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negocios.udd.cl Emprender desde la pequea
www.fundes.org y mediana empresa:
www.fundes.org Nueve casos de xito de emprendedores latinoamericanos
Prlogo 5
Introduccin 7
Omamet (Chile) 62
E
n los aos recientes el concepto emprendimiento ha estado marcado por el
glamur de fascinantes empresas punto-com que parten sus cotizaciones en
bolsa con una valorizacin de varios miles de millones de dlares. Y es que
este glam-preneurship es el que ms prensa atrae, y es el que tambin ms seduce
a los jvenes profesionales y a los creadores de polticas pblicas. Y no dejan de
tener razn ya que el glam-preneurship tiene un decidido efecto sobre las tasas de
crecimiento del PIB, y por tanto de la capacidad de los pases de derrotar la pobreza.
Sin embargo tambin hay que considerar que ste es un fenmeno muy escaso, casi
infrecuente.
Este es un libro que est escrito tomando como base la experiencia de exitosas
empresas pequeas reflejando con maestra la diversidad de las que son testimo-
nio. En palabras de sus autores: en este libro hemos querido recoger historias de
ex trabajadores PYME, la mayora profesionales universitarios, dos con post-grado,
pero tambin cuatro que completaron slo la educacin secundaria obligatoria. La
gran mayora tuvo posiciones originales de trabajo directo en la produccin del pro-
ducto o servicio de su PYME de origen (inclusive dos fueron obreros). Esto releva la
importancia de la experiencia prctica y el esfuerzo personal y familiar que existe
detrs de sus exitosas empresas...
Por ultimo est el hecho que el empuje y la capacidad de ponerse metas presen-
te en todos los casos son siempre el eje de la vida de un emprendedor, y el esfuerzo
de los autores de lograr tener testimonios de este tipo siempre muy escasos- son
sin duda un oportunidad inestimable para los profesores de cursos de emprendi-
miento y para los alumnos de poder palpar la diversidad y la similitud de nuestra
realidad latinoamericana.
D
urante la ltima dcada ha habido un creciente inters por el Emprendi-
miento. La creacin de empresas es considerada una variable fundamental
para el desarrollo econmico, tal como lo han remarcado diversos organis-
mos relevantes como la OECD, el World Economic Forum e investigaciones interna-
cionales como el Global Entrepreneurship Monitor, GEM.
Queremos ser enfticos: existe un creciente reconocimiento del papel que des-
empean las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) en el desarrollo de los pases.
4 El trabajo de Richard G.P. McMahon (1998) hizo una extensa revisin de la literatura y resume algu-
nas de las aportaciones importantes en el contexto del crecimiento de las PYMES tanto desde el punto
de vista de teora econmica como de estrategia empresarial.
5 Un importante trabajo que empez a desarrollar el marco general sobre la importancia del sector
PYME es el de Storey (1994).
Natraleza de las
Caractersticas
caractersticas
Administracin Estructura apropiada Proveer productos Adecuar la produc- Flujo de informa- operacional
efectiva de nuevos para motivar, satis- y/o servicios de tividad actal acom- cin que permita
productos. facer y desarrrollar calidad. paada de inversin la solucin de pro-
Figura 1: Representacin de las
al personal. en tecnologa para la blemas y la toma
Caractersticas Exhibidas por las
mejora continua. de decisiones.
Empresas en Crecimiento. Fuente:
Chaston y Mangles, 1997.
Coordinacin
Delegacin
Tamao de la Delegacin
organizacin
Direccin
Control
Creatividad
Autonoma Evolucin: etapas de crecimiento
Grande
TAMAO, COMPLEJIDAD
DE DISPERSiN
Figura 3: Etapas de
Pequea
Crecimiento. Fuente:
Joven Madura
Churchill y Lewis, 1983.
Edad de la empresa
Start-up
Media de nmeros de empleados: 6,46
Edad media: 4,29 aos
Life-Style
Media de nmeros de empleados: 7,01
Edad media: 18,71 aos
Expansin
Media de nmeros de empleados: 23,64
Edad media: 7,36 aos
Crecimiento limitado
Media de nmeros de empleados: 24,65
Edad media: 12,65 aos
Madurez
Media de nmeros de empleados: 62,76
Edad media: 6,66 aos
Diversificacin
Media de nmeros de empleados: 495,40 Figura 4: Etapas en el Crecimiento de
Edad media: 16,20 aos las PYMES. Fuente: basado en McMahon,
1998.
McMahon (1998) hace una crtica y una recapitulacin sobre los modelos de
crecimiento de las PYMES. Basado en el estudio de Hanks y otros (1993) sugiere
que ms que etapas lineales y consecutivas, el crecimiento de las empresas debe
ser visto como fases que contemplan patrones o configuraciones que abarcan la es-
tructura y el contexto de la organizacin en su conjunto. Utiliza el trmino alemn
gestalt (que significa una forma en conjunto) para denominar a las etapas y darles
la connotacin de las diferentes configuraciones que adquiere una empresa en su
desarrollo.
Ahora bien los casos en su conjunto y con una lectura horizontal son el vivo
ejemplo del mosaico empresarial latinoamericano: historias de emprendedores
que si bien son heterogneas comparten muchos elementos comunes. Tambin el
procesos de seleccin de dichos casos obedeci a un protocolo comn con la fina-
lidad de justamente resaltar como individuos que haban trabajado y adquirido ex-
periencia en una PYME, deciden emprender por su propia cuenta y crear una nueva
empresa. Y estos son nuestros casos:
Agradecimientos
Esta edicin no hubiera sido posible sin la valiosa colaboracin de los consul-
tores y acadmicos que elaboraron cada uno de los casos. A todos ellos nuestro
reconocimiento y agradecimiento por el gran trabajo realizado.
Churchill, N. C., y Lewis, V. L. (1983). The Five Stages of Small Business Growth.
Harvard Business Review, (May-June ), 30-50.
Feindt, S., Jeffcoate, J., y Chappell, C. (2002). Identifying Success Factors for
Rapid Growth in SME E-commerce. Small Business Economics, 19, 51-62.
Hanks, S. H., Watson, C. J., Jansen, E., y Chandler, G. N. (1993). Tightening the
life-cycle construct: a taxonomic study of growth stage configurations in high-tech-
nology organizations. Entrepreneurship Theory and Practice, 18(2), 5-29.
Ireland, D. R., Hitt, M. A., Camp, S. M., y Sexton, D. L. (2001). Integrating entre-
preneurship and strategic management actions to create firm wealth. Academy of
Management Executive, 15(1), 49-63.
Kelley, D., Bosma, N., y Amors, J.E. (2011) Global Entrepreneurship Monitor
2010 Global Report. Wellesley Mass., Santiago, Chile: Babson College & Universidad
del Desarrollo.
Orser, B. J., Hogarth-Scott, S., y Riding, A. L. (2000) Performance, Firm Size and
Management Problem Solving. Journal of Small Business Management, 38(4), 42-
58.
Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the firm. Resources, Firms and
Strategies. Oxford: Oxford University Press.
Introduccin
Valoro ser mi propio jefe, poder crear a partir de los conocimientos adqui-
ridos en mi profesin y poder elegir un camino sustentable. Las limitaciones que
generan las grandes empresas reprimen habitualmente el impulso creativo, y esto
motiv en mi caso la bsqueda de la independencia laboral y profesional donde
la toma de riesgo tecnolgico sea considerado una accin natural, sostiene el
emprendedor.
Entre sus clientes destacan algunos de los laboratorios nacionales lderes del
mercado local, tales como Laboratorio Elea, Montpellier, Gador, GSK, Unilever,
PHOENIX, BIOSIDUS, Craveri, FINADIET, y otros de menor tamao pero que con-
forman en conjunto los 150 laboratorios ms relevantes en trminos de partici-
pacin de mercado.
En esos aos y hasta el 2001 inclusive, las ventas totales aumentaron un 60% y
la cantidad de ocupados creci de 23 a 62 entre 1996 y 2002, a pesar del proceso
recesivo que atravesaba la economa argentina.
Therabel Pharma constituye una de las empresas del rubro farmacutico que
ms ha utilizado esta oferta de instrumentos de financiacin. Los ha aplicado
en ms de 15 oportunidades desde fines de los noventa, para proyectos que van
desde el desarrollo de la competitividad basada en la incorporacin de tecnolo-
ga, hasta el desarrollo tecnolgico de implantes biodegradables, representando
la inversin comprometida ms de la mitad de la facturacin total de 2009 y un
aporte del FONTAR de un 20%.
Aunque durante los primeros aos la empresa enfrent problemas, especial- La empresa ha crecido, pero
mente financieros y de excesiva burocracia estatal, el actual periodo se visualiza an no presenta muy buenos
como positivo. Las ventas en dlares crecieron un 70% entre 2006 y 2009, mien- resultados comerciales si se
tras el peso de las exportaciones en el total de ventas casi se duplic. Se estima la compara con una empresa
que los productos propios representan cerca de la mitad del total de la factura- puramente comercial.
cin, siendo que no llegaban al 10% durante la dcada pasada.
A futuro, el negocio presenta grandes desafos relacionados con las cada vez
ms exigencias regulatorias, la fuerte competencia con genricos y la mayor in-
versin que requiere la innovacin tecnolgica en esta rea de negocios. Pese a es-
tos retos, existen buenas oportunidades pues el mercado se halla en crecimiento
y hay muchos jugadores que estn concentrndose, y dejando as oportunidades
de negocios para las Pymes.
Factores de xito
Para los cientficos soy Marcelo valora como factores que han marcado el desarrollo de su empresa,
un empresario y para los la formacin acadmica recibida; la especializacin en tecnologa farmacutica en
empresarios soy un cientfico. cursos de capacitacin y entrenamiento; el aprendizaje de mercado y sobre todo
el entrenamiento adquirido en cuestiones gerenciales en su previa experiencia la-
boral; as como el trabajo responsable e independiente. Otro aporte de relevancia
lo constituye la red de contactos y potenciales clientes que fue creando desde el
9 Pipeline es la segmentacin o el flujo de clientes prospecto que una empresa esta desarrollando.
Los padres de Valentn queran que l y sus hermanos tuvieran mejores opor-
tunidades en la vida, y vieron en el estudio una alternativa para salir adelante. Va-
lentn curs los estudios primarios y secundarios mientras ayudaba en el trabajo
de la finca, pero lamentablemente no pudo optar al ttulo de bachiller, situacin
Si bien no poda seguir la carrera militar, Valentn tena que trabajar para
mantenerse y contribuir a la economa de la familia. Entonces, gracias a la cola-
boracin de un vecino, pudo ingresar a la empresa BOLOREX, que estaba en ese
momento buscando trabajadores para su planta de soldado de joyas.
