INTRODUCCIN.

Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para

la discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se
hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe
ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es
necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y
se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la
organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de
organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
Informal: Parte simplemente
Formal: Parte simplemente resmenes
Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
Verbal: Se da a travs de personas.
DIRECCIN
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin
de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando
estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos
de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe
mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman
a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los
miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters
de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el
corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si
es posible
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por
alguien en un puesto autoritario.
La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la
seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como
cualquier de las necesidades bsicas.
Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en
el trabajo.
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las
personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin
de la recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de
administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en
filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la
organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de
un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad
es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en
cuenta como base la cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar
ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras
mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en
cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y
esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y
puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten
o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la
comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la
planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo
de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede
incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin
tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas
fijadas por los manuales o compaas.
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo,
ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para
el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta
distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles
altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el
presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y
esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de
informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las
situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un
mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del
hombre ms all de sus limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de
satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone
que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades
fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms
frecuentemente de un buen lder son:
Honestidad
Veracidad
Imparcialidad
Valor
Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la
teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas
cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder
de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las
peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia
relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable
interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon
Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de
esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional.
En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y
fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en
1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-
autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi
de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder
autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo
tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P.
Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que
fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron
que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron
mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su
descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de
la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya
sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya
que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en
patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los
principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos
personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser
administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la
teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la
expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.
Bibliografa.
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

Documento cedido por:

JORGE L. CASTILLO T.
Universidad Nacional de los Llanos Occidentales
"Ezequiel Zamora"
San Carlos, Edo. Cojedes. Venezuela

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz2hzkjUOwx

1.2. La direccin de la empresa y sus funciones

Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir
los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la direccin como representar a
la empresa, transmitir informacin y tomar decisiones. El desarrollo sistemtico de esta funcin
requiere una respuesta continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se
denominadireccin estratgica, y requiere establecer polticas empresariales de planificacin,
organizacin, gestin y control.
La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va ms
all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades para tomar las decisiones que
logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de manera eficiente y
ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un
entorno cambiante.
Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de diferentes niveles
directivos:
Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la
empresa.
Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones) que se
ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes generales.
Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
supervisan y evalan los resultados diariamente.

Enfoques modernos de gestin que hacen hincapi en algn factor clave para la actividad
empresarial:
 Calidad: la orientacin a la calidad nace en Japn, donde adoptaron ideas que
orientaron toda la organizacin al cliente e implant el Control Total de Calidad.
Direccin por objetivos: relacionar los objetivos de la organizacin y trabajadores.
Motivacin y necesidades: analizar qu mueve a la persona para que la administracin
deba basarse en su recurso ms valioso: los trabajadores.
Implicacin trabajador-empresa: define la cultura empresarial participativa y basada
en una relacin de confianza a largo plazo entre empresa-trabajador.
Excelencia: no parar de innovar. Las empresas con ms xito, las excelentes, siempre
estn listas para responder en forma rpida y eficiente.
Talento: factor clave para no parar de innovar. Se resalta la importancia de la
motivacin como potenciador del compromiso, clave del talento organizativo.

Evidentemente no todas las empresas despliegan su funcin directiva de la misma manera sino
que existen diferentes estilos de direccin que suelen estar asociados con los niveles
de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones:
Modelo autoritario o autocrtico: relacionado con una direccin centralizada en la
que la alta direccin comunica al resto lo que tiene que hacer. Los directivos
intermedios se limitan a recibir las rdenes y transmitirlas. Puede ser efectivo en
situaciones de emergencia o cambios muy rpidos, aunque puede generar problemas
en las actividades cotidianas ya que los trabajadores no se sienten responsables de las
decisiones tomadas, slo de su ejecucin.
Modelo participativo: se produce una descentralizacin de la autoridad y la
responsabilidad se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo consiste en
coordinar y motivar a sus subordinados y no slo en transmitir rdenes. Se motiva a
travs del reconocimiento. Su principal ventaja es la motivacin, pero en determinadas
ocasiones puede retardar la toma de decisiones.
En general, no existe ninguna organizacin que est completamente centralizada o
descentralizada, sino que existen situaciones intermedias. Algunas actividades pueden ser
centralizadas, mientras que en otras existe un alto grado de descentralizacin. Lasempresas
ms modernas e innovadoras tienden a utilizar modelos ms participativos ya que la
delegacin de responsabilidades realizada correctamente logra una mayor motivacin, que se
traduce en mayor grado de compromiso y satisfaccin con el trabajo realizado, que mejora la
creatividad y la innovacin. A su vez mejora la cooperacin entre trabajadores y el clima
laboral. Todo ello puede traducirse en aumentos de la productividad y, por tanto, en mejores
resultados

