Cuprins:

Introducere ...............................................................................................................................................3

Modulul 1 Universul antreprenorial.............................................................................................5

Subcapitol 1.1. Ce nseamn s fii antreprenor?...........................................................................5

1.2 Exemple de antreprenoriat n istoria automobilului...........................................................6

1.3. Activitatea antreprenorial i ameliorarea nivelului de trai ..............................................9

1.4. Motivaiile antreprenorului.................................................................................................12

1.5. Calitile antreprenorului....................................................................................................13

1.6. Ce nsemn a fi un lider. Caracteristicile liderului...............................................................16

Subcapitol 1.7. Antreprenoriat social ............................................................................................19

1.7.1 Antreprenoriat social, interes individual i criterii de performan ...................................19

1.7.2 Antreprenoriat social profitabil...........................................................................................21

Scenarii de predare pentru teme aferente Modulului Lumea antreprenoriatului....................22

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................23

Modulul 2 De la idee la afacere ................................................................................................25

Subcapitol 2.1 Creativitate i inovare ..........................................................................................25

2.2 Metode pentru dezvoltarea gndirii creative .....................................................................29

2.3 Inovaia instrument al antreprenorului............................................................................32

Subcapitol 2.4. Iniierea unei afaceri.............................................................................................34

2.5. Iniierea unui activitii antreprenoriale...........................................................................37

2.6. Iniierea unei activiti antreprenoriale prin intermediul francizei ........................40

BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................41

2.7. Planul de afaceri .....................................................................................................42

1
2.7.1 Alternative pentru prezentarea afacerii............................................................................47

2.7.2. Prezentarea elementelor de marketing ale planului de afaceri........................................50

2.8. Atitudinea antreprenorului fa de riscuri ........................................................................54

In loc de ncheiere... Profesorul antreprenor de idei...............................................................57

2
 Motto: In a demanding job market, career education is a smart investment in your future.

(Career Education Advisor)

Introducere

N evoia de a reui i face pe oameni s obin lucruri mree. Tinerilor le plac

schimbrile, vor s fie independeni ca s fac ceea ce doresc s fac. Dorina de a
reui este evident n toate aspectele vieii lor.

La fel, antreprenorii sunt cei care au curajul, iniiativa i perseverena de a-i transpune
visele n realitate. Ei au libertatea de a-i urma i ndeplini ideile, urmnd un drum propriu.

n prezent, avem multe modele de oameni care, dintr-o idee nscut pe marginea unui
birou sau ntr-un garaj, au ajuns la afaceri de anvergur mondial, care, pe lng cifre cu
multe zerouri au nsemnat i schimbri n viaa noastr de zi cu zi, i au deschis noi ui n
evoluia umanitii iar nume precum :Diesel, Windows sau Facebook, pe cale s
devin substantive proprii, sunt reprezentative pentru acest gen de iniiative. i Romnia
zilelor noastre are oameni care, prin iniiativ i perseveren, au ajuns s i construiasc
propriile afaceri i s pun bazele, dei nc firave, ale unei economii sntoase. Aceti
oameni constituie un grup aparte al Romniei, chiar dac nu apar n fiecare zi la tiri sau i
gsesc loc spre public doar n paginile publicaiilor de specialitate.

Ca profesori, ne putem ntreba ns dac aceast capacitate de a iniia o afacere poate fi

nvt, i cum putem reui s sprijinim elevii pentru a arunca o privire spre lumea real a
antreprenoriatului.

Putem s avem o intervenie educaional astfel nct spiritual antreprenorial s fie viu,
astfel nct tinerii s aib cunotinele, curajul i, poate cel mai important, felul de a gndi al
unui antreprenor?

S
copul programului de formare Educaie antreprenorial este de a oferi cursanilor
(profesori de liceu,diriginti,invatatori,educatori) competene i instrumente utile n
clas, astfel nct disciplina predat s devin mai interesant pentru elevi,
performanele acestora s fie mai uor de evaluat, iar profesorii s aib la ndemn
instrumente metode diversificate de predare ale diferitelor teme care in de domeniul
antreprenoriatului, precum i surse de informare utile. De asemenea, prezentul program de
formare urmrete i facilitarea accesului la un suport care prezint alternative viabile de
coninut teoretic, pe care profesorul le poate folosi la clas, nlocuind sau completnd

3
informaiile din manualele colare, precum i surse de informare i sugestii menite s
faciliteze profesorului accesul la noi resurse educaionale, astfel nct fiecare s i poat
crea propriul suport teoretic.

Dincolo de competene, cursul urmrete i dezvoltarea (att de ctre profesori, ct i

ulterior, prin activitatea acestora, de ctre elevi) a unei atitudini antreprenoriale care s
duc la rspunsuri pentru ntrebri de tipul: de ce s mi pornesc o afacere?, de ce s
dezvolt o afacere?, pot dezvolta o afacere n Romnia?

Una din provocrile acestui curs a fost realizarea unui coninut care este destinat
profesorilor de liceu, dar care s in cont mereu de beneficiarul final, elevul. Astfel,
suportul de curs este mai mult un ghid al profesorului pentru predarea disciplinei
Educaie anterprenorial.

Modulul 1 - Universul antreprenorial -este o introducere n universul

anterprenorial, care prezint alternative de predare interactive i cu un suport teoretic
uor de asimilat de ctre elevi pentru concepte de baz cum ar fi ce nseamn s fii
antreprenor? Care este nsemntatea antreprenoriatului n evoluia societii?, cum devin
antreprenor?, precum i alternative de antreprenoriat (antreprenoriatul social).

Modulul 2 - De la idee la afacere- surprinde procesele necesare pentru ca

elevii s poat nelege de ce nu orice idee este o idee de afacere, i, mai mult, de ce nu orice
idee bun devine afacere. Modulul insist asupra conceptelor de creativitate, inovare i
oportuniti de pia, ca elemente importante ale demersului antreprenorial. Ca metode de
predare, modulul insist asupra unei componente importante de dezvoltare personal
stimularea creativitii, precum i o multitudine de exerciii practice menite s uureze
nelegerea oportunitilor i a elementelor necesare transformrii unei idei n afacere.

S
uportul de curs urmeaz structura teoretic, oferind, pentru fiecare subcapitol, cadrul
conceptual, precum i sugestii de predare (metode, instrumente, posibile capcane n
predarea unui anumit tip de informaie), de evaluare, precum i surse alternative de
informare i teme de reflecie. La sfritul fiecrui modul autorul propune scenarii posibile
pentru lecii, ns fiecare subcapitol n sine conine metode i sugestii de predare, care pot
fi combinate, adaptate i mbuntite de profesori, astfel nct s obin cele mai bune
rezultate la clas, iar, n timp, profesorii s i creeze propriile scenarii de lecie. Sperana
autorului este ca, prin sugestiile oferite, acest suport de curs s devin un instrument de
lucru nu doar ca material pentru planificarea leciilor n clas, ci i ca surs de idei pentru
dezvoltarea, de ctre profesorii de liceu, a unei adevrate atitudini antreprenoriale n ceea
ce privete gestionarea disciplinei Educaie antreprenorial, astfel nct elevii s fie
stimulai nu doar s asimileze cunotine privind aceast disciplin, dar s neleag felul

4
de a gndi al un ntreprinztor i, sper autorul, s ia n considerare dezvoltarea unei
afaceri ca perspectiv de dezvoltare profesional.

Prezentul suport de curs reprezint instrumentul de lucru principal al cursului de formare

Educaie antreprenorial, adresat profesorilor care predau aceast disciplin n licee cu
profil economic sau licee teoretice.

MODULUL 1 :Universul antreprenorial

1.1.Ce inseamna sa fii antreprenor?

E
xist o multitudine de definiii ale antreprenorului, care au ns cteva elemente
eseniale comune. Antreprenorul constat o nevoie pe care o au semenii si,
identific o modalitate inovativ de a o satisface (sau de a o satisface mai bine)
printr-o nou combinaie a factorilor de producie. Pentru a satisface nevoia
respectiv, antreprenorul ofer un bun sau serviciu dorit de clieni dispui s
plteasc pentru el (consumatori sau ali productori). El transform resurse n
altceva, mai valoros pentru semenii si, crend astfel valoare suplimentar (profit). n acest
proces, el d dovad de vigilen n identificarea oportunitilor i i asum riscul de a
nregistra pierderi, deoarece toate deciziile sale sunt luate n condiii de incertitudine.
Motivaia sa este profitul, dar acesta nu mbrac ntotdeauna i exclusiv forme monetare.

Complexitatea activitii ntreprinztorului a fcut ca acesta s fie ignorat mult vreme de

curentul dominant al tiinei economice, orientat spre formalizare matematic. Astfel, de la
paginile scrise pe acest subiect de Jean-Baptiste Say (1767-1832) n lucrarea sa Trait
d'conomie politique ou simple exposition de la manire dont se forment, se distribuent et
se composent les richesses (1803), va trece mai mult de un secol pn cnd un autor de
anvergur precum Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) va acorda atenia cuvenit
activitii antreprenoriale.
Schumpeter este un autor de referin n studiul antreprenorului i a rolului su n
economie. De fapt,impulsul fundamental care pune i ine n funciune mainria
capitalist este dat de noile bunuri de consum, de noile metode de producie i transport,
de noile piee, de noile tipuri de organizare industrial, toate acestea fiind elemente create
prin iniiativa capitalist. (Capitalism, Socialism and Democracy, 1942).

Schumpeter identific deci 5 categorii de inovaii:

1.Produs nou
2. Nou metod de producie
3. Nou debueu, nou pia de desfacere

5
4. Nou surs de materii prime
5. Nou metod de organizare a produciei .

Schumpeter identific o serie de mutaii care au avut loc n ultimele dou-trei secole, n
care vechi produse sau structuri sunt nlocuite de altele. n opinia lui, acest proces de
distrugere creatoare constituie trstura fundamental a capitalismului: n aceasta const,
n ultim instan, capitalismul i orice ntreprindere capitalist trebuie s i se adapteze de
voie de nevoie. La originea acestei distrugeri creatoare se afl ntreprinztorii.
ntreprinztorii inovatori (rari) sunt urmai (n caz de succes) de ntreprinztorii imitatori.
n afar de riscurile inerente procesului antreprenorial, ntreprinztorul se expune n mod
inevitabil i acestor riscuri:
n caz de reuit (financiar), el se va confrunta cu invidia celorlali;
n caz de eec, el va trebui s depeasc dificultile financiare inerente dar i riscul
ostracizrii sociale, a ironiilor i criticilor.

Aceste riscuri sunt relativ mai ridicate n societile cu puternice nclinaii egalitariste
(dominate de invidie), cu o mare aversiune fa de risc i n care eecul este mai condamnat
dect lipsa de iniiativ.

1.2. Exemple de antreprenoriat n istoria automobilului

I
storia automobilului poate fi folosit ca o rezerv de studii de caz pentru disciplinele
economice n general i pentru educaia antreprenorial n special. Nevoia de deplasare
a existat dintotdeauna, la fel i preocuprile de a o satisface ntr-un mod ct mai
convenabil. Adesea, ideile inventatorilor au fost ns mult n avans fa de posibilitile
tehnice ale epocii lor (vezi mainriile lui Leonardo da Vinci), ceea ce nu a permis ca
manifestarea antreprenoriatului s se concretizeze n bunul numit automobil. Totui,
putem observa c Leonardo da Vinci a fost un inventator-antreprenor care a reuit s-i
finaneze cercetrile utiliznd o parte din mainriile sale n spectacole organizate de
familiile bogate ale vremii. Printre acestea se numr i un automobil pus n micare de
un mecanism cu resort.

Adoptnd istoria automobilului ca suport pentru educaia antreprenorial, abordarea

interdisciplinar i mobilizarea elementelor de cultur general sunt recomandabile i
foarte uor de realizat. Astfel, urmtoarele conexiuni interdisciplinare sunt posibile:
Invenia mainii cu abur (Istorie universal) a mers n paralel cu descoperirea legilor
naturii (Fizic, Chimie) i a permis creterea capacitilor de producie i a productivitii
muncii (Economie). Primele tentative de realizare a unui motor cu combustie extern au
loc n 1690 (Denis Papin) i 1705 (Thomas Newcomen), dar reuita este atribuit James
Watt n 1769, datorit ameliorrilor semnificative aduse. Descoperirile tiinifice (Fizic,
ciclul lui Carnot, 1824) materializat n aplicaii practice motoarele cu combustie intern cu
combustibili: amestec de derivai din (Etienne Lenoir, 1859), benzin, (Nicolaus August
Otto, 1867, ameliorat semnificativ n 1876), iar mai apoi, motorin (Rudolf Diesel, 1893).

6
Ultimele dou sunt folosite lui s-au prin diveri petrol (cu nenumrate ameliorri) la
majoritatea mijloacelor de transport din zilele noastre (principiile lor de funcionare sunt
studiate la Fizic). Un fapt mai puin cunoscut care poate capta interesul elevilor este acela
c n a doua jumtate a secolului XIX a existat o concuren ntre trei metode de propulsie a
automobilului: motoare cu combustie extern, cu combustie intern i electrice. i mai
puin cunoscut este faptul c motoarele electrice preau s ctige competiia n
satisfacerea nevoilor consumatorilor, ns ameliorrile aduse motoarelor cu combustie
intern au amnat cu cel puin un secol succesul generalizat al automobilelor electrice. La
sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX, istoria automobilului include deja nume
cunoscute i n zilele noastre, precum Daimler, Benz, Maybach, Ford, Rolls, Royce, Ferrari,
Peugeot, Citron, Renault, Porsche, i nu n ultimul rnd Ford. Scopurile prezentrii
reperelor istorice sunt:

captarea interesului elevilor;

realizarea de conexiuni cu cunotinele de la alte discipline studiate;
de a trezi interesul elevilor pentru discipline care vor fi studiate;
de a stimula reflecia lor pe marginea acestor subiecte;
de a le trezi dorina de a aprofunda i actualiza subiectul prin conexiunea cu
dezbaterile prezente;
de a nelege legturile dintre teorie i practic, dintre savani, inventatori, ingineri,
ntreprinztori i, n cele din urm, consumatorul final.

Riscurile de evitat n prezentarea reperelor istorice sunt cantonarea ntr-o dezbatere

limitat exclusiv la istoria automobilului, pierderea n detalii sau dezbateri tehnice etc.
adic pierderea legturilor cu aspectele antreprenoriale ale apariiei i dezvoltrii bunului
numit automobil. Pentru evitarea acestor riscuri, att profesorul ct i elevii trebuie s
aib n vedere c istoria automobilului reprezint scena i decorul, iar antreprenorul este
actorul principal. Utilizarea acestui film n procesul didactic prezint o serie de avantaje:

Impact ridicat, specific materialelor video;

Impact sporit de autenticitatea sugerat de vechimea imaginilor;

Sugestii metodologice:

Durata de numai 5 minute permite vizualizarea sa repetat n caz de nevoie;

Numele Ford este cunoscut chiar i de elevii care nu sunt pasionai de automobile;

Conceptele teoretice care pot fi ilustrate cu acest film sunt numeroase:

* Antreprenoriat n general;

7
* Categorii de invenii sau inovaii;

* Antreprenori inovatori i antreprenori imitatori;

* Diviziunea muncii i specializarea;

* Productivitatea muncii i a capitalului;

* Nevoile consumatorilor;

* Producia de mas;

* Standardizare versus diversificare;

* Branding;

* Profit sub forma nemonetar (numele Ford dinuie i azi);

* Etc.

Filmul poate fi utilizat n mai multe modaliti. Astfel, vizionarea filmului poate constitui:

* O tem de cas prealabil leciei;

* O tem de cas pentru lecia urmtoare;

* Un material suport pentru evaluarea elevilor la finalul leciei sau la nceputul leciei
urmtoare.

* Antreprenoriatul de succes este cel care ine cont de nevoile clienilor i de nivelul
sacrificiilor (alegere = renunare) pe care ei sunt dispui s le fac pentru a-i satisface
acele nevoi;

* Antreprenoriatul de succes se bazeaz pe inovaii care nu se concretizeaz ntotdeauna

ntr-un bun fizic, ntr-un produs concret ci poate avea un caracter imaterial, precum o mai
bun organizare a produciei;

* Antreprenoriatul de succes nseamn descoperirea unei mai bune utilizri a resurselor

disponibile n societate (Exemple: roile mainilor sunt de lemn, ceea ce permite utilizarea
competenelor muncitorilor care nainte fabricau roi de crue; se reduce timpul de lucru
pe muncitor de la 9 la 8 ore pe schimb, dar se sporete gradul de utilizare a capitalului).

