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Parte Um

Fundamentos do
Comportamento
Organizacional

1
Captulo Um

A Dinmica das
Pessoas e das
Organizaes
As pessoas tendem a ser muito ecazes na gesto de relacionamentos quando
compreendem e controlam as prprias emoes e podem ter empatia pelos sen-
timentos dos outros.
Daniel Goleman1

Acima de tudo, uma riqueza em estratgias [de comportamento organizacional]


est disponvel para auxiliar prossionais a melhorar as operaes de suas or-
ganizaes.
Karlene H. Roberts et al.2

OBJETIVOS DO CAPTULO
COMPREENDER
O significado de comportamento organizacional.
Os objetivos e as foras essenciais dos quais ele se ocupa.
Os conceitos bsicos de comportamento organizacional.
As principais abordagens utilizadas neste livro.
Como o comportamento organizacional afeta o desempenho organizacional.
Limitaes do comportamento organizacional.

Chris Hoffman era recm-graduada em uma faculdade e estava ansiosa para iniciar sua
nova carreira como representante de vendas da IBM. Os primeiros meses de trabalho
foram extremamente agitados: ela participou de diversas sesses formais de treinamento,
aprendeu sobre a vasta linha de produtos que deveria vender e buscou arduamente com-
preender a natureza complexa e fluida de seu novo empregador.
Em um desses dias, ao retornar tarde para casa, ela estava muito confusa para conseguir
dormir imediatamente. Muitas questes passavam por sua mente, provocadas por suas
observaes das ltimas semanas: Por que alguns de meus colegas so mais bem-sucedi-
dos que outros? Como podemos agir como uma equipe, quando estamos trabalhando em
nossas casas e interagindo essencialmente por intermdio de nossos computadores por-
tteis? Como poderei um dia aprender a lidar com o estresse associado ao cumprimento
de minhas cotas de vendas? Por que minha colega Carrie no coopera comigo quando lhe
peo ajuda? Por que meu gerente pede sugestes para mim e depois segue em frente sem
utiliz-las? De que forma a nova cultura da IBM diferente da anterior? E por que, afinal,
ela est sempre mudando?.
2
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 3

Chris j est aprendendo alguns fatos fundamentais sobre a vida no ambiente de trabalho. As
organizaes so sistemas complexos. Caso Chris deseje tornar-se uma funcionria ecaz e, poste-
riormente, gerente, dever compreender a forma como tais sistemas operam. Organizaes como a
IBM renem, de maneira eciente, pessoas e cincia humanidade e tecnologia. Com as rpidas
descobertas e melhorias que a cincia proporcionou ao longo do ltimo sculo, o domnio da tecno-
logia propriamente dita j uma tarefa difcil. Quando se adicionam pessoas a essa situao, obtm-se
um sistema sociotecnolgico imensamente complexo, que praticamente desaa a compreenso hu-
mana. No entanto, o progresso da sociedade no sculo XXI depende enormemente do entendimento
e do gerenciamento efetivo das organizaes dos dias de hoje.
Chris tambm sabe que o comportamento humano nas organizaes , algumas vezes, impre-
visvel. O comportamento de seus colegas, gerentes e clientes decorre de necessidades ntimas,
experincias existenciais e sistemas de valores pessoais. Entretanto, o comportamento humano nas
organizaes pode ser parcialmente compreendido mediante o estudo e a aplicao de modelos
da cincia comportamental, administrao e outras disciplinas; explorar as vrias facetas desses
tipos de comportamento o objetivo deste livro. No existem solues perfeitas para problemas
organizacionais, conforme Chris logo descobrir. Contudo, os funcionrios podem aumentar sua
compreenso e suas habilidades, de forma que os relacionamentos no trabalho possam ser signica-
tivamente melhorados. A tarefa desaadora, mas os resultados so compensadores.
Comportamento Eventualmente, Chris poder tornar-se to frustrada que se sentir tentada a desistir de seu
organizacional emprego. Um colega que no esteja disposto a cooperar pode limitar a eccia de Chris; o com-
necessrio. portamento de seu gerente ser, algumas vezes, difcil de se compreender. Quer ela aprecie ou no
o comportamento desses indivduos, no poder dar a si mesma o luxo de no trabalhar ou no se
relacionar com outras pessoas. Sendo assim, fundamental que ela tenha um aprendizado sobre
comportamento humano, explore as formas pelas quais poder melhorar suas habilidades inter-
pessoais e comece a gerenciar seus relacionamentos com as outras pessoas no trabalho. Essas so
reas em que o conhecimento sobre comportamento organizacional pode trazer uma contribuio
signicativa para sua eccia.

COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Para proporcionar um entendimento acerca do que acontece no ambiente de trabalho, til iniciar
a discusso com as denies, metas, foras e caractersticas principais do comportamento organiza-
cional (CO). Ao longo deste captulo, sero introduzidos os conceitos principais com os quais o CO
lida, apresentadas as quatro abordagens bsicas utilizadas neste livro e identicados alguns fatores
que podem limitar o sucesso do CO.

Definio
Comportamento organizacional o estudo sistemtico e a aplicao cuidadosa do conheci-
mento sobre como as pessoas agem dentro das organizaes, seja como indivduos, seja em gru-
pos. Ele busca identicar as formas pelas quais as pessoas podem agir de maneira mais ecaz. O
comportamento organizacional uma disciplina cientca cuja base do conhecimento e um grande
nmero de estudos de pesquisa e de desenvolvimentos conceituais est constantemente adicionando
Cinco nveis de anlise novos elementos. Ele tambm pode ser descrito como uma cincia aplicada, j que a informao de
prticas efetivas executadas por uma organizao disseminada para muitas outras.
O comportamento organizacional oferece um conjunto til de ferramentas em vrios nveis de
anlise. Ele auxilia os gerentes, por exemplo, a examinar o comportamento de indivduos em uma
organizao. Tambm ajuda na compreenso das complexidades envolvidas nas relaes interpes-
soais, quando duas pessoas interagem (dois colegas ou um par superior-subordinado). Em outro
nvel, o comportamento organizacional valioso para que se possa analisar a dinmica de relacio-
namento de grupos pequenos, sejam eles formais, sejam informais. Quando dois ou mais grupos
necessitam coordenar seus esforos, como os departamentos de engenharia e vendas, os gerentes
tornam-se interessados pelas relaes intergrupais que possam surgir. Finalmente, as organizaes
tambm podem ser vistas e administradas como sistemas completos, que possuem relaes entre
organizaes (por exemplo, em fuses e joint ventures).
4 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional, como uma disciplina relativamente nova, tem experimentado


alguma diculdade quanto sua emergncia como um campo bem-denido de estudo ou aplicao.
H uma falta de consenso associada sua unidade de anlise (indivduos, grupos ou a organizao
inteira), sua necessidade mais importante (como fonte de dados empricos e teoria integradora ou
como base para informao aplicada), seu foco principal (micro ou macroquestes) e suas princi-
pais contribuies at o momento. Essa ausncia de uma denio clara tem sido agravada pelos
mltiplos critrios que podem ser utilizados para avaliar sua efetividade. Os problemas ligados a
essa questo incluem a escolha dos stakeholders relevantes, a utilizao de prazos curtos ou longos
para vericao de resultados e a fundamentao em dados mais soft ou mais hard (percepes ou
registros). Todas essas questes merecem ateno e esclarecimentos.

Metas
As quatro metas do A maioria das cincias compartilha quatro metas: descrever, compreender, prever e controlar alguns
CO so descrever, fenmenos. Essas tambm so as metas do comportamento organizacional. A primeira meta
compreender, descrever, sistematicamente, a forma como as pessoas se comportam em diversas situaes. A conquista
prever e controlar desse objetivo permite aos gerentes se comunicar a respeito do comportamento humano no trabalho,
o comportamento utilizando uma linguagem comum. Um benefcio do estudo deste livro, por exemplo, a aquisio de
humano no trabalho. um novo vocabulrio sobre comportamento organizacional (ver Glossrio).
Uma segunda meta compreender porque as pessoas se comportam de determinada maneira.
Os gerentes cariam profundamente frustrados, caso apenas pudessem falar sobre as atitudes de
seus funcionrios, sem entender as razes por trs dessas aes. Dessa forma, gerentes inquisitivos
buscam investigar as explicaes para tais aes. Prever o comportamento futuro dos funcionrios
tambm outra meta do comportamento organizacional. Idealmente, os gerentes deveriam possuir
a capacidade de prever quais funcionrios poderiam ser dedicados e produtivos e quais estariam
ausentes, atrasados ou inecientes em certo dia (de forma que pudessem adotar medidas preventi-
vas). A meta nal do comportamento organizacional controlar pelo menos parcialmente e
realizar alguma atividade humana no trabalho. Os gerentes so responsveis pelos resultados
de desempenho, portanto, profundamente interessados em ter capacidade de produzir algum im-
pacto sobre o comportamento de seus funcionrios, o desenvolvimento de habilidades, o esforo
da equipe e sobre a produtividade. Os gerentes precisam ser capazes de melhorar os resultados por
meio das aes que eles e seus funcionrios realizam, e o comportamento organizacional poder
auxili-los na busca por essa meta.
Algumas pessoas temem que as ferramentas utilizadas no comportamento organizacional pos-
sam ser utilizadas para limitar sua liberdade e subtrair seus direitos. Embora esse cenrio seja
possvel, ele no muito provvel, visto que as aes dos gerentes esto sempre sujeitas a intensa
scalizao. Os gerentes precisam ter em mente que o comportamento organizacional uma ferra-
menta humana para benefcio humano. Ele se aplica extensivamente ao comportamento de pessoas
em todos os tipos de organizao, como empresas, governos, escolas e de servio. Quaisquer que
sejam as organizaes, h sempre a demanda para descrever, compreender, prever e melhorar a
gesto do comportamento humano.

