Aula 01

Aula 01
Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRTs - Tcnico Judicirio - rea

Administrativa
Professor: Carlos Xavier

Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRTs - TJAA
Teoria e Exerccios (com videoaulas)
Prof. Carlos Xavier - Aula 01
AULA 01: Processo administrativo. Comunicao.
Sumrio
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. O Processo Administrativo. ....................................................................................................................... 3
2.1. Planejamento. ............................................................................................................................................ 5
2.2. Organizao. ............................................................................................................................................ 10
2.3. Direo. ................................................................................................................................................... 12
2.4. Controle e avaliao. ............................................................................................................................... 14
3. Comunicao. .......................................................................................................................................... 25
3.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao. ........................................................................... 34
4. Questes comentadas............................................................................................................................... 38
5. Lista de Questes. .................................................................................................................................... 54
6. Gabarito. .................................................................................................................................................. 64
7. Bibliografia Principal. ............................................................................................................................. 64
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Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 64

1. Palavras Iniciais.
Oi!
Que bom que voc resolveu se juntar ao curso! Pode ter certeza que
est no caminho certo para o sucesso no mundo dos concursos. Conte comigo
para lhe ajudar a realizar este sonho!
Hoje estudaremos o processo administrativo e suas funes. Alm

disso, estudaremos a comunicao como parte do comportamento
organizacional, tema que as vezes cobrado de maneira solta e outras vezes
cobrado junto com o processo administrativo. Neste ltimo caso possvel que
as bancas chamem o processo administrativo + comunicao de processo
organizacional.
Ao final da aula, como vocs j sabem, trouxe muitas questes das

mais distintas bancas.
Abrao e bons estudos!
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2. O Processo Administrativo.
Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo

integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para
a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes
administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.
As funes do processo administrativo so:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Direo;
4. Controle.
Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da

administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas
pelos administradores nas organizaes.
Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo

administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:
Planejamento
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Organizao
Controle
Direo

Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para
ele, todas as funes se relacionam uma com as outras. Esta uma viso mais
prtica da realidade das organizaes fazendo com que possamos pensar da
seguinte forma quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle Organizao
Direo
- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?
- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
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obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos
disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que
foram planejados, para que os objetivos da organizao possam
ser atingidos.

Controle: trata-se da funo administrativa na qual os

resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em
funo daquilo que havia sido planejado.
Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma

dessas funes administrativas!
2.1. Planejamento.
Planejamento pode ser definido como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o

plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura
desejada!
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e
articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a
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melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes

futuras que possam ser previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

planejamento com:
Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do
passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos
que procuram to somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes
desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre os caminhos a tomar observando-se a relao
custos/benefcios.
O planejamento possui os seguintes princpios gerais:
a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento

deve ser visar ao objetivo mximo da organizao;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode
provocar uma srie de modificaes na organizao;
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d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele

procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos

do planejamento:

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

plano final, mas o processo desenvolvido;
f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem atuar de maneira interdependente;
g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios
escales das organizaes devem ser integrados;
h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
Para Benome (2007), os princpios do planejamento seriam outros: :
i) Inerncia: o planejamento uma funo indispensvel

organizao, sendo parte integrante de todos os setores de uma
organizao, estejam ou no ligados rea principal do
negcio.
j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variveis e

consequncias que influenciaro a organizao sob todos os
pontos de vista e levando em conta diferentes opinies para
evitar uma viso unilateral. So as consideraes acerca dos
cenrios e seus imprevistos, que devem ser ao menos
calculados.
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k) Unidade: apesar de ter mltiplas facetas, o planejamento deve

ser integrado em um conjunto coerente com base em critrios
que contemplem mais de uma rea ao mesmo tempo.
l) Previso: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros

para a execuo das tarefas, inclusive considerando correes
de rumo.

m) flexibilidade: o planejamento deve ser adaptvel s

diferentes situaes, pois assim fica mais fcil fazer os ajustes
de trajetria necessrios para o sucesso.
O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Alm
disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, tpica do
planejamento, tambm podem ser consideradas como princpios!!!
So quatro as dimenses necessrias realizao do planejamento

(Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003):
Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexo

necessrias para sua realizao.
Poltica: trata-se do poder de deciso envolvido em um

planejamento.
Tcnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho

estruturado atravs do planejamento, respondendo a perguntas
como que? quanto? quem? quando?
Valorativa: trata-se da avaliao de valor sobre os benefcios e

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prejuzos que aquilo que est sendo planejado pode trazer.
Tendo tudo isso em mente, possvel comearmos a desdobrar o

planejamento em trs tipos comumente cobrados em concursos: estratgico,
ttico e operacional. Ateno: o estratgico se desdobra em ttico e este se
desdobra no operacional!

O planejamento estratgico o processo administrativo que

proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao (nvel
institucional). Assim, o planejamento estratgico:
projetado para o longo prazo;

Envolve a empresa como um todo;
definido pela cpula organizacional;
voltado para a eficcia;
voltado para o atendimento do cliente.
Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,

cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo, misso,
viso, ambiente.
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

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especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis
organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico:
projetado para o mdio prazo;

Envolve cada departamento ou unidade organizacional;
definido pelo nvel gerencial intermedirio;
voltado para a coordenao e integrao das atividades.

O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis
organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:
voltado para o curto prazo;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
voltado para a eficincia.
2.2. Organizao.
A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e

integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam
atingir o sucesso.
Voc deve ter ateno para no confundir essa funo

administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da
administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao
de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.
Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de
organizao!
A funo organizao, por sua vez, est relacionada estrutura de

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rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de

recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a
coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por
em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o
controle.
Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo

organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa

normalmente fragmentado por um processo de diviso
de trabalho que provoca a especializao de atividades
e de funes. As funes organizacionais so
subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um
cargo, que uma parte especfica do trabalho global.
Essa designao deve considerar habilidades, aptides,
interesses, experincia e comportamento de cada
pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em
rgos, como divises, departamentos ou unidades da
organizao. medida que envolvam caractersticas ou
objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos
em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos
da empresa, passam a existir os rgos de linha e de
staff.
4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito
talvez mais importante da organizao. A preocupao
inicial focalizou as relaes entre os rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com
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relao ao seu trabalho. Posteriormente, essa

preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da
organizao, como relacionamentos com clientes (a
partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer
Relationship Management), com fornecedores (a partir
de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain
Management).

Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
Organizao no nvel global: trata-se da organizao que

envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o
desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula
organizacional no nvel institucional.
Organizao no nvel departamental: quando esta funo
organizacional tratada pela gerncia intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Trata-
se do desenho departamental ou departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da
organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas
atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de
cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o
operacional.
2.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos

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executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta

funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo

administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas.

Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da

organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a
consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam
os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para
concretizarem suas aes.
Na funo de direo, so trs as principais atividades

desempenhadas pelo administrador:
1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com

os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem
seguidos e receberem feedback;
2. Motivao: no exerccio da funo de direo, os
administradores buscam utilizar-se da comunicao para
estimular a motivao dos subordinados;
3. Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da
comunicao para influenciar o comportamento dos
subordinados para que eles desejem realizar as atividades
relevantes para a organizao.
O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam

dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
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Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de

direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange
a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.
Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que
exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,
abordando cada departamento ou unidade;

Supervisores e encarregados: so as posies de direo

que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional
da organizao.
2.4. Controle e avaliao.
O termo controle possui diferentes significados. Vejamos algumas:
Controle como automao: mantem o funcionamento do

sistema, verificando no conformidades de um processo para
que volte normalidade de maneira automtica.
Controle como restrio e coero: busca restringir ou coibir
desvios, sendo atribudo um valor social negativo aos desvios,
que passam a ser considerados erros.
Controle como funo administrativa: a funo do
processo administrativo que verifica o que foi planejado,
apontando para meios de correo de rumos.
Planejamento
Organizao
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Controle
Direo

Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas

na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no
planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser
seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras,
possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos
com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.
Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que

se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um
todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o
controle dos funcionrios, etc o que fazia com que as outras funes
organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da
velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle
passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser
visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que
os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a
ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do
processo administrativo.
Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle

deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud
Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:
1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim

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predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um

padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.
2. Medio: o controle requer um meio de medir a
atividade desenvolvida. O que no se pode medir no
se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal
atividade com o critrio definido.

