Inteligencia Verbal

******Created by ebook converter - www.ebook-converter.
com******
******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******Created by ebook converter - www.ebook-converter.com******
INTELIGENCIA VERBAL
DEFENSA VERBAL & PERSUASIN

ndice
Introduccin
Qu es defensa personal y persuasin?
Parte 1:
HABILIDADES SOCIALES Y DE COMUNICACIN
Captulo 1: El punto de partida

Imagen pblica
Bases cientficas del mtodo
Formacin de hbitos
Grados de alerta
Control de las debilidades
Programar las emociones
Esquivas tcticas
Ego
Cuando las palabras fallan
Captulo 2: Nuestro pblico

Clasificacin de las personas
Personas fciles
Personas difciles
Los chungos o muy difciles
Captulo 3: Lenguaje
La presentacin
El saludo
Lenguaje verbal
Lenguaje no verbal
El rol
Barreras a la comunicacin
Captulo 4: Herramientas para una comunicacin persusiva

Escuchar
Empatizar
Parafrasear
Preguntar
El sentido del humor
Dar opciones
Captulo 5: Objetivos
La situacin retrica
El problema
Las contrariedades
Resumir
Parte 2:
HABILIDADES DIRECTIVAS Y DOCENTES
Captulo 6: Teoras de la motivacin

Teora de la Pirmide de las Necesidades de Abraham Maslow
Teora X y Teora Y de Douglas McGregor
Teora de la Motivacin - Higiene de Frederick Herzberg
Teora de McClelland de las Necesidades de David McClelland
Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) de Clayton Aldefer
Teora de las Expectativas de Vctor Vroom
Teora de la Equidad de Stacey Adams
Teora de la Modificacin de la Conducta de B. F. Skinner
Captulo 7: Gestin de recursos humanos y liderazgo

La perspectiva e imagen pblica
Clasificacin de la audiencia
Objetivos
Hacer equipo
Dominar el lenguaje
Paralingistica
Kinesia
Proxemia
Herramientas para conseguir logros y persuadir
Escuchar
Empatizar
Preguntar
Parafrasear
Resumir
Negociar con xito
Estructura de la negociacin
Captulo 8: Profesores docentes

El recurso tico
Recursos docentes
La escucha activa
Saber preguntar
Componentes verbales y no verbales de la comunicacin docente
Captulo 9: La mediacin de conflictos

El procedimiento de mediacin
Modelos de documentos en las acciones profesionales de mediacin
Captulo 10: Tres principios del doctor Jigoro Kano, creador del judo
Eplogo
Bibliografa
Crditos

Introduccin
la sociedad actual conocer y dominar el arte de la persuasin es una manera de

E N
ejercer poder. Poder para comunicar de forma eficaz, influir, expresar, debatir,
convencer y transmitir conocimientos y sentimientos al resto de personas con las que
nos relacionamos. Es indudable que quien sabe comunicarse de forma efectiva tiene el
poder.
En mayor o menor medida tanto a nivel personal como profesional, el xito o fracaso
de una persona reside en lo que, de forma poco precisa, se denomina habilidades
sociales. La gran mayora de los investigadores en comunicacin coinciden en que
aquellas personas que tienen mayor xito, profesional o personal, son las que tienen
habilidades para gestionar su propio yo, sus emociones, las vicisitudes que le depara la
vida, as como comunicarse de forma efectiva y conseguir la persuasin para poder
entender e influir en las emociones y el pensamiento de los dems.
El objetivo principal de una comunicacin, segn Aristteles, es la persuasin. La
persuasin es mucho ms que simplemente convencer. A travs de la persuasin vamos
a conseguir influir en el comportamiento, afectar a los sentimientos y provocar la
accin en nuestra audiencia. Tendemos a darle significado a las cosas a travs de lo
que los dems nos transmiten y, especialmente como lo transmiten. Est demostrado que
las experiencias comunicacionales determinan el proceder del individuo. Por esto, un
buen profesional que desarrolle su labor de cara al pblico debe conocer y dominar la
forma de comunicarse adecuadamente si quiere tener xito en su trabajo. La habilidad
para comunicarse es una conducta que se aprende.
El objetivo de este libro es mostrar los principios bsicos de la Comunicacin
Estratgica mediante el mtodo DEFENSA VERBAL & PERSUASIN. Aunque este sistema de
comunicacin fue inicialmente diseado e estructurado para agentes policiales, debido
a sus resultados y su xito, en la actualidad es aprendido y practicado por todo tipo de
profesionales que desarrollan su labor de cara al pblico. El xito del mtodo est en
que toda persona que tenga que cumplir objetivos de cara al pblico puede tener un
protocolo o recursos preestablecidos que les ayuden a tomar la decisin adecuada o
usar las palabras ms efectivas para la situacin dada.
Como paradigma de un trabajo realizado, en muchas ocasiones, bajo situaciones de
presin, ansiedad y estrs, tenemos a los policas y guardias civiles. Por este motivo
las diferentes administraciones han ido aumentando e invirtiendo en dotar a sus fuerzas
y cuerpos de seguridad de la formacin adecuada en este mtodo. Igualmente lo estn
haciendo hospitales, con su personal mdico y de enfermera que trabajan en situacin
de estrs y conflicto diario, los profesores y docentes de nuestro pas para afrontar las
situaciones de conflictividad en el entorno educativo, as como cualquier otro
profesional de cara a un pblico cada vez ms exigente y toda persona interesada en
conocer y dominar un mtodo de comunicacin de xito como este.
La gran mayora de situaciones laborales las afronta el profesional confiando en la
suerte y en sus propias habilidades sociales innatas, que dependern de su formacin y
experiencia profesional, as como de su personalidad, debilidades, carcter o cualquier
otra circunstancia relativa a la condicin humana.
Aqu vamos a utilizar en muchas ocasiones la palabra retrica. La palabra retrica tiene
diferentes acepciones. La ms estricta y antigua (Aristteles), se refiere al arte de la
comunicacin. La acepcin que utilizaremos ser: El arte de utilizar las palabras ms
adecuadas para una situacin dada y para cumplir un objetivo profesional. Por eso es
absolutamente necesario que todo profesional reciba una formacin en saber hablar de
forma profesional.
El famoso filsofo francs Rene Descartes dijo:
Elijan bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la mitad de los sinsabores.
Este libro, muestra y aconseja a los profesionales el camino para definir una
situacin, y una vez definida y clasificada, responder a esa definicin con la apropiada
tctica de comunicacin. Cuando una persona es capaz de dominar su interior, teniendo
control sobre s mismo y ha aprendido las claves para clasificar y delimitar una
situacin, entonces est en condiciones de poder controlarla. Adems le ayudar a
manejar de forma adecuada los elementos clsicos que intervienen en el proceso de la
comunicacin: emisor, mensaje, cdigo y receptor. Conocer tcnicas para poder
proyectar en los dems una imagen de confianza, honestidad y profesionalidad. En
definitiva, ser ms persuasivo y conseguir que su audiencia haga lo que quiera que
hagan, pero porqu ellos desean hacerlo.
La finalidad de este libro es eminentemente prctica, til e inmediata; persuadir. La
persuasin implica inducir, mover la voluntad. No basta con rendir a la inteligencia. Es
necesario rendir y convencer a la voluntad. Como no siempre se pueden conseguir
objetivos profesionales a travs de la palabra, tambin mostraremos en que situaciones
las palabras fallan, pues hay que tener claro cuando nos tenemos que olvidar de las

palabras y actuar.
El mtodo de comunicacin Defensa verbal & Persuasin, conjuga de forma magistral
tcnicas y procedimientos de la oratoria clsica, mtodos de los modernos
comunicadores y psiclogos con conceptos orientales y propios de las artes marciales.
Su amplia difusin se debe a su carcter cientfico, prctico y dinmico. He aqu el gran
xito que tiene en la formacin especfica de las fuerzas y cuerpos de seguridad, as
como de todo tipo de profesionales tales como docentes, directivos, gestin de recursos
humanos, ventas, etc.
A lo largo de este libro los profesionales, y toda persona interesada en el tema, van a
encontrar formulas que les ayudaran a desarrollar las habilidades necesarias para usar
la retrica en sus situaciones profesionales con el pblico. La clave del xito
profesional est en la forma de pensar, en prever con anticipacin y en ser capaz de
comunicarse con eficacia.
Por medio de este mtodo vamos a intentar dar una orientacin de como la
comunicacin puede ser de gran ayuda para los profesionales. Recetas y conceptos para
que el profesional-emisor resulte prestigioso y digno de crdito, que el receptor se
ponga en un estado de opinin favorable y que el mensaje est adecuadamente
estructurado y artsticamente presentado, de forma que resulte convincente y consiga la
persuasin en su audiencia.
Estamos presentando aqu un libro prctico sobre el uso de estrategias comunicativas
dirigidas a profesionales. Est dividido en dos partes diferenciadas pero, a la vez,
complementarias. En la primera parte se establecen las bases de la comunicacin
estratgica y las herramientas para conseguir objetivos. La segunda parte est dirigida a
su aplicacin especfica en el desarrollo de las artes para ejercer liderazgo, direccin
de personas, negociacin, gestin de conflictos y la docencia. En las dos partes se
habla de comunicacin profesional y de habilidades de negociacin y de persuasin.
En contra de lo que se piensa de forma general, hablar bien no es cuestin de haber
nacido con esa habilidad, sino que es cuestin de trabajo, de aprendizaje y de tcnica.
Nos referimos a estrategias encaminadas al uso del lenguaje, a la planificacin y la
direccin del proceso de la comunicacin en su conjunto. Lo que exponemos aqu est
basado en la retrica, en la pragmtica y en los efectos persuasivos. A travs de este
libro va a descubrir una serie de estrategias y mtodos que requieren un aprendizaje
para su dominio. Todo el mundo puede aprender las habilidades necesarias para ser un
buen comunicador y persuadir a una audiencia.
Un buen libro es aquel que se abre con inters y se cierra con provecho.
AM OS BRONSON

Espero que sea as en este caso. Por lo menos esa ha sido mi intencin al escribirlo.
ANTONIO COQUE

Qu es Defensa verbal & Persuasin?
que presentamos en este libro no es nada nuevo, aunque s algo diferente. El arte
L O
de hablar bien y de influir en los dems ha sido siempre muy importante en todas
las sociedades desde la antigedad hasta nuestros das. Ahora cabe preguntarse esto se
puede aprender?
Como todo conocimiento y habilidad esta claro que s.
La oratoria y, en definitiva, la persuasin han sido desde siempre consideradas un
arte y por tanto sujetas a reglas, doctrinas, estilos y formas de expresin. Ya en la
antigua Grecia y Roma se conocan escuelas que practicaban y transmitan estos
saberes.
Para cualquier persona, pero sobre todo, para aquellos profesionales que desempeen
su labor de cara al pblico el saber sostener, defender y hacer valer sus ideas ante su
pblico, puede ser de gran importancia. Pero para aquellos profesionales que tienen
que hacer cumplir la ley en su trabajo, llevar a cabo estas habilidades puede ser mucho
ms complicado. Para este tipo de profesionales, en las sociedades libres y
democrticas, supone mayor grado de inconveniencia, teniendo en cuenta que tienen que
conjugar de forma muy precisa el equilibrio entre seguridad, cumplimiento de objetivos
profesionales y proteccin de derechos y libertades.
El sistema Defensa verbal & Persuasin, a diferencia de otros sistemas de tcnicas de
comunicacin, proporciona soluciones de trabajo a los profesionales que se encuentran
bajo situaciones de presin y/o estrs. Ensea tcnicas para el control de las emociones
y el estrs, como escuchar y utilizar el lenguaje de forma ms eficiente, como evitar
procesos negociadores desastrosos y como desarrollar unas habilidades estratgicas
que le permitan cumplir sus cometidos y alcanzar objetivos evitando conflictos con su
pblico. Se trata de una serie de tcnicas diseadas para resolver problemas y afrontar
con sus propios medios cuestiones de relacin. Una buena formacin redundar en

minimizar los conflictos, los problemas y una mejor imagen de los profesionales y, por
extensin, a la organizacin que representan.
Este mtodo, Defensa verbal & Persuasin, es una marca y un mtodo registrado, y
forma parte de la formacin de un gran nmero de profesionales.
Este mtodo se dirigi, inicialmente, a los miembros de las fuerzas y cuerpos de
seguridad, que trabajan bajo situaciones de estrs y confrontacin, para que tuvieran un
protocolo eficaz para solucionar los conflictos y evitar utilizar la fuerza en sus
actuaciones.
Ensea a negociar situaciones sin incrementar la escalada de conflicto. A responder,
no reaccionar, ante las situaciones, a adaptarse y ser flexibles. Es un sistema de
comunicacin estratgica que ensea a dirigir las hostilidades verbales y mantener el
control del dilogo hasta su resolucin profesional. La habilidad para comunicar de
forma efectiva con su audiencia, es la ms importante habilidad con la puede contar un
profesional que lleve a cabo su labor de cara al pblico, tanto por su propia seguridad
y eficacia profesional, como por el bien comn de toda la sociedad. Lograr que otra
persona haga lo que le pedimos es una habilidad muy importante para cualquier ser
humano. Es el arte de persuadir.
El arte de persuadir consiste tanto en el de agradar como en el de convencer; ya que los hombres se gobiernan
ms por el capricho que por la razn.
BLAISE P ASCAL
El mtodo muestra a los profesionales el camino para definir una situacin, y una vez
definida y clasificada, responder a esa definicin con la tctica apropiada. Cuando un
profesional es capaz de clasificar y delimitar una situacin, entonces est en
condiciones de poder controlarla. Es estudiado y seguido por hombres de negocios,
profesores, policas, militares, encargados de recursos humanos y todo tipo de
profesionales que desarrollan su labor de cara al pblico, sobre todo en situaciones de
tensin o conflicto.
El mtodo no sugiere que los profesionales vayan a resolver todas las situaciones con
la palabra. Al contrario, existen situaciones en las cuales es necesario y adecuado pasar
a la accin. Si el profesional conoce como usar de forma correcta la palabra, conoce
sus lmites y cuando no es efectiva o no adecuada al caso, sabr de forma mucho ms
precisa cuando es necesario y oportuno utilizar otros recursos profesionales a su
alcance.
Conocer la metodologa adecuada a la hora de estructurar nuestras ideas y
transmitirlas a nuestra audiencia a travs de la entonacin, acentuacin y mediante el

uso de un leguaje no verbal adecuado, ser determinante para alcanzar el xito

profesional, ganarse a su audiencia y conseguir moverla para que acte en su favor y a
su lado.
Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender. El mtodo est estructurado en
veinticuatro horas de formacin, divididos en tres mdulos de ocho horas de duracin
cada uno de estas partes. Todos los cursos se reparten en sesiones adaptadas a las
diferentes instituciones, organizaciones, corporaciones o empresas. Hay que buscar un
tipo de formacin que desarrolle una modalidad de aprendizaje dnde se ane
conocimientos y habilidades para alcanzar dicho objetivo.
La idea fundamental es evitar los conflictos y solucionar los problemas a travs de la
palabra. Una buena formacin en tcnicas de comunicacin estratgica proporcionar
numerosos beneficios, tanto para las organizaciones, para los profesionales como para
el pblico en general:
Reduccin de las quejas y denuncias.

Mejor imagen pblica.
Mayor eficacia profesional.
Reduccin del gasto.
Resolucin de problemas sin llegar al conflicto.
Ganar el respeto y confianza del pblico.
Cumplir objetivos a travs de la palabra.
Anlisis profesional de situaciones y personas.
Autocontrol y control de las situaciones profesionales.
A las personas que estudian y/o practican artes marciales, se les indica que usar
fuerza contra fuerza no es el camino ms eficaz y siempre se ensea a utilizar la fuerza
del contrario y sus movimientos en su propio beneficio. En este concepto estn basados
todos los sistemas y estilos de lucha.
Si ponemos como ejemplo el judo, ya su nombre lo indica, significa el arte de la
flexibilidad. No oponerse a los ataques sino unirnos a l, poner a nuestro oponente en
una situacin de desequilibrio y debilidad y desde ese punto vencerle con sus propias
fuerzas. Estos principios son usados en este mtodo de comunicacin:
Tirar cuando te empujan, empujar cuando tiran de ti.
Este principio aplicado a la comunicacin se refiere a que en momentos de

crispacin, si aplicamos la misma energa, aunque en sentido contrario, que nuestro
oponente, solo lograremos aumentar la negativa a cooperar. En vez de lograr la
solucin del problema lo empeoramos. En cambio, si decidimos aplicar nuestra fuerza

en el mismo sentido, aunque sin poner la otra mejilla, podemos revertir la situacin.
El mtodo est muy relacionado con el concepto de Inteligencia Emocional, un
trmino acuado por Peter Salovey y John Mayer dos psiclogos de la Universidad de
Yale, EE.UU., y difundida mundialmente por el doctor en Filosofa, profesor en la
Universidad de Harvard y escritor Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional
publicado en 1995. Nos referimos a la capacidad de sentir, entender, controlar y
modificar estados anmicos, tanto propios como ajenos. Asmismo, con la capacidad
que tenemos de ser educados en este aprendizaje.
El mtodo trata de desarrollar las habilidades de:
La autoconciencia: Como capacidad de saber qu est pasando en nuestro interior,

qu estamos sintiendo. Entrenar el yo y crear esquemas mentales positivos.
El control emocional: Cmo regular la manifestacin de una emocin y/o
modificar un estado anmico y su exteriorizacin.
La capacidad de motivarse y motivar a los dems.
Cmo clasificar a su audiencia teniendo en cuenta la prediscin a colaborar y
para acompaarnos en el cumplimiento de nuestros objetivos.
As como las tcnicas de:
La empata tctica: Ponerse en los zapatos de nuestro pblico, ver situaciones y el

problema desde su perspectiva. Factor esencial de la persuasin.
La escucha activa y saber preguntar con tacto y habilidad.
Cmo presentar un proyecto conjunto y ofrecer opciones.
Utilizacin del lenguaje verbal y no verbal para lograr la eficacia interpersonal.
En resumen, persuadir, dirigir, negociar y resolver situaciones profesionales sin
conflictos.
La efectividad de estas estrategias y como se ponen en prctica a travs de un mtodo

es la que ha conseguido ser tan valorado entre un amplio abanico de personas y
sectores profesionales. El desarrollo de estas habilidades, son siempre tiles en
momentos de bonanza, e imprescindible en momentos difciles. Puede ser la diferencia
entre el xito en un encuentro profesional o el fracaso. La clave est en una ptima
comunicacin. En obtener los mximos resultados con el mnimo desgaste.
Esto es Defensa verbal & Persuasin.

Parte 1
HABILIDADES SOCIALES Y DE
COMUNICACIN
libro se escribe en un contexto econmico y social de crisis. La palabra crisis

E STE
se define de diferentes formas, pero todos la asociamos a una situacin de
inestabilidad o peligro y que, normalmente, conduce a un cambio decisivo. Inherente a
nuestra nocin de crisis est la idea de que es un tiempo de conflictos. La gente en
general se siente temerosa, frustrada, incmoda, desesperada, y a menudo atrapadas en
la incertidumbre y el miedo a un futuro desconocido. Los medios de comunicacin
nuestros peridicos, la televisin y la radio contribuyen a esto, ya que cada da nos
trae noticias acerca de lo mal que estn las cosas y la probabilidad de que empeoren.
La crisis y los cambios casi siempre producen conflictos.
Las situaciones de crisis suelen estar asociadas con momentos dolorosos y de
confrontacin. No podramos decir otra cosa de la gran mayora de realidades de
rupturas de pareja, herencias, disolucin de vnculos comerciales o sociedades,
despidos laborales, quiebras societarias, etc. Es algo inevitable. Esta obra que tiene en
las manos afronta estas situaciones de la vida desde una ptica generativa y propone los
recursos y habilidades necesarios para que las personas y los profesionales
intervinientes puedan afrontar las crisis desde otro punto de vista y con instrumentos en
la mano.
Si en situaciones de bonanza dominar las habilidades para relacionarse con los dems
y gestionar los conflictos es una ventaja, lo es mucho ms en situaciones como las que
estamos viviendo. De ah la importancia en conocer un sistema que permita gestionar
las percepciones internas y externas sociales as como las habilidades de comunicacin
y persuasin. Pero no se trata de simples tcnicas o herramientas, sino de la bsqueda

de la excelencia personal y profesional con una visin de futuro.

Para comenzar a construir una casa debemos empezar colocando unas buenas
estructuras o pilares. En este mtodo de comunicacin que va a comenzar a conocer, las
bases se encuentran en nuestro interior, por lo tanto es necesario empezar a cambiar el
color de los cristales de cmo vemos el mundo y para ello debemos comenzar con la
idea que solemos establecer sobre el conflicto. Esta palabra conflicto define en
buena parte el hecho de vivir, es connatural a la vida misma y a todas las
manifestaciones de esta. Todas las pocas histricas, todos los pases, razas, grupos y
clases sociales; todas las edades, hombres y mujeres, experimentarn y vivirn, consigo
mismo o en sus relaciones con su entorno, situaciones de conflicto. Por lo tanto,
comenzaremos con la idea de que el conflicto es neutro, simplemente sucede, no es
malo o bueno en s mismo.
El conflicto es como el agua, puede ser agente de la destruccin o de progreso para el
hombre. En grandes cantidades y sin control o sin tener mecanismos para dirigirlo y
encausarlo puede destruirnos. Tambin en pequeas cantidades puede ser fuente de
estancamiento, corromperse y ser fuente de enfermedades. Lo importante del conflicto
es la manera en que reaccionamos al mismo, en como lo gestionamos. Los conflictos
pueden significar crecimiento si sabemos como tratarlos y resolverlos. Pero si no
sabemos, nos dominan y no acertamos a saber qu significan y cmo manejarlos,
nosotros mismos nos veremos afectados de forma negativa en presente y futuro. Si una
situacin de crisis es un tiempo de cambios, con riesgos y oportunidades, los conflictos
tambin lo pueden ser si sabemos como manejarlos de forma apropiada. Este libro es
una reivindicacin del cambio, de la bsqueda de la esencia de la tica, desde un punto
de vista profesional, pero que nunca puede estar alejada del mbito privado de cada
uno. Creo firmemente que el verdadero cambio que se necesita en la sociedad actual en
un cambio en valores. Lo que necesitamos son valores ticos prioritarios. Llamamiento
a la excelencia de la persona.
La gran mayora de los problemas encuentran su respuesta dentro de nosotros mismos.
Por definicin, la existencia de un problema significa simplemente la existencia de una
situacin que no encontramos fcil. Por regla general la solucin se alcanza
produciendo cambios en nosotros mismos o encontrando la manera de cambiar las
condiciones externas que constituyen la situacin problemtica. No tenemos que
abandonarnos a nuestro destino sino que puede estar en nuestra mano pilotar nuestra
direccin y abrir el camino mediante el conocimiento y uso de herramientas, recursos,
competencias y habilidades para conocernos mejor, comprender a los dems y poder
as relacionarnos, influir, persuadir e inspirarles con xito. Hablamos del desarrollo de
habilidades interpersonales, pero sobre todo ticas. En estos conceptos la
comunicacin aporta la posibilidad de ser generativos, de resignificar, de ayudar a

comprender a los otros lo cual redunda en poder coordinar las propias acciones con
las de otro y el ser en relacin con otro a travs de acciones recprocas.
Ahora mismo, en todos los mbitos sociales, profesionales y de comunicacin, se
habla de corrupcin, de fracaso del modelo y de culpas. Se culpa a los polticos,
principalmente, a los banqueros, y a los poderosos. Pero no todo es mirar hacia los
dems y buscar chivos expiatorios. Esto no nos va a ayudar en esta crisis, pues para
salir de ella cada uno de nosotros debe saber que es responsable del futuro; de su futuro
y del futuro de sus hijos. Est claro que algo hemos hecho mal. Cada uno en su parcela
de responsabilidad. Por lo tanto es necesario promover la excelencia y la innovacin.
Ya no vale el argumento de para qu cambiar si siempre lo hemos hecho as y an
funciona. Hace tiempo que esto no funciona y es necesario cambiar. Debemos encontrar
nuestro rumbo y seguirlo con fidelidad y compromiso, con una actitud positiva,
buscando la tica de los valores. Repito; bsqueda de la excelencia.

1
Punto de partida
punto de partida del desarrollo personal de todos y, en concreto, del profesional

E L
es l mismo y su perspectiva. Su yo. Esto es lo primero que tiene que trabajar y
controlar una persona para lograr el objetivo de persuadir a los dems a travs de la
palabra. Sin ese control ser muy difcil, cuando no imposible, utilizar y manejar sus
capacidades plenamente.
Por perspectiva aludimos: el enfoque, el punto de vista, la visin, la posicin, el
lugar desde donde partimos. En resumen, nuestro cerebro, nuestras emociones, nosotros
mismos. Nos referimos a que, si no logramos conocernos bien, a ser consciente de
cules son nuestras fortalezas y debilidades, aprender a identificar nuestros estados de
nimo, manejar el estrs y sus consecuencias, controlar nuestras emociones y los
efectos que estos pueden tener en el comportamiento, difcilmente podremos controlar
nuestras reacciones y utilizarlas productivamente en una situacin profesional de
comunicacin, sobre todo bajo conflicto o dificultades.
Sin un punto de partida de equilibrio tampoco podremos comprender bien el
comportamiento de nuestra audiencia, identificar sus sentimientos y emociones, ni
podremos actuar con efectividad en nuestro objetivo de conseguir la persuasin y
alcanzar metas profesionales a travs de la palabra.
Debemos, en primer lugar, tener autocontrol; conocer y controlar la perspectiva.
Podemos decir que el primer paso para saber guiar nuestras capacidades mentales o
tcnicas est en saber controlar y conocer nuestro cerebro.
De todos los conocimientos posibles, el ms sabio y til es conocerse a s mismo.

WILLIAM SHAKESPEARE
Nuestras sensaciones nos acompaan siempre, pero rara vez les prestamos atencin.
Nos acostumbramos a vivir con ellas y solo tenemos conciencia de ellas solo cuando se
desbordan. Pero, con la tcnica adecuada, podremos aprender a reconocerlas mucho
antes de que surjan con tanta fuerza. Las personas en general, y los profesionales en
especial, que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja.

