel control unilate- rales tan pernicioso, apor qué esti tan extendido? La ralz de estas précticas improduetivas se halla en el proceso de aculturacién. En nuestra sociedad, uno apren- ‘de temprano en la vida a responder con oposicién alos de- saffos: "Si alguien te empuja", escuchamos, “resste y de- wuélvele el empellén; Asi probarés que no eres un alfeiique. Para sobrevivi es fundamental evitar que te pi- sen", Este mensaje esti en todos lados: en la familia, el co legio, la celeisin, el club deportvo, ete. Pero aun cuando adoptar este modelo preserve la identidad social del nifio, tiende a cristaizario por el resto de su vida. Oponer fuer- za a la fuerza no funciona, Cuando dos fuerzas iguales se ‘oponen, el resultado es un equilibrio estético. Hay un gran gasto de energia sin ningiin resultado; la imagen perfecta de la ineficiencia, La base de la danza conversacional (y el arte marcial del aikido) es moverse en circulo, no poner fuerza con- tea fuerza sino utlizar un veetor angular para redirigir la cnergia en oposicién, La nueva recomendacién seria: “Si alguien te empuja, no lo resistas; por el contrario, aytdalo 1 empyjar jalindolo en la direccién de su empujén”. En términos conversacionales esto significa que si alguien se ‘opone al argumento que uno presenta, en vez de "defen- derse” es mucho més prictico indagar sobre la oposicién y armonizar las futerzas oposicoras. Contraponer fuerza m nm (exponer) contra fuerza (exponer) genera estancamien- to; enfrentar fuerza (exponer) con receptividad (indagar) genera fluide2 y armonta, Por ejemplo, en lugar de declarar "Debemos contra- tar a Jorge en ver de a Luis", se puede decir: “Preferiria contiatar a Jorge y no a Luis. Me he reunido con cada tuno, he leido sus antecedentes y hablado con quicnes es- cribieron sus cartas de recomendacion. Jorge me ha im presionado como el més ealificado. Ha hecho un posgra- {do en comportamiento organizacional y ha trabajado en fl area de educacién durante los ttimos quince aios. Luis ha tenido éxito como consultor en el area de diseiio de programas de entrenamiento, pero nunca ha rabajado ‘como faclitador. Por eso opino que Jorge es el mejor can- ‘didato, Por otro lado, mi opinidn se basa en unas pocas fobservaciones y muchas inferencias. Es posible que haya btros argumentos que indiquen que Luis puede sernos ‘mas itl que Jorge, Quisiera escuchar Io que piensan los demas”, ‘Aun cuando otro particpante de la reunin se com- porte en forma agresiva ("gComo que Jorge es mejor que Luis? Estés totalmente equivocado. Luis evidentemente es cl candidato que necesitamos"), es posible mantenerse abierto y curioso sin traicionarse a uno mismo. Para e30, Se ‘debe utilizar la indagacion productiva, La indagacién productive El indagar productivo es tna forma de descubrir los raz0- rnamientos de los demés, de ayudarlos a exponer no s6l0 {qué piensan, sino por qué piensan Io que piensan, Permi- te alos otros presentar los elementos de su proceso de pen- samiento y ser escuchaclos con respeto y atencién. Indagar ‘en forma productiva genera un clima de colaboracion y climina las barveras defensivas. Escuchar de esta forma re- {quiere abrirse la perspectiva del otro y arriesgarse a acep tar su influencia. La indagacién productiva ayuda a revelar y resolver diferencias, para asi coordinar acciones en aras del propésito comin de los interlocutores. El indagar productivo es la contracara del exponer pro- uctivo. La gran ventaja de estas dos técnicas complementar Flas, es que basta con que un solo partifipante’en la conver- sacién fepa utilzarlas, para mejorar la calidad de Ia conversacisn en general (siempre que el otro acepte jugar con las nuevas reglas). Cuando tino expone sus ideas en fs sma productiva, esti contestando impliciamente la pregut tas que Ie haria un interlocutor que supiera indagar de ma- nera productiva, Cuando uno indaga en forma produetiva, cst ayudando implicitamente al que expone a presentar sus ideas como si supiera exponer productivamente. De hecho, el interlocutor no necesita manejar términos téeni- cos como “exponer”, “indagar", “observaciones’, “opinio nes", “escalera de infereneias", “modelos mentales”, etc Cuando uno es habilidoso, el otro no tiene por qué ente- rarse de que se esti usando una técnica. Simplemente se produce una “buena” conversacién donde todos se entien- den y se tratan con respeto. La condicin fundamental para indagar productivae lente no tiene que ver con una técnica, sino con la acti tnd en la escucha. La apertura y receptividad para escu- char con total atencién al otxo ¢s el trasfondo desde el cual se ejecutan todas las acciones del indagar producti- vo, El deseo profundo de entender al otro, de descubrir su mundo y adentrarse en él, nace de valores tales como Ta humildad y el respeto. La capacidad de prestar atencin es inversamente proporcional a la necesidad de tener la razin Cuanto mas preacupado esté uno en probar que esta en lo cierto, menos energia le queda para investigar los apor- tes de los demas. 3 114 Algunasestrategias para indagar productioamente + No interrumpir (0 “completar® las oraciones del otro), Es de suma importancia no cortar el discurso del otro, ya que esto indica insuficiente atencién, impaciencia y falta de respeto. Si a uno se le ocu ren preguntas y teme olvidarlas, puede escribiras, Escuchar con interés y curiosidad sin apresurar al interlocutor (esto resulta ser particularmente dificil pata los ejecutivos occidentales). Mantener contacto visual y una posicién corporal abierta. Ademés de prestar atenei6n, hay que de- mostrarlo, Si uno esti mirando otra cosa (un libro, tuna pantalla de ordenador o de TV), sera dificil es- tablecer un vinculo atento con el interlocutor. En muestra cultura, mirar al otro 2 los ojos es una seal de franqueza e interés. De la misma forma, no cru zr los brazos y orientar el torso hacia el interlocu- tor genera una sensacién de contact. Verificar que uno comprendié la perspectiva del otro e invitarlo @ apropiarse de su interpretacién, mediante el reljo desinfoxicante Esta técnica, utliza- da en los procesos de mediaci6n y resolucién de conflicts, sive para mostrar reconocimiento al ‘tro; probar que se le ha estado prestando atencién, yy facilitar la correccién si el otro se ha expresado mal o agresivamente, El reflejo desintoxicante con- siste en resumir la postura del interlocutor re-ex- presindola en forma responsable y pregunténdole Si se ha captado lo que el otro intent6 comunicar, Por ejemplo si Marcela dice: "Esta lista no sirve, hay que rehacerla...", Paula puede indagar: “Entiendo que esta lista no te sirve y quieres una nueva ver sin. :Qué aspecto no te satisface? Qué cambiarfas para que te sea mas iti”. O, si Jorge protesta: No se pucde trabajar asf, estamos llenos de trabas!”, Raul puede devolver: “zAsi que te resulta dificil tra- bajar en estas condiciones? Qué cosas te traban? Qué podria hacer yo para reducir estas trabas?”