* Antreprenoriatul de succes este cel care combin resursele disponibile n societate ntr-
un mod care valoreaz mai mult: antreprenoriatul de succes este cel care creeaz valoare
adugat, adic este profitabil. (n acest context, se pot face eventuale trimiteri la teme
precum legitimitatea profitului).

8
1.3. Activitatea antreprenorial i ameliorarea nivelului de trai

T
odd Buchholz, autor al lucrrii Idei noi de la economiti mori, observa pe bun
dreptate c De-a lungul celei mai mari pri din existena sa pe acest pmnt, omul
nu a trit mai bine umblnd n dou picioare dect n patru. El sintetizeaz astfel un
adevr care scap observaiei noastre: n ultimele dou secole s-a produs mai mult
bogie dect n ntreaga istorie a umanitii. Nivelul de trai al oamenilor obinuii a
cunoscut ameliorri de neimaginat i ntr-un ritm incomparabil mai rapid dect n trecut.
Oamenii obinuii dispun astzi de bunuri i servicii inaccesibile sau chiar de neimaginat
pentru cei mai bogai oameni din lumea de acum 2000 sau 200 de ani.

Tot ceea ce s-a produs n istoria umanitii, toat bogia, toate bunurile, tot confortul vieii
moderne este rezultatul activitii antreprenoriale din prezent i din trecut.

n fiecare zi, din momentul n care ne trezim pn seara, viaa noastr este posibil sau
infinit mai uoar datorit activitii ntreprinztorilor. Fiecare bun sau serviciu a trebuit
mai nti imaginat, iar apoi realizat n condiii acceptabile de cost pentru a ne fi accesibil.

Fiecare dintre noi consum ntr-o zi mai multe bunuri dect am fi n msur s producem
ntr-un an sau o via de om. Acest lucru este posibil datorit diviziunii muncii i creterii
productivitii pe care ea o asigur, cu preul creterii interdependenelor dintre oameni.

De-aici rezult dou consecine:

* Lumea modern este mai agreabil i mai plin de oportuniti dect cea din trecut;

* Interdependenele sunt mult mai mari (depindem de alii pentru hran, haine,
medicamente etc.).

Interdependenele lumii moderne sunt de o complexitate dincolo de nelegerea uman:

Exist 7 miliarde de oameni, care i urmresc interesul individual pe baza unor informaii
incomplete i imperfecte i au nevoie de zeci de milioane de produse, fiecare avnd n
componen pn la zeci de mii de componente. Problema coordonrii acestor miliarde de
consumatori i productori este realizat prin mecanismul preurilor, pe multitudinea de
piee de bunuri i servicii. Acest mecanism nu poate funciona ns fr activitatea
antreprenorilor i n absena unor reguli simple, precum respectul drepturilor de
proprietate.

Vezi I, Pencil de Leonard E. Read. (Eu, Creionul. Traducerea n limba romn de Radu
Nechita este disponibil pe www.cised.ro).

METODE DE PREDARE:

9
 Alegerea metodelor de predare a acestor noiuni este delicat nu numai din cauza
complexitii lor ci i din cauza faptului c ele conduc la concluzii n contrast cu pesimismul
i catastrofismul care predomin n universul informaional ambiant. Subiectul creterii i
dezvoltrii economice este de fapt la originea apariiei tiinei economice Lucrarea lui
Adam Smith, Cercetare asupra naturii i cauzelor avuiei naiunilor, considerat
certificatul de natere al acestei tiine, era o ncercare de a identifica factorii creterii
economice. Dup mai mult de dou secole, cercetrile i controversele continu, iar
prezentarea lor n detaliu i soluionarea lor nu pot constitui obiectul unui curs dedicat
antreprenoriatului.

Se recomand evidenierea faptului c spiritul i activitatea antreprenorial sunt

considerate de teoriile economice relevante ca fiind ingrediente eseniale ale creterii
economice. (Exist teorii care ignor rolul antreprenoriatului, dar nu exist teorii care s-l
considere ca un factor negativ). Creterea economic este un fenomen mai greu observabil
deoarece se manifest pe o perioad lung de timp.

Este recomandabil ca, prin cteva cifre sugestive, elevilor s li se atrag atenia
asupra dificultii inerente de percepie a creterii economice. Spre exemplu, o cretere a
venitului de 5% pe an n termeni reali este imperceptibil de la lun la lun (0,04%).
Totui, din punctul de vedere al experienei istorice, 5% reprezint o rat de cretere
relativ ridicat (creterea medie nregistrat la nivel mondial n cursul secolelor care au
precedat revoluia industrial fiind mult inferior: cca 0,01% pe an n primul mileniu dup
Hristos, cca 0,22% pe an n perioada 1001-1820,2,21% ntre 1821 i 1998, cf. lui Maddison
2001, p. 28). Datorit dobnzii compuse, o rat real de cretere a venitului de 5% pe an
face ca venitul s nregistreze o dublare n decurs de 14 ani (vrsta unui elev de clasa a IX-
a) i o triplare n 23 de ani (vrsta unui absolvent de master). Mai multe detalii pot fi gsite
n lucrarea lui Matt Ridley, care are inspiratul titlu The Rational Optimist. Utilizarea unui
film ca suport pentru prezentarea acestor noiuni prezint o serie de avantaje:

* Metoda este mai prietenoas i mai relaxant din punctul de vedere al elevilor;

* Impactul vizual al imaginilor faciliteaz asimilarea conceptelor;

* Se poate opri sau relua vizionarea n funcie de nevoi (explicaii suplimentare etc.).

Pentru a atenua sau elimina anumite dezavantaje poteniale, se recomand orientarea

ateniei elevilor ctre anumite elemente din film. Spre exemplu, n cazul filmului The
Entrepreneur as a Hero, profesorul poate proceda astfel:

* Elevii sunt mprii n 4 grupe, fiecare urmrind cu precdere un anumit aspect: domenii
de manifestare a activitii antreprenoriale, efecte asupra consumatorilor, efecte asupra
altor productori, cea de-a patra grup notnd orice li se pare important.;

* Profesorul anun aspectele de urmrit i le pregtete 4 coloane la tabl, urmnd ca n

ele s fie trecute observaiile fcute de ntreaga clas de elevi.

10
n primul caz, are loc o specializare a elevilor, ceea ce va fi folositor la sintetizarea
concluziilor, riscul fiind abordarea unilateral din partea celor 3 grupe. n al doilea caz,
atenia este distribuit ctre toate aspectele relevante, riscul fiind un numr relativ redus
de observaii, comune tuturor elevilor. Un alt film suport poate fi cel accesibil la adresa
web: http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf 7rg.

Filmul (4 min 31 s) arat c rile srace se vor dezvolta datorit stimulrii antreprenorilor
locali (i atragerii celor strini), nu prin ajutoare guvernamentale (s-au cheltuit deja dou
mii de miliarde de dolari cu rezultatele binecunoscute). El poate fi utilizat i ca material
alternativ sau complementar pentru prezentarea subiectului urmtor.

Progresele nregistrate de umanitate n ultimele dou secole sunt remarcabile i fr

precedent. Mai exact, este vorba de progresele nregistrate de oamenii obinuii, n viaa lor
de zi cu zi. Abordarea precedent (Subcapitolul 1.1) se referea la umanitate n general i la
valori medii estimate pentru economia mondial, iar concluziile justificau o anumit
satisfacie pentru reuitele nregistrate i aduceau argumente pentru un optimism raional
privind viitorul. Aceste progrese nu au avut loc ns n acelai ritm n toate rile din lume.
Diferenele existente sunt un motiv de nemulumire care, uneori, ia forme violente.

Explicarea cauzelor acestor diferene reprezint un alt subiect de controverse n cadrul

teoriilor economice. Unele explicaii (teorii) sunt mai pertinente dect altele, au condus la
politici economice eronate, soldate n cel mai bun caz cu risip de resurse, dar adesea cu
milioane de mori, cu ruina popoarelor care le-au aplicat (sau asupra crora au fost
aplicate) i cu coruperea moral a acestora. Fr a intra n detaliile acestor controverse,
se poate constata faptul c tendina actual este de a integra antreprenoriatul n explicaiile
decalajelor constatate.

n ultimele dou secole, dar i n deceniile de dup al doilea rzboi mondial, avut loc o
ameliorare a nivelului de trai n aproape toate rile, cu cteva excepii (ri cu rzboaie
civile interminabile, cu sisteme dictatoriale inumane i antieconomice). Aceast ameliorare
este evideniat nu numai de indicatori monetari agregai precum PIB/loc (ale cror
limitri sunt binecunoscute de economiti) ci i de indicatori care nu pot fi atini de criticile
aduse materialismului, consumerismului etc. Sperana de via a crescut, nivelul su din
cele mai srace ri fiind mai ridicat dect era n urm cu un secol n Anglia, cea mai bogat
ar din lume. Mortalitatea infantil a nregistrat scderi generalizate, chiar dac nivelurile
actuale sunt nc ridicate n multe ri.

Toate acestea au fost posibile datorit creterii productivitii muncii, a bogiei create n
societate. Creterea bogiei produse permite alocarea de resurse suplimentare pentru,
printre altele, o alimentaie mai bun, condiii mai bune de locuit, condiii mai bune de
munc, servicii medicale i medicamente etc. Inclusiv preocuprile pentru mediul
nconjurtor sunt n relaie direct cu gradul de bogie din ara respectiv.

Meritul antreprenorilor n acest proces de mbogire generalizat este incontestabil.

11
1.4. Motivaiile antreprenorului

P
entru simplificare, n teoria economic se presupune c ceea ce-l motiveaz pe
antreprenor i obiectivul urmrit de acesta este profitul, neles ca diferen ntre
venituri (rezultate, efecte) i costuri (efort). Aceasta este de fapt o aplicare la situaia
antreprenorului a ipotezei fundamentale a tiinei economice i anume c oamenii
urmresc maximizarea rezultatelor dorite cu minimul de efort. O astfel de abordare poate
prea la prima vedere extrem de simplificatoare i, uneori, eronat. Motivul este c, adesea,
termenii folosii de tiina economic au un sens mai larg sau mai restrns dect l au n
limbajul curent.

Astfel, economitii (sau, cel puin cei pe care formalismul i matematizarea nu i-a fcut s
piard din vedere faptul c economia este o tiin a aciunii umane) admit c veniturile,
costurile, profiturile i pierderile nu au o form exclusiv monetar.

Un economist care dorete s neleag i s explice comportamentul antreprenorului

trebuie s aib n vedere c, pentru antreprenorul respectiv, veniturile nsemn nu numai
banii ncasai ci i:

* Satisfacia de a crea, produce, oferi un produs nou, revoluionar etc. sau pur i simplu util;

* Satisfacia de a face un serviciu clienilor;

* Satisfacia de a pune o pine pe masa angajailor

* Satisfacia de a fi propriul stpn;

* Prestigiul reuitei n afaceri;

* Sentimentul aventurii permanente pe care-l d gestiunea unei afaceri;

Sentimentul c dup el va rmne ceva;

De asemenea, costurile reprezint nu numai banii cheltuii ci i:

* Ctigurile care ar putea fi obinute prin cea mai bun utilizarea alternativ a banilor
respectivi (costul de oportunitate);

* Orele suplimentare lucrate fr nici o plat direct i timpul ne-petrecut cu familia i cu

prietenii;

12
* Stresul permanent generat de multitudinea de riscuri i de multitudinea de decizii de luat;
Consecinele negative ale celor de mai sus asupra sntii i vieii personale.

Un economist care nu nelege aceste lucruri nu ar nelege, spre exemplu, de ce un

antreprenor cu anumite valori morale i/sau convingeri religioase se priveaz de un profit
monetar mai mare nevnznd buturi alcoolice i igri. Sau, de ce un antreprenor face
donaii (nedeductibile fiscal) pentru diverse organizaii de binefacere. El nu ar nelege
nici de ce anumii oameni prefer statutul de (mici) antreprenori, dei veniturile lor
(monetare) sunt mai mici dect ar fi n condiiile n care ei ar munci la fel de mult n calitate
de angajai la firma altcuiva.

METODE DE PREDARE:

C
omplexitatea noiunilor implicate recomand ca profesorul s aduc o serie de
precizri pe parcursul predrii lor. Tema se preteaz unei predri clasice, n care
profesorul expune i explic noiunile respective, iar participarea elevilor este relativ
redus.

Profesorul cere elevilor s treac (anonim) pe fiecare cupon cte un obiectiv pe care ei cred
c-l urmresc antreprenorii i cte un obiectiv pe care ei l-ar urmri dac ar fi antreprenori
(sau ce anume i-ar motiva s devin antreprenori). ATENIE! S nu se amestece cele dou
categorii, care vor fi depuse n dou urne. Ideal, fiecare s completeze minim 2-3 cupoane
pe categorie. Dac nu concep dect un singur obiectiv, s fie trecut pe 2-3 cupoane. (5 min).

Profesorul cere sprijinul a 3-4 elevi pentru a trece pe tabl rezultatele. (Unul scrie
rspunsurile, altul citete cupoanele respective cu voce tare etc.). ATENIE: Aceast
operaiune trebuie realizat ct mai rapid i mai puin plictisitor posibil. Eventual, sub
forma unui concurs ntre voturile primite de variantele de rspuns. (5 min).

Profesorul cere elevilor s comenteze rezultatele obinute, eventualele diferene ntre ce ne

motiveaz pe noi i ce credem/tim c-i motiveaz pe antreprenori etc. (20 min).
Profesorul reamintete importana motivaiilor (incitaiilor, incentives matter!) precum i
distincia ntre motivaii (beneficii, profituri) monetare i nemonetare (inclusiv
nemateriale). (10 min)

1.5. Calitile antreprenorului

13
A
ntreprenorul este prezentat adesea ca o persoan ce trebuie s aib o serie de
caliti. Lista poate fi att de lung nct ar fi n msur s descurajeze un
antreprenor potenial.

Iat o astfel de list (adaptat dup cea propus de ASPIRA/Morgan Stanley

Entrepreneurial Leadership Initiative):

a) Viziune (= contientizarea, percepia problemelor i nevoilor);

b) Vigilen, abilitatea de a identifica oportuniti i trenduri;

c) Spirit de aventur;

d) Nevoie puternic de a cuta i obine mplinire personal;

e) ncredere n sine;

f) ncrederea n alii;

g) Orientarea obiective;

h) Capacitate de a fi inovativ, creativ i adaptabil;

i) Perseveren;

j) Exigen;

k) Harnic i energic;

l) Spirit competitiv;

m) Atitudine pozitiv;

n) Foarte bun autocunoatere;

o) Spirit/dorin de iniiativ;

p) nalt sim al angajamentului (Respectul promisiunilor);

q) Capacitatea de a cere i utiliza feedback;

r) Integritate i fiabilitate;

s) Rbdare;

t) Capacitatea de a gestiona eecul;

14
u) Leadership;

v) Capacitatea de a-i inspira pe alii;

w) nelegerea altor culturi;

x) Altele...

Aceste caliti pot fi regsite ntr-o msur mai mare sau mai mic la antreprenorii de
succes. Cu siguran pot fi gsite i exemple de antreprenori care au reuit (mcar o vreme)
avnd foarte puine dintre aceste caliti. Ideea este c ele reprezint de fapt atuuri n
activitatea antreprenorial, mai degrab dect condiii eliminatorii. Multe dintre ele sunt
caliti de ordin general, pe care dorim s le regsim la toi cei apropiai (f, k, m, p, q, r, s,
spre exemplu) sau la colaboratorii notri, fie ei efi, colegi, sau subordonai (g, h, i, k, m, o, p,
q, r, s, t, spre exemplu). Unele dintre aceste caliti sunt ns mai specifice activitii
antreprenoriale, n sensul c ele sunt mai necesare antreprenorilor dect altor profesii.