Controlar la perspectiva es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar
del trabajo, sobre todo los miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad que
desempean sus funciones en la calle en labores de conflicto y estrs continuo.
Las emociones desempean un papel importante en el mbito profesional. Frustracin
o satisfaccin, triste o alegre, quietud o inquietud interior. Cada da nos enfrentamos a
emociones propias y ajenas durante el desarrollo de nuestra labor profesional. La
clave est en saber hacer, de forma consciente, que nuestras emociones trabajen en
beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros
pensamientos para obtener mejores resultados. Esta habilidad se puede aprender,
trabajar y desarrollar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene. Un
buen profesional deber estar capacitado para poder tener un control de s mismo y
estar en posicin de evaluar el tipo de situacin en el que se ve envuelto.
Por tanto deber tener siempre en cuenta que:
1. La situacin puede cambiar y cambiar constantemente de nivel.

2. Deberemos ser capaces de reconocer esos cambios y adaptar la respuesta si es
necesario.
3. Cada actuacin profesional, aun si inicialmente era pasiva, puede agravarse. Todo
depender de su actuacin y desempeo profesional.
4. Si consigue conocerse a fondo a s mismo, sabr comprender a los dems y la
realidad que le rodea.
Los profesionales debern estar alerta ante las situaciones que se le plantean y el
riesgo potencial al que pudieran estar expuestos. Las habilidades para dominar nuestra
perspectiva se entrenan y trabajan con una buena actitud diaria y un adecuado grado de
alerta durante el desarrollo de la intervencin. Todo esto tiene mucho que ver con el
desarrollo de una actitud eficaz. Las actitudes que adoptemos ante cualquier situacin
condicionan nuestras acciones. Toda conducta est condicionada por las emociones o el
tipo de pensamiento que tenemos. Si adoptamos una actitud positiva estaremos en
condiciones ms favorables de alcanzar nuestro objetivo con xito que si se apodera de
nosotros los sentimientos o actitudes negativas. Esto ltimo impedir el desarrollo
eficaz de nuestros recursos.
Las emociones juegan un papel de primer orden, adems de peligroso, en el
desarrollo de toda labor profesional de cara al pblico, sobre todo si el trabajo es
como miembro de las fuerzas y cuerpos de seguridad. Si no podemos controlarlas,
estaremos en desventaja. La clave para gestionar a otros de manera efectiva es
manejarse uno mismo primero. Cuanto ms nos conocemos a nosotros mismos, ms

podemos relacionarnos con los dems, desde una posicin de confianza, seguridad en
uno mismo y fortaleza. Si no logramos conocernos bien a nosotros mismos, ser
conscientes de cules son nuestras fortalezas y, sobre todo, nuestras debilidades,
sabiendo identificar los diferentes estados de nimo y las consecuencias que estos
pueden tener en nuestro comportamiento profesional, difcilmente podremos controlar
las reacciones y utilizarlas productivamente para cumplir nuestros objetivos
profesionales.
Concete a ti mismo.
SCRATES
Es necesario mantener a lo largo de nuestra vida un continuo proceso de

reestructuracin de nuestro mundo interno. Se trata de aprender de forma continua a
crear actitudes, sensaciones y condiciones favorables que tiendan a disminuir las
dificultades objetivas. El secreto est en utilizar las emociones de forma estratgica e
inteligente. Lograr, por medio de un mtodo, que nuestras emociones trabajen en
beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros
pensamientos para obtener mejores resultados y resolver situaciones no deseadas.
Lo ms interesante es saber que esto se puede desarrollar y aumentar. Es importante
conocer que la actitud se puede moldear. Con una actitud o creencia positiva, el logro
de cualquier objetivo es ms fcil y se alcanza con un esfuerzo mnimo, porque todas
las competencias tiran hacia la meta sin problema. Se trata de crear dentro de nosotros
las actitudes necesarias para llevar a cabo la solucin.
IMAGEN PBLICA
El concepto imagen pblica se ha convertido en un concepto clave en el

funcionamiento y la estrategia de instituciones, empresas, profesionales, productos y
servicios, que buscan su lugar en el espacio pblico o un espacio en la mente de
ciudadanos, consumidores y pblico en general. La imagen pblica no deja de ser sino
una representacin mental, un fenmeno imaginario. Una forma material o simblica de
dar cuenta de algo real en su ausencia ya que fuera del pblico, de una colectividad, de
nuestra audiencia, las imgenes pblicas no existen. La imagen de un colectivo,
institucin o corporacin, es la representacin sistemtica de todo lo que se sabe, o se
dice, o que parece y es propio de ello. Trabajar nuestra imagen y la de nuestra
organizacin es tan importante que sin ello no podremos establecer las estructuras
bsicas de la persuasin.

La mujer de Csar no solo debe ser honesta sino que tiene que parecerlo.
JULIO CSAR
Los seres humanos construyen representaciones mentales sobre el entorno que los
rodea, sobre s mismos, sobre la sociedad y sobre la naturaleza en la cual se
constituyen como personas. Con esta base, muchas empresas y productos exclusivos
utilizan el recurso de utilizar caras conocidas, famosas o populares para el gran pblico
para fijar una representacin mental de su producto e incrementar el valor de su marca
y poder diferenciarse as de la competencia. En el mundo del marketing y la publicidad
se utiliza un recurso que sin duda ha dado resultados positivos: la asociacin de
productos exclusivos a un personaje famoso que los promociona o publicita. Las
ventajas de emplear la imagen pblica de famosos se comprendi muy bien desde las
etapas ms tempranas del desarrollo de la publicidad a gran escala. Se crea una
representacin mental en la que el consumidor se predispone a creer los consejos y
recomendaciones del famoso a quin admira. As, la mera presencia del famoso junto al
producto, sin que sea necesario que haga uso de l o lo consuma, facilita la
predisposicin del potencial consumidor y lo coloca en un estado emocional en el que
se activan los mecanismos inconscientes de identificacin y transferencia psicolgica
del famoso al producto que va a comprar.
La imagen suele corresponder a la realidad, pero tambin lo que se proyecta o
aparenta ser. En trminos generales, la imagen equivale a la opinin formada, en el
sentido reputacin, aprecio y consideracin general de los dems por algo. De este
modo las campaas de marketing de un producto cualquiera van encaminadas a activar
en el subconsciente el deseo de parecerse al famoso, a tener su xito, su belleza, su
influencia. Tiene una accin psicolgica de producir la errnea asuncin de que el
producto tiene las mismas cualidades que el famoso, aunque la realidad puede ser muy
distinta.
Lo mismo ocurre con la imagen de autoridad. Las personas tienden a obedecer a los
personajes que encarnan la autoridad, hasta unos extremos sorprendentes, incluso
cuando la peticin les parezca moralmente inaceptable. Especialmente si adems de
autoridad esa imagen proyecta confianza y honestidad, estaremos construyendo los
cimientos para que cualquier persona haga lo que deseamos que haga, pero por qu van
a querer hacerlo de buena gana.
Es memorable las bromas de cmara oculta de la mtica pelcula de Manuel Summers
To er mundo e geno de 1982. En esta pelcula rodada en la calle, se utilizaba a
policas, militares o mdicos para solicitar a transentes varios la realizacin de
diferentes acciones realmente sorprendentes. Pero en la gran mayora de los casos las

personas obedecan, aunque la peticin fuera completamente inadecuada o careciera de

sentido alguno. La capacidad de persuasin de las personas que representan la
autoridad es inmediata y contundente.
Un buen profesional debe de ser un modelo para el pblico al que va dirigido su
servicio y el fundamento de su poder reside en la imagen tica que proyecte. La imagen
reside en como se presenta ante su audiencia y en su capacidad de solucionar los
problemas que se le plantean sin conflictos, solo con la fuerza moral de su imagen y el
poder de persuasin de su palabra. Esto est muy relacionado con el tipo de actitud o
creencia que tomemos en el desarrollo de la intervencin profesional.
La habilidad que se tenga para clasificar a las personas, poder comunicar, entender,
hacerse entender y dar soluciones a los diferentes tipos y clases de audiencias a las que
va dirigido su trabajo es fundamental para el xito o el fracaso de su labor. Su eficacia
reside en gran medida en la imagen. Tiene que proyectar valores positivos en su trabajo
diario.
Con estas ideas de base estaremos en condiciones de decir que un buen profesional
deber intentar trabajar sobre lo siguiente:
Como hemos dicho anteriormente, es un modelo para su pblico, para el que

trabaja. Por lo tanto, siempre debe cuidar la imagen que proyecta a los dems.
Es un profesional que deber aplicar sus conocimientos ante diferentes y variadas
circunstancias y que, por lo tanto, debe de estar en condiciones de tomar
decisiones adecuadas ante diferentes y variadas situaciones de servicio.
Esta circunstancia ltima nos indica que deber contar con una gran gama de
conocimientos variados tanto tericos como prcticos.
Deber, adems, estar siempre actualizado y al da por medio de una formacin
continua. Es imprescindible que sea capaz de comunicarse con su audiencia de
forma eficaz.
Tener vocacin de servicio. Debe siempre olvidarse de s mismo para pensar y
actuar como miembro de la institucin a la que representa. El pblico no le
identifica como Juan o Manuel, Araceli o Jimena; le identifica como un
profesional trabajando. Por lo tanto, deber proyectar siempre una imagen de
confianza y honestidad.
En la sociedad actual, la compleja interrelacin de emisores, receptores, canales y

pblicos donde se desarrolla la imagen pblica de un profesional o de una organizacin
hace necesario entender la imagen pblica como un eje vertebrador de la eficiencia de
los profesionales que la componen. Esto se juega, sin duda, en cada momento y en cada
interaccin con el pblico. Es algo que todo profesional que se precie o todo

responsable de una organizacin debe cuidar con esmero siempre.
La gente olvidar lo que digas, la gente olvidar lo que hagas, pero nunca olvidar como la hiciste sentir.
MAYA ANGELOU
Para crear una imagen pblica se necesita de habilidades, sensibilidad y, por

supuesto, conocimientos. La sola presencia profesional habla por si sola, no solamente
en cuanto a la forma de vestir, de hablar y de comportarse, sino tambin al aspecto
fsico, color, altura, complexin, etc. Cultivar una imagen adecuada es crear una
imagen, una proyeccin, de honestidad y confianza. As se genera opinin y esa opinin
se asocia rpidamente a una identidad; la identidad mantenida en el tiempo hace nacer
la reputacin.
Estos factores son la base de la persuasin.
Honestidad
Honestidad significa que no hay contradicciones entre nuestros pensamientos,

palabras o acciones y lo que representamos. La honestidad es una cualidad humana
consistente en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad, y de acuerdo con
los valores de verdad y justicia. En su sentido ms evidente, la honestidad puede
entenderse como el simple respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y
las personas; en otros sentidos, la honestidad tambin implica la relacin entre el sujeto
y los dems, y del sujeto consigo mismo. Lo importante es transmitir a nuestra audiencia
que somos personas honestas. Esta virtud se basa en armonizarse con los dems, y en la
aceptacin de que en algn momento de nuestras vidas todos estamos a merced de otras
personas. La honestidad consiste en ponerse en el lugar hipottico de la propia vida
futura, de lo que representamos, y elegir no hacer o decir nada que pueda mancillar el
honor o la reputacin de nuestra organizacin, de lo que representamos y el trabajo que
desarrollamos. Este concepto est muy unido a la dignidad, mediante el rechazo a toda
hipocresa e incoherencia en nuestras acciones. As, Scrates dijo una vez: prefiero
padecer una injusticia que cometerla. Con ello indicaba que cometer una injusticia era
deshonesto pues nos hace indignos frente a nosotros mismos, pues muestra una conducta
inconsecuente donde la accin se contradice con lo que se piensa que se debe de hacer.
El buen profesional debe siempre reflejar que le importa muchsimo lo que est
haciendo. Debemos mostrar a nuestro pblico que estamos ah para ayudar y hacer las
cosas bien. Si conseguimos mostrar de forma real esa sensacin nos estaremos
colocando en una situacin superior. Nuestra audiencia ser mucho ms receptiva y nos

ayudar a encauzar la situacin en la direccin que queremos y deseamos. Cuanto ms

dignos de confianza somos, ms cercanos y personales sern los pensamientos de
nuestra audiencia hacia nosotros.
El hombre honesto no teme la luz ni la oscuridad.

THOM AS FULLER
Aristteles la consider la frmula ms potente para persuadir. Recordemos que para

lograr credibilidad ante nuestra audiencia es necesario mostrar honestidad. La
honestidad forma parte de aquellas cualidades mas apreciadas que puede poseer una
persona. Poseerla garantiza ganar confianza, seguridad, respaldo, confidencia,
integridad.
Confianza
Todo es cuestin de confianza. Sin ella no podemos convivir. Toda nuestra existencia
gira en torno a la confianza o desconfianza en los otros, y tambin en nosotros mismos.
Es bsico reflejar honestidad en tu trabajo, que vas a hacer lo ms justo, que t trabajo
es beneficiar a todas las partes en conflicto. Dar la verdadera impresin de que no vas
llevar a cabo ningn abuso. En definitiva, que eres una persona de confianza.
La confianza es algo que no se puede pedir a los dems. Se concede a quien se cree
que la merece pues confiar es, en cierta medida, entregarse sin temor a quedar
decepcionado. Esto es la clave de una comunicacin de xito y persuasiva.
La confianza es una poderosa energa. Se apoya en la firme esperanza y proporciona
seguridad, optimismo, bienestar, alegra. La confianza nos hace ms fuertes, ms libres
y tambin mejores. Por el contrario, el recelo lleva al temor, al malestar, a la
insatisfaccin. La duda, la inquietud, nos reprime, no nos deja actuar, dificulta que
tomemos iniciativas, nos paraliza, sufrimos.
La confianza implica reciprocidad. Vamos depositando nuestra confianza en el otro al
comprobar que no somos defraudados y, al mismo tiempo, porque experimentamos que
tambin somos objeto de confianza. Esperamos, porque estamos convencidos de que
vamos a recibir. Damos, porque a nosotros nos han dado. La confianza se gana y se
pierde; mejor dicho, se gana poco a poco y se pierde con rapidez, y cuando se ha roto
es difcil de reestablecer.
La confianza ha de darnos la paz. No basta la buena fe, es preciso mostrarla, porque los hombres siempre ven
y pocas veces piensan.
SIM N BOLIVAR

Es importante tener en cuenta que son nuestras actitudes las que van a dar eficacia a la
comunicacin. Conocer trucos y ser hbil en el uso de tcnicas de comunicacin
estratgica no son suficientes; sern de gran ayuda siempre que seamos capaces de
transmitir una imagen sincera de confianza y honestidad. Este es el principal recurso
con que cuenta un profesional para llevar a cabo sus misiones. Es la base sobre la que
se construye todo lo dems. Es la antesala desde donde parten todas las dems
habilidades. La imagen que tiene el pblico del profesional y de la institucin a la que
representa. La asociacin con rasgos, caractersticas o atributos es la aproximacin ms
inmediata de nuestra audiencia al tema de la medicin de la imagen pblica.
Si nuestra imagen es tica, moral, honesta, profesional, creble y justa; es la perfecta
forma de persuasin que invita a los dems al respeto real a la imagen que proyectas y
los estmulos a cumplir con sus obligaciones ante tu presencia porque creen en ti. En
una situacin profesional, la presencia, vista y sentida por los dems, es tu arma ms
poderosa.
Tambin es cierto que este recurso, el ms importante, es el que ms extraordinaria
responsabilidad personal requiere. Se supone que es un modelo y por tanto en todo
momento debe de proyectar esa imagen de modelo de virtudes. Modelo que se transmite
al conjunto de la institucin, corporacin o empresa a la que representas. Una mala
imagen proyectada por un profesional no le afecta a l como persona fsica sino que
redunda en todo su entorno profesional.
Un prncipe cae en el menosprecio cuando pasa por variable, ligero, afeminado, pusilnime, irresoluto. Ponga,
pues, sumo cuidado en preservarse de una semejante reputacin como de un escollo, e ingniese para que en sus
acciones se advierta grandeza, valor, gravedad y fortaleza.
NICOLS MAQUIAVELO
La inmensa mayora de las personas harn las cosas que son correctas si son
presentadas y requeridas de la forma correcta. El primer tratado moderno sobre la
imagen pblica lo escribe Maquiavelo en su obra El Prncipe. El autor viene a sentar el
principio general de que el prncipe ha de pensar en evitar todo aquello que le pueda
hacer odioso o despreciable. Su principal preocupacin deber ser cuidar su reputacin;
su fortaleza mayor es el apego de su pueblo.
Actualmente a estos conceptos se llama crear imagen o crear valor a un producto.
No es necesario poseer todas esas virtudes y cualidades de que hace mencin el autor
florentino, pero s debe parecer que las posee. La imagen se forma sustancialmente por
la apariencia externa, que est constituida por todo: cualquier accin, gesto o
manifestacin, la ropa que se viste o los accesorios que se utilicen. Esto unido a las
acciones ejecutadas en los mbitos pblico y privado, contribuyen a formar una imagen
determinada del profesional que desempea su trabajo de cara a una audiencia.
La buena imagen se crea conservando el mismo nimo y la misma dignidad en todas

las circunstancias profesionales, favorables o no. En el espacio pblico actual, la gente
se forma una imagen y una idea de sus servidores pblicos. Aunque creamos que no, el
pblico observa y est pendiente de lo que se representa, y el profesional es el actor,
sobre todo si viste un uniforme. La clave de la imagen o la presencia est en trabajarla.
Un buen profesional debe poner mucho cuidado en cultivar todo aquello que transmite y
comunica. Debe trabajar sobre sus posturas, gestos, indumentaria profesional, forma de
moverse, ritmo. Mejorar la apariencia teniendo en mente que es un ser humano en
movimiento y no un robot.
Comprobar el lector que hablamos en todo momento de proyectar, con ello nos
referimos a sentir, percibir, identificar y ser capaz de poner en marcha todos los
sentidos que comprometen activamente a nuestro pblico con nuestro papel o rol que
estamos desempeando en cada situacin en concreto.
Para proyectar un determinado valor es necesario ser congruente con la imagen que
corresponde al mensaje que se pretende enviar. La mejor forma de ser congruente es ser
de verdad lo que se pretende ser. La mejor forma de proyectar confianza y honestidad,
es ser honesto y persona de confianza. Ahora bien, todo profesional debe tener en
cuenta que la congruencia es fcil de perder porque cualquier error puede hacer que se
ponga en duda el papel que se pretende comunicar. Esto se puede conseguir, por
ejemplo, al sobreactuar, puesto que denotara que no nos creemos el papel que estamos
desempeando.
El secreto est en el interior de cada uno. Hay que creerse el papel. Si por la razn
que sea por ejemplo; falta de experiencia lo que somos no encaja con lo que
pretendemos ser, existe una formula para ser congruente con el rol que deseamos; hacer
como si lo fueras hasta que realmente lo seas. Convencerte internamente de que lo eres
y que tu creencia te llevar a donde quieres. Tienes que creerlo para poder llegar a
serlo. Hay que creerse el papel y actuar como si dicho papel fuera cierto a todos los
niveles. Acta como si fueras invencible, aunque sepas que no lo eres, pues nadie
notar la diferencia.
El secreto est en tu interior: La creencia lleva a la accin y la accin a la
consecucin de logros.
BASES CIENTFICAS DEL MTODO
Persuadir e influir en los dems, es hacerlo sobre su cerebro. Todo est ah, y se trata
de saber manejar tanto el cerebro propio como el ajeno, por este motivo es interesante
conocer como funciona. Su conocimiento nos va a proporcionar, desde el punto de vista
conceptual, informacin y marcos interpretativos acerca de los qu, cmo y por qu

del mtodo que aqu se expone.
Me gustara iniciar esta parte desde la base de algunos principios simples y unos
cuantos conceptos de referencia. El cerebro humano es un sistema de procesamiento de
informacin altamente complejo. Es tres veces mayor que el cerebro de otros
mamferos con un tamao corporal equivalente. Las clulas del cerebro se llaman
neuronas y se cree que son la unidad ms bsica de comunicacin en el cerebro.
Contiene sobre 100.000.000 millones de clulas, que estn todas presentes al nacer y,
parece ser, ninguna clula nueva se agrega al cerebro a lo largo de la vida. El cerebro
controla y regula las acciones y reacciones del cuerpo, mediante el anlisis de toda la
informacin que recibe.
Estamos asistiendo a un fantstico auge en el inters cientfico por la comprensin de
los mecanismos neuropsicolgicos que intervienen en el funcionamiento de este rgano
tan desconocido. Los neurocientficos, junto con investigadores de disciplinas afines,
estudian cmo funciona el cerebro humano. En los ltimos aos han aparecido modelos
cientficos que explican las formas en la que muchas de nuestras actividades toman
forma. As en los ltimos diez aos se estn realizando descubrimientos y
constataciones a travs de diferentes tecnologas como la electroencefalografa (EEG),
la magnetoencefalografa (MEG) y la obtencin de imgenes estructurales y funcionales
del cerebro por medio de SPECT, la PET, y la ms moderna por resonancia magntica
funcional (IRMf).
Las estrategias que forman parte del mtodo estn estructuradas en base a conceptos
basados en la cultura clsica occidental, en ideas y filosofas orientales as como en
tcnicas y recursos de la sociologa, as como el marketing y la psicologa moderna.
Pero todo tiene que ver con el funcionamiento del cerebro a lo cual podemos dar
explicacin ayudndonos de los principios de la neurofsica. Entre otros, con las
hiptesis y teoras establecidas por el mdico neurlogo norteamericano Paul D.
MacLean (1913-2007), a travs de la teora del cerebro triuno.
El doctor MacLean sostiene la idea de que el cerebro humano ha experimentado tres
etapas de evolucin en su desarrollo y que cada cerebro se conecta por medio de fibras
nerviosas con los otros dos, aunque cada uno opera como mecanismo independiente con
sus capacidades distintas; inteligencia propia, sentido de reaccin en el tiempo, incluso
memoria propia. El modelo trino de MacLean, hace una separacin del cerebro entre
intelecto y emocin que es la base para muchas otras teoras. Para el desarrollo de
nuestro mtodo esta divisin entre razn y pasin es un tema que nos resulta muy vlido
pues nos ayuda a dar sentido, desarrollar y poner en conjunto tcnicas diversas que son
producto de la profunda experiencia humana de una mente dividida entre cabeza y
corazn.

Los tres cerebros de MacLean son los siguientes:
El cerebro reptiliano. Corresponde con el tronco enceflico, el cerebelo, la

protuberancia, y el bulbo raqudeo. Es el ms antiguo y primario. Est constituido
por el tronco cerebral y el cerebelo que regulan los elementos bsicos de la
supervivencia. Es compulsivo y estereotipado al enviar respuestas reflejas
bsicas. Controla los msculos, el equilibrio y las funciones autonmicas como
son la funcin cardaca y la respiracin. Esta parte del cerebro siempre est
activa, aun durante el sueo ms profundo.
El sistema lmbico o cerebro paleo mamfero. Corresponde con el hipocampo, la
amgdala, el tlamo, y ms. Es la parte intermedia del cerebro y supone la
evolucin hacia el aprendizaje y la memoria. Aade el poder aprovechar la
experiencia de los instintos bsicos mediados por el cerebro reptiliano. Tambin
es el responsable de las emociones bsicas; deseo, rabia, miedo, pasin. Este
cerebro permite la toma de decisiones ms all de las reacciones automticas
predeterminadas y poder adaptarse al medio.
El cerebro neocrtex o la neocorteza. Corresponde con la corteza cerebral, los
lbulos frontal, parietal, occipital y temporal. Trajo hace unos cien millones de
aos todo lo que es caracterstico del ser humano del homo sapiens, pues
empieza a matizar la vida emocional y a regular las emociones especficas
basadas en las percepciones e interpretaciones del mundo inmediato.
Esta idea que tenemos de dos mentes, una mente emocional y otra racional, es muy
antigua. Quiz la teora clsica mas completa es la desarrollada por Aristteles en su
obra La Retrica y es algo que ha estado presente en todo el pensamiento occidental a
lo largo de los aos a travs de diferentes pensadores, filsofos, artistas, escritores e,
incluso, en la cultura popular. La tradicin ha considerado a los actos emocionales
como experiencias impredecibles e incompatibles con la razn o con los juicios
sensatos e inteligentes. Sin embargo las concepciones del pensamiento psicolgico
actual mantienen que el cerebro emocional posee tanta importancia o ms que el
cerebro racional. Esto nos lleva a muchas reflexiones y explicaciones sobre los
diversos procederes que experimentamos habitualmente. Por ejemplo Por qu, en
ocasiones, actuamos sin ponernos a pensar en lo que estamos haciendo y que tras la
descarga emocional nos preguntamos, atnitos, para qu o por qu lo hemos hecho? Son
aquellas situaciones tales como una discusin en la que de pronto se desata una
tormenta emocional y respondemos diciendo lo primero que se nos pasa por la cabeza
fruto de la ira, desesperacin o tristeza, en definitiva por desbordamiento de las
emociones. Por supuesto luego viene el arrepentimiento.