. Uniizar esta técnica en el curse de la.conversacién demanda un nivel de habilidad avarizado. Para em pezar, es mas ficil agregar al principio de la re-ex- presién "Entiendo que piensas que..", 0 "Veo que te parece que..". Por ejemplo: “Entiendo que pien- sas que esta lista no sive y que hay que rebacerla", fo: “Veo que te parece que asf no se puede trabajar y-que estamos llenos de trabas” Sil otro eree que uno no resumié su posicién co- rectamente, uno puede pedirle que lo cortija 0 que la wielva a expresar. Es fundamental no seguir Adelante con la conversacin hasta que el otto no aya dado el visto bueno a la forma en que uno re- sumié sus ides, COrientar la indagacién hacia el aprendizaje y no a probar que uno esta en lo cierto y el oro equivoca do, Hacer preguntas abiertas que den al otro la po- sibilidad de explayarse. Admitir que aunque uno tenga tna reaccidn visceral en contra de la opinién cexpresada, no conoce los elementos que evan al ‘otro a sostener tal opinién. Investigar los supuestos que subyacen a la interpre tacién del ot, Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido a su texto. Verificar las inferencias que uno hace sobre el marco conceptual {que el otro usa para interpretar la situaci6n. us ae + Preguntar por las observaciones datos que sistem reel nauobamtento del otro. Antes de ealua sel raammiento es itt o seevante,ntentar ent Gur como su interlocutor lo fandarenta (010) 50- Eo fats fetes or ejemplo: "ve le hace pen- Ne fe muchos clientes eta saisfechos con el tier: Que le hace eeer que muesra cam fra publcaria ets racasando™ «+ Pedlir al interlocutor que manifieste sus inferencias ogieas y los parimetros de evaluacion que utiliza Intentar entender de dénde derivan esos eritetios. Por ejemplo: "zQué condiciones deberia satsfacer ‘un eandidato para que lo consideres aceptable?, 0 "Qué necesitarias que hiciera para probarte que estoy comprometido con la tarea?™. « Indagar sobre las recomendaciones © sugerencias de accién que el otro deriva de su opinién. Invitar- oa explicar cémo esas acciones ayudan a conseguit CGertos objetivos. Pedirle que conecte estos objeti- ‘Yor con sus necesidades ¢ intereses individuales (0 ‘colectivos).Por ejemplo "zQue sugeririas que bicié Famos entonces?", o: "Como se veria afectado nuestro comportamiento en caso de aceptar tu perspectiva?, o:" Qué conseguirfamos i aleancira- mos el objetivo que propones?". Pedir que el interlocutor ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos. Que plantee situa: ‘ones que le permitan a uno entender los alcances ‘de su posicidn en contextos especificos. Por jem plo, “ZCémo se aplicarfa tu sugerencia al caso de Rubén? o: “Me puedes dar un ejemplo de “no hia berte prestado atenciGn'? ¢Qué deberia haberte contestado para que te sinteras escuchado?” * Verificar la comprensién de Ia posici6n de la otra persona resumiendo sus puntos principales. Uno puede decir, por ejemplo, "Permita que me asegure sihe entendido correctamente; lo que usted cree es que... porque ha visto repetidas veces que. si se guimos asi no se imagina cémo podremos lograt. Por eso sugiere... Lo he comprendido bien?". Esto sirve no s6lo para constatar la eomprensién propia sino para mostrarle al otro que uno prest6 atencién. Y esti preocupado por entender correctamente lo ‘que quiere comunicar. Fs una muestra muy impor tante de respeto que disnelve defensas y recelos. (Es imposible enfaizar lo suficiente cusn importante es escuchar al otro y hacerle saber mediante un rest ‘men de verificacin que uno le esté prestando aten- ign! Como dice Covey!: antes de ser escuchado es fundamental escuchar (y hacerle sentir al otro que haa sido escuchado) Una vez que el otro acepte el resumen de su post cit, pedirle permiso para agregar informacion 0 presentar algtin desacuerdo. No iniciar ninguna contracargumentacién sin el visto bueno del inter- locutor. Por ejemplo: "Si le parece bien, quisiera presentarle algunos datos que parecen contrapues- tos a su conclusién, :Estamos listos para iniciar el didlogo, o hay mas cosas que usted quisiera expre- sar antes”, ‘Esta forma de indagar tiene a la vez fuerza y flexi dad. No es rigida ni endeble, pero tampoco es agresiva 0 abrumadora, Permite que quien la usa se mantenga abier- to-a nueva informacién y dispuesto a cambiar de idea, pe- ro condiciona el cambio de las ideas propias al conven rmiento de uno mismo, no a la presién externa de otros. a7 Ne I Volviendo al ejemplo anterior, donde uno prefiere @ [Jorge sobre Luis y propone contratarlo pero encuentra la ‘bposicién de un colega ("jComo que Jorge es mejor que Lois! Estis totalmente equivocado. Lis es claramente el ‘candidato que necesitamos"), se podria indagar de Ia s+ gguiente forma. "Hmmm. Veo que tenemos un desacuerdo, Ja que crees que Luis es mis adecuado que Jorge para ¢s Xe puesto, «Qué te hace pensar eso. Segtin Ia respuesta ‘CLuis me parece mucho més maduro"), uno podria con- tinuar, "Cémo te ha demostrado Luis esa madurez? En {qué forma la madurez de Luis mejora su capacidad para realizar esta tren?" Estas preguntas son suaves, pero no débiles. En ningin ‘momento uno traiciona su_posiciGn aceptando ideas en las {que no cree. Simplemente indaga para completar su cuadro Je situacidn, Sia final de Ia indagacién uno sigue opinando {gue Jorge es el mejor candidato, puede expresiro con since Miadt "Escucho tus argumentos y aunque me parecen razo- phables, no Hlegan a convencerme. Sigo pensando que Jorge €3 lmejoreandidato”. A esa altura, la diferencia de opiniones Sy nngantia y requiere de-un proceso de negociacion para Scsphvese. (Ver el Capitulo 14, "Pedidos y promesas",) Aikido verbal La