Rediseo de

Procesos
 Rediseo de Procesos. Dr. Rmulo Domnguez M.

Para ponernos en contexto

Durante el transcurrir del tiempo, la sociedad ha manifestado un

sinnmero de cambios, los cuales a su vez han repercutido dentro de
ella y en las organizaciones, obligando a estas ltimas a redefinirse
como una alternativa viable para adaptarse a las necesidades del
entorno.

Dicha redefinicin viene dada entre otras por: nuevas formas de

organizacin, estilos gerenciales cambiantes, innovacin tecnolgica y
teoras emergentes, lo que le permitir as, lograr el mantenimiento de
sus fortalezas y garantizar su adecuacin constante bajo el ambiente
de volatilidad existente. En este orden de ideas, las organizaciones
buscan cada da ser ms productivas y mantenerse en un mercado
cada vez ms competitivo.

Bsicamente, la sociedad actual (empresarial) se mueve bajo el

siguiente esquema

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En otras palabras, se requiere de talento humano con

conocimientos que generen mecanismos de innovacin continua para
la generacin de ventajas competitivas dentro del entorno en el cual se
desenvuelve la organizacin.

Innovacin

La innovacin no es otra cosa que la habilidad y conocimientos

para introducir cambios para la creacin de una solucin a una
determinada problemtica.

La diapositiva que sigue muestra algunos aspectos de inters

Lo primero que vemos y que resulta evidente! es que las

compaas exitosas son aquellas que se preocupan por tener una

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innovacin continua, para ello debe estar siempre a la vanguardia, en

otras palabras, manteniendo una visin prospectiva para adelantarse a
los cambios que se puedan suscitar.
Para ello no podemos dejar de lado la dimensin humana de la
empresa: nuestra gente, ya que es precisamente ella quin produce
dichos cambios. Veamos la siguiente figura.

En este punto, considero que la figura anterior se explica por s

sola: es necesario contar con talento emprendedor para poder innovar
dentro de nuestra organizacin.
Ahora bien, dicha innovacin est enmarcada bsicamente en
dos cosas: en los procesos y en los productos/servicios. Muy bien, nos
enfocaremos ac en la innovacin de procesos de negocios, mediante
tres conceptos conocidos por ustedes: el mejoramiento continuo, la
calidad total y la reingeniera de procesos. Ac intentaremos
proporcionar un enfoque ms prctico y ms nutritivo por decirlo de
alguna manera, y no ser un mero repetidor de aspectos que a lo mejor

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hayan visto con anterioridad. Empecemos por el mejoramiento

continuo.
El Mejoramiento Continuo
Aquel individuo que manifiesta que logr su ptimo es un
mediocre, afirmacin quizs chocante y en un principio
contradictoria!, pues bien, la misma es la base del mejoramiento
continuo. Expliquemos mejor esto.
Si una persona logra su ptimo significa que alcanz la cspide
por lo tanto no puede mejorar ms de all. La filosofa del
mejoramiento continuo expresa precisamente lo contrario: el ptimo no
existe porque siempre se puede mejorar; de all la afirmacin al
principio del apartado.
Cuando Usain Bolt corredor Jamaiquino estableci (uno de los
tantos records) en los 100 metros planos un periodista le pregunt
algo ms o menos como esto ahora que has roto el record mundial
en los 100 metros planos que sigue?, a lo cual l le respondi: seguir
mejorando, puesto que los dems corredores intentarn batir esta
marca, si yo no hago lo mismo lo ms seguro es que pierda la
siguiente competencia. Pues bien, result estar en lo cierto, ya que
en la siguiente competencia (la cual gan y estableci una nueva
marca mundial) el que lleg en segundo lugar lo hizo con un tiempo
menor a la primera marca mundial que haba establecido Bolt en la
competencia anterior. En otras palabras, si no hubiese mejorado
perda la competencia y por supuesto el privilegio de poseer el record
mundial.

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Bsicamente en un entorno altamente competitivo debemos

esforzarnos por mejorar, porque los dems lo estn intentando en
funcin de escalar mejores posiciones (en algunos casos ocupada por
nosotros). Bien, surge la pregunta cmo logramos esto?. Por estar
enfocados en Procesos, la respuesta est precisamente en ella: en la
manera de hacer las cosas, es decir en el proceso!. Alguno de
ustedes ha visto la serie de Tv El Socio?, una de sus claves es el
proceso.
Existe una filosofa de mantenernos en lo que hacemos,
apoymonos en la siguiente diapositiva para comprender mejor hacia
dnde va el asunto