Pero en otras ocasiones estas reacciones, sin deliberar, no tienen que estar asociadas
a resultados negativos, muy al contrario, pues seran respuesta a esas situaciones de
peligro, a las cuales, y sin pensarlo, hemos reaccionado de forma instintiva evitando o
superando el peligro inmediato. Se lo debemos a la mente emocional que ha entrado en
juego y que sera como nuestro radar para percibir el peligro. Es importante tenerlo en
cuenta pues nos proporciona una gran ventaja para interpretar determinadas situaciones
en un instante, es decir, podemos evaluar si alguien est mintiendo o si est agresivo,
molesto, alegre, y evaluar intuitivamente cmo reaccionar en ese tipo de situaciones.
Son esas veces durante una actuacin profesional donde el noventa por ciento de lo que
percibamos nos indicaba de forma racional que todo iba bien pero que haba algo que
nuestro sexto sentido nos indicaba lo contrario. Era la parte emocional de nuestro
cerebro que nos avisaba de algo. Nos alertaba y no sabamos, racionalmente, el por
qu.
A los instintos, impulsos y emociones que proporciona la mente emocional el
cerebro reptiliano y el lmbico se aadi la capacidad de pensar de forma abstracta y
ms all de la inmediatez del momento presente, de comprender las relaciones globales
existentes, y de desarrollar un yo consciente y una compleja vida emocional. Es el
cerebro racional o neocortex. En el ser humano, el neocrtex toma dos terceras partes
de la masa total del encfalo. A pesar de que otros animales estn dotados de un rea
similar, las de ellos son muy rudimentarias en estructura, complejidad y desarrollo. Se
divide entre los famosos cerebros derecho e izquierdo hemisferios derecho e
izquierdo. La mitad izquierda de la corteza controla el lado derecho del cuerpo y
viceversa. El cerebro derecho es ms espacial, abstracto, musical y artstico; mientras
que el izquierdo es ms lineal, racional y verbal.
La mayor parte de nuestro pensar, del lenguaje, la imaginacin, la capacidad de
elaborar estrategias y planes, la creatividad y capacidad de abstraccin, proviene del
neocortex. Nos capacita no solo para jugar al ajedrez, solucionar problemas
matemticos, aprender una lengua extranjera, o desarrollar una tesis doctoral, sino que
nos proporciona tambin una nueva dimensin a nuestra vida emocional. Los dos
cerebros el emocional y el racional estn completamente interconectados, no
podra ser de otra manera. El sistema lmbico, posee amplias conexiones con el
neocrtex, con el resultado de que las funciones cerebrales no son ni puramente
emocionales ni puramente racionales, sino que son una mezcla de ambas.
Las reacciones impulsivas e inmediatas son reguladas por la otra parte del cerebro
para permitir una respuesta ms adecuada con la situacin en concreto. Asimismo
emociones ms elevadas como la virtud, la sensibilidad artstica, el altruismo, la
poltica, el amor y la amistad, van ms all de los modelos bsicos y emociones
espontneas del sistema emocional lmbico. Esta unin entre los dos cerebros es la

base del desarrollo y evolucin como seres humanos. Lo que nos diferencia,
principalmente, de otros seres vivos. A mayor evolucin, mayor capacidad de utilizar
los dos cerebros de forma equilibrada y eficaz en la vida. La capacidad de dejarse
llevar de forma natural por la mente emocional en aquellas situaciones en las cuales por
motivos crticos o de supervivencia no existen posibilidades para poner en juego la
razn y explicar cosas sera una perdida de tiempo crucial. Pero tambin poder utilizar
la corteza prefrontal del neocortex el cerebro pensante para poder poner en la
balanza las relaciones de riesgo o beneficio de infinitas posibilidades, y poder elegir la
mejor de una de ellas de acuerdo a la razn y el intelecto.
Estas conexiones entre los dos cerebros y su perfecta coordinacin son fundamentales
en la vida de toda persona pues servirn en la toma de decisiones y en el conjunto de
las situaciones de xito o fracaso. Finalmente, no podramos decir que existe un cerebro
emocional y otro cognitivo-intelectual diferenciado, pues realmente solo hay un solo
cerebro cuyos diferentes sistemas interactan con el resto del organismo para producir
el procesamiento de informacin, toma de decisiones y, a fin de cuentas, el
comportamiento. Pero con fines analticos y explicativos sobre el mtodo aqu expuesto
hablaremos de los dos cerebros.
Como paradigma del funcionamiento del cerebro lo encontramos en las alteraciones
de su funcionamiento en la enfermedad de Alzheimer. Los sntomas de la enfermedad
del Alzheimer son el resultado de ciertos cambios en la estructura del cerebro tal como
lo hemos descrito aqu. La enfermedad ataca a las neuronas del cerebro. Parece ser que
dos protenas toxicas son las responsables del dao, pues portan txicos que se
acumulan dentro de las neuronas produciendo que estas se destruyan. La enfermedad
afecta a ciertas partes del cerebro antes que a otras. El primero en ser atacado es el
sistema lmbico el hipocampo en particular, y despus la corteza cerebral el
neocortex. Por ultimo el tronco enceflico el cerebro reptiliano, causando que
cada estructura pierda su habilidad de funcionar.
De esta manera podemos observar los sntomas que ocurren durante la evolucin y
secuencia de la enfermedad:
1. El dao al sistema lmbico perjudica a la memoria y causa cambios del estado de

nimo.
2. El dao a la corteza cerebral resulta en dificultades de controlar los arrebatos
emocionales. Personas en esta etapa puede necesitar ayuda con actividades
diarias tales como comer, afeitarse o peinarse.
3. El dao al tronco enceflico durante las etapas avanzadas de Alzheimer perjudica
a la funcin de los rganos, incluyendo las funciones del corazn, los pulmones y
varios otros procesos del cuerpo.

La persuasin y las tcnicas para ejercer influencia en los dems son tanto una ciencia
como un arte. El mtodo, a travs de estrategias, tcnicas y herramientas
comunicacionales se aprovecha de esta estructura descrita del cerebro para poder
usarlo de forma mucho ms eficaz. Teniendo en cuenta su funcionamiento el mtodo se
organiza de forma que se aplican tcnicas diversas para operar sobre lo que llamamos
los cuatro recursos aristotlicos para persuadir:
1. El recurso tico. Mediante estrategias dirigidas a influir en el cerebro emocional,

se utilizan tcnicas y herramientas encaminadas a proyectar una imagen que
impida el rechazo y favorezca la aceptacin inicial por parte de nuestro pblico o
audiencia. De esta manera estaremos suministrando la posibilidad de que el
cerebro racional pueda entrar en funcionamiento posteriormente en otra fase del
proceso de persuasin. Si no somos capaces de que nos abran la puerta no
podremos pasar a explicar nuestras razones. Es el principio aristotlico de la
Retrica, al aceptar explcitamente el par convencer-conmover como eje de su
eficacia persuasiva que reconoce que la capacidad de convencimiento depende de
la capacidad del orador para apelar a las disposiciones afectivas de los oyentes.
Son los componentes afectivos los que encauzan el criterio humano:
Ya que no les parece lo mismo a los que sienten amor que a los que odian, ni a los que sienten ira que
a los que estn serenos...
2. El recurso personal. En esta fase se apelan a los intereses de la audiencia. Es el

momento de aplicar de forma muy sutil recursos tcticos para influir de forma
secuencial y progresiva en el rea emocional-racional. La audiencia podr
valorar todos aquellos aspectos de la comunicacin en la que podr obtener, casi
siempre un beneficio o ver satisfechos intereses propios. As constata Aristteles
que parece obvio reconocer que la mente no mueve sin el deseo y que, por
tanto, el componente cognitivo de todo impulso humano no mueve por s mismo, a
no ser que sea capaz de activar el mecanismo impulsivo presentando los objetos
deseables para nuestra audiencia. Pero es importante tener en cuenta que
utilizar de forma eficaz el recurso tico puede alterar la percepcin inicial, con la
consiguiente introduccin del error respecto de lo que realmente sea deseable, es
decir, bueno o placentero. He aqu la importancia del cmo lo presentamos.
3. El recurso razonable. Mediante tcnicas comunicacionales se aprende a hacer
eficaz la comunicacin emisor-receptor-emisor. No se puede influir en los dems
sin conocer y saber manejar las reas de la paralingstica, y otros factores no
verbales de la comunicacin como son la kinesia y la proxemia. Es en esta fase
donde se incide directamente en la mente racional de la audiencia para motivar de

forma entendible y clara todas las propuestas que se emitan. Pero para ser eficaz
en esta fase es importante haber abierto antes las puertas de la mente emocional
pues no hay nadie ms sordo que el que no quiere or. Conviene recordar otra
vez la posicin aristotlica sobre la conviccin de que si lo racional es afectado
por lo emocional, las emociones son, de alguna manera, reacciones fundadas en
conocimientos y, por tanto, pueden ser orientadas y dominadas por argumentos,
moldeables, como hemos dicho, a travs del lenguaje.
4. El recurso prctico. A travs de ciertos recursos y tcnicas se podr tener la
capacidad de poder activar o desactivar los anclajes a una sola de las mentes la
racional y emocional cuando pudiera ser necesario para continuar con el
proceso de persuasin, negociacin o influencia en la audiencia. Este recurso
tctico hara tambin la funcin de vlvula de seguridad para aliviar emociones.
Estas tcnicas estn basadas en los principios de estmulo respuesta y que una
gran parte del comportamiento humano consiste en respuestas programadas
inconscientes pero difciles de predecir, pues no funcionan con todas las personas
igual.
Este recorrido nos ha llevada a los fundamentos establecidos por Aristteles de
l a tica, la Poltica, la Retrica, y otros tratados, en cuanto a una concepcin
dual del alma, en la que lgon-logon se interrelacionan, pues, en el fondo, no
son mas que funciones del cerebro uno del hombre, concebido como forma de un
cuerpo natural que tiene vida en potencia, como afirma el conocido texto del
tratado Sobre el alma.
Sobre estas bases se construyen los fundamentos de este mtodo.
FORMACIN DE HBITOS
Podemos definir los hbitos como un patrn fijo que seguimos de forma automtica o
semiautomtica por haberlo venido usando y aplicando de forma cotidiana. Tambin
sera aquella costumbre o disposicin adquirida y duradera que facilita una forma de
actuacin, comportamiento o de reaccin. Nos podramos preguntar que para qu
pueden servir los hbitos, y la respuesta es que hacen que no tengamos que pensar
demasiado ante circunstancias parecidas y representa un ahorro considerable de
energas fisiolgicas y psicolgicas. Forman conductas de vida y pueden ser eliminados
o reemplazados por otros si as lo determinamos. Hay que tener en cuenta que existen
hbitos positivos pero tambin negativos. Si un hbito es innecesario, negativo o
inapropiado podremos sustituirlo o eliminarlo, aunque esto resulte difcil en muchas

ocasiones debido a que estos hbitos lo hemos ido grabando en nuestro cerebro y se han
quedado establecidos en nuestro sistema nervioso.
En nuestra vida cotidiana hacemos uso de numerosos hbitos, como ejemplo, conducir
un vehculo. Si no fuera as, prcticamente sera imposible hacerlo. Nadie necesita
recordar constantemente donde esta el freno o como cambiar de marcha. Tambin lo es
manejar un ordenador las personas que trabajan con l, as como cualquier
maquinaria para el operario que la utiliza cada da. Esto son acciones que surgen de
forma casi inconsciente. Estos hbitos adquiridos sirven, adems, para manejar los
mismos elementos similares coche, ordenador, maquinaria, etc. en diferentes
situaciones.
Como decamos, los hbitos pueden ser positivos o negativos. Eso no quiere decir
que todo hbito que de un resultado bueno sea un hbito positivo. La adopcin de los
hbitos durante el desarrollo de nuestra labor profesional ayuda a no tener que pensar
demasiado ante circunstancias parecidas, lo que supone una economa considerable de
energas psicofsicas. Asimismo la adquisicin de determinados hbitos facilitar
mejorar nuestra imagen pues nuestra actuacin ser ms natural y creble. Ayudar a
mejorar la presencia y que el pblico responda a nuestra actuacin de un modo
positivo.
No solo actuando con comportamientos estamos creando hbitos, sino que fijamos
nuestros patrones de actuacin primero a nivel interno, en nuestro cerebro, y es aqu
donde primero creamos los hbitos. Primero debemos trabajar nuestra actitud,
asumiendo una creencia positiva para transmitir a nuestro cerebro que es importante y
que se debe de imprimir con eficacia. Esto nos dar el deseo y la motivacin necesaria
para programar conductas de forma eficaz. Estaremos as estructurando los patrones de
comportamiento que luego deberemos fijar a travs de la repeticin. Sin patrn o
imprimacin interna la repeticin ser poco efectiva. Este concepto es mucho ms
importante cuando queremos reorientar o cambiar hbitos negativos. Sin un
replanteamiento interno y una creencia firme de sustitucin nos ser muy difcil sustituir
los hbitos negativos.
Siempre hay que tener en cuenta que las situaciones con que se encuentra el
profesional en el desarrollo de su trabajo son, a menudo, los suficientemente complejas,
imprevisibles y, a veces, de riesgo para intentar reducir al mnimo la improvisacin.
He aqu la importancia de adoptar hbitos positivos y sustituir o quitar los negativos.
Los hbitos han de ser tomados como tcticas eficaces o como medidas habituales
positivas para nuestro desarrollo. La meta no es otra que la eliminacin del riesgo
innecesario debido al azar, mediante estrategias con un dominio casi instintivo, que
contribuya a concentrar energas psicofsicas para reforzar el control de las situaciones.
Adquirir desde jvenes tales o cuales hbitos no tiene poca importancia: tiene una importancia absoluta.
ARISTTELES
Que un profesional tenga que afrontar en muchas ocasiones situaciones inesperadas,

no corrientes o sorpresivas es algo que para lo que tiene que encontrarse preparado.
Los hbitos durante el desarrollo de la labor profesional no han de ser solo de carcter
personal. Han de ser compartidos. Si todos los componentes de un grupo de trabajo
tienen iguales hbitos de servicio ante los casos mas comunes en el desarrollo de su
cometido, se puede esperar una reaccin uniforme y sistemtica en la cual cada
miembro del equipo sepa que ha de hacer, donde situarse, etc., sin necesitar ningn tipo
de comunicacin entre ellos.
Una accin adecuada, decidida, sistemtica y sin dilaciones, repercute en:
Un buen planteamiento inicial de la intervencin profesional.

Para policas, la reduccin de la probabilidad de agresin o de huida del
delincuente.
La creacin de una imagen de profesionalidad y eficacia de su organizacin ante
la audiencia.
Para partir de una posicin de ventaja y poder cambiar aquellas cosas que son un
freno al xito en las intervenciones profesionales lo primero que debemos de hacer es
modificar la forma de interpretar nuestra labor profesional. El secreto est tambin en
nuestro interior. Hablamos de la necesidad de comenzar cada da laboral con un claro
entendimiento de la direccin y destino que deseamos. Y debe ser claro: dar servicio.
Estamos hablando de la formacin de hbitos ticos profesionales virtuosos
adquiriendo un modo de actuacin de acuerdo con un justo trmino medio que evite
tanto el exceso como el defecto.
Repasamos el pasaje de la tica a Nicmaco de Aristteles donde se recogen las
ideas expuestas;
La virtud (aret) es un hbito de la voluntad consistente en un termino medio en relacin con nosotros; termino
medio que es determinado racionalmente por una regla recta (rthos lgos), aquella por medio de la cual lo
determinara un hombre dotado de sabidura prctica (phrnimos).
La clave est en una mente tctica, creada a travs de hbitos y respuestas

estratgicas programadas. Se trata de crear hbitos mentales de excelencia en el
desarrollo profesional diario a travs de tcnicas, rutinas y frases entrenadas para
diferentes situaciones que pudieran surgir durante el desarrollo profesional. Disponer
de estas tcnicas puede ayudar a responder mecnicamente sin improvisaciones que
pueden dar resultados imprevistos o causar desequilibrios emocionales. El profesional
que trabaja estos hbitos, al saberse poseedor de estos recursos le dar seguridad y
calma interior. Adems, dispondr de una mente lo suficientemente despejada para
poder emplearla en la resolucin del asunto en cuestin. Todo ello ayudar a proyectar
confianza y honestidad a su pblico, base de la persuasin.
En el desarrollo de estos hbitos pondremos en juego tres factores que se
complementan:
1. La motivacin o ganas de actuar virtuosamente.

2. El conocimiento suficiente de qu hacer y por qu.
3. Cultivar las habilidades necesarias para hacer las cosas bien.
Las actitudes y los hbitos forman parte de un todo, Si actuamos con la firme
conviccin de que somos lo que queremos proyectar, lo proyectaremos. Pero al
proyectarlo actuaremos de acuerdo a esa proyeccin y, a la vez, como la actuacin es
congruente, tambin pasar a formar parte de nuestras creencias. La actitud o
motivacin es el componente del mtodo que ms y mejores frutos nos puede dar a
largo plazo.
Aunque el todo es mucho ms que la suma de las partes, es necesario tener en cuenta
que la motivacin es el cimiento sobre lo que construiremos el resto. El primer hbito a
trabajar es consigo mismo para desarrollar la presencia y la capacidad de proyectar. Es
esperanzador empezar a trabajar desde el principio el hbito de la comunicacin
efectiva. Es un hbito emocionante y que podemos poner en funcionamiento de forma
inmediata tanto en nuestra vida personal, como en las actuaciones profesionales
cotidianas.
GRADOS DE ALERTA
Los primeros pasos en el camino profesional haca el xito se encuentran en una

actitud apropiada durante el desarrollo del trabajo y en anticipar lo que va a ocurrir
antes de que ocurra. Con esto no estoy sugiriendo consultar los servicios de un vidente.
Simplemente que un buen profesional necesita desarrollar un estado mental en la que la
sbita aparicin de una amenaza no le sorprenda. Es decir, que la amenaza no le aturda
sino que la encontrar como algo para lo que mental, profesional y fsicamente ya
estaba preparado.
La reaccin mayoritaria ante una amenaza sbita, sobre todo si es violenta o pone en
grave peligro sus objetivos, suele ser la incredulidad y el sobresalto, como si el
profesional no fuera capaz de captar la realidad de la situacin que est viviendo. Esto

desarrollar una serie de reacciones en cadena; hormonales, fisiolgicos, mentales, etc.

Es normal. Es la respuesta habitual ante lo que cada uno de nosotros podemos
considerar peligroso. Y no nos equivoquemos, no se produce solo ante amenazas
fsicas, sino que tambin ante la responsabilidad, la incertidumbre, el sentido del
ridculo, etc.
El secreto para minimizar estas respuestas naturales est en la actitud y la
anticipacin. Con una apropiada actitud y hbito mental no nos dejaremos sorprender
por los acontecimientos y estaremos en mejores condiciones mentales, sensoriales y
fsicas para afrontar la situacin y poder, as, adoptar la respuesta ms idnea y eficaz
para cada caso en concreto. Que sea un hbito quiere decir que no es algo innato sino
consecuencia del aprendizaje, y ms exactamente de la prctica o repeticin. Como
hemos visto anteriormente, la prctica o repeticin de una accin genera una
disposicin permanente o hbito que permitir de forma casi natural la realizacin de
una tarea.
Debemos tener en cuenta que casi todas las cosas que nos suceden estn relacionadas
como la forma en como reaccionamos ante las situaciones que nos pasan. El autor del
libro de gran venta Los siete hbitos de las personas altamente efectivas, el
norteamericano Stephen Covey (1932-2012), es adems conferenciante, religioso y
profesor de tcnicas de habilidades directivas y de negocios. Pues bien, en sus libros,
de como vivir y liderar organizaciones, establece el Principio 10/90, con lo que se
refiere a que el 10 % de la vida est relacionado con lo que nos pasa y que no podemos
gestionar o tener control sobre ello, pero que el otro 90% de la vida est relacionado
con la forma en cmo gestionamos esas cosas que nos pasan y que nosotros s que
podemos determinar. En definitiva, en nuestra actitud inicial ante las cosas, la vida, el
trabajo, nuestras relaciones, etc.
Dado que nuestras actitudes y conductas previas a los hechos influyen enormemente
en su desarrollo y en el cumplimiento o no de objetivos, es importante que el
profesional conozca primeramente los diferentes grados de alerta posibles por los que
se puede encontrar y como podrn afectar a la respuesta o reaccin ante un hecho o
situacin profesional que pueda venir dada.
A saber:
Primer grado de alerta. Correspondera con el estado de total relajacin. No

presumimos ningn tipo de peligro por el que temer. En este estado no estamos
preparados para afrontar ninguna amenaza y si fusemos atacados seramos
sorprendidos sin apenas opciones de respuesta. Este estado correspondera con
estar tumbado en la playa tomado el sol; sentado o relajados en un sof pensando
en nuestras cosas, etc.

Segundo grado de alerta. En este grado estamos precavidos pero no en tensin. Es

un estado de atencin pero al mismo tiempo de relajacin. Mantenemos una fcil
atencin sobre lo que pasa a nuestro alrededor, gente, lugares y cosas en nuestro
entorno. Evaluamos constantemente nuestro entorno y somos conscientes de
cualquier seal que pueda sugerir una eventual alerta. Este es el estado en el que
deberamos estar conectados durante todo el desarrollo de nuestro trabajo, y que
podemos mantenerlo prolongadamente sin esfuerzo. Este es el estado que
mantenemos cuando conducimos nuestro vehculo en condiciones normales.
Tercer grado de alerta. Es un estado de alarma. Hemos detectado un problema
especfico. Estamos prevenidos y no vamos a ser sorprendidos fcilmente y
ponemos en marcha un plan basado en nuestra experiencia, entrenamiento y, sobre
todo, en nuestro sentido comn. En este estado no podremos permanecer durante
mucho tiempo. Nos dirigimos a realizar una intervencin profesional delicada o
compleja y ponemos nuestra atencin y sentidos en ello. Podremos mantener este
estado por bastante tiempo, pero producir bastante desgaste.
Cuarto grado de alerta. Las cosas van realmente mal. Todos nuestros recursos
estn operativos para sacar lo mejor de nosotros. Las decisiones que tomamos no
son extremas ni precipitadas. Tenemos conciencia de lo que hacemos, nos
centramos en la amenaza y actuamos para controlarla. Este estado se mantendr
por tiempo muy limitado. Influir enormemente la formacin, capacidades
adquiridas y experiencia en este tipo de situaciones.
Quinto grado de alerta. ltimo estadio. En este momento el pnico paraliza al
profesional. Si entramos en este estado, el individuo se ve incapaz de reaccionar y
queda a merced de la suerte. La situacin supera nuestras capacidades a todos los
niveles.
El pensamiento tctico adecuado de un profesional durante el desarrollo de las

misiones y cometidos que tienen encomendados tiene una simple formula; disponer de
opciones vlidas para dar respuesta a los diferentes tipos de intervencin que se
encuentra y controlar los diferentes tipos de amenaza a los que se puede enfrentar. La
clave est en la actitud y en la forma de pensar y prever con anticipacin. Esto se
consigue con formacin, entrenamiento y experiencia. Para que todo tipo de estrategia
como las que planteamos aqu demuestre su utilidad en los momentos ms crticos,
deben estar suficientemente grabadas. Se trata de que nuestro cerebro emocional
reaccione de forma automtica con respuestas tcticas adecuadas incluso en momentos
difciles, llegando a formar parte de nuestro repertorio o bagaje profesional y personal.
Lo que s es importante es no dejar esta formacin solamente en manos de la
experiencia sino que es necesario dotar a los profesionales, en los inicios de su carrera,

de una formacin en un sistema o mtodo eficaz, que le proporcione unos instrumentos

iniciales para poder comenzar en trabajar y poder adquirir experiencias positivas. He
aqu la importancia de que los miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad puedan
contar con programas de formacin eficaz y realista que puedan ser aplicados en la gran
mayora de sus actuaciones profesionales.
Estos programas formativos tienen que ser tanto:
En tcticas de intervencin operativa.

En tcnicas de comunicacin.
En el uso de la fuerza a manos vacas.
En adquirir habilidades en el uso de medios no letales.
En programas realistas del uso de sus armas de fuego.
De la misma manera podramos contemplar la formacin de otros profesionales en

cada una de sus reas. Contar con formacin en tcnicas de comunicacin, persuasin o
de habilidades sociales encaminadas a la gestin de las relaciones. Habilidades que no
tengan que aprenderlas a base de experiencia de futuro. Si queremos que estas tcnicas
se conviertan en respuestas espontneas positivas o al menos que no tarden
demasiado en producirse se debern aprender de forma adecuada y practicar de
forma continua.
Si tenemos en cuenta lo que los psiclogos llaman esquemas cognitivos podremos
comprender lo importante que son las experiencias con las cuales nos vamos formando
a lo largo de nuestra vida. Estas vivencias conforman las valoraciones, tanto positivas
como negativas, que hacemos de todo lo que nos rodea y de nuestras capacidades para
enfrentarnos a una situacin especfica. Tenemos que tener en cuenta que cuando un
suceso que nos ocurra se asemeje a otro del pasado con gran carga emotiva, la mente
emocional responder activando los sentimientos que acompaaron a los hechos. De
esta manera el cerebro reaccionar al momento presente como si estuviera viviendo
otra vez el pasado, y corremos el riesgo que estas emociones nos impidan una
intervencin profesional centrada, equilibrada y pudiendo utilizar la parte racional de
nuestra mente.
Todas las personas interpretamos una misma realidad de forma diferente y suelen
estar relacionada con hechos del pasado. Son momentos en los que la mente emocional
se apodera de la mente racional y modifica nuestros procederes.
Por ejemplo:
Si a una persona que no sabe nadar la llevamos a un ro oscuro, fro y en un da

desapacible, y la lanzamos al agua en un lugar profundo. Es muy posible que en el

futuro, en el caso que sobreviva, la sola visin de aproximarse a una piscina le

suponga pensamientos y sentimientos negativos.
Si a esa misma persona, la llevamos a una piscina en un da de verano, y se va
introduciendo en el agua de forma progresiva y voluntaria por la zona que no le
cubre. Es muy posible que en el futuro la visin de una piscina le proporcione
pensamientos y sentimientos positivos.
Esto es lo que podra ocurrir a cualquier profesional que sin una formacin adecuada
en tcnicas de comunicacin tenga que adquirir estas habilidades, por s mismo y por
medio de la experiencia. Esto podra dar lugar a situaciones negativas iniciales que, en
el futuro, tendran como respuesta mensajes negativos respecto a situaciones
profesiones del mismo tipo. A partir de entonces se encontrara condicionado por la
experiencia. Este tipo de condicionamiento sera muy negativo para su carrera
profesional e, incluso, para el desarrollo de su vida como persona.
El miedo queda registrado en la memoria de forma inconsciente. Por lo tanto, insisto,
es fundamental tener esto en cuenta a la hora de disear los programas formativos en las
disciplinas relacionadas anteriormente. Se trata de moldear los sistemas perceptivos de
la corteza cerebral y la formacin de memorias positivas con programas formativos
muy prcticos y progresivos que lleven a los estudiantes a situaciones lo ms parecidas
a la situacin real y que graben en su memoria a largo plazo que son capaces de tener
xito.
De aqu la importancia de todo profesional en contar con una formacin inicial para
poder estar en el adecuado estado mental que requiere afrontar sus cometidos
profesionales con xito. Como persona puede estar cansado, aburrido, irritado,
frustrado, relajado, alegre, distrado, etc., y, en la mayora de las ocasiones con una
combinacin de emociones o estados mentales. Pero tener un mal da no es escusa
suficiente para dar un mal servicio a su pblico. Es importante que sepa desarrollar a
travs de hbitos mentales positivos una mente tctica que le coloque con ventaja
estratgica ante su audiencia. Esto empieza en el propio interior de cada uno; nuestras
creencias determinan las emociones, que a su vez dirigen las acciones o
comportamientos.
CONTROL DE LAS DEBILIDADES
El mejor estado mental con que un profesional debe y puede realizar una intervencin
de xito ser aquella en que su mente se encuentre abierta, flexible y no afecta por
emociones. Hablamos de una mente no influenciada o en estado mushin.

