EL CASO BARINGS

INTRODUCCIN

Si consideramos que en el ejercicio de nuestra profesin se ha perdido cada da

ms el sentido tico del cmo, el cunto y el cundo, podemos llegar al acuerdo que esta
situacin podra generar una crisis econmica generalizada, si nuestra industria no
reaccionara de forma rpida, ordenada y transparente.

Desde un punto de vista general podemos decir que todas las crisis bancarias
comienzan por el exiguo margen operacional que queda en sus negocios tradicionales, por
lo que, las empresas financieras, han incursionado en nuevos mercados. Es decir, han
aumentado el nivel de riesgo en sus operaciones, incluso no slo trabajando por cuenta de
sus clientes, si no que tambin por cuenta propia. Ese fue el caso del Barings.

El Barings era el banco ms antiguo del mundo. Cabe destacar que entre sus
clientes se encontraba ni ms ni menos que la reina de Inglaterra. Era tal el prestigio y
poder de este banco que se dijo de l: Existen 6 grandes potencias en Europa: Inglaterra,
Francia, Austria, Prusia, Rusia y los Hermanos Barings"(1).

Los orgenes en la industria financiera de Nick Leeson fueron como asistente

administrativo en el banco Coutts & Company en el que estuvo por el perodo de dos aos.
Luego se traslado al Morgan Stanley como asistente de un operador. Fue en este lugar
donde comenz su inters y aprendizaje en el mundo de los derivados financieros. En
1990 se une al equipo de operadores del Barings en SIMEX (Singapore Internacional
Monetary Exchange) realizando operaciones en los mercados a plazo del NSA (Nikkei
Stock Average).

"Pareca capaz de hacer mover el mercado! cada da lo observbamos para saber

lo que haca" (2)

El hecho de recibir grandes sumas de dinero por concepto de sueldos y primas o

bonos, hizo que este joven operador, que no superaba los treinta aos de edad, cambiara
drsticamente su estilo de vida. Adems el hecho de provenir de una familia modesta,
hace que este sbito cambio de status lo lleve a desordenes y excesos que son
conocidos por sus superiores en Londres, sin que estos tomen medidas en el caso.

MERCADO DE DERIVADOS.

Mercados en los que se realizan contratos de opciones o a plazo sobre distintos

productos o tipos de activos: Comodities, ndices burstiles, divisas, etc. Bsicamente
podemos decir que es un mercado de especulacin. Los contratos de derivados amplan
mayormente el comportamiento de los productos de los cuales derivan, producto del
sistema de apalancamiento (relacin entre los pasivos y el patrimonio)

Cuando operamos sobre futuros de comodities, materias primas o bienes fsicos, la

operatoria consiste simplemente en una operacin de compra venta a un precio y a una
fecha determinada. Una de las partes promete abastecer en esas condiciones
determinadas y la otra se obliga a comprar bajo esas condiciones. Si bien es cierto al
momento de concertarse la operacin corresponde a una operacin eminentemente
financiera, hay que comprar o producir el activo tranzado a un menor precio del que se
negocio el futuro para as obtener rentabilidad. Sin embargo, cuando el negocio de
especulacin comenz a tranzar no bienes fsicos sino intangibles como divisas o ndices
burstiles, hizo que los mercados no tuvieran respaldo fsico de mercancas por lo que el
riesgo asumido era propio de los inversionistas con sus capitales.
 Para comprender mejor esta situacin de mercado, hay que entender algunos
conceptos bsicos: Long, Short y Toma de Beneficios

Long: Este concepto corresponde cuando un operador de futuros estima que el

precio de algo (comodities, ndices, etc.) va a aumentar dentro del plazo en que se efectu
el contrato de futuro.

Short. Corresponde cuando el operador estima que el precio de algo (comodities,

ndices, etc.) va a disminuir dentro del plazo en que se efectu el contrato de futuro.

Toma de beneficios: Cambio de una posicin Long a una posicin short en

acciones de empresas, divisas o ndices.