Dac ar trebui s facem o selecie a calitilor antreprenorilor dup aceast din urm
abordare i am dori s ne limitm la cinci caliti importante comune multor antreprenori,
probabil c lista noastr ar conine urmtoarele:

a) Vigilen, abilitatea de a identifica oportuniti i trenduri;

b) Capacitate de a fi inovativ, creativ i adaptabil;

c) Harnic i energic;

d) Capacitatea de a gestiona eecul;

e) Leadership;

Vigilena, abilitatea de a identifica oportunitile i trendurile reprezint de fapt o calitate

definitorie a antreprenorului. Reuita sa presupune capacitatea de a fi inovativ, creativ i
adaptabil, chiar dac antreprenorul dorete s copieze un model de succes. n activitatea sa,
el va fi nevoit s dea dovad de mult hrnicie i s consume mult energie: el nu va ti
niciodat dimineaa cnd i se va ncheia ziua de munc. Capacitatea antreprenorului de a
depi eecurile inerente i condiioneaz succesul pe termen lung. Sunt puine afacerile n
care antreprenorul este singura persoan implicat n toate activitile, fr s fie nevoie de
ajutorul membrilor familiei sau de ali colaboratori (salariai sau furnizori de servicii). Din
acest motiv, leadership-ul este o calitate care devine tot mai necesar pe msur ce
afacerea se dezvolt. Adesea, aceast calitate condiioneaz nsi existena afacerii, nu
numai extinderea ei.

Teste de autoevaluare a calitilor de antreprenor pot fi gsite pe urmtoarele site-uri.

15
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/selftest_entrepreneur2.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test2.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/what_it_takes.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/amianentrepreneur.pdf

http://www.bizmove.com/other/quiz.htm

METODE DE PREDARE:

N u este recomandabil predarea calitilor sub forma niruirii unei liste

interminabile de caliti pe care le au, se presupune c le au sau ar trebui s le aib
antreprenorii. Dincolo de reacia advers a elevilor fa de metoda n sine, un efect
colateral nedorit ar fi acela c antrepenoriatul le-ar putea prea (i mai) inaccesibil. Un alt
efect colateral nedorit ar putea fi o reacie de nencredere fa de realismul listei respective
dac elevii au n minte anumite exemple de antreprenori. Este preferabil ca
descoperirea listei de caliti dezirabile ale antreprenorilor s fie fcut mpreun cu
elevii, sub ndrumarea profesorului. Elevii vor fi invitai s aduc argumente care s
justifice calitile propuse de ei. Aceast abordare permite o mai bun nelegere a
activitii antreprenoriale i poate genera sau spori empatia fa de antreprenori.

Un posibil scenariu poate fi acesta: Profesorul mparte cursanii n 4-5 grupe de 3- 6.

Profesorul cere cursanilor s stabileasc cele mai importante 3-5 caliti pe care ar trebui
s le aib un antreprenor de succes. Fiecare grup sintetizeaz rspunsurile pe o foaie de
flip-chart. (10 min). Profesorul cere grupelor s prezinte argumentele care au stat la baza
seleciei propuse. Cursanii rspund n 5 x 5 min = 25 min Profesorul sintetizeaz
rspunsurile i comenteaz punctele de convergen i de divergen dintre listele de
caliti propuse de grupe. 10 min.

1.6. Ce nsemn a fi un lider. Caracteristicile liderului

In general, antreprenorii nu triesc singuri sau nu lucreaz singuri.

A
a cum Schumpeter i numea agenii primi ai schimbrii, ai ntreruperii i chiar al
dezechilibrului care modific spaiul economic, ei i marcheaz iniiativele n spaiul
social.

Datorit faptului c antreprenorii creeaz i dezvolt organizaii/afaceri,ei devin lideri. De

ce? Rolul lor este vizibil att n relaiile cu furnizorii, cu angajaii, dar i cu clienii.

16
Cei mai muli antreprenori nu lucreaz singuri, iar calitile de lider se remarc atunci cnd
mai muli oameni se ndreapt spre aceeai int. Ei au capacitatea de a transforma
viziunea unei ntreprinderi de succes ntr-o realitate neleas i implementat de mai
muli oameni. Aceasta este, de multe ori, diferena dintre un inventator i un antreprenor
de succes.

Un antreprenor care are sau este parte a unei echipe modeleaz echipa aa cum face un
lider. Calitile de lider se replic i la nivelul membrilor, mai alea n cazul liderului
transformaional, dup cum descriem mai jos. De asemenea, se transfer i modelul
emoiilor constructive, cum ar fi optimismul sau determinarea.

Antreprenorul i asuma responsabiliti i riscuri, iar atuci cnd iau decizii despre ce, ct,
cum, cnd s se ntmple unele lucruri ei i exercit calitatea de leader.

Cnd apare pe pia cu un produs sau serviciu nou, antreprenorul provoac clienii s
ncerce, i ghideaz spre schimbare ca un conductor, un leader.

TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI

A. Teoria liderilor nnscui - "Liderii se nasc, nu se fac."

Conform acestei abordri, liderul are trsturi definitorii nnscute, prin urmare nu pot fi

lideri dect cei care s-au nscut cu aceste trsturi de personalitate. Aceasta teorie neag
posibilitatea dobndirii de abiliti si competene n ceea ce priveste leadership-ul.

B. Teoria trsturilor personale

Liderii difer de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.S-au facut multe studii
pentru compararea trasaturilor fizice,intelectuale sau de personalitate ale liderilor i ale
celor care i ur meaz. De exemplu, s-a crezut c liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa
aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti.Totusi, aceast abordare a dezamgit. Teoria
trsturilor personale a fost discreditat ca fiind o abordare simplist a conducerii.

C. Abordarea situaional

"Situaia va determina cine va fi liderul."

Aceast abordare se bazeaz pe ipoteza conform creia comportamentul liderilor difer n

funcie de situaie, ceea ce sugereaz nevoia de flexibilitate n procesele de selecie i

pregatire a liderilor.

D. Teoria rolului funcional

17
Conform acestei abordri, conducerea ar trebui s fie preluat n funcie de sarcinile de
ndeplinit.

Unele persoane pot fi potrivite pentru meninerea unei atmosfere de prietenie n grup,
altele pot fi potrivite pentru analiza logic a problemei, i aa mai departe. n acest model,
grupul este cel mai eficient atunci cnd responsabilitatea pentru fiecare sarcin este
preluat de ctre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire.
Liderul formal al grupului va conduce numai n situaiile n care este cel mai competent.

E. Teoria stilurilor de conducere - Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,

democratic i laissez-faire.

Diferena lider/manager

Noiunile "leadership trasformaional" i "lider transformaional" au fost folosite pentru

prima oar de ctre James MacGregor Burns n lucrarea sa "Leadership". n anii 80 a
nceput fundamentarea teoretico-metodologic a acestui tip de leadership (Bernard Bass,
Bennis i Nanus), iar n anii 90 au aprut muli cercettori pe tematica leadershipului
transformaional (Tichy i Devanna, Den Hartog, House, Delbecq, Taris etc.)

Caracteristicile generale ale LIDERULUI TRANSFORMAIONAL:

E
xist situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o
transmit subordonailor, ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de
leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n
mod decisiv, convingerile i atitudinile subordonailor, pentru a corespunde noii viziuni.
Liderul transformaional este "responsabil" de o dubl transformare: pe de o parte,
transformarea subordonailor, i pe de alt parte, transformarea organizaiei n ansamblul
ei.

CARACTERISTICI:

Creeaz o nou viziune

Sparge tiparele,

Comunic viziunea
Se focalizeaz pe oameni
Prinde momentul
Implementeaz viziunea
Dezvolt o echip eficient
Reorganizeaz
Dezvolt o nou cultur

18
METODE DE PREDARE:

Activitate de intrare n tem:

* Prezentarea imaginilor personalitilor din epoci istorice diferite, domenii

variate(economic, sportiv,artistic), ri diferite.

* ntrebri de evaluare:

De ce i vedem pe aceti oameni ca lideri?

Ce nseamn liderul pentru voi? Dar leadershipul? Sunt ntrebri care solicit elevul s
fac aprecieri i judeci de de valoare despre situaiile analizate. Formularea judecilor
evaluative se face prin raportarea ideilor lor la convingerile, credinele personale ale
elevilor, la sistemul lor de valori.

Metoda de lucru este Gndii Lucrai n perechi Comunicai (Think-Pair-Share), o

strategie de discuie prin cooperare, care cuprinde trei etape de aciune, n care elevii
discut idei nainte de a le mprti cu ntregul grup. Metoda introduce elementele de
timp de gndire i interaciune cu colegul, acestea fiind dou caracteristici importante
ale nvrii prin cooperare. Scopul metodei Gndii Lucrai n perechi Comunicai este
de a-i ajuta pe elevi s proceseze informaii i s le dezvolte competenele de comunicare i
procesele de gndire.

1.7.Antreprenoriat social

S
copul acestui subcapitol este prezentarea unor metode alternative sau
complementare de predare a noiunii de antreprenoriat social. Se va prezenta
conceptul de antreprenoriat social; se va face legtura dintre acesta i noiunea de
interes individual; se va justifica necesitatea utilizrii unor criterii de performan n
evaluarea antreprenoriatului social; se va evoca i ilustra posibilitatea existenei
antreprenoriatului social profitabil.

1.7.1 Antreprenoriat social, interes individual i criterii de performan

Propunere de definiie a antreprenoriatului social:

A
ntreprenoriatul social este o iniiativ formal (sau informal) care prin obiectivele
asumate n mod deliberat i/sau prin efectele sale (pe termen scurt sau pe termen
lung) are efecte pozitive asupra unei populaii (grup int) relativ dezavantajate,

19
marginalizate, srace, discriminate (n prezent sau n trecutul recent).

Observaii:

* Antreprenoriatul social nu urmrete neaprat profitul contabil

Adesea, aceste iniiative nu nregistreaz un profit contabil ci pierderi, de unde rezult c

supravieuirea lor depinde de obinerea de finanri suplimentare, de tipul donaiilor,
subveniilor publice sau private.

* Antreprenoriatul social nu exclude urmrirea interesului individual

Contrar unei accepiuni eronate destul de rspndite, interesul individual nu se confund

cu egoismul.

Interesul individual nu exclude satisfacia obinut atunci cnd i ajui semenii.

Exist antreprenoriat social profitabil

Lipsa de rentabilitate nu poate fi un criteriu de definitie a antreprenoriatului social

deoarece exista exemple de antreprenoriat social profitabil ;

Antreprenoriatul social este supus constrngerilor economice

Indiferent de tipul de antreprenoriat social, constrngerile de tip economic opereaz i aici:

resursele sunt limitate i au utilizri alternative.

Conteaz rezultatele, nu intenia!

Complexitatea interaciunilor umane face ca bunele intenii s nu fie suficiente pentru a

obine bune rezultate. Astfel, nu orice fel de initiativa care are declarate obiective sociale
obtine si rezultatele anuntate,din cel putin doua categorii de motive:frauda,respectiv
erorile de apreciere.Din aceste motive, antreprenorii sociali dar i donatorii poteniali sunt
nevoii s cunoasc i s utilizeze indicatori ai eficienei aciunilor lor, adic s compare
eforturile i rezultatele.

Adesea, succesul unei iniiative sociale este evaluat prin prisma eforturilor fcute (s-au
cheltuit X lei) i nu prin cea a rezultatelor (s-a reamenajat parcul).

Astfel, noiunea de cost de oportunitate noiune fundamental a tiinei economice

trebuie integra n analiza dar i n practica antreprenoriatului social.

METODE DE PREDARE:

20
P robabil c cele mai potrivite metode de predare a acestor noiuni sunt studiul de caz,
jocurile de rol i experimentul mintal. Alegerea studiului este delicat deoarece
studiul respectiv trebuie s respecte mai multe cerine, unele contradictorii:

* S fie cunoscut dar nu uzat de prea multe prezentri;

* S fie local, dar s nu genereze controverse din cauza implicrii personale;

* S fie internaional (evitarea implicrii personale) dar s nu fie prea strin de

experienele elevilor;

* S fie simplu, uor de neles, dar nu banal. Experimentul mintal i jocurile de rol
urmresc punerea elevilor n situaii care s permit nelegerea noiunilor implicate de
antreprenoriatul social. Astfel, profesorul poate solicita elevi s evidenieze problemele cu
care se confrunt un antreprenor social (real sau ipotetic), chiar i atunci cnd are la
dispoziie fonduri semnificative:

* Care sunt nevoile cele mai urgente?

* Care sunt soluiile cele mai eficiente?

* Ct de diferit este analiza pe termen scurt (ine un pete) de una pe termen mediu (ine o
undi) sau lung (aa se fabric o undi i un eleteu)?

* Cum evitm fraudele? * Cum conving c nu m ocup cu fraude?

* Cum mi atrag i motivez partenerii?

* Cum spun mulumesc sponsorilor? * Cum atrag resurse suplimentare?

Prin jocurile de rol, profesorul poate ncuraja elevii s neleag mai bine fenomenul
antreprenoriatului social dac i pune i n situaia donatorilor poteniali. Contientizarea
faptului c resursele (materiale i umane) sunt limitate i va face s descopere c exist
concuren i pe piaa antreprenoriatului social.

1.7.2.Antreprenoriat social profitabil

Antreprenoriatul social poate fi profitabil. Astfel, dac antreprenoriatul social este definit
prin efectele pozitive asupra unor persoane, categorii sociale sau populaii srace i/sau
defavorizate, putem gsi cel puin un exemplu relevant n care un antreprenor social a
contribuit la ameliorarea nivelului de trai al unor astfel persoane printr-o organizaie care,
n timp, a devenit complet independent de donaii, reuind s se auto-susin din punct de
vedere financiar.

21
Aceast organizaie este celebra Grameen Bank din Bangladesh , fondat n 1974 de
Muhammad Yunus.

Activitatea sa a fost rspltit cu Premiul Nobel pentru Pace n 2006.

Conceptul este simplu: Grameen Bank (n traducere, Banca Rural) acord credite de valori
mici (de la echivalentul a civa dolari la cteva zeci sau sute de dolari) unor persoane
srace (att de srace nct sunt ignorate de bncile tradiionale), de regul ca sprijin
pentru o activitate antreprenorial, n schimbul unor garanii personale i a unor dobnzi
comparabile cu cele practicate pe pia (sau chiar mai mici).

Sursa: Yunus, Muhammad (2010), Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche,
Bucureti.

Metoda de predare recomandat este studiul de caz:

* Se prezint conceptul de microcredit; * Se prezint pe scurt istoricul Grameen Bank;

* Se prezint contextul economic (Bangladesh, una dintre cele mai srace ri din lume); *
Se detaliaz caracteristicile eseniale ale microcreditelor acordate de Grameen Bank;

* Se face legtura dintre antreprenoriatul social al Grameen Bank i cel al clienilor si; * Se
pot cita eventual anumii indicatori de reuit a activitii Grameen Bank. Profesorul va
putea eventual prezenta pe scurt din proprie iniiativ sau va fi pregtit s explice
controversa actual privind activitatea Grameen Bank i acuzaiile aduse lui Muhammad
Yunus dup ce a criticat corupia din ara sa i ia anunat intenia de a fonda un partid
politic (intenie nematerializat pn n prezent). O parte din aceste acuzaii au fost deja
dovedite ca nefondate.

* Tema pentru secvena viitoare ar putea fi realizarea unui mic eseu (individual sau n
grupuri mici) despre diveri ntreprinztori implicai direct sau indirect n producia
creioanelor. De exemplu: inventatorii i/sau primii productori ai creionului, radierei,
motoarelor cu abur i a celor cu combustie intern, trenurilor, fierstrului mecanic,
firmele de catering, firme de transport, reele de distribuie, prima central de curent, etc.
Pentru a evita discuii interminabile privind cine ce face, formatorul poate distribui
aleatoriu cartonae cu temele, permind eventual schimbul ntre cursani. Formatorul
poate da indicaii privind forma (De exemplu, 2-3 pagini, Times New Roman, 12, 1 rnd,
margini de 2 cm) i structura. Rezultatul acestei munci colective ar fi o carte a creionului.

* O tem alternativ ar fi realizarea unui eseu similar pentru un alt instrument de scris sau
pentru orice alt obiect simplu, de utilizare curent .

22
METODE DE PREDARE:

P
robabil c cele mai potrivite metode de predare a acestor noiuni sunt studiul de caz,
jocurile de rol i experimentul mintal. Alegerea studiului este delicat deoarece
studiul respectiv trebuie s respecte mai multe cerine, unele contradictorii:

* S fie cunoscut dar nu uzat de prea multe prezentri;

* S fie local, dar s nu genereze controverse din cauza implicrii personale;

* S fie internaional (evitarea implicrii personale) dar s nu fie prea strin de

experienele elevilor;

* S fie simplu, uor de neles, dar nu banal. Experimentul mintal i jocurile de rol
urmresc punerea elevilor n situaii care s permit nelegerea noiunilor implicate de
antreprenoriatul social. Astfel, profesorul poate solicita elevii s evidenieze problemele cu
care se confrunt un antreprenor social (real sau ipotetic), chiar i atunci cnd are la
dispoziie fonduri semnificative:

* Care sunt nevoile cele mai urgente? * Care sunt soluiile cele mai eficiente? * Ct de
diferit este analiza pe termen scurt (ine un pete) de una pe termen mediu (ine o undi)
sau lung (aa se fabric o undi i un eleteu)? * Cum evitm fraudele? * Cum conving c
nu m ocup cu fraude? * Cum mi atrag i motivez partenerii? * Cum spun mulumesc
sponsorilor? * Cum atrag resurse suplimentare?