4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade

em curso para permitir-lhe alcanar os resultados
desejados.
importante que se saiba que o controle normalmente exercido em

relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.),
mas o acompanhamento objeto da funo de controle tambm pode se dar em
relao aos fatores externos, apesar deles no serem gerenciveis pela
organizao. Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira
atravs da qual a organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais
como: o seu tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o
grau de definio, documentao e comunicao das polticas e
procedimentos; a terceirizao e outsourcing.
- E para que serve o controle?
Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,

podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
1. Padronizar o desempenho: por meio de

inspees, superviso, procedimentos escritos ou
programas de produo.
2. Proteger os bens organizacionais: de
desperdcios, roubos e abusos, por meio de
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exigncia de registros escritos, procedimentos de

auditoria e diviso de responsabilidades.
3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:
oferecidos pela empresa, por meio de treinamento
de pessoal, inspees, controle estatstico de
qualidade e sistemas de incentivo.
4. Limitar a quantidade de autoridade: que est
sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis

organizacionais, por meio de descries de cargos,

diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por
meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo informaes sobre produo por
empregado ou perdas por refugos por empregados,
etc.
6. Como meios preventivos para o alcance dos
objetivos organizacionais: pela articulao de
objetivos em um planejamento, pois os objetivos
ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.
De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca

atender duas finalidades principais:
1. Correo de falhas ou erros existentes: o

controle serve para detectar falhas ou erros - seja
no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.
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2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as

falhas ou erros existentes, o controle aponta os
meios necessrios para evit-los no futuro. uma
finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem
contnua.
Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de

controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A

maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis antes das aes serem executadas. Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros
e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de
tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem
de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a
desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados.
Controles de direo (ou controle concorrente): so
aqueles que buscam detectar os desvios durante a execuo,
de modo que eventuais correes possam ser feitas a tempo.
Possuem a vantagem principal de possibilitar a correo de
rumos, mas isso s poder ser concretizado se as informaes
necessrias puderem ser coletadas de maneira precisa e em
tempo oportuno.
o Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles
que proporcionam um momento para verificar a
aprovao de determinado procedimento ou do
atendimento de condies especficas, antes que a
execuo possa continuar. Garantem a existncia de
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checkpoints para que as atividades sejam controladas.

Apesar disso, no possibilitam um controle constante de
direo.
Controle ps-ao (ou controle de feedback): aquele que
mede o resultado da ao que j foi executada um
feedback. No h mais tempo hbil para a correo de rumos
da atividade, o que constitui uma grande desvantagem. Apesar
disso, apresentam a vantagem de possibilitar que as novas

aes a serem realizadas no futuro levem em considerao os

erros anteriores para que no se incorram em problemas
idnticos aos j verificados no passado.
Note que estes tipo de controle podem ser agrupados ainda em trs
tipos: antes das operaes, durante as operaes e aps as operaes.
Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo,

o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis
organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:
Controle estratgico: o controle que acontece no nvel

institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o
longo prazo e orientado para o todo organizacional. Est
relacionado com o planejamento estratgico;
Controle ttico: acontece no nvel intermedirio da
organizao, sendo um pouco menos genrico e mais detalhado
do que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e
aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.
Est relacionado com o planejamento ttico;
Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando
cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curso prazo
e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est
relacionado ao planejamento operacional.
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Outra importante tipologia sobre nveis de controle a de Perrow

(1996, apud Cunha et al., 2001), que afirma existirem controles de primeira,
segunda e terceira ordem, conforme a seguir:
1. Controle de primeira ordem: superviso direta. Trata-se de

uma forma de controle mais simples, na qual a superviso

direta (chefes, donos, gerentes, etc.) controla as atividades dos

trabalhadores. mais comum em organizaes pequenas e
empresas familiares, pois quando a organizao cresce em
tamanho e complexidade este se torna invivel.
2. Controle de segunda ordem: padronizao de processos.
Com o crescimento da organizao, fundamental que seus
processos sejam padronizados para que haja controle sobre sua
execuo. Este nvel de controle baseia-se em dois pilares:
tecnologia e burocracia. No que diz respeito tecnologia, a
coordenao de atividades feita pela organizao do trabalho
e tecnologia empregada, que podem permitir, por exemplo,
automao do processo. No que diz respeito burocracia, o
controle est ligado ao conjunto de regras racionais que esto
na base das relaes sociais da organizao. Neste sentido, a
burocracia pode agir de forma coercitiva, ou capacitadora, no
controle organizacional.
3. Controle de terceira ordem: controle por premissas e
cultura. Neste caso, a coordenao dos trabalhos obtida
atravs de um sistema de partilha de pressupostos, crenas e
valores que orientam o comportamento dos indivduos em nvel
mais profundo. Trata-se de um mecanismo de controle mais
implcito do que os demais.
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Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da
organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e
executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo

regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo

realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!
Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de

uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia
busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,
encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do
controle nas organizaes:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para

comparao futura;
2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o
desempenho/resultado fixado inicialmente;
4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas

organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor
afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito
pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):
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1. Lucratividade: est relacionada ao volume de

dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
medida em que as receitas ultrapassam os custos.
As medidas de lucratividade mais usadas: vendas
liquidas (total de vendas em reais menos custos de
produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.

2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma

empresa em relao aos seus concorrentes. As
medidas de competitividade mais usadas so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de
vendas para um certo produto, como percentagem
do volume total de vendas de todos os produtores.
3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o
mnimo uso de recursos. a porcentagem dos
recursos realmente utilizados sobre os recursos que
foram planejados para serem utilizados
(...)
A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e

mede o desempenho do gerenciamento do sistema.
Todas as entradas do sistema podem ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,
pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),
material, informaes etc.
As medidas de eficincia mais usadas so: recursos

aplicados por unidade de sada; tempo de
processamento por unidade produzidas, nmero
mdio de clientes servidos ou unidades produzidas
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por empregado; tempo mdio de manuteno das

mquinas e equipamentos.
4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a

sada esperada. relativa aos meios e coisas certas
para atender s necessidades do cliente
(...)

A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata

da implementao dos objetivos: fazer o que se
planejou. As medidas de eficcia devem refletir se
os resultados desejados esto sendo atingidos.
As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de

clientes que retornam; satisfao do cliente;
atendimento s necessidades da sociedade.
5. Qualidade: refere-se adequao em relao s

especificaes ou requisitos ou superao dos
mesmos. As medidas mais usadas so:
percentagem de produtos que atendem aos critrios
de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;
nmero de produtos rejeitados; satisfao do
cliente.
6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias
ou se adaptam velhas ideias para criar resultados
lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas
para os novos produtos; nmero de novos
produtos/servios desenvolvidos, nmero de
sugestes de empregados implementadas; volume
de dinheiro economizado por melhorias continuar
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nos processos de trabalho.