indagacin productva sirve para responder aun a los ‘ataques mas (Oxicos. Para armonizar esta energia cortante, ge thndamental tener muy claro quin es uno, La efectivi Gad de a herramienta, como ya hemos dicho, esti condi Gionada a la conciencia del usuario. Si uno se “compra” la CMacterizacién negativa esti perdido por més que sepa t0- das las tecnicas de defensa. Investigaremos el tema de la “Tutoestima y la identidad en el Capitulo 25 (Tomo 3). Lo {que queremos mostrar gut es c6mo usar la indagacion product en una stuaién de agresién pertonal. El obje fo es tansovar la agresion en apa oy set es impo. ble ya que uno se enfenta aun interlocutor reallan- teal menos desacvar i ponzoa del aque ‘Supongamos un ddlogo eure un lector dagustado con ens lige you autor Veamon primero co negoclat tn aagoeiredimiblementevicowo Bred tu bo pet Bs ona verdad imu Tinvnn ecuckar que note gut. Que no te tisfizo? : ® . en realidad nose sala ni una sola pin, Ea wn derroche de papel: Pobres bole, anion pra nad feo que ni abajo te parece un completo desper dicio, Loin ya que dvcaba que lo encontrar {Me pods deer qu le flo pars que le enconvaras vx {or Me ayudara mucho saberto pa intent mejorar Ia présima cieion, No intents. a un caso perdido. No hay manera de arregiarlo. [ ffs parce entonces que no es pasble mejrarla? Tn Fata ern milo que no hay manera de 0 imcjorarlo. Peo por ns quel nejores un 10D% gual find slendo un desperdio, Lo jor que puede hacer & earlodel mercado quemar todos os cemplares. St fal'ver pueda tnvarlo poco que te queds de considera on publics Detinikvamente veo que el ibro no te gusts. Por suerte hay oe gente que dene una opinign dina. Gr Cia por i ugetsncla per prefer ameagarne a jaro So yt eats uo ence Sho ard y aquellos que no, to dejan en wn snc de su biblioteca. 7 nepeto ek una ex. {Como te atreves a oftecer algo ng 120 —Comprendo que a tite parece una estafa, Pero a mi no me lo parece, He hecho un esfuerzo honesto ycreo que merece ser evaluado por los lectores. De todas formas, co- ‘mo es mi libro, y es mi pellejo el que esta en juego, toma- rela decisign que a mime parezca més adecuada. Aprecio tt sugerencia, pero no voy a seguitla, Veamos a continuacién un didlogo con un critic igualmente t6xico, pero un poco més constructivo. Fredy, tu libro apesta, Es una verdadera inmundicia —Lamento escuchar que no te gust6. ;Qué no te sa- tisfizo? Es demasiado pesado; muy repetitivo, —yAsi que te parecié reiterativo? Hmmmm, Eso me preocupa, ya que hubiera querido escribir algo gil y fil 4e leer. {Tienes agin ejemplo? ‘Seguro. Desarvoilase la nocién de responsabilidad cen la Introduccién, Tocaste el tema nuevamente en el Cx pitulo uno, ¥ luego lo volviste a mencionar en el Capitulo rhueve. Después de ver lo mismo tres veces, me harté de responsabilidad. Gracias por la precisién. ¢Puedo indagar un poco ‘mas sobre tu enfoque del problema? —Por supuesto. Estoy aqut para ayudarte, Gracias, Cuando dices que viste “lo mismo” tres ve- ces df refieres al contenido del texto o al tema general? Re- ‘cuerdo haber tratado el tema de responsabilidad en varios lugares, pero en cada uno de ellos escribi algo distinto.. ‘La verdad es que ino me fijé. Cuando vi que el tema se repetia, no presté atencién a lo que estaba escrito. Pero de todas maneras es un problema: si dice lo mismo, es repe- titivo; no dice lo mismo, es desordenado. Deberas haber puesto todo lo concerniente a responsabilidad en el capiti lo correspondiente. Asi es como se debe ordenar un libro. Ahora entiendlo, Para ti hubiera sido mucho més sa- tisfactorio tener todo el material sobre responsabilidad or- sganizado en un solo capitulo. ‘—iExactamentel Ahora tengo claro qué no te gust6. Voy a verificar ‘esto con otros Iectores , si encuentro que es un problema ppara muchos, reorganizaré el texto para la proxima edi- in. Muchas gracias por t ayuda.” Equilibrando el exponer y el indagar Exponer e indagar son como el pie derecho y el pie iz- ‘quierdo: para caminar hace falta usar los dos. Una conver ‘sacin donde sélo se exponga o slo se indague, aunque se hhaga com destreza, es como una caminata con tn solo pie se termina yendo en circulos sin llegar a ningiin lado. Si tuno s6lo expone y el otro slo indaga, no descubrira nun- ‘alos posibles defectos de su pensamiento, ni los datos, ra- ‘zonamientos, u abjetivos adicionales del otro, Si uno sélo indaga y deja que el otro slo exponga, privaréa los demas de conocer su punto de vista, que podtfa cambiar la direc- ci6n de la conversacién y ayudar a mejorar la situacién, ‘Ademés, i uno preserva sus ideas sin expomerlas a una re- visién abierta, puede convertrlas en teorias auto-validan- tes. Uno puiede perpetuar con esa actitud arrogante una forma inefectiva de pensar ‘Asi es como aparece la distincin entre el discurso p= blico (en la reunidn) y el privado (en el pasillo en el bax fio). Claris, por ejemplo puede callar durante una con- versacion y mantener su posicién en secreto, slo para revelarla después, cuando esté “en confianza’:“No dije na- dda para no lastimar sus sentimientos, pero Ia propuesta de Pedro es ridicula. Esté basada en nimeros equivocados”. Esta conducta no aporta nada a la situacién, no ayuda a 121 122 Pedro ni a la compaiifa. Peor atin, permite que Clarisa rmantenga su opinion como si fuera vilida sin someterla a prueba alguna, Tal vez si confromtara a Pedro directamen- te, él sacaria a relucir argumentos irefutables que justif- ‘casen sus miimeros y ella entonces deberia modificar s posicion. El silencio de Clarisa no es compasivo, sino arro- {gante y descalificador, ya que supone que Pedro no tiene Ja capacidad necesaria para recibir una opinién divergen- te sin sentirselastimado. Cuando las personas construyen inferencias sobre infe- rencias, emiten opiniones basadas en supuestos incontrasta- bles y toman decisiones sin ms justficativo que su “intai- ci6n", es muy dificil coordinar acciones y wabajar en equipo. Cuando las discusiones ocurren a niveles de abstrac- cidn estratosféricos, es imposible entenderse y trabajar coor- dinadamente. A través del exponer e indagar productivos se puede “bajar ala tierra” y evtar discusiones abstractas. GE! comedor, o la cocina? Cuando expone de manera productiva, uno revela su proce- so de pensamiento. En lugar de presentar sus