UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

DIOGO VIEIRA ROCHA

UTILIZANDO OS PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA PARA

AUMENTAR A PERFORMANCE OPERACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR
SIDERRGICO.

JUIZ DE FORA
2014
 DIOGO VIEIRA ROCHA

UTILIZANDO OS PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA PARA AUMENTAR A

PERFORMANCE OPERACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR SIDERRGICO.

Trabalho de Qualificao para Concluso

de Curso apresentado a Faculdade de
Engenharia da Universidade Federal de Juiz
de Fora, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientador: Prof. Dr. Eng. Luiz Henrique Dias Alves.

JUIZ DE FORA
2014
 DIOGO VIEIRA ROCHA

UTILIZANDO OS PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA PARA AUMENTAR A

PERFORMANCE OPERACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR SIDERRGICO.

Trabalho de Qualificao para Concluso

de Curso apresentado a Faculdade de
Engenharia da Universidade Federal de Juiz
de Fora, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Aprovada em dia de ms de ano.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
Prof. Dr. Eng. Luiz Henrique Dias Alves.
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
Prof. D.Sc Marcos Martins Borges.
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
Prof. D.Sc Roberto Malheiros Filho.
Universidade Federal de Juiz de Fora
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todas as pessoas que estiveram presentes durante a realizao do meu
curso de Engenharia de Produo. Meus pais, que sempre me apoiaram durante as mais
difceis decises durante o curso, meus amigos, que sempre estavam presentes como uma
grande equipe na qual aprendi a trabalhar, minha famlia, com a qual aprendi a ser
responsvel e persistente, meu irmo, por ser sempre meu companheiro durante a faculdade,
minha namorada, por me apoiar tanto e tornar-me uma pessoa mais feliz. Meu orientador Luiz
Henrique, que me serve de inspirao e exemplo durante a faculdade e durante a realizao
desse trabalho.
Gostaria de agradecer tambm minhas ex-chefes, Cleudina Aparecida Duque Batista Duque e
Ana Carolina de Souza Inez, que proporcionaram a oportunidade de aplicar os conceitos
aprendidos na faculdade em uma empresa to conceituada.
Por fim, gostaria de agradecer a Deus por me dar a oportunidade de conhecer tantas pessoas
boas que sempre me ajudam a atingir meus objetivos.
 RESUMO

A alta competitividade do mercado tem exigido cada vez melhores desempenhos das
empresas, de modo que, para elas se manterem competitivas tm que investir cada vez mais
em reduzir de custos e melhorar sua produtividade. Partindo dessa premissa, esse trabalho
aplica os conceitos da Manufatura Enxuta (ME) para a melhoria da performance operacional
de uma fbrica de ao cortado e dobrado localizada em Juiz de Fora MG. Para isso foi
realizado um estudo bibliogrfico sobre os fundamentos que norteiam a ME, as principais
perdas combatidas por esse sistema e tambm um estudo especfico sobre a ferramenta
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), que tem o objetivo de identificar processos que
agregam valor para o cliente. Aps o estudo bibliogrfico, o foco do trabalho passou a ser a
fbrica. A partir de uma meta definida pela empresa, este trabalho procurou aplicar
ferramentas e conceitos da ME para atingir os objetivos propostos. Iniciando-se pela aplicao
da ferramenta MFV para identificao de desperdcios para a principal famlia de produtos
oferecida pela empresa, onde foram definidos o mapa de fluxo de valor atual e o mapa do
fluxo de valor futuro, definio de planos de ao para reduzir os desperdcios e atingir o
estado futuro, implantao dos planos de ao e anlise dos resultados gerados pela
implantao dos mesmos. O trabalho foi totalmente realizado juntamente com a equipe da
fbrica, que esteve presente em cada uma das etapas principalmente na implantao dos
planos de ao. Os resultados desse trabalho levam a crer que as prticas da ME se mostraram
bastantes eficazes para atend-la os objetivos propostos pela empresa.

Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor, Performance.

 ABSTRACT

This paper applies the concepts of Lean Manufacturing for improving the operational
performance of a reinforced steel factory located in Juiz de Fora - MG. For this a
bibliographic study on the fundamentals that guide the Lean , the main losses addressed by
such a system and also a specific study on the mapping tool Value Stream , which aims to
identify processes that add value for the customer was conducted . After the literature study,
the focus of work has become the factory. From a target set by the company, this study sought
to apply tools and concepts from Lean to achieve the proposed objectives. Starting with the
application of VSM to identify waste to the main family of products offered by the company,
where the flow map and the current value stream map of future value, defining action plans
were defined to reduce waste and achieve the future state, implementation of action plans and
analysis of results generated by their deployment. The work was fully realized with the
factory team, which was present in each stage mainly in the implementation of action plans.
So we can say that the practices of Lean proved quite effective it tends to the objectives
proposed by the company.
Keywords: Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, Performance
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fundamentos da Manufatura Enxuta. ..................................................................... 18

Figura 2 (A) Fluxo tradicional e (B) JIT entre estgios ........................................................ 20
Figura 3 - As sete perdas .......................................................................................................... 25
Figura 4 - Passos do MFV. ....................................................................................................... 31
Figura 5 Fluxo do processo. .................................................................................................. 36
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Simbologia prpria do Mapeamento do Fluxo de Valor ....................................... 29

Quadro 2 Processos que agregam valor ................................................................................. 40
Quadro 3 Processos que no agregam valor .......................................................................... 40
Quadro 4 Principais perdas a serem combatidas ................................................................... 41
Quadro 5 Planos de ao ....................................................................................................... 44
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Produo siderrgica brasileira............................................................................... 33

Tabela 2 Metas para tempo de processamento ...................................................................... 42
Tabela 3 Metas para produtividade ....................................................................................... 43
Tabela 4 Resultado esperas.................................................................................................... 46
Tabela 5 - Resultado produtividade .......................................................................................... 47
 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

JIT: Just in time

ME: Manufatura Enxuta

STP: Sistema Toyota de Produo

MFV: Mapeamento do fluxo de valor

TC: Tempo de Ciclo

TR: Tempo de troca de ferramentas

TU: Tempo til

 SUMRIO

1. INTRODUO....................................................................................................................... 13

1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................ 13

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 14
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 15
1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS ................................................................................ 15
1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA ............................................................................... 16
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 17

2. A MANUFATURA ENXUTA..................................................................................................... 18

2.1 OS FUNDAMENTOS DA MANUFATURA ENXUTA. ................................................................. 18

2.1.1 UM AMBIENTE SEGURO ORGANIZADO E LIMPO................................................................................... 18
2.1.2 SISTEMA DE PRODUO JUST IN TIME. ............................................................................................... 19
2.1.3 SISTEMA SEIS SIGMA DE QUALIDADE. ................................................................................................ 22
2.1.4 EQUIPES HABILITADAS ..................................................................................................................... 23
2.1.5 GERENCIAMENTO VISUAL ................................................................................................................. 24
2.1.6 BUSCA DE PERFEIO ...................................................................................................................... 24
2.2 AS SETE PERDAS ............................................................................................................... 25
2.2.1 PERDA POR SUPERPRODUO........................................................................................................... 25
2.2.2 PERDA POR ESPERA......................................................................................................................... 26
2.2.3 PERDA POR TRANSPORTE ................................................................................................................. 26
2.2.4 PERDA POR PROCESSAMENTO ........................................................................................................... 26
2.2.5 PERDA POR ESTOQUE ...................................................................................................................... 27
2.2.6 PERDA POR MOVIMENTAO ........................................................................................................... 27
2.2.7 PERDA POR DEFEITOS ...................................................................................................................... 27
2.3 AGREGAO DE VALOR ..................................................................................................... 27
2.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ................................................................................. 28
2.4.1 DEFINIO .................................................................................................................................... 28
2.4.2 PASSOS PARA IMPLEMENTAO ........................................................................................................ 31

3. MELHORIA DA PERFORMANCE NA FBRICA DE JUIZ DE FORA................................................ 33

3.1 O MERCADO DO AO.......................................................................................................... 33
3.2 A EMPRESA ESTUDADA ...................................................................................................... 34
3.3 A FBRICA ESTUDADA....................................................................................................... 35
3.4 O PROCESSO PRODUTIVO .................................................................................................... 35

3.5 DEFINIO DE METAS E OBJETIVOS................................................................................... 37

3.6 DEFINIO DA FAMLIA DE PRODUTOS ESTUDADA ............................................................ 38
3.7 MAPEAMENTO DO FLUXO ATUAL....................................................................................... 39
3.8 INDENTIFICAO DAS PRINCIPAIS PERDAS ......................................................................... 39
3.8.1 PROCESSOS QUE AGREGAM VALOR .................................................................................................... 39
3.8.2 PROCESSOS QUE NO AGREGAM VALOR ............................................................................................. 40
3.8.3 DEFINIO DAS PERDAS A SEREM COMBATIDAS ................................................................................... 41
3.9 MAPEAMENTO DO FLUXO FUTURO ..................................................................................... 42
3.10 PLANOS DE AO .............................................................................................................. 43
3.11 IMPLANTAO DOS PLANOS DE AO ................................................................................ 45

4. RESULTADOS........................................................................................................................ 46

