MDULO CONTENIDO TRABAJOS DE

APLICACIN
Anlisis Situacional
- Misin
- Visin
- Anlisis FODA
- Objetivos y Metas
- Indicadores
Plan de Marketing
- Importancia del marketing deportivo
- Presupuesto del marketing, creatividad Plan de
Principios de estructura, plan de marketing y sus Implementacin de
implementacin beneficios, estrategias de marketing una Escuela
de Escuelas Gestin econmico-financiera de organizaciones Deportiva del
Deportivas deportivas Deporte Bandera de
- Diagnstico econmico y financiero la regin
- Identificacin de oportunidades
- Presupuesto
- Costo per cpita
Innovacin en organizaciones deportivas
- Gestin de proyectos
- El posicionamiento del producto
(servicio)
- Innovacin de organizaciones
deportivas
Gestin de instalaciones deportivas y eventos
deportivos
- Gestin del riesgo
Plan de - Evaluacin de un evento deportivo Resolucin de Casos
Sostenibilidad - Gestin de instalaciones deportivas y y Plan de
de las Escuelas eventos deportivos sostenibilidad 2017 -
Deportivas Generacin de recursos y financiamiento en el 2018
deporte
- La financiacin: formas de financiar
empresas deportivas
- Mecanismos de inversin y
financiamiento en el deporte
- Estrategias de posicionamiento del
producto
- Patrocinio y auspicios deportivos,
responsabilidad social corporativa
- Patrocinio desde las entidades
- Marcas, agencias y medios
- Reputacin de la marca deportiva y
crisis.
 SILABO DE LOS CURSOS

MODULO 1: PRINCIPIOS DE IMPLEMENTACIN DE ESCUELAS DEPORTIVAS

Sumilla El mdulo de Principios de Implementacin de Escuelas

Deportivas pondr nfasis en tres (03) temticas centrales:
Anlisis situacional, Plan Estratgico de Marketing y Gestin
Econmica Financiera de Organizaciones Deportivas. Se
presentarn los procesos de definicin de misin, visin,
objetivos y anlisis de la organizacin (FODA). Adems, se
podrn conocer y desarrollar las diferentes competencias para
una correcta formulacin y evaluacin de un plan de marketing
en organizaciones deportivas. Finalmente, se trabajar el
enfoque econmico para conocer el panorama de la
administracin de los costos.
Objetivos * Conocer de manera terica y prctica la misin, visin y
objetivos de la organizacin
* Desarrollar las competencias necesarias para que el alumno
pueda disear un correcto plan de marketing
* Enfatizar en la importancia del marketing en el mercado
deportivo
* Conocer la importancia de la gestin de costos y analizar cmo
se involucran en toda la estrategia organizacional
Duracin Virtual Un (01) mes

Estrategia didctica * Exposicin terica y ejemplos prcticos

* Vinculacin de la teora con la realidad de las escuelas
deportivas municipales
* Anlisis y discusin de casos prcticos
Contenido Los contenidos del mdulo se desarrollarn sobre la base de los
siguientes ejes temticos:
* Misin, Visin, Objetivos, Anlisis FODA, indicadores
* Importancia del Marketing Deportivo, Plan de Marketing,
Presupuesto del Marketing, Estrategias de Marketing
* Diagnstico econmico financiero, Presupuesto, Costos.
Actividades de aprendizaje *Se usarn mtodos activos de resolucin de casos prcticos de
forma individual y grupal, de esta manera se alienta la
participacin del alumno como constructor de su aprendizaje.
*Asesora personalizada
Evaluacin (1) Examen Presencial
(1) Plan de Implementacin

MODULO 2: PLAN DE SOSTENIBILIDAD DE LAS ESCUELAS DEPORTIVAS

Sumilla El mdulo de Plan de Sostenibilidad de las Escuelas Deportivas
pondr nfasis en tres (03) temticas centrales: Innovacin en las
organizaciones deportivas, Gestin de instalaciones y eventos
deportivos, Mecanismos de inversin y financiamiento en el
 deporte. Se presentar y analizar la importancia de innovar en el
sector deportivo para poder responder a las necesidades de los
consumidores. Asimismo, se conocern los principales riesgos al
ejecutar un proyecto deportivo y cmo gestionarlos. Finalmente,
se definirn los mecanismos de financiamiento existentes que
permiten a una organizacin deportiva ser sostenible en el
tiempo.
Objetivos * Conocer la importancia del desarrollo de la innovacin en las
organizaciones deportivas
* Analizar los posibles riesgos que pueden ocurrir en el proceso de
ejecucin de los proyectos deportivos
* Brindar las estrategias claves para la realizacin de eventos
deportivos
* Conocer tericamente los diversos medios de inversin y
mecanismos de financiamiento en el mercado deportivo
Duracin Virtual un (01) mes
Competencias que Desarrollar y evaluar productos y servicios dirigidos a satisfacer las
desarrolla necesidades del cliente, enfocado al sector deportivo.
Plan de marketing Deportivo para una escuela deportiva.
Disear e implementar estrategias congruentes con los objetivos
organizacionales para la sostenibilidad de las escuelas deportivas.
Estrategia didctica * Exposicin terica y ejemplos prcticos
* Vinculacin de la teora con la realidad de las escuelas deportivas
municipales
* Anlisis y discusin de casos prcticos
Contenido Los contenidos del mdulo se desarrollarn sobre la base de los
siguientes ejes temticos:
* Gestin de proyectos
* La innovacin en proyectos deportivos
* Gestin del riesgo
* Plan de implementacin y ejecucin de eventos deportivos
* Mecanismos de financiamiento en el sector deportivo
(auspicios, patrocinios, entre otros)
Actividades de aprendizaje *Se usarn mtodos activos de resolucin de casos prcticos de
forma individual y grupal, de esta manera se alienta la
participacin del alumno como constructor de su aprendizaje.
*Asesora personalizada
*Exposicin de proyectos de trabajos orientados a la
implementacin de las escuelas deportivas "bandera"
Evaluacin (criterios) (1) Examen Presencial
(1) Plan de Sostenibilidad
MDULO I: PRINCIPIOS DE IMPLEMENTACIN DE ESCUELAS DEPORTIVAS

1.0 Introduccin
La Gestin Estratgica y Organizacin Deportiva, responde al deber que tienen que asumir
los gobiernos locales en vas del desarrollo de escuelas deportivas permanentes dentro de
su jurisdiccin.

Una vez que el objetivo principal ha pasado del fomento de la actividad fsica y la
construccin de instalaciones (en parte alcanzado), a buscar rentabilizar de la mejor manera
posible los recursos humanos y materiales de los que se dispona, no slo desde el punto de
vista social y deportivo, sino tambin desde el punto de vista econmico, se ha impulsado
una nueva corriente en el mbito de la gestin y la organizacin deportiva, caracterizada
fundamentalmente por la imperiosa necesidad de profesionalizar el sector.
Se ha producido un incremento muy significativo de la participacin de empresas deportivas
privadas en la construccin de instalaciones y en la oferta de servicios de actividad fsico-
deportiva, favorecido, en gran medida, por la estabilizacin de las ofertas municipales.
Planificacin Estratgica
Conceptos previos - Qu es planificacin? Segn

Segn Muchnick:
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin
estratgica: enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o
fracaso de una organizacin y disear un proceso de planificacin que sea realista.

Los elementos fundamentales que se consideran en un proceso de planificacin estratgica

son la misin, la visin, los objetivos, los elementos de diagnstico (FODA) y el plan de
accin.

Segn Snchez Albavera:

Es una toma de decisiones anticipada que permite definir qu hacer y cmo, antes de que
ocurra la necesidad de actuar, para hacer transparentes las conductas y los actos de
gestin y para rendir cuentas ante los ciudadanos.

Segn Dror Yehezkel

Planificacin es el proceso de preparacin de un conjunto de decisiones para actuar en el
futuro, orientada a lograr los fines con medios ptimos

Qu entendemos por planificacin estratgica?

La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las

organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse
a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna
como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.

Principales caractersticas de la planificacin estratgica:

Cubre aspectos de carcter macro en el mediano y largo plazo.
Es un proceso continuo, que se retroalimenta de cmo estn funcionando las estrategias.
Se orienta a las grandes decisiones, estableciendo objetivos estratgicos a lograr en el
horizonte de planeamiento.
Toma en cuenta los aspectos del ambiente externo, y la forma en que estos influyen en el
ambiente interno.
La planificacin estratgica se orienta a los resultados de las instituciones ya que
permite:

La identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados.

Identificacin de los responsables concretos de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos y de los procesos de
retroalimentacin.
Vinculacin del plan al presupuesto para el cumplimiento de los objetivos.
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo con los
compromisos de desempeo.
Cubre aspectos de carcter macro en el mediano y largo plazo.
Es un proceso continuo, que se retroalimenta de cmo estn funcionando las estrategias.
Se orienta a las grandes decisiones, estableciendo objetivos estratgicos a lograr en el
horizonte de planeamiento.
Toma en cuenta los aspectos del ambiente externo, y la forma en que estos influyen en el
ambiente interno.

Los componentes a establecer en el proceso de la planificacin estratgica:

La misin.
La visin.
Los objetivos estratgicos.
Las estrategias.
Los planes de accin (actividades, programas y proyectos).

La planificacin como proceso comprende diversas fases:

Definir la misin y visin de la organizacin,
Establecer objetivos y metas,
Desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin,
Tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
Emprender las acciones elegidas, y finalmente
Evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.
Fases de la Planificacin Estratgica

Cmo debe ser el plan estratgico?

FLEXIBLE: Posibilidad de una adaptacin permanente
GLOBAL: Abarca a toda la organizacin en su conjunto.
OPERATIVO : Factibles de llevar a cabo
PARTICIPATIVO: Participacin del equipo directivo de la entidad.
FORMAL: Escrito de acuerdo a una metodologa determinada.
CONOCIDO: La organizacin en conjunto debe conocer el plan.

La misin de una entidad o centro deportivo

La misin puede ser definida como "lo que la entidad debe y quiere hacer". Previamente
a la definicin de orientaciones estratgicas, es preciso recordar o fijar la misin de la
organizacin.
La Misin debe responder a las siguientes preguntas:
Quines somos? (Qu es el centro, entidad, servicio, instalacin, etc.)
Qu caracteriza nuestra forma de organizarnos y de prestar servicios?
Cul es el objeto fundamental de nuestra existencia como organizacin?
A quin nos dirigimos?
Qu filosofa de actuacin impregna nuestro da a da?
La Misin debe de formularse por escrito de manera breve, clara y sencilla y ser el punto
de partida uniforme para el desarrollo estratgico. La misin se mantiene en el tiempo, los
objetivos van cambiando.

Ejemplo:
Promover la prctica de actividad fsica entre los ciudadanos, facilitando la utilizacin de las
instalaciones deportivas: conservando estas instalaciones en un estado ptimo, promoviendo
programas de actividades deportivas con personal altamente calificado, en servicio de la
comunidad.
Podemos concluir que la misin del municipio es la buena gestin de infraestructura deportiva +
escuelas deportivas + personal calificado, tendr como resultado una poblacin activa y saludable.

La visin de una entidad o centro deportivo

La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo queremos
vernos, como institucin, en un futuro definido.
La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores?
 Cmo produciremos resultados?
Cmo nos enfrentaremos al cambio?
Cmo conseguiremos ser competitivos?

Ejemplo:
Ser una organizacin innovadora e integradora, reconocida entre los gobiernos locales, con un
equipo de profesionales cualificados y altamente motivados, que prestan un servicio orientado a
las necesidades y expectativas de los usuarios, en sinergia con otras administraciones locales
deportivas con unas modernas instalaciones, que contribuyen al desarrollo de hbitos deportivos
saludables.

Los Objetivos
Los objetivos son uno de los elementos que dan consistencia a una organizacin. Podemos
distinguir entre objetivos generales y objetivos estratgicos (u objetivos asociados). Los
objetivos generales de una entidad o centro deportivo se corresponden con lo que suelen
ser los grandes objetivos de las empresas, que no siempre suelen ser los mismos a lo largo
del tiempo y varan permanentemente en funcin de las circunstancias y de la poca
histrica.
Caractersticas de los Objetivos Generales
Definen las reas clave de la entidad
Son escasos (no ms de cuatro o cinco)
Son mensurables.
Representan un propsito a alcanzar a medio plazo.
Son factibles de llevar a cabo y son realistas.
Son claros y comprensibles
Deben ser motivantes
Deben ser asumibles y aceptados por todos los niveles de la organizacin.

Los Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos u objetivos asociados son aquellos a travs de los cuales se
desarrollan los objetivos generales de una entidad deportiva.
Los objetivos estratgicos son los caminos a travs de los cuales vamos a llegar a cumplir
los objetivos generales. Y siempre van ligados a estos.
Han de ser: Realistas, Factibles de ser llevados a cabo, Mensurables, Motivantes, Ms
concretos y ms especficos.

El diagnstico en una organizacin deportiva

Dnde estamos?
Es la primera pregunta que debemos hacernos, la principal herramienta para evaluar y
valorar la realidad.
El proceso de Anlisis del entorno y de Diagnstico supone empezar a identificar
objetivos y estrategias
El Anlisis del entorno debe hacerse desde una visin global de la entidad.

Informacin Objetiva: Datos.

Informacin Cualitativa Complementaria: observacin, entrevistas y reuniones de equipo,
aportaciones externas.