Este trmino japons es la esencia del pensamiento zen. Los antiguos guerreros
japoneses, los bushi ya fueran de la casta samuri o no eran educados durante toda
su vida bajo esta filosofa del cdigo bushido que se aprenda a travs de sus crculos
sociales de forma verbal y por imitacin. Es a travs de estas rgidas reglas de
comportamiento de vida como los bushi desarrollaban su forma de vida personal y
espiritual con el objetivo de alcanzar la libertad individual sin imposiciones externas:
la prctica de la autodisciplina para as poder alcanzar el estado de muga mushin
maestra sin apego.
Para conseguirlo, cultiva con perseverancia el estado mushin, que literalmente quiere
decir no pensamiento, inconscientemente, pensar sin pensar, no pensar. Esto
no significa no actuar, sino actuar por motivos puros, plenamente humanos, y por lo
tanto, profundamente morales, dado que no se pliega al beneficio, al convencionalismo
ni a la presin del grupo, o a emociones descontroladas. Es decir, eran disciplinados en
el propsito de tener una mente fija o no ocupados por el pensamiento o la emocin y,
por lo tanto, abierta a todo. De esta manera buscaban lograr que no sintieran ira, miedo
o el impulso del ego durante el combate. Que cumplieran estrictamente sus obligaciones
con su seor sin alteraciones internas:
Quin se controla a s mismo, no tendr dificultad alguna para gobernar con eficacia. El que no sabe
gobernarse a s mismo, le resultar imposible ordenar la conducta de los dems hombres.
CONFUCIO
Estas enseanzas y conceptos las aplicamos con el propsito de iniciar la labor

profesional libre de prejuicios, imparcial y flexible para actuar sin interferencias
internas o externas. No significa accin mecnica o sin preocupacin por los problemas
de los dems. Todo lo contrario, representa estar en un estado mental ms elevado;
mente abierta para dar servicio a su pblico. Iniciar el comienzo de toda actuacin
profesional de una forma relajada y natural. Nada que indique sobreesfuerzo e
impidiendo que el ego interfiera en la labor profesional. En este estado mushin, nos
olvidamos de nuestros propios miedos y tratamos de impedir que las emociones
negativas tomen el mando actuando de forma automtica y poco profesional. Debemos
de responder en vez de reaccionar. Responder de forma tctica con respuestas
deliberadas y ajustadas al cumplimiento de nuestros objetivos. Como casi todo,
necesita trabajo y entrenamiento. Al menos hasta que est interiorizado y se pueda
llevar a cabo de forma automtica. Debe prepararse para aguantar, para ofrecer la cara
profesional. Porque es su deber. Ha elegido hacerlo por sentido del deber y en el
ejercicio de su responsabilidad. Sin prejuicios ni desequilibrios.
En la lectura del Bhagavad Gita, uno de los libros cannicos del hinduismo es
como el Nuevo Testamento para los catlicos, se cuenta la historia de Arjuna, el
guerrero perfecto que est a punto de entrar en combate en la batalla de Kurukshetra.

Ante este momento tan trascendental e importante, el valeroso guerrero duda, se lamenta
y quiere arrojar el arco y no luchar. En definitiva, abandonar y rendirse.
Pero el dios Khrishna le reprende:
Hablando palabras doctas te lamentas por lo que no es digno de lamentacin.
Le recuerda su obligacin como kshatriya (guerrero): pelear para que otros no tengan
que hacerlo y as preservar a su familia, a su clan y a su sociedad. Pero no pelear de
cualquier manera: debe hacerlo sin apego y sin emociones:
Pelea por pelear, sin tomar en cuenta la felicidad ni la afliccin, la prdida ni la ganancia, la victoria ni la
derrota, y, por actuar as, nunca incurrirs en pecado.
La mayor parte de las ocasiones la rigidez en las perspectivas de un profesional

cuando desempea su labor es el resultado de encontrarse bajo prejuicios o emociones
pasadas o presentes. Toda persona que desee controlar una situacin retrica a travs
de tcnicas de comunicacin primero deber aprender a controlar sus propias
emociones y estar alerta ante su propio yo. Cuando nos encontramos en una situacin
profesional difcil o de confrontacin deberemos utilizar tcnicas para estar en
condiciones de tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas
con objetividad. Lo dicho; el ego debe de quedarse al margen del trabajo.
Uno es responsable consigo mismo y no por las reacciones de los dems. Tener las
emociones bajo control, mantener una apariencia tranquila ante las situaciones difciles.
Controlar el lenguaje verbal y no verbal ayuda a disciplinar las emociones. Por
control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones, sino regular,
controlar o eventualmente modificar estados anmicos y sentimientos que pudieran
poner en peligro la intervencin profesional o que no son convenientes para una
situacin dada.
Un aspecto importante del autocontrol es la habilidad para manejar una reaccin
emocional a determinadas situaciones profesionales. Hablo de moderar pues no
podemos elegir nuestras emociones. De lo contrario seramos mquinas y no seres
humanos. Pero si que est en nuestra mano con formacin adecuada poder conducir
nuestras reacciones emocionales y modificar nuestra conducta. Asimismo ocurre con
las valoraciones que hacemos de las cosas; las distintas impresiones, juicios,
estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre cada tema y sobre
cada situacin. Esta forma particular de cada uno para ver las cosas se ven influidas
por diversos factores que configuran nuestra personalidad: marco familiar, formacin
acadmica, experiencias previas, capacidades naturales, as como nuestro sistema de
creencias y valores. De aqu la importancia de partir de un estado mushin adecuado; no

afecto por emociones. Esto no significa que no las tengamos, sino que las sabemos
controlar y utilizar en nuestro beneficio profesional.
El objetivo de esta primera estrategia que nos ofrece el mtodo es lograr mantener el
equilibrio mental y concentrarse en el cumplimiento de nuestros objetivos
profesionales. Cualquier tctica que apliquen contra nosotros solo tendr efecto si nos
dejamos provocar, influir o manipular de alguna manera. Para neutralizar debidamente
el efecto estresante que nos desequilibra, tendremos que reconocer, adems de lo que
est pasando, lo que estamos sintiendo. El secreto reside en la autocrtica o autoanlisis
continuo. Todos los sabios a lo largo de la historia de la humanidad han coincidido en
afirmar que el autoconocimiento es el mayor logro al que puede aspirar cualquier
persona, pues lleva aparejada la aceptacin interna y el perfeccionamiento. Esto
aplicado al xito en la comunicacin estratgica o la persuasin, se refleja en proyectar
seguridad, control y profesionalidad.
Para iniciar el autoconocimiento es necesario estar pendientes de nuestras emociones
y reflejos externos de forma continua. En situaciones de conflicto, del tipo que sea, la
primera seal de que estamos siendo alterados nos la ofrece nuestro propio cuerpo. El
corazn empieza a latir con ms fuerza. Se nos enciende el rostro. Las palmas de la
manos sudan. Nos tiembla la voz o no sale, etc. Todas esas reacciones son respuestas
fsicas que nos indican que estamos perdiendo el centro, el equilibrio interno.
Lo primero que deberamos hacer es analizar nuestras reas potenciales de peligro,
tanto a nivel emocional como psicolgico. Zonas de debilidad en nuestra personalidad.
La gran mayora de esas creencias emocionales son tan peligrosas porque estn basadas
en presunciones y no en hechos concretos. Para poder controlar nuestras debilidades
debemos ser conscientes de cul es el agente desencadenante y cmo es que surge tan
poderosa emocin, solo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma
apropiada. Para controlar una situacin dada, el profesional deber conocer sus
presunciones emocionales y tratar de conocer las de su audiencia.
Considero ms valiente al que conquista sus debilidades que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria
ms dura es la victoria sobre uno mismo.
ARISTTELES
Pero el paso previo al control de las emociones es tener la capacidad de

identificarlas, es decir, ser conscientes de nuestros sentimientos y como afectan al
desarrollo de nuestra labor profesional. Para ello es necesario tener en cuenta tres
aspectos importantes:
Las manifestaciones fsicas. Las emociones tienen respuesta en cambios

fisiolgicos (incremento del ritmo cardaco, sudoracin, migraas, dolores

musculares...) y es necesario prestarles atencin ya que son el resultado de alguna
alteracin provocada por algn estado mental.
Discriminacin de las emociones. Una vez que somos conscientes de los cambios
fsicos, es necesario que identifiquemos la emocin que lo ha provocado. De esta
forma podremos controlarla.
La intensidad de las emociones. Las emociones deben ser detectadas desde el
principio cuando su nivel de intensidad es bajo, para poder controlarlas.
Es indudable la conveniencia en este proceso de pulir los defectos que vayamos

descubriendo en nuestra personalidad. Para aumentar el autoconocimiento es necesario
que meditemos seriamente y con valor sobre cmo reaccionamos ante las personas y los
hechos que forman parte de nuestro quehacer personal y profesional. Una vez que
vamos identificando nuestras debilidades, nos va a ser mucho ms fcil controlarlas y
dominarlas. La gran mayora de ellas son irracionales e inexistentes. Por ello, solo con
identificarlas, definirlas y nombrarlas vamos a perderlas el miedo y van a dejar de ser
un lastre emocional.
Las recomendaciones son:
Reconocer y definir cuales son las debilidades.

Despus nmbralas.
Ahora son tuyas y no las temers.
El secreto est en nombrar lo que desconocemos, una vez nombrado ser nuestro y si
es nuestro lo podremos dominar. Debemos empezar nombrando aquellas cosas o
situaciones que pueden ser nuestras debilidades, haciendo una lista de ellas y dndole a
cada una un nombre o apodo. A partir de entonces sern tuyas y podrs controlarlas.
Tambin es importante trabajar las valoraciones o las distintas impresiones, juicios,
estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre
cada situacin que vivimos. Estas valoraciones debern adoptar la forma de
pensamientos o de dilogo interior:
Utilizar afirmaciones interiores del tipo pienso que. Con esto ayudamos a
aclarar lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de
nuestras valoraciones.
Sostener un dilogo interior permanentemente y reconocer que nuestros
pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse
ante la presencia de nuevos datos.

Reflexionar sobre las intervenciones tenidas, en un momento de tranquilidad, pero

ser conscientes de que nuestras valoraciones son nuestras valoraciones.
Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los dems.
Escuchar las opiniones de los dems. Puesto que cualquier hecho se puede valorar
desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinin de los dems.
PROGRAMAR LAS EMOCIONES
En los cursos tambin ayudamos a los participantes a realizar reprogramaciones

emocionales o a crear anclajes internos del subconsciente con elementos externos como
un objeto o gesto determinado. Esto va a proporcionar confianza en el profesional ante
situaciones sbitas, imprevistas o inesperadas que pudieran hacernos entrar en el cuarto
o quinto grado de alerta y poner en peligro nuestra intervencin por quedarnos
bloqueados y sin capacidad de reaccin.
Ahora bien, somos conscientes que tener la capacidad de ser o no ser emotivo es algo
muy difcil de controlar. El propio Dali Lama manifestaba que no se puede elegir de
dnde nace el impulso de las emociones, puesto que es automtico, pero lo que se
puede desarrollar es la capacidad de darse cuenta de que nace el impulso antes de que
se acte, es decir intervenir en la fase entre el impulso y la accin. En casi todos
nosotros, este espacio es muy pequeo pero se puede ir ampliando para adquirir esta
capacidad, aunque sea en ocasiones para decir no quiero responder con enfado a tu
enfado tenemos tcnicas para ello, o voy a hacer esto y no me va a superar la
sensacin de miedo. Es dificultoso, porque se est actuando en contra de la naturaleza,
pero se puede trabajar con resultados efectivos.
El mtodo utilizado para establecer vnculos emocionales positivos lo realizamos a
travs de tcnicas sofrolgicas. La sofrologa es una ciencia que estudia los cambios de
conciencia en los seres humanos. Fue creada por el psiquiatra colombiano el doctor
Alfonso Caycedo en los aos sesenta del siglo xx. Por medio de la sofrologa podremos
tener un mejor conocimiento de nosotros mismos y encontrar un equilibrio gracias a tres
grandes principios.
1. El control de nuestro esquema corporal a travs de la relajacin.

2. El principio de accin y pensamientos positivos, que alejan los aspectos
negativos de un problema a travs del subconsciente.
3. El principio de realidad objetiva que tiene por meta el sentir su propio estado de
conciencia para remodelar el subconsciente de forma positiva.
4. Asociar estos pensamientos positivos y el estado fsico de relajacin a un
elemento externo para poder ser usado en cualquier momento.
A travs de ejercicios de relajacin alcanzaremos el nivel llamado sofroliminal.

Es aquel que permite el paso hacia el sueo, y del que no somos apenas conscientes
debido a su corta duracin y que no somos capaces de controlar. Ahora bien, en este
nivel sofroliminal, nuestra conciencia deja aflorar nuestro subconsciente y nos permite
entrenar ciertas tcnicas que pueden aumentar nuestros niveles de concentracin,
relajacin, de captacin de sensaciones, etc... Es decir, es el estado ideal para un
entrenamiento psicolgico. Con este entrenamiento sofrolgico de relajacin estaremos
en condiciones de alcanzar el nivel sofroliminal que necesitamos para crear estructuras
emocionales internas que nos puedan ayudar en situaciones crticas.
El proceso para trabajar estas tcnicas es el siguiente:
Lo primero que debemos hacer es intentar alcanzar dicho nivel de relajacin. Existen
diversos mtodos, medios y formas. Uno de los ms simples sera establecer una buena
respiracin relajante. A travs del control de la respiracin contaremos siempre con un
instrumento muy eficaz para relajarnos en diferentes momentos de nuestra vida
cotidiana y profesional. De forma especifica para iniciar la prctica de la sofrologa y
la fijacin de esquemas mentales positivos, buscaremos una posicin cmoda y un
ambiente tranquilo que nos ayude a realizar respiraciones controladas; podemos contar
despacio hasta cinco mientras inspiramos, mantener la inspiracin contando otra vez
hasta cinco, para espirar de forma controlada contando de nuevo hasta cinco. Repito
que existen diferentes mtodos y sistemas. Cualquiera que nos guste y nos proporcione
profunda calma mental y fsica es adecuado.
Una vez que hemos hecho una serie de respiraciones controladas completas,
habremos entrado en un principio de relajacin que nos ayudar a relajar todos los
grupos musculares del cuerpo. Para conseguirlo debemos seguir un orden. Tanto de
arriba a abajo, o de abajo arriba, comenzando por los pies y terminando por la cabeza o
viceversa. Concentramos la atencin en la frente, las cejas, ojos, mejillas, lengua, etc...,
y as con cada msculo del cuerpo. Segn tomamos conciencia de cada msculo,
visualizamos y sentimos cmo el mismo se relaja y lo dejaremos suelto... notando cmo
la parte en la que estamos se relaja, como si se abandonara... Pasaremos al siguiente
grupo muscular hasta llegar a la planta de los pies o viceversa.
A travs de la prctica habitual de ejercicios de relajacin podremos adquirir unos
hbitos muy positivos para liberarnos de tensiones, estrs y aquietar nuestra mente.
Adems podremos alcanzar enseguida una completa relajacin muscular y mental que
nos ayudar a entrar en el nivel sofroliminal. Seguiremos el proceso rebuscando en
nuestra memoria una imagen placentera que utilizaremos como seal para profundizar
en la relajacin en el momento oportuno. Ser nuestra imagen de relajacin. Debe ser

una imagen que proporcione bienestar, calma y relax.

Una vez hemos relajado el cuerpo por grupos musculares, procedemos a unificar el
cuerpo tomando conciencia del mismo en su totalidad. Siguiendo relajados, dejaremos
que nuestra mente reviva la imagen de relajacin elegida, sintindola y vivindola.
Estaramos entrando ya en el nivel sofroliminal y tras haber entrenado la tcnica
concreta, retomamos la imagen elegida conservndola para ser utilizada como medio de
controlar nuestras emociones en situaciones de estrs.
As podremos recurrir a ese gesto u objeto que nos conducir de forma inconsciente a
mantener una sensacin de relajacin, alejado de tensiones paralizantes durante
situaciones complicadas que podran bloquear nuestra intervencin. Cada vez que nos
encontremos en una situacin, de las que emocionalmente nos podra sacar de ese
estado ideal de calma; ...di para ti, ok, aqu est, te conozco y no te hars conmigo.
Recurre al objeto externo con el que has trabajado anteriormente y replantea tu
situacin a la vez que acompaas de respiraciones profundas, sin dejar de escuchar a tu
audiencia mientras controlas tus emociones de forma inconsciente.
Entre otras teoras, esto tiene mucho que ver con las investigaciones que llev a cabo
el famoso fisilogo ruso Ivn Pvlov (1849-1936). Pvlov es conocido sobre todo por
formular la ley del reflejo condicional que por un error en la traduccin de su obra al
idioma ingls fue llamado reflejo condicionado. En sus observaciones comprob que la
salivacin de los perros que utilizaban en sus experimentos se produca ante la
presencia de comida o de los propios experimentadores. Con esta base, realiz el
conocido experimento consistente en hacer sonar un metrnomo aparato que en
ocasiones utilizan los msicos para marcar el ritmo justo antes de dar alimento a un
perro. Pvlov llego a la conclusin de que, cuando el perro tena hambre, comenzaba a
salivar nada ms al or el sonido del metrnomo y luego determin que poda ser
resultado de una actividad psicolgica. As comenz una serie de investigaciones que
dieron lugar a mostrar los comportamientos ante la presentacin de diversos tipos de
estmulos as como el establecimiento de nuevas relaciones condicionales con
estmulos varios y en diferentes contextos.
En el mtodo se aglutinan varias teoras y conceptos para crear asociaciones del
subconsciente o respuestas cerebrales condicionadas placenteras la de los momentos
de confort, relax y equilibrio mental con un gesto o objeto al que podamos recurrir
cuando lo necesitemos en nuestra vida o durante el desarrollo de nuestra intervencin
profesional, que nos va a dotar de un recurso tctico muy importante para poder
mantener el estado mushin que nos permita ser capaces de poder pensar y actuar con
mas claridad y precisin en momentos complicados. La clave est en mantener el
equilibrio, en mantener la perspectiva.
Debido al funcionamiento de nuestro cerebro, la parte emocional de nuestra mente es

mucho ms rpida que la parte racional. Esta rapidez para entrar en actividad impide la
reflexin deliberada y analtica que se precisa en muchos momentos profesionales para
tomar y poner en accin las medidas y decisiones ms adecuadas al momento que se
est viviendo; pensamiento analtico y/o realizar tareas psicomotrices finas. Poder
alcanzar el estado mushin permitir el profesional mantener una mente abierta y
liberada de prejuicios, dejando que el cerebro racional o cognitivo pueda atender la
complejidad de problemas y situaciones que se le pudieran presentar. Ahora bien, este
estado tambin permitir que la mente emocional est alerta y operativa ya que suele
ser nuestro radar para descubrir el peligro. Esta parte emocional de nuestro cerebro es
fundamental para la percepcin inmediata y tener la rapidez e intuicin tan necesarias
en las interacciones con otras personas. No se puede anular y no nos podemos convertir
en robots. Lo importante es mantener las emociones bajo control.
El concepto mushin aplicado a nuestro mtodo se concentra en la idea de equilibrio.
Equilibrio mental, tanto racional como emocional para obtener ventaja de cada uno de
estos factores. Como dijo Aristteles; el problema no est en las emociones en s, sino
en su conveniencia y en la oportunidad de su expresin.
ESQUIVAS TCTICAS
Vivimos y trabajamos en un clima de estrs, ansiedad y confrontacin, en el que no

faltan los ataques verbales, incluso contra los miembros de las fuerzas y cuerpos de
seguridad durante el desarrollo de sus misiones y cometidos. Incluso ante estas
circunstancias un buen profesional no puede perder los papeles y tiene la obligacin
y necesidad de controlarse. Una de las cuestiones que suele tocar el botn rojo de
muchos profesionales, es que se cuestione su autoridad. Estas situaciones suelen dar
lugar a un gran nmero de intervenciones que acaban en procesos penales por
desobediencias, resistencias o atentados contra los agentes, cuando en la mayora de las
ocasiones, la intervencin se inici por situaciones corrientes administrativas,
informativas o de identificacin. Debemos recordar que lo que nuestra audiencia desea
es aprovechar nuestra ira, temor, o sentimientos de culpabilidad. Puede buscar que
perdamos el control de las emociones, para que no podamos actuar bien.
El secreto est en no tomar las agresiones verbales como algo personal.
No es que estn en contra tuya, sino que estn a favor de ellos.

VITO CORLEONE a su hijo en la pelcula El Padrino
Una vez que hemos identificado el juego de nuestra audiencia y controlado nuestro

interior a travs de la prctica de sofrologa descrita anteriormente, el paso siguiente es

poder pensar y actuar de forma profesional; el pensamiento tctico. Para esto, la forma
ms sencilla de ganar tiempo para responder de forma profesional en una actuacin
tensa es hacer una pausa y callar. De nada nos servir reaccionar bajo la influencia de
la ira o la frustracin, pues no podremos pensar con claridad. Eso no es solo un hecho
psicolgico, sino el resultado de una serie de cambios bioqumicos relacionados con la
tensin y la ira. Unos cuantos segundos bastarn para que esos cambios se disipen y
podamos ver las cosas con ms objetividad y actuar de forma profesional. Se trata de
distraer o engaar al cerebro emocional para que no reaccione instintivamente a lo que
pudiera considerar una agresin.
A lo largo de un da cualquiera todos tenemos cierto grado de rabia acumulada y
contenida por las pequeas o grandes frustraciones de la vida: problemas familiares,
conflictos laborales, dificultades diarias para lidiar con las exigencias de la vida
diaria. Todo profesional se puede encontrar con personas que pueden tener un mal da,
estar pasando por una mala situacin, tener mal carcter o, en el peor de los casos, que
busquen como estrategia llevar a cabo una reaccin verbal agresiva. Esta contrariedad
al cumplimiento de nuestros objetivos puede hacer que el profesional pierda los
papeles y llegar a desencadenar o instigar un final impredecible. Para ello es de vital
importancia saber como hacer frente a este tipo de contrariedades. La reaccin y el
impulso natural, desgraciadamente, cuando nos irritan de algn modo o nos agreden
verbalmente, es herir a la persona que lo hace, y eso hace que se destruya la relacin y
que las cosas vayan a peor. Lo que hay que intentar hacer es redirigir el enfado hacia la
accin que ha herido, no hacia nuestra audiencia o persona que lo hace.
En primer lugar es vital partir del estado mushin, en equilibrio y que le permita
estructurar su mente de forma estratgica y de equilibrio interno. Respondiendo, no
reaccionando. Esa respuesta tiene que ser profesional. Hay que tener en cuenta que los
desprecios o reacciones verbales ofensivas son, y as se debe interiorizar, una forma de
amedrentar o ganar ventaja con la que el agresor est buscando inflar su propio ego o
que el agredido pierda los papeles para obtener as ventaja estratgica en la situacin.
Por lo tanto no hay que caer en su trampa. Casi todos hemos pasado en momentos de
nuestra vida por estas situaciones donde hemos sucumbido y nos han hecho que
reaccionemos sin control. En vez de haber respondido inteligentemente hemos
reaccionado impulsivamente. Nuestro cerebro emocional ha ido ms rpido que el
cerebro racional. Casi siempre nos hemos arrepentido posteriormente de ello.
Una buena tctica es tomar las palabras ofensivas como un medio para obtener
ventaja estratgica. Se trata de utilizarlas en beneficio de nuestros intereses u objetivos.
No es cuestin de hacer caso omiso o mediante una reaccin pasiva pues eso no
conducir a nada, salvo que posiblemente el agresor se marque un tanto, consiguiendo

deteriorar la opinin que la otra persona tiene de usted y que baje su propia autoestima.
El mtodo Defensa verbal & Persuasin ha establecido una tcnica, a travs de unas
frases tcticas, que refuerzan la posicin del profesional, inducen a estados mentales de
su pblico y le ayudan a alcanzar sus objetivos profesionales de forma ms eficaz. Se
trata de realizar una respuesta estudiada basada en esquivar la agresin, redirigirla y
abrir la mente de su audiencia hacia lo que le interesa. Conseguir calmar a su pblico
antes de poder razonar.
Descubrimientos cientficos de la ltima dcada revelan el papel del cerebro
emocional en la gestin y transmisin de la informacin. Estas investigaciones
demuestran como la amgdala responsable de funciones de importancia vital para el
organismo, como el miedo, la reproduccin, la memoria, el aprendizaje de asociaciones
entre estmulos y refuerzos positivos, el comportamiento agresivo e incluso el estrs
empieza a responder antes que la neocorteza, el cerebro racional. Este es el motivo por
el cual se produzcan muchas reacciones emocionales sin ninguna participacin de la
razn, desencadenando una respuesta sin pensar antes de que la neocorteza pueda
comprender qu est sucediendo. Este es el motivo por lo que es muy difcil poder
razonar con alguien que est emocionalmente perturbado. Es necesario conseguir
primero que se tranquilice. Solo en esa situacin podr entrar en juego el cerebro
racional.
Por supuesto, primero el profesional tiene que estar en grado calma interior para
poder, a su vez, poder pensar y no estar dominado por las emociones. Est claro que
este tipo de agresiones verbales y malos modos no dejan de ser sino una crtica a
nuestra labor profesional. Pero nunca ser personal. As se debe de tomar. Nada
personal, solo profesional. Pero claro, a nadie le gusta que le critiquen, ni personal ni
profesionalmente. Pero eso no nos va a ayudar a resolver la situacin, salvo que
asumamos que las crticas pueden ser un trampoln para conseguir nuestros objetivos.
Cmo? Asumiendo lo siguiente. Si la crtica es injusta, no tiene importancia y no debe
prestarle atencin. Si la crtica est justificada, aunque siga sin gustarle, a la larga
puede resultar til, constructiva y positiva.
Estos conceptos pueden ayudar muchsimo a la hora de afrontar estas situaciones.
Consiste en separar actitud del problema, en centrarse en los intereses y objetivos pero
no en las posiciones:
Qu diga lo que quiera, siempre que haga lo que yo le diga.
Por eso es tan importante el dominio de la perspectiva y del como vemos las cosas.
Si adems podemos verlas con buen humor nos ayudar a evitar la agresividad. Si ante
un insulto, lo percibo como algo personal y grave que socava el principio de autoridad
y me enfado perdiendo los papeles, seguramente no podr pensar con claridad y no
podr actuar tcticamente. Mi audiencia habr ganado. Mientras que si lo veo como:
es una opinin estpida que no merece tenerse en cuenta, no me afectar y estar en
ventaja estratgica para encontrar la mejor manera de hacerme con la situacin.
Si respondemos con brusquedad a la crtica, probablemente iniciaremos una
discusin que acabar en conflicto, sobre todo si nos lo tomamos por lo personal.
Reaccionar agresivamente a las crticas tiene sus inconvenientes, sobre todo porque nos
alteraremos intilmente, no podremos pensar con claridad y perderemos ventaja
estratgica. Cualquiera de estas respuestas tendr el efecto negativo de hacer que te
enfades contigo mismo, te sientas mal y que el agresor gane. En estas situaciones en
realidad necesitamos una mente un poco ms calmada, con ms claridad y ms
estabilidad, si no es as, no podremos hacer nada. En cambio mostrar equilibrio interno
y responder con correccin en un tono afable y profesional, dirigindote a la audiencia
con entereza evitando una actitud de prepotencia y como establece el mtodo,
desarmara a la otra persona, te har sentirte bien y, adems, quedars bien delante de
terceras personas. Pero lo ms importante, utilizars la agresin como tcnica de apoyo
para la consecucin de tus objetivos.
Es importante trabajar nuestro interior en una continua bsqueda de la mejora y la
excelencia. Aprender a liberarnos de las experiencias traumticas, programarnos
positivamente a travs de una mente tctica, controlar los estados de nimo y utilizar las
emociones y pensamientos para alcanzar beneficios personales y profesionales. En
muchos de estos comportamientos no profesionales se encuentra el ego, que suele
dominar la situacin. Tenemos que construir una balanza para poner el ego en un
extremo y en el otro lado la seguridad y eficacia. As podremos comprobar que
cuando el ego baja, nuestra seguridad y eficacia profesional suben. Y al contrario;
cuando el ego sube, nuestra seguridad y eficacia bajan. Nosotros elegimos.
EGO
Una vez que empecemos a controlar nuestras emociones, a tener conciencia de

nuestras debilidades y poder lograr una mente tctica estaremos en condiciones de
poder ser un buen representante. Un buen profesional de la imagen pblica. Dejar de
ser nosotros mismos para ser lo que representamos; nuestra organizacin, nuestra
institucin, as como su poltica y sus regulaciones. As es como nos debe ver e
identificar nuestra audiencia.
Ser un buen profesional requiere que representemos a la organizacin a la que
pertenezcamos. Ser la imagen de todos los valores positivos que encarna. Para ello es
necesario que dejemos a un lado nuestro ego, pues para tener influencia sobre los
dems nosotros tenemos que desaparecer y que solo se vea lo ms virtuoso de lo que
representamos. Irnicamente, nuestro poder con los dems se incrementar
considerablemente tal como tu ego desaparezca. El truco est en estar en el centro, en el
medio entre tu organizacin y la audiencia, representando a los dos lados para
conseguir tus objetivos profesionales. Olvidando nuestro ego.
Es controvertido definir el ego por la variedad de significados que contiene.
Segn el diccionario de la Lengua Espaola:
Ego:
(Del latn. ego, yo).
1. m. Psicol. En el psicoanlisis de Freud, instancia psquica que se reconoce como

yo, parcialmente consciente, que controla la motilidad y media entre los instintos del
ello, los ideales del supery y la realidad del mundo exterior.
2. m. coloq. Exceso de autoestima.