Foras
Quatro foras essenciais Um conjunto complexo de foras afeta atualmente a natureza das organizaes. Ampla variedade
de questes e tendncias, referentes a essas foras, pode ser classicada em quatro reas: pessoas,
estruturas, tecnologia e ambiente no qual a organizao opera (ver Figura 1.1). Quando as
pessoas trabalham juntas em uma organizao para alcanar determinado objetivo, algum tipo de
estrutura de relacionamento formal requerido. As pessoas tambm utilizam a tecnologia para aju-
d-las a executar suas atribuies, de modo que indivduos, tecnologia e estrutura interajam. Alm
disso, esses elementos so inuenciados pelo ambiente externo, e tambm o inuenciam, em sentido
contrrio. Cada uma das quatro foras que afetam o comportamento organizacional e exemplos de
cada uma delas so considerados brevemente nas sees seguintes.
Pessoas As pessoas compem o sistema social interno de uma organizao. Esse sistema consiste
em indivduos e grupos, sejam grupos grandes ou pequenos. H grupos no ociais, informais, e
outros mais ociais, formais. Os grupos so dinmicos. Eles se formam, alteram-se e se dispersam.
As pessoas so seres vivos, pensantes e sensveis que trabalham nas organizaes para alcanar
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 5

FIGURA 1.1 Pessoas


Foras Essenciais Indivduos
que Afetam o Grupos
Comportamento
Organizacional
Ambiente
Governo Estrutura
Cargos Comportamento organizacional
Concorrncia
Presses sociais Relacionamentos

Tecnologia
Mquina
Equipamentos de informtica e software

seus objetivos. Devemos nos lembrar que as organizaes existem para servir as pessoas, em vez de
as pessoas existirem para servir s organizaes.
A organizao humana atual no mais a mesma que foi ontem, ou a que havia sido no dia ante-
rior. Em particular, a fora de trabalho tornou-se mais ricamente diversa, o que signica que os funcio-
nrios trazem ampla variedade de formaes educacionais, talentos e perspectivas para seus trabalhos.
Essa diversidade pode apresentar desaos a serem resolvidos pela gerncia, por exemplo, ele pode ter
na mesma equipe pessoas que se vestem de maneira alternativa ou que praticam esportes radicais ou
outros estilos de vida singulares. Outros funcionrios examinaram seus valores e esto determinados
a privilegiar objetivos pessoais em detrimento do comprometimento total com a organizao. Os
gerentes precisam estar sintonizados com esses diversos padres e tendncias e estar preparados para
adaptar-se a eles.
Algumas das mudanas na fora de trabalho podem ser descritas da seguinte forma: houve declnio na
tica do trabalho e aumento na nfase no lazer, na auto-expresso, em auto-realizao e no crescimento
pessoal. A aceitao automtica da autoridade por parte dos funcionrios tem diminudo, ao mesmo
tempo que o desejo por participao, autonomia e controle tem aumentado. Concomitantemente, vrios
fatores signicativos esto afetando a fora de trabalho. Habilidades tornaram-se obsoletas como
resultado dos avanos tecnolgicos e trabalhadores manuais devem ser reciclados ou recolocados. A
necessidade de segurana torna-se essencial nas mentes de milhes de trabalhadores (ao passo que a
lealdade decresce) em virtude da ameaa ou da realidade dos cortes e terceirizaes. E, mesmo em
perodos de inao controlada, a ausncia de aumentos salariais expressivos para muitos funcionrios
renovou a nfase dada ao dinheiro como elemento motivador.
Na verdade, uma nova fora de trabalho emergiu e as prticas de liderana dos gerentes devem
mudar para se adaptar a essas novas condies. Tais mudanas e desenvolvimentos rpidos deram
uma nova nfase capacidade de liderana. Algumas empresas esto descobrindo que demonstrar
ateno, escutar verdadeiramente os funcionrios e preocupar-se tanto com a competncia quanto com
os relacionamentos esto entre as chaves para a motivao da fora de trabalho atual. Outras empresas
esto pressionando seus gerentes a responder a uma fora de trabalho cada vez mais diversa mediante
a construo de orgulho sem a desvalorizao de outras pessoas, a dar empowerment a alguns sem
explorar os outros, e a demonstrar abertura, conana, compaixo autntica e vulnerabilidade.3

Estrutura A estrutura dene o relacionamento formal e a utilizao das pessoas nas organizaes.
A existncia de cargos diferentes um requisito para o cumprimento de todas as atividades de uma
organizao. H gerentes e funcionrios, contadores e montadores. Essas pessoas devem relacionar-
se de alguma forma estruturada, de maneira que seu trabalho possa ser coordenado efetivamente.
Esses relacionamentos criam muitos problemas complexos no que se refere a cooperao, negocia-
o e tomada de decises.
Muitas estruturas organizacionais tm-se tornado mais achatadas (contendo menos nveis hie-
rrquicos, uma meta normalmente obtida com o corte de posies pertencentes s camadas inter-
medirias da gerncia). Essas reestruturaes tm ocorrido como resultado da presso para reduzir
os custos e manter-se competitivo ao mesmo tempo. Outras estruturas tornaram-se ainda mais com-
plexas em decorrncia de fuses, aquisies e novos empreendimentos. Diversas organizaes
6 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

tm experimentado contratar foras de trabalho contingentes (funcionrios temporrios, em regime


de meio expediente ou terceirizados). Finalmente, muitas empresas passaram a utilizar uma estru-
tura baseada em equipes no lugar de uma estrutura tradicional (uma tendncia que ser discutida
no Captulo 13).

Tecnologia A tecnologia fornece os recursos com os quais as pessoas trabalham, ao mesmo tem-
po que afeta os trabalhos realizados por essas mesmas pessoas. Ningum conseguiria obter muitos
resultados utilizando apenas as prprias mos, de forma que preciso construir prdios, projetar
mquinas, criar processos de trabalhos e reunir recursos. A tecnologia utilizada tem uma inuncia
signicativa nas relaes no trabalho. Uma linha de montagem no a mesma coisa que um labora-
trio de pesquisa, e uma mina de ferro no possui as mesmas condies de trabalho de um hospital.
O grande benefcio proporcionado humanidade pela tecnologia a capacidade de trabalhar mais,
de maneira mais eciente, mas ela tambm restringe as aes das pessoas de diversas maneiras.
Esse processo possui custos e benefcios. Exemplos do impacto da tecnologia incluem: o crescente
emprego de robs e de sistemas de controles automatizados nas linhas de montagem, a mudana
dramtica de um modelo de economia baseado na produo de manufaturas para um modelo baseado
na prestao de servios, o aumento impressionante na capacidade de sistemas e equipamentos de
informtica, o movimento acelerado em direo massicao do uso da auto-estrada da infor-
mao (Internet) e a necessidade de responder s demandas da sociedade por produtos de melhor
qualidade a preos mais aceitveis. Cada um desses avanos tecnolgicos, de maneira particular,
aumenta a quantidade de presso aplicada sobre o CO para manter o delicado equilbrio entre os
sistemas tcnicos e sociais.

Ambiente Todas as organizaes operam em um ambiente interno e em um externo. Uma simples


organizao no existe sozinha. Ela faz parte de um sistema mais amplo que contm outros ele-
mentos, como o governo, as famlias e outras organizaes. Diversos tipos de mudana no ambiente
criam demandas para as organizaes. Os cidados esperam que as organizaes sejam social-
mente responsveis; novos produtos e concorrncia chegam de todas as partes do mundo; o impacto
direto dos sindicatos (medido em relao ao nmero de funcionrios sindicalizados) diminui; a dra-
mtica marcha das mudanas sociais se acelera. Todos esses fatores mas especialmente a rpida
globalizao do ambiente dos negcios cujo impacto no CO discutido no Captulo 16 inuen-
ciam-se mutuamente em um sistema complexo que produz um contexto dinmico, at mesmo catico,
para um grupo de pessoas.
Organizaes de indivduos, como uma fbrica ou uma escola, no podem escapar de serem
inuenciadas por esse ambiente externo, o qual interfere nas atitudes das pessoas, afeta as condi-
es de trabalho e produz concorrncia por recursos e poder. Ele deve ser considerado no estudo do
comportamento humano nas organizaes.

Caractersticas Positivas do Campo do Comportamento Organizacional


Interdisciplinaridade Um dos pontos mais positivos do comportamento organizacional sua natureza interdisciplinar.
Ele integra as cincias comportamentais (o universo de conhecimento sistemtico pertencente
explicao da natureza e das causas do comportamento das pessoas) com outras cincias sociais que
possam contribuir para a compreenso do objeto de estudo. Ele retira dessas disciplinas quaisquer
idias que possam melhorar as relaes entre as pessoas e as organizaes. Sua natureza interdis-
ciplinar similar natureza da medicina, a qual aplica os conhecimentos extrados das cincias
fsicas, biolgicas e sociais para a prtica mdica funcional.
Outro ponto forte do comportamento organizacional a sua base emergente de conhecimentos
de pesquisa, modelos e estruturas conceituais. O campo do comportamento organizacional tem
crescido em profundidade e em extenso e ainda continuar a amadurecer. As chaves para seu
sucesso no presente e no futuro giram em torno dos processos relacionados ao desenvolvimento
de teorias, pesquisas e prticas gerenciais. As teorias (ver seo O Que os Gerentes Esto Lendo)
oferecem explicaes sobre como e por que as pessoas pensam, sentem e agem da forma como o
fazem. As teorias identicam variveis importantes e as renem para formar proposies especu-
lativas que possam ser testadas com pesquisa. As boas teorias tambm so prticas elas tratam
de questes comportamentais signicativas, contribuem para a compreenso e fornecem diretrizes
O Que os Gerentes Esto Lendo
Dois autores campees de vendas de livros e professores da Harvard Business School defen-
dem a idia de que os executivos deveriam prestar mais ateno na Teoria da Administrao
(conexes casuais entre variveis). Apesar da equivocada concepo difundida de que as
teorias no so prticas, elas se mostram valiosas de duas formas: ajudam na elaborao de
previses e auxiliam na interpretao e compreenso dos fenmenos atuais e dos motivos
pelos quais eles ocorreram. Segundo afirmou em certa ocasio o psiclogo social Kurt Lewin,
no h nada to prtico quanto uma boa teoria.
Uma vez que todas as aes e decises tomadas pelos gerentes so baseadas em alguma
teoria (implcita ou explcita, vlida ou no-vlida), a aceitao e a adoo de teorias, seu
emprego de maneira construtiva e a participao efetiva com o objetivo de melhor-las so
fundamentais para os gerentes. Os gerentes devem aprender a identificar as teorias que mais
podero ajud-los e a diferenciar as teorias boas das ms. Essencialmente, devem aprender a
se tornar consumidores criteriosos de teorias.
Fonte: CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, Michael E. The Innovators Solution. Cambridge, MA: Harvard Business School
Press, 2003.