5. CONCLUSES ....................................................................................................................... 48

6. REFERNCIAS ....................................................................................................................... 49

ANEXO 1 MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL ............................................................................ 51

ANEXO 2 MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO.......................................................................... 52

 13

1. INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Segundo Soares (2007) a Manufatura Enxuta teve inicio na Japo, em um perodo

ps-guerra. Como o pas se encontrava devastado, a indstria japonesa, representada
principalmente pela Toyota, tinha a certeza que no poderia competir de maneira igual com o
modelo de produo das fbricas americanas.
A indstria americana utilizava o modelo de produo em massa que, como citado
por Slack (2009), tinha como princpios: produtos padronizados, produo empurrada e
reduo do nmero de setups. As fbricas apresentavam um grande volume de retrabalho,
defeitos, estoques e outros tipos de perdas, mas conseguiam timos ndices de utilizao e
custos unitrios.
Como no Japo no havia a mesma condio de excesso de recursos e demando
maior do que a produo, Taiichi Ohm, engenheiro de uma fbrica da Toyota,ao visitar uma
fbrica americana percebeu uma grande quantidade de desperdcio de recursos. Com isso,
confirmou seus pensamentos sobre a existncia de desperdcio no sistema de produo
americano, que no poderiam ser tolerados em um mercado de baixo crescimento como o do
Japo.
A partir de ento, Soares (2007) relata que os japoneses se propuseram a produzir
automveis de maneira que o desperdcio fosse combatido em todos os pontos, melhorando
ento, a qualidade e a variedade dos produtos. Foi criado, assim, o Sistema Toyota de
Produo (SPT), mais tarde chamado por Wamack & Jones (1996) de Manufatura Enxuta.
A ME, chamada por muitos de Lean Manufacturing, no representava somente um
novo sistema de produo, mas uma nova maneira de pensar a produo relacionada com as
novas condies de mercado ps-guerra, que no possua uma demanda consistente, por isso
especulaes poderiam trazer grandes prejuzos s empresas japonesas (SHINGO,1996)

As palavras de Shingo (1996) definem bem os objetivos da ME:

Seu objetivo central consiste em capacitar as organizaes para responder com

rapidez s constantes flutuaes de demanda do mercado a partir do alcance das
 14

principais dimenses da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade,

atendimento e inovao (SHINGO ,1996).

Segundo Henderson & Larco (2000), uma empresa enxuta baseada em seis
fundamentos que tem foco na reduo total do muda (desperdcio em japons), so eles: Um
ambiente seguro, organizado e limpo, o sistema Just in time de produo, Sistema de
qualidade Six Sigma , Equipes Habilitadas, Gerenciamento a visual e Busca da perfeio.
Os mesmo princpios acima tambm so citados por Filho & Fernandes (2004) como
os principais princpios que norteiam a ME.
Atravs desses fundamentos a empresa enxuta est em busca do seu principal
objetivo, que segundo Henderson & Larco (2000) e Filho & Fernandes (2004), gerar valor
para o cliente atravs de produtos que atendem suas necessidades e no tenham defeitos.
Conforme os mesmos, o cliente no quer um produto que possa ser consertado facilmente ou
rapidamente, e sim, um produto que no apresente nenhum tipo de defeito.

1.2 JUSTIFICATIVA

O presente tema foi escolhido de forma a conciliar o interesse do autor pelo assunto e
uma possvel aplicao no ambiente de trabalho.
Segundo Filho e Fernades (2004), o tema ME um tema ainda no esgotado. Logo,
existe um grande interesse em entender melhor o funcionamento desse sistema em uma
grande organizao.
Ao mesmo tempo, na empresa onde o trabalho est sendo desenvolvido, est
acontecendo um projeto que se baseia nos princpios da ME a fim de melhorar a sua
performance operacional.
Devido aos fatores citados acima o autor percebeu uma boa oportunidade de
aprofundar-se no tema ME e conhecer algumas limitaes prticas e os resultados gerados por
essa aplicao.
 15

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

Pretende-se realizar uma anlise sob a tica na ME da operao de um fabrica de ao

cortado e dobrado de Juiz de Fora. A empresa tem um objetivo de aumento da sua
produtividade global com um projeto com foco na operao.
Para isso, ser utilizado o capacitador MFV como ferramenta para anlise do
processo produtivo da empresa. Essa ferramenta ser importante para a definio das tarefas
que agregam e as que no agregam valor a organizao.
Como o trabalho ter um foco na operao da empresa, o MFV ser utilizado para
identificar o principal desperdcio operacional da empresa e depois sero sugeridas melhorias
especificamente para o principal processo atravs da anlise dos sete tipos de perdas a fim de
melhorar o desempenho da fbrica.
O projeto ser desenvolvido juntamente com a equipe da empresa e ter um perodo
de 6 meses desde o seu incio at a implantao e os resultados podero ser observados a
medida em que as solues forem implantadas.
Devido complexidade do projeto e tambm a limitaes de tempo ser selecionada
somente uma famlia de produtos para a aplicao do MVF.
Uma observao importante a ser destacada o fato da fabrica analisada ser uma das
menores fbricas da empresa, logo, existe uma grande dificuldade em direcionar grandes
investimentos na sua linha, logo, as algumas das solues propostas dependero diretamente
da liberao de recursos o que pode dificultar a percepo e coleta de resultados.

1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS

O principal objetivo deste trabalho a anlise da performance da operao produo

diante da aplicao de prticas e princpios da ME, principalmente o Mapeamento do Fluxo
de Valor ou MFV seguida por sugestes e implantao de melhoria para a fbrica.
Para tal torna-se necessrio atender aos seguintes objetivos especficos: identificar o
fluxo de valor atual, identificar os principais problemas, propor o fluxo de valor futuro, propor
e implantar dos planos de ao bem como a analisar das melhorias realizadas.
 16

1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA

O trabalho foi realizado de acordo com a metodologia pesquisa ao, que segundo
Tripp (2005), uma metodologia que advm da investigao ao, sendo uma tentativa
tcnica e holstica de se aprimorar a prtica por meio de pesquisa.
Tambm, para Tripp (2005), a pesquisa ao tem como suas principais
caractersticas, a anlise da prtica atravs de uma pesquisa para se tomar uma deciso.
Primeiramente um problema definido, aps isso realizada uma pesquisa com base nos
dados extrados do problema de modo a encontrar uma boa soluo para o mesmo. Outra
questo importante a grande participao das pessoas envolvidas nas decises relativas ao
problema.
Durante a realizao deste trabalho inicialmente foram realizado um estudo
bibliogrfico sobre o tema ME de modo a conhecer o estado da arte sobre o tema, sero
estudados os princpios, os tipos de perdas, e um capacitador da ME conhecido como
Mapeamento do Fluxo de Valor.
Aps o estudo bibliogrfico, foram realizado um estudo sobre a empresa, ser feita
uma pequena introduo sobre o ambiente externo da empresa, algumas caractersticas de
mercado e aps isso passaremos a estudar o ambiente fabril.
Durante o estudo do ambiente fabril foram coletados dados sobre o fluxo produtivo e
do mix de produtos da fbrica. Esses dados serviro de base para a definio da famlia de
produtos escolhida para anlise. Aps a definio da famlia foi iniciada a anlise do processo
a fim de realizar o desenho do estado inicial do processo.
Os dados utilizados durante a realizao da pesquisa j se encontravam em um banco
utilizado pela empresa, esses dados sero utilizados para definir o patamar atual do
desempenho da empresa e as metas de desempenho. Para a anlise dos resultados da pesquisa
foram coletados novos dados a fim de medir a eficincia dos planos de ao implantados
utilizando a mesma forma de coleta padronizada pela empresa.
Durante esse projeto foi utilizado um indicador global para o processo, mesmo foi
definido pela empresa a fim de medir a sua performance. Esse indicador foi a base para atingir
o objetivo do projeto e ser analisado para proposio do estado futuro no MVF.
Aps analisar o estado atual, foram definidos juntamente com a equipe da fbrica
qual deveria ser o desenho do estado futuro. Ento, foram criados planos de ao baseados
nos princpios da manufatura enxuta e os mesmos sero implantados na empresa.
 17

Por fim, foi realizada uma anlise dos resultados a fim de definir se o MFV foi eficaz
para a melhoria da performance operacional na empresa atravs da anlise do indicador
definido pela empresa concluindo assim o trabalho e as etapas da metodologia de pesquisa
ao.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O captulo um faz uma introduo a fim de contextualizar o tema desenvolvido

seguido das consideraes sobre o tema, a justificativa da pesquisa, o escopo de trabalho, o
objetivo, a definio da metodologia, a estrutura do trabalho e por fim o cronograma das
atividades.
O Captulo dois descreve os referenciais tericos a respeito da Manufatura Enxuta,
Criao de Valor e Mapeamento do Fluxo de Valor, suas fases de aplicao assim como
benefcios de sua utilizao.
O Captulo trs tratar do desenvolvimento do estudo de caso, inicialmente ser
realizada a apresentao do mercado e da fbrica onde ocorrer o estudo, aps essa fase, sero
utilizados os princpios da ME e o capacitador MFV para identificar as tarefas que no
agregam valor, por fim sero traados planos de ao e os mesmo sero implementados e
analisados afim de aumentar a performance da fbrica.
O Capitulo quatro tratar dos resultados quantitativos e qualitativos obtidos pela
empresa com a implantao do projeto.
O Captulo cinco apresentar as consideraes finais do trabalho, destacando as
principais contribuies da pesquisa, bem como a identificao das limitaes e
oportunidades de pesquisas futuras.
 18

2. A MANUFATURA ENXUTA

2.1 OS FUNDAMENTOS DA MANUFATURA ENXUTA.

Henderson & Larco (2000) definem os fundamentos para uma empresa enxuta, que
representam as bases de funcionamento no somente, da produo como tambm, de todas as
reas da empresa, esse fundamentos sero comentados nos prximos tpicos e esto ilustrados
na Figura 1.

