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Universidad Ricardo Palma GESTION DE PROYECTOS PMBOK Fecha Ciclo 2017-2

Facultad de IngenieraEscuela de Ingeniera Civil Parte 1 : GENERALIDADES Elaborado por: R. Fernndez R.

I. ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Los Proyectos existen desde siempre, y desde las antiguas pirmides de


Egipto o los monumentales edificios de la antigua Roma o la antigua Grecia hasta
las complejas plataformas tecnolgicas de hoy en da, pasando por la construccin
de los primeros rascacielos, redes ferroviarias o aeronaves del siglo XX, la
innovacin siempre los ha acompaado, mejorando y perfeccionando da tras da
las diferentes tcnicas, teoras y competencias de la gestin de proyectos, as
como el mbito global de aplicacin de todas ellas dentro de las organizaciones.
(Noticias.com Angel Nieva, Director Ejecutivo Digital Parks).

II. LINEA EN EL TIEMPO


Desde el Diagrama Gantt (1917- Henry Gantt), Mtodo de la Ruta Critica CPM
(1957-CI Dupont y Remington Rand), Tcnicas de Revisin y Evaluacin de
Proyectos PERT Dpto. de Defensa-Marina de Guerra EE UU), Con ello el
Desglose del Trabajo EDT o WBS (1962-CI Dupont y Remington Rand), Works
Break Down Structure Dpto. de Defensa-Marina de Guerra EE UU).Earned Value
Management, Valor Ganado, (1989 DOD, Sub secretaria de Adquisiciones del
Estado EEUU).
Del mejoramiento constante en la gestion de OBRA, la imperiosa necesidad
de enfrentar proyectos cada vez mas complejos y con metodos y propuestas
dispersas en el tiempo y en la geografia, nacio la necesidad de uniformizar
metodos, se estructuran Asociaciones, institutos para estandarizar y elaborar una
guia base en la Gestion de Proyectos; en ese contexto se funda el PMI (Project
Management Institute), y elabora por primera vez el Project Management Body of
Knowledge, PMBOK-Guia de la Gestion de Proyectos, que a la fecha esta en la
version PMBOK V. , tambien se elabora el PRINCE2 , Projects IN Controlled
Enviroments su version inicial salio en 1989 como encargo para el Gobierno del
Reino Unido, y es utilizado en Europa y demas paises europeos.

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F ig N 1 . -AVANCE DE LAADM IN ISTRAC ION DE OBRAS .

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III. GESTION DE PROYECTOS PMBOK


Para el Ingeniero Civil, cuando tenga a cargo un Proyecto (Diseo, consultoria
u Obra),es muy importante sistematizar, la planificacion y su posterior control; El
PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) es una Guia resultado del
trabajo efectuado por el PMI (Project Management Institute)Los Fundamentos
de la Direccion de Proyectos completosincluyen practicas tradicionales
comprobadas y ampliamente utilizadas, asi como practicas innovadoras que
estan emergiendo en la profesion, incluyendo material publicado y no
publicado. Como consecuencia los Fundamentos de la Direccion de
Proyectos estan en constante evolucion.(Guia PMBOK-III Edicion-pag
3.PMI).
Para el PMI, la Gerencia de Proyectos es: La aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tecnicas a las actividades del proyecto para
satisfacer o exceder las necesidades y las expectativas de los Stakeholders
(personas u organizaciones involucradas o afectadas por el proyecto).

El Triangulo de la Gerencia de Proyectos:


Tradicionalmente un Proyecto posee tres Restricciones o condiciones para ser
exitoso, formando un triangulo en el que un lado del triangulono puede ser
modificado sin impactar a los otros.

a c a
a a c

'

b b b

a=Calidad
b=Tiempo a> a > a
c=Costo

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IV. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS


A. Definicion del Ciclo de Vida delProyecto
B. Cinco Grupos deProcesos de Direccion de Proyectos
C. Nueve Areas de Conocimiento

A. Ciclo de Vida del Proyecto


La manera sencilla de enfocar y plasmar un Proyecto es estimando de manera
manera preliminar el Ciclo de Vida de un Proyecto, con un conjunto de Fases,
unidas de manera continua, con actividades en cada fase y que tenga como
objetivo final el Producto definido en el Alcance del Proyecto, cada Fase es un
proceso conectado con la fase anterior y la posterior
Para asegurar la continuidad en el tiempo cada Fase recibira una entrada,
de informacion o actividades, de la fase predecesora, que en conjunto le serviran
para desarrollar su proceso, cuyo producto sera la salida o entregable;
este es la meta final de la fase, y la parcial del ciclo de vida.