Plan de Marketing

Beneficios de la elaboracin de un Plan de Marketing

La realizacin de un plan de marketing es una parte esencial de una orientacin proactiva

hacia el mercado. Las empresas que poseen una fuerte orientacin hacia el mercado
realizan un permanente seguimiento de los clientes, de la competencia, y trabajan en
equipo para crear soluciones que aadan valor a sus clientes. No slo es importante la
ejecucin de un plan sino tambin el propio proceso de desarrollo.

Identificacin de oportunidades
Durante el proceso de elaboracin del plan se identifican oportunidades y amenazas para la
organizacin. Una valoracin sistemtica del mercado y de la propia situacin de la empresa.
Veamos, por ejemplo, el caso de la empresa K2, un fabricante de esques que se ha convertido en
lder del mercado americano. Una valoracin sistemtica del mercado mostr que ste se
encontraba en una situacin de madurez y que conseguir mejoras en la cuota de participacin
resultara difcil. Sin embargo, durante el proceso de realizacin del anlisis de la situacin, la
empresa descubri mercados emergentes en monopatines para la nieve (snowboards) y patines
en lnea para la ciudad. Este descubrimiento, a su vez, condujo a la aplicacin de estrategias de
entrada en nuevos mercados que buscaban nuevas fuentes de crecimiento empresarial, una
posicin estratgica ms diversificada y nuevas fuentes de beneficio.

Apoyo en las capacidades bsicas

Para entrar en estas nuevas lneas de producto K2 puede apoyarse en la notoriedad de su marca
en los mercados relacionados, ya atendidos. La empresa puede tambin servirse de su experiencia
en fabricacin y diseo, as como en sus sistemas de ventas y distribucin, con los cuales haba
venido atendiendo en el mercado americano de esques. En resumen, a la hora de desarrollar un
plan de marketing conviene apoyarse en los activos que posee la empresa, en su sistema de
marketing en sus relaciones dentro de la cadena de creacin de valor, y en sus capacidades
exclusivas.

Estrategia de marketing enfocada

La mayora de los mercados son el resultado de la suma de numerosos segmentos. Los segmentos
se pueden dividir, a su vez, en nichos de mercado ms pequeos. Si la empresa carece de un plan
de marketing, puede sentirse vagamente posicionada en una diversidad de segmentos. En esta
situacin la empresa puede ir en todas las direcciones en bsqueda de clientes, sin ser capaz de
satisfacer plenamente a ninguno de ellos.
Un buen plan de marketing define el pblico objetivo de la empresa, de tal forma que la estrategia
de posicionamiento puede personalizarse en torno a las necesidades del pblico objetivo y el
esfuerzo de marketing puede dirigirse a dichos grupos. Es por ello que la existencia de un plan de
marketing ayuda a saber a quin hay que dirigirse y a quien no. Charles M Lillis, consejero Delegado
del grupo mediaOne lo formul en estos trminos: Sabr cundo nuestra empresa ha hecho un
buen trabajo de segmentacin y planificacin, cuando me digan a quin no debera vender.

Destino eficaz y utilizacin eficiente de los recursos

Saber a quin hay que dirigir los esfuerzos ayuda a ser ms eficiente en la gestin de costes. Si los
directivos de una compaa no saben quines son sus clientes, van a dedicar mucha parte de su
tiempo y de su dinero dirigindose a personas que es poco probable que compren, a pesar de sus
esfuerzos de marketing. O, en el caso de que los clientes compren, ser difcil que repitan, porque
la proposicin de valor no les puede proporcionar el nivel de satisfaccin que desean. Un buen
plan de marketing colabora en la utilizacin ms eficiente de los recursos: la empresa utilizar
menos de recursos para cumplir sus objetivos, porque se malgastarn menos en personas no
idneas.

LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MARKETING: PROCESO Y LGICA

Un buen plan de marketing es el resultado de un proceso sistemtico, creativo y estructurado que

se disea para identificar oportunidades y amenazas en los mercados, que hay que saber tratar
adecuadamente, para conseguir los objetivos de la organizacin. Como puede verse en la figura 1,
el desarrollo de un plan de marketing es un proceso, y cada paso del proceso tiene una estructura
que permite que el plan evolucione, desde una informacin abstracta e ideas vagas a un
documento tangible, que puede ser fcilmente comprendido, evaluado y puesto en prctica. Esta
seccin tiene por objetivo una discusin en profundidad, de cada uno de los pasos de este proceso
Paso I: Anlisis de la Situacin

El proceso de planificacin de marketing comienza con un detallado anlisis de situacin de la

empresa en relacin con las fuerzas actuales del mercado, la posicin competitiva, y la evolucin y
situacin actual de sus resultados. El objetivo de este anlisis detallado de la situacin es descubrir
los factores determinantes del xito o fracaso del negocio, que podran pasar desapercibidos, en
el da a da empresarial. En primer lugar, hay que profundizar en el anlisis de la situacin del
mercado y de la empresa para comprender mejor las necesidades de los clientes, la situacin de la
competencia y de los canales de distribucin, as como el posicionamiento de la empresa, sus
mrgenes y rentabilidad (figura 2). La identificacin de los factores clave del xito empresarial
requiere un anlisis completo y preciso de la situacin.

El mejor lugar para comenzar el anlisis de situacin es el estudio de la demanda del mercado.
Despus de un anlisis detallado de la demanda del mercado podemos encontrarnos con que el
mercado se encuentra totalmente desarrollado, o con que la demanda es demasiado pequea para
la dimensin de una empresa determinada y sus necesidades de crecimiento. Si sta es la situacin,
se dispone de pocas razones para continuar en la elaboracin de un plan de marketing para un
rea producto mercado determinada. As pues, el mejor lugar para comenzar el anlisis de la
situacin de un rea producto mercado concreto es el estudio de la situacin actual de su
demanda, la valoracin de la demanda potencial, de su ritmo de crecimiento, y el anlisis de los
factores que limitan dicho ritmo de crecimiento.

Para completar esta primera fase del proceso planificado debemos analizar cada una de las fuerzas
que aparecen en la figura 2. Una vez concluido el anlisis de la situacin, es el momento de
identificar, definir y priorizar los factores claves, los factores decisivos para la consecucin de los
objetivos de la empresa (cuota de mercado, crecimiento de las ventas, beneficios).
El segmento de las instituciones de gran tamao tiene menos unidades, crece a un ritmo menos,
es ms sensible al precio, t ofrece menores mrgenes. Este segmento se concreta en unos pocos
clientes. El segmento de las pequeas instituciones factura el doble, crece a un ritmo que casi
duplica al de las grandes instituciones es menos sensible al precio y presenta mrgenes superiores
a los que ofrecen las grandes instituciones. Adems los productos y el posicionamiento de
Stericycle encajan mejor con las necesidades del segmento de las pequeas instituciones.

A la hora de elaborar un plan de marketing, el primer paso a realizar, como puede verse en la figura
1, es llevar a cabo un anlisis de la situacin de la empresa, que ponga de manifiesto las fuerzas
externas e internas que dibujan el atractivo del mercado, la posicin competitiva de la empresa y
los resultados actuales y su evolucin en cuota de mercado, ventas y rentabilidad. En el anlisis de
la situacin se suelen estudiar varios componentes. En el apndice de este captulo se incluye una
muestra del plan de marketing de la empresa Stericycle:

Demanda del mercado: contiene el nivel actual y el fututo proyectado para la demanda del
mercado, as como las ventas por segmento, para la empresa Stericycle.
Segmentacin de mercado: define el perfil de los segmentos atendidos por la empresa,
analizando sus necesidades, tamao, crecimiento, as como los ingresos y margen por
cliente.
Anlisis del sector: resume las fuerzas del sector que perfilan el atractivo del mercado y su
potencial de beneficio, acompaado de un ndice global del atractivo de la industria.
Cuota de mercado y nivel de recompra de los clientes: ilustra la cuota de mercado actual
de la empresa, identificando las principales fuerzas que explican esta cuota de
participacin.
Canales y presupuesto de marketing: ilustra los sistemas de distribucin utilizados para
aten-der a los distintos segmentos de mercado y la distribucin del presupuesto de
marketing, distinguiendo entre los costes de adquirir y de fidelizar clientes.
 Resultados cara al mercado y a beneficios: incluye indicadores cara al mercado, tales como
cuota, nivel de recompra de clientes, valor de vida de cada cliente; e indicadores en
relacin con beneficios, tales como ventas, mrgenes y beneficios aportados por cada
segmento.

FIGURA 2: PRINCIPALES COMPONENTES DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Paso II: Anlisis FODA /DAFO / SWOT

Quizs la parte ms difcil y escurridiza es la elaboracin del plan de marketing sea la identificacin
de los puntos clave de cara a la consecucin de los objetivos empresariales. Los puntos clave se
pueden definir como problemas u oportunidades no resueltas, que limitan o facilitan el desarrollo
del mercado, de los beneficios, o ambas cosas a la vez. Los factores clave se pueden clasificar en
amenazas y oportunidades; puntos fuertes y dbiles. Todos ellos constituyen lo que se denominan
SWOT anlisis, o en castellano, anlisis DAFO, y en algunos pases latinoamericanos, anlisis FODA.

Es importante que el anlisis DAFO vaya muy unido al anlisis de la situacin. Deben verse como
partes interconectadas en el proceso de planificacin de los mercados. Los siguientes pasos del
proceso planificador se apoyan en lo que haya aflorado en los pasos 1 y 2.

Paso III: Plan Estratgico de Mercado

El plan estratgico de mercado parte de la informacin aportada por el anlisis de la situacin y el
anlisis DAFO. El objetivo fundamental del plan estratgico de mercado es proporcionar una
direccin estratgica, a partir de la cual se establezcan objetivos de resultados y una gua para el
desarrollo de la estrategia de marketing tctico6. Su realizacin constituye un importante paso del
pro-ceso planificador y requiere una cuidadosa valoracin del atractivo del mercado y de la
posicin competitiva de la empresa, valoracin que se apoya en la informacin proporcionada en
los pasos anteriores.
La matriz portfolio producto-mercado se construye partiendo de las fuerzas que configuran el
atractivo del mercado y la posicin competitiva de la empresa. El segmento de las instituciones de
menor tamao constituye un mercado muy atractivo en el que la empresa ocupa una posicin
competitiva muy ventajosa. Este segmento representa la posicin estratgica ms fuerte y las
mejores oportunidades de resultados de beneficios. Este anlisis, unido a los resultados actuales
de la empresa, indica la conveniencia de aplicar a este segmento, un plan estratgico ofensivo de
mercado para aumentar la cuota de participacin de la empresa en el mismo.
El segmento de las instituciones de mayor tamao constituye un segmento menos atractivo y en
el que la empresa se encuentra en peor posicin competitiva. Considerando el potencial de
beneficios de este segmento y que la empresa tiene recursos limitados, quiz lo ms apropiado sea
un plan de mercado utilizando una estrategia defensiva, ms focalizada.

Stericycle se encuentra con dos oportunidades de mercado: una en el segmento de las grandes
instituciones y la otra en segmento de las pequeas instituciones. Dado que en la mayora de las
empresas los recursos son limitados y las oportunidades varan en cuanto a su atractivo y a la
posicin competitiva de las empresas, se hace imprescindible desarrollar un plan estratgico para
cada segmento o para cada oportunidad.

Valoracin estratgica de mercado: se analiza el atractivo de mercado y la posicin competitiva

de la empresa para cada una de las oportunidades detectadas, resumindolos en un ndice de
atractivo y en otro de posicin competitiva.
Anlisis portfolio: se crea un portfolio producto-mercado, partiendo de los ndices de atractivo
de mercado y de posicin competitiva para cada segmento.
Plan estratgico de mercado: se concreta un plan estratgico de mercado que vaya acorde con
el anlisis portfolio, el anlisis de la situacin, el anlisis DAFO y los propios recursos de la
empresa.

El plan estratgico de mercado para cada segmento establece la direccin estratgica a seguir,
y concreta las expectativas de resultados a corto y largo plazo, para cada segmento. El siguiente
paso del proceso de marketing es el desarrollo de las estrategias de marketing mix para cada
pblico objetivo.

Paso IV: Estrategia de Marketing Mix

El siguiente paso en el proceso de planificacin de marketing es el desarrollo de una estrategia de
marketing mix que consiga hacer efectivo el plan estratgico de mercado. Si bien las estrategias
generales de marketing (crecimiento, mantenimiento de cuota, cosecha o abandono de una
posicin de mercado) se contemplan en el plan estratgico de mercado, su ejecucin requiere la
definicin de estrategias ms especficas de marketing tctico, que aborden los factores clave del
xito. Cada elemento de la estrategia de marketing mix constituye una respuesta especfica a
alguno de los elementos clave de xito, identificados en el contexto del anlisis de la situacin. As
pues, las estrategias especficas de marketing se valorarn segn su grado de respuesta a los
elementos clave de xito, previamente identificados en el anlisis de la situacin.

Por ejemplo, el desarrollo del plan estratgico de mercado de Stericycle, que busca aumentar la
cuota de participacin en el segmento de pequeas instituciones, requiere desarrollar una
estrategia especfica de marketing mix. En la figura 3 se resumen las estrategias de marketing mix
que podran utilizarse para conseguir los objetivos de resultados planteados en el plan estratgico
de mercado.