Fundamentos da
ME

Um Ambiente Sistema Seis

Sistema de Equipes Gerenciamento Busca de
Seguro Sigma de
Produo Just Habilitadas visual perfeio
Organizado e Qualidade.
in time
Limpo

Figura 1 Fundamentos da Manufatura Enxuta.

Fonte: HENDERSON & LARCO (2000). Adaptado

Para os mesmos, esses fundamentos no devem se restringir somente a produo, mas

devem ser disseminados por toda empresa para que a filosofia de reduo total de
desperdcios funcione.

2.1.1 Um Ambiente Seguro Organizado e Limpo.

Para que empresa consiga eliminar todos os desperdcios necessrio que

inicialmente eles sejam identificados. Por isso, segundo Soares (2007), organizao e limpeza
do ambiente de trabalho so fundamentais para atingir os objetivos da ME.
Henderson & Larco (2000) relatam que o cho de fbrica deve ser comparado a um
centro cirrgico de um bom hospital, ou seja, deve ter uma limpeza impecvel, todos os
equipamentos devem ser identificados e permanecer nos locais adequados quando no esto
sendo utilizados.
Esse fundamento bastante simples, mas tem excelentes resultados prticos quando
bem aplicado, alm de deixar um ambiente de trabalho mais confortvel e favorvel aos
trabalhadores, o que provavelmente reduz os riscos de acidentes (SOARES, 2007).
 19

Um ambiente livre de acidentes muito importante, pois reduz o absentesmo do

trabalho e deixa o trabalhador mais focado em suas atividades, de modo que pode realiz-las
com maior foco sem se preocupar com a possibilidade de um acidente (SOARES, 2007).
Outro papel importante desse fundamento o apoio ao JIT, que tem como um de
seus objetivos a reduo dos tempos de setup. Quando o trabalhador realiza a troca de
matrizes das mquinas, precisa de acesso a ferramentas para realizar a troca. O fato de cada
ferramenta ter o seu lugar evita a perda de tempo procurando a mesma ou algum tipo de erro
na identificao da matriz (SHINGO,1996).
Na prtica, as empresas procuram atingir os objetivos acima a partir da implantao
do programa 5S, que para Slack (2009), baseado em cinco sensos (Utilizao, Organizao,
Limpeza, Higiene e Autodisciplina) e no ser o principal objeto de estudo desse trabalho.

2.1.2 Sistema de Produo Just in time.

A palavra Just in time significa tempo justo, ou seja, s realizar a tarefa quando
necessrio. Para Shingo (1996), essa palavra deve ser interpretada como entregas realizadas
no momento e na quantidade correta, eliminado todo tipo de espera ou gerao de estoque.
J para Henderson & Larco (2000), o Just in time produzir somente quando o
cliente solicitar a fim de evitar desperdcios como, a gerao de estoques e a perda de
produtos por obsolescncia.
Essa simples expresso tem um grande impacto quando aplicada diretamente a
produo. Ou seja, a produo deve ser puxada, os estoques devem ser mantidos no menor
nvel possvel, mantendo o mesmo nvel de atendimento ao cliente e garantindo a qualidade
no processo produtivo. A linha de produo no pode sofrer paradas, a mo de obra deve ser
utilizada ao mximo, a relao cliente-fornecedor deve ser melhorada e as pessoas treinadas
para o novo modo de pensar. (HAYES et al.,2008).
Conforme Soares (2007), a produo puxada oposta produo empurrada, que
baseada na mxima utilizao da capacidade, produo em grandes lotes, altos nveis de
inventrios para absorver os impactos da no qualidade no processo e tambm de atender
perodos de demandas altas.
Para Slack (2009), os dois sistemas de produo buscam ampliar a sua eficincia,
mas por meio de mtodos praticamente opostos. Enquanto a produo empurrada busca
aumentar a sua eficincia atravs dos estoques que permitem que a fbrica opere sem parar,
 20

mesmo que ocorra algum problema na linha, a ME busca eliminar todo o tipo de problema
que possa gerar a parada da linha de produo. Por isso a ME trabalha com a ideia de estoque
zero, o que provoca uma forte dependncia entre os estgios da produo aumentando assim a
importncia de resolver qualquer problema que venha a ocorrer na linha de produo.
Na Figura 2 est ilustrada a diferena relativa ao fluxo de produo entre o JIT e o
sistema tradicional de produo.
(A) Abordagem tradicional

(B) Abordagem JIT

Figura 2 (A) Fluxo tradicional e (B) JIT entre estgios

Fonte: SLACK (2009). Adaptado.

Para Shingo (1996), na abordagem tradicional os estoques so entendidos como um

mal necessrio, ou ento, para Slack (2009), como uma maneira de encobrir os problemas da
produo tornado os estgios independentes uns dos outros.
Ao mesmo tempo em que os estoques realmente protegem a produo, eles geram
altos custos, principalmente com capital parado e estimulam as organizaes em resolverem
os problemas sem atacar a causa a sua real causa, por isso o JIT prope a reduo do nvel de
estoques (SLACK, 2009).
Segundo Henderson & Larco (2000), a produo em lotes ou bateladas no so boas
estratgias para atender o mercado, pois geram um grande estoque em processo e de produto
 21

final, como tambm aumentam as esperas no sistema de produo. Como todos os tipos de
desperdcios e estoques devem ser eliminados, no JIT o tamanho do lote deve ser unitrio.
Bartz (2013) relata como principal ferramenta utilizada para a reduo do nvel de
estoques o sistema Kanban, que controla toda a produo e movimentao atravs de
cartes, controla os estoques de maneira visual inibindo assim muitas formas de retrabalho.
Shingo (1996) descreve que, para que o JIT funcione, importante que a capacidade
e a carga em cada um dos centros de produo estejam balanceadas, ou melhor, a ME precisa
de equilbrio para o bom funcionamento do sistema.
Outra questo importante diz respeito ao setup ou troca de matrizes das mquinas,
como a produo puxada pelo cliente final, ela dever se adequar sempre a demanda,
aumentando assim as trocas de matrizes e tambm das paradas.
Por isso, o JIT prega a reduo dos tempos setup, segundo Shingo (1996), essa
reduo est associada ao alcance de vrios objetivos do JIT, como a eliminao das perdas
por superproduo, a resposta demanda do consumidor e a reduo do tamanho dos lotes de
produo.
Ainda para Shingo (1996), os lotes de produo devem ser reduzidos ao mximo
sendo em uma fbrica ideal, um lote de somente 1 pea, esse lote de somente uma pea
proporcionaria o fluxo de peas unitrias o que reduziria drasticamente a necessidade de
estoques e as perdas por espera.
O fluxo unitrio de peas traz consigo muitos benefcios, pois segundo Shingo
(1996), ele reduz o tempo de ciclo da fbrica, o que para Slack (2009), muito importante,
pois quanto mais tempo o produto fica em processamento mais chances tem de passar por
atividades que no agregam valor.
A sustentao do JIT exige um alto grau de confiabilidade, pois uma das maiores
dificuldades desse sistema lidar com a alta variabilidade da demanda. Para que o sistema
funcione bem os equipamentos no podem quebrar. (BAKRI et al. 2012; CUA et al. 2011;
HENDERSON & LARCO, 2000). Bakri et al. (2012) citam que uma questo muito
importante para o bom andamento da produo a utilizao da Manuteno Produtiva Total,
que tem um foco na preveno da quebra dos equipamentos reduzindo assim a instabilidade
da linha de produo.
A qualidade dos produtos e processos tambm a chave para o bom funcionamento
do JIT e para a reduo de desperdcios, o retrabalho tem que ser eliminado, pois no agrega
 22

valor nenhum ao produto. Logo proposto o sistema que admite zero defeito (BAKRI et al.
2012; CUA et al. 2011; HENDERSON & LARCO, 2000).
Como foi citado anteriormente, a ME tem que agregar valor para o cliente, logo uma
ferramenta muito importante para a produo JIT a identificao dos processos que agregam
valor para o cliente. A identificao desses processos ajuda a organizao a ter uma melhor
viso dos desperdcios presentes na produo, o processo que ajuda organizao a identificar
os desperdcios o mapeamento do fluxo de valor. (SOARES, 2007)
O Mapeamento do fluxo de valor ser mais aprofundado em um capitulo especfico
desse estudo, pois ser uma das ferramentas utilizadas para a melhoria da performance
operacional da empresa estudada.