conclusiones ‘como productos terminados, invita a sus interlocutores ala “cocina” de su razonamiento para mostrarles c6mo uno ‘mezcla sus ideas las pone en el homo, Entonces, en ver de ‘esperar la comida (conclusiones) en el comedor, los interlo- ‘cutores también pueden ser cocineros. Al trabajar en con- junto, todos los participantes de la conversacién pueden asociarse en la preparacién de un razonamiento comin. La distincién principal es entre una conversacién donde cada uno leva su comida (conclusién) preparada de antemano, y otra donde cada pa hos ingredientes (datos, opiniones, inferencias, paréme- ros, intereses, propuestas, etc.) que todos cocinan juntos. Cuando los participantes cocinan juntos, pueden elaborar tuna comida que ninguno podria haber preparado por st solo. Mas ain: todos saben de dnde provienen las conclu- sones y pueden sentirse duefios de ellas. Activar la intel sgencia colectiva de un grupo no slo genera mejores resul- tados, sino que también refuerza la red de vinculos y crea tun fuerte compromiso personal con la"elabgracisn de las decisiones en cada participante. Al indagar de manera productiva, uno pide permiso a su interlocutor para pasar del comedor a la cocina de st pensamiento. Con gentileza uno (el huésped) le solicita a ‘quien expone (el anftridn) que le permita acompaiiarlo a Ta cocina para descubrir qué ingredientes usa y c6mo los mezcla, Preguntando acerca de su comprension de a st tuacién, los datos que lo han levado a tal comprensién, sus objetivos y sus preocupaciones, uno invita al expositor a describir su proceso de pensamiento. Al mirar juntos los ingredientes basicos (las observaciones de la realidad), los interlocutores pueden luego cocinar (pensar) juntos una interpretacién y una estrategia comin, Impasse Exponer e indagar productivamente no garantiza que se alcanzaré un acuerdo satisfactorio para todas las partes. A veces, unna buena conversacin sirve para exponer con cla- ridad desacuerdos que no pueden ser resueltos con la ine formacién (0 los intereses) en juego. Llamamos impasss a ‘estas situaciones de atascamiento. Algunasestrategias efectos para enfrentar wna impasse * Declarar en forma explicita su existencia, recomo- cer Ia dificultad para trascenderla y pedir ayuda: 198 anes “Me siento atascado. Por una parte necesitamos ‘rear un sistema flexible (lo que exige cierta redun- Gancia) y por la otra, necesitamos cortar todo lo st perfiuo (lo que exige eliminar las redundancias) Esto me suena contradictorio y no s€ como respon der a ambas necesidades al mismo tiempo. 2Se les ‘ocurre alguna idea para avanzar?”. Silos otros parecen renuentes a expresar sus puntos de vista alentarlos a hablar sobre las barreras e inves: tigar la manera de levantar esas barreras. Preguntar ‘por ejemplo: “zHay algo en esta stuacién que nos ha- ‘a dificil mantener una conversacin abiert? Sies asi, {qué podrfamos hacer para reducir es dificultad?”, Silos otros parecen renuentes a modificar sus razo- hnamientos, preguntarles si hay alguna informacién {que podria hacerles cambiar de idea: “Hay algin ar- ‘gumento o informacién que pudiera hacerlos dudar dde su conchusion?”, o: "zHay algo que si yo mostrara, hiiciera o dijese podria afectar su forma de pensar acerca de este tema” (sla respuesta es "8, uno puc- de preguntar ",qué?; sila respuesta es “no”, no vale Ta pena perder el empo ya que sera imposible salir dla inpaswsin apelar a alguna autoridad externa). Preguntar si hay alguna manera de obtener infor- ‘macién adicional, ¢ intentar disefar esta bisqueda de informacidn en forma conjunta: “¢Hay agin ex: perimento que podamos hacer para obtener més datos?” *;Cémo se les ocurre que podriamos enca rar el experimento?”, Invitar al interlocutor a intercambiar papeles, para {que tanto uno como el otto puedan ver el mundo con una perspectivadistinta "De estar usted en mi ugar, eémo procederta>”. «# Preguntar si uno esté dificultando el proceso de en- tendimiento, Invtar a los dems aque le ensefien la manera de expresar su enfoque productivamente sin generar efectos reactivos: "zHay algo que esté haciendo que complica esta conversacién para uste des?" "zEn que forma podria expresar mis preocu- paciones, sin agredirlos ni crear barreras?" “;Pue~ ‘den ayudarme a presentar mi opinion de forma que no se sientan contratiados?” © Cambiar de una conversacién sobre contenidos a luna metaconversacién sobre contextos. En lugar de hablar sobre el tema de la conversacién, hacer ‘que “la conversaciGn” sea el tema. Hablar acerca de ccémo se est hablando, sobre los vinculos y la ma- nera en que las circunstancias que rodean a la con- versacién pueden estar impidiendo franquear la obstruccién. Bernardo, Estela y Daniel ‘Si Bernardo, Estela y Daniel supieran exponer e indagar ‘en forma productiva, su reunidn seria distin, Bernardo se sienta a la mesa de conferencias. Aqui estamos otra vez. Tenemos que alcanzar algiin acuerdo sobre los sistemas de informacisr:, ses que vaznos a elaborar una propuesta conjunta, Si, gpero cémo? ~se lamenta Estela-. Nuestras post ciones son totalmente divergentes ‘—Empecemos por reconocer eso, Al menos todos acordamos que estamos en desacuerdo ~dice Daniel. Tal 125 vex podamos invesigar nuestro desacuerd antes de inten. tar llegar a un acuerdo, SBS tte ofdos interne Bemardo, ‘ci sent con In aera —¥o ambi, FA primer hugar -conunia Daniel, econozcasnes aque cada uo de nosotros ene ina opin formaa en b= se Gifuments no del todo comprensble (0 razonabes) Soak demas. Yo, por ejemplo, cre que una adminitae cent desietas de informacion es mds convenient, evo o recuerdo haberlsexplica clararente por qué scam aca abajo, tac apt ee aque confesar que yo estoy ena usma, Cre firmesnen Ba ererizion tan fimemmente, que no me he reo- (Spade demasiado. por explicaries eusles son Tot pantheon que veo en el uso de euros extermos. Tapo- terete eamentade tos resgos, No soy cega aos probe: ‘fare nos puede erat, pero temo que sreconozco que ued aber conseeueneias negates, me pondeé =m Psa fea del ego. Me er ep mea clpa yo también dice Bernardo ‘odor estamos en tama, tratando de defender avertra erelonatexpticariay sin ntentar entender realmente Beton exon Yo tambien To admit.» Bueno, ya nos ps tos de acuerdo en algo, ej aboracémo sequen? se Gigfer que empeceman con tes