A los pocos meses de haber comenzado sus estudios, tena 23 aos, los ejecu-
tivos de BOLOREX lo ubicaron, para comunicarle que requeran de su experiencia
y mano de obra calificada de manera urgente. Las condiciones que le ofrecieron
eran muy atractivas: el sueldo sera similar al de un ingeniero y, ms an, le per-
mitiran que contine con sus estudios de topografa. Valentn acept la propues-
ta y volvi a la empresa.
La elaboracin de una joya consta de ocho procesos: diseo, que puede ser
hecho en base a los requerimientos del cliente o por diseadores; ceras, es la ela-
boracin de varios moldes para la manufactura de las piezas; casting, el proceso
en el que se vaca el oro fundido en los moldes de cera; lijado y corte; ensamblado
o soldado, en el cual las diferentes partes que componen una joya se deben jun-
tar, proceso que requiere de mucho cuidado; pulido de la pieza soldada, el cual es
uno de los procesos claves para obtener una pieza de calidad; diamantado; y por
ltimo, empaque y exportacin.
Durante estos aos como trabajador, Valentn observ que para lograr una
mejor calidad, las empresas nacionales suelen traer a expertos de otros pases,
tales como Repblica Dominicana y Brasil, para instruir al personal sobre cmo se
debe trabajar la joya. Sin embargo, Valentn notaba que cuando el experto se iba,
la supervisin decaa nuevamente y al carecer de la gua y el control adecuado, el
trabajador volva a incurrir en los mismos errores.
La oportunidad de independizarse
Para Valentn esta propuesta fue una sorpresa y una satisfaccin, y no lo pens
dos veces, aceptando este desafo que para l significaba mayores ingresos y la
posibilidad de seguir aprendiendo, y as conocer mejor la industria de la manufac-
tura de joyas. Sin embargo, al mismo tiempo que tomaba la decisin de aceptar la
propuesta, en su mente se agolpaban numerosas preguntas: Cul sera el mejor
sistema de seguridad para resguardar el oro? Cmo transportarlo y manipularlo?
De dnde sacara las garantas que tena que dejar para recoger la materia prima?
Cul sera el costo que la operacin implicara? Cmo realizara la contratacin
de trabajadores? Dnde conseguira las instalaciones para establecer el taller de
produccin?
Todo esto era muy complejo y, probablemente cualquier otra persona se hu-
biera acobardado, pero Valentn estaba seguro de que poda hacerlo: l senta
que tena la capacidad, el conocimiento y los valores para enfrentar este reto.
Inicialmente alquil un cuarto en la ciudad de El Alto y contrat un guardia de
seguridad, pero no poda evitar preocuparse cada vez que recoga el oro, ya que
saba que corra el riesgo de ser asaltado. Comenz contratando a dos soldadores,
y despus de dos meses aument a 10 personas.
Sin embargo, los pedidos de los compradores extranjeros eran tantos, que la
capacidad de produccin de BOLOREX y del taller de Valentn Paredes fueron su-
peradas, lo cual oblig a la primera a subcontratar una mayor cantidad de talleres,
dejando Valentn de tener la exclusividad en cuanto a la subcontratacin del pro-
ceso de soldado de las piezas.
Si cumples con este pedido, En el ao 2000, Valentn decidi entablar contactos con una nueva empresa de
te ayudaremos en lo que t manufactura de joyas llamada Oro de Exportacin (OREX), y les present su taller
quieras, pero ahora no nos para trabajar como subcontratista. Los ingenieros de esta empresa efectuaron
puedes decepcionar Valentn. una revisin de su taller y de su personal, y aceptaron subcontratarlo, brindn-
dole adems a l y a sus trabajadores un programa de capacitacin en el proceso
de soldado y en control de calidad, por un lapso de cuatro meses. Al ver que la
calidad del taller era muy buena, la empresa no dud en encargarle lotes intere-
santes de produccin.
Paralelamente, Valentn segua trabajando con BOLOREX, hasta que esta em-
presa le pidi que decidiera si quera trabajar con ellos o con OREX. Haba de-
masiada competencia en el rubro y BOLOREX no poda concebir que su mejor
subcontratista tambin trabajase con otros. Valentn plante esta situacin a los
ejecutivos de OREX y stos le pidieron que no los dejara, asegurndole que con
ellos tendra mayores ventajas a futuro. Para Valentn no fue una decisin fcil, en
especial por la relacin de tantos aos con BOLOREX, pero en ella pes el hecho de
que su taller era uno ms de los subcontratistas para esta empresa, mientras que
para OREX era el ms importante. As decidi concluir su relacin con BOLOREX
e iniciar otra que pareca muy promisoria con OREX.
En 2004, Valentn adquiri dos lotes de 550 m2 cada uno (con un valor estima-
do de US $20.000 por lote) ubicados en la zona industrial de El Alto, y construy
tambin una pequea vivienda, que le sirve como garanta para la recepcin de la
materia prima.
As, entregaron a Valentn todas las piezas para su ensamble y soldado, que-
dando los dems procesos a cargo de OREX. Era tal la presin en la empresa, que
hasta los ejecutivos empezaron a trabajar en el empaque. Valentn sinti que el
destino de su taller y de OREX estaban en sus manos, la responsabilidad era gran-
de y no les poda fallar.
A pesar de que el taller de Valentn nunca haba hecho ese tipo de piezas, no
poda rechazar el pedido. Para encarar este desafo reuni a 25 soldadores y ellos
le comunicaron que en 15 das no podran acabar con ese volumen y con la calidad
esperada. Buscaron alternativas pero no encontraron ninguna. Ya con el plazo
corriendo y con la presin diaria de los ejecutivos de OREX, al tercer da Valentn
les comunic la baja produccin de su taller y la posibilidad de que por primera
vez no pudiera cumplir.
Valentn convino en darles todas las comidas y un lugar para dormir cerca de
la planta. Eso s, los soldadores deban quedarse a trabajar hasta las 3:00 de la ma-
drugada y tenan que volver a trabajar a las 7:00 de la maana. Es decir, el ritmo
era tal que solamente tendran cuatro horas para dormir, rgimen que tambin
comparti Valentn, quien se volvi otro soldador ms, recordando sus inicios en
BOLOREX. Cuatro das despus, los resultados eran optimistas: solamente falta-
ban 20.000 piezas. OREX no crea que Valentn llegara a cumplir, pero al recibir
el da pactado el resto de los aretes, sus ejecutivos quedaron sorprendidos y nue-
vamente satisfechos con el trabajo del taller de Valentn Paredes.
Mi sueo desde hace un par de aos es exportar, quiero tener una verdadera
empresa exportadora. Ya tengo la planta, pero me faltan los clientes, quisiera que me
apoyen dndome uno de sus clientes con el cual pueda trabajar, pidi Valentn.
Pero la experiencia no fue fcil, pues muchas veces los capacitados no com-
prendan a cabalidad el trabajo que se deba hacer. Fruto de este evento, Valentn
se dio cuenta que Bolivia no cuenta con personal tcnico especializado en este ru-
bro, pues las personas que queran participar provenan en su mayora de diferen-
tes rubros manufactureros o no tenan ningn conocimiento en la elaboracin de
joyas; y aquellos pocos que venan del rubro artesanal de la joyera, no conocan
los procesos del trabajo industrial.
Esta rotacin era una gran preocupacin para Valentn, pues implicaba cada
vez volver a capacitar a nueva gente, darles un tiempo para que aprendan todos
los procesos y luego ver si respondan efectivamente a los requerimientos de su
taller. Peor an, esto significaba un retraso en la entrega de los pedidos y una pr-
dida de dinero que pona en peligro la estabilidad financiera de la empresa.
La empresa inicialmente tena la razn social de Andean Jewels, nominacin Esta situacin es recurrente y
que si bien proyectaba hacia afuera una imagen interesante, internamente supo- me genera preocupacin. Qu
na inconvenientes, pues casi nadie saba cmo escribir correctamente este nom- poca relacin hay entre las
bre, con los consiguientes problemas, particularmente en los trmites adminis- universidades y la industria!
trativos. Por ello le recomendaron a Valentn que cambiara la denominacin de la Si ensearan en las facultades
empresa, pasando a llamarse Joyas JV, por las primeras letras del nombre de su de ingeniera los procesos de
esposa Julia, y el propio. manufactura de joyas, cunto
tiempo y dinero podramos
Adems, haba enfrentado otro tipo de problemas, ya que el contador, contra-
ahorrar en capacitar a nuestro
tado a tiempo parcial y que trabajaba en Impuestos Nacionales, slo se preocu-
personal
paba por los temas impositivos, no ponindole el mismo inters a otros aspectos
contables importantes para la empresa de Valentn, tales como las cuentas de los
aportes patronales, el seguimiento a las cuentas por cobrar, y otros.
Yo anhelo que mis trabajadores tengan su propia casa, y es un sueo que paula-
tinamente se est cumpliendo. Por eso debo crecer ms, para servirles mejor. Valoro
el hecho de que si no fuera por el personal, no habra conseguido lo que tengo ahora.
El sentimiento de gratitud es mutuo y cada reunin de comienzo de semana es un
evento emotivo, seala Valentn.
La planta funciona en dos turnos de lunes a viernes. Podra hacerlo en tres, pero
ha resultado difcil encontrar empleados. Este es uno de los mayores desafos que en-
frenta la empresa, poder encontrar y retener a los trabajadores, que yo veo que hoy
slo quieren trabajar ocho horas en una oficina, opina el emprendedor.
Entre los retos personales que Valentn se ha fijado a futuro, uno de los ms
importantes est relacionado con su deseo de aprender nuevos conocimientos
para provecho de su emprendimiento, por lo cual quiere estudiar Administracin
de Empresas. Para cumplir con este cometido, ingres a un colegio privado para
obtener previamente el ttulo de bachiller.
Introduccin
Comenzando el negocio
Dificultades iniciales
La apertura de Amerikan Estofados no fue fcil. Sin crdito ni clientes, sin co-
nocimientos de gestin ni experiencia administrativa -l mismo manejaba la admi-
nistracin- no bastaba con tener know how en el oficio para obtener una cuota del
mercado de la tapicera. Era necesario ganar terreno y credibilidad entre los clientes
potenciales. Ante este desafo, fue el respeto y la preocupacin por las necesidades
y demandas de los consumidores lo que se estableci como la base de su modelo
de negocios.