tanto para a reexo quanto para a prtica gerencial. Diversas teorias prticas e interessantes sero
apresentadas neste livro, organizadas de forma bem direta.
Pesquisa o processo de coleta e interpretao de evidncias relevantes, que tanto poder
apoiar uma teoria comportamental como alter-la. As hipteses de pesquisa so armaes veri-
cveis que renem variveis em uma teoria, e elas conduzem o processo de coleta de dados. Os
dados so gerados por vrios mtodos de pesquisa, como estudos de caso, experimentos de campo e
de laboratrio e levantamentos.4 Os resultados desses estudos, conforme so publicados em vrios
peridicos, podem afetar tanto as teorias em exame quanto as futuras prticas gerenciais.
A pesquisa um processo contnuo por meio do qual valiosos conhecimentos comportamentais
so descobertos. O exame do uxo de informaes assemelha-se explorao do rio Mississippi, a
partir de sua nascente no norte do estado de Minnesota, at seu poderoso m, no golfo do Mxico. Da
mesma forma que uma viagem por todo o rio permite apreciar mais apropriadamente seu crescimento
e impacto, uma reviso das pesquisas ajuda a entender como as principais idias associadas ao com-
portamento organizacional evoluram ao longo do tempo. Por isso, os pontos mais signicativos das
pesquisas mais relevantes sero brevemente apresentados em lugares apropriados deste texto.
Entretanto, nem a pesquisa nem a teoria permanecem teis se tomadas separadamente. Os gerentes
aplicam modelos tericos para estruturar seus pensamentos; eles utilizam os resultados das pesquisas
para fornecer diretrizes relevantes para suas aes. Nesses casos, teoria e pesquisa formam fundaes
equilibradas e saudveis para a prtica, que a aplicao consciente de modelos conceituais e resulta-
dos de pesquisas de forma a melhorar os desempenhos individual e organizacional no trabalho.
Os gerentes tambm desempenham papel fundamental em outro sentido o desenvolvimento
de teorias e a conduo de pesquisas. O feedback de prossionais atuando no mercado pode sugerir
que modelos e teorias sejam simples ou complexos, realistas ou articiais, teis ou inteis. As orga-
nizaes servem como locais para pesquisa e fornecem objetos para vrios estudos. De acordo com
o esquema apresentado na Figura 1.2, h uma interao de mo dupla entre cada par de processos,
e todos os trs pares de processos so cruciais para o futuro do comportamento organizacional.
Modelos mais aprimorados devem ser desenvolvidos, pesquisas baseadas em modelos tericos pre-
cisam ser realizadas e os gerentes devem ser mais receptivos a ambas as fontes e aplic-las em seus
trabalhos.
Maior aceitao Felizmente, um terceiro aspecto positivo do comportamento organizacional a crescente acei-
tao da teoria e da pesquisa por gerentes em atividade. Esse desejo, por parte dos gerentes, de
explorar novas idias explica por que esta edio do livro Comportamento organizacional inclui
ampla amostragem de resultados tericos e prticos. Os gerentes atuais so mais receptivos a novos
modelos, apiam novas pesquisas relacionadas ao tema e experimentam avidamente novas idias.
Exemplos desse crescente dilogo entre o mundo da cincia e o mundo prtico so variados, como
7
8 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

FIGURA 1.2
Prtica
A Interao entre
Teoria, Pesquisa
e Prtica no
Comportamento Teoria Pesquisa
Organizacional e
Exemplos de Fontes de
Cada um Deles

Exemplos de Fontes
Informaes sobre Teorias Informaes sobre Pesquisas Informaes sobre Prticas
Academy of Management Review Academy of Management Journal Academy of Management Executive
Human Relations Journal of Applied Psychology Organizational Dynamics
Administrative Science Quarterly Journal of Management Harvard Business Review
Organizational Behavior and Human Business Horizons
Psychological Bulletin Decision Processes
Annual Review of Psychology Journal of Organizational Behavior California Management Review

pode ser visto nas experincias de equipes autogerenciadas, uma prtica que ser descrita posterior-
mente (Captulo 13). Esses exemplos ilustram os tipos de prticas organizacionais, que, quando
associadas ao desenvolvimento da teoria e pesquisa, continuaro a produzir melhor desempenho
organizacional. Pesquisadores identicaram questes essenciais, elaboraram os estudos apropria-
dos e relataram seus resultados e concluses. Outras pessoas examinaram estudos relacionados e
os utilizaram para construir modelos e teorias que explicam um grupo de descobertas e ajudam a
orientar novos estudos. Como resultado, o comportamento organizacional tem avanado substan-
cialmente e continuar a ser de vital importncia ao longo do sculo XXI. Exemplos de fontes sobre
a teoria do CO, pesquisa e informaes prticas so mostrados na Figura 1.2.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Todas as reas das cincias sociais, ou mesmo das cincias mdicas, possuem fundamentao lo-
sca de conceitos bsicos que orientam seu desenvolvimento. Na contabilidade, por exemplo, o
conceito fundamental para cada dbito haver um crdito. Todo o sistema de partidas dobradas
da contabilidade foi construdo em torno dessa equao, quando ele substituiu o sistema de entradas
nicas muitos anos atrs. Na fsica, h uma crena fundamental de que os elementos da natureza
so uniformes. A lei da gravidade opera uniformemente em Tquio ou em Londres, e um tomo
de hidrognio idntico em Moscou ou em Washington. Ainda que tal uniformidade no possa ser
aplicada s pessoas, certos conceitos bsicos associados ao comportamento humano existem.
Como pode ser visto na Figura 1.3, o comportamento organizacional parte de um conjunto de
conceitos fundamentais centrados na natureza das pessoas e das organizaes. Eles so os prin-
cpios permanentes que constituem uma fundao slida para o CO. Um resumo dessas idias
apresentado a seguir; elas tambm se encontram distribudas ao longo dos prximos captulos.

FIGURA 1.3
A Natureza das Pessoas A Natureza das Organizaes
Conceitos
Fundamentais do Diferenas individuais Sistemas sociais
Comportamento Percepo Interesse mtuo
Organizacional Totalidade da pessoa tica
Comportamento motivado
Desejo de envolvimento
Valorizao do indivduo
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 9

A Natureza das Pessoas


No tocante s pessoas, h seis conceitos bsicos: diferenas individuais, percepo, totalidade da
pessoa, comportamento motivado, desejo de envolvimento e valorizao do indivduo.
Diferenas Individuais As pessoas tm muito em comum (cam excitadas com uma conquista;
sofrem pela perda de um ente querido), mas cada pessoa no mundo tambm individualmente dife-
rente (e espera-se que todos, no futuro, continuem diferentes!). A idia de diferenas individuais
apoiada pela cincia. Cada pessoa diferente das demais, provavelmente em milhes de aspectos,
da mesma forma que o perl do DNA de cada um diferente, at onde se sabe. E essas diferenas
normalmente so substanciais e no desprezveis. Por exemplo, h bilhes de clulas no crebro e
bilhes de combinaes possveis de conexes e de pedaos de experincias que esto l armaze-
nadas. Todas as pessoas so diferentes e essa diversidade precisa ser reconhecida e respeitada como
um valioso ativo para as organizaes.
A idia de diferenas individuais provm originalmente da psicologia. A partir do dia em que
nasce, cada pessoa nica (o impacto da natureza) e as experincias individuais aps o nascimento
tendem a acentuar ainda mais essas diferenas (a inuncia da experincia adquirida). A existncia
de diferenas individuais signica que a administrao poder motivar melhor os funcionrios sim-
plesmente ao trat-los de maneiras diferentes. Se no fosse pelas diferenas individuais, um modelo
padronizado, uniforme, poderia ser utilizado para conduzir as relaes com os funcionrios e somente
um julgamento mnimo seria necessrio posteriormente. Diferenas individuais exigem que a abor-
Lei das diferenas dagem a ser adotada pelos gerentes seja individual, no estatstica. A crena no princpio de que cada
individuais pessoa diferente das demais normalmente denominada lei das diferenas individuais.
Percepo As pessoas olham para o mundo e vem as coisas diferentemente. Mesmo quando
so apresentadas ao mesmo objeto, duas pessoas podem enxerg-lo de formas diferentes. Suas
vises sobre o ambiente objetivo so ltradas pela percepo, que a maneira singular pela
qual cada um v, organiza e interpreta as coisas. Os indivduos utilizam estruturas organizadas,
que eles constroem ao longo de uma vida inteira de experincias e valores acumulados. Ter vises
singulares sobre as coisas outra forma pela qual as pessoas agem como seres humanos, em vez
de como mquinas racionais.
Os funcionrios enxergam seus universos de trabalho diferentemente, por diversas razes. Eles
podem diferenciar-se em relao a suas personalidades, necessidades, fatores demogrcos e ex-
perincias passadas, ou podem encontrar-se em diferentes lugares fsicos, pocas ou ambientes
sociais. Quaisquer que sejam as razes, eles tendem a agir com base em suas percepes. Essencial-
mente, cada pessoa parece estar dizendo: No reajo a um mundo objetivo, mas a um mundo julga-
do em termos de meus prprios valores e expectativas. Essa maneira de reagir reete o processo
Percepo seletiva de percepo seletiva, na qual as pessoas tendem a prestar mais ateno naqueles traos do seu
ambiente de trabalho que so mais consistentes com suas prprias expectativas ou que as reforcem.
As percepes seletivas podem no somente causar interpretaes equivocadas de eventos simples
no trabalho, mas tambm levar rigidez futura na busca de novas experincias. Os gerentes devem
aprender a esperar diferenas perceptivas entre seus funcionrios, aceitar as pessoas como seres
emocionais e administr-las individualmente.
A Totalidade da Pessoa Embora algumas empresas desejem empregar apenas as habilidades ou
o crebro de uma pessoa, elas, de fato, empregam a pessoa em sua totalidade, e no somente certas
caractersticas. Traos humanos distintos podem ser estudados separadamente, mas, em uma anlise
nal, todos eles fazem parte de um sistema que compe a pessoa inteira. As habilidades no exis-
tem separadas do histrico nem do conhecimento dos indivduos. A vida pessoal no totalmente
separada da vida prossional, assim como as condies emocionais no podem ser separadas das
condies fsicas. As pessoas funcionam como seres humanos completos.
Um supervisor, por exemplo, queria contratar uma nova atendente de telemarketing chamada Anika
Wilkins. Ela era talentosa, possua experincia e preferia trabalhar no segundo turno. No entanto, quando
Anika recebeu a proposta de emprego, respondeu que teria de iniciar meia hora mais tarde s quartas-
feiras, pois a creche que atendia seu lho no estava disponvel at aquele horrio. Alm disso,
considerando-se que ela possua uma pequena decincia fsica, sua estao de trabalho necessitaria de
um ajuste substancial na altura. Dessa forma, seu supervisor teve de considerar suas necessidades como
uma pessoa em sua totalidade, no somente como trabalhadora.
10 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