perfodas de expo- sicisn =enptea Daniels ydsjemos que eada uno presente seo tbe owes tienen ste escuchar sia. interramit y Feces fina preguntas constrict sobre Tos puntos de Virdelexpostor No vale deta, ponerse, acusar 0 t- ‘ita cl jeune es entender porque el expositor ples SIRES este ela nds eonveniente. Una vez que Sicpletemos la ronda, podemos daiogar mis interactv- mente. Que les parece? +e ieee sin inerrumpir y sin stacartexclama Bemailiow Si alguien nos ve, a a creer que estarion en fermos. En fin, no tenemos nada que perder; hasta ahora ‘nuestras reuniones han sido un cero ala izquierda, Las da- ‘mas primero. —Muy bien -acepta Estela-. Mi sugerencia es que contratemos los servicios de un proveedor externo. Creo ‘que en el rea de informatica la experiencia y el acceso 2 tecnologia de punta es fundamental. En mi opiniéa, nues- tra compaiiia no tiene la escala minimarnecesaria para sos- tener econémicamente ese conocimiento en forma inter- nna, Con la tercerizacién nos ahorraremos la inversion en infraestructura y tendremos a nuestra disposicin el cono- cimiento de gente experta —sTiene alguna empresa asi en mente? -pregunta, Daniel-, ;Cuanto costarfa contratar este servicio? No, no contacté a ninguno de los proveedores atin, dado que nuestra conversacién nunca pas6 de ser una pe- lea, No queria hacer el rdieulo pidiéndoles a las empresas de outsourcinginformitico que presentasen propuestas que ni siquiera serian consideradas. —Entiendo ~dice Bernardo-, yo pensé en investigar Ia instalacién de una red de Pcs, pero me frené porque no sabia si alguien miraria los nvimeros. Crei que seria un -montén de trabajo indi ‘Yo estoy en la misma -aporta Daniel. Para armar ‘una oficina central de procesamiento necesitariamos con- watar un manager de sistemas, No hablé con ninguna se- lectora de personal para ver cémo estén las cosas en el ‘mercado, No tengo ni idea de cunto costaria conseguir 2 alguien con las competencias que necesitamos, Bernardo interviene entonces: —Me parece que antes de tener tuna conversacién productiva necesitamos conse- ‘guir algunos datos. Como minimo, deberiamos hacer un anilisis lo mas fundado posible de los costes y los benefi- cios de nuestras propuestas. Ahora que creamos un cima ims conducente entre nosotros, propongo que cada uno investigue lo que necesita y nos encontremos la semana {que viene para compartir informaci6n, Asi podremos eva- Tar las alternativas con conocimiento de causa Estela y Daniel aceptan la sugerencia de Bernardo. Esta es la primera vez que terminamos una reunién, sin pelearnos ~comenta Daniel, “Gierto —dice Estele-, pero no cantemos victoria, ‘veamos si podemos seguir asi cuando nos encontremos la semana que viene Referencias 1. Covey, Stephen: Los sce his el get alamente fina, Pads, me ceolene Uk Ww Tenucto! sepse Roisl Co. ase grade arnetic wun poiade fupeutes a Que obstavaste? pease eT 6 eek CRA : S cool es ofc sibule poe pow t ev, Several gore Of eon, é seach Lorelle abode eye sul pel Srrae Tonnes "4 oor Ne secdste? encdee ce fos Ye quserealio? woh eer Taam | BEGRESRS YATE? UMN WeRs> IN FIViTO Je DOTS 198 CAPITULO 12 LA ESCALERA DE INFERENCIAS Uo nombre cue ache hab desaeracie Sespachaba del ie des vec 1 muchacto carina como un lat, vest come un lado y fala como Un sd Par el bombre eens hea mnt eavb une fa 20 eval ya siuentevez que via io su vcino, muchacha caminaa, vests ynalab como craquie at muchacha Cuenta alms “Dranco’, psxsa Cuatos con desesperacién. Carlos ha estado ha Bando, prieticemente monologando, durante media hora. Su pr ‘mer encuentro con Pedr, el nuevo representante de ventas incor- porado para trabajar con é, etd resullando un fiasco total. Carls habia estado ansioso por hablar con Pedro pasa conocera'y ponero al tanto de sus estratgias de venta. Emprenderdn juntos ‘una gira de ventas por el norte del pais yes importante que sus fi- Losofias de trabajo Sean cherents Pedro viene muy ecomendadoy tiene wn curicubum inpre- siomante. "Com mis contacto y la experiencia de Pero", pensaba Carls antes dela reenién, "nalmentepodremar entrar pisando fuerte en ee mercado”. Peo durante media hora, mientras Carlos ‘hablabd, Pedro ha estado sentado en silencio. Su tnica actividad consist en tomar algunas notasy musitar “mm honns”; ningin comentario, ninguna progunta A las die minutos, Carlos pensé: "He hablado solo hasta ahora, ,Por qué no participa Tal vex sea timido, o todavia eté tratando de encontrar su lugar en el nuevo trabajo, De todos mo- dos, me gustaria saber qué piensa” Diez minutos mds tarde, Carlo se pregunté: “Qué pasa con (ste sujeto?, zno sabe habla? ;Cimo puede ser wn vendedor tan Dillane si no dice nada?”, 129 130 Diez minutos mas y Carlos mascullaba en su mente: "Noto pueda cre Al gran vendador le comiern la lengua las ratones. Espero que al incorporarto no hayanas cometido wn ervor. Ningtin vendor exitoso puede sr tam timido,;Serd un forsante? Tl vex haya fabricado su currtculum”. ‘Al terminar la reunin y sin mayores comentarios de Patr, Carls jut sus notas 9 regresé a su esritorio mucho menos oft ‘mista que una hora ars, “Bt tio es un deste. No sabe habla Obviamente es fao y no muy indeligente.;Qué erorcomatinos al incorpoart! Voy a lablar com el jefe para que no me obigue a ial rte con exe parade. Nocesito wn compare més competente™ Las inferencias pueden ser muy stiles. Cuando uno mira el frente de un edifico, usualmente no se molesta en revisar si existe una parte atrés; uno infiere automitica- ‘mente que la hay. Cuando uno recibe un fax de los Esta- dos Unidos donde se indica que los productos debersn en- viane el 1-10-01, uno infiere que debers preparar la centrega parael 1 de octubre de 2001. Si su nuevo jefe le pi- de que le entregue un borrador del informe “en cuanto pueda’, usted infiere que puede ponerlo al inal dela pila de “cosas para hacer”. Las inferencias ahorran tiempo y ‘enengia, Bien utilizadas, ayudan a interpretar en forma aur tomatica las observaciones y a proyectarlas hacia el futuro, Pero las inferencias también pueden ser peligrosas. AF igunas veces inferimos incorrectamente. Podemos descu- brir que estamos en un set de filmaci6n, donde los edificios no tienen parte tasera. Podemos no saber que los nortea- ‘mericanos escriben las fechas con el mes antes del dia, por Jo que, en