Prin jocurile de rol, profesorul poate ncuraja elevii s neleag mai bine fenomenul
antreprenoriatului social dac i pune i n situaia donatorilor poteniali. Contientizarea
faptului c resursele (materiale i umane) sunt limitate i va face s descopere c exist
concuren i pe piaa antreprenoriatului social.

BIBLIOGRAFIE

Bass, B. Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free

Press, New York, 1989

Bennis, W., Nanus, B. Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business
Tech International Press, Bucuresti, 2000

23
Buchholz, Todd G. (1989), New ideas from dead economists, Reed Business Information,
Inc., reeditat (1999, etc.), traducere n romn (2004): Idei noi de la economiti mori,
Editura Andreco Educaional, Bucureti.

Gwartney, James; Hall, Joshua i Lawson, Robert (2010), Economic Freedom of the World,
by Fraser Institute, Canada,
http://www.freetheworld.com/2010/reports/world/EFW2010_BOOK.pdf
http://www.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Annua
l-

Reports/English/DB11-FullReport.pdf

Kirzner, Israel (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press,

Chicago.

Maddison, Angus (2001), L'conomie mondiale : Une perspective millnaire, Editions de

l'OCDE.

Miller, Terry i Holmes, Kim R., (2011), Index of Economic Freedom, Heritage Foundation i
Wall Street Journal, Washington, DC i New York,
http://www.heritage.org/index/DownloadForm.aspx

Read, Leonard E. (1958), I, Pencil, The Freeman, December.

www.fee.org/pdf/books/I%20Pencil.pdf, traducere n limba romna (2008) de Radu
Nechita, Eu,

Creionul, disponibil pe site-ul www.cised.ro

Ridley, Matt (2010), The Rational Optimist. How Prosperity Evolves, Harper Collins, New
York. Say, Jean-Baptiste (1803), Trait d'conomie politique ou simple exposition de la
manire dont se forment, se distribuent et se composent les richesses, reeditare de editura
Calmann-Lvy, Paris (1972), disponibil pe site-ul:
http://classiques.uqac.ca/classiques/say_jean_baptiste/traite_eco_pol/traite_eco_pol.html
Schumpeter, Joseph Alois (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, traducere parial
n limba romn de Monica Sibinescu (2011), Poate supravieui Capitalismul? Distrugerea
creatoare i viitorul economiei globale, Editura Publica, Bucureti.

Smith, Adam (1776/1962), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
traducere n romn de Al. Hallunga dup ediia din 1789, (ultima din timpul vieii
autorului) sub titlul Avuia naiunilor. Cercetare asupra naturii i cauzelor ei, Editura
Academiei R. P. R., Bucureti. Varianta n englez (opere complete, ediia din Glasgow) este
disponibil pe site-ul:
http://oll.libertyfund.org/index.php?option=com_staticxt&staticfile=show.php&title=197

Trigo, Virginia (2008), Entrepreneurship and the entrepreneurial process. Fundamentele

procesului antreprenorial Suport de curs. TREPAN Regndirea i consolidarea culturii
24
antreprenoriale prin furnizarea de instruire i dezvoltarea de parteneriate la nivel
(trans)naional. FSE.

World Bank (2010), Doing Business 2011. Making a Difference for Entrepreneurs,
Washington DC, Yunus, Muhammad (2010), Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea
Veche, Bucureti.

Zlate, M. Leadership si management Editura Polirom, 2010

Alte resurse:

http://www.grameen.com/ (Site-ul oficial Grameen Bank). www.gapminder.org (Statistici

animate).

http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf7rg (Film despre antreprenori i ajutoare

guvernamentale). http://vimeo.com/16036087 (Film The Entrepreneur as a Hero, de
Johan Norberg).

http://www.youtube.com/swf/l.swf?video_id=S4KrIMZpwCY (Film despre Ford, Model T).

MODULUL II

DE LA IDEE LA AFACERE
Subcapitol 2.1 Creativitate i inovare

Sc
op subcapitol: scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta aspectele
importante cu privire la conceptul de creativitate i inovaie, cele mai utile
metode de generare de idei n activitatea didactic i trsturile unui
antreprenor creativ i inovativ.

2.1.1 Creativitatea trstur esenial a antreprenorilor

A
ntreprenoriatul trebuie nvat i practicat, astfel c avem nevoie de un concept care
s pun n complementaritate cele trei dimensiuni evideniate de mai sus i care s
ne ajute s nvm i s punem n practic. Iat o definiie care ar putea s ating
acest obiectiv:

25
Antreprenoriatul este un proces prin care indivizii i grupurile se ntlnesc ntr-un set unic de
resurse pentru a crea valoare i a explora oportunitile existente n mediu. (Trigo, 2008).

Vzut ca un proces, antreprenoriatul nu mai este un eveniment mitic: el poate fi predat i

nvat; poate fi aplicat oricrui context organizaional; nu mai este un eveniment
accidental pe care doar cei echipai genetic l pot stpni.

Putem vedea antreprenoriatul ca proces continuu, o activitate obinuit pentru indivizi i

organizaii: un mod de a fi. Antreprenorul intr ntr-o afacere sau un proiect cu o idee n
care tocmai intr i cu alta din care tocmai iese. Ideea este c, la orice stadiu, el nu are voie
s se afle ntr-o situaie din care s nu mai poat iei. nainte s intre ntr-o afacere,
antreprenorul trebuie s se ntrebe: ce urmeaz? Cu toii tim c ideea noastr nu va trece
neschimbat prin testul timpului i de aceea este critic s vizualizm o cale de ieire, care,
bineneles, poate lua forme diferite de-a lungul procesului.

Despre asta e vorba n etapa Culegerea roadelor: identificarea unei noi oportuniti.

Creativitatea

= Proces care const n utilizarea potenialului personal cu scopul de a genera idei,

alternative i posibiliti noi, originale i utile.

= Definete o noutate util i nu o noutate de dragul noului. Ea definete acea noutate care
poate fi aplicat i care adaug valoare produselor i serviciilor unei organizaii (Oldham &
Cummings 1996).

= Trecerea dincolo de cadrele/limitele obinuite n tehnologie, cunotine, practici curente,

norme sociale sau convingeri. Observarea de noi relaii ntre lucruri i acionarea asupra
acestora (Anderson).

= Capacitatea de a identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent
fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate
i ea este punctul de plecare al inovrii.

= Un ansamblu complex de: idei, moduri de gndire, activiti, procese (instrumente,

tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluii la probleme, sisteme de producie,produse).

Inovaia este scnteia care transform companiile bune n companii foarte bune. Nu este
vorba doar despre invenie, ci despre un stil de comportament al organizaiei care este
confortabil cu i favorizeaz ideile noi, schimbarea i asumarea riscului de implementare a
acesteia. Competiia, dezvoltarea accelerat a tehnologiei, schimbrile continue care apar
pe pia cer organizaiilor un efort inovativ continuu. Inovaia nu este altceva dect
creativitate care adaug valoare lucrurilor. Valoarea poate fi economic, social,
psihologic, estetic etc. S-a fcut un studiu asupra 17 companii care au nregistrat o
cretere a valorii aciunilor cu 35% pe an. n concluzie, a rezultat c secretul acestor

26
companii a fost inovaia strategic pe care au aplicat-o, fie prin definirea unor noi industrii
(de exemplu, industria digital), fie prin redefinirea unor industrii existente.

Motivarea creativitii

ntr-o organizaie, motivarea creativitii la membrii ei poate avea un rol vital n inovaie.
Aceasta se poate realiza prin crearea unui mediu care favorizeaz dezvoltarea creativitii
oamenilor. Un exemplu de motivare a dezvoltrii creativitii cazul corporaiei 3M.

~ Studiu de caz ~

Susinerea i dezvoltarea creativitii Corporaia 3M

Valoarea cea mai important din cultura companiei 3M este inovaia. Inovaiile se nasc din
dorina de a crea ceva nou i unic.

Profilul unei companii inovative (filozofia de baz i prioritile principale)

Compania a fost fondat n 1902, n Minnesota, i avea ca obiect de activitate extracia

minier. Pn n 1992 3M s-a dezvoltat ntr-o companie foarte diversificat, cu puncte de
producie i comer n toat lumea. Actual, compania are un portofoliu de mii de produse,
care au fost dezvoltate folosind peste 30 de tehnologii diferite. Vnzrile produselor 3M se
desfoar n cele peste 4000 de centre de profit ale companiei, localizate n peste 60 de
ri.

Pn n 1920 3M s-a dezvoltat dintr-o companie minier ntr-una de industrie a hrtiei. n

anii 20, un cuplu de inventatori, folosind baza tehnologic a companiei, a dezvoltat dou
produse noi, diversificnd linia general de producie. Din acel moment, managementul
companiei i-a luat un angajament pentru construirea unei baze de tehnologii diversificate
i pentru crearea unui mediu n care angajaii s poat s-i pun n valoare la maximum
potenialul inovativ.

Pn n anii 90, 3M a dezvoltat un fond de peste 30 de tehnologii. 3M este specializat n

principal n: produse abrazive, produse adezive, ambalaje i alte nveliuri, micro-
Conexiuni, imagerie digital, produse medicale. Pentru a-i pstra poziia de lider pe pia,
3M a construit peste 100 de laboratoare n toat lumea. Inovaiile companiei 3M sunt n
toate domeniile de via i profesionale, fiind dezvoltate n cursul istoriei sale de mai bine
de un secol. Pe baza tehnologiei diversificate, cercettorii 3M au dezvoltat un adevrat
univers de produse cu aplicaii foarte variate. Gama de produse 3M se ntinde de la filtre de
aer pentru maini, hrtie abraziv, adezivi (i celebrele post-ituri), suprafee fine din micro-
structuri (i mouse pad-ul) la panouri reflectorizante pentru ghidajul rutier i multe altele.

Amabile a fcut o cercetare prin care a confirmat observaiile fcute de ctre oameni de
tiin care au luat premiul Nobel: indivizii foarte creativi sunt animai de o curiozitate
interioar, o nevoie de a cunoate. Este vorba despre acea motivaie intrinsec, ea i
determin s realizeze ceva inovativ. Exist i factori extrinseci ai creativitii, care trebuie
27
alei cu grij, prin recunoaterea ideilor creative, a obiectivelor stabilite clar i prin oferirea
unui feedback constructiv.

Mediul social este foarte important n influenarea motivaiei intrinseci. Un alt studiu
realizat de ctre Amabile a urmrit modul n care difer mediul de lucru n care au fost
dezvoltate proiecte foarte creative de cel n care s-au dezvoltat proiecte mai puin creative.
El a identificat 6 factori de mediu care stimuleaz creativitatea:

1) libertatea/independena;

2) provocarea pozitiv;

3) ncurajrile superiorilor;

4) susinerea din partea echipei;

5) ncurajri din partea organizaiei;

6) resurse suficiente (materiale, financiare, informaionale)

Factori de mediu care inhib creativitatea

1) impedimente organizaionale;

2) presiunea suprancrcrii excesive.

Caracteristicile generale i importana creativitii:

Este parial nnscut i poate fi cultivat prin tehnici specifice; fiecare dintre noi se nate
cu un potenial creativ, pe care i-l dezvolt sau nu;

Creativitatea poate fi considerat ca o abilitate sau un set de abiliti, astfel c o putem

exersa i mbunti. Oricnd se ivete o ocazie, chiar n activitatea cotidian, este util s

ncercm s facem lucrurile n moduri noi, inedite, astfel nct s exersm potenialul
creativ pe care l avem;

Dac ne cultivm/dezvoltm n mod sistematic creativitatea prin tehnici, aceasta poate

deveni o stare de spirit (ne caracterizm ca fiind creativi, devine o trstur personal).

n funcie de impactul pe care produsele creativitii l au n societate, exist 2 tipuri

principale de creativitate:

28
1) creativitate de impact rezultatele sunt invenii sau descoperiri (Pasteur i turbarea,
Einstein i relativitatea, Newton i gravitaia);

2) creativitate cotidian rezultatele sunt soluii diverse necunoscute la probleme date, pe

care le poate gsi orice persoan.

M
anagerii trebuie s fie contieni de importana creativitii i inovaiei pentru
organizaia n care se afl. Idei noi pot genera programe care sunt superioare celor
existente sau planificate deja. Astfel, misiunea oricrui manager/lider ar trebui s
fie aceea de a cuta i facilita mereu apariia de idei i programe noi, n vederea dezvoltrii
continue a organizaiei. Aceasta i pentru c modul cel mai economic de a obine idei i
programe noi este prin stimularea proceselor creative i inovative n propria organizaie.

Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai capacitatea de a fi nedumerit n faa

noului (Erich Fromm).

Tehnici de gndire creativ

Luate global, sunt cteva sute de tehnici considerate ca fiind modaliti creative de
rezolvare de probleme. Acestea pot fi considerate instrumente diferite pentru segmente
diferite ale procesului creativ. De exemplu, sunt tehnici pentru definirea problemei,
explorarea spaiului problemei, generarea de alternative, metaforizare, gsire de analogii
sau evaluarea i implementarea ideilor. Sunt descrise n continuare o parte din aceste
tehnici.

2.2.Tehnici de creativitate de grup.

Brainstorming

Aceast tehnic este utilizat pentru a ajuta un grup/un individ s genereze ct mai multe
idei ntr-un timp ct mai scurt posibil. De cele mai multe ori, aceast tehnic este utilizat
pentru decizii n grup, dar poate fi adaptat i folosit de ctre un singur manager cu scopul
de a-i mbunti creativitatea n luarea deciziilor. Conine 2 etape principale:

I. Etapa pentru generarea ideilor;

II. Etapa de analiz i selectare a soluiilor.

Regulile brainstorming-ului:

-fiecare trebuie s fie de acord cu problema ridicat, cu scopul propus spre a se gsi soluii;
acesta este scris pe flip-chart/tabl; se poate spune absolut orice idee i trece prin minte
unui membru al echipei, legat de subiectul n cauz; n etapa de generat idei, nu se
analizeaz nicio soluie, ci se las fru liber imaginaiei i creativitii; nimeni nu are

29
dreptul de a critica/judeca ideile celuilalt; exist o persoan care noteaz pe flip-chart tot
ce spun ceilali; se noteaz exact cuvintele vorbitorului nu interpretarea lor!

-se scriu pe flip-chart ideile tuturor; tot ce se scrie trebuie s fie vizibil pentru ceilali; tot
procesul se desfoar repede; maxim 15 min;

Tehnica celor ase plrii gnditoare

- sunt ase plrii metaforice pe care cel care se gndete la o problem le poate proba pe
rnd. Fiecare din aceste plrii indic tipul de gndire care este folosit. Cnd tehnica este
aplicat n grup, toi trebuie s poarte aceeai plrie la un moment dat. Plriile sunt de
culori diferite, astfel:

* Plria alb se refer la lucrurile obiective, date, fapte, informaii etc.

* Plria roie se refer la intuiie, sentimente, emoii. Plria roie permite celui care
gndete s se lase ghidat de intuiie, fr necesitatea de a justifica cele spuse. Dei
sentimentele sau intuiia pot fi luate n discuie numai dac pot fi argumentate, plria
roie nltur restriciile de acest fel.

* Plria neagr este plria precauiei i, cel mai important, nu este una negativ sau
inferioar pentru procesul creativ. Plria neagr este utilizat pentru a puncta ce sugestii
contravin realitii, experienei, sistemului n uz sau procedurii care este urmat. Este
plria logic.

* Plria galben este logica pozitiv. Poate fi folosit n cutarea rezultatelor unor
aciuni propuse sau pentru gsirea a ceva valoros n evenimente petrecute anterior.

* Plria verde este plria creativitii, alternativelor, propunerilor, schimbrilor

interesante i provocatoare;

* Plria albastr este plria care te ndeamn s reflectezi la modul n care ai folosit
celelalte plrii.