Es importante caer en la cuenta que las estrategias de marketing mix presentadas en la figura 3 no
son vagas, sino una respuesta directa a los factores clave de xito. Como puede apreciarse,
proporcionan detalles especficos en relacin con la cuota de mercado, posicionamiento, precio,
canales y la proposicin de valor a utilizar en las comunicaciones de marketing. Este nivel de detalle
es necesario para poder valorar el impacto que la estrategia de marketing mix tiene en el merca-
do y en el beneficio empresarial. El segmento de las grandes instituciones requiere igualmente la
definicin de estrategias especficas de marketing mix, acordes con su plan estratgico de
mercado, los factores clave de xito y los objetivos de resultados. Estas estrategias de marketing
mix se presentan en el apndice A de este captulo, bajo el formato: Plan de Marketing para
Stericycle.
Se presentan las estrategias de marketing mix, que se han defi-nido partiendo del plan estratgico
de mercado para cada segmento y de las fuerzas analizadas en el anlisis de la situacin.

Estrategia para el segmento de las grandes instituciones: concentracin del enfoque y bs-
queda de tesorera. La estrategia de marketing tctico (producto, precio, lugar y comunica-cin)
recomendada para este segmento es una estrategia defensiva, dirigida a menos clientes, pero
con unos mrgenes mnimos a alcanzar. Esta estrategia es coherente con el plan estratgi-co de
mercado, especificado para este segmento, y las fuerzas recogidas en el anlisis de la situacin.
Estrategia para el segmento de las pequeas instituciones: invertir para aumentar la cuota de
mercado. Para este segmento de mercado se recomienda una estrategia de marketing tctico
ofensiva, realizando una inversin que permita aumentar la cuota de mercado en el segmento,
en crecimiento, de instituciones pequeas. El marketing mix para este segmento es
sensiblemente diferente del recomendado para el segmento de grandes instituciones

FIGURA 3: ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN DE LA EMPRESA STERICYCLE

APLICADA A LAS PEQUEAS INSTITUCIONES

Paso V: Presupuesto de Marketing

El plan estratgico de mercado y las estrategias de marketing mix culminan con la definicin de un
presupuesto de marketing que asigna recursos a la consecucin de los distintos objetivos. Sin una
dotacin de recursos adecuada las estrategias marketing no pueden tener xito y los objetivos no
pueden lograrse. No se puede esperar un aumento de la cuota de mercado en el segmento de
instituciones pequeas, sin dedicar recursos a su consecucin. La estrategia de enfoque
concentrado, en el segmento de grandes instituciones, requiere menos recursos que una
estrategia de aumento de cuota en un mercado creciente. La concrecin del presupuesto de
marketing es quiz la tarea ms difcil del proceso planificador. Si bien la concrecin del
presupuesto no es un proceso preciso, debe existir una conexin lgica entre estrategias, objetivo
y presupuesto de marketing.
A la hora de elaborar un presupuesto de marketing se pueden distinguir tres caminos, que pasamos
a describir, aplicados a la empresa Stericycle:

Presupuesto de arriba a abajo: se parte de la fijacin del presupuesto de marketing

como un porcentaje de la cifra de ventas. En este caso el presupuesto de marketing se
establece como un porcentaje de las ventas futuras proyectadas.
 Presupuesto basado en el mix de clientes: a la hora de fijar el presupuesto de marketing
se diferencia entre los recursos necesarios para adquirir clientes nuevos y los que
requieren para mantenerlos leales.
Presupuesto de abajo a arriba: se asigna una cifra a cada elemento del esfuerzo de
marketing, contemplado en el plan, para la realizacin de unas tareas determinadas.

Presupuesto de marketing: se ha elaborado un presupuesto de marketing para cada segmento,

con un horizonte de tres aos, partiendo de los objetivos de cuota de participacin para cada
segmento y de los subsiguientes costes de adquisicin de nuevos clientes y mantenimiento de los
leales. El presupuesto de marketing de cada segmento es coherente con el objetivo de cuota de
participacin, en el horizonte de tres aos. Ciertamente, el segmento de las grandes instituciones,
en el que se sigue una estrategia defensiva de enfoque reducido, requiere un presupuesto de
marketing inferior al del segmento de las pequeas instituciones, en el que se espera triplicar la
cuota de participacin, en tres aos.

Presupuesto de arriba abajo

En el ao 2003 el presupuesto de marketing de la empresa Stericycle ascendi a 65.4 millones de
dlares, representado un 14,5% de la cifra de ventas, que ascendi a 453 mil millones de dlares.
Se trata de un porcentaje sobre ventas elevado, pero hay que considerar que la empresa se
encontraba en un mercado, en rpido crecimiento. Para el ao 2004 la empresa espera alcanzar
una cifra de ventas de 500 millones de dlares. El presupuesto de marketing para el ao 2004 es
de 72,5 millones de dlares (14,5% sobre 500).

Presupuesto de abajo a arriba

Este enfoque requiere especificar todas las tareas de marketing y concretar la cifra necesaria para
llevarlas a cabo, dado un plan estratgico de mercado y una estrategia de marketing mix. Por
ejemplo, siguiendo este enfoque, y para unos objetivos de 40.000 nuevos clientes y 285.000 de
mantenimiento de leales, el ejercicio 2004 requerira las siguientes partidas de presupuestos:

8 millones Direccin de Marketing (definicin de estrategias, planificacin y administracin de marketing)

30 millones Fuerza de Ventas (cuentas clave).

3 millones Apoyo Tcnico (resolucin de problemas de los clientes y formacin tcnica)
12 millones Servicio a Clientes (administracin de clientes)
3 millones Literatura de Seguridad para Clientes (cmo tratar los desperdicios mdicos)
7 millones Promocin (muestras gratuitas y programas de prueba)
10 millones Comunicacin de marketing (anuncios, e-mails, asistencia a ferias).
73 millones Total del Presupuesto de marketing

Como puede verse, el mtodo de fijacin del presupuesto de marketing de abajo a arriba
proporciona cifras concretas para las distintas partidas de marketing, tales como direccin de
marketing, comerciales, apoyo tcnico, servicios a cliente, literatura de seguridad para cliente,
muestras de promocin y comunicacin de marketing. Cada partida del presupuesto de marketing
tiene un coste y objetivo especfico que se resume en conquistar 40.000 nuevos clientes,
manteniendo fieles a 285.000. El presupuesto estimado para el ao 2004, siguiendo esta
metodologa, asciende a 73 millones de dlares.
Este enfoque de fijacin del presupuesto de abajo a arriba est directamente alineado con las
estrategias y los objetivos especficos de marketing. Las desviaciones en los recursos requeridos,
deberan reconciliarse con las estrategias de marketing mix y el impacto pretendido en resultados.
Si se dispone de recursos escasos para llevar a cabo una determinada estrategia de marketing
tctico, dicha estrategia debera revisarse para reflejar cmo se utilizarn los recursos disponibles
para conseguir el nivel de resultados deseado, aunque sea reducido, en cuota de participacin,
ventas y rentabilidad.

Paso VI: Cronograma de medicin de Resultados

Una vez distribuidos los recursos hay que definir un cronograma para poder medir la consecucin
de los resultados esperados. La realizacin de este paso requiere explicitar el momento de
medicin de los objetivos especficos (cuota de mercado, ventas y beneficios), de tal forma que se
pueda hacer un seguimiento del xito o fracaso de la aplicacin del plan de marketing. Hay que
distinguir entre las unidades de medida externas, de cara a los mercados, (notoriedad y satisfaccin
del cliente, disponibilidad del producto, percepciones de producto y servicios...) y las unidades de
medida internas (ventas, mrgenes de contribucin, contribucin total y contribucin neta de
marketing).

Plan de resultados de marketing: se parte de las cifras de resultados actuales en cuota de mer-
cado, ventas, margen, inversin y contribucin neta de marketing. Posteriormente, apoyndose
en el plan estratgico de mercado y en las estrategias de marketing tctico para cada segmento,
se proyectan los indicadores actuales, al perodo de tres aos considerado.

Formas de presentacin de los resultados

En la figura 4 se ilustran tres enfoques a la hora de presentar el plan de marketing. Cada forma de
presentacin de resultados tiene sus ventajas y desventajas. La presentacin ingresos por ventas
es la ms fcil de llevar a cabo, porque los datos de la empresa suelen utilizar este formato. La
presentacin volumen de unidades presenta el plan de marketing con cifras en nmero de
unidades vendidas. Finalmente, una empresa que venda muchos productos y servicios puede
decidir presentar el plan en formato cliente con cifras expresadas en relacin con el concepto
cliente. Evidentemente, el desarrollo del plan, cualquiera que sea el formato escogido, contiene
muchos ms detalles. La figura 4 proporciona los tres tipos de formato para presentacin de los
resultados de los planes de marketing, para el perodo 2003-2006.
El grado de credibilidad de estas estimaciones de resultados futuros es proporcional al grado de
credibilidad de los factores clave de xito previamente definidos, de las estrategias de marketing
diseadas, y de los presupuestos elaborados para apoyar la realizacin de las estrategias de
marketing tctico. Si los puntos de partida no son crebles, tampoco lo sern las cifras de resultados
esperados a controlar.
FIGURA 4: PLANIFICACIN DE LOS RESULTADOS DE MARKETING
Paso VII: Valoracin de los Resultados

La realizacin del paso VII supone el seguimiento de los resultados externos, cara al mercado y de
los resultados internos, beneficios esperados en la empresa. El seguimiento debe realizarse de
acuerdo con las fechas sealadas en el cronograma de seguimiento de resultados. Si el plan de
marketing falla en el cumplimiento de los objetivos definidos en la seccin plan estratgico del
mercado, este hecho habr que valorarlo en relacin con toda la informacin utilizada a lo largo
del proceso de elaboracin del plan de marketing, proceso que se resume en la figura 1. A la hora
de analizar las desviaciones, la empresa cuenta con varias opciones. Una de ellas es analizar si ha
habido desviaciones en precios, costes, comportamiento de los clientes y de los canales, ejecucin
del presupuesto, para determinar si, de hecho, existen oportunidades para mejorar los resultados.

Otra segunda alternativa sera analizar el plan de marketing en su totalidad. Se revisara el anlisis
de la situacin y de la definicin de los factores clave de xito, para determinar si existen alter-
nativas estratgicas de marketing tctico que puedan funcionar mejor, a la hora de conseguir los
objetivos de resultados. En cualquiera de los casos, lo que s queda claro es que la definicin de
estrategias debe guardar relacin con el anlisis de la situacin, los factores clave de xito, o los
recursos disponibles en la empresa, y finalmente, la definicin de estrategias debe alinearse con
las proyecciones de los resultados externos e internos.

Por supuesto, otra opcin sera abandonar el desarrollo de la oportunidad de mercado escogida.
Pudiera ocurrir que ninguna de las alternativas estratgicas consideradas pudiera proporcionar el
nivel deseado de resultados, con credibilidad y confianza. Cuando ste sea el caso, lo mejor que
puedo hacer la empresa es abandonar la oportunidad de mercado, previamente identificada y
asignar sus recursos financieros y de tiempo, a otras oportunidades de mercado.

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter influyen en la estrategia competitiva de una organizacin. El concepto de
la estrategia en el mundo de negocios no es ms que desarrollar una tctica para maximizar los
recursos y superar a la competencia.

Se sabe que sin un plan bien elaborado, la posibilidad de ganar mercado, o aun de sobrevivir en
el mismo, se vuelve poco probable, por lo que el desarrollo de una estrategia es indispensable y
es responsabilidad de las personas que ocupan los puestos ms importantes dentro de un centro
deportivo.

Desarrollo de la Estrategia

Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organizacin, es
fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la
eficiencia de las mismas con base en la estructura de la empresa.

Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos
al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el xito de una estrategia
en una situacin especfica.

Por ello, es necesario realizar un verdadero enfoque de tres elementos fundamentales que
definen a la empresa en sentido general y que en si nos permitirn conceptualizar la estrategia
del negocio a travs de la formulacin de diferentes interrogantes tales como:
 qu es?,
qu quiere ser? Y
qu es importante para ella?,

Estas interrogantes pueden ser contestadas al hacer las definiciones respectivas de los factores
siguientes:

Misin. La misin de una empresa es su razn de ser y es independiente del

tiempo.
Visin. La visin se enfoca en el futuro y describe lo que la empresa quiere ser
y lograr. Su definicin debe contemplar la misin de la organizacin.
Valores. Los valores sealan las prioridades de la empresa y su cultura.

Una vez aplicados dentro de la empresa y definidos, es posible la formulacin o desarrollo de la

estrategia a seguir, tomando como punto de partida, la definicin en trminos generales, es decir,
hacer una declaracin de la filosofa general de la organizacin que explique de qu manera la
empresa va a lograr una ventaja competitiva en el mercado.

Segn Michael Porter, hay tres maneras de lograr esta ventaja competitiva:

1. Liderazgo en costos. Esto significa tener el costo ms bajo de todas las compaas
dentro del mismo sector. Con esto, la empresa puede cobrar menos que la
competencia y atraer una mayor porcin del mercado, incluso si no hay demasiada
competencia en el sector, puede ganar ms utilidades con el mismo precio. Es ms
fcil implementar esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes volmenes
y mantiene economas de escala.

2. Diferenciacin. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de
la empresa o su producto, distinguindose con ello de la competencia. La
diferenciacin puede lograrse a travs de la creacin de una imagen representativa,
que ofrezca algo adicional que no tengan los competidores. Lo importante es que
dicha diferencia atraiga y mantenga a los clientes y, una vez establecida la lealtad de
los clientes, la empresa pueda cobrar ms por el mismo producto o servicio debido a
la percepcin de que ofrece algo que no ofrecen las otras empresas en el mismo
sector.