Quando a gerncia aplica os princpios do comportamento organizacional, est buscando desen-


Pessoa melhor volver melhor um funcionrio, mas, ao mesmo tempo, ela deseja desenvolver um indivduo melhor
em termos de crescimento e realizao pessoal. Os cargos formatam as pessoas de algum modo
medida que so executados, portanto a gerncia precisa preocupar-se com os efeitos do trabalho
sobre a pessoa como um todo. Os funcionrios pertencem a diversas outras organizaes, alm da-
quela de seu empregador, e desempenham vrios papis dentro e fora da empresa. Caso o indivduo
como um todo possa ser melhorado, ento os benefcios se estendero alm dos limites da empresa,
em direo sociedade na qual vive o funcionrio.
Comportamento Motivado A partir da psicologia, aprende-se que o comportamento normal tem
certas causas. Elas podem relacionar-se s necessidades de uma pessoa ou s conseqncias que
resultam dos atos. No caso das necessidades, as pessoas no so motivadas por aquilo que ns
pensamos que elas deveriam ter, mas por aquilo que elas mesmas desejam para si. Para um obser-
vador externo, as necessidades de uma pessoa podem parecer irreais, mas, ainda assim elas detm
o controle. Esse fato deixa a administrao com duas formas bsicas para motivar as pessoas. Ela
pode mostrar aos funcionrios como certas aes aumentaro seu desejo de realizao das necessi-
dades pessoais, ou poder simplesmente ameaar diminuir sua satisfao caso adotem um modelo
de ao indesejado. Claramente, um caminho em direo ao aumento do desejo de realizao
pessoal a melhor abordagem. A motivao essencial para a operao de uma organizao.
Independentemente da quantidade de tecnologia e equipamentos que uma organizao possua,
esses recursos no podem ser colocados em operao at que sejam liberados e conduzidos por
pessoas que estejam motivadas.
Desejo de Envolvimento Muitos funcionrios hoje em dia esto buscando, ativamente, oportuni-
dades de trabalho que lhes permitam participar da tomada de importantes decises, contribuindo,
dessa forma, com seus talentos e idias para o sucesso da organizao. Eles anseiam pela oportu-
nidade de compartilhar seus conhecimentos e aprender a partir de experincia obtida. Conseqen-
temente, as organizaes necessitam oferecer oportunidades para um envolvimento signicativo
o que pode ser alcanado com o empowerment dos funcionrios, uma prtica que resulta em
benefcios mtuos (ver Captulo 8).
Valorizao do Indivduo As pessoas merecem ser tratadas de maneira diferente dos demais fa-
tores de produo (propriedade, capital e tecnologia) porque constituem a ordem mais elevada do
universo. Em virtude dessa distino, elas desejam ser tratadas com carinho, respeito e dignidade;
cada vez mais, demandam esse tipo de tratamento de seus empregadores. Elas se recusam a aceitar
a velha idia de que so simplesmente instrumentos econmicos e desejam ser avaliadas por suas
habilidades e capacidades e receber oportunidades para se desenvolverem.

A Natureza das Organizaes


Os trs conceitos essenciais referentes natureza das organizaes armam que elas so sistemas
sociais, formadas com base no interesse mtuo e que devem tratar os funcionrios de maneira tica.
Sistemas Sociais Aprendemos, a partir da sociologia, que as organizaes so sistemas sociais;
conseqentemente, as atividades existentes no seu interior so governadas tanto por leis sociais
quanto por leis psicolgicas. Da mesma forma que as pessoas possuem necessidades psicolgicas,
elas tambm possuem papis e status sociais. Seu comportamento inuenciado tanto pelos grupos
sociais como por seus impulsionadores individuais. De fato, dois tipos de sistemas sociais existem
lado a lado no interior das organizaes. Um deles o sistema social (ocial) formal, e o outro o
sistema social informal.
A existncia de um sistema social implica que o ambiente organizacional seja um ambiente de
mudanas dinmicas em vez de um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um orga-
nograma empresarial. Todas as partes do sistema so interdependentes e cada parte est sujeita a ser
inuenciada por qualquer outra. Tudo est relacionado a todo o restante.
Os efeitos de um sistema social mais amplo podem ser vistos na experincia de uma supervisora, Glenda
Ortiz. Ortiz advertiu um funcionrio por violao das regras de segurana. A ao estava dentro das
normas e foi considerada rotineira por ela. No entanto, o sindicato local j estava insatisfeito com o
que havia considerado como uma punio injusta por violaes de segurana em outra unidade da
companhia e desejava demonstrar simpatia por seus colegas da outra unidade, alm de mostrar
O Que os Gerentes Esto Lendo
Dois consultores empresariais, Doug Lennick e Fred Kiel, definem inteligncia moral como
a capacidade de diferenciar o certo do errado conforme definido por princpios universais.
Uma combinao de comportamento e astcia, a inteligncia moral baseia-se em virtudes
universais para ajudar os lderes a alcanar suas metas pessoais e profissionais. Os autores
defendem a idia de que comportar-se de maneira moralmente adequada no apenas cor-
reto, mas tambm bom para os negcios.
Partindo da premissa de que as pessoas nasceram para serem moralmente corretas,
Lennick e Kiel sugerem existir quatro elementos que fundamentam a inteligncia moral:
Integridade (agir consistentemente de acordo com seus valores).
Responsabilidade (a disposio de responder pelas conseqncias de nossas aes e ad-
mitir nossos erros e fracassos).
Compaixo (preocupar-se com os outros).
Perdo (reconhecer que os outros cometem erros e aceit-los).
Esses quatro elementos podem tornar-se competncias caso os gerentes prossigam em
um processo de trs etapas que abrange o autoconhecimento, a autodivulgao e a descoberta
de pontos fortes e fracos nos outros.
Fonte: LENNICK, Doug; KIEL, Fred. Moral Intelligence: Enhancing Business Performance and Leadership Success. Filadlfia:
Wharton School Publishing, 2005.

administrao que no mais seriam aceitos tratamentos similares nessa unidade. Fora isso, o presidente
do sindicato, Jimmie Swallen, concorria reeleio e desejava mostrar aos demais membros que estava
protegendo seus interesses.

O sindicado encorajou o funcionrio a registrar uma reclamao contra a ao de Ortiz, e uma


simples questo disciplinar tornou-se um complexo problema sobre relaes de trabalho, que consumiu o
tempo de muitas pessoas antes que pudesse ser resolvido.
A idia de um sistema social oferece uma estrutura para analisarmos as questes associadas
ao comportamento organizacional. Ela ajuda a tornar os problemas de comportamento organiza-
cional compreensveis e administrveis.
Interesse Mtuo As organizaes necessitam das pessoas e as pessoas precisam das organizaes.
As organizaes tm um propsito humano. Elas so formadas e mantidas com base na existncia
de algum tipo de mutualidade de interesses entre seus participantes. Os gerentes necessitam de
funcionrios que os ajudem a alcanar os objetivos organizacionais; as pessoas precisam das orga-
nizaes para auxili-las a alcanar seus objetivos pessoais.5 Caso no haja mutualidade, a tentativa
de reunir um grupo e desenvolver cooperao no tem nenhum sentido, uma vez que no h base
comum sobre a qual constru-la. Conforme mostrado na Figura 1.4, o interesse mtuo proporciona
Meta superior uma meta superior um objetivo que somente poder ser alcanado com a integrao dos esforos
dos indivduos e de seus empregadores.
tica diz respeito
tica De modo a atrair e reter funcionrios valiosos, em uma era na qual os bons trabalhadores
ao uso de princpios
morais e valores so constantemente assediados por outras ofertas de emprego, as organizaes devem tratar os
para inuenciar o funcionrios de forma tica. Mais e mais empresas esto reconhecendo essa necessidade e esto
comportamento respondendo a ela com uma variedade de programas para assegurar padres mais elevados de de-
de indivduos e sempenho tico por parte de gerentes e funcionrios. As companhias tm estabelecido cdigos de
organizaes, no tica, publicado declaraes de princpios ticos, oferecido treinamento sobre tica para seus fun-
tocante s escolhas cionrios, recompensado aqueles que apresentam comportamento tico notvel, divulgado modelos
entre o que certo e o de papis positivos e elaborado procedimentos internos para lidar com casos de m conduta. Elas
que errado. comearam a reconhecer que, uma vez que o comportamento organizacional diz respeito a pessoas,
a losoa tica est envolvida de uma maneira ou de outra com as aes que os indivduos realizam
(ver O Que os Gerentes Esto Lendo). Em virtude da relevncia da tica, esse tema ser abordado
periodicamente ao longo do texto.
11
12 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

FIGURA 1.4
O Interesse Mtuo Metas dos
tica Funcionrio
funcionrios
Proporciona uma
Meta Superior
para Funcionrios,
Organizao e Meta superior Realizao
Sociedade de interesse mtua de Organizao
mtuo metas

Metas
Sociedade
organizacionais

Quando as metas e as aes de uma organizao so ticas, os objetivos individuais, organiza-


cionais e sociais tm maiores chances de serem alcanados. As pessoas encontram mais satisfao
no trabalho quando h cooperao e trabalho em equipe. Elas sentem que esto aprendendo, cres-
cendo e contribuindo. A organizao tambm mais bem-sucedida, pois ela opera de maneira mais
ecaz. A qualidade passa a ser melhor, o servio melhorado e os custos so reduzidos. O grande
benecirio desse processo talvez seja a sociedade, uma vez que ela obtm melhores produtos e
servios, cidados mais capazes e um clima geral de cooperao e progresso. Surge um resultado
no qual as trs partes saem vencedoras, sem a necessidade de haver perdedores.

ABORDAGENS BSICAS DESTE LIVRO


O comportamento organizacional busca integrar quatro elementos: pessoas, estrutura, tecnologia
e ambiente. Ele se assenta em uma fundao de conceitos interdisciplinares sobre a natureza das
pessoas e das organizaes. As quatro abordagens bsicas de recursos humanos, contingencial,
orientada para resultados e sistmica esto entrelaadas ao longo dos captulos subseqentes
(ver Figura 1.5).