7. Produtividade: a relao entre as sadas e as
entradas do sistema.
(...)
As medidas de produtividade podem ser aplicadas

para cada entrada ou combinao de entradas,
vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como

toneladas por homem-hora (esperadas e reais),

produo por operrio-dia.
8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com

os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do
trabalho que so importantes para os funcionrios.
As medidas mais usadas so: satisfao dos
empregados; ndice de rotatividade e de
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes
no trabalho.
Apresento ainda o conceito de efetividade, que o grau do impacto

gerado pelos produtos e servios da organizao sobre o seu ambiente, sendo
mais ligado Misso da organizao e de mais difcil mensurao.
Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture

o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decor-
los. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a
banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para

que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!
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Vamos ao prximo tema da aula de hoje!

3. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.

atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
A comunicao organizacional pode ser interna ou externa.

Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a
prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus pblicos de interesse.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples

fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A

comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Tais canais so estabelecidos
pela organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com
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ela ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que
se d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so
espontneos e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das
possibilidades disponveis.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce

diferentes funes. De forma geral, considera-se que ela pode servir para

controlar, motivar, gerar expresso emocional e para transmitir informaes.

Vamos ver melhor cada uma dessas quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados que devem

comunicar alguma situao como uma reclamao recebida
ao seu superior imediato, cada vez que este tipo de informao
for enviada, por meio dos canais formais, a organizao estar
exercendo o controle sobre este funcionrio. Quando o
funcionrio recebe ordens expressas sobre o que fazer, esto
sendo controlados. Alm disso, do ponto de vista da
comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao indivduo o
conhecimento sobre os padres de comportamentos aceitos
pelo grupo, o que gera o controle social do comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. O funcionrio pode ento buscar o
atingimento dos objetivos combinados e mensurar seu
atingimento com base no feedback recebido, o que refora a
motivao. Alm disso, o feedback obtido por meio
comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que
o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s
demandas de desempenho da organizao.
3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da
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qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus

sentimentos para o grupo, como angstias, frustraes,
satisfaes, felicidade, etc.
4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a
transmisso (e compreenso) de informaes teis para a
organizao. Tais informaes podem apoiar o processo
decisrio, o monitoramento e controle de aes, o
planejamento da organizao, etc.

Numa viso mais especfica, voltada para a motivao individual para

o trabalho, Chiavenato (2007, p. 318-319) afirma que a comunicao tem dois
propsitos principais:
1. Proporcionar informao e compreenso necessrias para que

as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas;
2. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao um processo que ocorre da seguinte forma: o
emissor converte o significado que deseja transmitir em determinada
linguagem codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este
significado por um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que
possa compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores
influenciam gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o
receptor envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o
emissor tenha certeza do sucesso da comunicao trata-se do feedback.
O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a

existncia de diferentes elementos do processo de comunicao:
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1. O emissor(fonte): quem est buscando transferir um

determinado significado;
2. A codificao (ou transmissor): o processo de transformar
o significado em uma mensagem a ser transmitida;
3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido
pelo emissor ao receptor;

4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele

escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.
5. A decodificao: a traduo da mensagem em um
significado compreensvel pelo receptor.
6. O destino (receptor): quem est recebendo o contedo da
mensagem transmitida. Em alguns modelos chamado de
receptor.
7. O rudo: so as interferncias que ocorrem no significado da
mensagem, sendo muitas vezes decorrncias das barreiras
comunicao. Pode-se considerar que o rudo no est nem no
emissor nem no receptor, mas pode ser criado como
consequncia de suas atitudes.
8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para
que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem
conforme era pretendido.
Seja flexvel, pois sua prova pode cobrar pequenas variaes desse
modelo!
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um

determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda
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que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a

mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal
(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que
recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na
compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!

possvel considerar que, por conta do feedback, tanto o emissor quanto o

receptor podem ser fontes da comunicao, que flui em mo dupla!
Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos

que elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o
contedo do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as
principais barreiras e seus significados, para que o seu concurso no lhe pegue
de surpresa. Vejamos quais as principais barreiras apresentadas por Robbins
(2010), com incluses e adaptaes minhas para que o texto fique mais
apropriado ao que cobrado em provas de concurso:
Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo

emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Trata-
se de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero
passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo seletiva: acontece quando o receptor das
informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as
crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.
Sobrecarga de informao: a capacidade humana de
processamento de informaes limitada, da o fato de que
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uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma

sobrecarga na percepo do receptor, que passa a ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
Aspectos emocionais: as emoes tambm influenciam a
percepo de um indivduo quanto s informaes passadas no
processo de comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber
a mesma informao de uma maneira diferente daquela que o
faria se estivesse feliz!

Idioma/semntica/m codificao e decodificao: o

idioma e a linguagem geram dificuldades na transmisso da
mensagem. Mesmo que se fale a mesma lngua, as palavras
podem possuir significados um pouco (ou muito!) diferentes
para cada pessoa, o que gera consequncias de distoro na
comunicao. Alm disso, preciso tomar cuidado nos aspectos
no verbais da mensagem, que tambm podem passar
significado. Uma reclamao de p para pessoas sentadas
implica uma posio de superioridade desnecessria em alguns
casos, por exemplo.
Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum
para se evitar conflitos, estresse, etc. constitui uma
importante barreira comunicao, pois faz com que
mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam.
Ateno: as pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois
as vezes eles possuem algum significado. Por isso, as bancas
podem cobrar o silncio tanto como barreira, como quanto uma
comunicao por si s!
Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas
pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade
relacionada interao social.
Diferenas de gnero: os diferentes gneros se utilizam da
comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que
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dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo

outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.
Comunicao politicamente correta: trata-se da
preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem

exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode no conseguir cumprir sua funo.
Sistema cognitivo: o sistema de percepes que temos para
adquirir conhecimentos. Quando existe uma dissonncia
cognitiva as informaes que recebemos no possuem sentido
em relao s outras que j possumos, por isso h dificuldade
de compreenso. A consonncia cognitiva acontece quando a
percepo daquilo que se obtm em termos de informao est
de acordo com o que j existia (aqui no haveria barreira...).
Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!
Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras

comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs
tipos de comunicao:
Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem que ela mais
suscetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,
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especialmente quando a mensagem direcionada a muitas

pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na
compreenso do significado podem gerar o famoso efeito
telefone sem fio!
Comunicao escrita: como o prprio nome diz, a
comunicao que feita por meio escrito em cartas,
memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao
mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.

Assim, possvel uma checagem posterior do que foi

efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel
do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto
a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicao escrita toma um tempo adicional para ser
preparada, quando comparada oral.
Perceba que, na verdade, a vantagem da comunicao oral a

desvantagem da escrita (tempo de produo), enquanto a
vantagem da comunicao escrita a desvantagem da oral
(confiabilidade e verificabilidade do contedo comunicado).
Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

escrita. Na verdade, ela no se utiliza de uma linguagem
codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.
atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma
pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca
de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),
citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto
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uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada

em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor
e receptor.
Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.

No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em

mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,
memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.
A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do

que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm
de diversos elementos de comunicao no verbal.
Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente

que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?
A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como

uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e
percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade
e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens
mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres e geis, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.
Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc

deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

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entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo

nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que
esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so
comunicaes informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de maneira formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos
disfuncionais, como quando um chefe mais controlador

descobre junto aos seus colegas que as coisas esto sendo

feitas na organizao sem o seu prvio conhecimento!
Comunicao vertical: a comunicao que se d entre
pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser
ascendente ou descendente.
o Comunicao vertical descendente (top-down): a
comunicao que flui dos nveis organizacionais mais
elevados para os mais baixos. Os gestores utilizam esse
tipo de comunicao para passar novas tarefas para os
seus subordinados, dar feedback sobre o desempenho,
etc. Geralmente uma comunicao formal.
o Comunicao vertical ascendente (bottom-up): a
comunicao utilizada para que os funcionrios de nvel
inferior passem informaes para os seus
gestores/funcionrios de nvel superior. Alguns
exemplos disso so o feedback passado pelos funcionrios
aos gestores e as informaes passadas sobre o dia-a-dia
do trabalho, para facilitar o gerenciamento.
Agora que j entendemos os aspectos mais importantes da

comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se
d atravs das redes de comunicao.
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3.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.
A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao

para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!

Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de

comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,
podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional
utilizada como base.
De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais

nos seguintes tipos (adaptado de Robbins, 2010 e outros autores):
1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes

formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A
preciso da comunicao elevada, j sua velocidade
moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as
redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h
uma chance apenas moderada de surgimento de novas
lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de
seus membros.
2. Rede tipo crculo: so redes de comunicao na qual cada
integrante tem contato lateral com algumas pessoas, fazendo
com que a comunicao forme um crculo pela organizao
(como em um grupo de pessoas sentadas em um crculo para
fazer a brincadeira do "telefone sem fio"). Neste caso, no h
tendncia de emergncia de um lder, as comunicaes so
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mais rpidas, mas tendem a perder qualidade ao serem

retransmitidas.
3. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a
emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita
diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem
rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,

muitas vezes ligadas excessiva centralizao das

comunicaes.
4. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no
h a figura de um lder em torno de quem as informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das
comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de
comunicao, j que todos trocam informaes com todos,
potencializando a distoro das informaes.
Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de

rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito
conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor. Apesar de
informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas organizaes, pois as
informaes transmitidas entre os seus membros geram efeitos importantes
sobre o seu comportamento das pessoas na organizao.
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras

de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a
pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na
capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho ser ruim!
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Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta

do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;

2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e

verdadeiras do que os meios de comunicao formais da
organizao;
3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus prprios interesses pessoais.
Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so

negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da
interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.
- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se! =)
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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4. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO E ADMINISTRAO

EM GERAL
1. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo
era dedicada a funes de planejamento. uma funo
de planejamento, na rea de marketing:
a) distribuio dos vendedores por rea geogrfica;
b) avaliao da satisfao dos clientes;
c) estruturao do departamento de marketing;
d) definio da estratgia comercial;
e) atribuio de bnus aos vendedores.
Comentrio:
As funes de planejamento esto ligadas s decises sobre o futuro
desejado e sobre os caminhos para se chegar l. Com isto em mente,
percebemos que, de forma mais objetiva, a nica relao que se pode fazer
com planejamento est na alternativa D.
Ainda assim, a alternativa C pode ter gerado alguma confuso.
Lembre-se: a tomada de deciso sobre os recursos pode ser considerada parte
do planejamento, mas a efetiva estruturao parte do processo de
organizao.
GABARITO: D.
2. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em todas as reas de uma
organizao, os administradores exercem funes de
planejamento, organizao, direo e controle. uma
atividade de organizao na rea de finanas:
a) avaliao do desempenho financeiro da organizao;
b) elaborao de projetos de investimento;
c) implementao de poltica de participao nos lucros;
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d) aplicao dos recursos financeiros;

e) controle dos custos de produo.
Comentrio:
As atividades de organizao so aquelas relativas distribuio e
alocao dos recursos. Nessa questo especfica, a nica atividade deste tipo
est na alternativa D - de forma bastante explcita, por sinal!
GABARITO: D.
3. (FGV/TJ-GO/Analista Judicirio/2014) No processo

administrativo, as funes controle, planejamento,
organizao e direo, desempenhadas pelo
administrador, so tipicamente executadas de forma:

a) interrelacionada;
b)sequencial;
c) aleatria;
d)departamentalizada;
e)hierrquica.
Comentrio:
Questo controversa. Em tese possvel dizer que as funes do
processo administrativo acontecem de forma sequencial, onde a primeira o
planejamento e a ltima o controle.
Apesar disso, na prtica o que se observa que todas as funes
acontecem ao mesmo tempo, de forma interrelacionada.
Essa questo cobrou a viso mais prtica, mas no chegou a
mencionar isso no seu comando. Por isso, possvel considerar que ela possui
duas respostas possveis (A e B), e deveria ter sido anulada.
GABARITO considerado: A
4. (IESES/TRT14/Analista Judicirio/2014) A funo

administrativa que responsvel pela verificao e
comparao dos resultados obtidos com os previstos e
planejados, como tambm, de restringir e regular os
fatores administrativos de modo que os projetos sejam
completados conforme previstos, corretamente
chamada de:
a) Controle.
b) Planejamento.
c) Direo.
d) Comando.
e) Coordenao.
Comentrio:
As funes do processo administrativo so: planejamento,
organizao, direo e controle. Assim, j sabemos de cara que as alternativas
D e E no podem estar corretas.
Mas isso no seria necessrio, pois a questo trata diretamente da
funo do processo administrativo que faz a verificao do que planejado
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com o que realmente executado na organizao. Trata-se da funo do

controle!
A questo traz ainda alguns comentrios adicionais (bl bl bl), na
tentativa de lhe confundir. Ainda assim, tudo que ela fala associvel ao
controle. Ela fala em restrio e regulagem das coisas para que sejam
completadas da forma prevista - o que tambm est ligado ao controle!
GABARITO: A.
5. (IESES/TRT14/Analista Judicirio/2014) So exemplos

de organizao, EXCETO:
a) O Exrcito.
b) Uma Pessoa Fsica.

c) Uma Escola de Samba.

d) Um Clube de Futebol.
e) Uma Faculdade.
Comentrio:
Organizaes so conjuntos de pessoas que se renem para
concretizar objetivos em comum. O nico exemplo na questo que no uma
organizao uma pessoa fsica - que uma pessoa isolada buscando seus
prprios objetivos!
GABARITO: B
6. (CESPE/TCU/Tcnico Federal de Controle Externo/2015)

Por meio do planejamento, definem-se os objetivos e
decide-se sobre os recursos e tarefas necessrios para
alcan-los adequadamente, dividindo-se o trabalho,
atribuindo-se responsabilidades s pessoas e
estabelecendo-se mecanismos de comunicao e
coordenao.
Comentrio:
Questo escorregadia. O planejamento de fato define os objetivos e
decide sobre o futuro, inclusive sobre recursos e tarefas a serem realizadas.
Apesar disso, a alocao de recursos feita no dia a dia (diviso do trabalho,
atribuio de responsabilidades) feita pela funo organizao. O
estabelecimento de mecanismos de comunicao e coordenao, por sua vez,
so tratados pela funo de direo.
GABARITO: Errado
7. (CESPE/TJ-CE/Tcnico Judicirio rea

Administrativa/2014) Acerca do planejamento em
organizaes, assinale a opo correta.
a) Nas organizaes, no se estabelecem planos permanentes,
dado os planos terem sempre natureza transitria.
b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma
organizao.
c) Planejamentos operacionais so desenvolvidos pela cpula
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administrativa e so realizados, conjecturalmente, a longo

prazo.
d) Os planos so estruturas que envolvem macroaspectos das
organizaes e que originam os planejamentos.
e) No se devem adotar objetivos quantitativos no
planejamento, dado serem difceis de mensurar na realidade
organizacional.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa sobre o planejamento:
A) Errado. Alternativa escorregadia, pois os planos realmente so
transitrios (mesmo que de longo prazo), mas isso implica uma prtica de

planejamento constante, ou seja, permanente, segundo o princpio do

planejamento permanente.
B) Certo. As metas realmente so os objetivos organizacionais
traduzidos em quantificao e prazo especfico. De outra forma, so
verdadeiros desdobramentos dos objetivos.
C) Errado. O planejamento operacional feito pelo nvel mais baixo
da estrutura organizacional de chefias, o operacional, composto por
supervisores.
D) Errado. Planos no so estruturas!
E) Errado. Os objetivos devem ser, de preferncia, quantificveis,
pois isso os torna mais fceis de serem medidos.
GABARITO: B.
8. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos

procedimentos internos a serem seguidos de forma
padronizada pelos auditores um exemplo de
planejamento operacional.
Comentrio:
Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!
GABARITO: Certo.
9. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio/2012) Os tipos de

controle so o preliminar, que ocorre antes das
operaes iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto
os planos esto sendo implementados; e o
de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os
resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parmetros aceitveis.
Comentrio:
Trata-se do controle anterior, o durante e o posterior ao. Est
certa a questo!
GABARITO: Certo.
10. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio/2012) De acordo