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Vemos claramente que lo que se busca ac es mantener

nuestros niveles de competitividad, para ello, definimos indicadores de
gestin, se establece un estndar de calidad el cual se intenta
mantener y se acta en el momento en que el valor obtenido est por
debajo del esperado.
Esto a primera lectura parece ser una adecuada manera de
trabajar, pues, recuerde lo que dijo Usain Bolt!. Est ms que claro
que se debera tener un pensamiento gerencial distinto, algo como lo
que sigue

Existe una frase (atribuida a Albert Einstein) que la definicin de

la locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener
diferentes resultados, dicha frase se enmarca perfectamente en lo

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que venimos explicando: no podemos mejorar (obtener resultados

diferentes) si no cambiamos la manera de hacer las cosas
(cambiamos el proceso).
Una manera de lograr ello (desde el punto de vista de procesos)
es la aplicacin del Ciclo PDCA, o Ciclo de Deming, muy
probablemente conocido por ustedes. El Ciclo de Deming es algo
como lo que se muestra en la siguiente diapositiva.

Lo primero es la Planificacin, en donde se definen las metas y

el plan a seguir para alcanzar las mismas. Lo siguiente es la ejecucin
(Do), ac es necesaria la formacin de nuestra gente para poner en

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prctica lo que se pretende hacer (algo ms que lgico en la Sociedad

que vivimos: la del conocimiento) y por supuesto ponernos a trabajar.
Luego sigue el proceso de verificacin de resultados, en otras
palabras, determinar si estamos haciendo las cosas conforme a lo
planificado. De dicha verificacin se toman los correctivos que den a
lugar, lo cual es la base para comenzar el ciclo nuevamente.

Con base a las ideas anteriormente expuestas, pasemos a otro

trmino: la Calidad Total.

La Calidad Total
En pocas ocasiones cuando me ha tocado preguntarle a alguien
sobre lo que es calidad total me han respondido: tener productos con
la mejor calidad, en otras oportunidades tener productos sin fallas en
el mercado. Pues bien, lo anterior obedece a cuestiones relacionadas
con el Control de Calidad, y no con la calidad total. El concepto
Control de Calidad es muy claro. Sin embargo, en ocasiones se presta
a confusin, veamos por qu. Cuando nos referimos a control de
calidad se tiende a pensar en la revisin de los procesos, es decir, en
chequear que estamos trabajando bien; entonces nos preguntamos:
y eso no es el control de calidad?, pues desafortunadamente no.
El control de calidad se refiere a un conjunto de inspecciones,
revisiones y pruebas que se efectan para determinar que cada
producto satisfaga las necesidades para las cuales fueron construidos.

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Con base a lo anterior queda claro entonces que la existencia de

productos con defectos en el mercado es atribuible a omisiones en el
Control de Calidad y no a lo algunos piensan, en Calidad Total. Y
entonces, qu es la Calidad Total?, vamos a ello.
Si el concepto de control de calidad se refera al producto, la
calidad total se refiere al proceso. En otras palabras, el control de
calidad busca que el producto que se desarrolle cumpla con los
estndares de calidad establecidos, en otras palabras, que cumpla con
las necesidades para las cuales fue desarrollado. Por su parte, la
calidad total se refiere a que trabajemos bien, es decir, que se
mantenga el enfoque de calidad en cada una de las fases del
desarrollo. Existe una premisa que expone que si se trabaja bien el
resultado que se obtiene es de calidad, expresado de otra manera: el
trabajar bien asegura la calidad.

Expresado de una manera ms acadmica la Calidad Total se

trata de una estrategia de gestin que integra la conciencia de la
calidad en todas las estructuras y procesos organizativos. Noten la
palabra conciencia dentro de la definicin, la calidad total est es en
nosotros!, sino tenemos internalizado la filosofa de calidad en nuestra
manera de trabajar, no existen herramientas ni conceptos mgicos
que hagan que las cosas cambien. El principal motor del cambio
(para bien o para mal) est en nosotros mismos!.

Ahora bien, siempre podemos aplicar la filosofa de

mejoramiento continuo?, esta pregunta puede ser algo capciosa, lo
cual no es nuestra intencin ac, ya veremos la razn.

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Quizs respondamos si, claro, si tomamos en cuenta toda la

explicacin ofrecida hasta ahora. Pues bien, existen aspectos que no
pueden ser mejorados o que no admiten ms paos calientes que
deben ser replanteados o rediseados. Esto, nos conduce a un nuevo
concepto y ltimo finalmente en este recurso!, la Reingeniera de
Procesos.

La Reingeniera de Procesos

Complementemos un poco lo expuesto en el prrafo anterior;

para ello veamos la siguiente diapositiva

Todo proceso se crea (nace) producto de una necesidad, se

disea, se especifica (lo cual veremos en el Mdulo IV del Diplomado)

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y se ejecuta (operacin). Lo que vemos con flechas rojas dentro de la

diapositiva es la filosofa del mejoramiento continuo, es decir,
adaptarlo a las nuevas necesidades que se vayan suscitando (factores
de calidad, eficiencia, competitividad).
Desofortunada (o afortunadamente) todo proceso tiene un ciclo,
llega un punto que la manera de trabajar se hace obsoleta y es
necesario un rediseo, un cambio radical dentro del mismo. Pues
bien, eso se conoce con el nombre de Reingeniera de Procesos!, la
cual se resume en la siguiente diapositiva.