Sin embargo, ante esta situacin no le qued ms que confiar en las firmas
financieras, ya que los bancos e instituciones oficiales no le aprobaron prstamos
para comprar la maquinaria y el equipo necesarios para reanudar las actividades.
El crecimiento y la diversificacin
El negocio fue creciendo y eso gener en Ronald el deseo de ampliarse. Ahora El negocio fue creciendo y eso
con ms experiencia empresarial a su favor, se hizo ms fcil abrir nuevos negocios gener en Ronald el deseo
en la misma rama. Los beneficios generados por la tapicera fueron invertidos en la de ampliarse. Ahora con ms
apertura de nuevas tiendas, en un principio en la misma ciudad, y con un posterior experiencia empresarial a su
despliegue a los pueblos cercanos con un buen potencial de clientes. favor, se hizo ms fcil abrir
nuevos negocios en la misma
En el ao 2000 contaba con un ayudante en la produccin, en el 2001 contrat
rama.
al primer reformador de muebles, y fue empleando un ayudante ms por ao hasta
2003, cuando se estructur mejor la fbrica, y debi contratar a cuatro empleados
ms. En 2006 abri otra tienda en el mismo condado de Joo Monlevade, Amerikan
Interiores, donde contaba con tres empleados, que en 2007 se vieron reforzados
por un reformador y un constructor de muebles. En 2008 abri otro local, Amerikan
Interiores e Planejados, en la ciudad de Ipatinga, con 250.000 habitantes, para la
cual contrat a cuatro personas.
Aos 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2015 2020
N de Empleados 1 2 5 9 14 18 24 28 36
A quienes quieran crear su propia empresa, les aconsejo no temer, puesto que de
todas maneras hay riesgos inherentes a la actividad empresarial. Para disminuirlos
es importante el conocimiento y la experiencia, propia o de amigos, para la adecuada
gestin de la empresa. Es bueno tomar cursos, ingresar en programas, y hacer inves-
tigaciones de mercado antes de iniciar el negocio, as como mantenerse actualizado
sobre los productos y los cambios en el comportamiento y los gustos de los clientes
potenciales, sugiere el emprendedor.
Alrededor de la mitad de los Segn las ltimas investigaciones del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), la
emprendedores nacientes en tasa de emprendedores en etapa inicial en Brasil es de 15%. Este nmero fue mayor al
Brasil, entre los aos 2002 del ao anterior, que haba sido de 12%. El crecimiento de la actividad emprendedora
a 2009, slo utilizaron sus en el pas durante 2009 se debe principalmente, a que el nmero de emprendedores
propios recursos para empezar nacientes casi se duplic, de 2,93% en 2008, al 5,78%.
sus negocios.
El grupo de edad que comprende entre 35 y 44 aos conform la tasa ms alta
de emprendedores. El 18,7% de los brasileos en ese rango etario estaban realizando
alguna actividad emprendedora en 2009, comparado con el 17,9% de aquellos con
edades comprendidas entre 25 y 34 aos que emprendieron ese ao.
La percepcin de que en los prximos seis meses puede aparecer una buena
oportunidad para iniciar un nuevo negocio en la regin donde viven, est presente
en 57,3% de los emprendedores investigados en 2009; pero esta percepcin es me-
nor en la poblacin adulta, con un 47,9%.
La motivacin para emprender, tanto por oportunidad como por necesidad, re-
gistr un aumento en sus tasas en 2009. Cuando analizamos la relacin de los em-
prendedores en etapa inicial por oportunidad y necesidad, en 2009 registr una dis-
minucin, pasando de 2:1 en 2008 a 1,6:1 en 2009, es decir, por cada emprendedor
por necesidad fue un 1,6 quienes lo hicieron por oportunidad. As, el emprendimien-
to en Brasil contina siendo impulsado principalmente por la oportunidad.
Brasil tiene la proporcin ms baja (8,2%) de las empresas con un cierto conteni-
do innovador entre los pases que participaron en la investigacin en 2009.
Los nmeros arrojados por la investigacin GEM en 2009 evidencian que el 50,6%
de los emprendedores en etapa inicial no esperan crear puestos de trabajo en los
prximos cinco aos; 34% tienen planes para crear uno a cinco puestos; 11% de 6 a
19 posiciones, mientras que slo el 3,8% se pueden llamar emprendimientos de alto
potencial de crecimiento, con la esperanza de emplear a ms de 20 personas en su
actividad emprendedora en los prximos cinco aos.
Introduccin
Debi luchar por terminar el colegio, mientras trabajaba como obrero. Pero l
tena claro que deba estudiar, siempre ha tenido un gran empeo por aprender. Se
senta orgulloso de sus ganas de superarse, y tuvo la suerte de que sus empleadores
lo apoyaron.
Yo, de nio, estaba siempre haciendo o pensando cosas en que los dems no
pensaban. Quera ser chofer de micro, porque segn mi criterio infantil, ellos reciban
plata todos los das. Venda en la calle y hasta los 14 aos pensaba que as se poda
uno ganar la vida. Ah aprend lo que es costo y lo que es utilidad, y no olvido esa lec-
cin bsica y necesaria para mantener una sana liquidez, recuerda Luis Alberto.
Lo que ms valoro de estos trabajos que tuve son los aprendizajes tcnicos, lo
que aprend de mis jefes, tambin de los maestros que eran mis pares en el trabajo,
y de los dirigentes sindicales. Siempre he aprendido de las personas en general que
me rodean en todo mbito de la vida, como por ejemplo, puedo nombrar el director
del colegio de mis hijos, cuenta Gutirrez.
Cuando yo tena 17 aos me Fundicin se llama al proceso de fabricacin de piezas metlicas o plsticas,
senta ms que mis compaeros por medio del derretimiento de un material que luego es introducido en un molde
obreros, porque ellos no donde se solidifica. El origen de este mtodo se encuentra en la pre-historia, en el
estudiaban. Se pasaban a tomar periodo que los arquelogos llaman calcoltico, en el cual los metales fueron por
cerveza al frente y yo me iba al primera vez dominados, y que precedi a la era del bronce. No est claro cmo se
colegio. introdujo el fuego como elemento para moldear los metales, pero se postula que la
primera fundicin debe haber sido un incendio forestal que al originar altas tempe-
raturas logr reducir las rocas metlicas.
Los primeros cinco aos de esta microempresa familiar fueron difciles. Luis
Alberto trabajaba con su hermano y su cuado, l mismo compraba la parafina para
operar y la transportaba en su motocicleta. Operaba slo en Santiago, y en los co-
mienzos tena a cuatro empresas como su ms directa competencia; mientras recin
apareca en Chile el plstico industrial como producto sustituto del bronce, adems
del fierro fundido y el acero, que tambin hacan las veces de reemplazantes.
Uno de los grandes obstculos que debi superar en los primeros aos de ope-
racin fue la inundacin de su planta. Pero el trabajo y el esfuerzo rindieron sus
frutos, las ventas fueron subiendo de a poco, y a medida que fue creciendo, fue
contratando ms gente, varios de ellos ex compaeros de trabajos anteriores.
Hoy, aunque ha ido creciendo, OMAMET sigue siendo una empresa esencial-
mente familiar. De hecho, su sigla recoge las iniciales de los nombres de la familia
del emprendedor, y en ella Luis Alberto trabaja junto a sus hijos Marco, Ingeniero
Mecnico; y Aquiles, Tcnico en Administracin de Operaciones.
OMAMET ha contratado varias asistencias tcnicas que le han servido para me-
jorar su gestin, y ha participado en alrededor de diez misiones tecnolgicas y
comerciales, siendo las ms destacadas a Alemania y Brasil. Ha utilizado crditos
con garanta de FOGAPE, ha participado en cuatro Proyectos de Fomento Asociativo
(PROFO), en dos Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP), en un PTI (Santiago
Puerta Sur), y en instrumentos CORFO y SERCOTEC. Adems, mantiene una asesora
permanente con Servtherm, empresa brasilea encargada de asesorar, mantener y
capacitar al personal en sistemas de induccin.
Se preocupa asimismo de que los sueldos sean justos, pues de alguna manera se
siente responsable de las 35 familias de sus empleados. Sin embargo, sus viajes por
Europa, Brasil y China, lo han llevado a comparar, llegando a la conviccin de que
al trabajador chileno le falta dedicacin al trabajo y responsabilidad. Cmo lograr
que los trabajadores sean ms comprometidos y motivados?
En los ltimos aos, OMAMET creci en volumen de ventas, pasando a ser una
empresa de tamao mediano, con una inversin promedio anual de US $100.000. Se
ha consolidado en su sector y hoy est valorizada en US $3 millones, manteniendo
una deuda de un tercio de ese valor. En tanto, sus ventas se encuentran diversifica-
das, con su principal cliente representando un 16% del total de ventas, y el segundo
llegando a un 7%.
11 En Chile existe una franquicia tributaria que permite descontar anualmente hasta el 1% de la pla-
nilla por gastos de capacitacin.
En trminos personales, creo que mis hijos deben asumir ms el negocio. Me gus-
tara dejarlos en la parte fundicin y yo ver ms lo metal mecnico. Es que hay que
tener mucha paciencia y dedicacin para la fundicin, y yo ya me estoy cansando,
dice Gutirrez.
Como empresario, creo que Tal vez la principal caracterstica que ha marcado el destino de este exitoso em-
hay que hacer equipos de presario que comenz desde cero, es su tenacidad y su enorme afn por aprender.
trabajo, que hay que convencer Es tambin un gran buscador de oportunidades. Ha usado todas las posibilidades
a los dems, idealmente en a su alcance para ser mejor; ha tomado cursos en Gestin y Plan de Negocios12,
forma consciente, pero si ha participado en misiones tecnolgicas a diferentes partes del mundo, ha recibido
no es as con disciplina, con consultoras, y buscado diversas formas de financiamiento.
seduccin en el buen sentido de
Ha mantenido un espritu positivo y la vista fija en sus sueos desde el comien-
la palabra.
zo. Siempre dijo y crey que su empresa tena que resultar y por lo mismo, nunca
pens en un plan alternativo si fracasara. A decir de sus conocidos, Luis Alberto es
un trabajador incansable, que puede partir desde la madrugada si es preciso con tal
de cumplir sus tareas. Es ambicioso, no quiere ser un competidor ms, busca estar
en la vanguardia. Es exigente consigo mismo y con quienes trabajan con l.
Como empresario, creo que hay que hacer equipos de trabajo, que hay que con-
vencer a los dems, idealmente en forma consciente, pero si no es as con disciplina,
con seduccin en el buen sentido de la palabra. Cuesta harto, porque hay diferentes
miradas, pero se puede hacer, dice el emprendedor.
