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Innovation training needs of small and micro enterprises in local environments

4 Generadores de creatividad: herramientas para desarrollar


soluciones innovadoras
4.1 Bases para incrementar la creatividad y generar ideas 1

"La mejor manera de tener una buena ideaes tener muchas ideas "

(Linus Pauling)

Palabras clave

Creatividad; Pensamiento divergente; Pensamiento convergente; Autoestima


estable; Motivacin intrnseca; Proceso creativo;
Despus de leer este componente habrs aprendido en qu se basa la
creatividad, cules son las bases para la generacin de ideas y porqu las
soluciones creativas son recomendables en una organizacin. Sers capaz
de diferenciar y desencadenar la creatividad individual, grupal y organizacional
mediante la identificacin de los factores estimulantes de la creatividad y los factores
que la bloquean. Finalmente, sers capaz de crear tu propio generador de
creatividad en tu organizacin.
Introduccin

Detrs de toda empresa de xito hay al menos una mente creativa. Hoy en da, la
creatividad, la innovacin y el uso efectivo del conocimiento son factores
fundamentales de la supervivencia de una empresa. Por lo tanto, la explotacin
ptima de la creatividad organizacional, la innovacin y conocimiento es el gran reto
para toda empresa cualquiera que sea su tamao y sector.

No importa el carcter mstico y difuso del origen de la creatividad: la creatividad no


es un nicamente talento natural con el que nacemos sino que son habilidades
adquiridas por individuos, grupos u organizaciones. La creatividad puede ser
desarrollada y aprendida por todo el mundo: desarrollar la creatividad en una
organizacin requiere una mezcla de elementos de comportamiento personal y del
entorno2 . En este captulo analizaremos los pasos necesarios para el desarrollo y
explotacin de los potenciales creativos.

1
El modulo se basa en versiones previas a la introduccin a la creatividad desarrollada en esta Gua. El modulo
ha sido actualizado en el marco del proyecto InnoLocalSupp (2010). Se ha incluido un captulo especfico
referente a las micro PyMEs.
2
Stemberg, Robert J. Cambridge (1999). Handbook of creativity. Cambridge University Press.

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4.1.1 Qu es la creatividad (o la generacin de ideas)?

La creatividad y la autoestima son habilidades que nos permiten usar las


herramientas y oportunidades para que organizaciones e individuos sean
innovadores.
La creatividad es un complejo campo de estudio; el concepto no tiene una definicin
clara, lo cual se refleja en mltiples definiciones. En este componente nos referimos
a la distincin que varios autores hacen entre creatividad e innovacin; por lo tanto:

Creatividad es un proceso de desarrollo y expresin libre de nuevas ideas


que probablemente sern tiles3

Una innovacin es la introduccin de un producto nuevo o sensiblemente


mejorado (bien o servicio), una idea de proceso, un nuevo mtodo de
marketing, un nuevo mtodo de organizacin aplicado a las prcticas de
negocio, la organizacin del lugar de trabajo o de las relaciones externas.4

La creatividad implica un pensamiento divergente, diferente a las maneras


tradicionales y familiares de actuacin. El pensamiento divergente produce ideas
nuevas. Para ser creativo, uno necesita conocer los marcos y lmites existentes para
as poder traspasarlos e innovar. El pensamiento convergente es necesario para
seleccionar las mejores opciones de innovacin.

Con objeto de explotar las posibilidades de creatividad en un producto, analizaremos


el llamado proceso creativo que se describe a continuacin:

4.1.2 Proceso creativo y producto creativo

Volvamos por un momento a la definicin de creatividad. Os habis dado


cuenta que no es una capacidad sino un proceso?

El proceso creativo se extiende en el tiempo y se caracteriza por la originalidad,


adaptabilidad y realizacin. Este proceso es la generacin de algo nuevo, original,
sorprendente e inusual cuyo resultado es un producto til5. No importa si es un
individuo (Figura 1) o un grupo (Figura 2.) quin lo lleva a cabo: el proceso creativo
ser similar en cualquier caso.