Esta definicin nos podra resultar demasiado acadmica para lo que pretendemos
aqu. En general, consideramos que una persona tiene problema de ego cuando es
jactanciosa, egosta, desdeosa y vanidosa. Tambin se ha considerado al ego como
algo que est dentro de nosotros, controlando nuestra vida cotidiana, presionndonos
para que mostremos una buena imagen de lo que consideramos ms adecuado.
En esencia, el ego, la idea de uno mismo, de solo nosotros, el papel que estamos
desempeando; supone una forma distorsionada de afirmar y vivir la existencia. A la
persona que le domina el ego, le gusta la aprobacin, quiere controlar situaciones y
personas, y se apoya en el poder porque vive en el temor. Los mejores comunicadores
ponen su ego detrs de ellos y ponen sus objetivos profesionales y propsitos de su
comunicacin en primer lugar. Sobre todo, el ego no admite las diferencias.
Es importante convencerse y admitir que el mundo que nos rodea est compuesto de
diferencias. Pero claro, esto para el ego es una gran molestia. Su gran incapacidad para
manejar diferencias y el querer que las cosas sean como l quiere, nos lleva a
experimentar permanentemente desequilibrio, sufrimiento, conflicto y contraste en
nuestro interior, y por supuesto resultados poco armnicos a nivel externo. Y eso se
proyecta, sobre todo cuando estamos en situacin de autoridad.
Las diferencias son parte de nuestro diario vivir. Pero el ego origina dos simples
reacciones: huir o defenderse y agredir. Sin embargo cuando esto nos domina y se
exterioriza suele dejar un rastro de malestar o inconformidad en una o en las dos partes
involucradas.
Aprender a disfrutar de las diferencias, verlas como oportunidades de crecimiento y

manejarlas desde la conciencia requiere ampliar la visin a travs de una mente abierta
y comprender que el ego es el nico obstculo que nos impide fluir y alcanzar objetivos
profesionales sin desgaste y con satisfaccin para ambas partes.
Adems, si un profesional, en el desempeo de sus funciones, muestra su mal da, su
mal vocabulario, sus malos modos, no est solo mostrando la imagen de su
individualidad, sino de la institucin o corporacin a la que pertenece. Esta mala
imagen que recibe su audiencia influir en sus futuras opiniones acerca de todos los
profesionales que pertenezcan al mismo colectivo. Cuando no tenemos control sobre el
ego y percibimos que nuestra autoridad es cuestionada, inconscientemente perdemos los
papeles y pasamos a utilizar una comunicacin limitante, agresiva, impositiva y
manipulativa, porque as nos comunicamos con nosotros mismos y alimentamos nuestro
ego, lo cual, frecuentemente nos conduce a obtener psimos resultados en las
interacciones con nuestro pblico.
Un viejo dicho samuri deca; si t no te conoces a ti mismo, perders el 100 % de
las veces, si te conoces a ti mismo pero no conoces a tu oponente tendrs suerte de
ganar el 50% de las veces. Si te conoces a ti mismo y conoces a tu oponente podrs
ganar el 100% de las veces
El xito o el fracaso en la intervencin profesional reside en mantener el control
sobre uno mismo, controlar el ego. El conocimiento del yo. Como hemos adelantado
se trata de buscar la continua mejora como ser humano a travs del autoanlisis, de
armonizar nuestro yo en la bsqueda de seguridad y estabilidad. De conocer nuestras
debilidades y nuestras fortalezas. Pero esta continua autocrtica se debe hacer con
mesura y prudencia pues la obsesin o el exceso como toda obsesin o exceso
produce inseguridad, ansiedad y angustia. Su conocimiento ir encaminado a la
aceptacin del yo y, a su vez, al control del ego. Ser lo que tenemos que ser para el
cumplimiento de nuestras obligaciones profesionales sin que el ego nos aleje de nuestro
camino, pues el ego no busca soluciones sino problemas.
Lo primero que debemos conseguir es mantener nuestro equilibrio para, como en

los diferentes sistemas de lucha, a partir de aqu hacrselo perder a nuestro
contrincante.
El segundo paso es saber emitir presencia tica. Con la sola presencia debemos
transmitir la sensacin de estar trabajando con nuestra audiencia y en ningn
momento contra la audiencia.
El secreto est en saber mantener en todo momento tu cara profesional durante el

desarrollo de tus cometidos. Saber controlar el ego. Por eso, un buen profesional debe
de tener diferentes caras y todas profesionales. Una para calmar a alguien, otra para

parecer interesado, otra para parecer preocupado y otra para cuando alguien trata de
intimidarte. Aprende la habilidad del camalen. El camalen es una imagen perfecta del
buen comunicador, porque tiene la habilidad de adaptarse al entorno en que se mueve
en ese momento. El camalen sobrevive porque se adapta.
No importa como te sientas por dentro, debes desarrollar la habilidad de parecer que
todo est bien haca los dems. De apreciar las diferencias. Ser capaz de estar en
estado mushin, anulando miedos, ansiedades, frustraciones, prejuicios. Tener bajo
control el ego. De parecer y convencer a los dems de que eres profesional. Nunca te
tomes las cosas como algo personal, solo es algo profesional, incluso cuando ests
siendo criticado o atacado verbalmente. Es en estos momentos, especialmente, cuando
debemos mostrar que somos, aun ms profesionales, controlando nuestras debilidades y
nuestro ego. No perdiendo el equilibrio y no mostrando nuestra cara personal. Con esta
tcnica evitars la confrontacin, estars ms equilibrado, y podrs cumplir tus
objetivos de una forma ms profesional y sin conflictos.
Recuerda que la clave del xito profesional est en la forma de pensar, en prever con
anticipacin y ser capaz de comunicarte con eficacia. Poder controlar una situacin
profesional reside en conocer nuestras propias debilidades y anticiparse a las de los
dems. Partir de una mente abierta y flexible para poder adaptarnos y poder cambiar de
una situacin dada a otra.
Como deca el gran Bruce Lee: be water my friend.
Vaca tu mente. Librate de las formas. Como el agua...

Pon agua en una botella y ser la botella..., ponla en una tetera y ser la tetera.
El agua puede fluir, o puede golpear..
S agua amigo mo.
CUANDO LAS PALABRAS FALLAN
Los miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad tienen que saber que el mtodo
de comunicacin estratgica Defensa verbal & Persuasin no es infalible. Ni que nunca
la formacin en tcnicas de comunicacin va a sustituir a los programas de formacin
en el uso de la fuerza policial. Pero con una formacin adecuada podremos identificar
con suficiente anticipacin cuando las palabras no bastan y que nos tenemos que olvidar
de hablar para pasar a actuar. Y si actuamos deberemos hacerlo bien.
Lo aplicado anteriormente para policas tambin tiene que ser tenido en cuenta por
todos los profesionales de diferentes reas. El mtodo no es infalible y el secreto est
en poder detectar con antelacin cuando las palabras no sern suficientes y tenemos que
actuar.
La misin de las fuerzas y cuerpos de seguridad establece, entre los principios

bsicos de actuacin de sus miembros, la obligacin de actuar en el ejercicio de sus
funciones con la decisin necesaria, sin demora, cuando de ello dependa evitar un dao
grave, inmediato e irreparable, rigindose al hacerlo por los principios de congruencia,
oportunidad y proporcionalidad en la utilizacin de los medios a su alcance, siendo
excepcional el uso de las armas de fuego.
La legitimacin del uso de unos medios que pueden afectar a derechos fundamentales
como la vida, la libertad, o la integridad fsica conlleva una preparacin y
entrenamiento anlogos a los riesgos que implica la vulneracin de estos derechos
inalienables en toda sociedad democrtica. Es importante que los profesionales de la
seguridad se formen de forma integral teniendo en cuenta la pirmide del uso de los
recursos y que todas las materias o disciplinas se encuentren integradas en un mismo
bloque temtico: El uso de la fuerza policial.
El uso de la fuerza se debe estudiar de forma conjunta; tcnicas de defensa, control y
arresto, unidas al uso de medios no letales y al uso de las armas de fuego.
Sera incongruente que estos profesionales contemplasen de forma aislada cada uno
de los escalones de la intervencin. Una intervencin se puede iniciar hablando y
acabar con el arma en la mano, o comenzar con el arma en la mano y terminar con una
salida dialogada. Por lo tanto, es absolutamente necesario tener una formacin que
contemple la intervencin como un todo nico y que permita a los agentes pasar de un
escaln a otro de forma continua, progresiva, segura, congruente con el ordenamiento
jurdico y eficaz.
Para poder hacer un uso apropiado de la palabra es absolutamente necesario saber
identificar cuando y en que situaciones las podremos utilizar. Lo importante es saber
cuando las palabras son de aplicacin al caso y cuando no. Cuando es una situacin
retrica y cuando no. Cuando podremos utilizar el mtodo para solucionar la
intervencin y cuando no. El mtodo Defensa verbal & Persuasin ofrece a todos los
profesionales un recurso tctico para tener siempre en mente y que les recordar
aquellas situaciones en las cuales se tienen que olvidar de las palabras para actuar. Si
se da cualquiera de estas situaciones es cuando nos olvidaremos de hablar para actuar.
Actuar no significa que tengamos que utilizar la fuerza, sino que la utilizacin de la
palabra no ser suficiente y que tendremos que tomar acciones inmediatas. Se trata de
interiorizar el concepto de que en estas circunstancias es intil e ineficaz malgastar
nuestros recursos intentando estructurar un recurso persuasivo.
Ser mucho ms eficaz poner todas nuestras energas y capacidades en actuar bien
para afrontar y resolver lo que est ocurriendo. Una vez que la situacin haya
desaparecido o vuelto a ser retrica, podremos volver a contemplar poner en prctica
los recursos dialcticos para persuadir.

Estas situaciones sern:
1. CUANDO SE D UNA SITUACIN DE ATAQUE FSICO:

Siempre que tu distancia de seguridad o la zona de proteccin son rotas,
muestran intencionalidad de usar la fuerza, la violencia fsica o armas contra
ti o tu compaero. No hables y acta!
Actuar de acuerdo al ordenamiento jurdico. El resultado estar basado en tu
formacin, entrenamiento, experiencia y capacidad de anticipacin.
2. CUANDO EXISTA UNA SITUACIN DE SEGURIDAD INMEDIATA A TUS

OBJETIVOS PROFESIONALES:
Siempre que otras personas se encuentren en peligro. No hables y acta!
Siempre que el trabajo o misin que tienes encomendada est en peligro. No
hables y acta!
3. CUANDO EXISTA UNA SITUACIN DE FUGA:

Siempre que tu pblico huya ante tu presencia. No hables y acta!
Tambin cuando tu audiencia pueda estar en situacin de fuga mental. Es lo
que se llama trastornos disociativos, que incluyen la amnesia disociativa, la
fuga disociativa, el trastorno de identidad disociativos y un conjunto de
situaciones de definicin ms difusa que los psiquiatras denominan trastorno
disociativos sin otros datos especficos.
4. CUANDO EXISTA UNA SITUACIN DE EXCESIVA REPETICIN:

No hay colaboracin voluntaria. No hables y acta!
Has agotado todas las opciones de negociacin establecidas en el mtodo;
No hables y acta!
5. CUANDO EXISTA UNA SITUACIN DE REVISIN DE PRIORIDADES:

En cualquier momento que se d otra situacin ms importante que requiera
tu atencin e intervencin. No hables y acta!
Siempre que una o dos circunstancias de las dichas se den, preprate para utilizar
cualquiera de las opciones profesionales a tu alcance sin descartar un posible uso de la
fuerza y acta. Es importante estar pendientes de leer las seales de peligro que nos
emita el lenguaje no verbal.
Debes incrementar tu grado de alerta siempre que percibas lo siguiente:

Cuando tu audiencia empieza a retroceder de forma extraa.

Cuando adviertas manos flojas o que sudan y se las seca con la ropa.
Cuando observes un contacto visual inadecuado.
Cuando tu audiencia empiece a hablar rpido o elevando el tono de voz.
Cuando el sujeto no responde a nuestras preguntas.
Cuando el sujeto hace perder de vista sus manos.

2
Nuestro pblico
lo largo de este libro el lector ya habr podido comprobar que nos referimos con
A habitualidad con el trmino audiencia cuando queremos hablar de nuestro
pblico, de las personas a las que va dirigido nuestro trabajo. A estas alturas se habr
preguntado por qu utilizamos esta palabra. Pues bien, el punto de partida ser la
definicin establecida por el Diccionario de la Lengua Espaola:
Audiencia:
(Del latn audientia)
1. f. Acto de or las personas de alta jerarqua u otras autoridades, previa concesin,

a quienes exponen, reclaman o solicitan algo.
2. f. Ocasin para aducir razones o pruebas que se ofrece a un interesado en juicio o
en expediente.
3. f. Tribunal de justicia colegiado y que entiende en los pleitos o en las causas de
determinado territorio.
4. f. Distrito de la jurisdiccin de este tribunal.
5. f. Edificio en que se rene.
6. f. Pblico que atiende los programas de radio y televisin, o que asiste a un
acto o espectculo.
7. f. Auditorio(concurso de oyentes).
8. f. Nmero de personas que reciben un mensaje a travs de cualquier medio de
comunicacin.
Como el objeto de esta obra es exponer un mtodo de comunicacin para

profesionales, si utilizaremos este trmino ser para referirnos a nuestro pblico.
Utilizaremos el sentido de audiencia, definido por nuestro diccionario en los
apartados 6, 7 y 8 (en cursiva). Con esta palabra nombramos a las personas a las que va
dirigida nuestra actuacin profesional. Para designar el pblico que supuestamente
interacta con nuestro trabajo profesional; de una forma positiva o negativa, y esto va a
depender de nuestra profesionalidad, de como realicemos nuestra actuacin
profesional.
Propiamente hablando, con el trmino audiencia nos referiremos a una audiencia
retrica y que consiste solo en aquellas personas que son susceptibles de ser
influenciados por el discurso y la de ser mediadores del cambio hacia el cumplimiento
de nuestros objetivos profesionales. Los que pueden afectar a la situacin profesional
de manera adecuada o bien afectados por l o los que son capaces de ser influenciados
y aquellos que son capaces de influir en el resultado de nuestra actuacin profesional.
Esto significa que el pblico es ms que solo gente que oye el mensaje. El pblico,
en este sentido, se compone de las personas que podran ser cambiados con nuestra
intervencin y nuestro mensaje y que podran hacer cambios en su proceder a causa de
ello.
Para empezar a contemplar a nuestro pblico como una audiencia, ante cualquier
actuacin profesional, es importante tener en mente siempre los siguientes puntos:
Tu audiencia ve las situaciones de forma diferente a como t las ves.

Las situaciones tienden a cambiar en el momento en que intervienes en ellas.
Tu audiencia observa tu comportamiento y tu trabajo.
El escenario nos lo encontramos y lo podemos cambiar con nuestra actuacin,
para bien o para mal.
Una vez aprendido a controlar la perspectiva, o lo que es lo mismo, a nosotros

mismos, la otra clave del xito profesional es aprender a conocer a la audiencia a la
que te diriges. Hay que partir del punto de vista de contemplarla como una audiencia
que est esperando tu actuacin, como si fueras un actor.
Muestra en todo momento que eres un profesional, no muestres tu cara personal, no
hay nada personal en nuestro trabajo. De esta manera evitaremos la confrontacin y
cumpliremos objetivos profesionales sin conflictos. Adems aprende la tcnica del
camalen, aprende a adaptarte a cada tipo de audiencia. Un profesional que desempee
su trabajo de cara al pblico tiene actuar de acuerdo al tipo de audiencia que tiene
delante. De esta manera podrs brindarles el servicio que demanda cada uno, y sobre
todo, poder utilizar el mtodo y los recursos tcticos ms adecuados para cada tipo de
personas.
CLASIFICACIN DE LAS PERSONAS

En todas las pocas y tiempos, los hombres se han planteado la pregunta de averiguar
el por qu las personas se diferencian entre s. El ser humano est dotado de una gran
singularidad y complejidad. Cada ser humano es nico y las caractersticas propias de
su personalidad y de los factores que incide en ella son muy complejas. A estas
peculiaridades del modo de ser y del desarrollo interior del hombre se le llama
carcter. La palabra carcter viene del griego charassein, que significa grabar,
rayar. Por lo tanto, est relacionado con aquello que desarrolla en si mismo a lo largo
de su vida, de acuerdo con el desarrollo de su infancia, sus condicionamientos,
formacin y el contacto con el mundo que le rodea.
Existen gran cantidad de modelos sobre caracteres y tipologas que intentan dar una
solucin a esta cuestin. Las diferencias que existen entre estas diversas teoras se
explican, dada la pluralidad de aspectos desde los que puede enfocarse el estudio de
las manifestaciones humanas. Como nos encontramos con que existen infinitos tipos de
personas y rasgos de diferenciacin, en este mtodo de comunicacin el estudio de la
personalidad lo vamos a contemplar desde un punto de vista global o general. Por lo
tanto, vamos a clasificar, de forma general, a nuestra audiencia desde el punto de vista
de profesionales y como afecta su comportamiento al cumplimiento de nuestro objetivos
profesionales. La organizacin de la personalidad varia de un individuo a otro, por lo
tanto, en la prctica es imposible encuadrar con nitidez a un individuo dentro de un tipo.
El tipo se puede definir como: La forma caracterstica de constitucin o estructura
mental de nuestra audiencia con el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales y
que lo distingue particularmente de otros individuos
Ya en la antigua Grecia tenemos las clsicas teoras sobre el temperamento de
Hipcrates y Galeno entre los aos 460-377 a. C. Se basaban en los cuatro elementos
que correspondan con el organismo humano, as se describan los temperamentos:
sanguneo, colrico, flemtico y melanclico. En cambio Teofrasto, discpulo de
Aristteles, en los aos 370-280 a. C. , lleg a realizar en Atenas una detallada
tipologa, que comprenda una larga serie de caracteres que pueden ser observados en
las personas; el charlatn, el chismoso, el vanidoso, el avaro, el desconfiado, el
grosero, etc. A pesar de todo, esta clasificacin se ha mantenido a lo largo de los siglos
debido a sus generalidades aplicables a las manifestaciones exteriores de las personas.
En la psicoterapia moderna se utilizan ciertas tipologas que han tomado como base
de su clasificacin algn aspecto del funcionamiento mental: el inters hacia el interior
o el exterior del yo; el predominio del pensamiento, el sentimiento, la sensacin y la
intuicin. Otras tienen como base caractersticas fsicas: aspectos faciales, estructura
corporal, tamao de las distintas partes del cuerpo. Todas las definiciones presentadas
tienen elementos comunes, hacen referencia a un interior, que se organiza de una
manera especifica para cada persona. As, Eduard Spranger (1882-1963) fue un

filsofo y psiclogo alemn que realiz una contribucin a la teora de la personalidad,

en su libro Formas de vida. En l hace una divisin en seis tipos; hombre cientfico o
teortico; hombre esttico; hombre econmico; hombre social; hombre religioso;
hombre poderoso.
Tambin Ernst Kretschmer (1888-1964), mdico psiquiatra y neurlogo alemn, que
estuvo nominado al Premio Nobel de Fisiologa o Medicina, llev a cabo
investigaciones y experiencias clnicas sobre la relacin que existe entre el
temperamento y la constitucin corporal. De esta manera estableci los tambin
conocidos tipos: el leptosomtico, el pcnico y el atltico.
Por otro lado tenemos las tipologas establecidas por el psiclogo suizo Carl Gustav
Jung, en la que clasifica a las personas en tipos primarios de funciones psicolgicas.
Propuso la existencia de dos actitudes principales: introversin y extraversin. Las
personas que se inclinan hacia fuera y las que se inclinan hacia dentro.
Todo esto nos indica que la personalidad es la manera de ser de cada uno y que de
acuerdo con su personalidad, esa persona se conduce, acta en el mundo externo a
travs de conductas que expresan dicha personalidad. Las tipologas humanas de la
personalidad se suelen clasificar tradicionalmente en tres clases, de acuerdo con el
criterio en que han sido orientadas:
a. Tipologas somticas. Tienen como criterio de clasificacin las diferencias en la

estructura somtica o corporal.
b. Tipologas somato-psquicas. Se basan en la estructura corporal, pero
considerada bajo un aspecto dinmico funcional, y en relacin con las estructuras
psquicas correspondientes.
c. Tipologas psquicas. Clasifican a los individuos segn estructuras mentales y de
reaccin.
Si bien todos estos estudios y clasificaciones pueden ser adecuados para un

profesional de la psicologa, son demasiados complejos y poco prcticos para un
profesional que desarrolle su trabajo de cara al pblico. Sobre todo para aquellos que
pueden enfrentarse a situaciones de conflicto. Cada individuo tiene su propia estructura
de la personalidad, distinta a la de cualquier otro aunque tengan algunas caractersticas
semejantes. Por eso, es frecuente encontrar que una persona posea caractersticas de
diferentes tipos. Por lo tanto, para un profesional que desempea su labor de cara a una
audiencia y que, en muchas ocasiones, se encuentra en situacin de presin o estrs,
estas definiciones o clasificaciones no suelen ser de gran ayuda.
Para comenzar es importante conocer que no todo el mundo es igual. Esto forma parte
de la sabidura del buen vendedor. Por eso, lo primero es conocer a nuestra

audiencia, tratar de intuir a que tipo de personas pertenece y qu predisposicin tiene

hacia nosotros en ese momento. Los formulismos y maneras sociales que encandilan a
un determinado tipo de personas quizs molesten a otro. Asimismo es importante tener
en cuenta sus circunstancias. Cada individuo tiene, adems de su personalidad, unas
caractersticas bsicas: edad, sexo, condicin social, estudios, creencias, educacin,
amigos y familiares. Tenemos que buscar un mtodo que nos ayude de forma rpida y
eficaz a clasificar a nuestra audiencia de acuerdo al cumplimiento de nuestras
obligaciones profesionales.
No hay dos personas que nazcan exactamente iguales, sino que cada una difiere de cualquier otra en cuanto a
sus dotes naturales estando capacitada para una ocupacin y otra para otra.
P LATN
Nuestra sociedad se ha vuelto, debido al proceso de globalizacin y emigraciones,

ms diversa en culturas y formas de vivir. Sera imposible para un profesional tener
que estudiar o aprender las costumbres de todas las posibles personas con las que se
pudiera encontrar en su trabajo. Pero, a pesar de existir un nmero inmenso de tipos,
formas, costumbres y manas (tantas como personas), tenemos un mtodo simple para
tratar con las personas de forma profesional. Independientemente de razas,
nacionalidades, edades y sexos. Existen tres tipos diferentes de personas en el mundo, y
cada una de ellas deber ser tratada de forma profesional diferente;
Personas fciles.
Personas difciles.
Personas chungas.
Podremos llegar a conocer algo de nuestra audiencia a travs de diversas

manifestaciones; el discurso hablado, la voz, el lenguaje corporal, modos de mirar,
comportamiento, vestuario, etc. Aunque no podremos nunca conocer a alguien de forma
profunda debido a la complejidad del ser humano, si que podremos ser capaces de
clasificarlos dentro de estas clasificaciones.
Personas fciles
Si nos encontramos en una situacin de autoridad, las personas fciles harn lo que
nosotros digamos que hagan en el momento que se lo digamos. A ellos les gusta
cooperar. Sabremos identificar a una persona fcil por lo siguiente:

Este tipo de personas no ponen malas caras a su jefe.