Luis Alberto tiene una amplia perspectiva y la capacidad para distinguir y apre-
ciar modelos entre sus conocidos; es un eterno agradecido de las personas que han
influido sabiamente en su vida. Este emprendedor se da cuenta de que todas las
situaciones son tiles, incluso las equivocaciones y los fracasos en los negocios que
le han aportado valiosas lecciones.
13 Rotary International es una organizacin cuyos miembros son lderes de empresas comerciales
o profesionales, quienes "proporcionan servicio humanitario, alientan altos estndares de tica en
todas las vocaciones y ayudan a crear buena voluntad y paz en el mundo". Su lema es "dar de s antes
de pensar en si" y "se beneficia quien mejor sirve". Fuente: www.wikipedia.cl.
Introduccin
Muchas de las grandes empresas de hoy pudieron haberse iniciado como pe-
queos negocios, pero yo considero, probablemente por mi formacin, que el conoci-
miento es la base fundamental del xito. Y yo an tena mucho que aprender en esa
poca, sostiene Octavio.
Su primera experiencia administrativa fue como Gerente del Hospital San Anto-
nio de Natagaima, en 1995, en la poca en que se estaba aplicando la ley 100 Colom-
biana, que cambi el concepto de seguridad social en salud del pas. La institucin
estaba en una situacin crtica, con un presupuesto de US $300.000 y un dficit del
75%. Octavio trabaj afanosamente para sacarla adelante, con una visin de equipo
y una austera administracin.
Cuando le presentamos las La independencia econmica, la autogestin y el legado familiar, son algunas de
primeras cifras a nuestro las motivaciones que llevaron a Octavio Dvila a decidirse por emprender. Un factor
asesor, estbamos convencidos importante que lo impuls a tener su propia empresa fueron las ganas de estar ms
negocio y de la gran cantidad El poder estar ms con mi familia motiva mi emprendimiento, porque as puedo
de dinero que haramos en dedicarme ms a ellos y ser dueo de mi tiempo. Adems, deseo dejarles un legado
corto plazo. Pero en menos que asegure su futuro, ms an en economas tan voltiles como la colombiana,
de 15 minutos, nuestra donde no tenemos certeza de nuestro futuro laboral y menos an del pensional,
informacin inicial estaba expresa Dvila.
desbaratada y nos haban
La idea que surgi al entrar en contacto con un socio inicial- era la siguiente:
puesto los pies en el suelo.
crear un centro de vacunacin que fuera diferente a los existentes en el pas. Para
minimizar el riesgo de fracaso, se decidi iniciar un proceso de incubacin de la em-
presa, por lo que visitaron el Departamento de Desarrollo Empresarial de Coomeva,
donde tuvieron oportunidad de escuchar innumerables charlas de emprendedores.
Vacunemos Colombia comenz Vacunemos Colombia comenz a operar como Pyme en abril de 2004. Lo pri-
a operar como Pyme en abril mero que hizo Octavio fue identificar dnde enviaban los mdicos a vacunarse a
de 2004. Lo primero que sus pacientes, y los invit a encontrar un mejor servicio en sus recin inauguradas
hizo Octavio fue identificar instalaciones. Al cabo de un trimestre, el 90% de estos mdicos prescriban su for-
a vacunarse a sus pacientes, Nos fortalecimos en atencin, programbamos vacunacin a domicilio, e ini-
y los invit a encontrar un ciamos una nueva etapa de mercadeo en este sector, haciendo seguimiento a la va-
mejor servicio en sus recin cunacin en las primeras 24 horas y recordando las siguientes citas hasta lograr la
inauguradas instalaciones. cobertura completa de la vacunacin, servicio que el Estado no provee. Esto gener
un voz a voz, y en los primeros 18 meses, nuestra estadstica vari en cuanto a remi-
sin por formulacin mdica de 95% a 40%, mientras la referencia por otros usuarios
subi al 60%, creando recordacin de marca y posicionamiento de nuestro nombre,
cuenta Dvila.
Las ventas iban en aumento, pero distaban del plan de negocios original. El pri-
mer mes bordearon los US $630, cuando el plan deca US $1684; el segundo mes
fueron de US $1315 contra US $1842, y al tercer mes de US $1682 contra US $1900
planeados. Esto llev a que uno de los socios fundadores (Doctor Germn lvarez),
solicitara cerrar la empresa, por no estar generndose las ganancias esperadas. Pero
exista una deuda importante de US$ 52.000, adems de la responsabilidad debida
al personal contratado y a quienes creyeron en el proyecto, por lo que Octavio deci-
di asumir la deuda completa y continuar con la empresa.
Existan factores que podan favorecer su crecimiento, como por ejemplo el des-
abastecimiento provisional de una de las vacunas lderes, adems de que contaban
con la aceptacin del servicio por parte de las empresas proveedoras y de varios
mdicos que les remitan a sus pacientes. Los nmeros mostraban un lento pero
constante crecimiento de las ventas, por lo que se decidi continuar con el plan
de negocios, con una pequea variacin: la incorporacin de un canal adicional de
ventas hacia las empresas, a travs de la vacunacin empresarial.
El buen nivel demostrado por la empresa, llev a que una multinacional les
ofreciera, en el ao 2006, comercializar un producto a nivel nacional, lo que llev a
un crecimiento del 600%, llegando a una rotacin de 1200 dosis mensuales. Luego,
Me cautiv desde el primer momento, cuando comenc a leer una serie de cte-
dras que en mi vida haba escuchado, sobre prospectiva, entorno y competitividad,
sostenibilidad, geopoltica, etc. Encontr en la Maestra la informacin, el conocimien-
to, la estructura, la metodologa, las bases y la motivacin que me permitiran hacer
que mi empresa siguiera creciendo, relata.
Un anlisis estratgico del comportamiento del sector debe abarcar sus vertien-
tes mundial, nacional y estatal. En el mercado internacional por su parte, el desarro-
llo de I+D en vacunas ha generado grandes movimientos en la industria farmacu-
tica a nivel mundial. Se han creado nuevos biolgicos, se han formalizado fusiones
entre casas de vacunas y se ha deslocalizado la produccin a pases emergentes.
La incorporacin de dos vacunas al PAI (plan de vacunacin oficial del Ministerio Los emprendedores muchas
de Salud) en el 2009, present un impacto directo en el desarrollo del negocio, al veces no consideran la
disminuir en 40% el total de las ventas de la empresa en ese ao. Esta situacin, y formacin acadmica como algo
el anlisis del progresivo deterioro del sector, llev a Octavio y a su equipo a buscar necesario. Otros dudan si es
nuevas unidades de negocios. suficiente para asegurar el xito
y permitir el crecimiento.
Producto de ese esfuerzo naci OVC Bell, una nueva rea de negocios, enfocada
en la distribucin de un producto dermo-cosmtico que alcanz en 2010, a los cinco
meses de su nacimiento, un crecimiento en ventas que representa el 40% del total de
la empresa. OVC Bell incorpor recientemente 15 nuevos productos en su cadena de
distribucin y est desarrollando la atencin directa al cliente final. La empresa conti-
nua la bsqueda en mercados internacionales de productos cosmticos y de biotecno-
loga, proyectando incorporar tres nuevos productos biotecnolgicos para el 2011.
Nos dimos cuenta que haber permanecido durante cinco aos en el mismo sector,
sin diversificar, se constitua en nuestra principal amenaza. Nuestras fortalezas estn
en la cadena de suministro, la calidad de la atencin al cliente y el alto conocimiento
de nuestra rea comercial. Con esto en mente, nos pusimos a trabajar en identificar
las tendencias en la cadena productiva del sector de la salud, para decidir cul debe
ser la siguiente unidad estratgica de negocios, cuenta el emprendedor.
2004 $ 183.238.770 4 0
Perspectivas futuras
A corto plazo hemos definido los nichos de actividades que nos aseguren man-
tenernos en el sector en el que la empresa naci. Esto incluye la decisin de eliminar
algunas de las ineficiencias que el mercado y nuestras posiciones nos llevaron a
tener. La rentabilidad, el ROE, la calidad en la prestacin del servicio y la oportu-
nidad se convirtieron en nuestros factores crticos de xito, muy ligados a la inter-
nacionalizacin de la empresa con la consiguiente diversificacin de productos,
expresa Dvila.
Hemos iniciado una etapa de identificacin del futuro de la salud, que nos per-
mita garantizar a nuestros clientes productos de alta tecnologa, con la calidad que
nos ha caracterizado y cuyo acceso no est restringido por factores econmicos,
puntualiza.
De esta forma inici en 1994 su primer trabajo de medio tiempo, como mensa-
Empec a jugar con programas como PhotoShop y Quark Express, haciendo locu-
ras, para ver cmo funcionaban esas cosas y me empez a gustar, cuenta lvaro.
Este conocimiento le abri las puertas para entrar, poco despus, a trabajar en
el diario costarricense La Repblica, de cobertura nacional. Se inici en el puesto
de diagramador y en poco tiempo estuvo a cargo del diseo de varios suplementos.
Trabaj durante nueve meses en ese medio, tiempo durante el cual aprendi mu-
cho, pero debi irse cuando el diario se vendi.
Entonces volvi a Chavarra Consultores como diseador por seis meses ms,
pero le fue mal, pues a veces ni siquiera le pagaban. Fue en esa poca cuando naci
la idea de crear su propia empresa.
Esta microempresa sufri, al igual que muchas otras, problemas de gestin, falta
de organizacin administrativa y hasta dificultades personales entre los socios. l-
varo era quien trabajaba ms, pasaba hasta tres das seguidos sin ir a la casa y en
su percepcin no ganaba decentemente. Por lo que despus de tres aos, en 1998,
Durante seis aos, lvaro combin las labores de su propio negocio con las de
empleado de medio tiempo. Primero en la empresa de publicidad Publinet, donde
trabaj poco ms de un ao y donde, si bien econmicamente no tuvo grandes avan-
ces, s se le dio la oportunidad de incrementar a gran velocidad su conocimiento
tcnico, especialmente en cuanto al diseo en lenguaje HTML, video digital y multi-
media. La salida de esta empresa se debi a que senta que su ingreso era bajo, por
lo que decidi abocarse por unos meses enteramente a Grfika.