Fig N1.- Ciclo de vida (modelo)

FASE FASE FASE FASE FASE FASE


1 2 3 4 5 6

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Fig N1.- Ciclo de vida (modelo Morris)

El Ciclo de Vida en ambos casos distribuyen las actividades de manera


similar
LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Se denomina asi a toda persona involucrada en el proyecto en diverso grado y
cuyos intereses pueden ser afectados por el desarrollo del proyecto, tenemos:
El patrocinador
El Cliente
El Gerente del Proyecto
Los Proyectistas
Los Ejecutores o Contratistas
Los Proveedores
La administracion de las expectativas y necesidades de los stakeholders es
una tarea difcil que requiere capacidad profesional y liderazgo

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V. TIPOS DE ORGANIZACIN.
a) ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Est basada en el objetivo de la empresa, sectores, funciones o especialidad,
entre otros. La palabra funcional se refiera a lo relativo al objeto de la empresa.
b) ORGANIZACIN DE PROYECTOS:
Su funcionamiento esta en base a proyectos dedicados a temas, reas o sectores.
c) ORGANIZACIN MATRICIAL:
El funcionamiento existente mezcla de organizacin funcional y de proyectos.

Las empresas cuya organizacin esta basadas en proyectos (OGP) son


aquellas cuyas operaciones se componen de proyectos, tienen dos categoras:
a) Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecucin de
proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura,
las empresas de ingeniera, los consultores, los contratistas de construccin y los
contratistas del gobierno.
b) Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estas
organizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar la direccin de
proyectos.
Las organizaciones no basadas en proyectos (fig. N 1), frecuentemente
pueden carecer de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades
de los proyectos de forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados
a proyectos usualmente dificulta la direccin de proyectos.
En algunos casos, estas empresas (organizaciones no basadas en proyectos)
tienen departamentos u reas que operan como organizaciones basadas en
proyectos con sistemas que las respaldan.
El equipo de direccin de proyectos debera conocer cmo afectan al
proyecto la estructura y los sistemas de la organizacin.

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Fig N 1.Organizacion Funcional de una empresa no basada en proyectos

3.- ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN


La estructura de la organizacin con frecuencia limita la disponibilidad de
recursos, desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras
matriciales en el medio. Las siguientes imgenes muestran las caractersticas
clave relacionadas con los proyectos de los principales tipos de estructura de la
organizacin.

3.1.- La organizacin funcional (Fig. N 2):


Es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente
establecido. Los miembros estn agrupados de acuerdo a la especialidad:
produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior.
Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales
como mecnica y elctrica. Las organizaciones funcionales tambin tienen
proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los
Lmites de la funcin

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Fig. N 2.- Organizacin Funcional con Proyectos

3.2.- La organizacin orientada a proyectos: (Fig. N 3)


En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn
frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la
organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del
proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.

Fig. 3 Organizacin de una Empresa de Gerencia de Proyectos

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Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades


denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del
director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

a).- Las organizaciones matriciales:


Presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de
las orientadas a proyectos, y la matriz de funciones se refleja asi:;

Estructura de la
Organizacin MATRICIAL
ORIENTADA A
Caracteristicas
FUNCIONAL
PROYECTOS
del Proyecto Matricial Debil Matricial Equilibrada Matricial fuerte

Autoridad Director del Proyecto Poco o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada alta Alta o casi total

Disponibilidad de Recursos Poco o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada alta Alta o casi total

Director del Director del


Control Presupuesto del proyecto Gerente Funcional Gerente Funcional Combinacion
Proyecto Proyecto
Dedicacion Dedicacion Dedicacion
Rol del Director del Proyecto Dedicacion Parcial Dedicacion Parcial
Completa Completa Completa
Personal Administrativo de la Dedicacion Dedicacion
Dedicacion Parcial Dedicacion Parcial Dedicacion Parcial
Direccion de Proyectos Completa Completa

Las matriciales dbiles (Fig. N 4).- mantienen muchas de las caractersticas de


las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador
que un director, es nombrado y se mantiene la estructura funcional y de
responsabilidades.

Las matriciales fuertes (Fig. N 5).- tienen muchas de las caractersticas de las
organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a
dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de
dedicacin completa.

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Fig. N 4.- Empresa Funcional con delegacin de Director de Proyecto

Fig. N 5.- Empresa Funcional con Nombramiento de Director de Proyecto

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La organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del


proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni
sobre su financiacin.
La organizacin combinada La mayora de las organizaciones modernas
presentan todas estas estructuras a diferentes niveles.