2.1.3 Sistema Seis Sigma de Qualidade.

Segundo Soares (2007), a qualidade para as fbricas de manufatura enxuta tratada

com tanto interesse, que qualquer pessoa que encontrar algum defeito na linha de produo
tem autonomia para par-la. Segundo mesmo autor, isso acontece para que as pessoas
esqueam as atividades que esto realizando e tenham foco na resoluo do problema atual.
Shingo (1996) afirma que nas empresas de manufatura enxuta as mquinas so
projetadas para deteco de problemas no processo, caso o problema no possa ser resolvido
pela prpria programao do equipamento a linha interrompida imediatamente.
Isso ocorre tambm porque as empresas enxutas preferem resolver o problema ao
invs de realizar retrabalho durante o processo. Um dos problemas da produo em massa o
fato dessas empresas considerarem normal o alto volume de retrabalho (BAKRI et al. 2012;
CUA et al. 2011; HENDERSON & LARCO, 2000).
A automao bem implantada uma das caractersticas marcantes da ME. Ela
permite que um funcionrio tome conta de vrios processos ao mesmo tempo e tambm tem o
foco na identificao e tratamento de anomalias no processo para que elas no se repliquem
(BAKRI et al. 2012; CUA et al. 2011; HENDERSON & LARCO, 2000).
Henderson & Larco (2000) relatam que uma caracterstica muito importante para a
qualidade nos processos de uma empresa enxuta formao de equipes multidepartamentais
para projetar produtos, de modo que, sempre sejam feitas melhorias para reduzir a
possibilidade de defeitos no processo, tornando assim a fabricao mais simples. Esta uma
caracterstica forte de organizaes que operam com sistemas de manufaturas geis e
manufaturas responsivas (MOURA & BOTTER, 2012; RAWABDEH & AL-HADIDI, 2007)
 23

Para Shingo (1996) a Engenharia de Valor, que questiona a possibilidade de

reprojeto do produto a primeira etapa para reduo de desperdcios e melhoria da qualidade
do projeto. A segunda etapa seria a melhoria do processo produtivo, que consiste na
simplificao das etapas do processo produtivo.
Por fim, para Henderson & Larco (2000), os produtos devem ser construdos com
qualidade e no construdos para serem inspecionados.

2.1.4 Equipes Habilitadas

Tubino (2000) diz que em todos os aspectos do pensamento enxuto o envolvimento

das pessoas essencial. Ele complementa dizendo que a mudana de pensamento e cultura da
gerncia e das demais pessoas essencial para o funcionamento do sistema de manufatura
enxuta.
Como as pessoas so consideradas a base para o funcionamento da ME, verifica-se a
grande importncia do investimento em capacitao de pessoas para que o sistema se
mantenha sempre robusto e eficiente (TUBINO,2000;SOARES,2007).
Segundo Slack (2009), as empresas enxutas tem um enfoque em trabalhadores
multifuncionais, logo prticas como soluo de problemas em equipes, rotao de cargos e
equipes multidisciplinares e autogerenciveis so comuns nessas empresas. Acredita-se que
essas prticas aumentam o engajamento dos funcionrios e tambm o sentimento de
propriedade dos processos.
Atravs da capacitao das pessoas, segundo Soares (2007), as pessoas se tornam mais
eficientes e eficazes, podendo realizar vrias tarefas ao mesmo tempo, o que aumenta a
flexibilidade e habilidade dos trabalhadores.
Outra questo muito importante citada por Henderson & Larco (2000) o fato da
hierarquizao nas empresas enxutas ser muito menos burocrtica, permitindo aos
funcionrios a formao de grupos preparados para tomar decises como, quem ir fazer hora
extra ou que estar de folga na semana.
Essa autonomia tambm ocorre quando ocorre algum problema na linha de produo,
como os funcionrios reunidos em times, eles conseguem resolver o problema rapidamente,
cada um executando a funo na qual foi treinado, sem muita burocracia. (HENDERSON &
LARCO, 2000)
 24

2.1.5 Gerenciamento visual

Para Henderson & Larco (2000), a informao no foi obtida para ser guardada por
gestores, eles defendem o fato que as pessoas tm que saber os resultados e, tambm, aonde a
empresa quer chegar. Esse conhecimento ajuda os funcionrios a participarem mais
ativamente com solues para os problemas presentes nas empresas e a estarem mais
envolvidos com seus resultados.
A gesto visual tambm pode ajudar e agilizar a resoluo dos problemas no dia a
dia. Soares (2007) relata que a utilizao de luzes, quadros de gesto e outros mecanismos que
chamem ateno para questes importantes que ocorrem no ambiente de trabalho so muito
importantes para a organizao e resoluo dos problemas com eficincia.
Henderson & Larco (2000) citam como o grande exemplo do gerenciamento visual a
utilizao do sistema Kanban, que identifica e sinaliza qualquer tipo de produo ou
movimentao que ocorre nas fbricas atravs de pequenos cartes. Por fim Henderson &
Larco (2000) concluem afirmando que a informao deve estar sempre disponvel para todos
em uma empresa enxuta.

2.1.6 Busca de perfeio

Slack (2009), afirma que a busca pela perfeio atravs da melhoria contnua muito
importante para a ME, pois ela se baseia em princpios que buscam o zero defeito, o zero
estoque e estar no local certo na quantidade certa. Esses princpios somente podem ser
atingidos com um busca contnua e insistente pela melhoria contnua, tambm conhecida
como Kaizen.
Na mesma linha de pensamento, para Tubino (2000), a empresa enxuta no pode
passar nenhum dia sem melhorar algum de seus processos. O mesmo tambm defende que
nenhum defeito pode passar despercebido e devem ser definidas metas, mesmo que
intangveis para direcionar a ao dos trabalhadores.
Henderson & Larco (2000) defendem que a organizao funciona para atender as
necessidades dos clientes, de modo que tudo o que no agrega valor para organizao deve ser
eliminado. Alm disso, defendem a ideia de que os operadores devem ser instigados a propor
solues para a eliminao dos desperdcios e eles mesmos devem executar as propostas.
 25

2.2 AS SETE PERDAS

As perdas identificadas no sistema de produo em massa so os principais focos de

atuao da ME. Segundo Slack (2009), os principais desperdcios combatidos pela ME so a
superproduo, espera, transporte, processamento, estoques, movimentao e defeitos. Neste
capitulo sero esclarecidos o modo como so tratados esses desperdcios pela ME.
Salgado (2009) apresenta tambm como outros desperdcios da produo: a falta de
disciplina, reinveno e limitao de recursos de TI.
Uma forma de combater os desperdcios e agregar mais valor organizao
realizando atividade com o mnimo de interrupes e de maneira cada vez mais eficaz
( FILGUEIRAS et al, 2013; WAMACK & JONES, 1996).
A Figura 3 ilustra os sete tipos de perdas que sero tratados nos prximos tpicos.

7 Perdas
Superproduo

Defeitos

Espera

Movimentao
Transporte

Estoque
Processamento

Figura 3 - As sete perdas

Fonte: Lean Enterprise Intitute (Adaptado)

2.2.1 Perda por Superproduo

A perda por superproduo esta associada ao excesso de produo, ou seja, produzir

sem que o cliente tenha pedido, sendo que o cliente pode ser interno ou externo. A perda por
 26

excesso de processamento a principal perda para a ME.( FILGUEIRAS et al, 2013; SLACK,
2009)
Shingo (1996) afirma que existem dois tipos de perdas por superproduo, a
quantitativa e a antecipada. A primeira consiste no alto volume de produo sem uma
demanda que possa absorver e a segunda est ligada antecipao da produo.

2.2.2 Perda por Espera

A perda por espera est altamente associada falta de sincronizao na produo,

aos nveis de materiais em processamento e ao tamanho dos lotes em processamento. O fato
das empresas quererem sempre utilizar o mximo possvel de sua fora de trabalho, acaba
fazendo com que, as vezes, essa mo de obra se ocupe em produzir somente para que o
material fique parado, j que a demanda do prximo processo no poderia absorver a
quantidade produzida ( FILGUEIRAS et al, 2013; SLACK, 2009; SHINGO, 1996).

2.2.3 Perda por Transporte

As movimentaes desnecessrias no agregam nenhum tipo de valor ao produto.

Logo, essa perda deve ser combatida com melhorias no layout e tornar os meios de transporte
mais racionais (FILGUEIRAS et al., 2013; SLACK, 2009; SHINGO, 1996).

2.2.4 Perda por processamento

As perdas por processamento so os desperdcios no prprio processamento que no

tem a funo de agregar valor ao produto, ou seja, fases do processo desnecessrias no
processamento.
As melhorias no processamento dos produtos devem ser as primeiras a serem
realizadas, pois esto diretamente relacionas a gerao de valor para o cliente, por isso dever
ser deve ser realizada uma anlise de valor para o produto (FILGUEIRAS et al. 2013;
SLACK, 2009; SHINGO, 1996).
 27

2.2.5 Perda por Estoque

As perdas por estoque, normalmente, esto associadas a perdas por ineficincias nos
processos ou nas operaes. O mesmo diz que os estoques so somente o resultado de
previses incorretas de demanda, especulao de produo para evitar riscos, produo em
grandes lotes, quebras de mquinas (FILGUEIRAS et al., 2013; SLACK, 2009; SHINGO,
1996).