Ejemplo.
Accesibilidad (ubicacin del centro deportivo y facilidades de acceso)
Relacin de calidad precio
3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer
algo muy especfico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a
distintos grupos de personas, en muchos lugares. Idealmente, la empresa se
concentra en un segmento del mercado particular que no est saturado, este
segmento podra ser un grupo especfico de clientes, un producto especializado o un
rea geogrfica.
Ejemplo:

El producto ftbol, se puede segmentar de acuerdo a sexo, hombres o mujeres, si seleccionamos

mujer, este a su vez puede sub segmentarse de acuerdo a edad, ubicacin geogrfica, ingresos
econmicos, caractersticas psicosociales y otros aspectos.

Planeacin e identificacin de objetivos

Una vez que la estrategia est articulada en trminos generales, se debe empezar a identificar
los objetivos especficos que forman la misma. La estrategia de una empresa se debe concentrar
en el largo plazo, pero a pesar de esto, es necesario definir cmo se van a lograr los objetivos que
se han planteado. Por lo tanto, es necesario definir metas y pasos intermedios para
eventualmente llegar al objetivo final.

Los objetivos de la estrategia deben cumplir con algunos requerimientos como los que se
enuncian a continuacin:

Los objetivos tienen que ser aceptados por la direccin, los empleados y grupos
externos claves.
Los objetivos tienen que ser muy claros y concretos.
Es importante que sean flexibles y que se puedan adaptar si sucede algo
inesperado.
Deben poderse medir a travs del tiempo para poder evaluar el progreso.
Deben motivar a los empleados, debiendo ser retos a lograr, pero evitando que
sean frustrantes. Por eso, los objetivos deben ser hechos especficamente para las
personas que van a trabajar para lograrlos.
Es necesario que los objetivos coincidan con la misin, la visin y los valores de
la compaa.
Finalmente, los objetivos tienen que ser alcanzables.

Estos lineamientos sirven como una gua adecuada para identificar buenos objetivos.

Implementacin

La estrategia debe implementarse. Hay que alinear los objetivos y procesos de cada rea con las
metas de la organizacin. Para ello, la Alta direccin y las diferentes reas tienen que trabajar en
conjunto.

Para conseguir esta alineacin, deber enfocarse al menos en tres temas especficos:
responsabilidad, recursos y colaboracin entre reas.

1. Responsabilidad. Todas las reas tienen que saber cmo van a contribuir a la
estrategia de la empresa en su conjunto. Se debe determinar y luego explicar qu va
a hacer cada rea para promover la estrategia, y comunicar claramente la misma,
incluyendo qu se espera que pase, por qu y cmo. Cada persona debe saber qu
se espera de ella en sus actividades diarias para contribuir al logro de los objetivos
estratgicos.
 Se necesita tambin establecer fechas lmites para el logro de metas y objetivos,
adems, deben existir incentivos para que las reas logren sus objetivos especficos
y que los alcancen a tiempo. Los directores deben comunicar cules sern las
sanciones si las reas o los empleados no cumplen con el calendario.

2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y financieros

disponibles y cmo puede utilizarlos. Despus de este proceso, es posible que
algunas reas se encuentren con recursos insuficientes para implementar todo lo que
les corresponde, en este caso, puede ser que tengan que capacitar gente para realizar
nuevas funciones o priorizar los proyectos.

3. Colaboracin entre reas. ste es otro elemento importante de la alineacin de la

estrategia. Se trata de la comunicacin abierta para que todos sepan lo que tienen
que hacer para las dems reas. De esta manera, es ms probable que todos
entreguen su parte de manera oportuna.

Proceso de desarrollo de estrategias

Qu son Las Fuerzas de Porter?

El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael
Porter, utilizado como modelo de gestin que permite realizar un anlisis externo de una
empresa, a travs del estudio de la industria o sector a la que pertenece. En l se describen 5
Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa determinando las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Cuatro
de esas fuerzas se combinan con otras variables, dando origen a una quinta fuerza.

Las 5 fuerzas de Porter estn definidas de la siguiente manera:

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

2. Poder de negociacin de los proveedores.
3. Poder de negociacin de los compradores o consumidores
4. Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre competidores.

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la
empresa, y de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan
aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
 ESQUEMA DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Nuevas empresas traen nueva capacidad y deseo de ganar participacin de mercado, lo

que puede hacer reducir el margen de ganancia.

Las Amenazas de entrada dependen de:

a) Barreras a la entrada:

Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada:

Economas de escala: las economas de escala pueden detener la entrada de

nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea
escala con un costo unitario ms alto.
Diferenciacin del producto: esta barrera significa que la empresa establecida
tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos
competidores roben consumidores de la empresa establecida necesitan relazar
grandes inversiones.
Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros
para poder competir.
Acceso a los canales de distribucin: (ejemplo, accesibilidad (ubicacin del
centro educativo y facilidades de acceso).
Ventajas en costos independientes de escala: Estas aparecen porque los
competidores establecidos tienen una ventaja en know-how, curva de
aprendizaje, patentes acceso favorable a insumos, localizacin favorable,
subsidios gubernamentales entre otros.
 Polticas gubernamentales: derechos asignados por el gobierno a empresas para
limitar la oferta de un producto.

b) Respuesta esperada de los competidores establecidos:

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas, las
primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes
dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo
respuestas agresivas.
Crecimiento de la industria bajo, tal que las empresas existentes pelearan por su
participacin de mercado.
Para dimensionar la importancia de las empresas establecidas ante la amenaza de
nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaracin acerca del papel de las
economas de escala y experiencia como barreras a la entrada.
Si una empresa establecida tiene economa de escala puede no tener
diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de
economas de escala producen un bien homogneo.
Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas
y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (en trminos intuitivos lo que
sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms
flexibles para incorporar innovaciones).
Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas (propietary) para que sean
efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener
el know-how por medio de: copias abstraccin o adquisicin de tecnologas de los
proveedores.
Asumir una estrategia centrada en las economas de aprendizaje por una empresa
establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos
productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores.

Ejemplo:

Si una empresa construye un centro deportivo dentro del rea de influencia de nuestro
centro, posiblemente nos podra quitar cuota de mercado.

2. Poder de negociacin de los proveedores.

En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un

objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como organizacin y
siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar altos mrgenes de ventas referentes
a algunos de sus productos. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin
ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin
mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la
capacidad de negociacin de nuestros proveedores puede sobrecargar su competitividad,
 por lo que es otro factor a tener en consideracin.

De qu depende el Poder de Negociacin de Los Proveedores?

Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

Concentracin de Proveedores. Hay muchos compradores y pocos Proveedores
dominantes?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.
Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor?
Nivel actual de calidad y servicio.
Rentabilidad de los proveedores. Estn forzados los proveedores a subir los
precios?
La empresa no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a nuevos
clientes?

3. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los
producidos.

La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando

calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el
competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran
puede disminuir el atractivo del sustituto.

Valor de comprador: Una empresa crea valor para un comprador que justifica un precio
superior a travs de dos mecanismos:

Bajando el costo del comprador.

Cualquier cosa que la empresa pueda hacer para modificar precio de un

comprador por usar un producto u otro costo de comprador representa una base
potencial para la diferenciacin. Hay con frecuencia muchas maneras de bajar el
costo del comprador, si la empresa tiene una comprensin sofisticada de como
usan el producto los compradores y como las diversas actividades de
mercadotecnia, entrega y otras actividades afecta los costos del comprador.

Aumentando el desempeo del comprador.

El aumentar el desempeo del comprador depender de la comprensin de que

es desempeo deseable para el punto de vista del comprador. Aumentar el
desempeo de los compradores industriales, comerciales e institucionales
depende de lo que crea la diferenciacin para sus compradores. As, las
necesidades del comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo que
 el anlisis de la cadena de valor del comprador

Ejemplo.
Si en el municipio somos el nico centro deportivo de deportes de futbol y el ms cercano
se encuentra a una hora, seguramente las personas inscritas tendrn poco poder de
negociacin, en cambio s en el municipio de al lado, a 10 minutos, hay otro centro de
deportes de futbol, podrn ejercer ms presin.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la empresa. Para ste tipo de modelo, la defensa consiste en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa.

Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la empresa asegure una
ventaja competitiva:
Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten reducir costos,
el que las posea le dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

Diferenciacin del Producto: Si la empresa existente diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la empresa entrante debe hacer cuantiosas inversiones
para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin
de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr

una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, esto le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar
el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones
donde operan.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso cuando

compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden
ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el
control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios
del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la empresa
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales,
en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin

para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades
de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribucin existentes, la empresa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y
 apropiarse de parte del mercado.

Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta

impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que
exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems
alertan a las empresas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes.

Ejemplo.
La entrada de servicios sustitutivos a los que ofrecemos en nuestro centro deportivo
puede causar una prdida de los abonos actuales y los potenciales. La moda de los
gimnasios basados en un tiempo determinado de trabajo intenso puede ser un sustitutivo
de los centros deportivos tradicionales.

5. Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente, ofreciendo el mismo tipo de
producto. La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber si debemos
mejorar o redisear nuestras estrategias.

Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:

Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la

cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si
los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas
dominen el mercado.

Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos

para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el
crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor
participacin en el mercado.

Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una
parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible
de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su
capacidad productiva, toda la empresa se ve afectada por un exceso de capacidad,
que se refleja en una disminucin de precios acentuando an ms la competencia.

Por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben

diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su eleccin est
basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o
servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y
crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede
asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el
costo por cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores
atraer a los clientes.

Existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan ms oportunidades, hay

mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas;
igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina ms
 los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un
elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran
en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor
conocimiento de las acciones de la competencia.

El mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las

economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a
grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el
equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo
de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas.

Mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos

objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede
conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo
que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector.

Se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que existan
fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos
llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar
enfrentando situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras
regularmente estn representadas por: activos especializados, costos fijos,
integraciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales.

La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su
imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera,
cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica
la presin por parte de las rivales.

Barreras de Entrada relacionada al sector de servicios deportivos

Una vez hecho el anlisis de las 5 fuerzas que afectan a nuestra organizacin, a continuacin
veremos las posibles barreras de entrada que podemos utilizar para frenar la competencia.
Porter identifica 6 barreras, sin embargo solo detallaremos las guardan relacin con el sector
de servicios deportivos.

1. Diferenciacin del producto. Intentar diferenciar el servicio que se ofrece en nuestro

centro deportivo de la competencia para poder reposicionarnos en el mercado.

Ejemplos
Amplitud y flexibilidad de horarios
Formacin del personal profesional
Orden, higiene y limpieza
Disponibilidad de productos complementarios

2. Inversiones de capital. Una organizacin con un mayor volumen de recursos financieros

tiene una posicin competitiva ms fuerte. No obstante, las pequeas organizaciones
pueden formar alianzas.

Ejemplo
Los grandes gimnasios que compiten con los complejos deportivos
municipales.
 3. Poltica gubernamental. La poltica de oferta deportiva municipal puede ocasionar una
barrera para la entrada de nuevos servicios y/o productos en el sector privado mediante
una fuerte competencia de precios.

Ejemplo
Si una empresa quiere construir un nuevo centro deportivo en el municipio, y si
actualmente existe un complejo deportivo municipal que ofrece servicios similares a los
que la empresa quiere ofrecer, puede llegar a ser una barrera pues no se podr competir
en precios.

El mercado es un elemento dinmico que continuamente va experimentando cambios. Los

responsables de una organizacin deportiva, tienen que conocer en qu entorno actuar, sobre
qu personas y organizaciones tienen afectaciones y a su vez nos afectan, hacia dnde
evoluciona el mercado, entre otros aspectos.

La importancia del marketing deportivo en el entorno

Las personas de una organizacin deben identificarse como el activo ms preciado para conseguir
unos buenos resultados en el mbito empresarial ya que representan sus conocimientos,
habilidades definiendo su ventaja competitiva. No obstante, la profesionalizacin del rea de
recursos humanos en la industria del deporte no ha crecido de forma paralela a las nuevas
tendencias que se estn consolidando de forma global.

La necesidad de partners expertos en la bsqueda y reclutamiento de profesionales de calidad ha

ido adquiriendo una mayor relevancia para la competitividad de clubes, asociaciones,
federaciones o empresas, la mayora de los cuales no han sido capaces de integrar nuevos
profesionales que exploten las nuevas herramientas del mercado. Aspectos como la formacin y
experiencia especializada en nuevos mbitos como el marketing deportivo juegan ahora roles
fundamentales en la creacin de equipos de trabajo. Si adems consideramos el entorno
altamente cambiante que afecta especialmente a nivel tecnolgico, los recursos humanos tienen
un papel determinante en la visin estratgica y en la consecucin de objetivos, en todas las reas
y niveles jerrquicos que conforman una organizacin deportiva.

Un entorno exigente

Uno de los principales factores que deben tomarse en cuenta por parte de los profesionales
responsables de los recursos humanos es el rpido avance de la industria, el cual requiere una
formacin y atencin permanente. Gracias a la irrupcin de las nuevas tecnologas de la
informacin y de la comunicacin, el deporte se ha convertido en una plataforma que supera
todas las barreras geogrficas y culturales. Siendo que, en los gobiernos locales y regionales un
pilar de gran importancia as como la educacin, para el mejoramiento de las calidad de vida de
sus ciudadanos. En consecuencia, en los ltimos aos hemos visto como muchas herramientas
para analizar, promover, conectar y comunicar aspectos referentes al deporte se han ido
desarrollando para facilitar la gestin y el progreso de federaciones, clubes, empresas y
organizaciones.