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com a atitude e viso interativa da funo de

planejamento, os quatro princpios considerados como
especficos so: contribuio para a misso
organizacional e para os objetivos gerais da organizao;
precedncia do planejamento, em relao s demais
funes; penetrao e abrangncia em relao s
caractersticas e atividades da empresa; e maior
eficincia, eficcia e efetividade dos resultados.
Comentrio:
Questo com pegadinha para quem no decorou o assunto
perfeitamente. Fico triste quando vejo uma questo assim, pois a banca
costuma ser mais inteligente e interpretativa nas suas questes.

Vejamos um pouco mais sobre os princpios do planejamento:

Princpios gerais:
a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve ser visar ao objetivo mximo da organizao;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode
provocar uma srie de modificaes na organizao;
d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele
procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
Princpios especficos:
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o
plano final, mas o processo desenvolvido;
f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem atuar de maneira interdependente;
g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios
escales das organizaes devem ser integrados;
h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
Note que, na verdade, a questo trouxe os princpios gerais e disse
que eram os especficos! O erro est nesse simples detalhe!
GABARITO: Errado.
11. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2011) Planejar significa estabelecer
padres de conduta e alocar recursos para a realizao
dos processos de trabalho orientados aos objetivos de
uma organizao.
Comentrio:
Estabelecer padres uma tarefa que pode ser associada tanto ao
planejamento quanto ao controle. J a tarefa de alocar recursos uma
associada diretamente com a funo organizao.
Assim, a questo est errada! 37763115092
GABARITO: Errado.
12. (FCC/TRE-RR/Analista Judicirio

Biblioteconomia/2015) Em relao ao planejamento,
correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como
fazer".
b) o planejamento estratgico o desdobramento do
planejamento ttico.
c)as grandes estratgias de uma organizao so definidas a
partir da soma de seus planos tticos.

d)o planejamento em bibliotecas e unidades de informao

localiza-se, frequentemente, nos nveis da alta administrao e
estratgico.
e)o planejamento da unidade de informao ocorre de forma
independente, sem vinculao direta com o da direo da
organizao.
Comentrio:
Vamos ver cada uma das alternativas:
A) Certa! O planejamento operacional o ltimo desdobramento dos
trs nveis de planejamento, sendo o mais especfico para a tarefa, indicando
exatamente quais as tarefas (o que fazer) e quais os procedimentos (como
fazer).
B) Errada. o contrrio, o ttico que desdobramento do
estratgico.
C) Errada. As estratgias vm do plano estratgico.
D) Errada. O planejamento de um setor, como os mencionados,
normalmente ttico, e no estratgico. Se for em termos das tarefas e
procedimentos, poderamos at dizer que se aproxima do operacional.
E) Errada. Todo o planejamento da organizao integrado nos
diferentes nveis. No h planejamento independente.
GABARITO: A.
13. (FCC/TRT3/Analista Judicirio

Biblioteconomia/2015) A funo administrativa que
consiste em medir e corrigir o desempenho a fim de
assegurar que os objetivos organizacionais e os planos
estabelecidos para alcan-los sejam atingidos, a de
a) organizao.
b)planejamento.
c) controle.
d) previso.
e) direo.
Comentrio:
A funo ligada ao acompanhamento do desempenho e tomada de
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aes corretivas o controle!

GABARITO: C
14. (FCC/TRF 2 Regio/2012) Planejamento o processo

de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-
los e hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e
crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.

Comentrio:
Questo que fala da hierarquizao dos nveis de planejamento, que
so o estratgico, ttico e operacional.
Apesar disso, ela foi redigida de modo a confundir as pessoas que j
estudaram o BSC, que fala nas perspectivas financeira, cliente, processos
internos e aprendizado e crescimento... cuidado!!!!
GABARITO: D.
15. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/2011) Fazer que

algo acontea do modo como foi planejado a definio
de
a) organizar.
b) coordenar.
c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
Comentrio:
Questo esquisita. Logo que vi, fui procurar a funo direo que a
banca no colocou, justamente para evitar ter que seguir rumo anulao.
Agora fica a pergunta: qual das outras funes tambm est ligada a
garantir que as coisas aconteam conforme o planejado? O controle e ao
corretiva.
GABARITO: D.
16. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio Administrao/2009)

Caracterstica especfica do planejamento organizacional
ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e
permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e
contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel
detalhado de programao e racionalizao das atividades
envolvidas. 37763115092
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da

mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando
alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.
Comentrio:
Questo fortemente interpretativa sobre o desdobramento do
planejamento estratgico em ttico. Vejamos as alternativas:
A) Certo. No planejamento estratgico h muita incerteza que tende
a ser reduzida nos nveis abaixo, que comeam a lidar com elementos mais
objetivos.
B) Errado. Elevados graus de incerteza so caractersticas do
planejamento estratgico.

C) Errado. O nvel apropriado para se falar em grande detalhamento

de programaes o operacional.
D) Errado. No faz sentido nenhum falar em desafiar...
E) Errado. A lgica no de sistemas fechados em nenhum nvel do
planejamento.
GABARITO: A.
17. (FCC/TRT5/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2013) Considere:
I. o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente
operao especfica.
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais
relacionados com as reas da organizao.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Ttico e
Estratgico, o que consta em
a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
Comentrio:
Vamos ver cada um dos itens:
I - planejamento operacional;
II - Planejamento estratgico;
III - planejamento ttico.
Assim, ttico e estratgico esto respectivamente em II e II.
GABARITO: E.
18. (FCC/TRT24/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2011) O nvel de planejamento que tem
como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a) setorial. 37763115092
b) operacional.
c) estratgico.
d) departamental.
e) ttico.
Comentrio:
O planejamento que cuida de uma rea especfica o planejamento
ttico, pessoal!
GABARITO: E.
19. (FCC/TRT 8 Regio (PA e AP)/ Analista Judicirio -

rea Administrativa / 2010) O processo administrativo
possui quatro funes bsicas planejamento,

organizao, direo e controle. A funo de controle

um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo
para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de
inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de
inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao
do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
Comentrio:
Pessoal, o controle aquela fase na qual a realidade verificada em
relao a um padro de desempenho para que aes corretivas possam ser
tomadas. Assim, como lhes disse durante a aula, uma viso sobre as etapas do
controle afirma que ele passa pelas seguintes etapas:
Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para
comparao futura;
Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o
desempenho/resultado fixado inicialmente;
Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Com isto em mente, no resta dvida de que a questo est tratando
especificamente das etapas previstas na alternativa E.
GABARITO: E.
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QUESTES SOBRE COMUNICAO
20. (CESPE/TJ-CE/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) A resoluo de problemas
intradepartamentais, a coordenao interdepartamental
e as iniciativas de melhoria e mudana ensejam
comunicao organizacional do tipo
a) vertical de cima para baixo.
b) horizontal e vertical de baixo para cima.
c) vertical de baixo para cima.
d) vertical de cima para baixo e horizontal.
e) horizontal ou lateral.
Comentrio:
Todas as aes de melhoria apresentadas pela questo ensejam uma
comunicao mais aberta em todos os canais, saindo de uma viso de
comunicao vertical para uma de comunicao horizontal.
Como no h uma alternativa "todos os canais", nos contentemos
com a alternativa E: horizontal.
GABARITO: E.
21. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio

Administrao/2012) Existem duas formas de
comunicao organizacional: a oral e a escrita, que
podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente.
Comentrio:
Nesta questo a banca considerou que, por definio, haveria apenas
a comunicao oral e escrita, que seriam apenas os tipos de comunicao
verbal.
A Banca esqueceu da existncia da famosa comunicao no verbal,
aquela que se faz atravs de recursos visuais, como gestos, aparncia, etc.
Por conta da possibilidade de dupla interpretao, a banca deveria ter
anulado esta questo, o que no foi feito.
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GABARITO Considerado: Certo.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies
do Brasil possui um sistema de comunicao focado na
disponibilizao de informaes por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informao com grandes bases de dados, que podem
ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.

22. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na

situao considerada, gerentes so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao, visto que devem
intermediar a implementao de estratgias junto s
equipes operacionais.
Comentrio:
Mais uma questo ampla sobre o tema. Como os gerentes so o elo
entre a estratgia e sua implementao, de fato eles so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao. Est certa!
GABARITO: Certo.
23. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)

necessrio que a organizao defina o processo de
comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.
Comentrio:
Questo bastante genrica sobre comunicao, que apenas pede que
o candidato tenha uma viso ampla, de que a organizao deve definir os
processos de comunicao mais adequados em seus diversos nveis. Est certa
e no h nenhum detalhe terico relevante.
GABARITO: Certo.
24. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os

funcionrios so os nicos responsveis por buscar as
informaes necessrias realizao de seus trabalhos.
Comentrio:
Os funcionrios no so os nicos responsveis. A prpria organizao
tambm deve ajud-los!
GABARITO: Errado.

regras de definio de perfis para acesso s informaes
devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve ser comunicada a todos os funcionrios da
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organizao.
Comentrio:
Os funcionrios devem ser comunicados da maior parte das
informaes, sendo exceo apenas as informaes sigilosas que podem
comprometer a organizao e sua estratgia se forem tornadas pblicas. Neste
caso, apenas os funcionrios que necessitem para o seu trabalho devero
conhecer a informao.
GABARITO: Errado.

Considerando que a organizao detm tecnologia para
intermediar e facilitar a comunicao, no h

necessidade de se promover contatos telefnicos ou

presenciais.
Comentrio:
Os diversos canais de comunicao disponveis devem ser utilizados
pela organizao de acordo com sua necessidade. Assim, no se pode dizer
que no h necessidade de contatos telefnicos e presenciais.
GABARITO: Errado.
27. (CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004) A comunicao

capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
Comentrio:
Mais uma questo que busca que voc interligue o assunto com os
outros assuntos de administrao. Uma boa comunicao faz com que o
funcionrio saiba os objetivos da organizao e os seus prprios objetivos,
sendo possvel se comprometer com eles! Est certa!
GABARITO: Certo.
28. (CESPE/TRT-16/Analista/2005) Ricardo, servidor

pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de
fazer contatos internos e externos, ascendentes e
descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo
utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,
correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira
comunicao, Ricardo est praticando um recurso de
reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
Comentrio:
Ao filtrar informaes, Ricardo est buscando reduzir os conflitos
como consequncia da comunicao. Apesar disso, ele estar criando uma
barreira comunicao eficaz, que tender a aumentar a tenso e a
ansiedade, por no cumprir o papel de comunicar o que deveria ser dito.
GABARITO: Errado.
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29. (CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma

linguagem comum utilizada nas falas e documentos que
conformam os processos de discusso e deciso nas
organizaes permite a coordenao de aes em uma
equipe de trabalho.
Comentrio:
Uma linguagem comum entre as pessoas da organizao permite a
reduo da barreira de linguagem/semntica, pois os termos passam a ter
significados nicos para as pessoas. Assim, mais fcil utilizar a comunicao
para coordenar as atividades.
GABARITO: Certo.

30. (FCC/TST/AJAA/2012) Considere as seguintes

assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo
do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal
ao longo do qual informaes no oficiais fluem rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.
Comentrio:
Vejamos cada uma das assertivas:
I. Certa. Como a prpria organizao muda (a questo fala nos seus
objetivos...), as redes de comunicao tambm mudam.
II. Certa. A rede de comunicao informal importante para o bom
funcionamento de uma organizao, rea ou setor, por isso possvel afirmar
que ela contribui para a vantagem competitiva.
III. Certa. A rede de rumores realmente possibilita a troca rpida de
informaes no oficiais, geralmente com o objetivo de reduzir tenses ou
ansiedades dos membros da organizao.
GABARITO: D.
31. (FCC/TRF2/AJAA/2012) No processo de comunicao

interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua
mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback. 37763115092
e) rudo vertical.
Comentrio:
A reao que permite o retorno de informaes sobre a comunicao
para o emissor o processo de feedback, ou retroao.
GABARITO: D.
32. (FCC/TST/Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas/2012) absolutamente essencial que os
membros de um grupo da empresa se comuniquem de
maneira eficaz com outros membros do grupo ou mesmo
membros de outros projetos. Um fator positivo para a
eficincia e eficcia dessas comunicaes

a) a utilizao de um mtodo unificado de comunicao.

b) o tamanho do grupo, principalmente os que incluam
gerentes e engenheiros experientes.
c) so os grupos estruturados formalmente e divididos em
nveis hierrquicos.
d) so os grupos formados por pessoas de personalidades
semelhantes.
e) a comunicao bidirecional entre membros do grupo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa. O que sabemos que os membros
dos grupos/projetos devem buscar se comunicar o mximo, com o mnimo de
restries e barreiras. Assim, quanto menor o grupo, maior sua coeso, maior
a flexibilidade e diversidade, mais eficaz ser a comunicao.
Deste modo, a nica alternativa que faz sentido est na letra E, que
afirma que a comunicao deve ser bidirecional - ou seja - ser uma via de mo
dupla!
GABARITO: E.
33. (FCC/TRF-5 Regio/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o
conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e
pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as
alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada
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alternativa para a organizao.

Comentrio:
Trata-se de uma questo um tanto confusa, um pouco mal redigida,
cujo objetivo fazer com que o candidato busque a mais completa das
respostas.
A alternativa A est correta, mas no est completa, por isso a banca
considerou errada. Faltou incluir a comunidade.
A alternativa B muito restrita aos sindicatos, e a comunicao
muito mais do que comunicar-se com eles.
A alternativa C restringe-se comunidade, mas depois baguna o
meio de campo ao falar de organizao, pessoas e comunidade. Confusa e
errada.

A alternativa D est correta e a mais completa. o gabarito.