Ellos no presentarn una queja al encargado de un hotel si su habitacin est muy
cerca del ascensor y les molesta el ruido.
Nunca devolvern un plato a la cocina de un restaurante si no est de su gusto.
Siempre van a encontrar ms desagradable realizar una queja, hacer una escena o
iniciar un pleito que el problema en si mismo.
Aunque este tipo de personas no van a ser nunca un problema para ti, sera incorrecto
pensar que las debemos tratar de cualquier manera. Tenemos que tratarles muy bien, y
por qu?, pues por la razn de que se lo merecen. Es profesional y acertado tratarlos
como si fueran importantes. Si no los tratas bien y con educacin y cuidado, ellos harn
lo que les digas pero se sentirn profundamente molestos y defraudados. Nuestra
imagen como profesionales resultar daada, perderemos credibilidad y de forma
gradual te dejarn de aguantar y seguir.
Tratar a estas personas con respeto, es lo justo y necesario. Debemos hacerlo as por
la sencilla razn que se merecen ser tratadas con respeto, educacin y de forma
profesionalmente impecable. De esta manera vamos a cuidar nuestra imagen, algo en lo
que ya crean; y vamos a mostrarles que somos unos profesionales honestos, serios y en
los cuales poder confiar. Respetar a alguien es tratarlo de acuerdo a su dignidad. Esta
dignidad propia requiere de los dems un comportamiento adecuado, de modo que las
faltas de respeto voluntarias son una injusticia, por incumplimiento de ese deber. En
cambio, donde hay respeto reina un ambiente cordial y amable.
Como indicamos ya anteriormente, la imagen equivale a la opinin, no en el sentido
platnico, sino como reputacin, aprecio y consideracin general de los otros. Esta
imagen que nuestra audiencia va a crear de nosotros no solo nos va a ayudar en el caso
en concreto que estamos tratando en ese momento sino que servir de ayuda a todo el
colectivo de profesionales a los cuales identificar con las mismas virtudes y dotar de
la misma confianza en el futuro. Al tratar a estas personas como se merecen estaremos
cuidando a lo que sern nuestros ojos y odos cuando nosotros no estamos, a los que
nos ven como una parte importante de la sociedad y en la que creen.
Personas difciles
A diferencia de las personas fciles, este tipo de personas no har lo que le digas que
haga, as porque s, no a la primera, de buena voluntad o sin protestar. Este tipo de
personas estn tan cercanas a la discusin de la autoridad como las personas fciles a
cooperar.

Da igual lo diplomtico que seas, no est en su naturaleza o su interior decir; Oh, s

claro..., su naturaleza les dice, y se preguntan; por qu?... y esto, por qu?...
aunque en determinado momento no te lo demuestren.
No debemos considerar a estas personas como enemigos, sino como retos a superar.
La clave est empezando por contemplar el conflicto como un hecho natural en nuestra
vida. De ello hemos hablado al inicio del libro. Hay conflictos entre padres e hijos,
parientes polticos, jefes y subalternos, compaeros de trabajo, socios, amigos... Por lo
tanto, si el conflicto ocupa una parte tan importante de nuestra vida, la habilidad que
mostremos en gestionarlo reviste una gran importancia para nuestro equilibrio personal
e incluso para nuestra calidad de vida. Hay un conflicto interpersonal cuando alguien
encuentra en el comportamiento de los dems un obstculo que se interpone para el
logro de los propios objetivos. En la medida en que las personas tenemos historias
personales diferentes y, por lo tanto, deseos, opiniones y necesidades diferentes es
normal que haya comportamientos diferentes y por tanto choques, debates y colisin de
intereses.
Estamos de acuerdo en que solo hay tres razones por las que una persona no hace lo
que se le ha solicitado hacer:
Porque no sabe.
Porque no puede.
O la ltima, la que con mayor frecuencia se presenta y la que ms afecta, porque
no quiere.
La principal razn por la que una persona difcil no hace lo que se le pide, es porque
no quiere. Esto es, en muchos casos, la persona sabe hacer lo que se le pide y lo puede
hacer, pero no quiere hacerlo.
La palabra por qu, es la punta de lanza de este mundo, es la ms destructiva o
constructiva palabra creada. La gran mayora de los retos que ha conseguido la
humanidad ha sido debido a que personas difciles se han preguntado en algn momento
por qu?
El muro de Berln, la Revolucin Francesa, nios a padres, etc., en la mayora de las
ocasiones detrs se esconde el: quien te has credo que eres para decirme lo que tengo
que hacer o cual es la razn por qu tengo que hacer yo esto?
Cuando este tipo de personas se preguntan por qu?... lo primero que buscan
encontrar es una respuesta tica sobre la persona que tienen delante... Quin es esta
persona para decirme a mi esto?... De aqu la importancia en cultivar la imagen que
proyectamos. Si no creen en ti, no hay nada que hacer. De entrada no tiene sentido
explicarles el por qu de tus rdenes, pues ni les interesa, ya que no creen en ti. Incluso

ni les preocupa las consecuencias de no acatarlo. Lo que siempre se esconde detrs de

ese por qu?..., es una respuesta a; Quin eres t para pedirle eso?... Qu motivo hay
para hacerlo?... y Cul es la contraprestacin que ellos van a obtener del cumplimiento
de lo que se les pide?
No nos equivoquemos, la contraprestacin no tiene que ser econmica, pues bien
puede ser tica, moral, intelectual, de conocimientos, reconocimiento, etc.
Si tenemos que lidiar con este tipo de personas deberemos explicarles muy
brevemente, claro y especfico el por qu de la orden. Si contamos con el recurso tico
suficiente, solamente esto valdr para que deseen hacerlo. En el caso que no sea lo
suficientemente fuerte, nos veremos en la necesidad de mostrarles de alguna manera lo
que ganarn con ello siempre hay algo positivo. Solo cuando esto no funciona
deberemos comunicarle lo que se juega y lo que va a perder.
El primer principio es no oponer resistencia y redirigirle con su propia energa.
Ignorar o escurrir el bulto ante una pregunta es lo mismo que resistirse. Es importante
contestar siempre cuando alguien te pregunta. Al contrario, utilzalas para a travs de
ellas aprovechar para redirigir las tuyas. Ve las preguntas como el momento para
explicar tu situacin y para impregnar al contrario de tu punto de vista. Es la
oportunidad para ganarte su respeto, para educar y para proporcionarle un buen
entendimiento para que no se muestre enfadado.
Y ser posible lograr influir en este tipo de personas para que hagan lo que se les ha
solicitado? En realidad este tipo de personas son muy interesantes pues son las que
construyen y desarrollan cosas en una organizacin. Son las que hacen que un pas
avance y sea productivo. Tenemos que construir una parte en nuestro sistema de trabajo
para este tipo de personas y sus por qu? ...as nunca te sentirs desafiado o inquieto
por este tipo de personas. Ellas son nuestro reto. Se produce una gran diferencia si
cambiamos nuestra actitud y en vez de afrontar estas situaciones con intranquilidad lo
hacemos de forma positiva. Las situaciones de trabajo se vuelven interesantes y menos
tensas. El secreto est en ver a las personas difciles como algo positivo y no negativo.
Nunca las deberemos tomar como algo que est contra nosotros de forma personal.
A travs del mtodo adecuado, un profesional que desempee su labor de cara al
pblico, especialmente, miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad, encargados de
recursos humanos y docentes pueden enfrentar esta problemtica principal.
Cmo hacer que una persona quiera hacer lo que se le pide?
Y es que la palabra clave es que quiera, porque solo funciona si quiere. De aqu
lo importante de conocer tcnicas para persuadir a los dems. Utilizar un mtodo de
comunicacin que nos facilite y ensee a hacer que los dems hagan lo que necesitamos
que hagan, pero por qu ellos desean hacerlo. Sin coacciones ni engaos, sino a travs
de la motivacin y la persuasin. Sin duda lo que diferencia a una persona difcil de

otra fcil es la naturaleza de los motivos que los impulsan a la accin, as como
tambin en la facilidad con que sus motivos se satisfacen. De aqu la necesidad de todo
profesional que realice su labor de cara al pblico en saber calificar y clasificar a su
audiencia para, de ese modo, impulsar o motivar al individuo a conseguir aquello que
le hace falta o le satisface.
Los chungos o muy difciles
Este tipo de personas son las ms peligrosas y con las que tendremos que tener ms
cuidado en todos los aspectos. Con este tipo de audiencia solo tenemos una llave para
hacer que hagan lo que nosotros necesitamos que hagan; hacerles saber que sabemos
quienes son y que actuaremos de forma profesional contra ellos si nos vemos obligados
a hacerlo.
Tenemos de dos tipos de chungos:
Primer tipo. Los que suenan y parecen como fciles. En tu cara, te dicen: ohh,
si claro. Tienes razn. Y te adulan y te muestran buena cara, pero por la espalda
te apualarn. Son los tpicos que pretenden ser coleguitas nuestros, y por
detrs hablarn mal de nosotros a nuestros jefes o a todo el que le escuche y
aprecie este tipo de cosas. Son los que no tienen lo que hay que tener para decirte
algo a la cara e irn por la espalda. La gran mayora de ellos son muy buenos
haciendo lo que hacen y te sorprendern, pues son difciles de detectar. A ellos no
les gusta la autoridad ni la asumen pero nunca te lo mostrarn. Con este tipo de
personas solo hay una forma de trabajar con ellos.
La mejor manera de enfrentarnos a este tipo de personas es desenmascararlos y
quitarles el camuflaje. Suelen esconderse en la multitud y entre los dems. Nunca
debemos ignorarlos, se vuelven ms fuertes, debemos descubrirlos y enfrentarnos
honestamente, se vienen abajo. En cuanto les hacemos ver que sabemos quienes
son y que conocemos sus intenciones ya son nuestros. Solo tenemos una llave para
tratar con estas personas; hacerles saber que sabemos quienes son y que
actuaremos contra ellos si es necesario.
Segundo tipo. Por otro lado tenemos los malos, malos; las personas peligrosas o
marginales. Para el caso de los guardias civiles y policas, seran los delincuentes
peligrosos y reconocidos, los duros y experimentados que conocen muy bien el
mundo de las prisiones y el hampa. Con este tipo de personas hay que ir de frente,
duro y aplicando toda la dureza de la Ley; las tcnicas, tcticas y procedimientos
policiales de acuerdo con la situacin que ests viviendo y de acuerdo al

principio de legalidad aplicando el ordenamiento jurdico. Comprtate de forma

estricta y profesional, pero se honesto y, a la vez duro con ellos. Necesitan
encontrar su lugar en esa situacin y se lo tienes que demostrar. Son los ms duros
entre los delincuentes y te respetarn si te haces respetar. Eso s, trtales con
dignidad y respeto, nunca los humilles. Si actas as, te respetarn y te tendrn en
consideracin.

3
Lenguaje
comunicacin consiste en una interaccin entre dos o ms personas, en la que

L A
intervienen un intercambio de informacin entre dos partes. La comunicacin entre
las personas es un instrumento que sirve para favorecer la relacin entre ellas; en el
caso de las relaciones profesionales es una herramienta bsica con la tiene que contar
un buen profesional. Es un componente clave para tener xito con nuestra audiencia. A
travs del lenguaje los seres se relacionan y expresan sus intenciones.
El lenguaje es el vestido de los pensamientos.

SAM UEL JOHNSON
En primer lugar debemos tener en cuenta que el proceso de la comunicacin es

circular y no lineal; el receptor puede convertirse en emisor y viceversa. Siguiendo los
esquemas clsicos, los elementos que intervienen en el acto de la comunicacin son:
Emisor. Es quien emite el mensaje, puede ser o no una persona.

Receptor. Es quien recibe la informacin.
Canal. Es el medio fsico por el que se transmite el mensaje.
Cdigo. Es la forma que toma la informacin que se intercambia entre la fuente (el
emisor) y el destino (el receptor). Implica la comprensin o decodificacin del
paquete de informacin que se transfiere.
Mensaje. Es lo que se quiere transmitir.
Reaccin. Es la respuesta del receptor.
Retroalimentacin. Cuando el receptor da a entender que recibi el mensaje. Es
un prerrequisito de la comunicacin (efectiva). Si no hay retroalimentacin, no
existe la comunicacin.
Resumiendo, comunicacin es hacer llegar informacin a travs de un canal de
comunicacin desde un emisor a un receptor, con la obtencin de una respuesta. Tener
en cuenta que no es posible no comunicarse, toda conducta, activa o pasiva, es
comunicacin. A afectos de la comunicacin estratgica, no entendemos que pueda

existir comunicacin si no se produce una respuesta por parte de nuestra audiencia,
completando as el proceso circular que caracteriza a la comunicacin. La respuesta
ser el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales.
Los puntos a conocer y dominar en toda comunicacin profesional son:
El contenido. Tenemos que saber de lo que estamos hablando. Debemos concretar

nuestras ideas. Como profesionales tenemos que tener claro que es lo que
queremos y necesitamos comunicar, a quin lo vamos a hacer y por qu.
El cdigo. Elegir como debe ser comunicado. La forma ms adecuada para lograr
que sea captada por nuestra audiencia. Debemos codificar, poner en signos o
seales de algn tipo el contenido del mensaje que deseamos transmitir. Esto
incluye pensar en aquellas palabras que van a reflejar apropiadamente el mensaje
que deseamos enviar. Por ejemplo, pensar en las diferentes y variadas maneras
que tenemos de comunicar a una persona que no puede pasar por ah. Las palabras
deben se un modo de mostrar intenciones, pero no el ego: separar siempre
palabras (significados e intenciones) de ego (t mismo).
Envo. Una vez que conocemos lo que queremos comunicar (contenido) y hemos
elegido el lenguaje adecuado para hacerlo (cdigo), es el momento para
transmitir; puede ser por telfono, en persona, (escrito o voz) o por medios no
verbales (lenguaje corporal), etc., y teniendo en cuenta las barreras a la
comunicacin que podramos tener, tanto ruidos del entorno como interferencias.
Descodificacin. Descodificar es cuestin del sujeto a quien va dirigido el
mensaje. Ahora bien este proceso esta directamente relacionado con la eficacia y
estructura del contenido, del cdigo y de la forma de envo. Hay que comprobar
de cmo ha recibido nuestra audiencia nuestro mensaje y de su reaccin. La
descodificacin se encuentra adems afectada por el tipo de voz empleada para
enviar, por ruidos externos (coches, telfonos, gente, ruidos), as como sus
propios ruidos internos (discapacidades, trastornos, etc.) o por la influencia de
drogas, alcohol, etc...
Para que un emisor profesional emita un mensaje eficaz y que sea capaz de modificar
al receptor, este deber estar en sintona con el emisor. Para ello deberemos conseguir
que el destinatario de nuestro mensaje est en posicin receptiva, de apertura y de
acogida. Un profesional inteligente procurar motivar al receptor para que este adopte
este tipo de posturas y est preparado para recibir el mensaje de forma positiva. Con un
uso adecuado del lenguaje se puede llegar a conseguir nuestros objetivos profesionales.
El lenguaje es un conjunto de signos, gestos y smbolos sensibles de los que

disponemos para transmitir informacin.

Dentro de los diferentes tipos de comunicacin, para su exposicin vamos a realizar
un recorrido sobre los tres campos de estudio sobre los que trabaja e incide el mtodo
de comunicacin estratgica:
1. La paralingstica. Se ocupa de los elementos fonticos no segmntales, es decir,

la entonacin, el volumen, el ritmo, las reiteraciones y los silencios.
2. El campo kinsico. Se ocupa de la postura corporal, la expresin facial, los
gestos y sus significados.
3. La proxemia. Se ocupa del comportamiento no verbal relacionado con el espacio
personal y de las relaciones de poder expresadas en la relacin cuerpo-espacio.
Adems, comenzaremos con un aspecto fundamental de la comunicacin profesional

que es la presentacin, la importancia de cultivar el recurso tico en toda relacin
profesional. Las relaciones con nuestra audiencia son algo ms que meras actuaciones
tcnicas. Son verdaderas interacciones humanas, con el contenido emocional que ellas
conllevan y que, un buen profesional, debe de cultivar con esmero.
LA PRESENTACIN
Una idea mediocre presentada brillantemente es a menudo aceptada como muy vlida,
mientras que una idea muy brillante malamente presentada es en muchas ocasiones no
aceptada o tenida en consideracin. Los publicistas, a travs de la investigacin, el
anlisis y estudio de numerosas disciplinas, tales como: la psicologa, sociologa,
antropologa, estadstica, y la economa que son utilizadas en el estudio de mercado
desarrollan un mensaje adecuado para el pblico con el objeto de estimular la demanda
de un tipo de producto determinado ante su audiencia. Son profesionales de la
presentacin.
En la habilidad que tenga un profesional para presentar residir su triunfo. Nos
referimos a la capacidad que tenga de armonizar y combinar la voz con el lenguaje
corporal y el rol; la idea es transmitir el mensaje de... estoy aqu para dar servicio.
Se trata de cultivar y trabajar las destrezas y habilidades que nos permitan convencer y
persuadir a nuestra audiencia, proyectando la imagen de que nos importa lo que
hacemos y que somos bueno en ello. Aqu reside uno de los factores del xito.
Para comenzar a trabajar la presentacin es importante tener en cuenta el siguiente
principio; una cosa es lo que nosotros creamos ser y otra cosa es como nos ven los
dems. En realidad, sera mejor decir que en toda persona existen tres identidades

diferentes, a saber;
Lo que uno es.

Lo que uno cree ser.
El cmo los dems le ven.
Lo ideal sera que es que las tres identidades coincidan. Sobre todo en los aspectos
generales de la vida, como conocimiento del yo, pues es el camino de la propia
aceptacin. Pero en los aspectos profesionales, lo realmente importante para ser
exitoso es; el cmo los dems le ven.
Te reciben segn te presentas.

Te despiden segn te comportas.
FRANCISCO DE QUEVEDO
Nos referimos a la proyeccin del rol que estamos desempeando en nuestra

actuacin profesional. Al modo de expresarse, de ser, de comportarse ante la audiencia
y llevar a cabo la actuacin. La presentacin en s misma es terriblemente importante.
El 93 % del xito en la comunicacin tiene que ver con la presentacin. Solo el resto
tiene que ver con el contenido. De aqu la importancia de poseer las habilidades de los
actores a la hora de presentar su personaje. Como seal Cicern con otras palabras, el
buen profesional es, casi siempre, simplemente un buen actor.
Estudiar y trabajar la presentacin es la forma de ganarse la vida y de vivir de los
profesionales de la publicidad y del marketing. Trabajan la persuasin de la venta. Es
la retrica moderna en las sociedades capitalistas. De la misma manera el buen
profesional tiene que articular todos los mecanismos que posee, en especial el lenguaje
y la presentacin, para alcanzar el objetivo de captar la atencin de su interlocutor,
seducirlo, casi hipnotizarlo y dirigirlo hacia el cumplimiento de sus objetivos
profesionales. Este profesional ha de ser capaz de presentar un discurso verdadero,
aunque solo sea en apariencia, que convenza a su audiencia y lo aleje de toda sombra
de duda que impida el cumplimiento honesto del objetivo profesional.
Es correcto afirmar que la primera impresin es la que vale y que la apariencia
personal tiene un valor comunicativo muy potente; de hecho, la primera impresin que
los dems se forman de nosotros viene muy determinada por los esquemas mentales que
se forman en el primer contacto. Las personas extraemos conclusiones observando la
apariencia personal y teniendo en cuenta aspectos tan dispares como la edad, la
complexin, la esttica, la sexualidad, la altura, el nivel sociocultural. Esto ocurre
porque la mayora de las personas utilizamos ms el sentido de la vista que el del odo
y juzgamos primero por lo que vemos antes de escuchar, es por ello que comnmente la
apariencia determinara cuanto nos acepten y como van a ser recibidas nuestras
palabras.
Pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos.

NICOLS MAQUIAVELO
La imagen que genera mayor confianza es aquella que se caracteriza por la pulcritud,
la sobriedad, la discrecin y la sencillez. Esta primera impresin es la tarjeta de
presentacin personal de la organizacin a la que representa. Tambin es importante
tener en cuenta que produce un refuerzo interno pues, el ser y sentirse agradable a los
dems genera confianza en si mismo y mejora el inicio de la intervencin profesional
con nuestro pblico.
Ahora bien, la apariencia inicial como se viste y portan los complementos, as
como los gestos, posturas y el comportamiento va a tener poco valor si no va
acompaada de una proyeccin de honestidad y confianza. Esta proyeccin tiene mucho
que ver con el dominio del estado mushin del que hemos hablado anteriormente. Es
como tomar la cscara y olvidarnos del fruto. Es importante armonizar de forma
adecuada la apariencia con los valores, las actitudes y el equilibrio interior. Solo de
esta manera se podr establecer el primer pilar de la persuasin; la credibilidad.
Nuestro cuerpo es como un moderno proyector de todo lo que ocurre en su interior y en
su utilizacin tctica reside gran parte de la capacidad de persuadir y comunicar con
eficacia.
EL SALUDO
Los primeros momentos del contacto profesional son fundamentales ya que marcarn
la dinmica y el clima de toda la actuacin profesional; por lo tanto debemos dedicarle
una especial atencin. Uno de los usos sociales ms extendidos en la historia de la
humanidad, como forma de comenzar la presentacin de nuestro trabajo es a travs del
saludo. Es la forma de comenzar una relacin profesional, mostrando cortesa y buen
hacer profesional. Algo que todos debemos de cuidar. Es la primera impresin que
nuestra audiencia se va a llevar de nosotros y debemos extremar las formas. A travs
del saludo y sus formas vamos a expresar nuestras intenciones. Unido a nuestra
apariencia ser nuestra carta de presentacin inicial.
El saludo es una forma de iniciar este acercamiento y mostrar a nuestra audiencia
cuales son nuestras intenciones. Un correcto saludo denota cortesa y buenos modales,
su ausencia, enemistad u hostilidad hacia las personas. Cuando una persona entra en una

habitacin en la que hay varios conocidos sin mirar a nadie y sin observar una conducta
social con la mirada, la palabra o el gesto, tal omisin es seal inequvoca de agresin
y denota que esa persona est enojada. Ciertamente, pocas cosas se consideran de peor
educacin que omitir el saludo. De aqu surge la frase de retirar el saludo como claro
reflejo de una actitud hostil o poco amigable.
Hay tres cosas importantes en la vida: ser amable, ser amable y ser amable.
HENRY JAM ES
Ser corts no significa que perdamos autoridad, ni mucho menos. Al contrario, la

cortesa conjugada adecuadamente con la firmeza refuerza la autoridad y es uno de los
elementos de base de la persuasin. Si la cortesa va acompaada de respeto a la
persona y va acompaada de buena educacin, proyecta energa, seguridad y capacidad
de accin. Prestar atencin y trabajar los detalles del saludo es un elemento a tener en
cuenta y que nos ayudar a mejorar la imagen que nuestra audiencia tiene de nosotros.
Con ello marcamos el inicio de la relacin profesional. El saludo tiene un gran valor
simblico porque dependiendo de cmo lo expresemos ser entendido por nuestra
audiencia de diferentes maneras; como un gesto de cercana, de proximidad, de
relaciones profesionales o afectivas o un mero gesto de cortesa y de buenas
costumbres. Su ausencia, demuestra un posible enfado o irritacin.
Analticamente considerado, el saludo es un rito social que se materializa en gestos,
miradas, y palabras. La variedad de formas en que se puede concretar el gesto del
saludo es, a su vez, amplsima: los esquimales se frutan la nariz, los indios elevan la
palma de su mano derecha, etc.
En las sociedades occidentales el apretn de manos es el gesto utilizado con mayor
frecuencia para saludar. El apretn de manos es rechazado en algunos pases al ser
considerado antihiginico. Es el caso de Japn, donde las personas se saludan con una
leve inclinacin de cabeza, sin el menor contacto fsico. Sin embargo, en otros lugares
no tan lejanos, como Rusia, el roce es aun mayor que en Occidente, puesto que el
saludo consiste en un beso en los labios. En cuanto se refiere al apretn de manos, la
mayora de las personas prefieren que este sea un gesto fuerte. Dar la mano dbilmente
suele asociarse en los hombres con afeminamiento y con fragilidad de carcter.
En el caso de agentes vistiendo de uniforme, una forma correcta de iniciar la
presentacin es a travs del saludo. Llevando la mano derecha a la prenda de cabeza, al
estilo del saludo militar. Los miembros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad deben
regirse por las normas generales sociales con la particularidad que muchas ocasiones
este inicio de relacin con su audiencia tiene como objetivo profesional ordenar,
sancionar o limitar derechos y libertades. El saludo llamado militar con la mano a la

prenda de cabeza exterioriza la posicin de autoridad y de pertenencia a una

organizacin armada por lo tanto, y de forma general, no deben estrechar la mano de su
audiencia.
Lo correcto es realizar el saludo de buenos das, buenas tardes, etc., llevando la
mano a la prenda de cabeza y acompaado todo esto de una leve sonrisa sincera. La
sonrisa es un fuerte indicador social y de convivencia y est demostrado que las
personas confan ms en un extrao cuando este sonre y solemos tratar de manera ms
flexible a las personas que rompen las reglas cuando sonren que cuando no lo hacen.
La sonrisa es, como sabemos, una de las reglas bsicas de la cortesa, y deber
acompaar siempre a todo saludo, excepto en aquellos casos en que demos la mano a
una persona como expresin de duelo o psame, o que debamos llevar a cabo alguna
medida coercitiva. Seguidamente, tras una breve pausa, indicaremos el motivo de
nuestra intervencin.
La mirada a los ojos de nuestro interlocutor es tambin un componente imprescindible
del saludo. La profunda expresividad de la mirada y su enorme gama de matices
permiten comunicar con gran fidelidad nuestros sentimientos. Cuando saludamos
transmitimos mucha informacin y debemos observar con atencin la forma en la que lo
realizamos. A travs de l vamos a mostrar quin somos y cuales son nuestras
intenciones.
En todos los casos de saludo debe mirar a los ojos de su interlocutor para que sienta
que es un gesto sincero y de acercamiento; no debe olvidar la sonrisa pues crea
conexiones ms positivas y produce un sentimiento ms favorable. No hacerlo, puede
decirle que somos personas poco seguras, tenemos intenciones ocultas o estamos
mintiendo. Al igual que observamos con atencin el cuidado de nuestro aspecto fsico,
el vestuario, etc., debemos cuidar la forma de llevar a cabo el saludo.
Tener en cuenta siempre que el saludar de forma adecuada al inicio de una relacin
profesional marcar el desarrollo de la misma. Siempre que inicie un saludo debe estar
atento a la mirada, la sonrisa, la expresin verbal y el tipo de saludo a utilizar en cada
momento. Despus se informar del motivo de la intervencin profesional.
La comunicacin no verbal facilitar mucho nuestra presentacin a travs del saludo:
Mostrando una expresin facial amistosa.