Fig. N 6.- Empresa Funcional con rea de Director de Proyecto

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Ejemplo de Proyectos
CAMPO EJEMPLODE PROYECTOS
Ingeniera y Construccin Ampliar un centro comercial
Construir un Edificio
Remodelar una Casa
Desarrollar un Integraty Proyect Delovery-Lean IPD
Desarrollo de Productos Desarrollar un producto
Desarrollar un servicio
Rodar un Comercial para TV
Marketing y Publicidad Elaborar un Plan de Marketing
Desarrollar una tienda Virtual
Informtica Desarrollar un nuevo software
Implementar el INTRANET en la empresa
Realizar una auditoria informtica
Administracion de Negocios Reorganizar una seccin o departamento de empresa
Planificacin de Eventos Coordinar un espectculo
Inaugurar un negocio.

DESARROLLO DE UN PROYECTO
1.-Grupo de Procesos.
La Guia PMBOK desarrolla 47, procesos ( 5a Edicin) distribuidos en los
siguientes Grupos de Procesos:

INICIACION
PLANIFICACION
EJECUCION
SEGUIMIENTO Y CONTROL
CIERRE

INICIACION
La Iniciacion ocurre cuando nace el proyecto y se reconoce oficialmente
el inicio; indica los recursos humanos y financieros que deben
incorporarse al Proyecto. Es la Autorizacin que obtiene el Gerente del
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Proyecto para comenzar a trabajar. Se da origen a los primeros


documentos. Metas de este grupo de procesos.
o Determinar los Objetivos del Proyecto
o Asignar el Jefe del proyecto.
o Documentar y Publicar el Acta de Constitucin del Proyecto
o Identificar los Stakeholders, y el equipo de trabajo.

PLANIFICACION
Es el Grupo de procesos en el que se especifican los objetivos, se
identifican, desarrollan y documentan los entregables y los requisitos,
se determina el plan de comunicacin, se expone el cuadro de riesgos,
se determina los parmetros de calidad; En cuanto a la Gestion de
Proyectos, es el grupo de procesos mas importante y sobre lo que se
apoya el desarrollo de todo el proyecto; los logros son los siguientes.
o Documentar y publicar la definicin del alcance del proyecto
o Establecer un presupuesto del proyecto
o Definir las actividades del proyecto
o Elaborar el Cronograma del proyecto
o Determinar las competencias, caractersticas y de los recursos

EJECUCION
Es el grupo de procesos que realiza el trabajo del proyecto, el jefe del
Proyecto coordina y dirige los recursos, supervisa el desarrollo de
estos, y asegura el trabajo futuro del proyecto se ejecute de acuerdo a
los objetivos del proyecto. En este grupo se procesan los cambios
aprobados del proyecto, necesitando la revisin permanente de los
procesos de planificacin para ajustar los planes al cronograma,
mantener el proyecto en marcha dentro de los parmetros de tiempo y
costo.
Logros de este grupo de procesos:
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o Formar y motivar al equipo de proyecto


o Dirigir y liderar al equipo de proyecto.
o Obtener los recursos del proyecto.
o Comunicar la informacin del proyecto.
o Realizar reuniones de estado de proyecto.

SEGUIMIENTO Y CONTROL
Es el grupo de procesos que verifica la direccin de las actividades, es
donde el proyecto se mide, se verifica, y es aceptado.Es elmomento en
que se toman medidas de correccin si no se ajusta al plan inicial, y
donde se toman las medidas correctivas para la mejora continua y
cumplimiento de los procesos.
Logros de este grupo de procesos:
o Medir el desarrollo del proyecto comparndolo con el Plan.
o Adoptar medidas correctivas
o Evaluar la eficacia de las medidas correctivas
o Asegurar que el proyecto avance de acuerdo al plan.
o Revisar e implementar las solicitudes de cambio.

CIERRE
Es el grupo procesos que se encarga de la finalizacin del proyecto de
manera formal y ordenada; es la aceptacin final del proyecto y el
momento en que archivar todos los documentos, los cierran todos los
contratos, se documentan las lecciones aprendidas, Es un proceso que
debe efectuarse con prolijidad y responsabilidad, antes de ingresar a otro
proyecto.
Logros de este grupo de procesos:
o Obtener la aprobacin de los entregables
o Documentar las lecciones aprendidas.
o Archivar los registros del proyecto.
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o Formalizar el cierre del proyecto.


o Liberar los recursos del proyecto.

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