realidad, esperan la entrega de los productos el 10 de enero. O podemos no estar familiarizados con el es- tilo de delegacion de su nuevo jefe para quien “en cuanto pueda’ es la forma cortés de decir “inmediatament Peor atin: uno puede no darse cuenta de que esta in- firiendo en vex de observando hechos. El proceso de infe- sir es tan automético, que uno lo hace inconscientemente convencido de que la inferencia realizada es la tinica ma nera razonable de interpretar el mensaje. En esa seguridad de estar en lo cierto, a uno ni se le ocurre verificar con el ‘tro su comprensi6n. Igual que no se le ocurrirfa verificar jque el numero 11 significa once (asumiendo que esti usando el sistema decimal) y no tres (en el sistema bina io}, (Lo llamamos “olvido compuesto" en. Capitulo ‘Tomo 1, "Modelos mentales",) La ‘escalera de inferencias es un modelo que ilustra ‘cémo ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso, agregamos su posiciones, conjeturas, atribuciones, interpretaciones, opi- hiones, eiterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusign Todos los seres humanos hacemos inferencias. Es imposible vivir sin ella. Pero no todas las inferencias son igalmente vilidas y no todas las maneras de inferir son igualmente productivas. Ta escalera de inferencias no es un “objeto real” si no una invencién linghistica. Su propésito no es represen- ‘ar una realidad objetiva e independiente, sino proveer un esquema conceptual que aumente la efectvidad de las per- sonas. Al organizar la danza conversacional en ciertos pasos, se hace mis ficil entender por qué algunas interacciones son tan frustrantes y qué podemos hacer para mejorarlas. Los peldatios La escalera de inferencias tiene cuatro niveles. En el pri- _mero estin los datos objetoas dela realidad as observaciones ‘o hechos inmediatamente verificables para cualquier ob- servador. Por ejemplo, considere la siguiente escena de tuna fotografia ampliamente difundida en Inglaterra: dos hombres corren en la misma direccién, El que va atrés es 131 bianco y vse uniforme de poi El de adelante ex negso vate roasts, Todos estos elementos de fa fotograi Loe beehables Gulguiera que veal imagen podria ates tiguar que esta desripcion x correcta ttt geno eles fx eetacine el cand o de stuacionsujetvo que tno arma parr de o que ob- ‘Soa mipone eter. En este nie, e esboza una expt {St3in ade to que esta ocuriendo, aus eases y sus post Bieeconsecuetca Enel ejemplo de a ogra agen wart pensar “El negro ba cometdo un delito¥ el ofc Becht peniguiendo. Silo alors, fo artestara’, Con fa tnnma sora sin embargo, otro podfa pensar: "EL ne- fro enaba en una manifestcon ye agent lo et rp Stiendo ilo alana, le dar un bastonzo" el tercer nivel esti To jus fs opiniones qu te remot sobre Toque pas, oiterprtamos que pasa, Eats Sinton surge dela comparacin de meses interpre tusgn con tases y parametros. En este pedafio decid. MMosane algoex-un problema” o “una oportnidad”, “ana spat aa mere cana verghenss” “un org ‘i Samina a foogata podria pensase:“El negro debe Geserun chal on todos ues Ex ora de que apo Ta haga algo para resolver eat stuacion. Pero tries wee bbe esarexapand de Is braid pola Ts pals sos son raise Hay qe acer algo para Ec euart nivel extn as condone las desoes acerea de como tena Dada a interpretaion de la site tidy tos jus que hacemos sobre el, tomamos deiio- Je Feateamen poses esegin, projectando so ecto ‘Shke ta ninmcion actualy eiyiendo aquella que masse ‘eetque aa seacin deseada, Mirando la fotografi, uno decade wxar para que hay ms poli cuidando ls calles ‘tr decide putin una solictadaredlamando que im nya la brid pot j uw este 0 arenes ‘Todo a partir de una simple fotografia. Pero, gque sa bbemos con certeza sobre lo que est pasando en esa ima- } gen? Sélo que un hombre blanco, vestido de policia, esté | corriendo en la misma direccién detris de un hombre ne- {gro con ropas de civil. En verdad ambos hombres pertene- cen al cuerpo dela Policia Metropolitana de Londres (Sco- Hand Yard) y juntos persiguen a uga tergera persona, sospechosa de lun crimen, que se encuentra fuera del cu dro de la foto, Scotland Yard ublizé esa fotograffa en un poster para atraer candidatos negros. Scotland Yard supu- S0 que muchas personas harfan inferencias incorrectas acerca de la escena de Ia foto y la exhibi6 en toda Inglate- ra con la leyenda: “Otro ejemplo de prejuicio policial, u ‘otro ejemplo de sus prejuicios?”, Oro caso: Pablo llega a la reunién del equipo a las 9:45; la reunién ha empezado a la hora programada, las 9:00 en punto, Pablo tiene la camisa arrugada, se advierte | quero se ha rasurado; sus ojos estan enrojecidos y su ca- | bello revuelto. Toda persona que observe esa escena po- dria afirmar que Pablo ingres6 a fa sala 45 minutos tarde con apariencia desaliiada (primer escal6n). A continua | eign, uno podeia inferir que Pablo se quedé dormido y | que sali a Ine disparadas de su casa (segundo escalén) | Lego, uno postria pensar que Pablo es un desordenado y que no esté muy interesado en ser puntual. Ademas, por dria opinar que esto es una fala de respeto y que Pablo, on su falta de compromiso, esti saboteando al equipo (tereerescalén). Finalmente, uno podria decidir separar a Pablo del equipo (cuarto escalén). Este proceso parece i | pecablemente’Iégico, con una ‘conclusién irrefutable Guinto habrian variado estas inferencas, sin embargo, si tuno supiera que Pablo vol6 durante toda la noche desde | Europa donde extivo por negocios dela empresa, que su velo legs retrasado, que fue ala oficina sin dormir'y que | ni squiera tuvo tempo para detenerse en su casa. eae El escalén cero ‘Geta a rane ts ee ceca nc Este titimo filtro es el de la seleccién preconsciente: uno solo puede percibir aquello que “cabe" dentro de st atencién. La magnitud de la realidad excede la (realidad) {que uno puede percibir en forma consciente. Por es0, una parte de la mente selecciona automaticamente aquello {que le resulta relevante. Podemos iluminar con el haz de la atencién consciente s6lo una mindscula porcién de la realidad infinita. Ese haz apunta hacid'lo que al individuo “Te importa” (desde su punto de vista, de acuerdo con sus preocupaciones e intereses) en su situacin del aquiaho- ra, Reducimos constantemente la amplitud de la realidad ‘una (realidad) cognoscible