A alternativa E restringe o fluxo de comunicao aqueles que
permitam ao gestor mapear ..., por isso est muito incompleta!
GABARITO: D.
34. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - Administrao/2009)

No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e
intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e
oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas "centrais de boatos".
Comentrio:
Pessoal, se a ideia melhorar a comunicao, ela deve ser
estimulada a fluir da forma mais fcil possvel, que a comunicao informal e
horizontal entre os colegas. De qualquer modo, importante que no se perca
o foco completamente, ento este estmulo deve rodar em torno das questes
organizacionais, as metas e objetivos, os projetos, etc., conforme previsto na
alternativa C.
GABARITO: C.
35. (FGV/TJSC/Psiclogo/2015) O gerente de uma

empresa recebeu os resultados das avaliaes de
desempenho de seus subordinados. A empresa em que
trabalham familiar e tradicional, preza-se a hierarquia
e o tempo de casa, e esta foi a primeira vez em que
houve uma avaliao de desempenho do tipo 360 graus.
Os resultados das avaliaes no foram bons e o gerente
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reuniu-se com os subordinados para falar sobre o

assunto. Na reunio, o gerente manteve-se de p e
declarou que os resultados do grupo eram uma
vergonha, depois de tantos anos de dedicao
empresa e que todos deveriam ler os relatrios de
avaliao de cada colega do grupo, como forma de
encontrarmos onde falhamos e quem deveria ter
trabalhado melhor. Decorrido certo tempo depois da
reunio, o clima no grupo era de desnimo e
desmotivao e o absentesmo aumentou. Os seguintes
aspectos do processo de comunicao podem ter
contribudo para o efeito observado:

a) canal de comunicao inadequado e aspectos emocionais;

b) feedback inadequado e sobrecarga de informaes;
c) mensagem mal codificada e sobrecarga de informaes;
d) mensagem mal codificada e aspectos emocionais;
e) feedback e canal de comunicao inadequados.
Comentrio:
Questo muito dbia, que merecia anulao. Certamente o canal
pessoal era mais apropriado para um feedback ruim do que o canal pessoal em
grupo. Alm disso, no h dvidas de que a mensagem foi mal codificada, com
a postura do gerente e a "culpabilizao" dos funcionrios. Mais: vrios
aspectos emocionais impactaram negativamente nos funcionrios, como
consequncia da forma e do contedo da comunicao que, portanto, no foi
bem compreendida.
Como isso d margem a mais de uma resposta, entendo que a
questo merecia anulao.
GABARITO considerado: E.
36. (FGV/TJSC/AJAA/2015) Ao retornar de frias, uma

gerente encontrou 500 novas mensagens em sua caixa
de correio eletrnico. Poucos dias depois, seu chefe
perguntou-lhe por que no havia respondido
adequadamente a uma determinada mensagem, que
continha informaes importantes. A barreira
comunicao que melhor explica o que pode ter havido :
a) percepo seletiva;
b) sobrecarga de informaes;
c) filtragem;
d) linguagem;
e) gnero.
Comentrio:
O que aconteceu, claramente, foi um excesso de informaes
colocadas para serem absorvidas ao mesmo tempo pelo gerente que voltou de
frias, o que humanamente impossvel e causa a sobrecarga de informaes.
GABARITO: B. 37763115092

5. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO E ADMINISTRAO

EM GERAL
1. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um diretor

de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo
era dedicada a funes de planejamento. uma funo
de planejamento, na rea de marketing:
a) distribuio dos vendedores por rea geogrfica;
b) avaliao da satisfao dos clientes;
c) estruturao do departamento de marketing;
d) definio da estratgia comercial;
e) atribuio de bnus aos vendedores.
2. (FGV/TJ-BA/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em todas as reas de uma
organizao, os administradores exercem funes de
planejamento, organizao, direo e controle. uma
atividade de organizao na rea de finanas:
a) avaliao do desempenho financeiro da organizao;
b) elaborao de projetos de investimento;
c) implementao de poltica de participao nos lucros;
d) aplicao dos recursos financeiros;
e) controle dos custos de produo.
3. (FGV/TJ-GO/Analista Judicirio/2014) No processo

administrativo, as funes controle, planejamento,
organizao e direo, desempenhadas pelo
administrador, so tipicamente executadas de forma:
a) interrelacionada;
b)sequencial; 37763115092
c) aleatria;
d)departamentalizada;
e)hierrquica.
4. (IESES/TRT14/Analista Judicirio/2014) A funo

administrativa que responsvel pela verificao e
comparao dos resultados obtidos com os previstos e
planejados, como tambm, de restringir e regular os
fatores administrativos de modo que os projetos sejam
completados conforme previstos, corretamente
chamada de:
a) Controle.

b) Planejamento.
c) Direo.
d) Comando.
e) Coordenao.
5. (IESES/TRT14/Analista Judicirio/2014) So exemplos

de organizao, EXCETO:
a) O Exrcito.
b) Uma Pessoa Fsica.
c) Uma Escola de Samba.
d) Um Clube de Futebol.
e) Uma Faculdade.
6. (CESPE/TCU/Tcnico Federal de Controle Externo/2015)

Por meio do planejamento, definem-se os objetivos e
decide-se sobre os recursos e tarefas necessrios para
alcan-los adequadamente, dividindo-se o trabalho,
atribuindo-se responsabilidades s pessoas e
estabelecendo-se mecanismos de comunicao e
coordenao.
7. (CESPE/TJ-CE/Tcnico Judicirio rea

Administrativa/2014) Acerca do planejamento em
organizaes, assinale a opo correta.
a) Nas organizaes, no se estabelecem planos permanentes,
dado os planos terem sempre natureza transitria.
b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma
organizao.
c) Planejamentos operacionais so desenvolvidos pela cpula
administrativa e so realizados, conjecturalmente, a longo
prazo.
d) Os planos so estruturas que envolvem macroaspectos das
organizaes e que originam os planejamentos.
e) No se devem adotar objetivos quantitativos no
37763115092
planejamento, dado serem difceis de mensurar na realidade

organizacional.
8. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos

procedimentos internos a serem seguidos de forma
padronizada pelos auditores um exemplo de
planejamento operacional.
9. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio/2012) Os tipos de

controle so o preliminar, que ocorre antes das
operaes iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto
os planos esto sendo implementados; e o

de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os

resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parmetros aceitveis.
10. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio/2012) De acordo

com a atitude e viso interativa da funo de
planejamento, os quatro princpios considerados como
especficos so: contribuio para a misso
organizacional e para os objetivos gerais da organizao;
precedncia do planejamento, em relao s demais
funes; penetrao e abrangncia em relao s
caractersticas e atividades da empresa; e maior
eficincia, eficcia e efetividade dos resultados.
11. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2011) Planejar significa estabelecer
padres de conduta e alocar recursos para a realizao
dos processos de trabalho orientados aos objetivos de
uma organizao.
12. (FCC/TRE-RR/Analista Judicirio

Biblioteconomia/2015) Em relao ao planejamento,
correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como
fazer".
b) o planejamento estratgico o desdobramento do
planejamento ttico.
c)as grandes estratgias de uma organizao so definidas a
partir da soma de seus planos tticos.
d)o planejamento em bibliotecas e unidades de informao
localiza-se, frequentemente, nos nveis da alta administrao e
estratgico.
e)o planejamento da unidade de informao ocorre de forma
independente, sem vinculao direta com o da direo da
37763115092
organizao.
13. (FCC/TRT3/Analista Judicirio

Biblioteconomia/2015) A funo administrativa que
consiste em medir e corrigir o desempenho a fim de
assegurar que os objetivos organizacionais e os planos
estabelecidos para alcan-los sejam atingidos, a de
a) organizao.
b)planejamento.
c) controle.
d) previso.
e) direo.

