Osorio Chiu, Luisa

Ricra Tambra, Oksana

Snchez Bances, Carlos D.
Tuya Garca, Gonzalo
 La tcnica MRP es una solucin relativamente nueva a u
problema clsico en la produccin: controlar y coordinar
los materiales para que se encuentren disponibles
cuando sea necesario, y al mismo tiempo sin tener la
necesidad de tener un inventario excesivo.
Para llevar a cabo esta tcnica necesitamos los
siguientes datos:
* Una estructura da lugar a una lista de materiales
conocida con el nombre de BOM (bill of materials).
* Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los
materiales o componentes que lo conforman.
* Lead time o tiempo que se necesita desde que se
solicita un componente o material hasta que se obtiene.
* Tamao del lote mnimo que se puede adquirir para
cada uno de los componentes o materiales.
Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se
compone de tres partes : Un lado izquierdo (I),un lado derecho (D),
y un tornillo (T) que une ambos lados.

Lista de materiales
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos
que se necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora
la lista de materiales seria la siguiente:
ElPlan Maestro de Produccinindica que se necesita fabricar 400
tijeras en la 3 semana, en la 4 semana 600 tijeras, en la 6
semana 800 tijeras y en la 7 semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de
fabricacin de los productos, para los productos finales (en este
caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el
Plan Maestro de Produccin (MPS), para los productos intermedios
o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a
multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con
la cantidad demanda del producto final.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que
realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades
brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de
Seguridad (SS), se calcular de la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0;NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0;NN=NB

Semana 1 semana3 semana 4 semana6

NB=0 NN=NB-D+SS; NN=500 NN=NB;
D= 550 ; SS=50 NN= 400-550+50 NN=800
NN =0 NN=-100
Semana 7
NN=NB; NN=300.

LEAD TIME EMISION DE ORDENES PLANIFICADAS

Consideramos por tanto que el Lead Time para las tijeras es de 2
semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP)
se calculara trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas
(NN).
Laexplosin del MRPno es mas que aplicar los anteriores pasos a
los artculos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de
materiales, pero teniendo en cuenta que ahora las Necesidades
Brutas de los artculos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas
(EOP) del nivel superior.
INFORME DE ACCIONES

produccin
MRP II
Planeacin de Requerimientos de
Materiales:
La Planeacin de los recursos de Manufactura o tambin se le llama
MRP de circuito cerrado (circula entre los componentes), es un
sistema de informacin que va ms all del MRP de primera
generacin.
El sistema de MRP II coordina las ventas, compras, manufactura,
finanzas y adopta un plan de produccin focal y utilizando una
sola base de datos unificada para planear y actualizar las
actividades de todos los sistemas.
Mostraremos un esquema donde el proceso implica
elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
produccin que especifique cada mes los niveles generales
de produccin para cada lnea de productos para un
horizonte de los prximos 5 aos.
 PLAN DE
NEGOCIOS

PLAN DE
PRODUCCION

Programa maestro de
produccin

Plan de
capacidad
aproximada

Plan de requerimientos de
materiales
Plan de
capacidad
detallada
Costo de taller, control de
compras
Dipirona en frasco Dipirona en Blister
 1 Dipirona

2 Dipirona en frasco 12 Dipirona en Blister

PVC Transparente FOIL Aluminio Tableta en Blister

3 Envasar Frasco 13 14 6

4 5 6 7 8 9 10 11

Frasco y Tapa Etiqueta Tableta en Frasco

7 8 9 10 11

Alcohol A Celulosa Principi Estearato Polivinil

o Activo
 2
1 Dipirona en frasco
NIVEL 0
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
3 1 Envasar Frasco
NIVEL 1
----------------------------------------------------------------------------------------------------------