y operable. Por ejemplo, en este instante usted esti leyendo este libro, pero también puede estar digiriendo su almuer2o, oyendo el murmullo del aire acondicionado, oliendo el aroma de un café y millones de otras cosas. Todas estas ex- periencias percibidas en forma simultanea serian abrama- doras para a conciencia, ya que no tenemos “amplitud de banda’ para captarlas en forma conjunta. Por eso precons- cientemente seleccionamos qué ingresari en el espacio de nuestra atencién. Aquello que accede a la conciencia es lo que llamamos “una observacién objetiva de la realidad”, lo ‘cual es muchisimo menor que la realidad. La relevancia de estos filtros obedece a que demues- tran que el dato ¢s ya un primer nivel de interprtacin. Lo que ‘vemos no es loreal, sino lo (real); en la brecha entre am- ‘bos se hallan millones de posibles observaciones que otra persona podria hacer. Esta es la razén por la cual nunca ppordemos tener todos los datos de una situacién. Siempre hay posibilidad de completar la informacién disponible in- vestigando qué experimenta otro. De igual manera, las ob- servaciones no son una verdad absoluta, Estin condiciona as por los filtros de los modelos mentales. EI caso de Scotland Yard ilustra el riesgo de tomar a las observaciones como el elemento determinante de la 135 realidad, Toda fotografia revela algo y oculta mucho més Si bien el contenido de la imagen es observable, hay una ecena mucho mis grande que s6lo ha sido capturada par- SAimente. No hay ninguna garantia de que no hayan. que~ Gado fuera del marco ciertos detalles cruciales. Ademés, Sringuna fotografia muestra al fordgrafo. Hay alguien de> Tria la cdmara eligiendo qué mostrar y qué no. Podria- thos decir que la fotografia oculta a forsgrafo. La imagen te presenta como tna “descripcién fel de lo que sealmen- we estaba pasando”. Eso es claramente falso. El punto de ‘Sow (fisico y mental) del fot6grafo determina la (reali ‘dad) reflejada en la foto. 4Conclusones, dcisiones 6 acc 3. Opininesy us sobre ls elementos ela stuacien percibida 7. Articulacién de los dates en una historia ‘ria Cuero de stuscién. Interpreten cormpgnade en base a supsiciones, inferencls,alrbucines ycreencis. T) bats, Conjunto oselecién de obseraciones releantes; ealida) filed por el ‘modelo mental particule de a persona ‘0. Reaidad, Campo previo ato fit. Figura 1 La eseatera de infrencias De la misma forma, el enguaje oculta a quien habla. Las observaciones se presentan como una “descripcién fiel de lo que realmente esta pasando”. Eso es claramente fal- ‘0. El punto de vista (fisico y mental) del hablante deter- mina la (realidad) expuesta en su discurso. Como dice Humberto Maturana, "Todo lo que es dicho, es dicho por alguien". . ‘Si los escalones uno a cuatro infiinden’humildad, el ‘cero destruye toda pretensién de realismo absolutista. Hay Cesta restrcciones sobre las observaciones aceptables, pe- ro dentro de estas restrcciones hay un enorme espacio Creativo para que distintos puntos de vista revelen distintas (realidades). Por eso es tan fundamental operar en el mo- do de aprendizaje mutuo, exponiendo la perspectiva pro- pia con *humildad” (reconociendo que esté condicionada por los modelos mentales de uno) e indagando la perspec- fiva ajena con “curiosidad” (reconociendo que la perspec- tiva del otro tiene siempre una légica interna razonable). Esta es la base del respeto mutuo. Céma los modelos mentales afectan a la escalera de inferencias Desde su punto de vista, uno eree que sus observaciones, interpretaciones, juicios, conclusiones y decisiones se deri- van naturalmente de los heches. Ya hemos argumentado {que “los hechos" constituyen un concepto relativo. El de “haturalidad” también lo es. El factor determinante es el modelo mental, el sistema de supuestos esenciales con el {que uno organiza su experiencia, Las guias de la excalera de inferencias son los mode- los mentales. Ademas de condicionar las observaciones, los ‘modelos mentales orientan las interpretaciones, las opi- riones y las conclusiones, 137, cada persona ene una epece de “ment interpret vor de aealones pica que os para entender 10 que iets, Por empl quien ene en su moto mental a act lo teas suelen ser criminals, ver aun crime eae food Seoland Yara. Quien ene en so modelo rane a ima “oy pole suclenabusar de lon ne ea ea uns ima dela braid poi. Ex er= Sotiom generalaciones que sven par entender una reat ey Sina pidmente. Por supuesto, pueden seecea lente pelgrosis: de hecho, sn fa base de todo ‘2, Mies nenofobia odio gropal. No obstant sera impo- ble vir sin ells en pesos forma sus opiniones comparando us invespacadones con sus etdares Ermodelo mental es errs de ests esindars Aun con Ta misma inter crete divinios modelos menales generarsn disinas tes Salguien cree que a bara es un igo de de Seon ek a opinion muy divine de un barb, gor que pensa que estima muestra devia Bae ee conaidera el sencio desu empleador como cet AUS Ghetiencia se comporard my sino d¢ aaa lonngers que el siento es sintoma de fala de 1 oncasiones, que guian finalmenteatoma de de ciionee amb dependn del modelo mental Au con seen nerpretacén yet mismo ju, dos indies aor rar asunasconcionesy recomendacionet aoe es Por emo, dos personas pueden ex de Pare dsc que ls Wena ean reiendoaritmo aie Mee, pesb une puede cecr que la manera ss fectva eee ena en con una capa de publica, y = suena que es mejor sar na polia de descntos Ween del nto, Carlos deriv sus inference tizantg nea sopostin layed 9 todelo mental: "EL vd® ceausoy compe, hay ue ser agresivo para ner Esto. Todas us nterpretacions extn tefides pores tc sapueno,nehuyendo I forma en que él iagita que Fea debera comportarsey como resolver el problema” de tener un compatero demasiado "Bando" pata ie mundo duro y eompetino, Si Carlos avers un supueso Aiferenc, com por gemplo, “El mundo ex compliado y Su ay qu sr ascretyrflxio para tener x00", tseaera de inferenci To evar a desiongs sumamente ‘isin * Distintas personas, distintas escaleras Disintas personas tienen disintos modelos mentaes for mats fo largo de su vida por dsints experiencia. En tnuchss conversaiones, porlo tanto, es posble que cada interlocutor suba por swescalers de inferencias Hegando 2 conelsiones) decsiones totalmente diferentes de fs de tos demas. Todor se enfentan