El principal servicio ofrecido por la empresa es el diseo grfico de pginas web, Una experiencia importante
que consiste en la planificacin, el diseo y la implementacin de sitios en Internet; que rescato es haber aprendido
pero no implica slo incorporar una plantilla en lnea, tambin requiere considerar a trabajar bajo presin, pues en
variables como la navegacin, la interaccin, el uso, la estructura de la informacin un da deba disear y subir una
y las relaciones entre audio, texto, imagen y video. pgina web completa.
He aprendido que los clientes no desean tener muchos proveedores sino uno, con-
fiable, de muchos servicios. Hoy da, en Grfika es estratgico el innovar e incorporar
nuevos servicios constantemente, expresa el empresario.
Poca competencia especfica. lvaro nota que el sector del diseo web no tiene
muchos oferentes especializados; hay numerosos diseadores grficos pero pocos
diseadores web. La competencia por tanto, la conforman diseadores grficos que
se incorporan a ofrecer el servicio en web, pero sin el conocimiento previo y sin
contar con las capacidades tcnicas necesarias.
Se trata de ofrecer toda nuestra experiencia en todos los servicios que sabemos
Por otro lado, Grfika tiene claras sus debilidades, el equipo ha tomado con-
ciencia de ellas y estn actualmente en la bsqueda de una estrategia para solucio-
narlas. Por ejemplo, se estn replanteando el modelo de negocios de la empresa,
de cuya importancia tomaron conciencia gracias al fenmeno reciente de la crisis
del ao 2009, cuando vivieron una fuerte disminucin de las ventas. Entre estas
debilidades destacan:
Nunca han tenido una estrategia de mercadeo. Los clientes han llegado por re-
comendacin. Pero si el afn es desarrollarse, estn consientes de que es necesario
implementar una estrategia de accin proactiva en esta lnea.
En Costa Rica se pueden rescatar tres hechos que muestran el gran dinamismo
de este sector durante los ltimos aos: las universidades pblicas tienen ms de
25 aos creando profesionales relacionados al sector de diseo; las privadas llevan
15 aos; y en el 2008 se declar el diseo como una industria de inters nacional.
Ruth Livingstone
amigables y responsables. como altamente capacitado. Slo el 46% seala que ha recibido alguna capacitacin
en materia administrativa, y los principales temas abarcados son administracin
general, contabilidad y finanzas.
En cuanto a la demanda:
Las empresas de los sectores de servicios (44%) y las de comercio (32%), son las
que aparecen como las principales consumidoras de los productos de diseo. Los
productos de diseo ms adquiridos se relacionan con el diseo grfico (entre el
68 y el 71% de las organizaciones), el diseo web (63%), los textiles e indumentaria
(44%) y el diseo de producto (43%, principalmente mobiliario).
En sntesis general, cabe sealar que el sector presenta grandes fortalezas para
su desarrollo, entre las que destacan: alta participacin en el mercado internacional;
la capacidad que muestra para actuar de manera eficiente y rentable utilizando el
marco organizativo de la microempresa; la alta formacin tcnica de los propieta-
rios y administradores, as como del recurso humano, en general con que cuentan
las empresas.
Adems, hay una creciente preocupacin mundial por los temas ambientales,
que posiciona el diseo como la gran herramienta para re-inventar productos, logran-
do propuestas ambientalmente amigables y responsables, expresa el empresario.
Actualmente Grfika sobrevive, pero genera bajas utilidades. Es cierto que exis-
ti una relativa facilidad para generar negocios antes de 2009, con lo cual se cu-
bran los costos y los importantes aumentos en el salario del dueo. Ello cre una
situacin de confort, pero hoy la empresa es consciente de que fue un escenario
anormal. Por ello y para continuar con el xito a futuro, el equipo est iniciando
un proceso de mejora de su modelo de negocios, con el fin de convertirse en un
referente empresarial en la industria del diseo web, donde lvaro ve su nicho de
mercado.
Introduccin
Sin embargo, cuenta con una gran visin, eficiencia y capacidad de trabajo, que
le han permitido alcanzar el xito y la excelencia, primero en una agencia de viajes
en la que trabaj, y despus en su propia empresa en el mismo rubro, que ya tiene
catorce aos de existencia y ventas anuales por un milln de dlares, a pesar de las
dificultades que enfrenta la industria y que han llevado a muchas empresas de turis-
mo a cerrar operaciones.
Despus de varios aos de trabajar para Tampa, sin ver remunerado su trabajo
acorde al esfuerzo y la pasin que haba puesto en la empresa, empez a notar que
la disparidad entre lo que ella produca y su sueldo era cada vez mayor. Decidi
entonces hacer una propuesta a los dueos para comprar acciones de la agencia,
pero ellos se negaron a esta sociedad o a venderle la totalidad del negocio, por lo
que en 1994, decidi renunciar.
Despus de retirarse de viajes Tampa, muy cansada y sin dinero, decidi dedi-
Sin embargo, los ritmos de trabajo en esta agencia resultaron ser muy diferentes
a los que estaba acostumbrada Mnica. El modelo funcion por un tiempo, pero se
le hizo obvio que necesitaba ms libertad para trabajar e innovar.
La principal razn para volverme empresaria fue la bsqueda de la libertad Cuando se dio cuenta que los
para tomar mis propias decisiones y administrar tanto mi tiempo como mi dinero. Si consejos y la asesora que daba
haces el trabajo, tienes la remuneracin justa por el tiempo y el esfuerzo invertido, a sus ex clientes y amigos eran
sostiene la emprendedora. de mucha utilidad, decidi
hacer algo al respecto.
La aventura del emprendimiento comenz en 1996, con la bsqueda de un local.
Mnica decidi que una buena estrategia era poner la nueva agencia en el centro de
la ciudad, para aprovechar el trfico que da esta ubicacin.
La inversin para este tipo de negocios no es muy alta, as que tuvo que arreglr-
selas para comprar el primer equipo a crdito. Pag las computadoras a 12 meses
Hoy, Viajes Jet cuenta con cinco empleados, ventas anuales aproximadas por
13 millones de pesos, equivalentes a un milln de dlares, y una inversin anual
aproximada de 700.000 pesos (54 mil dlares).
Una agencia de viajes es una empresa de servicios tursticos que acta como
intermediario entre personas que requieren viajar, y los prestadores de servicios
tursticos, proporcionando orientacin y asesora en los casos correspondientes.
Las agencias de viajes se clasifican de acuerdo a su operacin, por el mercado que
manejan o por la especialidad que adquieren.
Viajes Jet es una empresa de viajes minorista, lo que significa que vende direc-
tamente al pblico servicios tursticos que operan o generan otros prestadores de
servicios. Por otro lado, proyectan, elaboran, organizan o venden al turista toda
clase de servicios y viajes combinados.
Durante la dcada de los 90, las agencias de viajes podan ganar dinero como
portales de redes GDS (Global Distribution System) como lo hace Sabre, de AMR Corp,
quienes eran la nica opcin que tenan los viajeros para comparar rpidamente tari-
fas de diferentes compaas areas. Internet hizo que todo esto cambiara. Las agen-
cias de viajes online ofrecen gratuitamente portales de sistemas GDS, y ahora cual-
quiera puede comparar las ofertas de las compaas areas con unos cuantos clicks.
Los intermediarios que no aadan ningn valor fracasarn, opina Eric Clemons,
profesor de Gestin de las Operaciones y la Informacin.
Mnica entiende muy bien esta problemtica, y sabe que dar este gran paso no
es fcil. Se necesita disear una estrategia y un plan de negocios diferenciado, es por
ello que actualmente est analizando diferentes opciones dentro de las universida-
des, para realizar un curso de negocios que le entregue las herramientas necesarias
para hacer de Viajes Jet, una agencia de servicios integrales.
Introduccin
Aprendizajes iniciales
En ella se mezcla la herencia pre-inca, incaica y espaola (la cual tiene fuerte in-
fluencia musulmana), a las que se suma la contribucin de los inmigrantes de races
africanas, francesas, chinas, japonesas, alemanas e italianas, entre otras. As como
cada regin del Per conserva su riqueza culinaria ancestral, tambin se hace presen-
te la mezcla de colores y de productos alimenticios, fruto de la fusin entre lo nativo
y lo ajeno.
El 91% de los turistas extranjeros califica la comida peruana como buena y muy
buena14. Respecto de los restaurantes, lo ms valorado es el sabor de la comida, el
trato personal y la variedad de platos15. A su vez, la buena calidad de la comida es un
aspecto altamente valorado por el 97% de los turistas extranjeros.
14 Promperu 2005.
15 Promper, 2010.
El pollo a las brasas es una variacin peruana del conocido pollo al spiedo. Duran- En la actualidad, muchos chefs
te los aos cincuenta, dos suizos residentes en el Per, Roger Shuler y Franz Ulrich, jvenes y talentosos estn
inventaron y registraron la patente de una mquina para cocinar el pollo con un redefiniendo la cocina peruana
sistema mecnico de rotacin en el que los pollos giran sobre su propio eje, y un con creaciones de fusin
simultneo movimiento de traslacin. El plato se acompaa de papas fritas, ensalada gastronmica, destacndose
fresca y diversas cremas y salsas. Entre 1950 y 1970, su consumo se centraliz en por la rica variedad de
las clases altas, pero paulatinamente se fue masificando. Con el paso de los aos, las alimentos empleados y por la
cadenas de restaurantes especializados han conseguido que el pollo a las brasas sea armona de sabores.
El 98% de los peruanos prefiere ir a una pollera que a cualquier otro tipo de res-
taurante como cebicheras, chifas o de comida criolla. Los jvenes entre 16 y 24 aos
son los que ms aprecian un plato de pollo a las brasas con papas fritas. Y si de nive-
les socioeconmicos se trata, los grupos C y D son los que ms lo prefieren, con un
33% y 32% respectivamente. De acuerdo a los segmentos psicogrficos, el pollo a las
brasas es preferido por el grupo de los llamados progresistas (varones que trabajan
con empeo, bastante modernos y prcticos) y por las modernas (mujeres de empuje,
para quienes su hogar no es el nico espacio para su realizacin)16.
Debido en parte a este plato, el consumo per cpita de carne de ave en el Per ha
seguido una tendencia creciente, desde un consumo de 11 Kg/hab/ao en 1990 a 29
en el 2006, a nivel nacional; mientras que en Lima se ha incrementado de 22 en 1990,
16 Maximixe, 2009.
17 MINAG, 2010.
18 INEI, 2010
La estrategia de negocios fue Los inicios de Rokys datan de 1985, cuando Armando abri su primer local en el
simplemente hacer lo que distrito de Zrate. Sin embargo, no era un novel en el negocio, ya que haba obtenido
otros no hacen. En la poca en bastante experiencia previa en el local de unos amigos.
que abrimos la pollera nadie
Estuve metido en la pollera de mis amigos por mucho tiempo. Vea la rotacin de
se preocupaba por los nios,
mesas, la cantidad de pollos que se vendan eso me dio una idea de cunto se poda
entonces nosotros colocamos
ganar en este negocio, adems vi que no era muy complicado de controlar. Durante
juegos y shows infantiles los
ese tiempo, logr aprender aspectos claves de la gestin del negocio: la administracin
domingos.
de recursos, manejar el flujo del dinero y la mercadera pero principalmente me d
cuenta que este negocio se basa en la relacin con el cliente, ste es su motor princi-
pal, sostiene Armando.