4 5 6

1 Frasco y 1 Tapa 1 Etiqueta 50 Tabletas en un Frasco

NIVEL 2
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

7 8 9 10 11

Alcohol A Celulosa Principi Estearato Polivinil

o Activo
Plan Maestro de Produccin :
Nos indica que se necesita elaborar Dipirona en frascos ( 50
tabletas) a principios (Enero-Febrero) del ao 2014, las demandas
comerciales registradas del medicamento fueron:
Total de Tabletas (Pastillas) :
Enero: 6443975 tabletas.
Febrero: 5820363 tabletas.
Marzo: 6443975 tabletas
Distribuidos en Frascos:
Enero: 3887950 tabletas.
Febrero: 3511696 tabletas.
Marzo: 3887950 tabletas
Distribuidos en Blister:
Enero: 2556025 tabletas.
Febrero: 2308667 tabletas.
Marzo: 2556025 tabletas

Cdigo MESES

Dipirona Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

TABLETAS 3887950 3511696 3887950

 Cdigo MESES

Dipirona Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

Tabletas 3887950 3511696 3887950

Cdigo MESES
NOVIEMBR DICIEMBR
Dipirona OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO
NB 77759 70234 77759
D 10000 10000 10000 10000 0 0
SS 4000 4000 4000 4000 4000 4000
NN 0 0 0 71759 70234 77759

La EOP, nos dicen que debe de tener un LEAD TIME de 3 meses.

Entonces nos quiere decir que tenemos que trasladar en tiempo 3 meses a
las Necesidades Netas
 LEAD TIME para 3 meses

Cdigo MESES
NOVIEMBR DICIEMBR
Dipirona OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO
NB 77759 70234 77759
D 10000 10000 10000 10000 0 0
SS 4000 4000 4000 4000 4000 4000
NN 0 0 0 71759 70234 77759
EOP 71759 70234 77759

Explosin de MRP nos indica la siguiente tabla

Dipirona

1Frascos 1Tapa 1Etiqueta

Frascos

Cdigo MESES
DICIEMBR
Frascos OCTUBRE NOVIEMBRE E ENERO FEBRERO MARZO
NB 71759 70234 77759
 Tabletas

Cdigo MESES
Tabletas Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
NB 3587950 3511700 3887950
Etiquetas

Cdigo MESES
Etiquetas Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
NB 71759 70234 77759

Stock Disponibles para cada Pizas :

Cdigo MESES
NOVIEMBR DICIEMBR
Frascos OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO
NB 71759 70234 77759
D 0 2000 2000 0 0 0
SS 1000 1000 1000 0 0 0
NN 71759 69234 76759 0 0 0
 Cdigo MESES
NOVIEMBR DICIEMBR
Tabletas OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO
NB 3587950 3511700 3887950
D 0 30000 30000
SS 5000 5000 5000 0 0 0
NN 3587950 3486700 3862950 0 0 0

Cdigo MESES
NOVIEMBR DICIEMBR
Etiquetas OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO
NB 71759 70234 77759
D 5000 5000 3500 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0
NN 66759 65234 74259
Aplicamos el LEAD TIME para cada piezas; teniendo en cuenta que se hizo
un estudio; para fabricar los Frascos, elaborar las tabletas, y etiquetas
debern de comprar materia prima una semana antes.

Cdigo MESES
NOVIEMBR
Frascos SEPTIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
NB 71759 70234 77759
D 0 2000 2000 0 0 0
SS 1000 1000 1000 0 0 0
NN 71759 69234 76759 0 0 0
EOP 71759 69234 76759 0 0 0 0

Cdigo MESES
NOVIEMBR
Etiquetas SEPTIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
NB 71759 70234 77759
D 5000 5000 5000 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0
NN 66759 65234 72759 0 0 0
EOP 66759 65234 72759 0 0 0 0

Cdigo MESES
NOVIEMBR
Tabletas SEPTIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
NB 3587950 3511700 3887950
D 0 30000 30000 0 0 0
SS 5000 5000 5000 0 0 0
NN 3587950 3486700 3862950 0 0 0
EOP 3587950 3486700 3862950 0 0 0 0
QU ES ?