Estableciendo contacto visual directo.
Manteniendo una sonrisa a lo largo de toda la conversacin.
Una postura erguida disponiendo los brazos y las piernas ligeramente abiertos.
A travs del saludo vamos a conseguir que podamos ayudar a nuestra audiencia a
vencer su sensacin de incomodidad y rechazo, as como a crear un clima agradable

para poder establecer una comunicacin eficaz de doble sentido.
LENGUAJE VERBAL
En este aspecto, en el plano lingstico vamos a contemplar algunas claves que nos
ayuden a estructurar mensajes para persuadir a nuestra audiencia a cumplir nuestros
objetivos profesionales.
Como hemos explicado anteriormente, se parte del reconocimiento de que el otro no
es yo, y en muchos casos no es ni como yo; tambin debemos reconocer que al otro
puede guiarle un objetivo diferente o contrapuesto al mo. Pero que a la vez no tiene
que ser negativo sino complementario. Estos recursos instan al profesional a ser corts,
a no imponerse, sino es absolutamente necesario. A ofrecer alternativas y reforzar los
lazos de mostrar voluntad de servicio, lo que traducido al modelo de las necesidades
significa no ejercer un dominio agresivo y favorecer las relaciones inclusivas. Hacer
participe a nuestra audiencia del mensaje que los objetivos a conseguir son buenos para
las dos partes y que l tambin sacar algo bueno de la situacin.
Uno es dueo de lo que calla y esclavo de lo que habla.

SIGM UND FREUD
Para ser un buen profesional de la comunicacin no son necesarios verbos especiales

ni prstamos lingsticos rebuscados, tampoco musas sofisticadas ni rebuscados giros
del pensamiento para embaucar a nuestra audiencia. S es preciso hacerlo bien de
principio a fin. Ser claro y que nuestro discurso est adaptado al tipo de audiencia al
que va dirigido.
Presentes en las ms destacadas pginas de la mitologa clsica se encuentran unas
figuras femeninas paganas; las Sibilas. El catlogo de todas ellas, ordenado
cronolgicamente, puede encontrarse en la Descripcin de Grecia, de Pausanias. Segn
los textos, las Sibilas tenan en comn que estaban en estrecha relacin con Apolo, el
dios griego de la profeca y, sometidas a su posesin, contestaban a las consultas que
les hacan tanto las ciudades, los Estados y los particulares. Estas adivinas contestaban
a sus preguntas sobre lo que les reservaba el futuro. Lo ms caracterstico de sus
respuestas era su oscuridad y su ambigedad, que fcilmente se prestaba a confusiones,
a veces de consecuencias negativas para el consultante.
Se cuenta de una respuesta a un soldado que parta hacia la guerra y quiso conocer su
destino. La Sibila respondi:

Irs, volvers, no morirs en la guerra.
Pero el soldado muri en combate y sus familiares indignados fueron a reclamarle a

la adivina, quin sali fcilmente del atolladero; el soldado haba entendido mal;
realmente le haba dicho:
Irs, volvers no, morirs en la guerra.
Esta falta de claridad y sus ambigedades en las respuestas han dado lugar a las
expresiones actuales de dar una respuesta sibilina o de contestar de modo sibilino.
Hablar y ser comprendido no son siempre la misma cosa. Para ser un efectivo
comunicador es indudable que hay que usar, y bien, la voz. Debemos de ser capaces, a
travs del lenguaje, no solo de pensar lo que decimos, sino que nuestra audiencia crea
de verdad en lo que decimos; ser capaces de transmitir una fe, una conviccin de la
cual contagiemos, en lo posible, a nuestra audiencia.
La oratoria es el arte de hablar, lo que significa expresarse ante una audiencia
aplicando ciertos principios y tcnicas para hacer ms fluida y eficaz la comunicacin.
Esta disciplina estudia la puesta en escena de un texto oral, atendiendo a la respiracin,
el manejo de la voz, la diccin, relieve elocutivo (modulacin del volumen, tono y
ritmo), utilizacin de los silencios y uso de las reiteraciones. En la antigedad se daba
mucha importancia a esta disciplina. Se remonta al siglo v a.C, cuando Crax de
Siracusa hizo la primera divisin de la oratio (discurso oral). En veinticinco siglos de
historia, la oratoria occidental se ha perfeccionado cada vez ms.
No hay nada tan increble que la oratoria no pueda volverlo aceptable.

MARCO TULIO CICERN
Veamos a continuacin los elementos que componen la Oratoria moderna:
1. Respiracin.
2. Impostacin de la voz.
3. Diccin.
4. Relieve elocutivo.
5. Los silencios.
6. Las reiteraciones.
Es interesante saber que la oratoria, como otras habilidades fsicas o intelectuales,

solo necesita entrenamiento y trabajo para su modificacin positiva en pos de ser ms

eficaz en nuestro trabajo. El aparato de fonacin puede ser controlado conscientemente

por quien habla. Una buena emisin de voz resulta sin duda, un extraordinario apoyo
para llegar a ser un buen profesional de la persuasin.
La voz humana es producida en la laringe, cuya parte esencial, la glotis, constituye el
verdadero rgano de fonacin humano. El aire procedente de los pulmones, es forzado
durante la espiracin a travs de la glotis, haciendo vibrar los dos pares de cuerdas
vocales, que se asemejan a dos lengetas dobles membranceas. Las cavidades de la
cabeza, relacionadas con el sistema respiratorio y nasofarngeo, actan como
resonadores. La variacin de la intensidad depende de la fuerza de la espiracin. En el
hombre las cuerdas vocales son algo ms largas y ms gruesas que en la mujer y el
nio, por lo que produce sonidos ms graves.
1. Respiracin
La colocacin de la voz consiste en producirla correctamente, tomando en cuenta en

primer lugar la respiracin. Si respiramos mal no podremos disponer de la materia
prima necesaria para hacer salir las palabras: el aire. En consecuencia, se trata de
inhalar por la nariz y exhalar por la boca hablando.
El mtodo es inhalar el aire empezando por el tercio inferior de los pulmones
(respiracin abdominal o diafragmtica) y luego ir llenando los tercios central y
superior (respiracin pectoral). Debemos notar que primero se hincha el abdomen y
acto seguido el pecho. No debemos hacerlo de forma brusca, sino tranquila. Una buena
prctica consiste en acostados de forma cmoda y bien estirado, pasar a poner algo
pesado sobre el abdomen, y tratar de alzarlo empujando el aire que inhalamos hacia la
regin abdominal, luego lo soltaremos contrayendo los abdominales como si
estuviramos riendo. De esta manera aprenderemos a respirar con el diafragma o
respiracin diafragmtica.
2. Impostacin de la voz
Una vez trabajado la respiracin empezaremos a trabajar la impostacin de la voz. Se

trata de aprovechar esa buena columna de aire para colocar la voz de forma adecuada.
La colocacin es el alzamiento del velo posterior del paladar, esa zona conocida
popularmente como campanilla en la parte posterior de la boca; cuando este paladar
blando posterior se alza, la voz apunta hacia los senos paranasales, unos resonadores
naturales que tenemos en el rostro, y el efecto es como el de un cajn de resonancia de
una guitarra: la voz se amplifica. El resultando de este trabajo en una verdadera

economa de esfuerzo, fundamental para los profesionales de la docencia y que hacen
de su voz su profesin.
De esta manera cuando la voz est bien colocada, el sonido aumenta, en tanto que la
emisin de aire es menor. La operacin similar a este alzamiento del velo es la que
efectuamos al bostezar. Para trabajar y entrenar esta tcnica de oratoria es conveniente
lo siguiente: partiendo de la respiracin abdominal, dar apoyo y emitir la slaba mi
tratando de mantener alzado el paladar posterior como cuando bostezamos. Notaremos
que la voz cambia.
Por ltimo, la proyeccin es simplemente mantener conciencia del alcance en metros
de nuestra voz, de su profundidad de campo, de modo que no pequemos ni de exceso ni
de defecto de volumen en la proyeccin, atormentando a los ms prximos o dejando
sin poder escuchar a los ms distantes.
3. Diccin
La palabra diccin proviene del latn diclio o dicleo, manera de hablar. Para tener
una diccin excelente es necesario pronunciar correctamente, acentuar con elegancia,
frasear respetando las pausas y matizar los sonidos musicales. La diccin es la manera
como pronunciamos cada fonema (sonido) constituyente de una palabra. Cada pas, y
cada regin de pas, tiene sus peculiaridades fonticas; sin embargo, hay ciertas
pronunciaciones que se deben cuidar si queremos ser buenos profesionales de la
comunicacin. Por ejemplo, debemos trabajar y entrenar la pronunciacin correcta de
las s finales de palabras, como en Caracas; pronunciar la s del grupo ns, como
en constitucin; no pronunciar la d final como t, como Madrid; no hacer apstrofo
(supresin de letras) de los grupos ado e ido, como en cansado (cansao) y
salido (salio); y, aunque la x tiene dos pronunciaciones admitidas por la Real
Academia Espaola de la Lengua, una suave, como s, y otra fuerte, como ks, en
oratoria se recomienda la segunda; as, extrao se pronunciara como ekstrao.
4. Relieve elocutivo
Cuando construimos un mensaje oral, hay algo ms que palabras: hay variaciones del
volumen, del tono, de la velocidad, repeticiones, silencios, es decir, un montn de
valores que unidos a la palabra elegida va a expresar de forma mayor precisa el
carcter intencional y el sentido que queramos dar a un mensaje. Con frecuencia
escuchamos personas ofrecer ruedas de prensa, declaraciones, conferencias en las que

pareciera plano el discurso. El relieve elocutivo es precisamente lo contrario; es
utilizar adecuadamente los contrastes de volumen, tono y ritmo.
Las variaciones pueden ser de:
Volumen (cuando una frase es fuerte o dbil). Modulemos el volumen diciendo

algunas frases ms fuertes y otras ms dbiles, segn el nfasis que queramos
asignar. Es importante recordar que el volumen fuerte suele expresar imposicin,
en tanto que el dbil suele inspirar reflexin. Alternar estratgicamente esos
extremos.
Tono (cuando una frase es aguda o grave). Modulemos el tono pronunciando
algunas frases ms agudas y otras ms graves, as lograremos hacer la diferencia
entre sentimientos no solo en nuestros mensajes orales, sino adems provocando
dichos sentimientos en nuestra audiencia.
Ritmo (cuando una frase es rpida o lenta). Finalmente, trabajar la modulacin del
ritmo expresando algunas frases con ms velocidad que otras, influiremos en el
ritmo cerebral de nuestra audiencia cambiando la velocidad del discurso, ir de la
atmsfera pesadamente reflexiva del ritmo lento a la atmsfera vvidamente
emotiva del ritmo rpido. Dependiendo de la situacin y el momento, combinar
estas modulaciones; por ejemplo, decir una frase con ritmo acelerado y volumen
fuerte, y luego continuar con ritmo lento, tono grave y volumen normal.
5. Los silencios
La mejor manera de destacar una frase es, como en la msica, a travs de los
silencios. Los silencios realzan la contundencia de una frase que les siga, adems de
favorecer tambin el trabajo memorial de las partes; as, nos puede ser de utilidad
hacer silencios marcados antes de ciertas partes claves en unas instrucciones o en una
reflexin tica. Estos pueden ser simplemente estratgicos, para respirar, o pueden
usarse intencionalmente; en este ltimo sentido, se los puede utilizar relacionados con
el relieve elocutivo que ya hemos visto (un silencio largo intercalado, por ejemplo, en
una frase escueta), o se los puede utilizar conjugados con el lenguaje no verbal (los
gestos), esto es, hacer determinado gesto mientras guardo un silencio previo a una frase
importante. Tambin se puede utilizar el silencio funcional; se le pregunta algo y se
deja tiempo para contestar pensando una informacin dada. Es importante aprender a
manejar los silencios para utilizarlos durante las tcnicas de escuchar y preguntar.

6. Uso de las reiteraciones
Las reiteraciones expresan deseo de fijar un contenido, y pueden acompaarse de

relieve elocutivo, enunciando la primera vez la frase en un tono imperativo, mientras
que la segunda vez, en un tono reflexivo. Es de particular utilidad cuando queremos
asegurarnos de que ciertos contenidos no quedaron azarosamente, o intencionalmente,
olvidados. Cuando queremos que nuestra audiencia ejecute una instruccin sin
equivocacin, la volvemos a repetir. Si deseamos que se mantenga en la memoria un
mensaje, lo repetimos. La reiteracin es un repeticin estratgica, que se suele hacer de
manera que la primera emisin se haga en un volumen fuerte, en tanto que la segunda
emisin se efecte en un volumen dbil; no es recomendable hacer ms de tres
emisiones de un mismo texto, y este caso particular es solo aconsejable cuando se
desea enfatizar profundamente un rasgo de vital importancia. Es pertinente aclarar que
las reiteraciones deben ser textuales: se pierde el efecto si la reiteracin es solo similar
y no idntica.
Nuestra voz, nuestras palabras correctas nos atraern la consideracin y el respeto.
Nos ayudarn a granjearnos el recurso tico, la imagen pblica pilar fundamental de la
persuasin profesional. La manera correcta de expresarnos en tonos agradables, ni
agudos ni bajos, con palabras adecuadas y bien pronunciadas y llenas de expresin, nos
ser til no solo en el aspecto profesional sino para desenvolveros en el conjunto de la
sociedad.
La voz es la ventana a las intenciones del sujeto. A las nuestras, como a las de nuestra
audiencia. La tcnica de la comunicacin vocal se puede corregir y cambiar pero
deberemos tener en cuenta que la voz forma parte de nuestra personalidad y que est
estrechamente vinculada a nuestra individualidad. Tratar de entrenar la voz en un
determinado sentido entraa el problema de dejar de ser naturales y no resultar creble
en nuestro discurso.
El acento es el que convence y no la palabra.

DELPHINE-GAY DE GIRARDIN
Pero si que sera muy interesante prestar atencin a las posibles imperfecciones y
defectos del habla y en la forma como construimos nuestro discurso. Si tenemos en
cuenta la mxima que tener la razn no convence a nadie, y que lo importante es como
lo dices; entonces deberemos prestar atencin a cuestiones como:
1. El tono; que tiene que ver con la actitud que proyectamos.

2. La cadencia; o lo que es lo mismo, la velocidad.

3. El volumen; modulacin; clara y fluida.
4. La pronunciacin.
Nos referimos a la articulacin de nuestro discurso, a que los dems puedan or y

distinguir bien todo lo que decimos y como lo decimos. Por costumbre o pereza,
algunas personas hablan con la boca muy cerrada, casi sin mover los labios. Otros, por
timidez, adoptan un tono muy bajo y apenas se entiende lo que dicen. Como
profesionales ante una audiencia, debemos intentar practicar una buena diccin sin
perder naturalidad. Las voces, claras, seguras, armoniosas, bien pronunciadas,
varoniles o femeninas, seductoras, convincentes, profesionales tienen mayores
probabilidades de llevar a sus dueos al xito.
Da gusto escuchar a los buenos presentadores de radio y televisin con sus voces
claras, agradables y armnicas, en consonancia siempre con las noticias que
comunican. No se trata de un concurso de canto ni oratoria, sino el cumplimiento de
nuestros objetivos profesionales. Adaptar nuestra voz a cada situacin profesional,
tener la capacidad del camalen. La capacidad de adaptacin. Mejorar y afinar la voz,
hacer ejercicios para la voz, es muy importante. El cmo hablar y hablar bien es algo
fcil de aprender. Podemos hacer ejercicios de vocalizacin y diccin a la manera de
los actores. No olvidar que de alguna manera nosotros tambin somos actores
desempeando un papel delante de nuestro pblico. Como un actor nuestra audiencia
podr deducir que tipo de personaje tiene delante, por la manera de hablar, por la
claridad, por el volumen.
En principio, no debemos gritar, ni hablar como si estuviramos en una cueva. Habla
con benevolencia y profesionalidad neutra e imparcial no con altivez y, claro, debemos
tener en cuenta actuar de acuerdo al escenario. Habla con elegancia, con porte, si estas
sentado sintate derecho, si ests de pie adopta una pose distinguida, atractiva y
profesional, nunca chulesca. Debemos transmitir la idea que estamos all para dar
servicio.
Es importante aprender ejercicios respiratorios. Realiza respiraciones con el
diafragma, hinchando el estmago. De esta manera podremos mantener una diccin
uniforme en el comienzo y el fin de las palabras y las oraciones sin perder el aire.
Mejorando nuestra diccin el camino al xito en la comunicacin ser mucho ms
cercano. El hablar bien es una habilidad que se logra desarrollar de forma rpida.
Toda la ciencia del hombre consiste en saber decir lo que conviene decir, y callar lo que es necesario callar.
P LUTARCO

Podemos mejorar nuestra diccin a travs de ejercicios de vocalizacin, leyendo un

diario o un libro en voz audible. Colocarte un lpiz transversal en la boca, o una canica,
puede ayudar en ciertos casos. Tambin podemos intentar imitar a algn buen
profesional de la comunicacin que nos guste por su forma de hablar.
El estudio de la vocalizacin y diccin a travs de lecturas y narraciones, permiten
modular la voz, pues esta lleva implcita todos los detalles como articulacin,
entonacin, inflexiones, timbre, intensidad y resonancia con una meloda agradable.
LENGUAJE NO VERBAL
Una vez expuestos las particularidades lingsticas del mtodo: volumen de la voz, el
tono, el ritmo... ahora nos vamos a centrar en los aspectos no lingsticos del discurso:
expresiones del rostro, mirada, gestos con las manos, gestos con la cabeza, posturas,
contacto corporal, distancias y proximidad fsica, orientacin del cuerpo, aspecto
exterior...
Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicacin verbal, una parte muy
importante de nuestra comunicacin con los dems la realizamos a travs de canales no
verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben
coincidir entre s.
...El conocimiento de las formas no verbales de comunicacin sirve para convertir el encuentro con otra
persona en una experiencia interesante.
ALLAN P EACE
El 50 o el 60% de t poder y efectividad en los encuentros profesionales cara a cara

tiene que ver con el lenguaje corporal. Esto no solo tiene que ver con tu expresin
facial, sino tambin en como mueves tus manos, en las distancias espaciales y en como
te comportas. Tu lenguaje corporal debe armonizar con tu voz, si tu voz es calmada tu
actitud tiene que ser calmada. De otra manera tu audiencia no creer lo que digas.
Todo profesional que trabaje de cara al pblico debe de dominar todo el proceso de
la comunicacin interpersonal. Saber utilizar correctamente el lenguaje corporal es
determinante para el xito o el fracaso, pues nos facilita ser comprendidos, poder ser
capaces de captar la atencin de la otra parte, de transmitir confianza, profesionalidad,
etc. Al mismo tiempo su correcta interpretacin nos puede ayudar a leer a nuestra
audiencia y ser capaz de anticiparnos de forma eficaz. Por lo tanto, es conveniente
conocer el significado de este lenguaje para actuar con eficacia en nuestras labores
profesionales. En este intento por lograr nuestro objetivo hay que cuidar tanto lo que
decimos verbalmente como la correcta utilizacin del lenguaje no verbal.
En la actualidad el estudio del lenguaje no verbal esta considerada como una ciencia.
Fue iniciada fundamentalmente en Estados Unidos durante los aos sesenta del siglo xx,
y tiene por objeto el estudio de la comunicacin no verbal, entendido como un recurso
lingstico.
En este espacio vamos a estudiar dos mbitos de la comunicacin no verbal:
La kinesia.
La proxmica.
Es absolutamente necesario que al mismo tiempo que un buen profesional se prepara

todo lo que va a decir, tambin debe de preparar el lenguaje corporal que va a utilizar
en cada momento. Ser un camalen y adaptarse a cada situacin profesional. Todo ello
estando muy atento a nuestra audiencia para intentar leerla, interpretar su lenguaje
corporal de forma eficaz para obrar en consecuencia.
Ahora cabe preguntarse, esto se puede aprender? Como todo conocimiento y
habilidad esta claro que s. Se aprende sabiendo las virtudes y posibles defectos a
mejorar como profesionales, utilizando herramientas adecuadas para la correcta
preparacin tanto del lenguaje verbal como del no verbal y realizando grabaciones y
juegos de simulacin que reflejen nuestros avances y mejoras. De esta manera
podremos preparar nuestras actuaciones profesionales de forma correcta. El mtodo
nos puede ayudar enormemente a detectar el lenguaje corporal de nuestra audiencia
segn sea su predisposicin a colaborar o no.
La kinesia
Desde hace ms de treinta aos se sabe de la importancia del lenguaje corporal o

kinesia, y an se sigue estudiando, ya que es un tema complejo. La kinesia, considera la
expresin no verbal como un cdigo, compuesto de signos gestuales y de unas reglas
para su utilizacin. En tal sentido, cada signo gestual tiene un significado que al unirse
con otros signos pueden formar oraciones gestuales. Por lo tanto, es necesario tenerlo
muy en cuenta en todo proceso de comunicacin profesional pues su uso puede repetir
lo que se ha dicho verbalmente; puede contradecir a la comunicacin verbal; puede
acentuar las partes de un mensaje verbal e, incluso, el lenguaje no verbal puede sustituir
a los mensajes verbales.
El lenguaje corporal es de gran importancia porque mediante la vista captamos la
mayor parte de la informacin de una comunicacin (ms del 50%). Segn Allan Pease,
el 70% de la informacin llega por la vista, el 9% por los odos y el 21% por el resto
de los sentidos. Segn el doctor Lair Ribeiro el 7% viene por lo que decimos, el 38%
por el tono y el 55% por el lenguaje corporal. Otros autores dan otras cifras, pero todos
coinciden en que el lenguaje corporal supone ms de un 50% de la comunicacin.
Existe un lenguaje que va ms all de las palabras.

P AULO COELHO
La kinesia, como ya hemos dicho, estudia el discurso gestual como una macrounidad,
compuesta por unidades menores que denominamos signos gestuales. Cada signo
gestual tiene un significado que expresa, generalmente, la actitud del receptor frente al
mensaje del emisor. Pero no me basta tener un signo, necesito una cadena de signos.
Cada signo apunta a un significado que denominamos semntica particular, pero la
semntica particular no basta, as que preciso reunir varios gestos con la misma
semntica particular, para tener una semntica ms global que definimos como
semntica kinsica o campo semntico. Esta cadena de signos se denomina sintaxis
kinsica, y su lgica es ms bien reactiva, pues la secuencia de gestos (efecto) obedece
a la secuencia en el discurso del emisor (causa); por consiguiente, si en una
intervencin profesional estoy mencionando los beneficios que tendr para mi
audiencia su cumplimiento, es probable que aparezcan alternados gestos de inters con
gestos de rechazo, en cuyo caso, la habilidad estriba en ir registrando no solo la
relacin causa-efecto, sino la relacin signo-campo semntico.
El psiclogo norteamericano Paul Ekman, catedrtico de psicologa de la
Universidad de San Francisco y uno de los mayores expertos en cmo expresamos
nuestras emociones, lleva ms de cuarenta aos estudiando las expresiones faciales de
culturas de todo el mundo, intentando demostrar la universalidad de las emociones
bsicas. En la actualidad, los resultados de sus trabajos se usan en multitud de campos
la serie de televisin Lie to me (Minteme) est basada en l.
Ekman encontr que las expresiones faciales de las emociones no son determinadas
culturalmente, sino que son ms bien universales y tienen, por consiguiente, un origen
biolgico, tal como planteaba la hiptesis de Charles Darwin. Desarroll una lista de
emociones bsicas a partir de investigaciones transculturales en individuos destacados
de una tribu de Papa Nueva Guinea. Observ que los miembros de esta cultura,
aislada en la Edad de Piedra, son capaces de identificar con un alto grado de
confiabilidad las expresiones emocionales al observar las fotografas tomadas a
personas de culturas con las que ellos no han estado familiarizados. Tambin eran
capaces de adjudicar ciertas expresiones faciales a las descripciones de situaciones
especficas. Con esa informacin, lleg a la conclusin de que algunas expresiones son
bsicas, o biolgicamente universales, en la especie humana.