Tehnica 5 DE CE:

ntreab De ce? de cinci ori consecutiv sau folosete ntrebrile CE?, UNDE?, CND?,

CUM?, DE CE?, CINE? pentru a nelege mai bine care este de fapt problema.

Raiunea poate rspunde la ntrebri, dar imaginaia trebuie s le adreseze.

Pentru a fi mai util, aceast tehnic se poate combina cu tehnica hrii mintale. Deseneaz
harta mintal a problemei folosind cele 6 ntrebri ca noduri pe hart.

Tehnica DO IT numele tehnicii se bazeaz pe urmtoarea abreviere:

30
Define (definete)

Open (fii deschis)

Identify (identific)

Transform (transform)

Transformarea este etapa de transpunere a soluiei n aciune. n acest pas se

implementeaz soluia gsit. Se poate utiliza din nou tehnica DO IT pentru a vedea cum
poate fi pus n practic soluia iniial.

Utilizarea metaforelor comparaiile bazate pe imagini permit efectuarea unei descrieri a

unui concept sau a unui mecanism cunoscut. Se permite astfel gndirii s urmeze un fir
anume, stabilind raporturi noi sau legturi neateptate ntre lucruri. Avnd n vedere
aceast nou formulare, trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:

* De ce se aseamn ntre ele cele dou obiecte (situaii, procedee, concepte)?

* Ce ne determin s ne gndim la unul dintre ele atunci cnd ne gndim la cellalt?

* Care sunt punctele lor comune?

Folosirea metaforelor este deosebit de util pentru a face accesibile publicului larg
rezultate tiinifice, greu de neles.

Utilizarea desenului este o tehnic de generare de idei creative. Se poate utiliza n

diferite modaliti, de la a desena problema/situaia cu care se confrunt, a desena soluii,
pn la a reprezenta cum va arta problema peste un numr de ani.

Elemente care trebuie avute n vedere pentru ncurajarea creativitii:

* Ideile sunt fragile. La fel i oamenii care le genereaz.

* Ideile sunt vii, trebuiesc ngrijite i rsfate. La fel trebuie tratai i oamenii care le-au
imaginat.

* Orice ideee este valoroas. Merit cel puin s o asculi.

* Cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i a o impune.

* La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.

* Contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice.

31
* Dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atu, nicidecum o slbiciune a
grupului.

* Pentru a facilita contactul ntre oameni cu formri diferite i cu personaliti puternice, un

mediator poate avea un rol esenial.

* O cale evident nu este neaprat i eficient.

Lista frazelor stimulative pentru creativitate:

* Fr curaj, nu se poate face nimic nou.

* Jucai-v cu ideile.

* O idee absurd este oricum mai bun dect nicio idee.

* Ducei pn la capt fiecare idee, orict de fantezist pare la nceput.

* Creativitatea nseamn i a emite idei ce nu pot fi aprate.

* Fii ngduitori cu ideile altora. S-ar putea s fie corecte.

* Intotdeauna la o problem exist mai multe soluii. Cutai-le.

Unul din elementele pe care le considerm eseniale n dezvoltarea unui comportament

antreprenorial este tocmai stimularea elevilor de a gndi original, outside the box, de a fi
creativi i de a fi contieni de faptul ca propiile lor idei pot fi susinute, pot fi bune i pot fi
supuse analizei critice.

Utilizarea unor tehnici de stimulare a creativitii poate fi utilizat la clas pentru diferite
coninuturi, ca metode de predare, (de la introducerea termenului de inovaie n
antreprenoriat pn la identificarea de oportuniti de pia), ns ele au ca scop i o
component foarte important de dezvoltare personal, i anume stimularea elevilor de a fi
creativi, sau mai mult, de a avea curajul de fi creativi, aspect deloc de neglijat n formarea
unui comportament antreprenorial.

2.3 Inovaia instrument al antreprenorului

I
novaia este scnteia care transform companiile bune n companii foarte bune. Nu
este vorba doar despre invenie, ci despre un stil de comportament al organizaiei care
este confortabil i favorizeaz ideile noi, schimbarea i asumarea riscului de
implementare a acesteia. Competiia, dezvoltarea accelerat a tehnologiei, schimbrile
continue care apar pe pia cer organizaiilor un efort inovativ continuu. Inovaia nu este

32
altceva dect creativitate care adaug valoare lucrurilor. Valoarea poate fi economic,
social, psihologic, estetic etc.

Importana inovaiei ntr-o organizaie. S-a fcut un studiu asupra 17 companii care au
nregistrat o cretere a valorii aciunilor cu 35% pe an. Concluzia studiului a fost c secretul
acestor companii a fost inovaia strategic pe care au aplicat-o, fie prin definirea unor noi
industrii (de exemplu, industria digital), fie prin redefinirea unor industrii existente.

Inovarea = instrumentul specific al unui manager ntreprinztor, mijlocul prin care el

exploateaz schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter
Drucker).

Lumea tinde s devin o singur economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991),
prin: globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,
revoluionarea sistemelor de transport i telecomunicaii, dominaia companiilor
transnaionale, sporirea transferului internaional de tehnologie i a micrilor forei de
munc; integrarea economiei: Uniunea european, moneda unic, runda Uruguay;
mondializarea opiunilor: pentru investiii, materii prime, pia pentru produse i servicii,
piee de capital; implicaii pentru guvernele naionale: scade puterea de control asupra
economiei naionale; crete nevoia de a intra n instituii supra-naionale i parteneriate
internaionale.

Oportuniti apar din:

* Structura industriei i a pieii: cretere rapid, segmentare necorespunztoare, schimbri

n metodele de fabricaie, schimbri globale (Ex: apariia INTERNET).

* Schimbri legislative;

* Schimbri n percepia lucrurilor: ex: percepia nou a problemelor ecologice care a

condus la noi mrci de detergeni, noi tipuri de ambalaje, etc.,

* Soluii oferite de analiza problemelor: nepotriviri ntre realitate i prerile preconcepute,

piramida Maslow, analiza eecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri.

* Soluii gsite prin adaptarea soluiilor altora: analiza modului n care alii au reuit,
patente ale naturii (sonar-ul, de ex.), parteneriate de afaceri.

Ca exerciiu de utilizare a oprtunitilor: Care este rspunsul dvs la urmtoarea list de

ntrebri:

Ce m-a surprins recent n:

* lume ?

* Romnia ?

33
* domeniul n care lucrez ?

* firma la care lucrez ?

* n evoluia pieii i a clienilor mei ?

* ce produse sau servicii noi s-ar putea creea pornind de la rspunsurile de mai sus ?

Cnd i de ce inovm

1. Nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere pe

pia;

2. Cererea pieii de a-i diversifica producia;

3. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaie, cerine sociale;

4. Nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

De cele mai multe ori, schimbarea se face atunci cnd lucrurile nu mai merg bine, situaie
care se poate manifesta (de pild la nivelul direciei) prin una din formele urmtoare (list
total ne-exhaustiv):

"produsul sta se vinde din ce n ce mai prost !"

"beneficiile noastre nu se mai vd nici cu lupa !"

"parc-au cpiat, toi sunt nervoi i iritabili pe aici !"

"pierd o groaz de timp cu controale i tot degeaba !"

"simt c ncep s nnebunesc aici ! "

"n-am ncotro, m oblig s ... "

Subcapitol 2.4. Iniierea unei afaceri

Motto:

Caut ntotdeauna idei care au capacitatea de a schimba modul n care oamenii triesc i
muncesc

(Arthur Rock antreprenor american care a investit n multe idei de afaceri, precum cele
care au dus la crearea companiilor Intel sau Apple Computer).

34
Ideea de afacere

O alt modalitate de a determina legtura dintre idei i oportuniti este prin intermediul
plniei oportunitilor (Figura 6). Conform acestui model oportunitile trebuie s fac
dovada unor atribute, care odat reflectate la nivelul acestor oportuniti s poat facilita
decizia de a investi bani n acele idei .

Elementele prin intermediul crora se face trierea ideilor sunt foarte importante pentru
antreprenori. n funcie de aceste 8 elemente se va lua decizia cu privire la valorificarea lor
i la transformarea lor n oportuniti.

(1) Potrivire trebuie s existe o potrivire ntre idea de afacere i abilitile antreprenorului.

(2) Valoare ideea de afacere trebuie s adauge valoare, iar produsul i serviciul realizate
vor rspunde nevoilor unor clieni poteniali.

(3) Piaa ideea de afacere trebuie s se adreseze unei piee suficient de mari i n continu
cretere.

(4) Profitabilitate ideea de afacere va trebui s genereze venituri substaniale pentru

antreprenor.

(5) Capital ideea de afacere trebuie analizat prin prisma valorii investiiei i a capacitii
acesteia de a genera venituri viitoare.

(6) Management antreprenorul trebui s dea dovad de caliti manageriale menite s i

favorizeze valorificarea ulterioar a ideii de afacere.

(7) Difereniatorii ideea de afacere trebuie s fie nou, unic i s aib potenialul de a
dezvolta un avantaj concurenial pe pia.

Apare astfel ntrebarea legat de modul n care putem s distingem ntre o idee bun care
s poat fi fructificat ntr-o oportunitate de pia i o idee rea la care va trebui s
renunm. Modalitatea cea mai simpl pentru antreprenori pentru evalua o idee de afacere
este prin prisma unor ntrebri pe care ar trebui s i le pun (Timmons i Spinelli, 2009):

1. Poate ideea s duc la crearea unui produs sau serviciu care s adauge valoare pentru
consumator?

2. Poate ideea s satisfac o nevoie sau o dorin, se poate dovedi o soluie la o problem
identificat n pia?

3. Este produsul sau serviciul dezvoltat pe baza ideii atractiv pentru consumator?

4. Este piaa de desfacere suficient de mare?

35
5. Va putea produsul i serviciul s fie cerut pentru o perioad mai lung de timp de ctre
consumatori?

6. Este antreprenorul pasionat cu adevrat de idea sa de afacere?

7. Lund n considerare concurenii de pe pia este posibil s obin un avantaj concurenial

plecnd de la idea de afacere?

8. Exist anse de cretere astfel nct afacerea dezvoltat pe baza ideii s devin
profitabil?

Dac antreprenorul rspunde afirmativ la majoritatea ntrebrilor ansele ca idea de

afacere a crei fezabilitate o pune sub semnul ntrebrii cresc i i permit acestuia s poate
considera c acea idee face parte din cele 2 sau 3 idei care pot fi tranformate ntr-o
oportunitate de pia.

Oportuniti de pia

Am vzut pn acum c antreprenorii nu sunt doar oameni norocoi cum ar putea crede
unii, generarea unor idei de afaceri fiind un proces laborios. De fapt, numeroase studii arat
c antreprenorii i fac norocul cu mna lor ntruct se preocup n permanen de a-i
dedica mai mult timp pentru a analiza. Oportunitile de pia au la baz ideile i
creativitatea antreprenorial. Ideile interacioneaz cu condiiile din pia i cu
creativitatea antreprenorial n timp, iar rezultatul acestei interaciuni este reprezentat de
o oportunitate de pia n jurul creia o activitate antreprenorial poate fi dezvoltat.

Inelegerea factorilor economici i a modului n care acetia i pun amprenta asupra

modalitii n care pot fi valorificate oportunitile de pia reprezint o activitate esenial
pentru orice antreprenor. Schimbrile economice pot s determine noi oportuniti de
pia, cum ar fi de exemplu creterea veniturilor populaiei care va duce la creterea cererii
pentru produse de lung folosin. ns, aceast oportunitate trebuie privit i prin prisma
categoriilor de consumatori care beneficiaz de pe urma acestor schimbri economice.
Astfel, dac crete numrul femeilor care lucreaz se vor crea oportuniti pentru
dezvoltarea unor activiti antreprenoriale destinate acestei categorii de persoane, cum ar
fi de exemplu: firme de nfrumuseare corporal, coafor, servicii de solar, etc.

Printre factorii economici cu influen major asupra firmelor se numr (Macmillan i

Tampoe, 2000): efecte ale ciclurilor economice, evoluia cursuri valutelor de referin,
indicatori macroeconomici (rata inflaiei, nivelul dobnzilor, deficite sau excedente
bugetare, ritmul economisirii, etc.), evoluia pieei forei de munc, politica fiscal,
fluctuaia preurilor, nivelul productivitii muncii, etc. De exemplu, reducerea ratei
dobnzii creaz oportuniti pentru productorii de mobil care se vor confrunta cu o
cretere a cererii pentru produsele lor.

36
METODE DE PREDARE:

O idee de afacere ar putea fi deschiderea unui azil de zi destinat ngrijirii persoanelor n

vrst. Oportunitatea de pia n acest caz este reflectat de efectul mbtrnirii populaiei
i de creterea cererii pentru acest gen de servicii. Chiar dac la prima vedere pare o idee
bun de afaceri, aceasta va trebui testat dac ndeplinete condiiile celor 4C. Discutai
msura n care aceast idee de afaceri se poate dovedi una de succes, analiznd-o prin
prisma celor 4C.

Pentru a transforma o problem ntr-o oportunitate de pia, antreprenorii ar trebui s

urmreasc urmtorii pai:

1. S identifice problema;

2. S realizeze o cercetare de pia asupra problemei;

3. S discute acea problem cu mai multe persoane care ar putea s le ofer indicii despre
problem;

4. S analizeze problema din toate punctele de vedere;

5. S aplice gndirea creativ pentru a identifica oportuniti de pia plecnd de la

problema analizat.

2.5. Iniierea unui activitii antreprenoriale

I
niierea unei activiti antreprenoriale nu este un proces facil. Este nevoie de curaj sau
uneori i de puin nebunie pentru a dezvolta o afacere pornind de la zero. De cele mai
multe ori cei care i asum riscul iniierii unei activiti antreprenoriale sunt persoane
care au dobndit experien ntrun anumit domeniu i doresc s continue pe cont propriu,
folosindu-se de cunotinele dobndite i de experiena cptat.

Arborele decizional este un instrument care poate fi folosit pentru a vizualiza mai bine
calea pe care antreprenorul o va urma pentru a dezvolta o activitate antreprenorial.
Figura 11 ilustreaz un arbore decizional care descrie procesul pe care l parcurge un
antrepenor i care ncepe cu interogaia: Am s mi folosesc propria experien acumulat?
Dac rspunsul la aceast ntrebare este DA, atunci antreprenorul se va gndi la msura n
care este mulumit de munca sa i dac exist suficiente oportuniti pentru o dezvoltare
profesional ulterioar. Un rspuns afirmativ la aceast ntrebare poate s sugereze o
dorin redus de a se implica ntr-o activitate antreprenorial, caz n care cel mai probabil
va rmne n continuare un angajat i nu va dobndi statutul de antreprenor. Dac
rspunsul este unul negativ este foarte probabil c persoana respectiv s doreasc s i
utilizeze cunotinele i abilitile.Folosirea arborelui decizional pentru alegerea unei ci
pentru demararea activitii antreprenoriale .Dac antreprenorul se decide s iniieze o

37
afacere pe cont propriu i s o nceap de la zero, atunci ar trebui s gseasc rspunsul
potrivit la urmtoarea ntrebare:

Care este modelul de afacere pe care l va implementa?

n situaia n care antreprenorul alege oricare dintre celelalte dou variante pentru a-i
ncepe afacerea, atunci acesta nu va avea de ce s se preocupe n privina alegerii modelului
de afacere. Fie c va achiziiona o afacere fie c va deschide o afacere n franciz modelul
afacerii sale exist deja, a fost pus n practic a priori de un alt antreprenor i mai mult
dect att a fost testat. Este foarte adevrat c n cazul achiziionrii unei francize,
antreprenorul nu va putea s modifice modelul de afacere, el fiind s acioneze conform
indicaiilor furnizate de francizor. Lucrurile se schimb puin atunci cnd antreprenorul
cumpr o afacere existent, deoarece n acest caz, el are posibilitatea s schimbe modelul
de afacere.

Modelul de afacere ns, reprezint mai mult dect simpla abordare a pieei i a modului n
care antreprenorul va putea s fac bani. Modelul de afacere se refer i la modul n care
antreprenorul reuete s se poziioneze pe pia.

Antreprenorii pot decide s cumpere o afacere existent n loc s nceap o activitate

antreprenorial de la zero. Aceasta se poate dovedi o modalitate foarte eficient de a intra
ntr-o afacere, ns dac aceasta este decizia antreprenorului acesta va trebui s in cont
de o serie de factori. Cumprarea unei afaceri existente reprezint o tranzacie complex i
din acest motiv antreprenorii care doresc s recurg la acest mijloc pentru a iniia o
activitate antreprenorial vor trebui s cear sfatul unor profesioniti.