Uma Abordagem (Apoiadora) de Recursos Humanos


A abordagem de recursos humanos est associada ao conceito de desenvolvimento. Ela se preo-
cupa com o crescimento e o desenvolvimento das pessoas em direo a nveis mais elevados de
competncia, criatividade e auto-realizao, visto que elas so os recursos centrais de todas as
organizaes e sociedades. A natureza da abordagem de recursos humanos pode ser compreendida
mediante uma comparao com o modelo tradicional de administrao adotado no incio do sculo
XX. No modelo tradicional, os gerentes decidiam o que deveria ser feito e, ento, controlavam inten-
sivamente os funcionrios para se assegurar de que estes alcanariam o desempenho desejado. O
sistema de administrao era diretivo e controlador.

FIGURA 1.5 Recursos humanos Crescimento e desenvolvimento dos funcionrios so


As Abordagens (apoiadora) estimulados e apoiados.
Bsicas deste Livro
Contingencial Comportamentos gerenciais distintos so exigidos por
ambientes diferentes para obteno de eficcia.

Orientada para resultados Os resultados dos programas de comportamento


organizacional so avaliados em termos de sua eficincia.

Sistmica Todas as partes de uma organizao interagem em um modelo


de relacionamento complexo.
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 13

A abordagem de recursos humanos, por outro lado, apoiadora. Ela ajuda os funcionrios a se
tornar pessoas melhores, indivduos mais responsveis, e, dessa forma, busca criar um clima no
qual eles podero contribuir at o limite de suas capacidades melhoradas.6 Ela se fundamenta na
idia de que a melhoria das qualicaes e das oportunidades para as pessoas levar diretamente a
avanos na eccia operacional. A satisfao no trabalho tambm ser uma conseqncia direta da
utilizao mais intensa das capacidades por parte dos funcionrios. Essencialmente, a abordagem
de recursos humanos signica que melhores pessoas obtero melhores resultados. Isso pode ser
ilustrado, de certa forma, com um antigo provrbio que diz:

D um peixe a uma pessoa e voc a alimentar por um dia;


Ensine-a a pescar e voc a alimentar por uma vida toda.

Abordagem apoiadora Outro nome atribudo abordagem de recursos humanos abordagem apoiadora, pois o papel
primordial de um gerente muda, de controlar ativamente os funcionrios, em direo a um
papel mais ativo de apoiar o crescimento e o desenvolvimento deles. O modelo apoiador do com-
portamento organizacional ser discutido de maneira mais detalhada no Captulo 2.

UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL


A administrao tradicional sempre procurou princpios para oferecer uma maneira ideal para
administrar um empreendimento. Havia uma forma correta para organizar, delegar e dividir tarefas.
A forma correta era aplicada independentemente do tipo de organizao ou situao envolvida.
Os princpios da administrao eram considerados universais. medida que o campo do compor-
tamento organizacional se desenvolvia, muitos de seus seguidores apoiavam inicialmente a tese
de universalidade desses conceitos. As idias comportamentais eram supostamente aplicveis a
quaisquer tipos de situao. Um exemplo disso era a crena de que a liderana voltada para os
funcionrios seria sempre melhor que a liderana orientada para a execuo de tarefas, quaisquer
que fossem as circunstncias. Uma exceo ocasionalmente era admitida, mas, em geral, as idias
iniciais continuavam a ser aplicadas de maneira universal.
A viso mais aceita no sculo XXI a de que poucos conceitos interdisciplinares podem ser aplica-
dos em todos os casos. As situaes so muito mais complexas do que podem parecer inicialmente, e
as diferentes variveis podem exigir abordagens comportamentais distintas. O resultado uma abor-
dagem contingencial para o comportamento organizacional, o que signica que diferentes situa-
es requerem prticas comportamentais diferenciadas para a obteno da maior eccia possvel.
A questo central, nesse caso, diz respeito a quando utilizar uma abordagem especca, que
um ponto freqentemente ignorado nas discusses sobre o CO contingencial. Uma teoria slida e o
emprego cuidadoso de resultados de pesquisas podem auxiliar os gerentes a superar o clich tudo
depende. O objetivo principal de familiarizar-se com as descobertas dos estudos sobre CO e outros
modelos relevantes auxiliar os gerentes a encontrar uma resposta para a questo do quando. Os
gerentes precisam saber sob quais condies eles devem utilizar uma abordagem comportamental
em detrimento de outra, e o modelo contingencial poder ajud-los nessa tarefa.
Anlise prvia No existe mais uma nica forma ideal. Cada situao deve ser cuidadosamente analisada para
necessria. se determinar as variveis existentes mais signicativas com o objetivo de se estabelecer os tipos
de prticas que sero mais ecazes. O ponto forte da abordagem contingencial que ela encoraja
a realizao de uma anlise para cada situao antes da adoo de quaisquer medidas, ao mesmo
tempo que desestimula as prticas atuais baseadas em hipteses universais sobre as pessoas. A
abordagem contingencial tambm mais interdisciplinar, mais orientada aos sistemas e mais dire-
cionada pesquisa que abordagem tradicional. Assim, ela auxilia os gerentes a utilizar, da maneira
mais apropriada, todo o conhecimento existente sobre pessoas nas organizaes.

Uma Abordagem Orientada para Resultados


Todas as organizaes precisam obter algum tipo de produto ou resultado. Uma meta dominante
para muitas delas ser uma empresa produtiva, de forma que essa orientao para resultados
Produtividade seja uma linha freqentemente adotada no comportamento organizacional. Produtividade, de ma-
neira bem simples, o indicador que compara o nmero de unidades de output com as unidades
14 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

de input necessrias para a realizao desse processo, freqentemente em relao a um padro


preestabelecido. Caso um nmero maior de ouputs possa ser obtido a partir da mesma quantidade
de inputs, a produtividade foi melhorada. Ou, de modo semelhante, na eventualidade de um volume
menor de inputs ter sido utilizado na produo de um mesmo nmero de outputs, a produtividade
foi aumentada. A idia de produtividade no sugere necessariamente que algum ter de produzir
mais resultados; em vez disso, ela indica a ecincia com a qual algum produz qualquer tipo de re-
sultado desejado. Conseqentemente, melhor produtividade uma valiosa medida de quo bem os
recursos so utilizados em determinada sociedade. Ela sugere que menos recursos so necessrios
para produzir cada unidade de output. H menos desperdcio e melhor conservao dos recursos
resultado cada vez mais apreciado por muitos na sociedade.
Mltiplos inputs A produtividade geralmente mensurada em termos de inputs e outputs econmicos, mas os
e outputs inputs e outputs humanos e sociais tambm so importantes. Se um comportamento organizacional
aperfeioado puder aumentar a satisfao no trabalho, um output ou resultado humano decorrer
disso. Da mesma forma, quando um programa de desenvolvimento de funcionrios tem como sub-
produto cidados melhores em uma comunidade, a ocorre um valioso resultado social. Decises
sobre comportamento organizacional normalmente envolvem questes humanas, sociais ou econ-
micas e, de maneira semelhante, diversos produtos de um modelo orientado para resultados de um
comportamento organizacional ecaz so discutidos ao longo deste livro.
Muitas dessas medidas so reunidas na prtica popular da gesto da qualidade total (TQM).
A TQM uma tentativa integrada de melhorar a qualidade dos produtos e servios de uma empresa
por meio de uma variedade de tcnicas e de treinamento. Ela foca tipicamente na criao de um nvel
elevado de satisfao para os clientes por intermdio do ato de ouvir cuidadosamente seus consu-
midores, do estabelecimento de parcerias com fornecedores, da busca por constantes melhorias nos
mtodos operacionais, do treinamento dos funcionrios na compreenso e utilizao de ferramentas
estatsticas e do envolvimento signicativo dos funcionrios nos sistemas baseados em equipes.
Uma Frmula O papel que o comportamento organizacional cumpre na criao de resulta-
dos organizacionais pode ser demonstrado com um conjunto de fatores e pelos relacionamentos
existentes entre esses fatores (ver Figura 1.6). Inicialmente, vamos analisar a capacidade de um
trabalhador. Normalmente, aceita-se a idia de que o produto do conhecimento e a habilidade de sua
aplicao por um indivduo constituem o trao humano conhecido como capacidade (ver Equao 1).
As capacidades podem ser aprimoradas com a contratao de funcionrios melhores (indiv-
duos com alto potencial de aprendizado, maior experincia anterior e desejo de sucesso) ou com
o oferecimento de treinamento relacionado s atividades desempenhadas para os funcionrios j
existentes. A motivao resulta das atitudes de uma pessoa ao reagir a uma situao especca (ver
Equao 2). Este livro enfatiza as atitudes dos funcionrios (abordadas em detalhe no Captulo 9) e
a forma como elas so afetadas por fatores situacionais (como a liderana, discutida no Captulo 7)
para determinar sua motivao.
A interao entre motivao e capacidade determina o desempenho potencial de uma pessoa em
qualquer atividade (ver Equao 3). Certamente, o comportamento organizacional tambm possui
uma participao no processo de motivao dos trabalhadores em direo obteno do outro fator,
a capacidade. O potencial para desempenho humano deve ser misturado com recursos, e devemos
conceder ao trabalhador uma oportunidade para desempenhar suas atividades, de forma a serem
obtidos os resultados organizacionais (conforme indicado na Equao 4).7 Os recursos, como fer-
ramentas, poder e suprimentos, referem-se inicialmente a fatores econmicos, materiais e tcnicos
de uma organizao. O comportamento organizacional desempenha papel central no oferecimento de
oportunidades para o desempenho das atividades, conforme discutiremos no tpico sobre a neces-
sidade de empowerment, no Captulo 8.

FIGURA 1.6 1. Conhecimento habilidade = capacidade


Equaes Mostrando
o Papel do 2. Atitude situao = motivao
Comportamento
3. Capacidade motivao = desempenho humano potencial
Organizacional nos
Sistemas de Trabalho 4. Desempenho potencial recursos oportunidade = resultados organizacionais
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 15

Uma Abordagem Sistmica


Tratar uma organizao como um sistema extremamente importante para seu sucesso. Os elemen-
tos fundamentais da abordagem sistmica indicam que:

1. H muitas variveis dentro de um sistema.


2. As partes de um sistema so interdependentes (uma parte afeta as outras partes ao mesmo tem-
po que afetada pelas demais, de forma muito complexa).
3. H muitos subsistemas contidos no interior de sistemas maiores.
4. Os sistemas geralmente exigem inputs, realizam algum tipo de processo e produzem outputs.
5. O mecanismo inputsprocessooutputs cclico e auto-sustentvel (ele contnuo, repetitivo e
utiliza feedback para ajustar-se).
6. Os sistemas produzem resultados tanto positivos como negativos.
7. Os sistemas produzem conseqncias tanto esperadas como inesperadas.
8. As conseqncias dos sistemas podem ser de curto ou de mdio prazos, ou ambos.

