PLANEJAMENTO

Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o

alicerce para as subsequentes funes de organizar, liderar
e controlar; considerado funo fundamental do
administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o
ambiente, determinar os objetivos e traar os planos
necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o
que deve ser feito, quem far, quando, onde, por que, como
e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro
estratgias, polticas, projetos, processos etc.

3. Organizao: estruturao para realizar os meios.

4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios
(pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de
acompanhamento da gesto.
O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao
dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao
ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
 Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados

Princpios e Filosofias do Planejamento

A literatura de Administrao enumera diversos princpios
ligados ao Planejamento. Alguns deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel,
sendo parte integrante da administrao, e deve estar
presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel, levando em conta
todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser
integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente,
uma previso de curto, mdio e longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura
especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante
do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar
reajustamentos e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:

Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre
visar aos objetivos mximos da organizao. Deve-se
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-
los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre
eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo
administrativa que vem antes das outras (organizao,
direo e controle).

3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie

de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa
(pessoas, tecnologia, materiais etc.).

4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar

maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso
interativa do planejamento, conforme Ackoff.

1. Planejamento participativo: o papel do responsvel

facilitar o processo de elaborao do plano pela prpria
empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos

envolvidos devem ser projetados para que atuem de forma
interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de

uma empresa devem ter seus planejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela

prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano
mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento
buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser
feita uma reviso constante do curso dos acontecimentos,
de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(flexibilidade dentro de limites razoveis).
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de
planejamento:
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As
trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as
coisas suficientemente bem, sem esforos extras para
superar as expectativas. considerada uma filosofia
conservadora/ defensiva, voltada para a estabilidade e a
manuteno da situao existente em um ambiente
previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas
internos, conservando as prticas vigentes. Sua base
retrospectiva aproveita a experincia passada para
projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to

bem quanto possvel. analtica, voltada para a inovao e
a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente
dinmico e incerto; maximizar o desempenho da
organizao, utilizando melhor os recursos disponveis.
Utiliza tcnicas matemticas, estatsticas e simulaes.

3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao

processo de planejar do que ao plano em si. Exige diferentes
planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase
equilbrio interno e externo aps uma mudana. Foco nas
contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar
aes adequadas em um ambiente dinmico e incerto.

Planejamento Estratgico

o planejamento global,
projetado a longo prazo e que
envolve a organizao como uma
totalidade. O Planejamento
Estratgico orienta todo o
sistema organizacional e refere-se
maneira pela qual uma
organizao pretende aplicar uma determinada estratgia
para alcanar os objetivos propostos. Para tanto, deve ser
desdobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so
detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.

Processo de Planejamento Estratgico

Importante: no h consenso na literatura sobre a
quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamento
estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos
neoclssicos segue cinco estgios:
1. Formulao dos objetivos organizacionais;
2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa):
condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras,
fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da
estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao
da estratgia.
Maximiano define as seguintes fases:

Djalma Oliveira separa em 4 fases:

1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores,
anlise externa/interna e concorrentes;

2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e

potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos,
metas, estratgias, polticas, projetos, planos de ao,
etc.;

4. controle e avaliao.

As etapas genricas do planejamento estratgico so:

Misso, Viso, Valores e Objetivos
Enquanto a misso define qual o negcio da organizao
e a viso proporciona uma imagem do que ela quer ser, os
objetivos estabelecem resultados concretos que se
pretende alcanar dentro de um prazo de tempo
especfico.

Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da
organizao: o que a organizao , qual seu propsito e
como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua
identidade, portanto, traduz o sistema de valores e
duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o
que a organizao faz), nem restrita demais (a ponto de
minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes
aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar
seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.

Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no
futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as
pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao
quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de
mobilizao;
Clara e concisa;

Coerente com a misso;

Caracterstica temporal - longo prazo, mas no

permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade
como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social.

Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as
suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as
convices dominantes para a maioria das pessoas da
organizao. So virtudes que se pretende preservar e
incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e
direcionam as aes das pessoas na organizao e na
tomada de decises, contribuindo para a unidade e a
coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem
sustentao a todas as principais decises da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade; probidade;
responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.

Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os
fins ou estados futuros que desejam alcanar por meio da
aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios
que, se alcanados, so suficientes para a concretizao da
viso de futuro da organizao. Representam um conjunto
de prioridades que esclarecem o que a estratgia quer
alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de longo
prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos
incidem sobre os grandes desafios institucionais e,
portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao
nvel estratgico da organizao (alta administrao), que
determinaro os pontos de concentrao de seus esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da
organizao e estar de acordo com os recursos humanos,
fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos
porventura estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis,
mensurveis, motivadores, inteligveis e alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a
aplicao dos recursos; Ampliar e adequar a rede de
atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos
resultados e responsabilidade socioambiental; Promover
a valorizao e a qualidade de vida das pessoas; Simplificar
e desburocratizar normas e processos e uniformizar
procedimentos.

Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e
realizado dentro de determinado prazo. uma etapa a ser
realizada para o alcance do objetivo ou da misso.
Exemplo: diminuir em 5% os casos de cncer de mama no
prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e
devem servir de motivao para a melhoria dos processos
e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no
alcanada, ou ela est superestimada ou existe algum
problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio
correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a
interpretaes duvidosas. Quanto mais detalhada for a
meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas
chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir
Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria
Obteno de 10% no aumento de vendas nacionais na
rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano fiscal,
sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de
satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no
possa ser claramente medida, ou transformada em um
nmero, permite a manipulao e interpretao para que
os interessados o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas
nunca impossveis de atingir. Definir nmeros que nunca
podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A
tambm algumas vezes chamados de Agreed Upon
(feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e
esto de acordo com sua viabilidade e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se
pensar em fatores como: A equipe aceitar perseguir o
objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso
da organizao? Algum princpio tico ferido com este
objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim
do perodo de busca da meta serem bem definidos, este
perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem
to longo que cause uma disperso da iniciativa com o
tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel) uma
meta que possa ser sentida e observada tem maior chance
de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de
Meta. Entretanto, a essncia da diferena est em que o
Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo,
enquanto a Meta um alvo quantitativo. Meta a
quantificao de um objetivo.
Outras definies importantes

Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So
os fatores que influenciam fortemente no alcance dos
resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A
identificao dos fatores crticos na fase de planejamento
de fundamental importncia para a realizao da misso
organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a
refrigerao do produto sem ela no h sorvete , logo, a
empresa deve pensar em alternativas e traar planos para
evitar a falta de refrigerao.

Benchmarking
o processo de anlise referencial da empresa perante
outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do
que estas empresas fazem de melhor, bem como a
incorporao destas realidades de maneira otimizada e
mais vantajosa para a empresa que aplicou o
benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do
mercado, avaliando produtos, servios e prticas daquelas
organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso
ela avalia produtos, servios e processos de trabalho da
empresa Y (que reconhecida como a detentora das
melhores prticas no mercado), com a finalidade de
comparar desempenhos e identificar oportunidades de
melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo -
produo, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz
melhores resultados quando implementada na empresa
como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao
(deve-se tomar cuidado para no confundir com
espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza
prticas de sucesso de outras reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta,
lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminao
de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua -
revolucionou a indstria japonesa e passou a ser uma
referncia mundial, copiado por muitas empresas em todo
o mundo.
Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas,
grupos ou entidades afetadas pela atividade da
organizao, ou que possuem interesse em quaisquer
processos executados ou resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que
exercem impacto direto sobre a organizao -
empregados, fornecedores, clientes, concorrentes,
investidores e proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no
esto diretamente ligados s atividades da organizao,
mas que podem exercer influncia sobre ela - governo,
ONGs, comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os
acionistas, ou seja, todos aqueles que possuem parte da
organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte
interessada na construo de uma hidreltrica, pois esta vai
transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma
forma, os fornecedores do material da represa, a
comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra,
os acionistas privados se houver , os trabalhadores, os
sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental
e o governo so alguns dos stakeholders.