Antreprenorii trebuie s recunoasc anumii factori legai de personalitatea lor i s i

limiteze opiunile de cumprare a unor afaceri ntr-un mod corespunztor profilului lor.
Cunotinele, abilitile, interesele, trecutul antreprenorului sunt factori importani n
decizia de selectare a afacerii pe care acetia doresc s o cumpere. n plus, preferinele
personale legate de amplasamentul i mrimea afacerii ar putea de asemenea, s l ghideze
pe antreprenor n alegerea sa.

Antreprenorii au la dispoziie multiple surse pentru a examina posibilele activiti

antreprenoriale care ar putea fi cumprate de ctre ei. Printre aceste surse cele mai
frecvente sunt:

1. Brokerii de afaceri firme profesionale specializate n tranzacionarea de firme care i

ofer serviciile antreprenorilor interesai de cumprarea unei afaceri existente.
Antreprenorii vor trebui s evalueze reputaia, serviciile i contactele pe care le au brokerii
de afaceri. De asemenea, ei vor trebui s tie c brokerii va percepe un comision n cazul n
care tranzacia are loc.

2. Anunurile din ziare reprezint o alt surs util de informare pentru antreprenori.
Pentru c anunurile pot s apar n mai multe ziare este recomandabil ca antreprenorii s

38
caute oportunitile de cumprare a unei afaceri n toate ziarele din regiunea unde
acetia intenioneaz s i demareze afacerea .
3. Diverse firme distribuitorii, furnizorii, precum i alte firme pot s aib cunotin de
parteneri de afaceri care ar fi interesai s i vnd firmele.

4. Surse profesionale reprezentate de firmele de consultan, casele de avocatur, firmele

de contabilitate sunt foarte probabil s aib informaii legate de firmele disponile.

Site-ul www.piata-az.ro se poate dovedi o surs de informare foarte bun pentru

antreprenorii interesai de a cumpra afaceri existente n regiunea de Nord-Vest a rii .

Printre numeroasele avantaje ale cumprrii unei afaceri existente ne vom opri atenia
asupra a celor mai importante trei dintre acestea (Kuratko i Hodgetts, 2008):

1. Deoarece afacerea exist i funcioneaz de ceva vreme cresc ansele de succes n

viitor.

O afacere nou este supus la cel puin dou riscuri majore: (1) imposibilitatea de a gsi o
pia pentru produsele i serviciile pe care le ofer i (2) imposibilitatea de menine
costurile afacerii sub control.

Oricare dintre cele dou situaii o dat aprut va duce la falimentul firmei.

Cumprnd o afacere existent ajut antreprenorul s depeasc multe dintre temerile cu

care se confrunt o afacere iniiat de la zero. O afacere de succes care exist de ceva vreme
i-a demonstrat capacitatea de atrage consumatori, de a controla costurile i de a face
profit. De asemenea, multe dintre problemele cu care se confrunt antreprenorii care
pornesc o afacere de la zero sunt depite, cum ar fi de exemplu:

* Alegerea amplasamentului;

* Modalitatea de promovare;

* Alegerea clienilor int;

* Alegerea strategiei de pre utilizat;

2. Se reduc timpul i efortul de iniire a unui activiti antreprenoriale.

O firm care funcioneaz are deja stocuri, echipamente, personal i facilitile necesare. n
multe dintre cazuri pentru a dobndi toate acestea este nevoie de timp din partea
antreprenorului. Putem s ne imaginm cteva dintre etapele procesului de selecie i
recrutare, timpul necesar pentru a crea o echip funcional i cheltuielile aferente acestor

39
operaii. Cu excepia managerilor, restul angajailor rmn de obicei n cadrul firmei chiar
i dup ce aceasta este achiziionat de noul antreprenor.

n plus, vechii proprietari au stabilit relaii de afaceri cu furnizori, bnci i ali parteneri de
afaceri de care antreprenorii ar putea s profite. Furnizorii cunosc nevoile firmei i pot s
ofere informaii preioase referitoare la modul n care activitatea antreprenorial ar putea
fi dezvoltat. La fel de valoroase pot s fie i sfaturile bancherilor, contabililior, avocailor
cu care vechii proprietari au colaborat, chiar dac antreprenorul este liber pn la urm s
i aleag partnerii de afaceri dup bunul plac.

3. Preul de achiziie al unei afaceri existente poate s fie unul foarte avantajos
pentru antreprenorul interesat de o asemenea tranzacie.

n unele situaii este foarte probabil ca antreprenorul s cumpere o afacere existent la un

pre avantajos mai ales dac vechiul proprietar se grbete s ncheie tranzacia. Motivele
pentru care dorete s vnd afacerea pot fi pe ct de numeroase pe att de diferite plecnd
de la dorina de a se retrage definitiv din afaceri pn la situaia n care este forat s ia
aceast decizie ca urmare a unei boli cu care se confrunt i care l mpiedic s mai
administreze afacerea.

METODE DE PREDARE:

C
erei elevilor s se gndeasc la urmtoarea situaie ipotetic: Ai motenit o sum de
bani de la o rud i dorii s v urmai visul de o via, i anume acela de a v
deschide propria ceainrie. Analiznd mai multe situaii ai ajuns la concluzia c cel
mai potrivit ar fi s v cumprai o afacere existent pentru a trece mai uor de barierele de
intrare n pia. Astfel, ai identificat un antreprenor care este dispus s i vnd propria
ceainrie. Cum ai proceda n acest caz pentru a stabili preul pe care s l pltii pentru
aceast activitate antreprenorial? Profesorul va ncerca s discute principalele modaliti
de evaluare a unei afaceri, referindu-se att la metode bazate pe indicatori cantitativi, ct i
la metode bazate pe indicatori calitativi.

2.6. Iniierea unei activiti antreprenoriale prin intermediul francizei

F
ranciza este considerat o form hibrid de a ncepe o activitate antreprenorial i
aceasta pentru c ncorporeaz un anumit nivel de independe antreprenorial care
se regsete sub umbrela unei corporaii mai mari. Franciza reprezint un
angajament prin intermediul cruia proprietarul unei mrci ofer altor persoane
posibilitatea de a utiliza marca sa proprie pentru a comercializa produse sau pentru a
presta servicii. Francizatul (cel care cumpr franciza) este independent din punct de
vedere legal (de cele mai multe ori), dar depinde din punct de vedere economic de
francizor (cel care vinde franciza), fiind integrat ntr-un sistem de afacere. n esen,

40
francizatul cumpr un model de afacere patentat, testat apriori, a crui succes este
garantat de francizat. Francizatul poate s opereze ca un antreprenor independent, dar n
acelai timp s beneficieze de avantajele unei organizaii regionale, naionale sau chiar
internaionale.

Francizatul, odat ce achizioneaz franciza va trebui s realizeze urmtoarele activiti:

1) S realizeze o investiie financiar n franciz;

2) Obin i s menin echipamente i stocuri pe care le va achiziiona de la francizor;

3) S menin standardele de performan impuse de ctre francizor;

4) S plteasc taxa de franciz stabilit adesea ca procent din veniturile realizate;

5) S se implice ntr-o relaie de afaceri de lung durat cu francizorul.

De cealalt parte, francizorul i va oferi francizatului urmtoarele beneficii:

1) O marc sub care poate comercializa produse sau presta servicii. De exemplu, dac un
antreprenor a achizioionat franciza McDonalds, acest lucru i va conferi francizatului o
putere de afaceri mai mare. Un nume de marc, cunoscut la nivel internaional poate s
asigure un nivel mai mare al veniturilor n comparaie cu un fast-food necunoscut.

2) Simboluri, logo-uri, design i faciliti de amplasare asemntoare. Toate afacerile

McDonalds folosesc acelai simboluri de identificare (arcurile aurii), iar restaurantele
respect cerinele de design impuse de McDonalds.

3) Training managerial profesionist pentru fiecare francizat.

4) Asigurarea produselor care vor fi comercializate. De obicei, francizorul pune la

dispoziie tot echipamentul de care francizatul are nevoie pentru a-i conduce afacerea.

5) Asisten financiar n cazul n care francizatul are nevoie.

6) Asisten continu pentru a se asigura c totul decurge conform contractului.

Avantajele francizei

Iniierea unei afaceri n franciz prezint o serie de avantaje pentru francizat, printre care
cele mai importante sunt: training i asisten; posibilitatea de a utiliza o marc de succes;
o metod de afaceri testat, i asisten financiar.

41
2.7. Planul de afaceri

I
nainte de a se detalia structura i elementele planului de afaceri, este necesar
clarificarea de ctre elevi a utilitii planului de afaceri, a formelor sub care poate fi
regsit, i, pn la urm, cine i pentru ce utilizeaz planului de afaceri.

Astfel, putem folosi trei variabile pentru definirea planului de afaceri: cine l utilizeaz? n
ce scop? Cum?

Sintetiznd cele cuprinse n tabel, putem afirma faptul c planul de afaceri are trei utilizri
principale:

* angajaii i managerii l utilizeaz n activitatea curent pentru a stabili obiective

concrete, strategii, pentru a implementa aceste strategii, evalua implementarea;

* proprietarii (n ideea n care proprietarul nu este i manager, cum se ntmpl de cele mai
multe ori n cazul iniierii unei afaceri) evalueaz prin intermediul acestuia ideile pe care le
au managerii, implementarea lor, riscurile asociate;

* investitorii i creditorii (business angels, bnci, etc) evalueaz capacitatea de returnare a

mprumuturilor de ctre firm i activitatea firmei pentru a identifica eventualele abateri
de la plan i a evita eventualele riscuri de nerambursare a creditelor.

Putem observa faptul c planul de afaceri poate fi utilizat n mai multe momente ale ciclului
de via al unei afaceri:

* la lansarea ideii de afacere,

* activarea unui nou domeniu de afaceri,

* planificarea strategic curent.

Unii specialiti consider planul de afaceri un instrument absolut necesar funcionrii unei
firme, socotind c firmele care nu-l utilizeaz sunt fie prea timide, fie prea arogante,
oricum dovedind c ambele categorii sunt sortite falimentului.

Planul de afaceri este un document scris care cuprinde obiectivele unei afaceri, ct i
modul de a le atinge. El este o schem de aciune construit logic, un scenariu care are ca
mobil atingerea unor obiective. Dat fiind caracterul de scenariu al planului de afaceri, se
poate considera faptul c planul de afaceri poate reprezenta o modalitate de contientizare
a riscului managerial. Planul de afaceri permite de-a lungul construciei anticiparea
problemelor care pot aprea n cadrul realizrii acestuia n realitate, dnd ansa rezolvrii
din timp a problemelor, sau, n cazul problemelor fr soluie, contientizarea. Planul de
afaceri poate da o prim imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel
evitate pierderile provocate de proiecte neviabile nainte ca ele s se fi produs efectiv.

42
ntocmirea planului de afaceri permite:

* stabilirea realist a necesarului de resurse i a surselor din care acestea pot fi obinute;

* ncadrarea n timp a etapelor afacerii;

* coordonarea fazelor viitoare ale afacerii i rezolvarea eventualelor neconcordane.

ntreprinztorii sunt forai s ia n considerare aspecte care le-ar putea scpa la o

abordare mai superficial. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care
ar putea s i sporeasc rentabilitatea. Nimeni nu se ateapt ca previziunile planului de
afaceri s se regseasc integral n realizrile efective.

Business angels nu reprezint un grup de filantropi, dup cum s-ar putea crede, ci oameni
de afaceri prosperi, care sunt dispui s investeasc n idei noi de afaceri. De obicei,
business angels vor intra cu o anumit cot n afacere i, implicit, vor susine o parte (sau
cea mai mare parte) din investiie. Pentru ntreprinztorul care dorete s nceap o
afacere, un business angel nu nseamn doar o surs de finanare, ci i un partener serios n
dezvoltarea afacerii, ntruct experiena acestuia, relaiile profesionale, cunotinele i
leciile nvte l transform nu doar n finanator, ci i intr-un mentor al ntreprinztorilor.

Planul de afaceri reprezint un instrument extrem important n convingerea unui business

angel, care are de cele mai multe ori o viziune mai pragmatic i mai puin birocratic dect
reprezentantul unei bnci, de exemplu.

In Romnia exist business angels, iar un exemplu i cteva sfaturi referitoare la

dezvoltarea unui plan de afaceri, sfaturi ale unuia dintre cei mai respectai i de succes
business angels romni, Radu Georgescu, (omul care a ncheiat una din cele mai profitabile
afaceri de pe piaa IT romneasc cu Microsoft) se pot gsi la adresa:

http://antreprenor.money.ro/omul_care_transforma_ideea_ta_in_profit-48249.html

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat n considerare de potenialii finanatori; ns

un plan de afaceri care dovedete c nu exist o strategie coerent a proprietarilor afacerii
va ndeprta cu siguran orice investitor.

Datorit utilizrii interne sau externe a planului de afaceri, putem vedea planul de afaceri
sub dou aspecte:

* Utilizarea intern a planului este destinat iniierii afacerii, sau, n cazul afacerilor
existente, a propagrii printre angajai a scopurilor funcionrii firmei i a muncii lor.
Astfel, planul de afaceri este o metod de definire i mprtire a orientrii firmei, cu
caracter motivator.

* Utilizarea extern a planului de afaceri d acestuia caracterul de metod de a obine

mijloace bneti pentru funcionarea ntreprinderii.
43
n concluzie, putem afirma c planul de afaceri reprezint un instrument de conducere, un
document n care sunt exprimate orientrile firmei, n concordan cu viziunea de
ansamblu, misiunea i obiectivele firmei, folosit de cele mai multe ori pentru a apela la
resurse financiare externe. El comunic direcia strategic a firmei, fiind practic umbrela
sub care se realizeaz toate activitile din cadrul firmei.

Se poate observa n Romnia faptul c majoritatea planurilor sunt construite n scopul

obinerii unor finanri externe. Ceea ce au specific aceste planuri este faptul c ele sunt
destinate i construite special pentru utilizatorii externi, fr a accentua prea mult pe uzul
intern, fr a fi folosite ca mijloc de motivare al angajailor sau ca sistem de msurare a
performanelor organizaionale. S fie acest lucru cauzat de frica postdecembrist a
romnilor de conceptul de planificare? Se ntlnesc cazuri n care unii finanatori, bnci sau
alte instituii, chiar furnizeaz potenialilor clieni planuri de afaceri tip, formulare pe
care aceti clieni le vor completa fr s poat iei din tipare. Este evident faptul c scopul
acestui capitol nu este acela de a ajuta clienii s completeze aceste formulare, ci de a-i
ajuta s construiasc un plan de afaceri propriu, destinat utilizrii interne i externe
deopotriv.

n orice caz, planul de afaceri trebuie s reprezinte un document cu o logic proprie, care s
cuprind urmtoarele aspecte :

* Rezultatele pe care dorim s le obinem;

* Activitile de ndeplinit pentru a atinge aceste obiective;

* Resursele necesare pentru a ajunge la aceste obiective: bani, oameni, timp, echipamente
etc. ;

* Criteriile de evaluare a rezultatelor;

* Motivele pentru care credem n respectivul plan de afaceri, n afacere.

Alturi de aceast logic scop activiti - msurare este necesar ca planul de afaceri s
cuprind i detalii referitoare la contextul funcionrii firmei, deoarece de cele mai multe
ori utilizatorii externi nu sunt la curent cu toate aceste detalii.

Am observat ct de complex este un plan de afaceri, la cte ntrebri poate rspunde, ci

utilizatori poate avea, cte alternative avem n alegerea componentelor lui, informaiile pe
care le cuprinde. S vedem pe scurt care ar fi demersul pe care un ntreprinztor al trebui
s-l realizeze pentru a construi un plan de afaceri.

A. Abordarea tradiional

Cele apte faze tradiionale ale construirii unui plan de afaceri ar putea fi [2]:

44
1. Istoric i punere n tem scopurile, obiectivele i eventualele aspiraii ale iniiatorului.
Prezentarea echipei de conducere, cum sunt legate aptitudinile i experiena pe care le
avei?

2. Cercetarea pieei identificarea datelor necesare att pentru a valida ideea de afacere,
ct i pentru a decide cea mai bun strategie de pornire sau de dezvoltare a afacerii. Care
sunt de fapt nevoile consumatorilor?