Dentro de los contratos a futuros, podemos decir que estos pueden ser contratos
fsicos, es decir, de productos tangibles (cobre, petrleo, caf, etc.) o intangibles o
abstractos (ndices, tipos de inters, etc.).

En un principio del sistema, los contratos de futuros fsicos y abstractos, fueron

utilizados en forma complementaria para que existiera un arbitraje el cual servira para
resguardar o minimizar los riesgos, lo que permite una suerte de seguros a las
operaciones. Con el pasar del tiempo este sistema de arbitraje (respaldo abstracto a
operaciones fsicas) dio paso a slo operaciones abstractas por lo que la especulacin
pura ha sido el motor principal en los derivados, en un mercado cada vez ms globalizado,
como consecuencia del apalancamiento.

LOS ERRORES DE NICK LEESON

1. Una posicin Long sobre valores japoneses con rentabilidad variable por
USD7.000 millones.

2. Una posicin Short por USD20.000 millones en derivados sobre el tipo de

inters, relacionados con el ndice Nikkei.

3. No evidenciar las prdidas en los mrgenes de operacin y comprometer al

Banco, intermediando para beneficio propio (cliente = banco)

Los supuestos de Leeson eran que el ndice Nikkei ira al alza, elevando su posicin long
que sostena en acciones del mercado burstil, lo que tendra un efecto negativo en las
tasas de inters afianzando la posicin Short.

Desde el punto de vista tcnico, no estaba mal. Sin embargo, no contaba con los
imponderables. El terremoto de Kobe.

Efectos econmicos
El terremoto provoc 200 mil millones de dlares en prdidas. Gran parte de estos daos
no estaban asegurados, al estar slo el 3% de las propiedades en Kobe aseguradas ante
terremotos, en contraste con el 16% que se da en Tokio.

El verdadero golpe se sinti en el mercado de acciones, cuando el ndice Nikkei

225 descendi mil puntos al da siguiente del suceso. Esto fue la mayor causa del colapso
del banco Barings debido a las acciones de Nick Leeson, que haba especulado con
grandes cantidades de dinero con empresas japonesas y de Singapur. (3)

El efecto de este desastre natural en las bolsas de comercio fue instantneo. Las
bolsas asiticas comenzaron a caer en efecto domin, pero Leeson apost que los
mercados se recuperaran rpidamente, razn por la cual, en contra de todas las normas
de arbitraje, decidi aumentar sus posiciones en vez de cubrirse con contratos inversos.

"Muchos operadores del mercado de derivados, cuando el mercado va en contra, duplican

su apuesta. No es sensato pero se hace"(4)

En 28 de Febrero de 1995, por cada punto que bajaba el ndice Nikkei, el Barings
perda adicionalmente 70 millones de Libras Esterlinas, los cuales se sumaban a los no
despreciables 265 millones de libras perdidas inicialmente por las operaciones fallidas de
Leeson. Esta Fecha es la exacta del fin del Banco Barings.

ESTRUCTURAS DE LAS REAS DE NEGOCIOS DE LAS INSTITUCIONES

FINANCIERAS.

Podemos identificar tres grandes reas en la estructura de negocios en las

instituciones financieras. Front Office, Back Office, Middle Office.

Front Office: Es el rea o departamento de una empresa financiera encargada de la

negociacin, gestin del portafolio, investigacin, creacin de nuevos productos o ventas.
Las rdenes se inician aqu para luego ser procesadas por el back office. (5)

Back Office: Es el rea o departamento de una empresa financiera, encargado del

procesamiento de los aspectos operativos vinculados a una operacin (desde el registro
del cliente hasta la liquidacin de las transacciones, monitoreo de cobros y pagos,
relaciones de custodia, reconciliaciones, contabilidad, generacin de reportes,
seguimientos de transacciones fallidas). (6)

Middle Office: Es el rea o grupo de trabajadores en una compaa de servicios

financieros que gestiona o evala el riesgo, calcula los beneficios, prdidas y
(generalmente) est a cargo de los servicios de informacin administrativa o de gestin,
anlisis de portafolios, administracin de activos y pasivos, establecimiento de relaciones
con contrapartes e investigacin de mercado. (7)

Si analizamos las distintas estructuras en el caso Barings podemos determinar que,

en absolutamente todos los niveles, existan errores crticos en la aplicacin de medidas
de control.