Estos cambios en el sector ponen de relieve la importancia de adoptar nuevos conocimientos y

habilidades por parte de los profesionales para seguir siendo competitivos tanto dentro como
fuera del terreno de juego.
Ejemplo: como el manejo efectivo de las redes sociales para captar y fidelizar seguidores o
aplicaciones mviles que permiten a los aficionados acceder a ofertas y descuentos en los
estadios, requieren de personal formado especficamente para liderar y sacar el mximo provecho
de las nuevas tendencias de la industria.

Bsqueda de oportunidades

A raz de esta demanda creciente de personas capaces de adoptar las nuevas corrientes del
deporte, el mercado ha observado un auge de la cantidad de oferta formativa en reas como el
marketing deportivo, el patrocinio, el periodismo en el mundo del deporte, fan experience o el
comercio electrnico. La adquisicin de estos conocimientos por parte de potenciales o actuales
trabajadores de la industria es un requisito indispensable para poder competir de forma efectiva.
Para ello, plataformas de empleo como SportsJobs, Hays o GlobalSportsJobs han aparecido con
el objetivo de poner en contacto el capital humano con las organizaciones, clubes y entidades y,
as, potenciar el talento en el sector del deporte. Volcando estos conceptos a las municipalidades
permitirn un mejor acercamiento de stas entidades con sus administrados dando cercana a
ellos para que puedan gozar de estos beneficios a travs de los centros deportivos.

2.1 Qu es el Marketing Deportivo?

Podemos definir el concepto de marketing, siguiendo a Philiph Kotler, como:

Una orientacin filosofa o sistema de pensamiento de la direccin que sostiene

que la clave para alcanzar las metas de la organizacin reside en averiguar las
necesidades y deseos del mercado objetivo, y en adaptarse para ofrecer las
satisfacciones deseadas por el mercado mejor y ms eficientemente que la
competencia.

De ello, Entonces podemos decir que el marketing es identificar las necesidades del cliente
y cubrir la necesidad.

El marketing, ms que cualquier otra funcin de negocios, se refiere a los clientes. Aunque
ms adelante analizaremos definiciones detalladas del marketing, quiz la definicin ms
sencilla sea la siguiente:

El marketing es la administracin de relaciones redituables con el cliente. La meta

doble del marketing consiste en atraer a nuevos clientes prometindoles un valor
superior y mantener y hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus
necesidades. (Kotler y Armstrong 2012).
 El marketing es tanto una filosofa como una tcnica.

Es una filosofa en el sentido de que puede y debe ser entendido como un sistema de
pensamiento, es decir, un conjunto de creencias, valores, opiniones y actitudes sobre
cul es la forma ms correcta de enfocar las actividades de intercambio entre una
organizacin y su entorno. Es una tcnica o conjunto de tcnicas, ya que implica el
desarrollo y utilizacin de una serie de instrumentos de marketing, elaborados desde
la disciplina o tomados de otras disciplinas y adaptados a ella. (Miquel, Moll y
Bign, 1996).

Teniendo en cuenta los conceptos expuestos, consideraremos el papel actual del marketing como
disciplina aplicada al mbito deportivo. El deporte est invadiendo progresivamente distintos
aspectos de nuestras vidas cotidianas ya sea como actividad fsica o como consumidores de
bienes, servicios o espectculos deportivos. De hecho en la actualidad puede afirmarse que
existen dos grandes maneras de entender el deporte: el deporte competitivo concepcin
tradicional, y el deporte no competitivo, originado por la generalizacin de nuevos motivos y
modalidades de prctica deportiva. El deporte de competicin se ha relacionado siempre con la
organizacin de grandes eventos deportivos que, a su vez, dan lugar a procesos de identificacin
personal y social con determinados equipos y con sus xitos y fracasos, que son vividos como algo
propio por algunos de sus seguidores. En este caso, el deporte parece ir ms all de su significado
intrnseco para formar parte de procesos ms complejos de pertenencia grupal e identidad social
que implican el desarrollo de determinadas conductas sociales tanto dentro como fuera de las
instalaciones deportivas.

Por otra parte, existe el deporte no competitivo cuyo desarrollo ha sido espectacular durante las
ltimas dcadas. Este movimiento del deporte para todos implica lo siguiente:

a) La generalizacin de motivos de prctica alternativos a la competicin como la

salud, la apariencia fsica, las relaciones sociales y el desarrollo personal.
b) El acceso a la prctica deportiva de nuevos segmentos de la poblacin
(adultos, tercera edad, mujeres, clases medias, etc.).

Este nuevo tipo de deporte requiere el estudio de las necesidades de estos segmentos de
deportistas y la planificacin de una oferta deportiva adecuada a las mismas.

Para Carlos Campos (Marketing y Patrocinio Deportivo, 1997) seala que tambin el Marketing
Deportivo podra referirse a los que se asocian a un club o a un deporte dado, fruto de la
adquisicin de material o recuerdos deportivos correspondientes a los mismos.
 Segn Bernardo Mullin (Marketing Deportivo ,1985) que resume mejor todo el concepto:

El Marketing Deportivo consiste en todas aquellas actividades diseadas para hacer

frente a las necesidades y carencias de los consumidores deportivos participantes
primarios, secundarios y terciarios y de los consumidores deportivos espectadores
primarios secundarios y terciarios a travs de procesos de intercambio.

Por lo que como corolario a todo lo dicho podemos sealar que el MARKETING DEPORTIVO (o
marketing de deportes) es una disciplina que se basa en la aplicacin de tcnicas de
comercializacin, pricing, comunicacin y distribucin al mbito del deporte. Uno de los
fundadores del sport marketing tal y como lo conocemos en la actualidad es Philip Knight,
cofundador de Nike y CEO de Nike hasta 2004. Este fue el impulsor de contratos millonarios con
atletas y uno de los responsables de convertir el calzado e indumentaria deportiva en verdaderos
artculos de lujo, con un posicionamiento claramente diferenciado respecto a su competencia. A
partir de entonces, fueron muchas las marcas que adoptaron esta misma filosofa y
emprendieron su camino hacia la asociacin con los valores del deporte y los deportistas.
Cuando hablamos de marketing deportivo debemos diferenciar entre:

La promocin de eventos y entidades deportivas;

La difusin de marcas o productos a travs de estos eventos y entidades.

Se trata de dos modalidades que pueden ser complementarias y funcionar simultneamente.

Por otra parte es necesario explicar el concepto de participantes y espectadores podemos decir
lo siguiente:

Participantes primarios: son aquellos que juegan a ese deporte

Participantes secundarios: son los directivos, alcaldes, presidentes
Regionales, los rbitros o jueces, etc.
Participantes terciarios: Alude a los periodistas anunciantes, etc.
Espectadores primarios: son aquellos que presencian el evento en directo
Espectadores secundarios: los que contemplan el evento a travs de los
medios de comunicacin (televisin, radio, peridicos, revistas)
Espectadores terciarios: los cuales experimentan el producto deportivo
indirectamente (por ejemplo verbalmente mediante comentarios de
espectadores y participantes primarios y secundarios), los que como dice
Campos, se asocian a un club o a un deporte dado, fruto de la adquisicin de
material o recuerdos deportivos correspondientes a los mismos.
2.2 Las principales caractersticas acerca del marketing deportivo

El marketing deportivo se caracteriza por lo siguiente:

Ofrece productos y servicios innovadores y de valor agregado a un consumidor

que ama lo que desea adquirir.
No tiene su competencia en la cancha ni en la tienda del competidor se ubica
en la Industria del entretenimiento y la experiencia.
Crea valor para el cliente y establece relaciones slidas con este.
Conoce necesidades, deseos y demandas de los clientes.
Ofrece productos, servicios y experiencias que se ofrece al mercado deportivo.
para satisfacer su necesidad o deseo.
Genera satisfaccin para el cliente por las diversas ofertas de marketing que se
brinda.
Disea y mantiene relaciones deseables de intercambio con sus clientes.
Administra mercados para dar lugar a las relaciones redituales con los clientes.

El marketing deportivo implica servir a un mercado de consumidores finales, frente a los

competidores. La Escuela Deportiva y los competidores investigan el mercado e interactan
con los consumidores para entender sus necesidades. Luego crean y enva sus ofertas de
programas deportivos y sus mensajes a sus consumidores, ya de forma directa o con
intermediarios de marketing. Todos los que participan en el sistema reciben la influencia de
importantes fuerzas del entorno (demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas,
polticas y sociales / culturales).

Cada elemento del sistema agrega valor para el siguiente nivel. Las flechas representan
relaciones que deben establecerse y administrarse. As, el xito de una Escuela Deportiva al
establecerse sus relaciones redituales no slo depende de sus propios actos, sino de lo bien
que el sistema completo funciona para cubrir las necesidades de sus consumidores finales.

Por ejemplo.
Unas Escuela Deportiva no podra cumplir su objetivo de precios bajos por cada programa a
menos que sus proveedores le entreguen productos y/o servicios a bajo costo.
 Sistema de marketing

La importancia del marketing deportivo en las organizaciones

El marketing deportivo tiene varias ventajas:

a) Permite asociar la marca con los valores positivos que un deporte o un

determinado atleta representa, da una exposicin masiva a las audiencias que
tiene el deporte en casos como el Mundial, y en otros casos al target especfico
que desean llegar, como el golf o el tenis. Pero, sobre todo puede dar una
mayor velocidad de posicionamiento de una nueva marca o producto mediante
el vnculo deportista o atleta reconocido.

b) El servicio del marketing deportivo, nos permite ahorrar tiempo localizando a

los deportistas para que participen en algn anuncio comercial, sin embargo,
no slo trata con un solo proveedor sino que no le cobra comisin a las marcas,
mientras que un servicio ms es el contar con algunas figuras deportivas para
que asistan a convenciones o reuniones anuales a dar platicas motivacionales
o compartir historias de xito en las municipalidades o los gobiernos regionales
como clnicas deportivas o talleres, por ejemplo lo que hace el FBC Barcelona
en el mundo a travs de sus clnicas deportivas fomentan el desarrollo del
ftbol en aquellas poblaciones vulnerables permitindoles un mejor acceso a
esta prctica.

c) La mercadotecnia deportiva permite el aprovechamiento en su masificacin

por el nmero de marcas participantes y la gran cantidad de dinero que
representa el patrocinio y representacin deportiva.

d) Las caractersticas y audiencia: No es lo mismo si vamos a tener un pblico de

cien personas que de cien mil.
 e) El lugar dnde se desarrolla la actividad deportiva: El marco territorial es muy
importante.(Ej. Estadios municipales, lozas deportivas, auditorios
multifuncionales dentro del distrito o regin)

f) Duracin del contrato entidad deportiva-patrocinador.

g) Caractersticas de la organizacin: Una organizacin mayor o menor, qu

valores trasmite, etc.

h) Difusin meditica: Es importante saber qu medios van a cubrir la noticia.

i) Presupuesto como en cualquier otra interaccin, es importante presentar un

presupuesto que se ajuste a la realidad y seleccionar al patrocinador/proyecto
tomndolo en consideracin.

j) Contrapartida del patrocinador. Las contrapartidas se tiene muy en cuenta en

el patrocinio deportivo, mucho ms que en otro tipo de patrocinio. Una de las
primeras premisas del patrocinador es saber la visibilidad que tendr: en qu
lugar aparecer su logo, cuntas veces ser visto, etc.

k) Los espacios publicitarios que se ofrecern a cambio del patrocinio deportivo

deben estar muy definido.

En la actualidad la tendencia mundial se enfoca en dedicar una mayor cantidad de tiempo de ocio
y al entretenimiento, lo que ha transformado el entorno de la actuacin de la mercadotecnia
deportiva.

Es por ello que el deporte se ha convertido en una parte significativa de la vida de todos y los
deportistas estrellas han adquirido tal popularidad que los lleva a tomar el papel de modelos de
la sociedad. Estas estrellas han rebasado las pginas especializadas de los peridicos y revistas
han brincado a los anaqueles de las tiendas en forma de promocionales y material punto de venta
para hacer ms atractiva la oferta de un determinado producto a los consumidores.

Un ejemplo puede ser que desde los tiempos en que Michael Jordan anunciaba (entre otras
muchsimas cosas) los cereales Wheaties al pblico en los Estados Unidos hasta la actualidad en
la que los fenmenos mediticos como David Beckham anuncian un sinfn de productos a nivel
mundial tales como los artculos de uso personal de la empresa Gillette como productos para
afeitarse o desodorantes de esa misma empresa. Muchas han sido las compaas que han
utilizado las imgenes deportistas de lite para acompaar las campaas publicitarias de sus
productos.

Todo esto provoca que la mercadotecnia deportiva como tal, es decir, por s sola no logre ms
ventas, pero si har que las marcas sean ms simpticas, creando o acentuando una necesidad
para que a partir de dicha simpata repercuta en una compra real del producto, derivado del
impacto que ejerce.

De ah que su objetivo sea impactar o penetrar en la mente de las personas para as vender el
producto en los momentos de relajacin del espectador. Y esto constituye un gran aprendizaje
para los directivos de mercadotecnia y para los gerentes de marca, ya que en ocasiones no
encuentran la forma de hacer que un producto logre alcanzar las metas de ventas que tienen
proyectadas.
Es por ello que se debe recurrir a novedosas formas de mercadear los productos para buscar la
aceptacin de los consumidores y all es donde la mercadotecnia deportiva puede resultar de
suma utilidad.