19 APA, 2010.
Adems han implementado en el men productos adaptados para los nios, tales
como cajitas con combos especiales y obsequios. Es precisamente el pblico familiar
el que le ha permitido a Rokys obtener un 37% de recordacin de marca, siendo uno
de los establecimientos con mayor consumo, y con 56% de las preferencias del p-
blico joven21.
20 Maximixe, 2009.
21 Apoyo, 2010.
tienen acceso a servicios jores granjas, con claros entandares de peso y edad del animal, as como las verduras,
adicionales como karaoke, las salsas y en menor medida las bebidas, que ya se encuentran estandarizadas. Es
shows musicales, caritas sta una de las caractersticas que diferencian a Rokys del resto de las polleras, tan-
pintadas, fiestas y juegos para to las cadenas como las de barrio, que no manejan esta poltica de calidad. El servicio
La cadena tiene por lo menos un local en cada distrito, con excepcin de San Isi-
dro, llegando a tener hasta tres locales en aquellos donde existe mayor demanda. Se
ubican en vas principales y son de fcil acceso al pblico.
Las instalaciones son variadas. En general, las tiendas han sido construidas, adap-
tadas y decoradas en distintas pocas a lo largo de 20 aos. Por ello, algunas son
pequeas, con un solo piso, y otras son grandes estructuras modernas, de varios
pisos. En algunos casos es justamente la infraestructura de los locales lo que llama
la atencin de la gente, que desea un lugar confortable y donde existan espacios de
entretenimiento para los nios.
Entre los factores principales a los que se enfrenta el cliente en Rokys durante el
ciclo de servicio dentro de una tienda, est la espera en ser atendido, la obtencin de
informacin acerca del men, y la espera en recibir los platos ordenados.
Una de las medidas implementadas en Rokys para disminuir las deficiencias que
el servicio pueda presentar en este sentido, es que los clientes tienen acceso a ser-
vicios adicionales como karaoke, shows musicales, caritas pintadas, fiestas y juegos
para los nios. Los clientes pueden hacer uso de estos servicios desde el inicio hasta
el final del ciclo, por lo que los ltimos contactos con las tiendas se tornan general-
mente gratos, contribuyendo a una mejor percepcin del servicio y siendo un compo-
nente importante de la fidelizacin de los clientes.
No conforme con eso, tres aos despus inaugur su segundo local. Empecinado
en convertir a Rokys en la primera cadena de polleras de la ciudad, en un ao y muy
endeudado, se propuso inaugurar tres locales ms. As, con cinco locales comenz
una rpida expansin en la ciudad de Lima -actualmente tiene 44 locales ubicados
en casi todos los distritos de la capital- y luego de ocho aos extendi sus operacio-
nes a provincias, contando actualmente con doce locales. As, en concordancia con
el comportamiento actual de la economa y el incremento en el consumo en el pas,
especialmente del pollo a las brasas, Rokys ha logrado convertirse en la cadena ms
grande a nivel nacional.
Desafos a futuro
En la actualidad adems, la Rokys es una empresa fundamentalmente familiar, donde los puestos de con-
cadena de pollos a las brasas y fianza han sido entregados a familiares y personas cercanas. Si bien esto presenta
parrilladas Rokys ha traspasado ciertos beneficios, la percepcin de algunos agentes como bancos, instituciones y la
las fronteras del pas, abriendo comunidad empresarial, es que el hecho ha afectado en cierta medida la calidad de
locales en Bolivia y Brasil. la gestin.
Introduccin
22 Aprox. 1 USD = 7 Bs
Las personas que habitaban la casa cuidaban nios por cortos periodos, lo que
me hizo pensar que poda ser un buen negocio darle formalidad a esa idea y apro-
vechar el confort de la casa, para ofrecerla como un lugar donde los nios pudiesen
encontrar calor de hogar, una casa como la suya, con valores familiares y sociales
en un ambiente clido, seguro, de respeto y buen trato, cuenta Katiuska.
Katiuska pudo relacionarse con esto, ya que ella misma lo vivi cuando deba
trasladarse a trabajar a la capital desde un poblado alejado. Adems, el estudio
arroj que la zona donde se ubica la casa presenta escasas reas comerciales, li-
mitados servicios bsicos como panaderas, almacenes, restaurantes, y no cuenta
con parques o reas de esparcimiento.
A partir de lo observado y de los resultados del estudio, que arrojaron una alta
factibilidad de aceptacin del servicio, decidimos iniciar nuestras actividades con
precios inferiores al del resto de los establecimientos, y al mismo tiempo aprovechar
la ventaja competitiva del espacio fsico y las reas verdes, que otros establecimien-
tos no tienen, explica Katiuska.
Pero no fue fcil. Fueron muchas las limitaciones que tuve que afrontar en un
principio, sobre todo porque era un negocio de un ramo nuevo para m. Adems
no es lo mismo ser consultor a ser dueo de empresa, la mirada es distinta, cuenta
la emprendedora.
El primer ao inici operaciones con slo dos nios y culmin con doce. El
crecimiento posterior ha sido sostenido y acorde a la capacidad de la infraestruc-
tura, la cual tambin ha ido creciendo en funcin de la demanda. Al 2003 haban
30 nios matriculados, 42 el 2005 y 52 en el 2007.
La gran mayora de los nios tienen entre 6 meses y 4 aos de edad; donde el
foco de atencin pedaggica est en la estimulacin temprana y en la adquisicin
de hbitos. Cada grupo est a cargo de una maestra y una auxiliar. Adems, la
guardera posee un banco de maestras de apoyo, que pueden llamar en caso de
requerir de sus servicios de manera temporal.
Estructura organizativa
Si bien es cierto que inicialmente eran mams las que estaban al frente del
cuidado de los nios, el rpido crecimiento del negocio y la misma exigencia del
mercado les obligo a ir sustituyendo a las madres del hogar, por madres docentes,
graduadas, y con un perfil profesional ms alto.
Tambin cuentan con personal no docente, compuesto por una cocinera, una
auxiliar de cocina y un ayudante de mantenimiento.
2009 - 2010 1 1 9 2
2009 - 2008 1 1 9 1
2008 - 2007 1 1 9 1
2007 - 2006 1 1 8 1
2006 - 2005 1 1 6 1
2005 - 2004 1 2 1
2004 - 2003 1 2 1
2003 - 2002 1 1 1
2002 - 2001 1 1
2001 - 2000 1 1
Los ingresos se han triplicado en los ltimos cuatro aos, como muestra el
siguiente cuadro:
En cuanto a las perspectivas La ubicacin fsica y la infraestructura han sido factores claves en la viabilidad
para el futuro del negocio, en del negocio. Pero adems, Katiuska realiz una Especializacin en Gerencia para
el corto plazo, es decir a un Instituciones Educativas, en la Universidad Metropolitana de Caracas, en el ao
ao, mi plan es diversificar 2008, lo cual le permiti adquirir capacidades y conocimientos que, sumados a su
el negocio ampliando la previa experiencia como consultora en Pymes, le brindaron lo necesario para la
infraestructura fsica, mediante adecuada gestin del negocio.
el fortalecimiento del rea de
Los padres buscan a Sonrisa de Colores por sus instalaciones fsicas, el jardn,
tareas dirigidas y el gimnasio
las reas abiertas, los grandes salones, y por supuesto, por la experiencia de 10
para bebs, para lo cual ser
aos que ya tienen en la zona y que los hace reconocidos como una solucin segu-
necesario solicitar otro crdito.
ra y confiable. Todos los menores llegan por recomendacin de la comunidad y de
A cinco aos, quiero poder
otros padres, y normalmente hay listas de espera para nuevos ingresos.
delegar la funcin gerencial y
acadmica en un tercero. Nuestro Centro es un hogar, donde nos conectamos seriamente con el sentir
de los nios. Les pido a mis maestras una atencin personalizada: tcalo, sintelo,
mralo a los ojos a ver qu le pasa. La relacin con los padres es de confianza, de
amistad, no de cliente y proveedor de servicios. Conocemos el desarrollo evolutivo
Sonrisa de Colores tiene tres competidores directos: los familiares que cuidan
a los nios, los cuidadores diarios que van a las casas y las otras guarderas; que
en realidad en el sector es slo una, llamada la Quintica de Mis Sueos, ubicada
a unos 200 metros, la cual es su competidor ms cercano. Pero si bien ofrece el
mismo servicio, esta ltima presenta condiciones muy diferentes, ya que funciona
en un local comercial, en una estructura alquilada y a orilla de calle.
En cuanto a las perspectivas para el futuro del negocio, en el corto plazo, es de-
cir a un ao, mi plan es diversificar el negocio ampliando la infraestructura fsica,
mediante el fortalecimiento del rea de tareas dirigidas y el gimnasio para bebs,
para lo cual ser necesario solicitar otro crdito. A cinco aos, quiero poder delegar
la funcin gerencial y acadmica en un tercero, sostiene la emprendedora.
T
radicionalmente conocemos historias de emprendimientos a partir del em-
pleo en empresas grandes. Adicionalmente, en parte importante se dan con
base en una educacin profesional avanzada de post-grado y los emprende-
dores provienen de posiciones ejecutivas.
Considerando las fases probables por las que pasa un emprendedor en creci-
miento, se puede decir que todos pasaron de la etapa de creatividad a la de direc-
cin. Pocos estn actualmente delegando y slo existe un caso en que el empresario
ha diversificado tanto su negocio que ms bien se encuentra en fase de coordina-
cin y probablemente hasta de colaboracin, ya que est emprendiendo en un rubro
completamente diferente en que opera un modelo de negocios muy distinto al de
su primer emprendimiento.
En cuanto a la gestin del negocio, que evidencia las capacidades del empren-
dedor, la prctica ms presente es el manejo de redes (especialmente el uso de
instrumentos de fomento pblico), seguida de la atencin especial a la calidad del
producto o servicio, la capacitacin de sus trabajadores y a la adopcin de una
estrategia de marketing con centro en el cliente. En la mayora de los casos existe
evidencia de aportes a la comunidad.