Tambin es conocido como

mtodo Toyota. Es una
filosofa que define la forma
en que debera optimizarse
un sistema de produccin .
QU ES ?
Se trata de entregar materias primas o componentes a la
lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a
medida que son necesarios. Se trata de entregar materias
primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

eliminacin de todo lo Desperdicio ,lo que no

que implique desperdicio aada valor al producto
QU ES ?
La ventaja competitiva ganada

Entregar al mercado el producto solicitado,

en un tiempo breve, en la cantidad
requerida.

Se obtendrn precios competitivos.

El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la
Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Produccin
Toyota. Hasta finales de los aos 70 el sistema estuvo
restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
aos siguientes se extendi por todo Japn y hacia la dcada
de los 80 lleg a occidente, con la industria automotriz como
catalizadora.
TEORIA DE LOS 6 CEROS
TEORIA DE LOS 6 CEROS
1. Cero demora (Reduccin de los tiempos de fabricacin y
minimizado de los tiempos de entrega)
Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un
producto

El tiempo de movimiento Simplificando los desplazamientos

El tiempo de espera Programando mejor la produccin

El tiempo de adaptacin de SMED

las mquinas(reducirlo es
vital) Disminuyendo el tamao de los lotes
Incrementando la eficiencia
El tiempo de
procesamiento
TEORIA DE LOS 6 CEROS
2. Cero stock (Minimizar el stock)
buena relacin con los proveedores y subcontratistas

3. Cero averas

4. Cero defectos. (Calidad en la fuente).

se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la
autoridad para detener toda la cadena de montaje si
se descubren problemas de calidad

5. Cero papeles

6. Cero accidentes
OBJETIVOS
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan
la analoga del ro de las existencias.
Produccin uniforme
Para eliminar el despilfarro, los sistemas productivos JIT
tratan de mantener un flujo de produccin uniforme.

Cambios bruscos en la demanda

Mejorar los pronsticos de
la demanda.
Trata de producir algo de
cada artculo todos los das
Acumulacin de existencias
Necesidad de establecer horas extras
OBJETIVOS

Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM,
Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo
occidental

El conjunto del personal de produccin debe

estar implicado en las acciones de
mantenimiento
OBJETIVOS

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Recursos flexibles
El empleo de trabajadores verstiles y
de mquinas multiuso
Las mquinas se colocan en forma de U,
donde el principio y el final de la lnea estn
juntos
OBJETIVOS

Distribucin en planta celular

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar
piezas de forma similar.

Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.

Single Minute Exchange of Dies o Sistema de Tiempos Cortos de
Preparacin
1. Asegurarse de reunir herramientas, calentar los moldes, etc. se cumplen
antes de detener la maquinaria.
2. Situar las herramientas cerca de los lugares donde se emplean , llevar a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria
3. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir
sensiblemente el tiempo de configuracin.
OBJETIVOS

Con los sistemas de arrastre /

kanban se sacan los
problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control
de calidad estadstico que
ayuda a identificar la fuente
del problema.
TRMINOS UTILIZADOS

Sistema " Push o de empuje (sistema de

fabricacin clsico)
se elabora un programa que establece la labor a
realizar para cada una de las estaciones de
trabajo, cada una de las cuales empuja
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la
siguiente etapa.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Los trabajadores retroceden hasta la estacin
anterior para retirar de ella los materiales y
partes que necesitan para procesarlos
inmediatamente.
TRMINOS UTILIZADOS
TRMINOS UTILIZADOS
Produccin en pequeos lotes
Se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos; as,
se reduce el costo de transporte interno entre estaciones y se
detectan rpidamente los problemas.

Kanban (en japons, tarjetas )

Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema.
REALIZACIN O IMPLEMENTACION

Exige un cambio en la actitud de la empresa

Comprensin bsica.

Anlisis de coste/beneficio.

Compromiso.

Decisin si/no para poner en prctica el

JIT.

Seleccin del equipo de proyecto para el

JIT.

Identificacin de la planta piloto.

Esta fase implica la educacin de todo el personal

Un programa de educacin debe conseguir

dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la

filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.