3.0 Marketing mix y Segmentacin

3.1 Marketing

El Marketing es un trmino aceptado por la Real Academia de la Lengua Espaola. Las

traducciones no expresan el contenido de este vocablo, tienden a limitar su significado y
objeto de estudio, al tiempo que se aplican con carcter restringido. As mismo agregan
confusin a la interpretacin de este concepto, en tanto su explicacin, la del marketing,
expresa un contenido que lo identifica como tal. (AMA, 1995)

Para Drucker (1975) el marketing tiene dos significados posibles y diferentes: considerarlo
como una concepcin de la empresa en relacin con las necesidades y deseos de los
consumidores, enfocado exclusivamente hacia el servicio al consumidor o como una
funcin de la empresa que designa los esfuerzos sistemticos u organizados por esta para
buscar, promover y servir mercados de acuerdo a cierta planeacin.

Sanz (1997), considera que: estas dos vertientes no son antagnicas, constituyen dos
enfoques diferentes del mismo fenmeno, ya que de la contemplacin previa de la empresa
como algo orientado hacia los consumidores, nace la idea del marketing como una propia
funcin de la empresa, destinada a dicha orientacin.

Las actividades del marketing se convierten en medios para lograr los fines de la empresa,
conformando un sistema que no puede ser considerado en trminos de actividades
individuales. Una visin de marketing como funcin de la empresa lo establece como un
concepto de toda la empresa, y no de una direccin o un departamento. Operar bajo un
concepto de marketing requiere un conocimiento y compromiso profundos por parte de
toda la empresa y no solo del departamento de Marketing. (Escobar, 2000).

El marketing ha sido definido por diferentes autores:

Stanton (1969) lo define como un sistema total de actividades empresariales encaminado

a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen
necesidades de los consumidores actuales o potenciales.

Kotler (1974), plante que el marketing es el conjunto de actividades humanas dirigidas a

facilitar y realizar el intercambio.

Kotler (1976) plante que el marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer

necesidades y deseos a travs del proceso de intercambio.

Stanton y Futrell (1987), refieren que el marketing est constituido por todas las
actividades, que tienden a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad sea
satisfacer las necesidades o deseos humanos.

Segn Santesmases (1993): Es un modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio,

con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad
mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin por una de las partes de los
bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita.
Segn Kotler (1995) marketing es un proceso social y de gestin a travs del cual los
distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e
intercambiando productos con valor para otros.

El marketing puede ser analizado como una funcin de la empresa, o en su sentido ms

amplio, como una funcin de las organizaciones (lucrativas y no lucrativas). (Martnez,
1990). Las principales actividades o sub-funciones del marketing en la empresa, se observan
el diagrama siguiente:

El marketing recoge y analiza informacin, tras ello hace sus recomendaciones a la direccin
de la empresa que procede a desarrollar un proceso de planificacin estratgica, fija
objetivos y asigna los recursos. A continuacin se preparan los planes de marketing y entra
en accin el marketing operativo. Finalmente, se evalan los resultados y se reinicia el
proceso. (Grande, Abascal, 1994)

Para una eficaz aplicacin del concepto marketing a una organizacin se requiere, en primer
lugar, disponer de un adecuado sistema de informacin que identifique las necesidades de
los clientes potenciales y, en segundo lugar, que exista un departamento de marketing con
suficiente autoridad para dirigir y coordinar todas las actividades destinadas a desarrollar
la demanda y servir al cliente (Santesmases, 1993).

Como vemos se necesita informacin para tomar la mejor decisin y la investigacin de

mercado provee de metodologas cientficas para producir informacin sistemtica,
objetiva y orientada a la toma de decisiones.

Esquema: Subfunciones del Marketing

 3.2 Mix Marketing o Mezcla de Mercadotecnia
Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia como:

El conjunto de herramientas tcticas controlables de mercadotecnia que la

empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La
mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir
en la demanda de su producto.

Por su parte, el "Diccionario de Trminos de Marketing" de la American Marketing

Asociation, define a la mezcla de mercadotecnia como:

Aquellas variables controlables que una empresa utiliza para alcanzar el nivel
deseado de ventas en el mercado meta

En sntesis, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables

que se combinan para lograr un determinado resultado en el mercado meta, como influir
positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros.

El concepto mezcla de marketing fue desarrollado en 1950 por Nel Bolden, quien list 12
elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable de marketing. Esta lista
original fue simplificada a los cuatro elementos clsicos, o "Cuatro P": Product, Price, Place and
Promotion, por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo cautivaron a
profesores y ejecutivos rpidamente.

En 1984 el AMA (Asociacin Americana de Marketing) lo consagr en su definicin de Marketing:

"Proceso de planificacin y ejecucin del concepto precio, promocin y distribucin de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la
organizacin".
El marketing es entonces, una filosofa de gestin empresarial que se basa en centrar todas las
actividades de la empresa en funcin de las necesidades del consumidor. Esto, resulta evidente
pues el consumidor es quien aporta las ventas para la empresa y stas son las que aseguran su
permanencia, crecimiento y desarrollo. Sin embargo, para que esta filosofa sea realmente
interesante para la empresa debe desarrollarse y plasmarse a travs de acciones concretas.

Es mediante la aplicacin coherente y coordinada de las diferentes estrategias del marketing

que la empresa ser capaz de satisfacer las necesidades del consumidor de forma rentable y con
ello ocupar una posicin en el mercado.

As, lo que se debe evitar a la hora de aplicar una correcta estrategia de marketing, en base al
mix de marketing, es:

Tratar y gestionar el marketing mix como una suma de acciones sin

coordinacin entre unas y otras.
Es Correcto: tratar y gestionar al marketing mix como un conjunto de
acciones combinadas y coordinadas.
Es Incorrecto: segmentar el mercado una vez definidas las estrategias de
marketing mix.
El precio es una ms de las variables del marketing mix y debe estar
 coordinada con las restantes. Basar la competitividad en el precio traer
malas consecuencias si el resto de variables no son adecuadas al mercado.
Mezcla de marketing o marketing mix es pues el conjunto de herramientas
de marketing que la empresa usa para alcanzar sus objetivos de marketing
en el mercado meta.

McCarthy clasific, como se ha indicado, estas herramientas en cuatro grupos amplios a los que
llam las cuatro "P"s" de Marketing: producto, precio, plaza y promocin.

El Marketing a travs de la aplicacin del Marketing Mix permite desarrollar productos en

funcin de las necesidades de los individuos. Una vez que las necesidades a cubrir son
identificadas ya sea por estudios ya desarrollados, por estudios realizados por la propia
organizacin o por las necesidades de una comunidad en particular, el Marketing deportivo
permite reconocer la singularidad del producto deportivo y plantear medidas, acciones o tareas
para la concepcin, diseo, puesta en marcha y seguimiento de los productos de una
organizacin. Es de considerar que la funcin de Marketing es una parte de la gestin global de
toda organizacin, por lo que es trascendental coordinar los esfuerzos de forma sinrgica para
alcanzar los objetivos propuestos.
Esquema del Marketing mix
3.1 Las 4Ps

A mediados de la dcada de los '60, el Dr. Jerome McCarthy (premio Trailblazer de la

American Marketing Asociation) introdujo el concepto de las 4 P's, que hoy por hoy, se
constituye en la clasificacin ms utilizada para estructurar las herramientas o variables de
la mezcla de mercadotecnia. Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y
Promocin.

Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa

ofrece al mercado meta. Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un auto),
intangible (p. ej.: un programa deportivo), una idea (p. ej.: la propuesta de un
partido poltico), una persona (p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p.
ej.: una reserva forestal). El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o mix de
variables:

o Variedad
o Calidad
o Diseo
o Caractersticas
o Marca
o Envase
o Servicios
o Garantas

Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar
por un determinado producto o servicio. El precio representa la nica variable
de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, el resto de
las variables generan egresos. Sus variables son las siguientes:

o Precio de lista
o Descuentos
o Complementos
o Periodo de pago
o Condiciones de crdito
 Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas aquellas
actividades de la empresa que ponen el producto a disposicin del mercado
meta. Sus variables son las siguientes:

o Canales
o Cobertura
o Surtido
o Ubicaciones
o Inventario
o Transporte
o Logstica

Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir
y recordar las caractersticas, ventajas y beneficios del producto. Sus variables
son las siguientes:

o Publicidad
o Venta Personal
o Promocin de Ventas
o Relaciones Pblicas
o Telemercadeo
o Propaganda

Cabe sealar que las 4 Ps representan la perspectiva que tiene la parte vendedora de las
herramientas de marketing con que cuenta para influir en los compradores. Desde el punto
de vista del comprador, cada herramienta de marketing est diseada para
proporcionar un beneficio al cliente. Robert Lauterborn sugiri que las 4 Ps de la parte
vendedora corresponden a las "cuatro Cs" del cliente:

Cuatro P"s Cuatro C"s

Producto Solucin para el cliente

Precio Costo para el cliente

Plaza Conveniencia

Promocin Comunicacin

Las empresas ganadoras sern aquellas que puedan satisfacer las necesidades del cliente
de forma econmica y cmoda, con una comunicacin eficaz, en otras palabras
ponindose en los zapatos del consumidor, practicar la empata y ver si yo soy el
 consumidor que es lo que quisiera que tuviese el producto para la satisfaccin de mis
necesidades.

3.2 Marketing de servicios

Pensar en servicios nos permite identificar con claridad que sus propiedades distan
asimilares a las de los productos. Si intentramos una definicin de servicios
probablemente seriamos capaces de decir algo parecido a lo que sentenciara Philip Kotler:
cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y bsicamente es intangible
y no tiene como resultado la posesin de algo

El marketing de servicios tiene cuatro caractersticas:

Intangibilidad, antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de

ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos,
escucharlos, almacenarlos ni ver cmo nos quedan.

Inseparabilidad, no podemos escindir al servicio de su prestador. El

proveedor, cualquiera sea su forma, es parte del servicio que brinda.

Variabilidad, la calidad del servicio depende en todo momento de sus

ejecutores as como de las condiciones del contexto en el cual se presta.

Caducidad, los servicios no se almacenan ni se guardan para despus, se

extinguen con su presentacin.

Caractersticas del Marketing de Servicios

Presupuesto de Marketing

El plan estratgico de mercado y las estrategias de marketing mix culminan con la definicin de un
presupuesto de marketing que asigna recursos a la consecucin de los distintos objetivos. Sin una
dotacin de recursos adecuada las estrategias marketing no pueden tener xito y los objetivos no
pueden lograrse. No se puede esperar un aumento de la cuota de mercado en el segmento de
instituciones pequeas, sin dedicar recursos a su consecucin. La estrategia de enfoque
concentrado, en el segmento de grandes instituciones, requiere menos recursos que una
estrategia de aumento de cuota en un mercado creciente.
La concrecin del presupuesto de marketing es quiz la tarea ms difcil del proceso planificador.
Si bien la concrecin del presupuesto no es un proceso preciso, debe existir una conexin lgica
entre estrategias, objetivos y presupuesto de marketing.
A la hora de elaborar un presupuesto de marketing se pueden distinguir tres caminos, que pasamos
a describir, aplicados a la empresa Stericycle:

La concrecin del presupuesto de marketing es quiz la tarea ms difcil del proceso planificador.
Si bien la concrecin del presupuesto no es un proceso preciso, debe existir una conexin lgica
entre estrategias, objetivos y presupuesto de marketing.

A la hora de elaborar un presupuesto de marketing se pueden distinguir tres caminos, que pasamos
a describir, aplicados a la empresa Stericycle:

Presupuesto de arriba a abajo

En el ao 2003 el presupuesto de marketing de la empresa Stericycle ascendi a 65,4 millones de

dlares, representando un 14,5% de la cifra de ventas, que ascendi a 453 mil millones de dlares.

Se trata de un porcentaje sobre ventas elevado, pero hay que considerar que la empresa se
encontraba en un mercado, en rpido crecimiento. Para el ao 2004 la empresa espera alcanzar
una cifra de ventas de 500 millones de dlares. El presupuesto de marketing para el ao 2004 es
de 72,5 millones de dlares (14,5% sobre 500).

Presupuesto basado en el mix de clientes

Dado que los objetivos de adquisicin de nuevos clientes pueden hacer variar el presupuesto de
marketing, el mtodo de fijacin del presupuesto de marketing apoyado en el mix de clientes,
probablemente sea un enfoque ms acertado. Teniendo en cuenta los objetivos de conquista de
nuevos clientes en el caso Stericycle y que, en general, el coste de adquirir un nuevo cliente es
aproximadamente cinco veces superior al coste de mantenerlos (750 $ para adquirir nuevos
clientes y 145 $ para fidelizarlos, en nuestro caso), llegaramos a las siguientes cifras para el ao
2003:

En el ao 2002 la empresa tena 275.230 clientes. En el ao 2003 se mantuvieron fieles un 95%, es

decir, 261.468 clientes. As pues, 13.762 de los 33.281 nuevos clientes reemplazaron a los clientes
perdidos. Los otros 19.519 nuevos clientes, produjeron un aumento neto de la base de clientes de
la empresa, de sus ventas y de sus beneficios. Si la empresa quisiera aumentar su base clientes
para el ao 2004, hacindola llegar a 313.500, supuesto un nivel de lealtad del 95%, necesitara
atraer 33.488 nuevos clientes. De ellos, 14.738 reemplazaran a los perdidos en el ao 2003 (5% de
294.750) y los otros 18.750 serviran para conseguir llegar al objetivo de una base de clientes de
313.500, para el ao 2004. En base a todos estos datos, el presupuesto de marketing para el ao
2004 sera el siguiente
Si la empresa planificara conseguir 5.000 nuevos clientes, en el ao 2004, slo necesitaran 19.738
nuevos clientes para alcanzar este objetivo menos ambicioso. Dado que se requiere una cifra
menor en la parte del presupuesto referida a clientes nuevos, el presupuesto total de marketing
se reducira a 55,4 millones. Esta cifra supone casi el 8,4 millones menos que el presupuesto
necesario para objetivos de crecimiento ms agresivos. As pues, no es difcil imaginar cmo se
reduce el presupuesto de marketing si disminuyen los objetivos de adquisicin de nuevos clientes.
Cuando ste sea el caso, la parte ms fuerte del presupuesto se concentrar en mantener el nivel
de fidelidad de los clientes.