Por qu emprender?
El emprendedor, la idea y su entorno
Cmo son los emprendedores
La decisin de emprender
EL PERFIL HUMANO DEL EMPRENDEDOR Jos Mara Mateu
Este documento est extrado del libro Historias de emprendedores, editado por Action
Learning en el ao 2000. En el texto se hace referencia a emprendedores y emprendedoras
conocidos pblicamente y a otros que no lo son tantos, y que han sido presentados en la
parte inicial del libro. Las conclusiones pueden sin embargo ser comprendidas sin
necesidad de haber ledo esa parte inicial.
Este documento es de libre disposicin y replicacin, siempre que se mantenga la integridad conceptual del
mismo y se cite el autor (Jos Mara Mateu) y la fuente (mateu.blogs.upv.es). Se excepta de esta libre
disposicin y replicacin cualquier uso con fines econmicos. Esta autorizacin no supone renuncia alguna a
la titularidad de sus derechos por parte de los legtimos poseedores del Copyright.
Por qu emprender?
Richard Branson es un britnico cuarentn que lleva metido en negocios desde que
contaba 17 aos de edad. En 1993 se desprendi de uno de sus negocios ms lucrativos, la
compaa discogrfica Virgin que fundara en 1970, y que produca discos de artistas de la
talla de Mike Olfield o los Rolling Stones. Branson invirti parte de lo obtenido de la
venta en una operacin no exenta de riesgo, fundar una compaa de aviacin con el
mismo nombre, Virgin, que no obstante trae de cabeza a su principal competidor, British
Airways. Este peculiar emprendedor explica con claridad las razones para deshacerse de la
rentable compaa discogrfica, ya no le resultaba interesante. Es evidente que
introducirse en un sector tan agitado como el del transporte areo era mucho ms
excitante.
Lo ms probable es que el caso de Branson no sea el ms representativo desde el punto de
vista de la motivaciones que empujan a determinadas personas a emprender. Razones ms
prosaicas parecen estar detrs de la apertura del modesto comercio de barrio, o de la
pequea fbrica artesanal. Salir del paro, trabajar en lo que a uno le gusta o ganar dinero
son razones que nuestro conocimiento intuitivo nos sugiere como ms frecuentes.
Pero cuando lo que est detrs de un hecho es la psicologa del ser humano, las apariencias
pueden esconder complejos y poco explcitos mecanismos causa-efecto. Conviene por ello,
si nuestro inters est ms prximo a lo cientfico que a lo especulativo, no dejarnos llevar
por las apariencias.
necesidades. Y esa identificacin, como las propias necesidades, suele ser tambin
especialmente intensa.
Esa fuerte asociacin entre la satisfaccin de sus necesidades y una accin concreta, la
puesta en marcha de la empresa, sugiere la utilidad de partir del modelo homeosttico
clsico, representado en la figura.
Satisfaccin
Para entender cmo la idea de crear una empresa se erige en la mente del emprendedor
como la frmula ptima de satisfacer sus necesidades, es preciso entrar a conocer en
profundidad cul es ese cuadro de variadas e intensas motivaciones al que hemos hecho
referencia.
Describamos al principio de este captulo el periplo empresarial de Richard Branson en
busca de actividades interesantes. Esta es sin duda una de las motivaciones ms
fuertemente sentidas por los emprendedores, a la que en algn otro trabajo hemos
denominado dedicarse a lo que les gusta.
En 1954, un vendedor de batidoras llamado Ray Kroc se qued sorprendido al ver la febril
actividad de un restaurante de comida rpida instalado en San Bernardino, California,
cuyos empleados, a pesar de despachar los pedidos en slo quince segundos, no paraban de
atender clientes. Kroc le dijo all mismo a Dick McDonald, uno de los propietarios del
local, "de alguna manera yo tengo que meterme en esto". Kroc sera a la postre el creador
de la cadena McDonald's. Su afirmacin delataba su instantneo apasionamiento con lo
que acababa de ver.
El atractivo de la actividad que da lugar a la empresa es, en gran nmero de casos, el
primer componente del citado cuadro de motivacin. Es claro que esta motivacin puede
ser satisfecha de otras formas, como por ejemplo trabajando para otros en la profesin
preferida. Es por esto que a esta motivacin debern aadirse otras, para conseguir
empujar a alguien a poner en marcha una empresa.
pensar que la presencia de los cuatro, o al menos tres de ellos, es imprescindible para
reunir el estmulo suficiente que haga al individuo emprender. Una posible explicacin se
puede derivar del hecho, ya apuntado, de que uno o dos de ellos pueden encontrar otras
vas de satisfaccin. Algunos trabajadores consiguen por ejemplo puestos de trabajo en los
que desarrollan el trabajo que les gusta con mayor o menor independencia, y adems estn
bien pagados. Determinadas empresas proveen a sus trabajadores del ambiente de trabajo o
la cultura de empresa adecuados para poder realizar un trabajo retador, o autnomo. Pero
en general debemos reconocer que esto no es lo frecuente, y mucho menos todava que se
den tres o cuatros de los factores juntos. Por ello, la creacin de una empresa se presenta
como una de las pocas vas de conseguir satisfacer un cuadro de motivacin en que todos
estos factores convivan con elevada intensidad.
Idea de crear
Motivaciones Asociacin
la empresa
Satisfaccin
Plano mental
Plano real
Otras motivaciones
Jos Cabanes tuvo que demostrar en su entorno ms prximo su capacidad para llevar
adelante una empresa. Sus primeras experiencias en el mundo de los negocios le haban
cargado con la etiqueta de mal empresario. Ms all de demostrarse a s mismo su
capacidad, ms all de la necesidad de logro, Cabanes tena que demostrar tambin a los
dems su capacidad, y aquello era una necesidad aadida. Esta motivacin est no obstante
menos presente entre los emprendedores, al igual que la necesidad de ejercer el control o
el poder sobre otras personas.
Motivaciones trascendentes?
Preston Tucker fue un pionero en el mercado automovilstico. Desafi a sus poderosos
competidores de Detroit (Ford, General Motors, Chrysler) intentando construir coches
mucho ms seguros. Sus prototipos, diseados hace dcadas, incorporaban mejoras que
hoy son requisitos mnimos en cualquier vehculo, tales como los cinturones de seguridad.
Su atrevimiento, al retar a los poderosos y tacharles de negligentes por no mejorar la
seguridad de sus vehculos, le supuso entre otros inconvenientes enfrentarse a una
calumniosa querella. El proceso judicial no amilan a Tucker, que sali del incidente
firmemente decidido a fabricar pequeas neveras asequibles para las familias pobres, y que
permitiran a stas evitar el raquitismo de sus hijos.
Tucker mostraba claros sntomas de lo que hoy denominamos motivacin trascendente.
Determinadas acciones del ser humano van ms all de conseguir su propio placer o su
autorrealizacin. Los seres humanos, unos en mayor medida que otros, necesitan satisfacer
con sus actos necesidades que van ms all de s mismos.
Steve Jobs, el carismtico fundador y presidente de Apple Computer, intentaba en 1993
atraer a su empresa a Jhon Sculley, uno de los directivos ms reconocidos de la gran
multinacional Pepsico. Jobs pareca no terminar de convencerle con lo creativo del
ambiente de trabajo, una buena oferta econmica y el cargo de Director General de una de
las empresas ms importantes de la prometedora industria informtica. Finalmente, un
Jobs irritado le espet: "Quieres gastar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada? O
quieres una oportunidad para cambiar el mundo?". Sculley acept.
Predominio de Predominio
la autonoma del poder
Conclusin
Todos los emprendedores presentan un cuadro de motivaciones en el que se encuadran el
deseo de hacer lo que les gusta, la necesidad de logro, la bsqueda de la independencia y el
afn de lucro. A estas cuatro motivaciones se puede sumar circunstancialmente alguna otra
como la necesidad de demostrar a los dems su propia capacidad, el deseo de dirigir a
otros, el intento de escapar de una situacin negativa o incluso el intento de hacer algo por
los dems.
Todas estas motivaciones pueden ser satisfechas por diversas vas, pero slo la puesta en
marcha de una empresa parece capaz de satisfacer todas a la vez. De ah que los
emprendedores desarrollen una fuerte asociacin mental entre la satisfaccin de sus
necesidades y la creacin de su empresa. Una vez establecida esa asociacin mental, el
impulso en la direccin de poner en marcha la empresa es muy fuerte.
Plano mental
Plano real Satisfaccin
El origen de la idea
Venita Van Caspel fue al aeropuerto de Dallas un da de 1959 a recoger a su marido, que
haba pasado el da en Houston en una reunin de trabajo. El avin, con ms de noventa
pasajeros a bordo, tuvo problemas mecnicos y se estrell antes de llegar al aeropuerto. No
hubo supervivientes. Venita tuvo que determinar qu deba hacer con lo que quedaba de su
vida.
Como Jos Cabanes, Venita Van Caspel pudo sobrevivir econmicamente con los rditos
financieros de su desgracia, pero sobrevivir no era lo nico que deseaba para s misma.
Disponer de un seguro adecuado le permiti completar su formacin. Ella ya era
licenciada en ciencias econmicas, pero algunos cursos de posgrado le permitieron
profundizar en temas como la previsin financiera, una medida que en su caso haba
suavizado las consecuencias de un hecho inesperado. Su experiencia le hizo ver la
importancia del ahorro y la previsin financiera. Muchas personas se ven desprotegidas
ante tragedias personales como la sufrida por ella, o ante la misma jubilacin, y deben
depender de pensiones ridculas o de la caridad de amigos, familiares u organismos
pblicos. Se plante la posibilidad de ayudar a la gente a evitar estos problemas.
Venita Van Caspel es hoy una de las asesoras financieras ms reconocidas, tiene su propio
programa de televisin y es autora del libro El poder del dinero.
La idea de empresa puede surgir de situaciones muy variadas. La propia experiencia vital,
como es el caso de Venita, es una de las fuentes ms fecundas. Otras veces es un hecho
aislado que cae en un terreno abonado, como el caramelo de Esther Lafarga. Pocas veces
la idea proviene de un riguroso trabajo de deteccin de oportunidades del mercado.
Probablemente porque, como se ha comentado, el emprendedor no se plantea montar una
empresa cualquiera, sino una empresa concreta. Esa carencia de referentes ms amplios
puede ser una de las causas del apasionamiento por ideas que las ms de las veces no
merecen la menor atencin, y mucho menos que se base en ellas una nueva empresa y la
ilusin de una o varias personas.