3
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
4
Para lectura adicional ver el captulo 1 de esta Gua.
5
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups

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Las similitudes en todo proceso creativo:

1. La primera fase es el tiempo de preparacin, cuando se recoge la


informacin y los datos. Es importante analizar lo que se conoce en el campo.
La experiencia y el conocimiento profundo relevante preceden la aparicin de
ideas creativas. Los grupos tienen una ventaja potencial sobre los individuos
en este punto, ya que los grupos pueden tener un conocimiento e informacin
mucho ms amplia, ya que el conocimiento de cada individuo aumenta el del
grupo; los participantes deberan tener fcil acceso a la informacin requerida.

2. A continuacin est la lluvia de ideas, la exposicin de manera informal y


libre de ideas en torno a un tema. Somos mucho ms creativos si existe la
posibilidad de que nuestras ideas sean implementadas posteriormente, es
decir, cuando vemos que nuestras ideas pueden ser tiles. Esta sensacin
de utilidad puede reforzarse mediante la aclaracin de los objetivos: qu
consideramos como til? qu queremos lograr? Durante la sesin de lluvia
de ideas es muy importante no juzgar y proporcionar espacio para cada idea,
permite establecer asociaciones inusuales.6

3. Despus de enumerar las ideas a la vez, debemos dar un tiempo de


incubacin. Esto sucede de manera espontnea cuando nuevas y exclusivas
conexiones se forman en la mente.

4. Como resultado, emergen nuevas ideas. A veces tenemos la experiencia


AHA , cuando encontramos la pieza del rompecabezas que faltaba como
respuesta a una pregunta. Otras veces analizamos ideas previamente
enumeradas y las completamos con una solucin nueva o compleja.

5. El ltimo paso es la seleccin de ideas para su aplicacin y desarrollo. La


implementacin de nuevas ideas en beneficio de la organizacin es tan
importante como la creacin de nuevas ideas. En este momento podemos
evaluar los potenciales de la aplicacin de las ideas e integrar las mejores en
una solucin comn.7

6
Para informacin adicional, ver el captulo 4.2 Lluvia de ideas y 4.3 635 Mtodo (Brainwriting) de
esta Gua
7
Csikszentmihlyi (1996): Creatividad. El fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin.

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Figura 1. Modelo de Uccello de proceso creativo para individuos8

Figura 2.: Proceso Creativo en Grupos9

8
http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-Development
9
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Fomentando la creatividad en grupos

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4.1.3 La persona que crea: individuo creativo, grupo creativo

La base de nuestra creatividad reside en la exclusividad de nuestra personalidad.


Confiar en nuestros pensamientos, ideas y sentimientos puede guiarnos para
desarrollar nuevas asociaciones y conexiones originales.

Creatividad individual

Todos somos nicos y diferentes en cierto modo, pero no todos pueden obtener una
ventaja de ello. Deberamos considerar nuestros potenciales como recursos,
especialmente en los mbitos que somos eficaces. Podemos adquirir una
autoestima estable explotando estos potenciales nicos de la personalidad.
Naturalmente, el entorno social tambin desempea un papel importante en la
confianza en uno mismo apoyando, apreciando u obviando las iniciativas de una
persona. Gracias a este apoyo, junto a la formacin de una autoestima estable,
podemos confiar en nuestros propios pensamientos y sentimientos10. Por lo tanto, no
slo tendremos en cuenta el conocimiento y experiencias existentes, sino que
desarrollaremos nuevas asociaciones e ideas. (Figura 3)

Habilidades para la creatividad CREATIVIDAD

Figura 3: La base de la creatividad

10
Vrnagy (2009): Ms all del nivel de autoestima. Investigacin de la estabilidad como una
dimensin independiente en las escuelas secundarias tradicionales y alternativas

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Aspectos de la personalidad de los individuos creativos

Como podemos ver, necesitamos ciertas habilidades para ser creativos. Estas
competencias no son ocultas: tal y como hemos visto, necesitamos una autoestima
positiva estable (una verdadera confianza en s mismos) para confiar en nuestros
propios sentimientos y pensamientos, motivacin interior/intrnseca y curiosidad
por un tema. Este inters lleva a participar en aquellas actividades que nos motivan,
experimentar el flujo y la auto-eficacia. En una situacin de flujo, la motivacin y la
autoestima fluyen (Figura 4).