Presupuesto de abajo a arriba

Este enfoque requiere especificar todas las tareas de marketing y concretar la cifra necesaria para
llevarlas a cabo, dado un plan estratgico de mercado y una estrategia de marketing mix. Por
ejemplo, siguiendo este enfoque, y para unos objetivos de 40.000 nuevos clientes y 285.000 de
mantenimiento de leales, el ejercicio 2004 requerira las siguientes partidas de presupuestos

Como puede verse, el mtodo de fijacin del presupuesto de marketing de abajo a arriba
proporciona cifras concretas para las distintas partidas de marketing, tales como direccin de
marketing, comerciales, apoyo tcnico, servicios a cliente, literatura de seguridad para cliente,
muestras de promocin y comunicacin de marketing. Cada partida del presupuesto de marketing
tiene un coste y objetivo especfico que se resume en conquistar 40.000 nuevos clientes,
manteniendo fieles a 285.000. El presupuesto estimado para el ao 2004, siguiendo esta
metodologa, asciende a 73 millones de dlares.
Este enfoque de fijacin del presupuesto de abajo a arriba est directamente alineado con las
estrategias y los objetivos especficos de marketing. Las desviaciones en los recursos requeridos,
deberan reconciliarse con las estrategias de marketing mix y el impacto pretendido en resultados.
Si se dispone de recursos escasos para llevar a cabo una determinada estrategia de marketing
tctico, dicha estrategia debera revisarse para reflejar cmo se utilizarn los recursos disponibles
para conseguir el nivel de resultados deseado, aunque sea reducido, en cuota de participacin,
ventas y rentabilidad.
Paso VI: Cronograma de medicin de Resultados
Una vez distribuidos los recursos hay que definir un cronograma para poder medir la consecucin
de los resultados esperados. La realizacin de este paso requiere explicitar el momento de
medicin de los objetivos especficos (cuota de mercado, ventas y beneficios), de tal forma que se
pueda hacer un seguimiento del xito o fracaso de la aplicacin del plan de marketing. Hay que
distinguir entre las unidades de medida externas, de cara a los mercados, (notoriedad y satisfaccin
del cliente, disponibilidad del producto, percepciones de producto y servicios...) y las unidades de
medida internas (ventas, mrgenes de contribucin, contribucin total y contribucin neta de
marketing).

Formas de presentacin de los resultados

En la figura se ilustran tres enfoques a la hora de presentar el plan de marketing. Cada forma de
presentacin de resultados tiene sus ventajas y desventajas. La presentacin ingresos por ventas
es la ms fcil de llevar a cabo, porque los datos de la empresa suelen utilizar este formato. La
presentacin volumen de unidades presenta el plan de marketing con cifras en nmero de
unidades vendidas. Finalmente, una empresa que venda muchos productos y servicios puede
decidir presentar el plan en formato cliente con cifras expresadas en relacin con el concepto
cliente. Evidentemente, el desarrollo del plan, cualquiera que sea el formato escogido, contiene
muchos ms detalles. La figura proporciona los tres tipos de formato para presentacin de los
resultados de los planes de marketing, para el perodo 2003-2006.
El grado de credibilidad de estas estimaciones de resultados futuros es proporcional al grado de
credibilidad de los factores clave de xito previamente definidos, de las estrategias de marketing
diseadas, y de los presupuestos elaborados para apoyar la realizacin de las estrategias de
marketing tctico. Si los puntos de partida no son crebles, tampoco lo sern las cifras de resultados
esperados a controlar.
Paso VII: Valoracin de los Resultados
La realizacin del paso VII supone el seguimiento de los resultados externos, cara al mercado y de
los resultados internos, beneficios esperados en la empresa. El seguimiento debe realizarse de
acuerdo con las fechas sealadas en el cronograma de seguimiento de resultados. Si el plan de
marketing falla en el cumplimiento de los objetivos definidos en la seccin plan estratgico del
mercado, este hecho habr que valorarlo en relacin con toda la informacin utilizada a lo largo
del proceso de elaboracin del plan de marketing, proceso que se resume en la figura 14-2. A la
hora de analizar las desviaciones, la empresa cuenta con varias opciones. Una de ellas es analizar
si ha habido desviaciones en precios, costes, comportamiento de los clientes y de los canales,
ejecucin del presupuesto, para determinar si, de hecho, existen oportunidades para mejorar los
resultados.
Otra segunda alternativa sera analizar el plan de marketing en su totalidad. Se revisara el anlisis
de la situacin y de la definicin de los factores clave de xito, para determinar si existen alter-
nativas estratgicas de marketing tctico que puedan funcionar mejor, a la hora de conseguir los
objetivos de resultados. En cualquiera de los casos, lo que s queda claro es que la definicin de
estrategias debe guardar relacin con el anlisis de la situacin, los factores clave de xito, o los
recursos disponibles en la empresa, y finalmente, la definicin de estrategias debe alinearse con
las proyecciones de los resultados externos e internos.
Por supuesto, otra opcin sera abandonar el desarrollo de la oportunidad de mercado escogida.
Pudiera ocurrir que ninguna de las alternativas estratgicas consideradas pudiera proporcionar el
nivel deseado de resultados, con credibilidad y confianza. Cuando ste sea el caso, lo mejor que
puedo hacer la empresa es abandonar la oportunidad de mercado, previamente identificada y
asignar sus recursos financieros y de tiempo, a otras oportunidades de mercado.
GESTIN ECONMICA Y FINANCIERA

DIAGNSTICO ECONMICO Y FINANCIERO

El diagnstico empresarial analiza la situacin y las expectativas de la empresa para evaluar su

capacidad para competir, tomar decisiones y formular planes de accin, e incluye la identificacin
de las oportunidades y las amenazas procedentes del entorno, los puntos fuertes y dbiles
internos, y el escrutinio del futuro. El contexto de la estrategia de la empresa y de su relacin con
el entorno es la directriz que gua al diagnstico para conocer lo que sucede, prever el futuro y
decidir el plan de accin. En esta secuencia de analizar para comprender, comprender para saber,
saber para prever y prever para actuar, hay que partir de cero, como hace el filsofo, a fin de evitar
los errores que se derivan del anlisis esttico y rutinario.

Como parte del diagnstico empresarial se inscribe el econmico-financiero, que se centra en la

propia situacin econmico-financiera, concretada en reas tales como el crecimiento, la
rentabilidad, la productividad de los procesos y en la utilizacin de los recursos, la liquidez, la
solvencia, la estructura de financiacin, el valor y el riesgo. Pero adems, este anlisis especializado
apoya al diagnstico general, puesto que toda actuacin de la empresa repercute sobre sus estados
contables. Como los sntomas identificados por el diagnstico econmico-financiero responden a
problemas y oportunidades de sus operaciones, es imprescindible contemplar las caractersticas
de la actividad, representadas por los factores clave de xito, es decir, las reas de la gestin que
deben comportarse de manera excelente y que anticipan los resultados financieros. Por ello, el
anlisis econmico-financiero arranca de la evaluacin de la razonabilidad de esos factores, la
capacidad para alcanzarlos, su grado de cumplimiento y la combinacin entre ellos para componer
la ecuacin econmica que explique los resultados de la empresa.

El anlisis utiliza el concepto de ratio, entendido como una relacin entre dos variables simples o
compuestas que ampla y complementa la informacin ofrecida por ambas tomadas
independientemente y que muestra la relacin entre ellas. Conviene descomponer cada indicador
en otros ms elementales que expliquen su comportamiento. Mediante estas relaciones de causa
y efecto los indicadores se integran en una pirmide de ratios en el que cada uno es de resultados,
pues siempre pueden identificarse otros que lo explican, y, a la vez, es causal de los ratios de
resultados que l mismo explica.

En resumen, los cuatro principios que orientan el diagnstico econmico-financiero son: el anlisis
de la totalidad, que contempla la globalidad de la empresa y de su entorno; la perspectiva
temporal, que estudia el pasado y el presente para anticipar el futuro; la formulacin secuencial
de hiptesis que se deben contrastar; y la sntesis de las conclusiones para extraer las relevantes.
Introduccin y Conceptos de Presupuestos
La elaboracin de presupuestos es un instrumento de gestin utilizado para la planificacin y
control a corto plazo. Tradicionalmente, los presupuestos han venido emplendose como
mecanismos para limitar el gasto; pero es ms til y constructivo tratar el proceso de elaboracin
de presupuestos como un medio de conseguir el uso ms efectivo y provechoso de los recursos
de la empresa mediante la planificacin y el control.
El proceso de elaboracin de presupuestos consiste en establecer los objetivos para toda la
empresa, trazar planes y estndares de actuacin rea cada rea de actividad, comprara los
resultados reales con los previstos y tomar medidas correctoras basndose en las desviaciones
importantes respecto a los resultados previstos.
Para preparar un plan presupuestario completo es muy importante que se consideren todas las
dimensiones de las actividades de una empresa:

Mediante la planificacin anticipada, la direccin dispondr de una mejor base para la

comprensin de las actividades de la empresa con relacin a su ambiente, lo cual debe originar
unas reacciones ms rpidas en vista de los acontecimientos que se desarrollan, y esto, a su vez
aumentar la aptitud de la empresa para actuar de un modo efectivo.
Presupuesto

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una

idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces
(y nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un
resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y
estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente
relacionado con la planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del

clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que
incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupuestales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como
la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una
estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad
tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia
el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su funcin de control, el presupuesto para
un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin
embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin
no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que
esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales
completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra,
materiales, tiempo y otras informaciones.

As tambin, segn Cristbal del Ro Gonzles, el presupuesto se define como la:

La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y

de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.

Funciones del presupuesto

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia
direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que
hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores
relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema
se tratar en la siguiente seccin, una vez que hayamos considerado lo que la direccin
espera de la actividad presupuestal.
 De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:

1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

2. La capacidad para pretender el desempeo.
3. El soporte para la asignacin de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

Importancia del presupuesto

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los
riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata
en los pases latinoamericanos que por razones de manejo macroeconmico en la dcada
de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y
devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar

el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa.

El Presupuesto General

La previsin de ventas es el punto de arranque para preparar un presupuesto. Los ingresos

por ventas, los niveles de existencias, la produccin necesaria y por consiguiente la
mayora de los costes y, ms especialmente, los beneficios, son consecuencia de un nivel
dado de actividad de ventas si la previsin de ventas es muy inexacta, todo el plan
presupuestario estara errneamente equilibrado. Un enfoque sensato es el que reconoce
que puede darse ms de un nivel de ventas, por lo que deben tenerse en cuenta las
alternativas.
Puede prepararse un cuadro del coste presupuestado de las ventas basndose en el coste
de fabricacin de las ventas esperadas. Las actividades comerciales necesarias para lograr
el nivel esperado de ventas se presupuestarn de acuerdo con los recursos y actividades
que sean necesarios para conseguir que se haga en realidad la previsin de ventas. Esto
requiere la elaboracin de presupuestos de los costes de obtencin de pedidos (tales
como la publicidad y la venta) por una parte, y los costes de cumplimentacin de los
pedidos (como el transporte y el almacenamiento) por otra.
Elementos del Presupuesto General:

- Presupuestos de Ventas: En l se indicar el volumen de ventas por artculos, por

regiones, por canales de distribucin y por vendedores, con todas sus cifras
debidamente reconciliadas. Puede calcularse por el importe de las cantidades
fsicas, de acuerdo con la lista de precios propuestos, para incluir los ingresos por
lneas de productos, zonas de venta, etc.

- Presupuesto de gastos de venta: Se incluye las retribuciones de los vendedores, las

comisiones, los gastos y los costes administrativos afines.

- Presupuesto de distribucin: Componen este presupuesto los costes de transporte,

fletes, control de existencias, almacenamiento, jornales, gastos y otros costes
afines de administracin.

- Presupuesto de marketing: Aparte de los detalles de todas las actividades de

publicidad, promocin, relaciones pblicas, investigacin de mercados, servicios a
los clientes, etc., el presupuesto de marketing incluir tambin un resumen de los
presupuestos de ventas, gastos de venta y distribucin.

- Presupuesto de investigacin y desarrollo: Comprendido con los materiales, el

equipo y los suministros, los salarios, los gastos y otros costes relacionados con los
proyectos de diseo, desarrollo e investigacin tcnica.

- Presupuestos de produccin: el objetivo de la funcin de produccin ser

presumiblemente suministrar productos terminados de una calidad especificada
para satisfacer las necesidades expuestas por el departamento de marketing.

- Presupuesto de recursos Humanos: Debe dar una perspectiva global de las

necesidades de personal por parte de la empresa para las reas de actividad
ventas, fabricacin, administracin, direccin, etc.- durante un cierto periodo de
aos.