Existe material bibliogrfico sobre cmo obtener ideas de empresa, el problema es que los
emprendedores no suelen ser muy amigos de documentarse. En el prximo captulo
dedicaremos algunas lneas a este aspecto.
El periodo de maduracin
Una vez identificada la idea, transcurrir un tiempo hasta su puesta en marcha. Es lo que
nosotros denominamos el periodo de maduracin. Es un periodo muy variable, que a
menudo se aproxima al ao. No suele ser inferior a unos meses, ni tampoco superior a los
dos aos, en los que efectivamente emprenden. Otros muchos llevan la idea en su cabeza
periodos mucho ms variables, pero no llegan nunca a emprender.
No obstante, en ocasiones transcurren varios aos entre el alumbramiento de la idea y la
puesta en marcha de la empresa, pero estas dilaciones no suelen ser debidas a la
maduracin de la propia idea, sino a la tardanza en la localizacin de recursos para la
puesta en marcha. Ricardo Vergara nos confiesa que su idea rond varios aos en su
cabeza antes de hacerse realidad, pero fue debido a la falta de financiacin.
Durante el periodo de maduracin el emprendedor piensa con frecuencia en su idea,
analiza los pros y contras, las dificultades. Suelen salir a la luz multitud de dudas de las
que pocas se despejarn, razones en contra y a favor que a priori se ignoraban. No suele
realizar el emprendedor un anlisis sistemtico. Los planes de empresa slo son frecuentes
en las escuelas de negocio pero no en la realidad. Tampoco se emplea ese tiempo en
prepararse adecuadamente. A menudo la idea evoluciona, pero raras veces suele cambiar
por completo. Lo que ms hace el emprendedor en ese periodo es establecer contactos en
su entorno prximo para tantear los apoyos.
Convendra detallar aqu la referencia que antes hacamos a las muchas personas que en
algn momento albergan en su cabeza la idea de emprender, pero que nunca llegan a
hacerlo. En realidad este grupo es mucho ms numeroso que el anterior. De cada cinco
personas que dan algn paso visible en la direccin de emprender slo uno llega a hacerlo
efectivamente. La causa de que los cuatro restantes no lo hagan hay que buscarla ms a
menudo en la falta de motivacin que en la falta de recursos, aunque como veremos ms
adelante, tambin actan otros factores.
comienzos tras la reorganizacin, motivaron las mofas de las propias camareras que haban
despedido, que pasaban a sugerir a los hermanos que les fueran planchando los uniformes.
Poco podan imaginar unos y otras el sorprendente xito que obtendran a medio plazo con
aquella nueva frmula.
Conclusin
El cerebro del emprendedor suele requerir de una idea concreta de empresa para establecer
la relacin entre sus motivaciones y la conviccin de que crear una empresa las va a
satisfacer. Una vez alumbrada la idea concreta de empresa, no existir otra posible para el
emprendedor, se apasionar con ella al identificarla en su cerebro con la llave que satisface
sus intensas motivaciones.
La maduracin de la idea requerir de un periodo medio de un ao que el emprendedor
emplear sobre todo en tantear sus apoyos en el entorno prximo, pero no en analizar a
fondo la idea o prepararse para gestionar la empresa.
Mary Kay Ash fund en la dcada de los sesenta una empresa cosmtica que hizo crecer de
forma espectacular con el esfuerzo y el entusiasmo como principales ingredientes. En la
actualidad Mary Kay Cosmetics factura ms de seiscientos millones de dlares y da trabajo
a 170.000 vendedores, la mayora mujeres. La que probablemente sea la clave del xito
aparece de forma sugestiva en esta frase de Mary Kay: "Si uno se levanta a las cinco de la
maana tres das por semana, gana una jornada extra de trabajo".
La capacidad de trabajo es una de las cualidades que la leyenda del emprendedor atribuye
a stos, y sin duda es una caracterstica frecuente en ellos. Lo que es ms discutible es que
se trate de una patrimonio exclusivo de los creadores de empresa. La capacidad de trabajo
est presente en la mayora de los individuos, lo que no implica que efectivamente se
materialice en el desarrollo de un trabajo intenso a lo largo de muchas horas durante das y
das. Slo una fuerte motivacin hacia la actividad que se est desarrollando y sus
resultados puede hacer que la capacidad de trabajo d lugar a trabajo real. Es evidente que
en los emprendedores esa motivacin existe y les empuja a trabajar hasta quedar exhaustos
para garantizar el xito de su empresa.
Hay emprendedores hombres y emprendedoras mujeres, emprendedores ricos y pobres,
jvenes y viejos. Santiago Ruiz, jubilado a los setenta aos de una vida dedicada a la
comercializacin de distintos productos y servicios, decidi entretenerse en la preparacin
de vino en una pequea bodega de su propiedad a la que no haba prestado atencin hasta
entonces. Casi sin proponrselo lanz al mercado uno de los vinos blancos ms alabados
de nuestro pas, pasando de producir 2.000 botellas en 1978, el primer ao, a 60.000 en
1994.
Hay no obstante ms emprendedores que emprendedoras, y ms emprendedores jvenes
que mayores, pero esta diferencia se debe ms a otros factores circunstanciales que al sexo
o la edad. Es previsible que la relacin hombres/mujeres tienda a igualarse como ha
pasado en otros mbitos sociales. En cuanto a la edad, el ejemplo de Santiago Ruiz vuelve
a poner de manifiesto que la edad fsica no implica la mental, aunque la condicione. El que
haya un mayor nmero de emprendedores jvenes se debe sin duda a que con la edad se
consiguen cubrir en parte muchas de las motivaciones que estimulan la puesta en marcha
de empresas, como es el caso de la necesidad de ganar dinero, y segn los casos el deseo
de independencia o la ambicin de superar retos. La existencia de responsabilidades
familiares aumenta por otra parte la aversin al riesgo.
Conclusin
La edad, sexo, estado civil y otros factores demogrficos no tienen influencia directa sobre
la mayor o menor iniciativa empresarial. S por el contrario la personalidad del individuo.
Los emprendedores son ambiciosos, confiados en s mismos, optimistas, poco reflexivos y
poco pacientes tanto a la hora de tomar decisiones como a la de escuchar consejos.
Generalmente son inquietos, hiperactivos, poco dados a aprender en papel, prefieren
aprender en el da a da, aunque esto les suele resultar extremadamente caro.
Esa personalidad pesa a la hora de tomar la decisin de emprender. Los individuos que no
poseen estos rasgos emprenden en menor medida. Por ello nuestro modelo debe incorporar
la personalidad del emprendedor como factor que interviene a la hora de adoptar la
decisin de emprender.
Personalidad
Plano mental
Satisfaccin Plano real
La decisin de emprender
Hiroaki Aoki es un japons que lleg a Estados Unidos en 1959, cuando tena 20 aos, con
el equipo de lucha de su universidad, convencindose inmediatamente de que "tendra
muchas ms oportunidades en Amrica que en Japn". Se matricul en la Escuela de
Gestin de Restaurantes y se gan la vida fregando platos o conduciendo un camin, hasta
que pudo financiar su propio restaurante. La originalidad del mismo, en el que se cocina
ante el pblico, le garantiz el xito y le permiti abrir decenas de restaurantes ms de su
cadena Benihana of Tokio. La historia de Aoki habra sido muy distinta de no haber
existido ese viaje a los Estados Unidos. Qu habra ocurrido de haber terminado sus
estudios universitarios en Japn y haber encontrado un buen empleo en una gran
corporacin japonesa? Y si no hubiera terminado sus estudios y slo hubiese podido
encontrar empleos como los aceptados en Estados Unidos para sobrevivir y ahorrar?
Las complejas motivaciones del emprendedor crean el caldo de cultivo que le impulsa a
emprender, una vez ha identificado que sta es la forma de satisfacer esas motivaciones.
Su personalidad le predispone, en mayor o menor medida, a adoptar la decisin. Las
circunstancias personales servirn, en ltima instancia, de detonante, llevndole o no a
emprender.
Durante el proceso de maduracin, el potencial emprendedor tiene tiempo de analizar no
slo sus factores personales, sino las circunstancias que le rodean. Uno de los aspectos que
ms se suele analizar, casi tanto como la situacin a la que se desea llegar, es la situacin
que se abandona. En el caso ms extremo, con una situacin profesional cmoda y una
familia que lo desaconseja, pocos son los que se deciden a emprender, por mucho que la
idea de emprender les seduzca, y por muy buena predisposicin que su personalidad les
cree. Son muchas las personas que abrigan la posibilidad de poner en marcha una empresa
durante una parte importante de sus vidas, pero nunca llegan a decidirse.
En cualquier caso, esas circunstancias no presentan una lectura unvoca, a favor o en
contra del proyecto, sino que aportan razones en contra y razones a favor entrelazadas de
manera compleja. Esther Lafarga tena importantes razones personales para emprender,
pero probablemente no lo hubiera hecho sin un claro y decidido apoyo de su familia.
Decamos ms arriba, no obstante, que rara vez la presin de su entorno consigue que el
emprendedor abandone su proyecto. Cabra matizar esta afirmacin diciendo que el efecto
del entorno es variable, en funcin de la mayor o menor influencia que ste tenga sobre el
emprendedor. En el caso de que el emprendedor requiera ineludiblemente de la ayuda del
entorno la posicin de ste ser determinante. Es el caso del emprendedor sin recursos
financieros, que necesita del dinero de la familia o del aval familiar para obtener un
crdito. Pero no es ste el nico caso. Cuando el emprendedor es joven o ha recibido una
educacin que le hace psicolgicamente dependiente de su familia, no se atrever a dar el
paso sin la aprobacin de sta. Muchos proyectos empresariales se han frustrado por una
predisposicin negativa del entorno familiar. Tambin la desaprobacin de un esposo o
Conclusin
Las circunstancias que rodean a un individuo no pueden hacer que ste emprenda si no
tiene motivaciones emprendedoras. S pueden por el contrario condicionar el momento de
emprender del que s tiene tales motivaciones.
Entre los factores circunstanciales que ms influencia presentan se encuentra la
predisposicin del entorno familiar y la situacin profesional del emprendedor. La
influencia del entorno familiar se concreta por distintas vas, su efecto ser mayor o menor
en funcin de su ascendente sobre el emprendedor.
Otros factores relativos a la lgica empresarial tales como la oportunidad de la iniciativa
en el mercado en que se inserta apenas influyen en la decisin del emprendedor.
Personalidad
Plano mental
Satisfaccin Plano real