La Reingeniera fue propuesta por Michael Hammer en el ao

1990 bajo la premisa que si deseabas tener mejoras espectaculares,
deberas cambiar radicalmente tu manera de trabajar. Al principio (sin

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querer hacer historia ac) fue demasiado drstico en su filosofa,

puesto que deca que todo lo que se haba hecho estaba errado, lo
cual obviamente no fue as!. Por eso es que se pas del trmino de
Reingeniera a lo que se conoce como Reingeniera de Procesos, ya
que no todo es susceptible a cambios, sino alguna cosas, procesos
por ejemplo.
A lo mejor algunos se preguntarn a qu otros factores pueden
obedecer un cambio en los procesos; pues bien, invariablemente a un
cambio de tecnologa, veamos la siguiente diapositiva que explica el
por qu de ello.

Bsicamente cuando se introduce un cambio de tecnologa (no

una actualizacin pequea), la misma exige una manera de trabajar

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diferente, por lo que el proceso que la involucra debe ser rediseado,

dando origen a una reingeniera en ste.
Ahora bien, al principio de nuestra exposicin de Reingeniera,
mencionbamos que sta no significaba comenzar desde cero; la
siguiente diapositiva nos ayuda a comprender la razn de ello.

Lo anterior resulta ms que lgico. Un proceso nace de una

necesidad (la cual no hace falta definirla en la reingeniera, ya se
conoce). De igual manera, pueden ser aprovechables algunos
recursos ya existentes.

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Un ejemplo

La Universidad del Saber cuenta con una Librera Rental para

la venta al contado y a crdito de libros a sus alumnos y profesores;
para lograr su cometido esta dependencia consulta con los
Departamentos Acadmicos y Coordinadores de materias los textos
que son recomendados en cada una de ellas. Con esta informacin,
sta hace pedidos y compras a las diferentes editoriales con el fin de
surtir sus existencias, fijar precios de ventas y vender a crdito los
mismos a los que estn interesados en adquirirlos. En este sentido, la
librera rental lleva una hoja de clculo en la cual lleva el registro de
los libros que fueron adquiridos en un proceso de compra y se las
remite va correo electrnico a los coordinadores de departamento.
Para las ventas a crdito, la librera lleva un control de la
cobranza y el estado de cuenta de cada cliente, resumiendo las ventas
y las cobranzas en un cierre diario; es de hacer notar que para hacer
uso del crdito es necesario estar solvente. En este orden de ideas,
un estudiante o profesor, no podr solicitar crdito hasta tanto no
solvente con la Librera. Por otro lado, es de destacar que un alumno
para poder recibir el grado acadmico, debe estar solvente en todas
sus dependencias, a tal efecto, la comisin de enlace estudiantil ha
tenido que realizar esfuerzo adicionales en relacin a solventar la
morosidad de los graduandos en virtud del gran nmero de
estudiantes insolventes con la Librera por la no cancelacin de sus
cuotas.

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Nuestra cadena de procesos es evidente

Si vemos bien el ejemplo, la mayor parte de los problemas estn

en el proceso de compra de libros, cuyo Mapa es el siguiente.

Del mapa se pueden detectar algunos puntos a ser mejorados.

Por ejemplo: es idneo llevar una hoja de clculo?. Qu ocurre con

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el proceso de deteccin de necesidades?. Qu ocurre cuando un

libro solicitado no existe?
De igual manera del anlisis de la Cadena de Procesos vemos
que el siguiente proceso es Venta de Libros, para vender libros
necesitamos la existencia actualizada, que es precisamente la salida
del proceso anterior. (Similarmente, notaremos que la salida del
proceso de venta de libros, entre otras, son las ventas a crdito,
informacin necesaria para el proceso de Cobranzas.
De lo anterior, podemos ver como el cambio del proceso se
puede dar mediante la introduccin de nueva tecnologa: un sistema
de informacin. En este caso, el Mapa de Procesos sera.

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Su BPMN, sera el siguiente:

Con base a lo anterior queda claro lo que haremos en esta

semana. Harn el rediseo del proceso anteriormente especificado.
Colocarn sus avances en el Foro Rediseo de Proceso, para ello,
abrirn su propio espacio de discusin y adjuntaran sus avances en
formato pdf para darles el Feedback correspondiente. Revisen la
Ruta de Aprendizaje para la fecha tope de la actividad.

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