B.Alternative: Planul de afaceri in 5 pagini

Prezentm n continuare pe scurt ce propune unul din noile modele. n primul rnd mai
mult simplitate . Ei susin faptul c abordarea pe pri mari este ne neleas de manageri
i din acest motiv nu poate fi implementat.

Pe lng faptul c ei sugereaz c acest plan se poate realiza la un sfrit de sptmn

dac datele sunt pregtite din timp, ei dau un model de plan de doar 5 pagini pentru orice
firm. Ca o metod de planificare, ei recomand planificarea n urm (back-planning) cu
specificarea punctului de atins anterior construirii strategiilor de atingere ale acestuia.

Pe fiecare pagin se afl cte un plan:

Planul strategic;

Planul operaional;

Planul organizaional;

Planul resurselor;

Planul de urgen.

C. Planul de afaceri prin ntrebri

Dm n continuare un exemplu de abordare a construirii planului de afaceri prin

intermediul ntrebrilor. Acestor ntrebri rspund de exemplu1 acele firme care solicit
credit de la o banc. Putem spune c acest model cuprinde aproximativ prile descrise mai
sus n detaliu:

Descrierea companiei:

Cnd a fost nfiinat compania; cine au fost fondatorii?

Care este structura companiei: parteneriat sau asociere de capital?

Dac exist acionari, indicai ci i cine sunt acetia?

45
Cine face parte din Consiliul de Conducere i care este cea mai important direcie
managerial? Care este structura managementului?

Ar fi nevoie de o nou direcie managerial ca rezultat al programului de investiii?

Care au fost (dac au fost) toate sursele externe de echitate(?) ori de datorii?

Ct din echitate sau din datorii aduse de tere pri, exist n prezent?

Exist o asociere Joint Venture cu partener strin?

Dac da, prezentai contractul ncheiat cu acesta. Ci angajai are compania?

Exist excedente planificate? Care sunt principalele sindicate ale companiei?

Care este implicarea lor n conducerea companiei?

( ACEST PLAN ESTE UNUL REAL, SOLICITAT DE CTRE O BANC DIN ROMNIA.)

Produsul:

Care sunt produsele companiei? Enumerai-le n detaliu mpreun cu specificaiile lor

tehnice. Pe care dintre produse se va focaliza programul de investiii?

Care sunt principalele intrri necesare produciei? Cine sunt principalii furnizori? Ce
proporie din intrri furnizeaz fiecare? Care sunt termenii de plat cu furnizorii? Aceti
furnizori principali, sunt companii private? Dac nu, se vor privatiza n viitorul apropiat? Ar
putea aprea evenimente care ar ntrerupe aprovizionarea?

Piata:

Care sunt principalele piee ale companiei, incluznd sub-pieele specifice pentru
principalele linii de producie? Cine sunt principalii clieni ai companiei? Care au fost
vnzrile la export? Unde avei principalele piee de export? Care linii de producie
contribuie cele mai mult la export? Avei clieni mai puternici? Cine sunt principalii dvs.
competitori? Ce competitori vor apare (dac vor aprea) ca rezultat al programului de
investiii propus? Cu care competitori vei intra n competiie pentru procente din piaa de
vnzri, i cum ai putea ctiga fa de concuren? Cum sunt produsele dvs. n comparaie
cu cele ale concurenilor? Sunt mai ieftine, mai de calitate (dac da, n ce fel?), au un barem
de preuri de producie mai flexibil?

Marketing:

46
Cum sunt vndute produsele? Prin unul sau mai muli distribuitori en gros sau prin
propriul departament de vnzri? Distribuia se face diferit pentru linii de producie
diferite? Cum se compar aceasta cu norma industrial? Ci oameni lucreaz la marketing
i cum sunt organizai? Cum vor fi compensai vnztorii? Prin salarii sau comisioane? De
ce a fost aleas aceast structur? Cum se evalueaz produsele? Cum vor fi fixate preurile
pentru noile produse? Ce alte stimulente sunt oferite clienilor: service, garanii? Dar dac
ai folosi planuri promoionale pentru introducerea pe pia a noilor produse?

nainte de a ncepe, am dori s mprim planul de afaceri n dou pri mari, anume partea
nefinanciar (narativ) i partea financiar a planului de afaceri. Alturi de aceste dou
pri mari, planul de afaceri cuprinde de obicei i anexele sau documentele suport.

2.7.1. Alternative pentru prezentarea afacerii

Prezentarea afacerii poate conine urmtoarele elemente:

1. Descrierea ideii afacerii

Este recomandabil s introducem ideea principal a planului de afaceri dup ce explicm

raiunea firmei noastre de a exista. De cele mai multe ori motivul existenei firmei noastre
se regsete n cadrul misiunii firmei. S nsemne acest lucru c un plan de afaceri poate fi
construit numai dac vorbim despre o firm ce i-a identificat rolul ei de a exista, o misiune
i o viziune clar? Cu siguran da.

Misiunea nu poate fi exprimat n condiii de profit. De ce? Dei majoritatea firmelor

genereaz profit, acesta este mai degrab un rezultat al satisfacerii nevoilor clientului.
Misiunea privete unde se dorete ca firma s ajung peste o perioad de timp. Definirea
unei misiuni ne arat de fapt c a iniia o afacere nu nseamn pur i simplu a face bani, ci
nseamn a dezvolta o activitate care aduce bunstare i o via mai bun att
ntreprinztorului (n termeni de profit, satisfacie personal, profesional, constribuie la
dezvoltarea comunitii), ct i comunitii i mediului de afaceri, la al cror progres
ntreprinztorul contribuie.

Exist confuzii ntre viziune i misiune n domeniul managementului strategic la nivel

teoretic.

- Viziunea poate fi neleas ca unde ne vom afla n viitor?

2. Descrierea firmei

Putem vorbi aici despre descrierea clasic a afacerii:

Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mrci, brand-uri;

47
 Forma legal a firmei i acionariatul sau asociaii, nsoite uneori de un tabel cu prile
deinute de ctre fiecare dintre acetia, detalii cu privire la capital, fondatori;

Date de identificare a firmei: adres, telefon, e-mail, persoan de contact, adres de e-

mail, web-site-ul firmei;

Istoric i funcionare: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluie al firmei,

realizrile majore, marile probleme.

Conducerea firmei: uneori pregtirea conductorilor firmei poate fi important, mai ales
pentru firmele necunoscute investitorilor ofer ncredere. Putem nsoi acest paragraf de
o anex la sfritul planului, anume organigrama organizaional;

Alte detalii: evoluia numrului de salariai, cota de pia deinut, resursele eseniale ale
firmei, tendina vnzrilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei n
funcie de statutul firmei nou nfiinat/deja existent

Ca principale surse de informaii n acest sens, putem folosi statutul firmei comerciale, ct
i documentele bancare, etc.

3. Descrierea produselor/serviciilor oferite

Descrierea produselor i/sau serviciilor se poate face n felul urmtor:

Prezentarea produselor/serviciilor:

Legat de clieni: avantaje produse, utilitate, grad de diversificare, interes, cunoatere,

descriere fizic;

Legat de firm: ciclul de via al produselor, gradul de dezvoltare, profitabilitatea.

Tehnologia actual i poziionarea firmei pe pia din acest punct de vedere: suficiena
tehnologiilor, diferene fa de concuren, ncadrare n mediul tehnologic actual, viitorul

tehnologiei cum este abordat de ctre firm? Se ine cont de reglementrile legale?
Asigurarea calitii n fazele produciei;

Dezvoltarea ulterioar: necesitatea nlocuirii produselor, posibilitatea apariiei unor noi

tehnologii, activitatea de cercetare intern i extern;

Planul de producie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte. n

cazul n care industria din care facem parte are o structur riscant, putem da detalii
despre ponderea furnizorilor sau contractorilor implicai pentru realizarea produselor
firmei noastre;

Asigurarea calitii: calitatea fa de client, rezolvarea plngerilor.

48
Putem observa faptul c n momentul n care ne referim la produsele firmei, trebuie s
detaliem i modul lor de realizare, tehnologiile utilizate, asigurarea calitii, aceste lucruri
pentru a dovedi c o ofert diversificat a fost realizat cu gndul la viitor i la
performan. Evident, aceste descrieri ale produselor pot s fie mai mult sau mai puin
detaliate, depinznd de complexitatea activitii, i de specificul firmei (orientat spre
producie, servicii, etc).

4. Descrierea amplasrii unitilor firmei i avantajele acesteia

Cerinele de amplasare ale afacerii sunt deosebit de importante. Orice creditor va dori s
tie dac ne desfurm activitatea n unitile proprii, n spaii nchiriate sau n spaii n
curs de achiziionare prin intermediul unor contracte de achiziii sau leasing.

Dac exist aspecte importante referitoare la aceste cldiri, le vom meniona: sunt
suficiente, accesul la ele este adecvat sau mai trebuie realizate investiii n acest sens?
Avem o strategie privind sigurana amplasamentelor necesare sau nu?

5. Descrierea mediului n care va evolua firma

Este important c firma este puternic, are produse multe i cldiri suficiente, dar trendul
ramurii n care acioneaz este unul favorabil? Exist factori perturbatori care acioneaz
n acest mediu? Iat cteva aspecte pe care companiile care se respect nu uit s le treac
n cadrul unui plan de afaceri. De cele mai multe ori, aceste aspecte sunt evideniate
utiliznd metoda PEST de identificare a factorilor Politici, Economici, Socio-Culturali,
Tehnologici care acioneaz la nivel de mediu n care acioneaz firma noastr.

Am realizat pn acum o prezentare a elementelor clasice ce ar trebui cuprinse n cadrul

prii de prezentare a afacerii. Abordrile n cadrul planurilor de afaceri difer foarte mult.
Unii prefer s nu cuprind descrierea ideii afacerii, incluznd prezentarea scopului
afaceriI, scopului planului doar dup ce se face descrierea firmei i descrierea produselor.
Ulterior acestor dou faze, se face o descriere a proiectului fie el un proiect de investiie,
fie un proiect de planificare intern introducerea unui nou sistem de managementul
calitii de exemplu sau pur i simplu planificarea curent. Aceast prim abordare are deja
prezentat intriga scopul proiectului n cadrul prezentrii ideii afacerii. De aceea, ce
urmeaz descrierii ideii afacerii vine n sensul susinerii proiectului.

Descrierea afacerii poate fi realizat n diferite forme. Descrierea de mai sus, mai detaliat,
poate lua forme mai sintetice, care pot fi prezentate elevilor.

Pentru predarea acestor elemente, trebuie stabilite obiective clare, innd cont de nivelul
de cunotine economice a elevilor. Un prim element de predat elevilor ine cont de
prezentarea funcionrii firmei.

Una dintre problemele elevilor este adesea incapacitatea perceperii modului de funcionare
a unei afaceri. Vorbeam anterior de reprezentarea simpl, sistemic a unei afaceri. Aceast
reprezentare nu este suficient pentru a construi un plan de afaceri. Credem c dezvoltarea
49
de ctre elevi a unei viziuni procesuale referitoare la firm este decisiv pentru realizarea
planului de afaceri.

Detalii importante financiare i nefinanciare pot fi generate de elevi doar dac percep
modul de funcionare al unei firme. Prezentarea firmei trebuie s fie una sistemic. Wasson
:
d o definiie cuprinztoare a sistemului un set de elemente inter-operabile, fiecare cu
scopuri proprii specifice, care se compun sinergistic pentru a realiza procese ce creeaz
valoare, n msur s permit unui utilizator s satisfac nevoi, prin operaii cunoscute, cu
ieiri prestabilite i anumite probabiliti de succes.

2.7.2 Prezentarea elementelor de marketing ale planului de afaceri

O
rice activitate ce se petrece n interiorul unei firme, orice planificare trebuie
raportat la client, altfel schimbarea nu poate fi justificat. Construim un mini-
plan n cadrul planului afacerii pentru c orice schimbare n cadrul firmei s fie
nsoit, dac nu anticipat, de o schimbare a planului de marketing, al relaiei
cu clientela. Dac dorim s deschidem o afacere, trebuie s justificm c avem
clientel pentru produsul sau serviciul nostru, dac o extindem, trebuie s
artm cine ne-a cerut acest lucru.

Acest lucru este fcut prin planul de marketing: justificarea n termeni de clientel a
oricrui obiectiv al firmei. Trebuie deci stabilite obiectivele marketingului pentru perioada
vizat de planul de afaceri. De cele mai multe ori marketingul declaneaz evoluia, apariia
unor noi produse conforme noilor cerine ale pieei, deci implicit marele plan planul de
afaceri, care include planul de marketing.

Planul de marketing se construiete de cele mai multe ori n funcie de nevoile celor crora
este adresat . Totui, un plan de marketing ar trebui s conin cel puin urmtoarele
elemente: analiza situaiei, strategia de marketing, previzionarea vnzrilor, bugetul
activitilor de marketing. Principalele surse n acest caz devin cercetrile de marketing ale
pieei prin chestionare, focus-grupuri, dar i statisticile naionale i locale.

Vom ncerca n cele ce urmeaz s detaliem fiecare dintre aceste elemente:

a) Analiza situaiei firmei pe pia implic oarecum mai multe etape:

n primul rnd, descrierea pieei: industria vizat, tendinele la nivel de sector,

caracteristicile pieei, preferinele consumatorilor, preurile practicate pe pia.

n al doilea rnd, identificarea segmentului de pia int, care implic un marketing intit:
care au fost variabilele de segmentare, cine cumpr? Cum motivm clientul, trendul pieei.
Referitor la fiecare segment n parte putem aduce detalii referitoare la: segmentul n sine,
canalele de distribuie specifice, factorii decizionali principali ai membrilor segmentului,
gradul de satisfacere al acestora.

50
Orice ntreprinztor trebuie s fie orientat ctre pia. O afacere nu va avea succes dac nu
rspunde unor necesiti reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie s dovedeasc
o bun cunoatere a clienilor poteniali.

n cazul n care exist un numr limitat de cumprtori de exemplu firme interesate de un

anumit tip de utilaj se poate face o prezentare detaliat a acestora cuprinznd, de
exemplu, date referitoare la:

numele/denumirea clienilor;

* forma de proprietate;

* localizarea geografic;

* domeniul de activitate;

* cifra de afaceri;

* mrimea estimat a comenzilor i ponderea n totalul vnzrilor estimate etc.

n cazul n care avei deja comenzi sau contracte ncheiate cu clienii respectivi, acest lucru
trebuie menionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de
afaceri.

n cazul n care exist muli cumprtori de exemplu, n cazul unui magazin cu amnuntul
datele prezentate vor fi diferite:

* numrul potenialilor cumprtori;

* caracteristicile clienilor: venituri medii, vrst, statut social, interes pentru produsele
noi;

* valoarea medie a unei cumprri i frecvena cumprrilor etc.

Concurena pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie analizat: gradul de
concuren actual (cu cine? Acum?), surse de concuren poteniale (alte produse noi sau
alte industrii), barierele de intrare pe segmentele de pia, ali factori care pot influena
situaia de pia a firmei. n general, un plan de afaceri trebuie s indice:

* care sunt principalii concureni, localizarea lor i segmentele de pia pe care le

deservesc;

* care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;

* calitatea i preurile produselor, reducerile de pre oferite clienilor, garanii, servicii

post-vnzare;

51
* care sunt cotele de pia ale concurenilor;

* avantajele competitorilor n ceea ce privete reputaia, fidelitatea clientelei, canalele de

distribuie. Planul de afaceri trebuie s demonstreze c exist un segment de pia care
poate fi deservit n mod profitabil de ctre firm i s arate de ce acesta nu este i nu va fi
preluat de ctre concureni. Este important de asemenea s previzionai reacia concurenei
la apariia/ extinderea afacerii dumneavoastr i s prezentai strategia prin care i vei
face fa.

De cele mai multe ori analiza situaiei concurenei se ncheie prin intermediul unei analize
SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats).

Promovarea i relaiile publice, putnd vorbi aici de dou aspecte: promovarea produsului
n cauz costuri promovare, mesaj, canale, efecte, analiz rezultate promovare; ct i de
relaiile publice ca i element al strategiei de marketing n general, cu scopul de a crea,
menine, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor produse sau servicii oferite de
ctre firm.

Produsul n sine dac n cadrul descrierii afacerii vorbeam despre toate produsele i
serviciile firmei per ansamblu, n cadrul planului de marketing vom detalia performanele
produsului sau serviciului n cauz, ca i factor de succes al planului de afaceri special,
subliniind satisfacia pe care o aduce acesta consumatorilor, de ce l cumpr i ce cumpr
de fapt? Se pot face referiri i la sortimentaia produsului, la brandul acestuia, la
caracteristicile ecologice ale produsului dac este cazul, combinarea cu alte produse sau
servicii pe care firma le ofer aceluiai segment de pia, adaptarea respectivului produs la
potenialele modificri ale economiei mondiale n general sau ale celei locale n special.