Figura 4: Factores personales necesarios para la creatividad

Si confiamos en nuestros propios sentimientos y pensamientos, desarrollaremos


nuestras actividades siguiendo una curiosidad natural y la motivacin intrnseca11.
Slo podemos ser creativos si estamos interesados en lo que hacemos aparte de
cualquier tipo de recompensa. Es ms, si slo trabajamos por la recompensa y el
beneficio sin inters ningn personal, no es probable que podamos desarrollar
soluciones innovadoras.
Nuestra curiosidad e inters por un tema suele ser un indicador de que
tenemos potencial a tener en cuenta.

11
Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of self-esteem as predictors of children's
intrinsic motivation and reasons for anger.

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De acuerdo con Csikszentmihalyi, experimentamos el flujo12 cuando estamos en


plena motivacin y la controlamos, cuando nos comprometemos durante la
realizacin de una tarea. 6 Las personas que son creativas, aman lo que hacen y
cmo lo hacen. Descubrir nuevas cosas estimula nuestro centro de placer en el
cerebro. En este tipo de actividades aparece la auto-eficacia cuando somos capaces
de alcanzar nuestro objetivo o crear algo til. Si experimentamos auto-eficacia a
menudo, nuestra autoestima estar estable y positiva. De este modo expresaremos
ideas nicas y novedosas. El ciclo queda completado as.

Creatividad del grupo

Las personas creativas son importantes para los grupos creativos, aunque ambos
son importantes. La creatividad es un proceso que puede desarrollarse ms
fcilmente por grupos que en los individuos. La innovacin no slo proviene de (un
grupo de) personas que se definen a s mismas como creativas. Un grupo creativo
no es lo mismo que un grupo de "creativos". Sin embargo, las contribuciones
sern esenciales para obtener resultados creativos.
Los grupos tienen otra ventaja potencial sobre los individuos ya que en los grupos
se anan distintos recursos de gran experiencia. As pues, es importante tener
en cuenta la composicin del grupo. Cuanto ms diversa sea, se desarrollar el
pensamiento divergente 13.

Detngase y reflexione: Est a punto de planificar la introduccin de un


nuevo producto o servicio en su empresa. Se recogen pensamientos
(opiniones) e ideas en una sesin de lluvia de ideas 14. Quin
recomendara invitar a la sesin de lluvia de ideas? Cuntas perspectivas y
opiniones relacionadas se pueden recopilar? Quines son las partes interesadas?

En casi todos los grupos, los managers son los responsables de dar forma a
proceso creativo del grupo, disear la composicin del grupo, mejorar el entorno
fsico y psicosocial, proporcionar las herramientas y tcnicas necesarias para facilitar
la creatividad. Por lo tanto, los managers "tienen que redisear el barco mientras
navegan, ser innovadores, al mismo tiempo que continan con las operaciones
diarias de la empresa15".

12
Flujo(psicologa) de wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Flow_%28psychology%29
13
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
14
Para informacin adicional sobre el proceso de lluvia de ideas ver captulo 4.2 de esta Gua.

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4.1.4 El entorno creativo

El entorno creativo es aquel donde la gente se siente cmoda expresando sus ideas
y donde se apoya el desarrollo de esas ideas15. En un entorno creativo la base de
conocimientos se pone a disposicin de todos, los individuos estn abiertos a la
inspiracin por la gran cantidad de interacciones en funcin de sus intereses. stos
fortalecen la confianza de los individuos en s mismos y se abre un espacio para el
desarrollo de nuevas ideas - que, como resultado, pueden llevarse a cabo.