2.2.6 Perda por Movimentao

O fato dos operadores estarem sempre ocupados passa a falsa impresso de que esto
agregando valor ao produto, mas se esto realizando tarefas ou movimentaes sem propsito,
a atividade representa um desperdcio.
A automao e estudo de tempos e movimentos so muito utilizados para eliminao
da perda por movimentao (FILGUEIRAS et al, 2013; SLACK, 2009; SHINGO, 1996).

2.2.7 Perda por defeitos

Os produtos defeituosos normalmente causam grandes problemas para as empresas e

so chamados de custos da no qualidade. O desperdcio uma questo significativa na
organizao e deve ser eliminado. A produo tem um objetivo de zero defeitos. Para isso a
ME prope a utilizao da inspeo 100% pela produo.(FILGUEIRAS et al., 2013;
SLACK, 2009; SHINGO, 1996).

2.3 AGREGAO DE VALOR

As operaes podem ser divididas em trs tipos, as que agregam valor, as que no
agregam valor e so necessrias e as que no agregam valor so desnecessrias. Sendo a
principal diferena entre elas o processamento de materiais. As operaes que agregam valor
so onde a matria prima, ou o cliente, sofrem processamento e as que no agregam so as
outras operaes. As operaes que no agregam valor devem ser eliminadas comeando
pelas desnecessrias (SHINGO, 1996).
 28

Quanto maior o nmero de operaes que no agregam valor menor ser a eficincia
da fbrica, por isso as atividades que no agregam valor sempre que possvel devem ser
eliminadas. (HENDERSON & LARCO, 2000; ROTHER & SHOOK,1999)

Coforme foi dito anteriormente uma tcnica utilizada para identificar as operaes
que agregam e no agregam valor para a organizao o Mapeamento do Fluxo de Valor
(MFV).

2.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

2.4.1 Definio

Segundo Castro (2007), o MFV j era utilizado com frequncia nas fbricas da
Toyota, quando Rother e Shook (1999), procuraram entender o motivo de tantas empresas
tentarem frustradamente a implementao da ME.
Segundo Slack (2009), o MFV a ferramenta simples que permite uma viso
diferenciada sobre os processos e operaes que realmente esto agregando valor
organizao.
Lacerda (2013) e Castro (2007) relatam como benefcios da utilizao do MFV a
melhor viso sistmica dos processos da organizao, padronizao da linguagem utilizada,
exposio dos fluxos da organizao facilitando a tomada de deciso, ligao entre o fluxo de
informaes e materiais, elaborao de metas entre outros.
Para Rother & Shook (2003), Castro (2007) e Lacerda (2013), o MFV utiliza
desenhos simples para representar o fluxo de informaes e operaes e a maneira como eles
agregam valor para organizao. Esses desenhos simples so a base para o entendimento dos
desperdcios e ineficincias na organizao.
Conforme nos captulos anteriores, o principal objetivo da ME a eliminao total
de desperdcios, por isso a primeira coisa a ser feita a identificao dos mesmos. Assim, o
MFV um capacitador chave para implementar a ME em uma empresa (ROTHER &
SHOOK,1999).
Para Salgado et al.(2009), o MFV a nica ferramenta indicada para a identificar e
combater de todas as sete perdas ou desperdcios apresentados anteriormente.
No Quadro 1 esto apresentadas legendas para a realizao do MFV que serviro de
base para a realizao deste trabalho :
 29

Smbolo Significado
Recurso externo

Produo puxada

Processo de apoio ou informao

Estoque

Processo principal

Supermercado, estoque usado para

controlar a produo

Quadro 1 Simbologia prpria do Mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: ROTHER &SHOOK (1999). Adaptado
 30

Transporte rodovirio

Movimentao de materiais

Potencial de melhoria

Caixa de dados

Fluxo de informao manual

Operador

Quadro 1 - Simbologia prpria do Mapeamento do Fluxo de Valor (continuao)

Fonte: ROTHER &SHOOK (1999). Adaptado
 31

2.4.2 Passos para implementao

So seguidos os seguintes passos para aplicar o MFV em uma organizao: a diviso e

seleo dos produtos em famlias, desenho do fluxo atual de processos e informaes,
desenho do fluxo futuro, definio de planos de ao e implementao de planos de ao para
que o fluxo atual se torne o fluxo futuro (LACERADA,2013;ROTHER & SHOOK,1999;LUZ
& BUIR,2004;CASTRO,2007).
Uma questo interessante a alternncia entre o estado atual e o estado futuro, que
segundo Lacerda (2013) e Castro (2007), representam a melhoria contnua, ou seja, sempre
que se chega ao estado futuro, deve ser desenhado novamente o estado futuro para ser
atingido.
A figura 4 ilustra essa relao de melhoria contnua e as etapas de implantao do
MFV segundo Rother & Shook (1999).

Figura 4 - Passos do MFV.

Fonte: ROTHER &SHOOK (1999). Adaptado.

Para Queiroz et al.(2004),Castro (2007) e Rother & Shook (1999), na etapa de

seleo de famlias de produtos, devem ser escolhidos produtos que possuem etapas
semelhantes no processo de produo, afim de facilitar a anlise do estado atual e estado
 32

futuro, j que as modificaes propostas devem trazer melhorias para a famlia de produtos
como um todo.
A definio de metas e responsveis para a anlise do fluxo das famlias uma
questo crtica para bom desenvolvimento do MFV. Aps essa etapa, deve ser desenhado o
fluxo atual dos processos e das informaes, atravs de coleta de dados no cho de fbrica. As
informaes mais importantes para serem coletadas so: tempo de troca de ferramentas,
tempos de processamento, tamanho de lote entre outros. Durante a realizao do levantamento
do estado atual, so geradas ideias para o estado futuro (LACERDA, 2013;QUEIROZ et
al,2004; ROTHER & SHOOK, 1999).
Segundo Lacerda (2013), aps a concluso do desenho do fluxo atual deve ser
realizado o fluxo do estado futuro. Conforme dito acima as tarefas so classificados em trs
tipos de acordo com a relao de agregao ou no de valor ao produto.
Aps a classificao, as tarefas que no agregam valor e so desnecessrias so
eliminadas. Continuando a anlise, as tarefas necessrias que no agregam valor so
estudadas para que sejam eliminadas sem prejudicar o produto. O objetivo dessa etapa a
eliminao total dos desperdcios (LACERDA, 2013; ROTHER & SHOOK ,1999).
Segundo Luz & Buir (2004) e Castro (2007), o ultimo passo para a implementao
do MFV a definio e implementao de planos de ao para atingir o estado futuro. Nessa
etapa a definio de responsveis e o monitoramento da implementao fazem a diferena
para a eficcia do mtodo. (ROTHER & SHOOK ,1999)
Quando a organizao atinge o estado futuro, o prximo passo se considerar o
estado atual novamente e redesenhar o estado futuro, definindo novamente os planos de ao
e os implementando, seguindo assim um ciclo de melhoria continua (LUZ & BUIR, 2004;
ROTHER & SHOOK ,1999;CASTRO,2007).
A partir da busca da melhoria continua essa metodologia servir como base para o
desenvolvimento desse trabalho, e para aplicao de princpios e ferramentas da manufatura
enxuta em uma empresa.
 33

3. MELHORIA DA PERFORMANCE NA FBRICA DE JUIZ DE FORA

3.1 O MERCADO DO AO

Segundo o Instituto ao Brasil, o ao um dos materiais de maior importncia para

economia para do Brasil, pode-se dizer que o consumo e produo deste metal
correlacionado positivamente com o crescimento da economia brasileira.

Segundo o Instituto ao Brasil, a indstria do ao representada por 29 usinas

dirigidas por 11 grupos empresariais. Esse parque industrial apresenta uma capacidade
instalada de 48,4 milhes de toneladas brutas de ao, emprega mais de 132 mil pessoas e foi
responsvel por um saldo de 2,5 bilhes de dlares na balana comercial brasileira no ano de
2012. Seus principais produtos so dedicados indstria de bens de capital, construo civil,
automotiva e de mquinas e equipamentos.

Apesar da grandiosidade desse mercado, de forma geral tem ocorrido uma reduo
de demanda pelo ao. Essa reduo pode ser observada na Tabela 1 abaixo, onde a produo
de aos brutos teve uma reduo de 1,5% do ano de 2011 para o ano de 2012.