Un lucru ar mai fi de spus aici. Faptul c planurile de afaceri sunt utilizate n Romnia
numai pentru apelarea la credite externe are un dezavantaj major: nu permite testul cel
mai important al povetii unui plan, anume testul angajailor. Ei pot s ne spun n primul
rnd dac lipsete ceva, dac exist detalii neconforme cu realitatea. Dac trecem acest test,
putem merge fr mari emoii s prezentm viitorul firmei oricrui investitor potenial.

D
ac pn n acest moment am susinut oarecum oportunitatea realizrii unei
schimbri, att din punct de vedere organizaional, ct i din punctul de vedere al
pieei (prin intermediul planului de marketing), urmtoarea parte este exclusiv de
management. Ea cuprinde detalii privind activitile propriu-zise ce trebuiesc realizate,
stadiile ce trebuiesc atinse pentru a ajunge la situaia dorit, la realizarea obiectivelor
planului de afaceri.

Scopul acestei pri este de a construi un scenariu al activitilor ct mai credibil i

realizabil. Un plan, indiferent de frumuseea lui, indiferent de lungimea sa, complexitatea
analizei de marketing, a celui operaional sau a celui financiar, este relevant cnd este
implementat. Activitile cuprinse n cadrul planului operaional trebuie s poat duce
firma din punctul n care se afl azi la viitorul prognozat.

52
Planul strategic

Un prim pas n predarea planului de management este nelegerea corespondenei dintre

obiectivele strategice i cele operaionale. Ne rmn de formulat obiectivele strategice ale
unei organizaii pentru perioada de timp aferent implementrii planului de afaceri. Dei
dezbaterile privind perioada pe care le vizeaz un obiectiv strategic exist (se consider c
un obiectiv strategic este unul implementabil n 3-5 ani), prin obiective strategice
nelegem n acest caz obiective majore pentru urmtoarea perioad aferent
implementrii planului de afaceri (de cele mai multe ori acestea sunt obiective tactice, fiind
atinse ntr-un an de activitate).

Principalul element ce trebuie transmis elevilor este faptul c aceste obiective trebuie
formulate corect, ct mai uor de neles de ctre mai multe persoane. n acest sens, cea mai
utilizat metod de predare a obiectivelor este aa numita tehnic SMART (Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, TimeOriented). Aceast metod este predat n cadrul
multor materiale. Se poate opta la nceput pentru utilizarea unor exemple de formulare a
acestor obiective, acestea putnd fi parcurse cu ajutorul tehnicii SINELG. Ulterior, se pot da
mai multe exemple de ctre dascl la clas, sau chiar solicita elevilor s realizeze obiective
SMART legate de marketing la o companie ce are date suficiente (companiile mari Orange,
Vodafone, Coca-Cola, Mobexpert ) . Se va asigura suport n ntocmirea unor obiective
SMART pentru propria afacere, se vor asculta obiectivele formulate i se vor identifica
tipurile de obiective pe trei categorii: obiective legate de pia, legate de proces (operaii
interne, resurse umane etc.), respectiv financiare. Se va sugera faptul c atingerea
obiectivelor de pia poate fi asigurat prin implementarea de schimbri interne. Ambele
categorii trebuie corelate cu obiectivele financiare i resursele disponibile.

Obiectivele SMART pot reprezenta o parte a portofoliului elevilor privind planul de afaceri.

Planul operaional

Putem spune c am trecut pe un alt teren al managementului, managementul proiectelor.

nainte de a merge mai departe, socotim necesar clarificarea unor concepte ce ne vor ajuta
n realizarea acestui demers, construirea planului operaional.

Planul operaional reprezint un plan ce enumer toate activitile i proiectele de

ndeplinit pentru atingerea obiectivelor organizaionale.

Planul este un set de activiti sau proiecte care constituie o abordare integrat pentru
ndeplinirea misiunii sau obiectivelor firmei.

Proiectul este un set de activiti specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

* Are un nceput i un sfrit bine definite temporal;

53
* Implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini;

* Utilizeaz o varietate de resurse;

* Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie fa de activitile zilnice ale firmei;

* Are ca scop o schimbare, perceput ca favorabil de ctre iniiatorii si.

O bun planificare va lua ceva timp i resurse, dar va salva cheltuieli, timp, i va evita multe
erori n cursul derulrii proiectului. De multe ori, planificarea poate duce la concluzia c
proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile firmei i va permite renunarea
la el nainte de a intra n cheltuieli majore.

Prin planificare bun vom primi rspunsuri referitoare la:

Ce i cnd trebuie fcut;

Ce resurse sunt necesare i cnd;

Managementul afacerii

Poate cel mai important lucru n ceea ce privete planul este cine l va implementa, cine
sunt cei care conduc destinele acestuia ulterior. Sunt cazuri n care companii specializate
sunt pltite s realizeze planuri de afaceri sofisticate pentru diferite companii. i planurile
sunt fezabile, sunt acceptate de ctre finanatori, ca ele s moar ulterior, n curtea firmelor
care nu au manageri care s duc la capt aceste planuri.

n ceea ce privete output-ul acestui subcapitol al planului, el ar trebui s fie alctuit din
descrierea persoanelor implicate n implementarea planului, experiena lor n cadrul firmei
i n situaii asemntoare, uneori i pregtirea profesional. Trebuie conturat clar modul
de motivare i coordonare al tuturor angajailor n realizarea acestui proiect. Am mai
amintit necesitatea prezenei unei organigrame la sfritul planului ca i anex.

2.8. Atitudinea antreprenorului fa de riscuri

:
Referitor la riscuri, avem dou alternative s relatm riscurile afacerii n cadrul fiecrui
element al planului de afaceri deja amintit: n prezentarea produselor i proceselor de
producie, n cadrul planului de marketing, n cadrul managementului afacerii etc., sau
putem introduce un subcapitol separat privitor la aceste riscuri.

Oricum, credem c este foarte important atitudinea fa de risc a celui sau celor care
construiesc un plan de afaceri. La fel ca punctele mai slabe ale unei afaceri, riscurile nu
trebuie ascunse, ci mai degrab evideniate, cu scopul de a le testa sau pentru a forma
anumite scenarii i a verifica dac firma noastr va putea supravieui diferitelor

54
evenimente care pot s apar. S se ncerce s se rspund la ntrebarea: pot afecta ntr-o
manier negativ aceste evenimente poteniale bunul mers al organizaiei noastre?

Din perspectiva creditorilor exist mai multe tipuri de riscuri:

* Calitatea conducerii firmei;

* Dinamica industriei;

* Situaia financiar a debitorului;

* Nivelul garaniei oferite.

Din perspectiva antreprenorului, exist de asemenea mai multe riscuri:

* Probleme legate de fluxurile de numerar;

* Aspecte legate de sntatea antreprenorului;

* Schimbarea contextului pieei;

* Renunarea celui mai mare client la colaborarea cu firma.

Aceste aspecte vor trebui acoperite cu certitudine de ctre planul de afaceri, fie ntr-o
seciune distinct, fie n subcapitolele unde aceste lucruri au fost descrise.

Amintim dintre riscurile firmei care ar putea fi detaliate n cadrul planului: preurile
mobile, modificarea ratei dobnzii, costurile forei de munc, durata de ncasare a
creanelor, durata de rambursare a datoriilor ctre furnizor, preul utilitilor, preurile
materiilor prime, variaia personalului.

Teme de reflecie

Planul de afaceri este un element foarte complex n activitatea antreprenorial. Totui,

elevul ar trebui s reflecte la urmtoarele ntrebri, pentru a fi capabil pe termen lung s i
realizeze propria afacere:

1. De ce s planific? Chiar trebuie s planific?

2. Ce interese au diferitele pri, diferiii stakeholderi n ceea ce privete planul de afaceri?

3. Totul pornete de la pia. Cum estimez mrimea pieei? Cum justific existena firmei n
funcie de potenialul pieei?

4. Pot prezenta schematic funcionarea propriei firme?

55
5. Am un plan de viitor? Cum l pun pe hrtie nct s fie perceput la fel de ctre toi
cititorii?

6. Pot justifica financiar sustenabilitatea unei afaceri? Cum? Prin pragul de rentabilitate?
Prin bugetul de venituri i cheltuieli? Prin cash-flow?

Toate acestea sunt de fapt ntrebrile pe care trebuie s le pun fiecare antreprenor siei
nainte de a lansa o afacere.

BIBLIOGRAFIE

[1] Blenker, P., Dreisler, P., F rgeman, H. M. and Kjeldsen, J. 2. Learning and teaching
entrepreneurship: dilemmas, reflections and strategies. International entrepreneurship
education:

issues and newness2006), 21. Pagina | 191

[2] Barow, C., Barrow, P. and Brown, R. Ghidul ntocmirii unui plan de afaceri, A 4-a Ediie.
Casa Crii de tiin, City, 2002.

[3] Coke, A. Seven steps to a successful business plan. AMACOM, New York, 2002.

[4] Hussey, D. Strategic Management: From Theory to Implementation. Butterworth-

Heinemann, 1998.

[5] Wasson, C. Systems Analysis, Design and Development, - Concepts, Principles and
Practices. John Wiley&Sons, New Jersey, City, 2006.

[6] Pretorius, P. A generic approach to integrated logistic support for whole-life whole-
systems, tez de doctorat University Of Pretoria. City, 2002.

[7] Taylor, D. Supply Chains: A managers guide. Addison Wesley, New York, City, 2003.

[8] Woxenius, J. Development of small-scale intermodal freight transportation in a systems

context, Report 34. City, 1998.

[9] Haines, S., Aller-Stead, G. and McKinlay, J. Enterprise Wide-Change Superior results
Through Systems Thinking. John-Wiley&Sons, San-Francisco, City, 2005.

[10] Bowersox, D. J., Closs, D. J. and Cooper, M. B. Supply Chain Logistics Management.
McGraw-Hill Boston, Mass, 2002.

[11] Stoica, M. Proiectarea sistemelor tehnico-economice. City, 2005.

56
[12] Palmberg, K. Experiences of process management, tez de master, Lulea University of
Technology. City, 2005.

[13] Berry, T. and Wilson, D. On target, the book on marketing plans: how to develop and
implement a successful marketing plan. Palo Alto Software Inc, 2000.

[14] Porojan, D. and Bia, C. Planul de afaceri - Concepte, metode, tehnici , proceduri. Casa
de Editur Irecson, City, 2002.

A
ntreprenorii trebuie s dezvolte produse i s le transforme n brand-uri care s le
permit s obin o poziie bine definit pe pia, dar i n mintea consumatorilor.
Superioritatea brand-urilor va duce dup sine la creterea volumului vnzrilor, va
permite antreprenorilor s perceap preuri premium.

Etica n afaceri se poate lega de dou concepte fundamentale: valori i legitimitate.

Orice antreprenor se confrunt, la un moment dat, cu probleme etice de tipul: Aleg s mi

maximizez profitul sau s nu profit de vulnerabilitatea celorlali? (clieni, furnizori, etc),
aleg s mi dezvolt afacerea orice s-ar ntmpla (s vnd cu orice pre) sau s fiu onest (s
retrag din vnzare un produs cruia i descopr un defect, dei tiu c cel mai probabil nu
i va da nimeni seama? ce fac dac descopr c angajatul meu cel mai bun a minit
falsificndu-i CV-ul la angajare? Conteaz mai mult eficiena sa la lucru sau caracterul su?
aleg materii prime mai ieftine dar mai poluante, sau mai scumpe i mai prietenoase cu
mediul? prind un client important umflnd realizrile anterioare sau m prezint doar cu
experiena redus i curajul propriu?

La modul foarte simplist, valorile pot reprezenta atitudinea asumat fa de o posibil

alegere sau decizie, care nu implic neaprat responsabilitate legal, ci una moral.

In loc de ncheiere... Profesorul antreprenor de idei

Suportul de curs pe care l-ai parcurs se dorete un partener de ncredere al profesorului n

activitatea sa n clas. Am vzut pe parcursul celor 2 module diferite metode, abordri

,instrumente care se pot adapta n cadrul planurilor de lecii.

Credem ns c tuturor acestor aspecte teoretice i didactice li se mai poate aduga un

ingredient, i anume modelul personal. Profesorii, credem noi, pot deveni antreprenori
care s lanseze pe piaa clasei disciplina educaia antreprenorial. De aceea, profesorul

57
poate deveni un antreprenor de idei care s stimuleze elevii n a adopta comportamentul
antreprenorial. Toate metodele prezentate de-a lungul celor 2 module ale suportului de
curs pot avea succes dac sunt susinute, adaptate, i predate cu convingere. Cu ct un
profesor devine mai independent i mai creativ n predarea disciplinei, cu att va deveni
mai credibil n ochii elevilor.

O alt metod eficient a exemplului personal este ncercarea de a aduce mediul de

afaceri ct mai aproape de elevi. Aducem aici cteva sugestii simple, lansnd invitaia ca
fiecare utilizator al acestui material s i completeze lista de metode pentru a realiza acest
lucru.

Pentru a realiza lecii cu invitai, primul pas este o baz de date de unde s i putei recruta.
n primul rnd, v putei gndi la antreprenori care au afaceri relativ mici, au ajuns la un
nivel care este mai aproape de mediul elevilor i, de ce nu, au o vrst relativ apropiat de a
lor. Iat cteva sugestii pentru baza de recrutare:

* foti elevi care au mici (sau mari!) afaceri; folosii ocazii de tipul ntlnirea de 10 ani
pentru a sonda aceast oportuntate i pstrai legtura cu persoanele pe care le vizai.

* micile afaceri din jurul nostru (magazinul de lng coal, vecinul care are o mic
companie de IT, etc)

* reelele dedicate de exemplu asociaii de tineri antreprenori.

Antreprenorii care au afaceri cu produse/servicii care se adreseaz i adolescenilor

(materiale educaionale, etc).

O dat realizat baza de recrutare, este important s v gndii la motivaiile

antreprenorilor de a veni ca invitai la o lecie, precum i la modalitatea de abordare.
Cteva sugestii:

* n primul rnd, acionai din timp, oamenii care au afacerile proprii au o agend ncrcat.
O planificare din timp (cteva sptmni) arat antreprenorului o dovad de seriozitate i
respect fa de timpul su. De asemenea, o dovad de atenie este reamintirea (printr-un
email sau telefon) a datei i orei ntlnirii, cu cteva zile nainte.

* gandii-v (antreprenorial!) din perspectiva invitatului: de ce i va aloca o or pentru

clas? Motivaii pot fi (printre altele) : emoionale (fost elev de coal), promovarea (tineri
antreprenori care vor s se promoveze i s se fac cunoscui, antreprenori care vd n
elevi viitori stagiari sau clieni ai produselor lor), i de ce nu, dorina de a mprti
experiena unui grup int nou. Exist destui antreprenori care in discursuri sau sunt
traineri n domeniul dezvoltrii de idei de afaceri. Le va face plcere s i expun ideile
unui public nou i receptiv.

* alegei o tem pe care s o cerei invitatului s o dezvolte, propunndu-i o structur

simpl (de ex. pentru o intervenie de 20 minute, i agreai tema) i o sesiune de ntrebri
58
i rspunsuri. Pregtii cteva ntrebri pentru invitatul Dvs. Incurajai elevii s se
gndeasc i s formuleze ntrebri pentru invitat. Profesorul va deveni astfel un
moderator al unei discuii ntre elevi i antreprenor.

* profitai de discuia cu invitatul pentru a deschide noi ci de comunicare (ali invitai,

participri la diferite evenimente/conferine destinate antreprenoriatului).

Parteneriate cu ONG-uri i companii

Exist multe companii i ONG-uri care au diferite programe destinate tinerilor, unele
oferind finanri pentru idei de antreprenoriat (social sau nu). Este relativ uoar intrarea
n reele care susin genul acesta de demersuri.

http://www.fundatiicomunitare.ro/ro/mid/Fundatii-comunitare-in-Romania.html. de
exemplu, Fundaia Comunitar Cluj organizeaz Youth bank,
http://www.fundatiacomunitaracluj.ro/pagina.php?idtemplate=1240&limba=, program
destinat finanrii iniiativelor civice ale liceenilor.

59
60
61
62