El programa debe estructurarse de tal

forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa del JIT en su propio
trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Es el tiempo de preparacin para procesar otro tipo de producto. Se usa
el SMED o si no afecta a:
rendimiento de la mquina.
plazos de fabricacin y al nivel de existencias.

Mantenimiento preventivo.
Delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.

Cambiar a lneas de flujo.

Se mejora usando lneas de flujo en forma de U.
 Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol,
programas de sugerencias, etc.).
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase
2 y con las fases 3 y 4, ya que se debe conversar con los
proveedores y los clientes.
Resultado
Aumento de la
calidad
Suministro a ms
bajo coste
Entrega a tiempo

El JIT es un
sistema que se
encuentra en una
situacin de
mejora continua.
Sistema kanban

Un sistema KANBAN es un sistema de

produccin altamente efectivo y eficiente. Es
una herramienta que sirve para conseguir la
produccin Just in Time.

Es una etiqueta que sirve como orden de

trabajo, cuya informacin es til para saber
qu se va a producir, cunto se va a producir,
cmo se va a producir y cmo se va a
transportar, entre otra informacin.
Sistema kanban

Mantener un flujo de materiales ordenado y

eficiente a travs de todo el proceso de
manufactura

Hacer ms flexible el proceso de produccin

Sistema kanban

Control de la Produccin
Sirve para unir diferentes procesos y lograr que
los materiales requeridos llegarn en el
momento justo y en la cantidad indicada.

Mejora de los Procesos

Mediante el uso del kanban.
Con un nfasis en la reduccin de los niveles de inventario .
Sistema kanban

1. Eliminacin de la sobreproduccin

2. Disminucin de los materiales en proceso

3. Disminucin de toda clase de desperdicios

4. Aumento de la flexibilidad de la produccin

5. Permitir el trabajo en equipo y la mayor

autonoma de los trabajadores 6. Entrega de
informacin precisa y rpida.
Sistema kanban
Sistema kanban

Kanban de Produccin
Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.
Es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo
de set-up es cercano a cero. Para su aplicacin en lneas de
produccin, la tarjeta debera estar puesta delante de la primera
pieza de trabajo.
El Kanban de Produccin puede ser usado acumulando las
tarjetas en una caja, de manera de comenzar la produccin
cuando se haya recolectado una cierta cantidad de tarjetas.

Kanban Sealador
Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles
mximos y mnimos de partes o materiales de produccin, slo con
una tarjeta.
Kanban de Transporte entre Procesos
Especifica el tipo y la cantidad de producto a
retirar por el proceso posterior.

Kanban de Proveedores Es utilizado para

realizar pedidos a un proveedor y contiene
instrucciones a seguir para entregar las piezas
o materiales.
Sistema kanban

1. Mover un Kanban slo cuando el lote al

que corresponde es consumido

2. No se pueden mover partes sin que estn

registradas en un Kanban

3. El nmero de partes emitidas al proceso

siguiente debe ser igual al nmero exacto
especificado por el Kanban

4. Un Kanban debera ir siempre unido a los

productos fsicos
Sistema kanban

5. El proceso anterior debe producir slo la cantidad

retirada por el proceso siguiente

6. No se deben enviar productos defectuosos a los

procesos siguientes

7. Procesar los Kanban en todos los centros de trabajo

en el orden en que cada uno lleg al centro de trabajo

8. El nmero de tarjetas Kanban deber ser reducido

gradualmente con el fin de unir procesos de mejor
manera y mostrar los problemas que deben ser
mejorados
Sistema kanban
Sistema kanban
El nmero de Kanban destinados para un tem en particular, es calculado por la
siguiente frmula:
Demanda diaria promedio tiempo de ciclo factor de seguridad
N Kanbanes =
Tamao del lote del contenedor

Demanda diaria promedio: produccin diaria promedio para cada pieza

Tiempo de ciclo: tiempo que demora en obtener una pieza. (procesamiento

o compra del tem)

Factor de seguridad: es un porcentaje que aumenta el nmero de kanban, el

cual se pone como medida de precaucin.