Tabela 1 Produo siderrgica brasileira

PRODUO SIDERRGICA BRASILEIRA

Unid.: 10 3 t
JAN/DEZ 12/11 OUT NOV DEZEMBRO 12/11 LTIMOS
PRODUTOS
2012(*) 2011 (%) 2012 2012 2012(*) 2011 (%) 12 MESES
AO BRUTO 34.681,9 35.220,1 ( 1,5) 3.154,1 2.843,8 2.604,4 2.674,3 ( 2,6) 34.681,9
LAMINADOS 26.238,6 25.239,9 4,0 2.277,7 2.177,6 1.941,5 1.877,2 3,4 26.238,6
PLANOS 15.444,0 14.264,9 8,3 1.344,1 1.326,9 1.271,4 1.121,6 13,4 15.444,0
LONGOS 10.794,6 10.975,0 ( 1,6) 933,6 850,7 670,1 755,6 ( 11,3) 10.794,6
SEMI-ACABADOS P/VENDAS 7.210,4 8.037,8 (10,3) 619,7 595,1 599,4 696,1 (13,9) 7.210,4
PLACAS 6.043,3 6.745,2 (10,4) 512,5 473,6 492,2 565,0 ( 12,9) 6.043,3
LINGOTES, BLOCOS E TARUGOS 1.167,1 1.292,6 ( 9,7) 107,2 121,5 107,2 131,1 (18,2) 1.167,1
FERRO-GUSA (Usinas Integradas) 27.045,4 27.466,8 ( 1,5) 2.442,0 2.180,2 2.304,3 2.254,9 2,2 27.045,4
(*) Dados Prelim inares.
Fonte: Ao Brasil
Fonte: Ao Brasil

O fato da indstria do ao brasileira ter mais capacidade de produo do que a

demanda faz com que os grupos empresariais busquem cada vez mais uma maior fatia de
mercado de modo a aumentar seu lucro. Para isso, as empresas tm foco na reduo de custo e
melhoria de performance afim de se tornarem mais competitivas nesse mercado.
 34

Alm da alta competitividade do mercado, pode-se observar um movimento dos

grandes players do mercado no sentido de atuarem com todos os subgrupos de produtos, ou
seja, as empresas querem aumentar suas parcelas de mercado.

Em funo dessa dificuldade de mercado, muitos projetos estratgicos esto sendo

desenvolvidos com objetivo de melhoria da performance e reduo de custos. Um desses
projetos ser objeto de estudo desse trabalho sendo desenvolvido durante a realizao desse
trabalho.

3.2 A EMPRESA ESTUDADA

A empresa iniciou sua trajetria em 1901, com uma fbrica de pregos e de mveis na
cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. A partir de ento a iniciativa sofreu uma
expanso com a construo de uma nova planta em Passo Fundo (RS). Em 1948, a empresa
construiu sua primeira usina, instalada em Porto Alegre. Aps a construo de duas usinas no
Rio Grande do Sul iniciou sua expanso pelo Brasil, construindo junto a um grupo alemo
uma usina no estado do Rio de Janeiro e iniciando atividades no setor comercial de aos.
Aps o incio da expanso pelo Brasil, tambm comeou sua disseminao pela Amrica
Latina. Em 1992 lanou seu principal produto, o vergalho, com a garantia de qualidade do
grupo. Aps isso, expandiu suas atividades pela Amrica do Norte, principalmente nos
Estados Unidos, para Europa e sia.
Segundo o site da empresa, no ano de 2013 ela se apresenta como lder do segmento
de aos longos nas Amricas e est presente em 14 pases distribudos na Amrica, Europa e
sia. A corporao conta com 45 mil colaboradores e tem uma capacidade de produo de 25
milhes de toneladas por ano. A instituio reconhecida por ser a maior recicladora de aos
do mundo, mostrando assim a sua preocupao com o desenvolvimento sustentvel. Seus
produtos so utilizados em diversas indstrias, entre elas a construo civil, obra de
infraestrutura, indstria e o setor agropecurio.
Conforme comentado anteriormente, a alta competitividade do mercado fez com que
a esfera estratgica da empresa definisse projetos estratgico que sero aplicados a nvel
operacional a fim de melhorar a performance das fbricas para que a empresa aumente seu sua
competitividade.
 35

O desenvolvimento e a implantao de um desses projetos ser acompanhado em

uma fbrica de ao cortado e dobrado localizada na cidade de Juiz de Fora - MG e ser
apresentada no prximo captulo.

3.3 A FBRICA ESTUDADA

A fbrica onde foi desenvolvido o trabalho tem uma capacidade produtiva de 200 t
de ao por ms envolvendo operaes de corte e dobra, conta com um quadro de 11
colaboradores, composto por um chefe de fbrica, um analisa, um estagirio e 8 operadores. A
empresa est instalada em um galpo que ocupa uma rea de aproximadamente 1600 m
sendo dividido em rea tcnica, estoque de material acabado, e estoque de matria prima, e
produo.
Seu mercado de atuao compreende um raio de aproximadamente 200 km da cidade
de Juiz de Fora, tendo como principal consumidora de seus servios, a indstria local da
construo civil, indstria de pr-moldados, e infraestrutura de mdio porte da cidade.
O corte e dobra de ao considerado um servio e tem o objetivo de entregar ao
cliente o vergalho cortado e dobrado na medida certa, ou seja, atravs de projetos estruturais,
o cliente solicita seu material e combina a data para a entrega. Algumas das principais
vantagens desse servio so: a reduo do desperdcio de materiais, ganho de produtividades
dos armadores durante as obras e possibilidade de compra da ferragem necessria no
momento necessrio.
Para atender os clientes seguindo suas especificaes necessria toda uma estrutura
que garante a qualidade, entrega no prazo e segurana nas operaes. Para entendermos
melhor o fluxo de informaes e materiais na fbrica ser apresentado no prximo capitulo o
fluxo do processo atual da empresa.

3.4 O PROCESSO PRODUTIVO

O processo da fbrica apresentado na Figura 5 se inicia com a venda do servio de

corte e dobra e tem com principal entrada a programao realizada pelo cliente. Nessa folha
so especificados os projetos estruturais que fazem parte do pedido e tambm possveis peas
extras solicitadas pelo mesmo.
 36

Cliente Pedido de C&D Anlise Tcnica

No
Sim
Impresso de
Aprovado Planilhamento
etiquetas

Expedi
o
Amarrao Produo Regulagem Abastacimento

Carregamento Entrega Cliente

Figura 5 Fluxo do processo.

Fonte: Autor

Quando os projetos chegam unidade realizada uma anlise tcnica dos projetos
estruturais com objetivo de identificar possveis falhas eu especificao no atendidas pela
fbrica.
A partir disso, os projetos so encaminhados a uma rea especfica para que os
produtos presentes nos projetos sejam mapeados por um software e por fim dispostos em
etiquetas que sero as entradas do processo de produo.
As etiquetas com as posies a serem produzidas so levadas para rea de produo
onde ficam armazenadas em um quadro, onde so divididas que acordo com os clientes e so
produzidas de acordo com a programao da produo.
O processo de produo se inicia com o abastecimento das mquinas, onde rolos de
ao so inseridos nas mquinas. A partir do abastecimento os fios de aos so introduzidos
nas mquinas atravs de roldanas de aos especiais que tem a funo de desempenar os rolos
de modo que fiquem retos.
Com os fios introduzidos na mquina, so necessrias trocas de ferramentas de modo
a adaptar o fio e sua espessura aos padres de qualidade de fbrica. Para que os fios atendam
as especificaes dos clientes necessrio fazer a regulagem da mquina, que geralmente
um processo demorado e apresenta muitas variaes. Aps a regulagem dos fios a mquina
est pronta para iniciar a produo.
 37

A produo iniciada com a digitao do formato e o nmero de peas a ser

realizada, aps a validao dos dados a mquina corta e dobra os fios de acordo com a
especificao do cliente.
O material que produzido sofre o processo de amarrao e se acumula no
equipamento at um peso de no mximo 800 kg. O prximo processo a retirada do material
produzido com o auxilio de uma ponte rolante.
O material acabado levado para o estoque de material acabado, sendo separados de
acordo com o nmero presente na etiqueta de modo a facilitar o processo de carregamento do
produto.
Por fim aps a produo de todas as peas do cliente, os produtos so carregados em
um caminho com condies especiais a fim de atender as caractersticas especiais do ao
cortado e dobrado.
Para melhorar os baixos nveis de produtividade da fbrica o processo de produo
descrito acima ser analisado pela ferramenta MFV a fim de entendermos as principais
atividades que agregam valor ao produto.
Antes de realizar a anlise do fluxo de produo sero ento definidas as metas de
melhoria de produtividade definidas para a fbrica de modo a atender a melhoria da
performance operacional proposta pela empresa.

3.5 DEFINIO DE METAS E OBJETIVOS

Foram definidas duas metas para melhoria da performance da fbrica, uma

relacionada a produtividade da famlia de produtos e outra relacionada aos estoques de
matria prima e material acabado.
A empresa definiu que, para o nvel de atendimento desejado deveria ter um estoque
de matria prima de aproximadamente 15 dias, o que representa nas condies atuais de
produtividade da fbrica aproximadamente 34 t de ao. J para o estoque de material acabado
a empresa definiu uma meta de seria de 3 dias , que so representados por aproximadamente 7
t de ao.
A meta para a produtividade das famlias de produtos foi realizada da seguinte
maneira:
 38

1. Foram coletadas as informaes histricas do banco de dados da fbrica a fim

de analisar a produtividade mdia da fbrica para cada famlia de produtos
(VA)
2. Foi definida ento uma fbrica ideal para cada famlia de produtos
considerando os valores de benchmarking (VI).
3. A partir disso foi definida a meta futura (MF): O valor de produtividade da
mdia fbrica foi deduzido do valor de meta da fbrica benchmarking, essa
diferena foi ponderada por pelo valor 0,3. Logo, a meta da fbrica seria sua
meta atual adicionados de 30% do valor da diferena entre a sua
produtividade atual e a produtividade da fbrica ideal.
4. A equao de definio da meta pode ser observada abaixo:

MF= VA+(VI-VA)*0,3 kg/h

Para a fbrica de Juiz de Fora, o valor atual de produtividade para a famlia de

produtos estudada de 288 kg/h e a produtividade a ser atingida de 321 kg/h. Para isso foi
utilizada a metodologia de MVF a fim de mapear as atividades que podem trazer um possvel
aumento de produtividade para a fbrica e definir planos de ao para atingir a meta da
fbrica.