- Presupuesto de compras: Deben considerarse las materias primas, los artculos

consumibles, los suministros y equipos de oficina y toda la serie de necesidades de
una empresa, junto con los aspectos cundo, dnde, a qu precio y con qu
frecuencia hay que comprar.

- Presupuesto de financiero: Compuesto por la tesorera, cuenta previsional de

prdidas y ganancias, balance previsional, estado previsional de origen y aplicacin
de fondos e inversiones.
 En conjunto, estos presupuestos diferentes componen el presupuesto general. Esto
exige un procedimiento para preparar cada presupuesto anual partiendo de cero y
adems un procedimiento de revisin trimestral.
Mediante el proceso presupuestario, las empresas pueden intentar alcanzar cierta
posicin preferente en el futuro y el presupuesto representa un compromiso explcito
para este fin.

Presupuesto fijo

Es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones operativas y para

un nivel de actividad claramente especificado, pero estimado, y que la direccin se
propone dejar invariable durante el perodo al que se refiere, independientemente de los
cambios que se produzcan en el nivel real de actividad o en las condiciones a las que hace
frente la empresa durante dicho perodo.

Presupuesto Flexible

Es un conjunto de planes de presupuestos alternativos que corresponden a diferentes

niveles esperados de actividad. Comparando los resultados reales logrados durante un
perodo para un nivel realizado de actividad con el rendimiento presupuestado para ese
mismo nivel de actividad se puede evaluar la eficacia de la actuacin de un modo
significativo. Sin embargo, conviene recordar en todo momento que no es muy bueno
lograr una eficacia, por ejemplo, al 80% de utilizacin de la capacidad si se deseaba
funcionar al 90% de la capacidad durante dicho perodo.

El presupuesto y la gerencia

La gerencia es dinmica si recorre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el

presupuesto, el cual empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios.

El presupuesto es medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas

de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras produccin, distribucin
finanzas y relaciones industriales) en post de un objetivo comn mediante la
delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
 Fijas polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran
con las metas que justificaron su implementacin.

No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin
presupuestos. En realidad, ellos no notan que cualquier decisin tomada ha sido previamente
meditada, discutida y analizada. ES aqu donde, en efecto utilizan los fundamentos del
presupuesto aunque no lo tengan implantado como sistema.

Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros
y para ello se requiere:

Fijar planes generales de accin para el futuro.

Pensar con creatividad.
Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones
adecuadas.

La gerencia debe entender para la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el comit
asesor y con los directivos.
Las funciones administrativas y los elementos bsicos que arbitra la gerencia
El presupuesto y el proceso de direccin

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende

mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de la administracin, es decir
como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin,
direccin y control.
La planificacin y control como funciones de la gestin administrativa, son rasgos
esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la organizacin,
coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con
el fin de alcanzar los objetivos.
El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos
lmites razonables. Mediante el cual se comparan nos resultados reales frente a los
presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administracin elementos
de juicio para la aplicacin de acciones correctivas.
Sin presupuesto la direccin una empresa no sabe a cul meta dirigirse, no puede precisar
los campos de la inversin que merecen financiarse, puede ocurrir en la administracin
incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas para emplear la capacidad
instalada y no tiene a su disposicin la informacin requerida para medir el cumplimiento
de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados
conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos, produccin y/o utilidades.

El presupuesto y las funciones administrativas

Ventajas y limitaciones del presupuesto

Por el presupuesto:

Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se
procura la consecucin de los mismos.
Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.
Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto (materiales, mano
de obra y costos indirectos de fabricacin).
Se pondera el valor de estas actividades.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas
obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin
haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:

1. Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas

mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
2. La direccin realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros
el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
3. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas
se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de la empresa, dado el costo de los mismos.
7. Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su
comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el
anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Adems de sus ventajas, tambin tiene sus desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
2. Su implementacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se
tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se ha ganado experiencia y el
persona que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las
necesidades del mismo.
Tipos de Presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de

prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario.

Segn su flexibilidad

Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste,
no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este
modo se efecta un control anticipado sin considerar el comportamiento
econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y

pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la
presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.

Segn el periodo que cubren

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones

de un ao.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento
consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada
pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad
social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente,
apertura mutuade los mercados internacionales.
 Segn el campo de aplicabilidad en la Empresa

De Operacin o Econmicos

Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al

cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas
y ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse:

Ventas.
Produccin.
Compras.
Uso de Materiales.
Mano de Obra.
Gastos Operacionales.

Financieros

Incluye l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital
tambin conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de

fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se
denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas,
amortizacin u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes

inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones
particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de
edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas
de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad de tiempo.

Segn el Sector en el cual se utilicen

Presupuesto del Sector Pblicos

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales
se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran
en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades
estatales, la inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin
de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la banca
internacional.

Presupuestos del Sector Privado

Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las

actividades empresariales.
Ejemplo:

Presupuestos de Ventas

Precios Ventas estimadas

Productos Cantidades (Soles) (Soles)
A 40. 000 4.2 168. 000

B 20. 500 8 164. 000

Totales 332. 000

Presupuestos de Produccin
Para el programa de produccin se consideran tres factores: las unidades existentes al
comienzo del periodo, el estimativo de ventas y la poltica sobre inventario final de
productos terminados. La determinacin de la produccin requerida se realiza as:

Inventario inicial (II)

+ Produccin (P)
- Inventario Final (IF)
= Ventas previstas (V)

P = V+IF - II
 Factores consultados Producto A Producto B

Inventario final esperado 4.2 2.17

+ Ventas presupuestadas 40. 000 20. 500

= Unidades requeridas 44.200 22.670

- Inventario inicial
disponible a doc. 31 del 2.50 1.35
ao n
= Producto requerido 41.70 21.32

Presupuesto de compras

Conceptos Insumos X Insumo Y Insumo Z

Inventario final esperado 16.456 5.580 13.808

+ Consumos previstos 126.040 42.640 105.660

= Necesidades totales 142.496 48.220 119.468

- Inventario inicial 15.754 5.330 13.207

= Unidades a comprar 126.742 42.840 106.261

x Precio de adquisicin s/.210 s/.400 s/.720

Presupuesto de compras s/. 26.615 820 s/. 17.156 000 s/. 76.507 920

Presupuesto total s/. 120.279 740

 Presupuesto de los costos indirectos
Abarcan costos como de la supervisin, control de calidad, el mantenimiento, el
consumo de energticos, entre otros.

Fijos s/. 33.364 000

Supervisin 12. 200 000

Ingeniera 8. 937 000

Impuestos diversos 4. 898 000

Seguros 1. 629 000
Depreciacin 5. 700 000

Semivariables s/. 33.204 203

Materiales indirectos 10. 132 355
Mano de obra indirecta 12. 251 061
Energa 2. 442 998
Mantenimiento 7. 377 789
Total costos indirectos presupuestados s/. 66. 568 203
A partir de los prepuestos necesarios realizados se procede a elaborar los estados financieros
convencionales, a fin de saber la situacin de la empresa.

COSTO DE VENTAS 111. 160 686

Materias primas 29. 546 000
Mano de obra directa 66. 568 203
Costos de produccin 212. 274 889
+ Inventario inicial de productos
terminados (1) 10. 801 650
= Costo total de productos terminados 223. 076 539
- Inventario inicial de productos
terminados (2) 21. 845 110

= Costo de ventas presupuestado 201. 231 429

(1) Producto A = 2.500x s/. 2.010/unid = 5. 025 000

Producto B = 1.350x s/. 4.279/unid = 5. 776 650
Total 10. 801 650
(2) Producto A = 4.200x s/. 2.482/unid = 10. 424 400
Producto B = 2.170x s/. 5.263/unid = 11. 420 710

Total 21. 845 110

ESTADOS DE RESULTADOS
Ventas 332. 000 000
- Costos de ventas 201. 231 429
= Utilidad bruta 130. 768 571
- Gastos operacionales 68. 460 000
= Utilidad operacional 62. 308 571
- Gastos financieros 17. 630 485 1
= Utilidad antes de impuestos 44.678 086
- Impuestos (35%) 15.637 330
= Utilidad neta 29. 040 756

1 Corresponde al pago de intereses imputables a las obligaciones bancarias vigentes al

comienzo del ao.
Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa permite cubrir los costos, fijos y
variables. Es el punto en el cual la empresa no gana, ni pierde dinero, su beneficio es cero. Si la empresa
est por debajo de ese nivel de actividad, tendra prdidas y si el nivel de actividad fuera superior,
obtendra beneficios.
Esta operacin nos ayuda a determinar y estimar los niveles de produccin o ventas, los cuales puede
funcionar un proyecto sin poner en peligro la viabilidad financiera.
Tambin se puede sealar que le punto de equilibro es el nivel de operaciones en el cual los ingresos
y los costos esperados de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no
obtendr ingreso de operacin, ni incurrir en una prdida de operacin. El punto de equilibrio es til
en la planeacin de empresas, en especial cuando las operaciones se expanden o decrecen.
Entre ms bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las probabilidades de que en el proyecto
obtenga utilidades y menor el riesgo de que incurra en prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario conocer ciertos indicadores:
o Costos Fijos,
o Costos Variables,
o Precio de venta unitario y el
o Margen de Contribucin. De los
cuales se tiene lo siguiente:
Los costos fijos permanecen constantes, independientemente del volumen de produccin.
Los costos variables guardan relacin directa con el volumen de produccin.
El Margen de Contribucin es la diferencia entre el Precio de Venta de un Producto y su
costo, bien de compra o bien de producirlo.

M C = P V CV

Donde:
MC = Margen de Contribucin PV =
Precio de Venta
C = Costo Variables

Si se dividen los costos fijos entre el margen por producto obtendremos el nmero de
productos que tendra que vender la empresa para llegar a cubrir todos sus costes fijos. En
definitiva, estaramos calculando el punto de equilibrio.

Ventas de equilibrio (unidades) = Costos fijos

Margen de contribucin unitario
Por ejemplo:

Supongamos una empresa X, con unos costes fijos de 10.000 soles.

Esta empresa tan slo tiene un producto, que tiene un coste variable de 20 soles y su
precio de venta es de 30 soles.

El margen que la empresa obtiene de cada producto es:

Margen de Contribucin (unid) = Precio de venta (unid) Costo Variable (unid)

= 30 - 20 = 10 soles

El punto de equilibrio se calcula:

Ventas de equilibrio (unidades) = Costes fijos / Margen por producto

= 10 000 / 10 = 1.000 productos

En definitiva:

Si la empresa vende 1 000 productos no obtiene si beneficios ni prdidas.

Si vende menos de 1 000 productos, tendr prdidas.
Si vende ms de 1 000 productos, obtendr beneficios.
El punto de equilibrio resulta afectado por los cambios en los costos fijos, los costos
variables unitarios y el precio de venta unitario.
A continuacin se describe el efecto que origina cada uno de estos factores sobre el punto
de equilibrio.

Efecto de los cambios en los costos fijos

Aun cuando los costos fijos no cambian totalmente con las variaciones en el nivel
de actividad, pueden cambiar debido a otros factores.

Por ejemplo: los cambios en los impuestos o en los salarios del personal hacen
variar los costos fijos. Los incrementos en costos fijos harn que suba el punto
de equilibrio. De forma anloga, las disminuciones en costos fijos harn que baje
el punto de equilibrio.

Efecto de los cambios en los costos variables unitarios

Aun cuando los costos variables no resultan afectados por cambios en el

volumen de actividad, pueden resultar afectados por otros factores.

Por ejemplo: los cambios en el precio de los materiales directos y en salario de

los trabajadores que proporcionan una mano de obra directa cambian los costos
variables por unidad. Los incrementos en los costos variables unitarios harn
que aumente el punto de equilibrio. De la misma manera, las disminuciones en
los costos variables unitarios harn que disminuya el punto de equilibrio.
 Efecto en los cambios en el precio de venta unitario

Los incrementos en el precio de venta unitario harn que disminuya el punto de equilibrio
mientras que las disminuciones en el precio de venta unitario provocarn que se
incremente el punto de equilibrio.

Por ejemplo: las reducciones en el precio de computadoras incrementaron el punto de

equilibrio.
Utilidades Meta
En el punto de equilibrio, las ventas y los costos son exactamente iguales. Sin embargo el punto
de equilibrio no es la meta de la mayor parte de las empresas. Ms bien las empresas buscan
maximizar las utilidades. Al modificar el punto de equilibrio, el posible estimar el volumen de
ventas que se requiere para estimar la cantidad de utilidades deseada o que se han fijado como
meta. Para este propsito se agrega a la ecuacin del punto de equilibrio un factor para la
utilidad meta, como se muestra a continuacin:

Ventas (unitarias) = Costos fijos + Utilidad meta

Margen de contribucin unitario

Ejemplo:
Supongamos que los costos fijos se estiman en 200 000 soles y que la utilidad deseada es 100
000 soles. El precio de venta unitario, el costo variable unitario y el margen de contribucin son
los siguientes.
Precio de vena unitario s/.75
Costo variable unitario s/. 45
Margen de contribucin unitarios s/. 30

El volumen de ventas necesario para generar la utilidad de S/. 100 000 que se ha fijado como
meta es de S/. 10 000 unidades, y se calcula de la siguiente forma:

Ventas (unitarias) = Costos fijos + Utilidad meta = 200 000 + 100 000 = 10 000 unidades.
Margen de contribucin unitario 30
Bibliografa

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