Tamao del lote del contenedor: nmero de partes que tiene cada
contenedor y que est registrado en el Kanban.
Sistema kanban

La planta de fabricacin de automviles de Toyota, tiene

una demanda mensual por el modelo Toyota Corolla de
1200 vehculos. En la planta se trabaja 20 das al mes.
Calcular el nmero de Kanban para el proceso de
colocacin de los neumticos en los automviles si:

El tiempo de ciclo de los neumticos es de 3 horas, lo

que equivale a de da de trabajo.
El tamao de lote es de 16 neumticos en cada
contenedor.
El factor de seguridad es de 1.5.

Cul es el nmero de Kanban que necesitamos?

Sistema kanban

Solucin
Cada vehculo utiliza 4 neumticos, por lo tanto:

Demanda diaria promedio = 4*1200/20 = 240 unidades/da

Tiempo de ciclo = 0.25 das

240 0.25 1.5

N Kanban = = 5.62 6
16

Que el factor de seguridad sea 1.5 significa que vamos a procesar 50% ms de
Kanban de los que realmente necesitamos (inventario de seguridad)
De estos 6 Kanban, en realidad slo necesitamos 3.74 ( 4) Kanban para que
el proceso funcione.
EJEMPLOS DE APLICACIN
En 1993 la planta de General
Aun despus de tantos aos de
Motors en Saginaw, Michigan
aplicar esta filosofa en su
estaba en peligro de cerrar sus
compaa, TOYOTA admite que
puertas.
todava no domina bien este
La moral se elevo porque los
arte. Uno se pregunta porque
nuevos mtodos de trabajo
pasa eso, la respuesta es simple,
fueron elaborados por los
TOYOTA y en general Japn,
propios trabajadores.
ven a esta filosofa como un
En 1995, la productividad se
proceso de mejora continua.
aumento en 14%, %, proporcin
de piezas defectuosas se redujo
en 58 %, y la empresa gan un
contrato con TOYOTA
EJEMPLOS DE APLICACIN
Una planta manufacturera de la
Costa Oeste de los EE.UU.,
Un fabricante de productos
tenan problemas porque
mdicos en California .
producan grandes volmenes y
Ahora redujo el espacio de las
a veces necesitaban modificar.
lneas de produccin , el tiempo
Ahora producen en base a una
promedio de almacenamiento de
programacin diaria,
materia prima se ha reducido
terminando cada sub-ensamble
solo unas horas o minutos
antes.
Tambin se mejor el espacio
para almacenamiento,
transportacin ,etc.
 Diferentes o compatibles?
Se han desatado un montn de
comparaciones entre los dos sistemas.
 Como por ejemplo antes de
hacer un buen estudio se deca
que el JIT reduca los costos de
inventario al llegar los
componentes del producto final
JUSTO A TIEMPO para su
ensamblaje, en cambio el MRP
buscaba dejar a su cliente
satisfecho, haciendo ms
pedidos y tener ms productos
en inventario, por lo tanto
aumentaban los costos de
almacenamiento.
 Mediante estudios, se llega a concluir
que MRP estaba especialmente indicado
para configuraciones productivas con:
Una gama amplia de productos finales.
Lista de materiales profunda.
Utilizacin de grandes lotes de
fabricacin.
 Por otra parte, se identifica al JIT
como el sistema idneo cuando:
La fabricacin es del tipo
repetitivo o continuo.
Una gama ms estrecha de
productos.
Bajo condiciones de estabilidad
en la demanda.
 En esencia, ambos mtodos
comparten objetivos bsicos
como:
Reduccin de inventarios
Minimizacin de costos
Mximo servicio al cliente.
A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, si recogemos
las potencialidades de cada uno de ellos, su utilizacin
conjunta puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las
empresas.
Por ejemplo:
Yamaha Motor Co., disea un
sistema denominado Synchro-
MRP, que le permite
aprovechar las ventajas de
ambos sistemas utilizando el
MRP para labores de
planificacin y el JIT para la
ejecucin y el control.