Dessa forma, a abordagem sistmica obriga os gerentes a terem uma viso holstica do sujeito.
CO holstico O comportamento organizacional holstico interpreta os relacionamentos entre pessoas e
organizaes em termos da totalidade da pessoa, do grupo, da organizao e do sistema social. Ela
utiliza uma abordagem interdisciplinar das pessoas nas organizaes em um esforo para compreen-
der os diversos fatores que podem inuenciar o comportamento de um indivduo. Os problemas so
analisados em termos da totalidade da situao que os afeta, em vez de analis-los com relao a
apenas um problema ou evento isolado.
Um ponto de vista sistmico deveria ser a preocupao de todas as pessoas de uma organizao.
O contnuo da seo de servios gerais, o operador de mquinas e o gerente, todos eles trabalham
com pessoas e, sendo assim, inuenciam a qualidade comportamental da vida em uma organizao
e os produtos dessa organizao. Os gerentes, no entanto, tendem a deter mais responsabilidade,
visto que so os indivduos que tomam a maior parte das decises que afetam o comportamento
humano e que possuem a maioria de suas atividades dirias associadas s pessoas. O papel dos
gerentes, portanto, utilizar o comportamento organizacional para alcanar metas individuais, or-
ganizacionais e sociais. Os gerentes ajudam a construir uma cultura organizacional na qual talentos
so utilizados e desenvolvidos cada vez mais, as pessoas so motivadas, as equipes se tornam pro-
dutivas, as organizaes atingem suas metas e a sociedade colhe as recompensas.
Contudo, tanto efeitos positivos como negativos podem, em algumas oportunidades, surgir
como resultado de aes comportamentais dos gerentes. A realizao de uma anlise de custo-
Anlise custo-benefcio benefcio necessria para determinar se as aes potenciais tero um efeito lquido positivo ou
negativo (ver Figura 1.7). Os gerentes precisam se questionar acerca do que podero obter pela
adeso rgida a determinada poltica, pela utilizao de um sistema de recompensas ou pelo em-
prego de diferentes mtodos de organizao do trabalho. Ao mesmo tempo, precisam reconhecer
que podero incorrer em custos diretos ou indiretos ao adotarem qualquer uma dessas aes. Esses
custos podem incluir reduo no ritmo de trabalho, taxas mais altas de absentesmo ou outras con-
seqncias da insatisfao dos trabalhadores. O processo de elaborao de uma anlise de custo-
benefcio tambm obriga os gerentes a considerar um universo mais amplo que o das implicaes
imediatas de suas aes.

FIGURA 1.7 Custos potenciais


Anlise de Custo-
Benefcio das Opes
do Comportamento
Aes de CO propostas Comparar Decidir
Organizacional

Benefcios potenciais
16 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

A realizao de uma anlise de custo-benefcio teria sido benca para o supervisor da fbrica
de mveis da situao relatada a seguir:
No departamento de forrao de uma fbrica de mveis, um supervisor recusava-se a permitir que uma
de suas funcionrias obtivesse um dia de licena remunerada para comparecer ao funeral de um primo
de segundo grau em uma cidade a 320 km de distncia. A funcionria armava que um relacionamento
familiar especial exigia que ela estivesse presente e que tiraria os dois dias de folga mesmo sem
permisso. Quando ela retornou, o supervisor a advertiu com um dia de suspenso, sem pagamento.
Os funcionrios de outros departamentos tomaram conhecimento do incidente e consideraram a punio
injusta; ento todos os funcionrios da fbrica abandonaram suas atividades e iniciaram uma greve de
advertncia, ameaando continuar fora de seus postos de trabalho at que o supervisor revogasse aquela
penalidade. O supervisor falhou ao no reconhecer que suas aes poderiam produzir efeitos alm dos
limites de seu departamento, alocando outras reas da fbrica.
A abordagem sistmica aplica-se especialmente ao sistema social e idia de cultura organiza-
cional discutidos no Captulo 4.

LIMITAES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Este livro foi escrito a partir de um ponto de vista especializado que enfatiza, primeiro, o fator humano
Os problemas existem das organizaes e os tipos de benefcios que a ateno a esse aspecto pode trazer. Relatamos continua-
na natureza e no uso mente resultados de estudos que indicam suas vantagens nas reas de absentesmo, rotatividade, n-
do comportamento veis de estresse e desempenho de funcionrios. Apesar disso, tambm reconhecemos as limitaes do
organizacional. comportamento organizacional. Ele no abolir o conito nem a frustrao; apenas poder reduzi-los.
uma maneira de melhorar, no a resposta absoluta para todos os problemas. Alm do mais, trata-se
apenas de uma parte do traje completo que veste uma organizao. Podemos discutir o comportamen-
to organizacional como um assunto separado, mas para aplic-lo, devemos uni-lo realidade como
um todo. Prticas aperfeioadas de comportamento organizacional no podero (por si s)
resolver o problema do desemprego. O CO no compensar as nossas prprias decincias. Ele no
pode ser utilizado como compensao para um planejamento falho, uma organizao inepta ou um
controle inadequado. apenas um de muitos sistemas operando em um sistema social mais amplo.
Esta seo foi elaborada para alert-lo sobre as trs grandes limitaes do CO (vis comportamental,
retornos decrescentes e manipulao antitica), bem como sobre outros problemas.

Vis Comportamental
As pessoas que no possuem uma compreenso detalhada acerca do funcionamento dos sistemas, e
que se tornam supercialmente inuenciadas pelo comportamento organizacional, podem desenvol-
ver uma forma de vis comportamental que lhes oferece um ponto de vista restrito, o qual enfatiza
a satisfao das necessidades dos funcionrios enquanto ignora o sistema mais amplo da organizao
e as relaes com todo o seu pblico. A preocupao com os funcionrios pode ser to exagerada
que o propsito original de reunir pessoas resultados organizacionais produtivos para a sociedade
perdido. Um comportamento organizacional slido deveria auxiliar a obteno dos propsitos
organizacionais, no sua substituio. Um indivduo que ignora as necessidades das pessoas como
consumidores de produtos organizacionais, enquanto valoriza excessivamente as necessidades dos
funcionrios, est aplicando equivocadamente as idias do comportamento organizacional. um erro
considerar, de forma simples, que o objetivo do CO seja criar uma fora de trabalho satisfeita, visto
que esse objetivo no se traduz automaticamente em novos produtos nem na excelncia da prestao
de servios aos consumidores. Por outro lado, a pessoa que enfatiza excessivamente os resultados de
produo, sem considerar as necessidades dos funcionrios, tambm est utilizando erroneamente o
comportamento organizacional. Um comportamento organizacional slido reconhece a existncia de um
sistema social no qual muitas formas de necessidades humanas so satisfeitas de diversas maneiras.
O vis comportamental pode ser aplicado to equivocadamente que pode prejudicar os fun-
cionrios e as organizaes. Algumas pessoas, apesar de suas boas intenes, sobrecarregam de
tal forma seus pares com cuidados que esses indivduos tornam-se emocionalmente subjugados e
so reduzidos a uma dependncia improdutiva indigna. Eles se tornam contentes, mas no
realizados. Encontram desculpas para seus fracassos, em vez de assumirem a responsabilidade por
seus avanos. Eles carecem de autodisciplina e auto-respeito. Da mesma maneira que ocorreu com
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 17

a administrao cientca anos atrs, a preocupao com as pessoas pode ser utilizada equivocada-
mente por partidrios apaixonados dessa corrente at que ela se torne prejudicial.

A Lei dos Retornos Decrescentes


O excesso daquilo que A nfase exagerada em uma prtica de comportamento organizacional pode produzir resultados
bom pode ser descrito negativos, conforme indicado pela lei dos retornos decrescentes,8 um fator limitante em com-
como uma coisa portamento organizacional da mesma forma que na economia. Na economia, a lei dos retornos
positiva? decrescentes refere-se ao declnio da quantidade de unidades adicionais de output quando mais de
um input desejado adicionado a uma situao econmica especca. Aps determinado ponto, o
nmero de unidades adicionais resultantes, em relao s unidades de input acrescentadas, tende a
tornar-se menor. O volume de output obtido adicionalmente pode, eventualmente, alcanar zero e,
at mesmo, continuar a declinar medida que novas unidades de input so adicionadas.
Como a lei dos retornos A lei dos retornos decrescentes funciona no comportamento organizacional de maneira seme-
decrescentes funciona lhante. Ela arma que, em certo ponto, o aumento de uma prtica desejada produz resultados de-
no comportamento crescentes, eventualmente nenhum resultado, e, at mesmo, resultados decrescentes proporo
organizacional? que novos aumentos so realizados. O conceito implica que para cada situao h uma quantidade
tima de prticas desejveis, como reconhecimento ou participao. Quando aquele ponto ultra-
passado, ocorre um declnio em relao aos retornos. Em outras palavras, o fato de uma prtica ser
desejvel no signica necessariamente que uma quantidade maior dela tambm seja mais desej-
vel. O excesso de uma coisa boa no algo necessariamente bom.
Os retornos decrescentes associados a vrios incentivos oferecidos para alistamento pela Marinha dos
Estados Unidos foram estudados em entrevistas com 1.700 civis do sexo masculino. Nveis de incentivos
substancialmente diferentes foram oferecidos: bnus de US$ 1 mil versus bnus de US$ 3 mil, dois
anos de bolsa de estudo universitrio versus quatro anos e adicional de 10% sobre o salrio-base para o
pagamento de premiao por desempenho versus adicional de 25%. Nenhum dos trs grandes incentivos
maiores pareceu produzir disposio maior para o alistamento. De fato, os entrevistados apontaram o
bnus de 10% como o mais atraente, levando os pesquisadores a concluir que mais no somente no
melhor como s vezes pode ser pior.9
Os retornos decrescentes podem no se aplicar a todas as situaes humanas, mas a idia to
amplamente difundida que se tornou de uso praticamente geral. Alm disso, o ponto exato para que
uma aplicao passe a ser considerada excessiva variar de acordo com as circunstncias, no entan-
to, um excesso pode, de maneira geral, ser alcanado com qualquer prtica.
Por que existe a lei dos retornos decrescentes? Essencialmente, ela um conceito relacionado
aos sistemas. Ela pode ser aplicada em virtude do relacionamento complexo existente entre as
muitas variveis de uma situao. Os fatos demonstram que, quando existe excesso de variveis,
embora aquela varivel especca seja desejada, ela tende a restringir os benefcios operacionais
das outras variveis de forma to substancial que a eccia lquida vem a declinar. O excesso de
segurana, por exemplo, pode levar os funcionrios a demonstrar menos iniciativa e a apresentar
crescimento pessoal menor. Essa relao demonstra que a eccia organizacional no alcanada
por meio da maximizao da varivel humana, mas pela combinao de todas as variveis de um
sistema de maneira equilibrada.