FRONT OFFICE
rea de riesgo: CASH MANAGEMENT
RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL
1. Ineficiente uso del capital asignado. Claras polticas y procedimientos para la
administracin del efectivo.
2. Transacciones no autorizadas. Riesgo de Operadores y productos autorizados.
fraude.
3. Exposiciones a prdidas no Control de lmites por tipo de productos,
provisionadas. empresas, sectores, inversionistas, etc.
4. Inadecuada asignacin de recursos. Transacciones permitidas y prohibidas.
5. Mal uso de fondos, falta de planificacin Mecanismos auditables para el control y
y control de fondos asignados. registro de ingresos y egresos.
6. Estrategia de implementacin de Poltica de desarrollo de nuevos productos.
productos financieros deficientes. Desfase Perfil de competencias del equipo
con el mercado en movimiento. negociador, operadores o trader.
 FRONT OFFICE
rea de riesgo: GESTIN
RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL
1. Ingresos irreales, fraudes y/o Comparacin de niveles de productividad
exposiciones desconocidas por ejecutivo anlisis de variaciones.
2. Anlisis de operaciones o negocios Monitoreo de las contrapartidas rebajadas
deficientes. Anlisis de prdidas por parte de las agencias o sucursales.
potenciales. Anlisis de las cuentas de errores (88888)
3. Deficiente segregacin de funciones. Adecuada estructura jerrquica y de
reportes.
4. Accesos no autorizados a sistemas Adecuado acceso a reas especficas y
contables e indicadores de desarrollo aplicaciones de Sistemas de Informacin de
comercial. Gestin.

BACK OFFICE
rea de riesgo: OPERACIONES
RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL
1. Omisiones, errores (voluntarios o Separacin de las funciones en el rea de
involuntarios) y fraudes. operaciones.
2. Transacciones fallidas, registro incorrecto Call Back o confirmacin y conciliacin.
de transacciones.
3. Transacciones no autorizadas o fuera de Validacin y control de lmites, segn
lmites. polticas internas
4. Falta o inexactitud de informacin. Procedimiento para contingencias.
5. No disponibilidad del pricing de un ttulo Custodios confirmados y reconciliados.
o contrato. (pricing : disciplina que combina
tcnicas y herramientas de diversas
ciencias para o determinar el PRECIO de
un bien o servicio)

MIDDLE OFFICE
rea de riesgo: GESTIN DE RIESGO
RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL
1. Administracin de riesgo del portafolio de Evaluacin permanente del riesgo asociado
inversin. a las distintas operaciones
2. Reportes de desempeo. Revisin permanente de ejecutivos y
variaciones en sus estadsticas
3. Administracin de activos y pasivos. Control de variaciones significativas en las
cuentas de control.

Desde el punto de vista del control interno de cualquier empresa y, por sobre todo
de un banco, resulta impresentable que la casa central en Londres haya transferido ms
de 400 millones de Libras en los meses anteriores a la quiebra del banco, considerando
que estos fondos fueron a su vez prestados por ms de veinte bancos japoneses. As
mismo, no es posible que una persona, Nick Leeson, fuera el responsable del Front office,
del Back office y del Middle Office, es decir, responsable de las operaciones como
operadores de SIMEX, de las contabilizaciones diarias as como de las evaluaciones sobre
el nivel de riesgo adquirido en cada una de ellas.