14. (FCC/TRF 2 Regio/2012) Planejamento o processo

de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-
los e hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e
crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
15. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/2011) Fazer que

algo acontea do modo como foi planejado a definio
de
a) organizar.
b) coordenar.
c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
16. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio Administrao/2009)

Caracterstica especfica do planejamento organizacional
ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e
permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e
contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel
detalhado de programao e racionalizao das atividades
envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da
mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando
alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.
37763115092
17. (FCC/TRT5/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2013) Considere:
I. o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente
operao especfica.
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais
relacionados com as reas da organizao.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Ttico e
Estratgico, o que consta em
a) III e I.
b) I e II.

c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
18. (FCC/TRT24/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2011) O nvel de planejamento que tem
como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratgico.
d) departamental.
e) ttico.
19. (FCC/TRT 8 Regio (PA e AP)/ Analista Judicirio -

rea Administrativa / 2010) O processo administrativo
possui quatro funes bsicas planejamento,
organizao, direo e controle. A funo de controle
um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo
para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de
inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de
inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao
do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
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QUESTES SOBRE COMUNICAO
20. (CESPE/TJ-CE/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) A resoluo de problemas
intradepartamentais, a coordenao interdepartamental
e as iniciativas de melhoria e mudana ensejam
comunicao organizacional do tipo
a) vertical de cima para baixo.
b) horizontal e vertical de baixo para cima.
c) vertical de baixo para cima.
d) vertical de cima para baixo e horizontal.
e) horizontal ou lateral.
21. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio

Administrao/2012) Existem duas formas de
comunicao organizacional: a oral e a escrita, que
podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies
do Brasil possui um sistema de comunicao focado na
disponibilizao de informaes por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informao com grandes bases de dados, que podem
ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.
22. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situao considerada, gerentes so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao, visto que devem
intermediar a implementao de estratgias junto s
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equipes operacionais.

necessrio que a organizao defina o processo de
comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.
24. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os

funcionrios so os nicos responsveis por buscar as
informaes necessrias realizao de seus trabalhos.


regras de definio de perfis para acesso s informaes
devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve ser comunicada a todos os funcionrios da
organizao.

Considerando que a organizao detm tecnologia para
intermediar e facilitar a comunicao, no h
necessidade de se promover contatos telefnicos ou
presenciais.
27. (CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004) A comunicao

capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
28. (CESPE/TRT-16/Analista/2005) Ricardo, servidor

pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de
fazer contatos internos e externos, ascendentes e
descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo
utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,
correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira
comunicao, Ricardo est praticando um recurso de
reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
29. (CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma

linguagem comum utilizada nas falas e documentos que
conformam os processos de discusso e deciso nas
organizaes permite a coordenao de aes em uma
equipe de trabalho.
30. (FCC/TST/AJAA/2012) Considere as seguintes

assertivas: 37763115092
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo

do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal
ao longo do qual informaes no oficiais fluem rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.

31. (FCC/TRF2/AJAA/2012) No processo de comunicao

interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua
mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
32. (FCC/TST/Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas/2012) absolutamente essencial que os
membros de um grupo da empresa se comuniquem de
maneira eficaz com outros membros do grupo ou mesmo
membros de outros projetos. Um fator positivo para a
eficincia e eficcia dessas comunicaes
a) a utilizao de um mtodo unificado de comunicao.
b) o tamanho do grupo, principalmente os que incluam
gerentes e engenheiros experientes.
c) so os grupos estruturados formalmente e divididos em
nveis hierrquicos.
d) so os grupos formados por pessoas de personalidades
semelhantes.
e) a comunicao bidirecional entre membros do grupo.
33. (FCC/TRF-5 Regio/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores. 37763115092
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o

conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e
pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as
alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada
alternativa para a organizao.
34. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio -

Administrao/2009) No intuito de melhorar a

comunicao interpessoal e intergrupal numa

organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e
oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas "centrais de boatos".
35. (FGV/TJSC/Psiclogo/2015) O gerente de uma

empresa recebeu os resultados das avaliaes de
desempenho de seus subordinados. A empresa em que
trabalham familiar e tradicional, preza-se a hierarquia
e o tempo de casa, e esta foi a primeira vez em que
houve uma avaliao de desempenho do tipo 360 graus.
Os resultados das avaliaes no foram bons e o gerente
reuniu-se com os subordinados para falar sobre o
assunto. Na reunio, o gerente manteve-se de p e
declarou que os resultados do grupo eram uma
vergonha, depois de tantos anos de dedicao
empresa e que todos deveriam ler os relatrios de
avaliao de cada colega do grupo, como forma de
encontrarmos onde falhamos e quem deveria ter
trabalhado melhor. Decorrido certo tempo depois da
reunio, o clima no grupo era de desnimo e
desmotivao e o absentesmo aumentou. Os seguintes
aspectos do processo de comunicao podem ter
contribudo para o efeito observado:
a) canal de comunicao inadequado e aspectos emocionais;
b) feedback inadequado e sobrecarga de informaes;
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c) mensagem mal codificada e sobrecarga de informaes;

d) mensagem mal codificada e aspectos emocionais;
e) feedback e canal de comunicao inadequados.
36. (FGV/TJSC/AJAA/2015) Ao retornar de frias, uma

gerente encontrou 500 novas mensagens em sua caixa
de correio eletrnico. Poucos dias depois, seu chefe
perguntou-lhe por que no havia respondido
adequadamente a uma determinada mensagem, que
continha informaes importantes. A barreira
comunicao que melhor explica o que pode ter havido :
a) percepo seletiva;

b) sobrecarga de informaes;
c) filtragem;
d) linguagem;
e) gnero.
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6. Gabarito.
1. D 5. B 9. C 13. C 17. E 21. C 25. E 29. C 33. D

2. D 6. E 10. E 14. D 18. E 22. C 26. E 30. D 34. C
3. A 7. B 11. E 15. D 19. E 23. C 27. C 31. D 35. E
4. A 8. C 12. A 16. A 20. E 24. E 28. E 32. E 36. B
7. Bibliografia Principal.
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
BENOME, Joo B V. Princpios da Administrao. IESDE, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
CUNHA, Miguel P. CUNHA, Joo V. CAIXEIRINHO, Jesuna. Processos de
controlo nas organizaes: do controlo da flexibilidade flexibilidade do
controlo. Anlise Psicolgica. N.2, p.261-278, 2001.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2012.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
37763115092
Pearson Prentice Hall, 2010.

STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro:
LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
TEIXEIRA, Rubens M. SOUZA, Washington J de. O desafio Relativo ao
incremento dos valores da racionalidade substantiva no planejamento
pblico: reflexes tericas. Disponvel em:<
unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As organizaes o
individuo e a gesto participativa.pdf>. Acesso em 12/01/2015.inerddd

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Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRTs - Tcnico Judicirio - rea

Professor: Carlos Xavier

AULA 01: Processo administrativo. Comunicao.

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Hoje estudaremos o processo administrativo e suas funes. Alm

Ao final da aula, como vocs j sabem, trouxe muitas questes das

Abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam

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Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo

As funes do processo administrativo so:

Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da

Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo

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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

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Controle: trata-se da funo administrativa na qual os

Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma

Planejamento pode ser definido como um processo

Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

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Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

O planejamento possui os seguintes princpios gerais:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento

d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele

Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos

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e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

Para Benome (2007), os princpios do planejamento seriam outros: :

i) Inerncia: o planejamento uma funo indispensvel

j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variveis e

k) Unidade: apesar de ter mltiplas facetas, o planejamento deve

l) Previso: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros

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m) flexibilidade: o planejamento deve ser adaptvel s

So quatro as dimenses necessrias realizao do planejamento

Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexo

Poltica: trata-se do poder de deciso envolvido em um

Tcnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho

Valorativa: trata-se da avaliao de valor sobre os benefcios e

prejuzos que aquilo que est sendo planejado pode trazer.

Tendo tudo isso em mente, possvel comearmos a desdobrar o

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O planejamento estratgico o processo administrativo que

projetado para o longo prazo;

Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,

O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

projetado para o mdio prazo;

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O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

voltado para o curto prazo;