3.6 DEFINIO DA FAMLIA DE PRODUTOS ESTUDADA

As famlias de produtos podem ser divididas de trs formas:

1. Produtos que passam por processos automticos, ou seja, o corte e as
dobras so realizados em uma s mquina.
2. Produtos que passam por mquinas automticas e depois seguem
para acabamento em mquinas manuais.
3. Produtos que s passam por mquinas manuais sendo cortados em
uma mquina e dobrados em outra.
Apesar de o processo automtico ser o mais rpido da fbrica, a famlia de materiais
que tm a maior demanda processada nesses equipamentos, sendo ento o principal gargalo
da fbrica. Com relao os processos manuais, esses esto envolvidos com materiais que tm
 39

uma baixa rotatividade na fbrica, por isso ganhos nesses processos seriam ganhos locais e
no globais, considerando a fbrica.
Por esse motivo, a famlia escolhida para o estudo foi a de produtos que tem seu
fluxo passando pelas mquinas automticas, pois qualquer ganho no fluxo de valor desse
processo representa um ganho para a fbrica como um todo, considerando a ressalva de que
nos setores manuais apresentam uma grande ociosidade.

3.7 MAPEAMENTO DO FLUXO ATUAL

Para a realizao da anlise do fluxo de valor atual da fbrica foram realizadas

reunies com vrios funcionrios de modo a obter uma maior variedade de opinies e dados
mais concretos sobre os processos de valor da empresa.
Durante as reunies os grupos fizeram uma visita fbrica analisando
minuciosamente cada processo relacionado famlia de produtos analisada, pois conforme a
metodologia, durante a realizao do mapeamento do fluxo atual da empresa j se iniciam a
formao de ideias para definir o fluxo de valor futuro.
Alm das visitas, foram utilizados para definio dos parmetros do mapa de valor,
dados fornecidos pela empresa referentes produtividade, capacidade de produo, tempos de
ciclo e estoques mdios referentes ao ms da visita.
O Anexo 1 apresenta a o mapa do fluxo de valor para a famlia de produtos estudada,
esse mapeamento ser a base para identificao das tarefas que agregam valor a organizao
como tambm das principais perdas do processo produtivo. Ele apresenta basicamente a
descrio do processo produtivo da empresa utilizando a linguagem do MFV.

3.8 INDENTIFICAO DAS PRINCIPAIS PERDAS

3.8.1 Processos que agregam valor

Conforme pode ser observar no fluxo de valor atual (Anexo 1) referente a essa
famlia de produtos, a grande maioria das atividades citadas tem um alto grau de agregao de
valor para a empresa.
No Quadro 2 os processos que agregam valor so identificados e os principais
valores agregados para o cliente:
 40

Processo Valor agregado

Planilhamento Organizao das peas no canteiro de obras
Estribadeira Corte e dobra do ao nas condies estabelecidas pelo
cliente
Amarrao Separao dos elementos a fim de facilitar a organizao no
canteiro de obras
Retirada de material Realiza a separao do material de maneira a facilitar a
descarga pelo cliente
Quadro 2 Processos que agregam valor
Fonte: Autor
Os processos do quadro acima esto diretamente ligados a agregao de valor ao
cliente, mas conforme pode ser observado do fluxo de valor atual (Anexo 1) , eles apresentam
algumas perdas importantes, que se reduzidas iro aumentar a performance da fbrica.

3.8.2 Processos que no agregam valor

Conforme foi observado nessa pesquisa, os processos que no agregam valor a

produo geralmente tm o objetivo de organizar, ou melhorar alguma varivel que o cliente
considera importante.
Todos os processos que no agregam valor a fbrica esto diretamente ligadas a
concepo do produto, logo essas atividades no podem ser eliminadas. Apesar de no
poderem ser eliminadas, elas podem ter suas performances melhoradas. Os processos que no
agregam valor esto representadas no Quadro 3.

Processo Porque no agrega valor?

Estocagem de matria prima
Estocagem de material acabado
Expedio
Aumenta o custo de capital da empresa impactando
indiretamente no preo do produto final.
Aumenta o custo de capital da empresa impactando
indiretamente no preo do produto final.
Somente envia o material que j est pronto e aumenta os
custos de produo.
Quadro 3 Processos que no agregam valor
Fonte: Autor
 41

Aps a anlise de valor dos processos do mapeamento do fluxo de valor iremos

definir as principais perdas a serem combatidas a fim de definir junto equipe da fbrica o
fluxo de valor futuro da fbrica.

3.8.3 Definio das perdas a serem combatidas

A definio das perdas a serem combatidas ser realizada utilizando como base as 7
perdas da ME e esto definidas no Quadro 4.

Perdas a serem combatidos Perdas relacionadas

Processamento
Movimentao
Altos tempos de setup da Espera
estribadeira Estoque
Superproduo
Transporte
Processamento
Movimentao
Baixa produtividade da Espera
estribadeira Defeitos
Transporte

Altos estoques de MP Estoques

Estoques
Altos estoques de MA Superproduo

Processamento
Baixa produtividade do Defeitos
planilhamento Superproduo

Quadro 4 Principais perdas a serem combatidas

Fonte: Autor
 42

Processamento
Baixa produtividade na retirada Movimentao
de materiais Espera
Estoque
Transporte
Quadro 4 Principais perdas a serem combatidas (continuao)
Fonte: Autor

3.9 MAPEAMENTO DO FLUXO FUTURO

Para a realizao do fluxo futuro da fbrica foram realizadas novas reunies com a
equipe da fbrica a fim de definir o que poderia ser realizado para atingir a meta estipulada
para a empresa.
Conforme apresentado no Anexo 1, o Fluxo Atual de Valor j se encontra bastante
enxuto e a organizao no considerou ser interessante eliminar processos do mapa de valor.
Desse modo, o foco para a definio do fluxo futuro est na reduo dos tempos de ciclo,
setup e espera para obter melhores tempos de processamento e tambm de espera.
A reduo dos tempos de ciclo dos equipamentos impacta diretamente na
produtividade da fbrica. Logo, foram estipuladas metas para novos tempos de ciclo de cada
um dos processos juntamente com a engenharia e operao de cada processo a fim de atingir a
meta global definida para empresa.
Na Tabela 2 abaixo esto apresentadas as metas para reduo de estoque no fluxo
futuro de valor:

Tabela 2 Metas para tempo de processamento

Esperas Valor atual (min/t) Valor meta (min/t)
Matria Prima 5444 (26 dias) 3130 (15 dias)
Material acabado 1587 (7,6 dias) 626 (3 dias)
Tamanho do lote 208 (1 dia) 187 (0,9 dia)
Tempo total de espera 7239 3944
Fonte: Autor
 43

importante destacar que as metas da Tabela 2 foram definidas de maneira

coorporativa e validadas pela equipe da fbrica. Essas metas foram consideradas bastante
difceis considerando os processos atuais da fbrica.
Agora considerando das metas de produtividade da fbrica, as metas para o fluxo de
valor futuro esto apresentadas na Tabela 3.
Pode-se observar na Tabela 3 que o aumento de produtividade da Estribadeira o
mesmo que a produtividade total do sistema. Logo, a maioria dos planos de ao est ligada
diretamente a esse processo.

Tabela 3 Metas para produtividade

Processo Produtividade atual (kg/h) Produtividade meta (kg/h)
Planilhamento 1000 1000
Estribadeira 288 321
Amarrao 13186 13186
Retirada de material 1621 1621
Produtividade total 288 321
Fonte: Autor

A partir das metas apresentadas acima foi realizado o Mapa de Fluxo de Valor no
Estado Futuro, que est apresentado no Anexo 2. Usando esse novo mapa, foram realizados
planos de ao de forma a atingir os objetivos propostos, sendo que os planos de ao tero
como base os fundamentos da manufatura enxuta.