Manipulao Antitica de Pessoas


Uma preocupao signicativa sobre comportamento organizacional diz respeito utilizao de seus
conhecimentos e tcnicas para manipulao antitica das pessoas, bem como para auxiliar no seu
desenvolvimento potencial. As pessoas que no possuem respeito pela dignidade bsica dos seres
humanos podem aprender as idias do comportamento organizacional e aplic-las para a obteno de
seus prprios interesses. Elas podem empregar seus conhecimentos sobre motivao ou comunicao
em um processo de manipulao de pessoas, sem se preocuparem com o bem-estar humano. Os
indivduos que carecem de valores ticos podem usar pessoas de formas antiticas.
A losoa do comportamento organizacional apoiadora e orientada para os recursos huma-
nos. Ela busca melhorar o ambiente humano e ajudar os indivduos a alcanar todo o seu potencial.
No entanto, os conhecimentos e as tcnicas dessa disciplina podem ser utilizados para conse-
qncias tanto negativas quanto positivas. Essa possibilidade verdadeira para praticamente
qualquer ramo do conhecimento, de forma que no uma limitao especca do comportamento
Conselhos para Futuros Gerentes
1. Lembre-se de que suas aes gerenciais tm implica- 6. Examine uma mudana potencial que voc esteja con-
es em um ou mais nveis de CO: individual, inter- siderando realizar. Identifique seus custos e benef-
pessoal, grupal, intergrupal e sistmico. Dessa forma, cios, tanto diretos como indiretos, e utilize essa infor-
tente aumentar suas habilidades mediante a previso mao para auxili-lo na sua tomada de deciso.
dos resultados e o monitoramento das conseqncias 7. Quando surgir um problema ou uma questo com re-
de suas decises. ferncia a um funcionrio, discipline-se para enfocar
2. Discipline-se para ler pelo menos um dos itens da litera- brevemente a descrio do comportamento indesejado
tura sobre teoria, pesquisa e prtica do CO todos os me- antes de tentar resolv-lo ou alter-lo.
ses. Busque aplicaes para cada uma das categorias. 8. Esforce-se para assumir uma abordagem sistmica para
3. Crie um inventrio das diferenas observadas entre os os problemas organizacionais, com uma diferenciao
funcionrios. Ento, descreva as implicaes dessas rigorosa das conseqncias das aes como positivas
diferenas (como voc vai trat-los com base naquilo versus negativas, desejadas versus indesejadas e de
que conhece sobre eles?). curto prazo versus de longo prazo.
4. Identifique as questes ticas que voc enfrenta. 9. medida que avanarem seus estudos de CO, crie
Compartilhe-as com seus funcionrios para que eles um inventrio dos seus conceitos e prticas compor-
as compreendam. tamentais favoritos. Posteriormente, fique atento para
5. Analise os resultados organizacionais pelos quais voc evitar tornar-se excessivamente inclinado em favor de
atualmente responsvel. Identifique qual dos fatores uma dessas abordagens.
importantes de contribuio (conhecimento, habilidade, 10. Quando aumentar a presso para a adoo de solues
atitude, situao ou recursos) voc tem mais sob con- urgentes para problemas complexos, resista tendn-
trole e desenvolva um plano para melhor-lo. cia de buscar solues rpidas.

Gerentes ticos organizacional. No obstante, devemos ser cautelosos para que aquilo que sabemos sobre as pessoas
no manipularo no seja utilizado para manipul-las. A possibilidade de manipulao implica que os ocupantes das
as pessoas. posies de poder nas organizaes devem manter elevados padres ticos e morais e no utilizar
de forma inadequada o seu poder. Sem uma liderana tica, os novos conhecimentos aprendidos
sobre as pessoas podem tornar-se perigosas ferramentas para possveis abusos. Uma liderana
tica dever reconhecer os seguintes princpios:10

Responsabilidade social. A responsabilidade com os outros surge sempre que as pessoas detm
poder em uma organizao.
Comunicao aberta. A organizao operar em torno de um modelo de mo dupla, com aber-
tura para o recebimento de sugestes das pessoas e transparncia total acerca das operaes nas
quais elas estejam envolvidas.
Anlise de custo-benefcio. Alm da anlise econmica, os custos e benefcios humanos e so-
ciais das atividades tambm sero considerados por ocasio da aprovao ou no da realizao
de uma atividade.

medida que a populao em geral aprende mais sobre comportamento organizacional, ser
cada vez mais difcil manipular as pessoas, mas essa possibilidade sempre existe. por isso que a
sociedade necessita desesperadamente de lderes ticos.

DESAFIOS CONTNUOS
Expectativas Buscando Solues Rpidas
imediatas no
Um problema que tem afetado o comportamento organizacional a tendncia das empresas de terem
so realistas.
horizontes de curto prazo para a expectativa de retorno sobre os investimentos associados a programas
comportamentais. Essa busca por solues rpidas algumas vezes leva os gerentes a adotar o mais
novo modismo, a enfrentar os sintomas ao mesmo tempo que ignoram os problemas subjacentes ou a
fragmentar seus esforos dentro da empresa. O surgimento de programas de desenvolvimento organi-
zacional que enfatizam ampla mudana dos sistemas (ver Captulo 14) e a criao de planos estrat-
gicos de longo prazo para a gesto de recursos humanos ajudaram a trazer as expectativas, referentes
aos funcionrios como bens produtivos, para nveis mais realistas.
18
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 19

Alguns consultores empresariais e escritores tm sido apelidados de feiticeiros, como resultado de sua
defesa cega de uma nica abordagem para solucionar todos os problemas de uma organizao. Alguns
dos conceitos de administrao que tm sido apaixonadamente promovidos por um ou mais autores so
o gerenciamento por objetivos, a ampliao do escopo do trabalho, o treinamento de sensibilizao, a
jornada exvel, os crculos de qualidade, a projeo de cenrios futuros (visioning) e o planejamento
estratgico. Infelizmente, essas solues rpidas tm sido freqentemente promovidas somente com base
em histrias interessantes e exemplos pessoais. Os gerentes devem ser consumidores mais cuidadosos
dessas perspectivas.11

Diversidade de Ambientes
O comportamento Outro desao enfrentado pelo comportamento organizacional analisar se as idias desenvolvidas e
organizacional pode testadas durante perodos de crescimento organizacional e econmico mantero ou no os mesmos
se adaptar mudana? ndices de sucesso diante de novas circunstncias. Especicamente, o ambiente no futuro poder
ser marcado por reduo da demanda, escassez de recursos e concorrncia mais acirrada. Quando
as organizaes esto estagnadas, em declnio ou tm sua sobrevivncia ameaada, h evidncias
de que os nveis de estresse e conitos aumentam. Podero os mesmos modelos motivacionais ser
teis nessas situaes? H necessidade de novos modelos de liderana? As tendncias em direo
a processos participativos sero revertidas? Uma vez que estas e muitas outras perguntas no pos-
suem respostas simples, ainda existe, claramente, enorme espao para maiores avanos no desen-
volvimento do comportamento organizacional.

Resumo O comportamento organizacional o estudo sistemtico e a aplicao cuidadosa do conhecimento


sobre como as pessoas como indivduos e como grupos agem nas organizaes. Suas metas
so tornar os gerentes mais efetivos com relao a descrio, compreenso, previso e ao controle
do comportamento humano. Os elementos fundamentais a serem considerados so as pessoas, a
estrutura, a tecnologia e o ambiente externo. O comportamento organizacional surgiu como um
valioso campo interdisciplinar para os administradores. Ele se baseia em resultados de pesquisas
cada vez mais slidos e emprega idias e modelos conceituais teis retirados de muitas das cin-
cias comportamentais para tornar os gerentes mais ecazes.
Os conceitos fundamentais do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das
pessoas (as diferenas individuais, a percepo, a pessoa como um todo, o comportamento moti-
vado, o desejo de envolvimento e o valor da pessoa) e com a natureza das organizaes (sistemas
sociais, interesse mtuo e tica). As aes gerenciais deveriam ser orientadas holisticamente para
alcanar metas superiores de interesse dos funcionrios, da organizao e da sociedade. Uma ges-
to ecaz pode ser alcanada de maneira mais bem-sucedida com a compreenso e a utilizao das
abordagens de recursos humanos, contingencial, orientada para resultados e sistmica.
O vis comportamental, a lei dos retornos decrescentes e o emprego antitico das ferramentas
comportamentais podem limitar a eccia do comportamento organizacional. Os gerentes devem
estar atentos para evitar o uso do comportamento organizacional como uma soluo rpida e as fa-
lhas na identicao do impacto de diferentes ambientes nos processos. Se esses problemas forem
superados, o CO deve produzir um padro de qualidade de vida mais elevado, no qual a harmonia
no interior de cada indivduo, entre as pessoas e entre as organizaes do futuro melhorada.