Ms informacin:
Direccin
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los
esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la
tarea de la direccin.
Concepto de Direccin
Burt K. Scanlan
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Leonard J. Kazmie
La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Robert B. Buchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados,
para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
Elementos del concepto
Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional
Motivacin
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
Comunicacin
Supervisin
Alcanzar las metas de la organizacin
Importancia de la direccin
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios de la Direccin
1.
De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro
de los objetivos generales de la empresa

2.
Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos
se realicen con mayor facilidad.
4.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar
conflictos.
5.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone
al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Etapas de Direccin
Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad

ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:
1.
Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
3.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad
de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se
lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
4.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;
adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
5.
Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
6.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de

alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad
de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se
lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;
adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
Integracin
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales
as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son,
que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin
de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser
adecuado.
Motivacin
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que
induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-
satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia
los motivos son opuestos.
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la
direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la
participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos
tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han
tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.
La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta
los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
Comunicacin
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo
social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde
las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados.
Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.
En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve
suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por
consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas
correspondientes a una situacin de esta categora.
Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de
comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la
toma de decisiones.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente,
descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es
lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.
Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono),
las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez),
las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las
socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas).
La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros
pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra
persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin
cotidiana.
Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual,
audiovisual, escrita o informal.
Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en
el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e
interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.

Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal
para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado,
la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo.

Tipos de autoridad
Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior
para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es
cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es
ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la
autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de
autoridad y responsabilidad para actuar.
Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia,
comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
Mando
El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs
de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser
realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de
carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.
Liderazgo
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Componentes del liderazgo:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
Teoras motivacionales
Abraham Maslow
En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades en
el siguiente orden de importancia:
1.
El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que
llam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin
de la vida: comer, dormir, sexo, etctera.
2.
Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad
para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.
3.
En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para los
dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima.
4.
En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener
una buena imagen de s, aceptarse a s mismo).
5.
Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de
autorrealizacin.
Chris Argyris
En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente
con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el
comportamiento humano.
Frederick Herzberg
En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los
factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores
dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.
Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen
insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan
salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.
David C. McClelland
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo
de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica
protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.
Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder.
Douglas McGregor
Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la
administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano
dentro de las organizaciones.
De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll
en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor
de sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT.
McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa,
el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y
obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin.
Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dos
partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda
se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow.
McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de la
organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por
las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para
que tengan un mejor desarrollo.
McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de las
empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organizacin,
fomentarn la toma de decisiones y darn mas libertad de accin a los subordinados.
Strauss y Sayles
Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de relaciones
humanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia benevolente.
Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe
mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular
el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran familia, pagara buenos
salario y centralizar la toma de decisiones.
Rensis Likert
Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y New
ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una serie
de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo.
Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un
mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad.
Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente
en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters por las
personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.

Investigacin realizada y enviada por:

Flor Mara Ramrez Morales
Universidad Autnoma del Estado de Mxico
stflor_3012@hotmail.com
Direccin administrativa es un curso del rea de administracin de empresas y
negocios, tambin es la relacin en la cual una persona, o sea el dirigente,
influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas
relacionadas para lograr lo que el dirigente desea; tambin se puede citar
como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la
direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del
proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los
objetivos.
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Henri Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Corps: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera
posible.

A) Principio de la autoridad responsabilidad

Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
B) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
C) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
D) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
E) Principio de la centralizacin-desentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
:realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
F) Principio de equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G) Principio de administrativa y mas
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se comentan errores.