3.10 PLANOS DE AO

Os planos de ao para atingir o estado futuro foram definidos juntamente com a

equipe da fbrica tendo como base os fundamentos da manufatura enxuta e respeitando
tambm as possibilidades de investimento da fbrica. Os planos ao propostos esto
apresentados no Quadro 5.
 44

Objetivo Plano de ao Fundamento da ME

Reestruturar a poltica de Sistema de produo Just in
Reduzir estoque de MP estoque de matria prima time
reduzir tamanho do lote
Aumentar a
produtividade dos Ambiente limpo, organizado e
processos livre de acidentes
Treinar toda equipe nas Mapear todos os processos Equipes habilitadas
suas atividades crticos na unidade Busca da perfeio
Introduzir o conceito de Sistema de qualidade seis
melhoria contnua nos sigma
processos da fbrica
Reduzir as perdas por Realizar pequenos ajustes no Busca da perfeio
um Layout inadequado Layout
Reduo das
movimentaes
desnecessrias da fbrica Treinamento especfico de Equipes habilitadas
Reduzir tempo de movimentao de materiais Busca da perfeio
retirada de materiais
Deixar claro a todos na Apresentar os resultados e as Busca da perfeio
empresa os objetivos metas diariamente a operao Gerenciamento visual
Premiar os que mais se Reconhecer mensalmente o Busca da perfeio
dedicam a melhoria dos operador que mais atingir suas Gerenciamento visual
processos metas
Treinar a equipe na metodologia Busca da perfeio
Aumentar a de troca rpida de ferramentas Equipes habilitadas
produtividade da Liderana presente na fbrica Busca da perfeio
estribadeira nos momentos de paradas
Identificar os principais motivos Busca da perfeio
de perda de produtividade das
mquinas
Quadro 5 Planos de ao
Fonte: Autor
 45

Definir local especfico para Ambiente limpo, organizado e

Reduzir tempos de Setup ferramentas livre de acidentes.
da estribadeira Definir ferramentas necessrias Ambiente limpo, organizado e
Aumentar produtividade para cada equipamento livre de acidentes.
Reduzir o estoque de Reestruturar a poltica de Sistema de produo Just in
material acabado entregas time
Descentralizar o Treinar os operadores para Equipes habilitadas
conhecimento operar mais mquinas
Quadro 5 Planos de ao (Continuao)
Fonte: Autor

3.11 IMPLANTAO DOS PLANOS DE AO

Aps a definio dos planos de ao, os mesmos foram cadastrados no sistema de

gesto de melhorias da empresa, que realiza o gerenciamento das pendncias e dos
responsveis pela execuo de cada uma delas. A frequncia de acesso dos gestores a esse
sistema de gesto diria, e todos os atrasos ou no cumprimentos de prazos so visualizados
pela alta gesto da empresa.
Desse modo o sistema assegurava que todos os planos de ao fossem gerenciados
para garantir sua implantao apesar de no garantir nada quanto a sua eficcia.
importante ressaltar que durante implantao dos planos de ao ocorreram alguns
problemas de atendimentos ao cronograma, principalmente os planos de ao que estavam
relacionados a mudanas culturais. Mesmo aps serem realizados os treinamentos com a
equipe, muitos descumprimentos de padres eram observados.
Para neutralizar esse problema a liderana da fbrica atuou de maneira intensa afim
que os novos padres fossem cumpridos.
Outra dificuldade importante observada foi o aumento do consumo de tempo dos
funcionrios direcionado a gesto, principalmente relacionados a gesto de estoques, que
passou a demandar um controle muito maior para garantir o mesmo nvel de atendimento ao
cliente.
Apesar das dificuldades, todos os planos de ao foram implantados e acabaram
gerando alguns resultados at melhores do que os esperados, isso pelo fato de alguns planos
atuarem indiretamente em partes crticas dos processos apesar mesmos estando direcionados a
 46

outras tarefas crticas. Observamos isso principalmente nos planos de ao relacionados

disciplina por porte da operao.

4. RESULTADOS

Aps a implantao de todos os planos de ao foram coletados novos dados

relacionados as principais variveis tratadas no MVF da fbrica afim de analisar a efetividade
dos planos de ao.
Os resultados realtivos a tempo de espera, que so diretamente relacionados aos
nveis de estoques da fbrica esto apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 Resultado esperas

Espera Valor anterior (min/t) Meta (min/t) Resultado (min/t)
Matria Prima 5444 (26 dias) 3130 (15 dias) 3068 (14,7 dias)
Material acabado 1587 (7,6 dias) 626 (3 dias) 730 (3,5 dias)
Tamanho lote 208 (1 dia) 187 (0,9 dia) 174 (0,85 dia)
Tempo total de 7239 (34 dias) 3944 (18,9 dias) 3972 (19,05 dias)
Espera
Fonte: Autor
A partir da comparao da meta com o valor atingido pde-se verificar que:
1 - Estoque de matria prima: A nova poltica de gesto de matria prima apresentou
um timo resultado, deixando os dias de estoque da fbrica dentro da meta definida pela
empresa, apesar de demandar um grande tempo para gesto desse sistema;
2 Estoque de material acabado: A nova poltica de material acabado chegou perto
de atingir a meta. A maior dificuldade para realizao dessa poltica foi falta de
confiabilidade dos clientes com relao a prazo. Ou seja, os clientes realizavam os pedidos
antes da sua necessidade e no tinha disponibilidade para receber no prazo, logo, os dias de
estoque estavam mais altos do que o planejado;
3 Tamanho do lote: Apesar do lote de produo no ter sido reduzido, a
produtividade da Estribadeira aumentou mais do que o esperado, logo, o lote passou a ser
processado mais rapidamente reduzindo assim esse tipo de espera.
 47

Analisando o resultado global do novo tempo de espera ele se mostra bastante

satisfatrio, pois apesar de no estar dentro da meta definida pela empresa, o resultado se
encontra muito prximo ao combinado.
Considerando agora as metas de produtividade definidas pela empresa, o resultado
est apresentado na Tabela 5.
Tabela 5 - Resultado produtividade
Processo Valor anterior (kg/h) Meta (kg/h) Resultado (kg/h)
Planilhamento 1000 1000 1000
Estribadeira 288 321 345
Amarrao 13186 13186 17818
Retirada 1621 1621 1907
Total da fbrica 288 321 345
Fonte: Autor
A partir da anlise da Tabela 5 pode-se constatar que os planos de ao apresentaram
uma tima efetividade para a melhoria da produtividade da famlia de produtos estudada
superando a meta estabelecida pela empresa.
importante destacar, que no s a produtividade da Estribadeira melhorou, mas
tambm dos outros processos. Inicialmente supomos que essas melhorias foram
desnecessrias para os processos, ou seja, que usamos recursos em excesso para atingir o
objetivo. Por fim, analisamos melhor os resultados e entendemos que estes ganhos estavam
relecionados cada vez mais a melhoria da capacitao, treinamento e disciplina na fabrica, que
trouxe ganhos no s ao processo principal, como tambm aos outros processos no gargalos.
Considerando ento os resultados apresentados acima, as prticas da ME e MVF, se
apresentaram bastantes eficazes para a melhoria da performance da fbrica, reduzindo o
estoque de material e tambm aumentado a produtividade da mesma.
 48

5. CONCLUSES

Ao final da realizao do projeto pode-se concluir que todos os objetivos do trabalho

foram atingidos. Desde a identificao do problema, passando pela utilizao da ferramenta
MVF, implantao dos planos de ao at a anlise dos resultados finais as condies do
trabalho no fugiram muito de esperado.
importante destacar de que os fundamentos da ME foram timas diretrizes para a
busca de solues para melhoria de performance da fbrica, principalmente na unidade
analisada, pois existia uma certa dificuldade em angariar fundos para investimento na fbrica.
Como a maioria das solues se baseia em mudanas realtivas a gesto, disciplina,
capacitao, as mesmas tinham uma tendncia em serem menos custosas para a fbrica j que
no havia possibilidade de investimento em novas tecnologias.
A disciplina e a disseminao dos novos conceitos da ME na fbrica foram um ponto
primordial para a melhoria, a partir do memento que os funcionrios comeam entender
melhor os objetivos da empresa, possuir melhor capacitao, descobrir onde cada ao deles
impacta a cultura da ME comea a se propagar sozinha dentro da organizao acelerando
assim os resultados objetivados. Mas para isso foi preciso uma luta intensa da liderana no
sentido de modificar a cultura e inserir o pensamento enxuto na empresa.
Apesar das solues apresentadas atenderem bem aos objetivos propostos, uma
importante questo a ser destacada o aumento do tempo dedicado gesto por parte dos
funcionrios principalmente da rea administrativa. Apesar desse trabalho no mensurar esse
aumento de tempo, pode-se considerar esse aumento, um efeito colateral dos planos de ao
propostos.
Por fim conclui-se que os resultados obtidos nesse trabalho levam a crer que os
fundamentos da ME foram ferramentas eficazes para melhoria de performance de empresas
com a resalva de que aumentam o tempo dos funcionrios dedicados a gesto. Apesar do
tempo dedicado a gesto no ser um objeto de estudo nesse trabalho, pde-se perceber que ele
realmente uma varivel importante e poderia ser abordado em um estudo especfico, estando
a uma boa oportunidade para trabalhos futuros.
 49

6. REFERNCIAS

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ANEXO 1 MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL

Fonte: Autor
 52

ANEXO 2 MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO

Fonte: Autor
 53

TERMO DE AUTENTICIDADE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ENGENHARIA

Termo de Declarao de Autenticidade de Autoria

Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de Juiz de
Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em Engenharia de
Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia integral ou
parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrnico,
digital, udio-visual ou qualquer outro meio.
Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado plgio, no
apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou
pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte.
Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da
prtica de plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais
previstas no Cdigo Penal 2 , alm das cominaes administrativas e acadmicas que
podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.

Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____.

_______________________________________ ________________________
NOME LEGVEL DO ALUNO (A) Matrcula

_______________________________________ ________________________
ASSINATURA CPF

1
LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e
d outras providncias.
2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano,
ou multa.