Termos e Abordagem apoiadora, 13 Gesto da qualidade total Orientao para resultados, 13


Conceitos Abordagem contingencial, 13 (TQM), 14 Percepo, 9
Abordagem de recursos Lei das diferenas individuais, Percepo seletiva, 9
para Reviso humanos, 12 9 Pesquisa, 7
Abordagem sistmica, 15 Lei dos retornos decrescentes, Prtica, 7
Anlise de custo-benefcio, 15 17 Produtividade, 13
Comportamento Liderana tica, 18 Solues rpidas, 18
organizacional, 3 Manipulao de pessoas, 17 Teorias, 6
Comportamento Metas do comportamento Vis comportamental, 16
organizacional holstico, 15 organizacional, 4
Diferenas individuais, 9 Mutualidade de interesses, 11
20 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

Questes 1. Dena comportamento organizacional com suas prprias palavras. Pea a um amigo de fora da
sua turma ou a um colega de trabalho para fazer o mesmo. Identique e explore a natureza de
para quaisquer diferenas existentes entre as duas denies.
Discusso 2. Suponha que um amigo tenha feito a seguinte armao: O comportamento organizacional
egosta e manipulador, porque ele serve apenas aos interesses da administrao. Como voc
responderia a isso?
3. medida que voc comea a compreender o comportamento organizacional, por que acredita
que ele tenha se tornado um campo de estudos popular?
4. Considere a seguinte armao: As organizaes necessitam de pessoas e as pessoas precisam
das organizaes. Ela vlida para todos os tipos de organizao? D exemplos de orga-
nizaes para as quais essa armao verdadeira e outras para as quais ela provavelmente
seja falsa.
5. Revise os conceitos fundamentais que formam a base do comportamento organizacional. Quais
conceitos voc acredita serem mais importantes que os demais? Explique.
6. Selecione um de seus colegas de trabalho ou amigos. Identique as qualidades que tornam
aquela pessoa substancialmente diferente de voc. Quais as semelhanas bsicas entre voc e
seu colega? O que mais dominante: as diferenas ou as semelhanas?
7. Discuta as caractersticas mais signicativas do sistema social de uma organizao para a qual
voc tenha trabalhado. De quais formas o sistema social afetou voc e seu desempenho no tra-
balho, tanto positiva quanto negativamente?
8. Revise as quatro abordagens do comportamento organizacional. medida que voc ler este
livro, mantenha uma lista dos modos pelos quais esses temas esto reetidos em cada um dos
tpicos principais.
9. Examine as frmulas que levam produtividade organizacional ecaz. Quais fatores voc acre-
dita que possuam o maior potencial para fazer alguma diferena nas organizaes?
10. O vis comportamental e os retornos decrescentes em relao s prticas do comportamento
organizacional so diferentes ou semelhantes? Discuta.

Como est seu entendimento sobre comportamento organizacional?


Avalie suas
Leia as seguintes sentenas cuidadosamente. Faa um crculo ao redor do nmero na escala de
Prprias respostas que reita, da melhor forma possvel, o grau com que cada armao mais bem o descreve.
Habilidades Some o total de pontos e prepare um breve plano de autodesenvolvimento. Esteja pronto para rela-
tar seus resultados para que eles, juntamente com os resultados dos demais elementos do seu grupo,
possam ser tabulados adequadamente.

Boa descrio M descrio


1. Compreendo de forma completa a natureza e a
denio do comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. Posso listar e explicar as quatro metas
primordiais do comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. Sinto-me confortvel em explicar a
interao entre teoria, pesquisa e prtica no
comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. Estou totalmente consciente das maneiras como
as pessoas agem com base na forma
como elas percebem o mundo. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. Acredito que a maioria dos funcionrios possui
forte desejo de estar envolvida no processo de
tomada de decises. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 21

6. Sinto-me confortvel em explicar o papel


da tica no comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
7. Posso facilmente resumir a natureza da
abordagem contingencial para o
comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
8. Posso listar e explicar cada um dos
fatores da frmula para a produo de
resultados comportamentais. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9. Posso explicar por que uma abordagem sistmica
para o comportamento
organizacional apropriada. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10. Compreendo o relacionamento existente
entre as perspectivas sistmicas, vis
comportamental e a lei dos retornos
decrescentes no comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Pontuao e Interpretao
Some o total de pontos obtidos nas dez questes. Registre aqui esse nmero e relate-o quando for
solicitado: _______. Finalmente, insira o total de pontos no grco Avalie e Melhore suas Habili-
dades Associadas ao Comportamento Organizacional no apndice.
Se voc obteve um resultado entre 81 e 100 pontos, parece ter um conhecimento slido sobre os
fundamentos do comportamento organizacional.
Se voc obteve um resultado entre 61 e 80 pontos, deveria analisar mais detidamente os itens
nos quais obteve pontuao mais baixa e revisar o material relacionado a esses assuntos.
Se voc obteve um resultado abaixo de 60 pontos, deve estar ciente de que a compreenso
inadequada de diversos itens poder ser prejudicial para o seu futuro sucesso como gerente.
Sugerimos uma reviso do captulo inteiro.

Agora, identique suas trs pontuaes mais baixas e escreva os nmeros dessas questes aqui:
_______, _______, _______. Faa um pargrafo curto detalhando para si mesmo um plano de ao
para que voc melhore cada uma dessas habilidades.

O Representante de Vendas Transferido


Estudo
Harold Burns ocupava a posio de representante de vendas distrital em uma empresa de aparelhos
de Caso eletrodomsticos. Sua rea de atuao estendia-se pelos estados do meio-oeste dos Estados Unidos
e inclua aproximadamente cem lojas. Ele j trabalhava para a companhia havia 20 anos e estava
em seu cargo e localizao atuais nos ltimos cinco anos. Durante todo esse tempo, como sempre,
alcanou suas cotas de vendas distritais.
Certo dia, Burns descobriu, com amigos locais, que a esposa de um representante de vendas de
outro distrito estava na cidade procura de uma casa para alugar. Ela havia dito ao corretor imobilirio
que sua famlia se mudaria dentro de alguns dias, porque seu marido estaria substituindo Burns.
Quando Burns ouviu a notcia, recusou-se a acreditar.
Dois dias depois, em 28 de janeiro, ele recebeu uma correspondncia urgente, postada no dia
anterior, de seu gerente de vendas regional. A carta tinha o seguinte texto:

Caro Harold,
Em virtude da carncia de pessoal, estamos lhe solicitando que se mude para o distrito de Gunning, com
vigncia a partir de 1o de fevereiro. Sr. George Dowd, do distrito Parsons, vai substitu-lo. Voc poderia
certicar-se de que todo o seu estoque e propriedades sejam transferidos corretamente para ele? Tenho
a certeza de que voc apreciar seu novo distrito. Parabns.
Atenciosamente,
(Assinatura)
22 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

Com essa correspondncia, ele recebeu o broche comemorativo para celebrar seus 20 anos de
trabalho. A carta que se encontrava em anexo, remetida pelo gerente regional de vendas, continha
o seguinte texto:
Caro Harold,
Estou feliz ao enviar-lhe esse medalha comemorativa de seus 20 anos de servio. Voc possui um longo e
excelente histrico com a companhia. Estamos honrados por conceder-lhe tal reconhecimento, e espero
que voc a ostente orgulhosamente.
Nossa companhia est orgulhosa de ter muitos funcionrios antigos. Gostaramos que voc
soubesse que temos interesse pessoal em seu bem-estar, porque pessoas como voc so a alma de
nossa companhia.
Atenciosamente,
(Assinatura)

Harold Burns vericou os boletins de vendas trimestrais e descobriu que as vendas do distrito
de Gunning eram 10% menores do que as de seu distrito atual.

Questes
1. Comente os eventos negativos e positivos desse caso na medida em que eles se relacionam ao
comportamento organizacional.
2. Houve a aplicao de uma abordagem de recursos humanos no caso Burns? Discuta essa questo.

Exerccio tica no Comportamento Organizacional


Vivencial Examine as seguintes declaraes. Avalie cada situao de acordo com o grau segundo o qual voc
acredita que um problema tico potencial seja inerente a ela. Aps registrar suas respostas, rena-se
em grupos pequenos (de trs a cinco pessoas) e discuta quaisquer diferenas signicativas entre as
respostas dadas pelos membros das equipes.

Sem problema Com problema


tico tico
1. Uma gerente, seguindo os preceitos da lei das
diferenas individuais, permite que seus seis
funcionrios estabeleam seus prprios horrios
de incio de expediente. 1 2 3 4 5
2. Um supervisor descobre que os membros de
determinada equipe so trabalhadores mais
rpidos que os de outra e, dessa forma, passa
somente a contrat-los para certos cargos. 1 2 3 4 5
3. Uma organizao, frustrada com as contnuas
reclamaes sobre seus sistemas de avaliao e
pagamento, decide que o regime de pagamento
igual para todos os funcionrios (apesar das
diferenas de desempenho) funcionar melhor. 1 2 3 4 5
4. Uma organizao est diante de uma possvel
eleio para certicao sindical. Para
descobrir o que os funcionrios pensam, a alta
administrao instala equipamentos de
vigilncia eletrnica na lanchonete. 1 2 3 4 5
5. Uma organizao contrata uma empresa de
consultoria para realizar uma pesquisa sobre a
atitude dos funcionrios. Quando os consultores
sugerem que podem codicar secretamente
os questionrios, de forma que os autores das
respostas possam ser identicados, a empresa
concorda que isso seria interessante. 1 2 3 4 5
Captulo 1 A Dinmica das Pessoas e das Organizaes 23

Produzindo Um insight diz respeito a uma percepo nova e clara acerca de um fenmeno ou uma capacidade
adquirida para enxergar claramente algo que voc no estava ciente anteriormente. Ele, algumas
Insights vezes, simplesmente refere-se a um momento do tipo ah-h!, no qual voc obtm uma pequena
sobre CO revelao ou atinge uma concluso direta sobre um problema ou uma questo.
Os insights no precisam necessariamente ser dramticos, uma vez que aquilo que pode ser con-
siderado um insight por uma pessoa pode no o ser pelas demais. A caracterstica fundamental dos
insights que eles so importantes e memorveis para voc; eles devem representar novos conheci-
mentos, novas estruturas ou novas perspectivas para perceber as coisas que voc desejaria armazenar e
lembrar ao longo do tempo.
Os insights so, portanto, diferentes do tipo de informao encontrada nos textos da seo Con-
selhos para Futuros Gerentes. Esse formato de conselho prescritivo e orientado para a ao; ele
indica e recomenda determinado curso de ao.
Uma forma til para pensar sobre os insights de CO partir do princpio de que voc foi a nica
pessoa que leu o Captulo 1. Voc recebeu a tarefa de ressaltar, utilizando suas prprias palavras, os
conceitos principais (mas no somente resumir o captulo todo) que poderiam ser relevantes para
um pblico leigo, que nunca foi apresentado ao tema antes. Quais so os dez insights que voc
compartilharia em pblico?

1. (Exemplo) Os gerentes astutos devem estudar, apreciar e utilizar a teoria e a pesquisa sobre CO.
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