Figura 5. Factores que contribuyen a un entorno creativo16

15
Para informacin adicional ver 4.6 Propuestas de innovacin internas y 10.2 Cultura de la
Empresa de esta Gua.
16
Based on John C. Groth and John Peters (1999). What blocks creativity? A managerial perspective.
Creativity and Innovation Management 8 (3) y Csikszentmihlyi: Creatividad

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Entorno social y estructura de la organizacin para mejorar la creatividad

Estructura y cultura organizacional


En general podemos decir que la estructura organizativa para la mejora de la
creatividad es flexible. Est formada por diferentes equipos que se ocupan de
distintas tareas. En una PYME en cambio, los empleados realizan tareas
diferentes al mismo tiempo.
La cultura de la organizacin debe respaldar a las personas de mente abierta para
que se sientan cmodas al expresar sus ideas. Se fomenta la generacin de ideas y
no debe existir temor al fracaso. Esto dara lugar a relaciones positivas y de
confianza, condiciones bsicas de la libre expresin.

Estilo de gestin
La clasificacin tradicional de los estilos de gestin es: estilo autoritario, estilo
democrtico, estilo permisivo (laissez-faire)17. Sin embargo, no se recomienda
utilizar el dominio autoritario si desea estimular un entorno creativo. Los managers
de xito tienen el papel de consultor de los empleados, delegando tareas y
dndoles responsabilidad y autoridad para administrar las tareas ellos mismos
mientras el manager supervisa, toma decisiones, recompensa y decide sobre los
objetivos y las tendencias futuras.

Sistema de recompensas
Un sistema de recompensas o incentivos en la organizacin debe estar bien
definido y ser justo para los miembros del grupo, en el que se recompense la
cooperacin en lugar de la competencia de los individuos. Este sistema de
recompensas puede consistir en un ingreso ocasional extra para el empleado por su
actuacin en el grupo y en el resultado final obtenido.
Por otra parte, la recompensa puede significar proporcionar oportunidades a los
individuos para explotar y/o mejorar los resultados creativos. La mayora de las
veces esta alternativa parece ms importante que un aumento de los ingresos si
queremos fomentar la creatividad. Puede ser la ms eficaz si es gestionada
directamente por el supervisor.

Actividades del grupo


La creatividad surge en esos grupos donde la cooperacin es la forma habitual de
manejo de proyectos. Por lo general, estos grupos tienen un tamao reducido y sus
miembros son diversos, en cultura y la forma de pensar. Como ventaja adicional en

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algunos casos, el grupo puede implicar a expertos externos que aporten nuevas y
enriquecedoras perspectivas al grupo que lleva a cabo la tcnica de lluvia de ideas
para generar nuevas posibilidades y resolver una situacin.
Los grupos creativos tienen muchas posibilidades de interaccin entre s en relacin
a un determinado problema o estado de un proyecto en el que trabajan.
Sin embargo, a veces es interesante que se establezcan otros nexos de unin ms
personales. Reuniones informales, debates conducidos por el manager o cualquier
miembro del equipo tienen un efecto positivo. De esta forma se fomenta la
capacidad para escuchar otros enfoques diferentes. Estas interacciones inspiran a
desarrollar nuevas formas de tratar los temas.17

Condiciones fsicas
En un entorno creativo, la base de conocimiento est a disposicin de todos, lo
que significa que las fuentes de la informacin estn abiertas a todo el mundo
(estadsticas, mensajes de correo electrnico, libros, estudios, informes de
proyectos, clculos).
Deberamos organizar el entorno fsico de manera que fluya la informacin, sin
distraer a las personas de sus propias actividades. Un entorno agradable, por lo
general la naturaleza, ventanas ms grandes con vista panormica, sentarse
cmodamente en el suelo, estancias acogedoras, etc mejoran la creatividad de un
grupo.