lx sma realidad, pero faa une constraye su propia (realidad) seleeconando preconscentemente a qu pres atencin ya que no, Iho interpreta los datos qué parsmetvos uta para for tmavse opiniones, que erates de sce considera 7 {ue objetiospersegui Silos intelocutores necesian ac thar coordinadamentey no saben converar con efecti tad, rapidamente cada uno te encontraré proponiendo teciones que les parecer racionals ls dems Consider el eso de dos ection que reciben fa mis sma nota: "Las ganancias del jeciio son menores que Ins del ejercici anterior Aa, la eepresidenta de marke- fing, opera de acuerdo con un modelo mental qe la pr Spore ear “Lae lent n one as bonds Je nuestios produce. Miguel el contador, oper sein tn modelo mental diferente Miguel piensa automatic: tenter "Ness costes estan fuera de come 139 140 ‘Ana y Miguel utilizan los mismos datos las ganancias han eaido-, pero dado que las guias de sus escaleras de in- ferencias tienen direcciones divergentes, cada uno llega & recomendaciones totalmente opuestas. Peor: cada uno tree que su perspectiva es Ia inica razonable y que la del tro es incorrecta. Ana piensa que la manera de aumentar las ganancias es atumentar las ventas yla manera de aumen- tar ls ventas es aumentar el conocimiento de los clientes sobre las bondades de los productos. La conclusin, inelu- ‘ible para Ana, es que Ia compaifa necesita expandir su ‘ampaia de publicidad. Miguel, por su parte, piensa que Ja manera de aumentar las ganancias es reducir costes, 1a manera de reducir los costes es cortar la campatia de pu Dlicidad. En la cima de sus escaleras de inferencias, Ana y Miguel estan a gran distancia, lstos para empezar tn en- frentamiento. vAntes de lanzarse granadas verbales, peleando por ver eudl es la recomendacién que prevalece (es deci, ‘quién gana), Ana y Miguel harian bien en descender a un hivel mis bajo de la escalera, Pero el pronéstico no es bue- no: como la mayoria de los managers (y de los seres hu- ‘manos),Ana y Miguel estan profundamente comprometi- ddos a conservar y defender sus modelos mentales. Lo rhormal en estos casos es que ninguno ceda. Por el contra- Ho, toda discusiOn servird para reforzar a cada uno en st posicin original, Cuando alguien esti convencide de que Su modelo mental y su vision de Ia realidad son los “co- rectos", es imposible que acepte datos que,cuestionen tal perspectiva Transparencia y conciencia ‘Ana y Miguel no podrian reconocer con faciidad los pek- ‘daitos de nus escaleras de ingerencias, ni describir sus mo-| delos mentales. Como el resto de los seres humanos, suben, sin necesidad de prestar atenci6n al proceso. Son tan ex- pertos en operar de acuerdo con sus modelos mentales, {que lo hacen con el piloto automatico. Esta transparencia ts consecuencia de Ia familiaridad. Asi como un automovi- lista experimentado no necesita pensar para conducir un. ‘coche en condiciones normales, uno no necesita pensar para interpretar situaciones normalesde acuerdo con su ‘modelo mental. Operar transparentemente en. entornos familiares tiene gran utilidad (esta es la “economia del hi- Dito” que mencionamos en “Modelos mentales” y la “ce ‘guera experta” de “Aprendiendo a aprender”, capitulos 5 3 del Tomo 1). Pero esta transparencia también tiene sus Fiesgos. Si en una situacién de emergencia uno conduce en forma automatica, probablemente sufra un accidente De la misma forma, quien se aferra de manera automatica ‘asi modelo mental en una situacién donde hay mailtiples interpretaciones vilidas, corre el riesgo de antagonizar a Jos demas y terminar atrapado en una discusién tan estéril como desgastante. La clave para prevenir las dfcultades no es dejar de hacer inferencias, cosa imposible por cierto. La clave est cen hacer conscientes y discutibles esas inferencias cuando ‘uno se encuentre en situaciones de desacuerdo. Cuando et avin entra en una zona de tormenta, conviene desconec- tar el piloto automatico y operar los controles en forma ‘manual, Es més lento y engorroso que dejar que ls rutinas hhagan su trabajo, pero es mucho mejor hacer el esfuerzo y volar como corresponde, que dejarse levar y terminar es- trellado. Cuando los interlocutores enfocan su atencién ‘en sas modelos mentales y descieriden por sus escaleras de inferencias hacia la realidad, pueden encontrar un terreno comiin desde donde construir una comprensién mutua, Exte entendimiento les permite avenirse, aunar criterios y subir una escalera de inferencias compartida ul a. Algunas estrategas para mejorar la efctividad ‘on las conversaciones conflictvas # Reconocer que las observaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y recomendaciones que tino tiene en mente estn condicionadas por su mo~ ddelo mental, Reconocer también que otra persona, ‘con un modelo mental dstinto, podria hacer obser- vvaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y secomendaciones distintas, pero no por ello me- hos vilidas. En la reunin con Pedro, por ejemplo, Carlos podria haber reflexionado: "Este silencio me dda mala espina, pero no s€ cudl es Ia idea que tiene este sujeto. Me pregunto qué le estaré pasando por Ia cabeza. Mejor no juzgarlo hasta tanto obtenga, ‘mis informacion”, «+ Indagar sobre los datos, razonamientos y objetivos del otro, Hacer preguntas que inviten a bajar la es- Calera de inferencias. Intentar seguir el proceso mental que ileva al otro de sus observaciones a st recomendacién. En la reunién con Miguel, Ana pu do haberse preguntado: “zPor que insiste tanto en. ‘cortar los gastos en publicidad? Tal vez €l tenga da- tos que desconozco. Mejor le pregunto antes de em- pevar una discusién", A partir dé ese pensamiento, podria haber indagado: “Miguel, zqué lo leva a pensar que cortar Ia campaiia publictaria nos aytr ard a mejorar la entabilidad?”. Revelar Jos datos, razonamientos y objetivos pro pios. Bajar Ia escalera de inferencias a la vista del Suro. Favilitar su comprensién del proceso mental que uno sigue para ir desde sus observaciones has ta su conclusién, Ana pudo haber dicho, “Miguel, ime sorptende sa recomendacién. Mi lectura es que hhuestros clientes no compran porque no conocen usin bueno es el producto. Para dara conocer esas bondades yo sugeriria ser mas agresivos con la pu blicidad.

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