El considerar que por ser el operador un gestor importante del nivel de las
aparentes ganancias, no es excusa para no realizar una supervisin interna eficiente. A
esto se suma un exceso de confianza por la administracin agravado adems por un
dficit de conocimientos tcnicos y marcos regulatorios. "Mis superiores no entendan el
funcionamiento bsico de futuros y opciones, pero no estaban dispuestos a hacer
preguntas"(8)
 El control externo, conjugando una extraa convergencia de errores con los antes
mencionados, no fue tambin eficiente, pues las autoridades asiticas no fueron lo
suficientemente acuciosas en el registro y conciliacin de los mrgenes operacionales en
las operaciones de Nick Leeson y por ende del Barings. As, el objetivo de no acumular
prdidas para das posteriores a las operaciones, no fue llevado a cabo tambin por los
falsos informes emitidos por el operador y controlador. Adems el Banco de Inglaterra no
fue capaz de pedir explicaciones por el sobre endeudamiento sobre el capital propio del
Barings, que en algunas operaciones llegaron a ser de ms de un 25%

Cabe entonces preguntarse, Quin es el verdadero culpable por la quiebra del

Barings? Leeson, los administradores o los supervisores?

"Muchos analistas se muestran escpticos respecto a la capacidad de estos rogue

traders de acumular prdidas tan enormes sin que nadie se entere. Sospechan que stos
son los chivos expiatorios que se sacrifican para salvar a los responsables de una
supervisin insuficiente y fallos de gestin" (9)

Muchos de los puestos claves en la administracin de los ingleses, as como de los

responsables por la supervisin efectiva del sistema, pertenecan a clases aristcratas,
entre los que existan estrechos vnculos de amistad y familiaridad, lo que se tradujo en
malas prcticas y bajo nivel de supervisin. La instauracin de este sistema de ocupar
cargos por ttulos ms que por competencias profesionales, resulta decisivo al enfrentar el
agresivo mundo de los mercados financieros.

"Los vnculos entre Peter Baring y la gente de arriba en el Banco [de Inglaterra] era
muy estrecha... [Una llamada a los directivos] poda desalentar a cualquier funcionario del
banco central con demasiado afn investigador

carecen de los conocimientos fundamentales del negocio que supuestamente

estn controlando. El Banco de Inglaterra manej mal la situacin. Implcitamente, anunci
a todo el mundo que iba a producirse una gran orden de venta. Fue el responsable de que
aquel lunes el mercado bajara entre 1000 y 1200 puntos" (10)

CONSECUENCIAS PARA LA INDUSTRIA FINANCIERA.

1. Separacin total del Front Office y del Back Office.

2. reforzamiento y creacin de nuevos controles internos.
3. Limitacin en la participacin de los mercados riesgosos de los bancos pequeos y
medianos por el nivel de recursos financieros involucrados.
4. Revisin de los planes estratgicos de los grandes bancos en sus polticas de
expansin a nuevos mercados.

En conclusin, tanto los bancos como los responsables de la supervisin y regulacin,

deben dar nuevas directrices en cuanto al funcionamiento interno, de controles
externos y del responsable reclutamiento de los directivos y administradores de las
instituciones, porque "El papel de los gobiernos no es impedir a la gente de tomar
riesgos, pero si asegurarse que cuando las cosas salen mal son los jugadores quienes
deben pagar y no el pblico" (11).
Notas.

(1) Cardenal Richelieu (1585 1642)

(2) Isabel Rodrguez : "La cada de Baring's, el ltimo banco de sangre azul" Diario 16,
Madrid, 95.03.05
(3) Gran terremoto de Hanshin-Awaji. Wikipedia.
http://es.wikipedia.org/wiki/Gran_terremoto_de_Hanshin-Awaji
(4) Nick Leeson. Entrevista BBC de Londres 2001
(5) http://diccionario.babylon.com
(6) Ibid
(7) Ibid
(8) Nick Leeson. Entrevista BBC de Londres 2001
(9) Wall Street Jornal. 27 de Septiembre de 1997
(10) Nick Leeson. Entrevista BBC de Londres 2001
(11) "The bank that disappeared", The Economist, 1995.03.04

EL INFORME OFICIAL CULPA A EJECUTIVOS Y REGULADORES

EN EL CASO BARINGS
Un esperado informe del Banco de Inglaterra publicado ayer culpa a
un amplio grupo de personas por el colapso de Barings PLC,
incluida la antigua plana ejecutiva del banco y los supervisores
del banco central, as como al corredor de la sucursal de
Singapur, Nick Leeson.
Por: NICHOLAS BRAY Y GLENN WHITNEY
19 de julio de 1995
El informe tambin hace varias recomendaciones para mejorar las prcticas de
supervisin del banco central del Reino Unido, incluida una cooperacin ms
estrecha entre el Banco de Inglaterra y otros reguladores britnicos y
extranjeros.