Barreras a la creatividad en el entorno social

Sin estmulo la mente humana no funciona. Una nueva idea es slo el comienzo, no
el final del proceso creativo. Una idea tiene que superar muchos obstculos antes de
convertirse en una solucin. En la tabla siguiente figuran cuatro tipos de barreras a
la creatividad:

17
Sobre CoP Comunidades de Prctica ver 11.2 hasta 11.5 de esta Gua

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Naturaleza cultural Naturaleza perceptiva Entorno profesional Auto-impuesto

Conformismo de ideas Pensamiento Interrupciones Miedo a cometer


(Viejas o nuevas) negativo: No soy errores, falta de
creativo! Educacin, confianza en s
Focalizacin excesiva en formacin mismo, conocimiento
un solo tema, problema, Dificultad a la hora de
etc.. diferenciar hechos y Presin, reglas Debilidad, capacidad
problemas de relajacin,
Prejuicios Dificultad econmica
cansancio
Presentacin
Diferencias culturales Comunicacin
prematura de Dependencia excesiva
pseudo-soluciones a Proceso de toma de de la opinin de otros
No integracin de las
un problema decisiones
frustraciones: estrs, Carencia de inters y
agresividad, transferencia, Dificultad en percibir motivacin
Estilo de gestin
resignacin, compensacin, relaciones inusuales autoritario
entre ideas y objetos Expectativas
etc. Estricta jerarqua en
un grupo de lluvia
de ideas

Tabla 2. Barreras a la creatividad18

Es ms fcil desechar una idea que apoyarla y convertirla en una solucin til. Hay
que tener cuidado de no destruir las ideas de las personas o dejarn de generarlas
(o las aportarn a otras personas).

Es realmente difcil ser constructivo cuando alguien te cuenta una idea y sta no
tiene sentido y resulta inviable. Pero recuerde, las personas no presentan malas
ideas en situaciones normales, as que y en primer lugar debe tratar de entender
por qu estn informndole acerca de la idea. Cabe la posibilidad de que la idea sea
muy til para usted. De igual manera, usted tendr la oportunidad de explicar los
motivos por los que la idea no es buena.

18
For further information about what not to say in order to kill ideas you can go to
www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html

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Cules son las conclusiones?

- Es necesario dejar de criticar o prejuzgar las ideas de otras personas y


animar a la gente a compartirlas con usted.
- Su tarea consiste en hacer realidad ideas desordenadas fomentando la
generacin de ideas y haciendo preguntas tiles e interesantes.
- Nunca debe robar las ideas de otros o fingir que son suyas propias, de lo
contrario las personas dejarn de compartir sus ideas con usted.
- Debe ser audaz e interesarse por ideas nuevas. Si no utiliza sus ideas
finalmente, explique el por qu, pero siempre recuerde darles las gracias de
todos modos.
- La bsqueda de opiniones se basa en el respeto y la confianza. Tambin se
crea un entorno creativo.
- Busque primero comprender, a continuacin, ser comprendido.

4.1.5 Sumario de puntos clave

Este componente aporta informacin general sobre la generacin de ideas. En l se


resumen por qu y cundo este tema es importante y se hace hincapi en cmo
mejorar y desencadenar la generacin de ideas mediante la explicacin de los
factores que afectan la creatividad individual, del grupo o de la organizacin. El
componente pone de relieve la importancia del entorno para la generacin de ideas,
ofrece sugerencias y recomendaciones para mejorar.

Has aprendido por qu y cundo es recomendable estimular soluciones


creativas en una organizacin y tambin cmo los cimientos de la
generacin de ideas se ponen juntos. Este componente es el primer paso
en tu camino al desarrollo de soluciones innovadoras.
.

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4.1.6 Bibliografa

Csikszentmihlyi (1996): Creatividad. El fluir y psicologa del descubrimiento y la


invencin; Harper Perennial, New York.

http://en.wikipedia.org/wiki/Creativity Wikimedia Foundation Inc. Modificada el 23 de


Septiembre de 2008, ltima visita el 29 de Septiembre de 2008

http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-
Development 2008 Hubpages Inc. ltima visita 29 de Septiembre de 2008. El
procedimiento de Uccello es una herramienta para el desarrollo de nuevos
productos.

InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generacin de ideas.


2005. <http://archive.innosupport.net>, 24 de Septiembre de 2008

John C. Groth and John Peters (1990) What blocks creativity? A managerial
perspective. Creativity and Innovation Management, 8 (3).

Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups; Harvard
Business School Press. Boston, Massachusetts

Sternberg, Robert J. (1999) Handbook of creativity. Cambridge University Press.

Sven F. Kylen and A.B. (Rami) Shani (2002), Triggering Creativity in Teams: An
exploratory investigation, creativity and innovation management, 11 (1)

Vrnagy (2009): Ms all del nivel de autoestima. Investigando la estabilidad como


una dimensin independiente en las escuelas secundarias tradicionales y
alternativas.

Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of selfesteem as predictors


of children's intrinsic motivation and reasons for anger. Boletn de personalidad y
Psicologa social.

www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativeenvironment.html 1997-2006 Infinite


Innovations Ltd. ltima visita 17 de Julio de 2008. Web site sobre entorno creativo,
cmo crearlo en tu empresa y consejos.

www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html 1997-2006 Infinite


Innovations Ltd. ltima visita 17 de Julio de 2008. Web site con informacin sobre
buenas ideas.

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Lectura adicional

McLeod, Fiona (2002). Non-stop creativity and innovation: How to generate winning
ideas and put them into practice. London, McGraw Hill.

Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Englen (2006) Team polarity
and creative performance in innovation teams. Creativity and Innovation
Management 15 (1).

Gilbert Tan (1998) Managing creativity in organisations: a total system approach.


Creativity and Innovation Management 7 (1).

Oliver Gassman (2001) Multicultural teams: increasing creativity and innovation by


diversity. Creativity and Innovation Management 10 (2).

Scott G. Isaksen and Kenneth J. Lauer (2002) The climate for creativity and change
in teams. Creativity and Innovation Management 11 (1).

Nigel Basset-Jones (2005) The paradox of diversity management, creativity and


innovation. Creativity and Innovation Management 14 (2)

Pginas web
www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinking.html 1997-2006 Infinite
Innovations Ltd. ltima visita 17 de Julio 2008. Web site sobre creatividad y
pensamiento creativo.

www.train4creativity.eu Material de formacin en creatividad e innovacin para


organizaciones y PyMEs europeas de I+D. Proyecto piloto Leonardo da Vinci, ltima
visita 29 de Septiembre 2008.

4.1.7 Glosario

Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin


constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales (Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad)

Producto creativo: es algo nuevo, original, es decir, diferente a todo lo dems y al


mismo tiempo logrado por vez primera (o sea, no alcanzado nunca antes). (Fuente:
InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generacin de ideas)

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Entorno creativo: clima o contexto en el que el proceso creativo tiene lugar. (Fuente:
InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generacin de ideas)

Flujo: es el estado mental operativo en el cual la persona est completamente


inmersa en la actividad que est ejecutando. Se caracteriza por un sentimiento de
enfocar la energa, de total implicacin con la tarea, y de xito en la realizacin de la
actividad. Esta sensacin se experimenta mientras la actividad est en curso. El
concepto de flujo fue propuesto por el psiclogo Mihly Cskszentmihlyi en 1975 y,
a partir de entonces, se ha difundido extensamente en diferentes campos.

Motivacin intrnseca: Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las


personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
La motivacin intrnseca ha sido estudiada por psiclogos sociales y educacionales
desde principios de los 70. Est asociado a niveles de educacin elevados de los
estudiantes. Se han dado explicaciones de motivacin intrnseca en el contexto de la
teora de la atribucin de Fritz Heider, y la teora de evaluacin cognitiva de Deci y
de Ryan (vase la teora de la libre determinacin).

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