Sin embargo, el informe de la Junta de Supervisin de Banca del Banco de

Inglaterra deja abierta varias interrogantes clave.

La principal, segn sus autores, es la posibilidad de que otras personas,

incluidos empleados de Barings y otros ajenas al banco, se hayan involucrado
en las operaciones de corretaje no autorizadas que condujeron al colapso de la
entidad.

Posible malversacin Lo que es ms, los autores del informe no pudieron excluir
la posibilidad de que se hubieran malversado los fondos que Barings envi a
Barings Futures Pte. Ltd. (Singapur), o BFS, donde trabajaba Leeson, en otras
formas adems de la financiacin de sus actividades de corretaje no
autorizadas.

Se remitan cantidades... significativas regularmente a BFS sin que la gerencia

de Barings entendiera claramente a favor de quin se deban aplicar esos
fondos, y sin una objecin real , dice el informe. Al producirse el colapso del
banco, agrega el informe, esos pagos superaban los US$475 millones, cifra
aproximadamente igual a la totalidad del capital accionario y las reservas del
banco.

El informe culpa a los altos gerentes de Barings, incluido el vicepresidente del

directorio, Andrew Tuckey; el director ejecutivo de banca de inversin, Peter
Norris, y el director de negociacin de derivados, Ron Baker, por no aplicar los
controles adecuados. Pero tambin apunta a Peter Baring, presidente del
directorio del banco. En ltima instancia , dice, como presidente del directorio
de Barings PLC, Peter Baring debe compartir la responsabilidad.

Baring y la mayora de la alta gerencia de Barings, incluidos Norris y Baker, han

renunciado o han sido despedidos. No obstante, Tuckey se mantiene como
empleado de Internationale Nederlanden Groep NV (ING) _que en marzo
adquiri las principales operaciones del banco_ en calidad de asesor de la
divisin de finanzas empresariales de Barings.

En un comunicado, ING inform que daba la bienvenida al informe del Banco de

Inglaterra, agregando que ayuda a poner fin a un perodo de incertidumbre .

Nuestra lectura inicial del informe confirma nuestra propia evaluacin de las
causas de la crisis de Barings , dijo ING. Creemos que tambin confirma que las
medidas administrativas que hemos tomado desde la adquisicin por parte de
ING son adecuadas y abarcadoras .

La Junta de Supervisin de Banca que elabor el informe estuvo integrada por

altos funcionarios del Banco de Inglaterra, adems de varios expertos
independientes, entre ellos Sir Dennis Weatherstone, ex presidente del
directorio de J.P. Morgan & Co.

Los expertos evaluaron la responsabilidad del Banco de Inglaterra en el caso

Barings y censuraron con energa varias demoras y descuidos. La semana
pasada, Christopher Thompson, alto gerente del departamento de supervisin
del Banco de Inglaterra, renunci antes que enfrentar el despido tras recibir
crticas por su papel en la supervisin de Barings.

Al presentar el informe al Parlamento, Kenneth Clark, ministro de Finanzas del

Reino Unido, dijo que el estudio recomendaba mejorar los mecanismos de
supervisin del banco central y que esas recomendaciones se pondran en
prctica. Pero agreg que no vea fundamento para realizar cambios masivos.

Un ao excelente? Bonificaciones propuestas para ejecutivos de Barings en

1994. Nunca se pagaron.

NOMBRE/ TITULOMONTO* Andrew Tuckey/$2.632.700 Pdte., Barings Invest.

Bank Peter Baring/1.595.600 Pdte., Barings PLC Peter Norris/ Dir. Eje., 1.595.600
Barings Invest. Bank Ron Baker/1.404.100 Jefe, Fin l Prod. Group Nicholas
Leeson/ Ger. Gral.,718.000 Barings Futures (Singapur) *Cifras convertidas al
dlar de libres a la actual tasa de cambio Fuente: Bank of England