Entre las expresiones que l clasific como universales se encuentran aquellas que
expresan la ira, la repugnancia, el miedo, la alegra, la tristeza y la sorpresa. En cuanto
al desprecio, o desdn, es menos claro, aunque hay evidencia preliminar en el sentido
de que esta emocin y su expresin pueden reconocerse universalmente. Sealaba que
la cara es el mejor sistema de seas y la mejor forma que tenemos para proyectar las
emociones. Un sistema de seas universales involuntarias, es decir, que es muy valioso
para adquirir habilidades sociales y lograr persuadir, porque no lo hacemos a
propsito, auque muchas de las expresiones s que se pueden hacer deliberadamente, lo
que nos puede llevar a que una cara nos engae o que nosotros lo podamos utilizar para
reforzar nuestro discurso y conseguir la persuasin.
Paul Ekman ha publicado investigaciones acerca de una variedad muy amplia de
temas dentro del mbito del comportamiento no verbal. Sus trabajos acerca de la
mentira, por ejemplo, no se limitaron a las expresiones del rostro, sino que se basaron
en observaciones acerca del cuerpo humano en su totalidad. Tambin ha trabajado y
desarrollado los signos verbales de la mentira. Al ser entrevistado acerca del caso
Mnica Lewinsky, afirm que, debido al lenguaje eufemstico de Bill Clinton, era
posible afirmar que estaba mintiendo.
La causa de que tengamos impresiones inconscientes sobre las personas, es que
nuestro subconsciente interpreta el lenguaje corporal de las personas y nos informa de
lo que ve. As, las personas que decimos que tienen un sexto sentido hacia los dems,
simplemente son personas muy receptivas al lenguaje corporal, y se fan de la
informacin que les da el subconsciente o el cerebro emocional. El estudio de los
gestos se han de contemplar como un conjunto, no como gestos aislados, porque si no
nos podran llevar a malas interpretaciones. En un proceso de comunicacin
persuasiva, podemos trabajar varios campos semnticos, organizados por las
antinomias autoridad-servicio, aceptacin-rechazo, sinceridad-insinceridad.
Cmo nos puede ser de utilidad el conocimiento de este catlogo de gestos en un
proceso de cumplimiento de objetivos profesionales?
En primer lugar, debemos hacer el mapa de las relaciones de poder, a partir del
campo autoridad-servicio, para saber exactamente cmo afecta al proceso las actitudes
de rivalidad, dominio, colaboracin o autohumillacin, lo que nos permitir hacer ms
agradable, y, por ende, ms corto, la consecucin de nuestros objetivos profesionales
con xito. La sutileza con que las emociones se transmiten a los dems hace necesaria
la educacin y conocimiento de los gestos y tenerlos muy en cuenta en las
interrelaciones profesionales. Las personas que son capaces de proyectar la idea de
ayuda a los dems son con quien nos agrada estar. Esto es un factor que el profesional
debe aprovechar para generar confianza.
Luego, debemos precisar puntualmente las expresiones de rechazo y aceptacin, con

lo que podremos conducir mejor el desarrollo de la intervencin profesional. En esta

parte debemos contemplar lo que se llama el efecto reflejo, en la cual asumimos una
postura similar a la de la persona que queremos persuadir. Esto se hace con el fin de
crear un enlace emptico y predisponerla positivamente, hacindole ver que nuestros
argumentos aunque sean contradictorios estn en sintona con sus intereses.
Por ltimo, registrar la sinceridad o insinceridad en las preguntas formuladas, para
tener seguridad final de que resolucin no solo es justa, sino slida y ajustada a
derecho.
Por supuesto, estas tres instancias no son consecutivas, sino simultneas. Ms
adelante veremos el significado de distintos gestos.
Puedes engaar a todo el mundo algn tiempo. Puedes engaar a algunos todo el tiempo. Pero no puedes
engaar a todo el mundo todo el tiempo.
ABRAHAM LINCOLN
La mente humana parece poseer un mecanismo infalible que registra la desviacin

cuando recibe una serie de mensajes no verbales incongruentes. En muchos casos los
chungos simulan un lenguaje del cuerpo expresamente para ganar ciertas ventajas. Un
buen profesional deber estar atento a estos mensajes para no ser sorprendido ya que el
lenguaje corporal tambin se manifiesta como resultado de cambios fsicos debidos al
incremento de adrenalina cuando el sujeto est bajo tensin, generalmente cuando
miente, aunque puede sucederle tambin a individuos honestos cuando estn recordando
hechos dolorosos para ellos.
Los sntomas, asociados con la tensin, son los siguientes:
Sudoracin. Necesidad de secarse las manos, la frente y el cuello sobre todo.

Picor. El sujeto se rasca inconscientemente.
Boca seca. La lengua se pasa por los labios, resulta difcil tragar.
Actividad muscular refleja. Frotarse las manos, tamborileo con los dedos,
movimiento incontrolado (tic) con los pies...
Apariencia fsica. La piel puede aparecer plida, la respiracin entrecortada...
Un buen profesional tiene que ser hbil en leer estos mensajes.
EL ROL
Nuestro papel como profesional es exactamente eso: un papel. Como cualquier otro
que representamos en nuestra vida diaria; el de marido, el de esposa, el de jefe, el de

vecino, el de padre, el de hijo, el de amigo. En cada uno de estos papeles nos
comportamos de forma distinta y desempeamos un rol distinto. Ser buen amigo,
padre, jefe o profesional, significa que somos buenos desempeando esos papeles. A
travs de este mtodo de comunicacin podrs aprender a interpretar el rol de buen
profesional de forma sincera y efectiva.
En definitiva en nuestra vida todos desempeamos distintos papeles que se
caracterizan por comportamientos y expresiones corporales variadas. Los roles que
desempeamos en la vida son el resultado del papel que representamos segn las
normas generales de nuestro grupo cultural.
As pues denominamos rol:
A la manera ms o menos consciente, libre o impuesta por factores externos que
tiene una persona de comportarse en situaciones concretas en un determinado grupo,
para cumplir con las expectativas de los dems.
Existen roles con los que nacemos y no podemos desprendernos y por el contrario
existen otros que hay que aprender a lo largo de la vida. Para adoptar un rol hay que
tener en cuenta diversos factores, destacando la cultura, las experiencias personales,
los objetivos, los conocimientos, los valores morales y las normas. Lo ms importante
que tenemos que tener en cuenta es que el rol de buen profesional es un papel que
podemos aprender a desempearlo de forma creble. Seran las caractersticas que
envuelven el papel del agente policial como un sujeto dotado de un poder para
salvaguardar la ley con honestidad y que tiene el deber de intervenir ante las
infracciones. Claro est, si es capaz de proyectar esas sensaciones pues de lo contrario
el impacto ser negativo.
El psiclogo norteamericano Paul Ekman, pionero en el estudio de las emociones y el
desarrollo de los rasgos y estados del ser humano, utiliz el trmino despliegue de
roles para dar sentido a lo que significa la aceptacin social en la proyeccin de
determinados sentimientos de acuerdo a la situacin en concreto. Porque la expresin
de gestos y emociones en unos actos sociales son apropiados y otros no. Adems
estableci que el aprendizaje de los roles tiene lugar a una edad muy temprana y que se
realiza mediante un proceso de modelado, con el que el nio aprende lo que tiene que
hacer viendo lo que hacen los dems. Asimismo este proceso de enseanza se va
perfeccionando a lo largo de la vida.
El aprendizaje y educacin de las emociones son el medio y el fin. Si un profesional
puede controlar sus emociones, y puede analizar de forma adecuada a su audiencia
puede estar en posicin de crear un apropiado rol para una situacin dada. Tener la
habilidad para adoptar la voz, el lenguaje corporal y el rol apropiado. Y adems, que
se ajuste, sin fisuras, de forma creble, a la situacin que se est viviendo. Esto le dar

una gran ventaja para el desarrollo de las misiones y cometidos que tiene
encomendadas. Llegados al punto en que el profesional puede controlar sus emociones
y ha podido analizar a su audiencia podr empezar a iniciar la proyeccin de las
emociones adecuadas para impactar en el pblico de la forma ms idnea.
Habr dispuesto las condiciones necesarias para crear el rol ms conveniente para
cada situacin en concreto. Consiste en dirigir, escribir el guin, protagonizar y ser
capaz de poner en escena con eficacia una obra teatral, un escenario en el que el
profesional es el actor principal. Los mejores profesionales de cada rea, los de ms
xito, no son ms que grandes actores representando su papel. Con esto no estoy
hablando de algo falso, fingido o de ser un farsante. Me refiero a trabajar las
habilidades de un actor; eso significa tener su papel bien preparado y prever cualquier
contingencia que pueda ocurrir en su escenario para dar la respuesta ms adecuada y
creble.
El mundo, para nosotros, es representacin, como deca Schopenhauer; no es una realidad absoluta, sino un
reflejo de ideas representadas.
P O BAROJA
Hablamos de ser capaz de llevar a cabo una representacin ante una audiencia. Ser
capaz de actuar de forma creble repercutir en que tu pblico reaccionar de forma
positiva de acuerdo a tu papel, lo cual te dar una gran ventaja que se reflejar en tu
forma de interactuar y en tu interior con ms seguridad y mejor nimo. Los actores, en
el desarrollo de su trabajo, estn en el lmite entre la verdad y la mentira; porque un
buen actor consigue llegar a ser el papel que interpreta, y mientras lo est
interpretando esto se ha investigado su fisiologa es la misma que si estuviera
sucediendo lo que representa. Esto sucede con los realmente buenos actores, y es por
esto que nos llegan a emocionar.
Pero a diferencia de un actor profesional que tiene que realizar una gran variedad de
papeles a lo largo de su vida, un profesional de cualquier otra rea que estudie las
tcnicas aqu propuestas solo tiene que representar uno, el suyo, pero de la forma ms
eficaz del mundo pues es el mundo real. La repeticin de este rol en el tiempo le dotar
de naturalidad y credibilidad a todos sus actos y palabras, As ser ms y ms eficaz en
actuaciones posteriores. Su personaje ser espontneo y su rol congruente con cada una
de las situaciones que tenga que resolver.
A continuacin expondremos varias tcnicas y recursos para aplicar en el momento
de la escenificacin ante la audiencia, para crear el personaje que necesitamos para la
situacin concreta y en el momento concreto. El objetivo es proyectar credibilidad,
confianza y honestidad como profesional.

1. Determinar que tipo de relacin puede existir entre nuestra audiencia y nosotros
mismos
Durante el proceso de comunicacin profesional con nuestra audiencia la relacin

puede variar:
En algunas situaciones la relacin puede ser de dos direcciones; de profesional a

audiencia y al revs. Ser una relacin de comunicacin circular.
En otras situaciones la relacin ser de una sola direccin: del profesional al
sujeto. Ser una situacin de comunicacin lineal.
En los dos casos los profesionales debern anticiparse al tipo de comunicacin

adecuada desde el comienzo, desde que se inicia y mantenerla hasta su resolucin. El
responsable de que exista una comunicacin eficaz en una relacin profesional reside
siempre en el profesional. Por lo tanto, deber ser l quin se asegure de que se ha
realizado correctamente. En realidad, en todo proceso de comunicacin, esta debe ser
circular, pues el emisor tiene la responsabilidad de conocer si el mensaje ha llegado y
producido el efecto deseado en su receptor.
2. Conocer la relacin aproximada que existe entre nuestra audiencia y el problema en

concreto
En toda intervencin de conflicto el profesional deber tener en cuenta que su

audiencia puede estar sometida a diferentes tipos de emociones. Actualmente, para la
mayora de los autores existen ocho emociones, de las cuales cuatro son primarias y
otras cuatro secundarias.
Las emociones primarias son:
1. Clera. Enojo, mal genio, fastidio, molestia, furia, resentimiento, hostilidad,

animadversin, impaciencia, indignacin, ira, irritabilidad, violencia y odio.
2. Alegra. Disfrute, felicidad, dicha, diversin, xtasis, gratificacin, orgullo,
placer sexual, satisfaccin.
3. Miedo. Ansiedad, desconfianza, fobia, nerviosismo, inquietud, terror,
preocupacin, aprehensin, remordimiento, sospecha, pavor y pnico patolgico.
4. Tristeza. Afliccin, autocompasin, melancola, desaliento, desesperanza, pena,
duelo, soledad, depresin y nostalgia.
Las emociones secundarias son:
5. Amor. Aceptacin, adoracin, afinidad, amabilidad, amor desinteresado, caridad,

confianza, devocin, dedicacin, gentileza y amor obsesivo.
6. Sorpresa. Asombro, estupefaccin, maravilla y shock.
7. Vergenza. Arrepentimiento, humillacin, mortificacin, pena, remordimiento y
culpa.
8. Aversin. Repulsin, asco, desdn, desprecio, menosprecio y aberracin.
Si desarrolla la capacidad de conocer y aproximarse a las emociones por las que est
pasando su audiencia podr comprender de forma ms precisa que es lo que est
pasando y podr actuar de acuerdo a esta informacin. La habilidad para aproximarse
al mundo interior de otras personas solo puede ser aproximada y esta aproximacin a su
mundo le servir al profesional para adoptar la posicin tctica ms adecuada a la
situacin de intervencin que est confrontando.
Una de las formulas para aproximarnos a la situacin que est viviendo nuestra
audiencia es a travs de experiencias del mismo tipo bsico por las que hayamos
pasado y revivirlas en ese momento. Por el tiempo que habr pasado desde que vivimos
esas experiencias parecidas, estas no nos dominarn ni nos afectarn los sentimientos y
emociones vividas, pero s que nos ayudar para aproximarnos a los conflictos internos
que nuestra audiencia est viviendo en ese momento. Esta formula har que nos
aproximemos de una forma tctica y profesional pero mucho ms sensibles y cercana.
Adems, esto nos dar ventaja y seremos mucho ms eficaces en el proceso de la
comunicacin.
Es importante que nos centremos en los trminos emocionales bsicos de nuestra
audiencia, una vez que logremos clasificarlos no nos centraremos en una sensacin
personal pasada de sensaciones parecidas a lo largo de nuestra vida.
Esta tcnica nos ayudar a comprender mejor a nuestro pblico y estar en un estado
mushin o mente tctica, de tal manera que podamos utilizar los recursos ms
apropiados para la situacin y persona con la que estamos trabajando.
TEN SIEMPRE EN CUENTA QUE DEBEMOS TRATAR A TODO EL MUNDO POR IGUAL, PERO A
CADA CUAL DE MODO DIFERENTE
3. Una vez identificado la relacin del sujeto con el problema, deberemos identificar
el rol que nuestra audiencia est jugando y colocarnos en la relacin adecuada con ese
rol
Cuando un sujeto acta de forma agresiva o violenta, a menudo lo hace por elementos
externos a l. En muchos casos se trata de un rol de vengador de algo o de alguien.
Los roles se crean para uno mismo.
Somos lo que pretendemos ser, por lo tanto deberemos tener mucho cuidado con lo que queremos ser
KURT VONNEGUT JR.
Todos creamos un rol que desempear y luego empeamos nuestras energas tratando
de jugarlo de la forma ms adecuada a como lo ideamos. Si el profesional puede
identificar el rol que est desempeando su audiencia, l podr desarrollar un rol
adecuado para controlar y ser influyente con el rol de su audiencia. Cuando sabemos
quin es el otro ahora podremos desempear el rol adecuado para esa situacin y
momento.
Una vez decidida tu posicin con respecto a tu audiencia, tu lenguaje y presentacin
es crucial. Tu voz diccin y tono deber armonizar con tu rol. Si decides utilizar
un rol de participacin un somos amigos aproximacin tienes que tener mucho
cuidado en armonizar tus palabras y gestos en ese sentido para ser creble.
Palabras como: Cmo podramos arreglar esto? ...Cmo podramos solucionar esta
situacin?...una vez que el sujeto empiece a contestar empezar a estar en condiciones
de dialogar y razonar.
Si en algn momento cambias tu rol de amigable a consejero debers seguir
manteniendo siempre el contacto con la audiencia.
Tomes el rol que tomes, la idea es transmitir al sujeto otro punto de vista, pero que
este punto de vista no confronte directamente con l si no que le haga ver las cosas de
otra manera diferente. Tu rol deber cumplir con el objetivo de hacer creble a tu
audiencia que ests ah para ayudar aunque tengas que hacer cumplir la ley y tus
misiones y cometidos.
Debers proyectar en tu audiencia lo siguiente y en este orden:
1. Que deseas lo mejor para l y su situacin. Que ests ah para ayudar.

2. Que estars obligado a actuar contra l si esta en peligro el inters general o las
misiones y cometidos que tienes encomendadas.
Crear un rol adecuado para cada audiencia es crear una identidad especfica para
cada situacin y persona. De alguna manera el rol ser una mscara para lidiar con la
situacin profesional que tenemos enfrente. Es ser un actor desempeando un papel. Se
trata de proyectar en nuestra audiencia un rol profesional. No se trata realizar una

falsificacin o una falta de sinceridad. Es llevar a cabo un papel, actuar de forma

flexible a travs del papel que se adapte a las situaciones y audiencias tan cambiantes
en el desarrollo de nuestra profesin cara al pblico. Cultivar las habilidades del
camalen.
La voz como ya hemos visto, junto al lenguaje no verbal, forma parte del rol
total que adoptamos y todo se debe encontrar armonizado y consonancia con l. Por
ejemplo; si un agente policial desea adoptar un rol de padre condescendiente con un
delincuente juvenil, su voz deber estar en consonancia con su intencin. Ser sarcstico
o dominante con esta persona destruir el rol y la posible comunicacin con esa
persona.
Si podemos ajustar nuestra tcnica de comunicacin de acuerdo con el rol que adopte
nuestra audiencia habremos tenido la habilidad de identificarnos de alguna manera con
ella. Una vez que hemos identificado su rol estaremos en posicin de adoptar el rol
profesional apropiado para estar en consonancia con nuestra audiencia y poder tomar
ventaja sobre l.
Es necesario siempre buscar un rol que nos aproxime a nuestra audiencia y no buscar
un rol que nos separe de ella. Tenemos tres pasos a seguir para establecer el rol que
debemos adoptar en cada situacin profesional:
Entender que tipo de relacin puede existir entre el sujeto y nosotros mismos, qu
nos aproxima, qu tenemos en comn.
Para conocer a nuestra audiencia debemos buscar en nuestras propias
experiencias. De esta manera podremos conocer lo que se siente y como es estar
en el mismo tipo de situacin que nuestra audiencia est pasando.
Identificar el rol que est jugando el sujeto o audiencia para ponernos en una
distancia y relacin de acuerdo con el rol que est jugando.
Qu pasa si el rol que hemos decidido utilizar no funciona? ... entonces debemos de
cambiar nuestro rol, modificarlo o empezar de nuevo. Para hacer esto efectivo
deberemos hacer una transicin de un rol a otro, cuanto mas suave mejor. Cambios
bruscos inquietarn a nuestra audiencia.
Aqu entrarn en juego los cuatro recursos que el mtodo de comunicacin tctica de
Defensa verbal & Persuasin tiene estructurado para afrontar las situaciones de
comunicacin. Utilizaremos las tcnicas y los recursos para adoptar diferentes roles
que inducen a nuestra audiencia al cumplimiento voluntario a travs de:
La razn.
Las emociones.

Nuestro carcter o personalidad.
En todo encuentro interpersonal se produce un intercambio de emociones que

proyectan actitudes. Siendo conscientes o no emitimos seales que afectan de un modo
u otro a las personas que nos rodean. El control de esa proyeccin emocional positiva
es una responsabilidad que tiene que asumir el profesional como parte de su formacin
y equipo de trabajo. Aqu puede residir la diferencia entre el xito o el fracaso.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
En el proceso de la comunicacin, deberemos tener en cuenta un factor que puede

impedir, fragmentar o hacer inexistente la labor de llegar a nuestra audiencia de forma
eficaz. Son las barreras a la comunicacin.
No solo es cierto que lo que el oyente no entiende en el acto lo pierde para siempre, sino tambin, que al no
haber captado una palabra o frase, ese oyente se esfuerza en adivinar o preguntar qu fue lo que no oy, y en
consecuencia, se le escapa la siguiente frase y llega a perder el hilo de toda la informacin.
GEORGE HILLS
Nosotros como escuchantes, y esto ocurre con bastante frecuencia, llegamos al final
de una informacin radial, televisada o de cualquier otro tipo sin haber podido captar
todos los elementos y sabiendo que no nos hemos enterado bien de la noticia. De esta
manera, como profesionales, debemos tener en cuenta que si nuestra audiencia no pudo,
por cualquier causa, retener los elementos de nuestro mensaje, se interrumpe la cadena
de la comunicacin.
Hay que tener en cuenta que nosotros como emisores o nuestra audiencia, como
receptores, estamos expuestos a diferentes condicionamientos que pueden perturbar,
interferir, o crear una situacin confusa en la comunicacin. Estos condicionamientos
pueden ser externos (cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del
ambiente) o internos (condicionamientos internos, tanto del emisor como del receptor).
Estos condicionamientos pueden presentarse en cualquier etapa del proceso de la
comunicacin, como por ejemplo:
1. Barreras externas
AMBIENTALES. Que nos rodean; ruidos en el entorno, incomodidad fsica (calor

en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y
ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin).
Son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin. Este tipo de
barreras las podemos minimizar creando unas reas de trabajo que nos permitan
comunicarnos sin este tipo de interferencias. Adems, al crearlas, estaremos
creando reas seguras, tanto para nosotros, para nuestra audiencia como para el
conjunto de los usuarios o ciudadanos, si los hubiera.
VERBALES. Defectos en el lenguaje que dificultan la comunicacin. A modo de
ejemplo: si hablamos muy rpido o con acento regional o local muy fuerte. En las
personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro
propio idioma es incomprensible, ya sea por diferencia de edad, clases sociales,
nivel de educacin e incluso entre dos profesionales de distinto inters, como por
ejemplo un medico que no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero,
sino solo con un colega o persona relacionada con la salud. El no escuchar bien,
es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.
De aqu la importancia de tratar a todo el mundo por igual, pero a cada uno diferente.
Para poder entendernos.
2. Barreras internas
INTERPERSONALES. El nivel de las relaciones que existan entre emisor y

receptor (confianza, desconfianza, prejuicios, situaciones del pasado, etc.) pueden
afectar la efectividad de la comunicacin. Son barreras que tienen un efecto muy
negativo en la comunicacin mutua. Las barreras interpersonales ms comunes,
son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. As mismo los
sentimientos o emociones respecto a nuestra audiencia. Tambin montarnos
nuestra idea o pelcula en la cabeza. Una suposicin, es algo que se da por
hecho. Correcta o no correcta, la suposicin ser una barrera en la comunicacin.
LA PERCEPCIN. Es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista. Dos
personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un
punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. De aqu la
importancia de partir con una mente abierta y flexible.
LOS PREJUICIOS. Con relacin a la edad, sexo, raza o religin son tambin
barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente,
dependiendo de cmo se planteen. Adems, de acuerdo a nuestros estereotipos,
prestamos atencin solo a aquello que nos interesa y nos dejamos influir por los
juicios previos que tenemos de nuestra audiencia o de su mensaje.
En todo proceso de comunicacin, as como en todo el proceso del arte de persuadir

e influir en los dems, entran en juego dos factores que coinciden con los dos cerebros
que hemos explicado al inicio:
El factor racional.
El factor emocional.
El factor racional es el que, objetivamente, analiza el contenido de la comunicacin y

decide si lo utiliza o no. El recurso racional en la persuasin, tanto en el rea personal
como profesional, sobre todo con personas difciles y ms si estn alteradas, es un
recurso secundario a cultivar. Muchas personas cometen el error de considerar que la
forma de convencer a alguien es solo a travs de la razn yo tengo la razn!!,
argumentan y se limitan a utilizar fundamentos deductivos y anlogos. Como una
cascada de argumentos lgicos irrebatibles. Pero suelen fracasar a la hora de
convencer. Ejercer persuasin sobre los dems es una experiencia de comunicacin
compleja en la que est presente tambin la actitud que debe tener para que su mensaje
convenza (sensatez, sinceridad y sympatheia), as como las emociones. No me canso de
repetir que el primer recurso a potenciar es el recurso tico, la imagen a proyectar. Si
el cerebro emocional no permite entrar en juego al cerebro racional ser muy difcil,
cuando no imposible, influir o persuadir a alguien.
El factor emocional no guarda relacin alguna con el contenido y puede llegar a
condicionar el significado del mismo. El temor, la inseguridad, el afecto, o cualquier
tipo de emociones o sentimientos influyen en la interpretacin de un mensaje y pueden
distorsionar su sentido original. Tanto en el emisor como en el receptor. Los nios
pequeos entienden que les estamos regaando y lloran cuando les hacemos mimos
pero lo hacemos en un tono de voz elevado y con rostro serio. Algo similar pasa con
nuestras comunicaciones, si la forma en la que transmitimos el mensaje no es la
adecuada, puede llegar a tergiversar el significado del mismo. De aqu la importancia
de cultivar la imagen y el recurso tico, de alterar lo emocional de tal manera que
nuestra audiencia lleve a cabo nuestros objetivos profesionales porque desee hacerlo,
porque cree en nosotros como profesionales.
Ambos factores juegan un papel fundamental en la comunicacin, por ello tambin
forman parte de las barreras de comunicacin, e influirn en el mensaje final que se
quiere transmitir. Recordemos que diferentes factores y barreras pueden suponer una
degradacin en la comunicacin y la mayor de las barreras con las que contamos son
las barreras emocionales. Tanto propias como las de nuestra audiencia. Es necesario
partir de un estado mushin, no afecto por ellas, presentando nuestra cara profesional y
nunca nuestra cara personal.
Carls Rogers plantea que la mayor barrera que se opone a la intercomunicacin es

nuestra tendencia natural a juzgar, evaluar, aprobar (o desaprobar) los juicios y

actitudes de otras personas. Para hacer una definicin acertada de este fenmeno,
hablaramos de posiciones no cooperativas en las que predomina la orientacin en s
mismo por encima de la tarea y del otro, y cuyos fines se dirigen a prevalecer en la
relacin a toda costa.
Hay personas egocntricas que tienden a hablar solo de s mismas, por lo cual es
imposible que puedan comprender al otro, ya que ni siquiera le deja expresarse. Otros,
por el contrario, permanecen tan callados que se mantienen al margen de la
comunicacin. Otra forma restrictiva de la comunicacin es la de dirigir y conducir el
acto comunicativo en sentido negativo, entorpeciendo y obstaculizando el proceso de
entendimiento mutuo y la bsqueda de soluciones conjuntas entre las partes de la
comunicacin.
Tambin actitudes de superioridad, cargadas de mmicas y otras seales
extraverbales, impide que los participantes del proceso se sientan en igualdad
colaborativa y que puedan intercambiar en beneficio del otro. Asimismo, las actitudes
rgidas creadas por las opiniones propias, las cuales, seran las nicas justas e
indiscutibles, impidiendo y obstaculizando el intercambio, la comprensin; en fin, la
interaccin. Tambin la prisa, la falta de atencin, de consideracin, hacen que la
persona preste escaso inters para el que habla, restndole importancia e inters a lo
que expresa. Evidentemente, son barreras al proceso de comunicacin.
Es importante tener siempre en mente que el responsable de la comunicacin es el
emisor. No solo es importante poseer habilidades comunicativas, sino conocer cules
son las barreras que pueden impedir comunicarnos de forma eficaz debido al frecuente
uso que hacemos de ellas y sus consecuencias.
Es tan importante tenerlas presente que puede ser la diferencia entre lograr el
cumplimiento de nuestros objetivos profesionales a travs de la palabra o no hacerlo.
Debemos tener en cuenta que, como hemos dicho ya, estos obstculos se pueden dar
en cualquier fase de la comunicacin:
EN EL EMISOR:
Utilizacin inadecuada del lenguaje verbal.
Utilizacin inadecuada del lenguaje no verbal.
No empatizar con nuestro pblico.
Perjuicios o factores interpersonales con el receptor.
Estereotipos e ideas preconcebidas. Generalizaciones sobre un colectivo.
EN LA TRANSMISIN:
Ruidos en el entorno.

Incomodidad fsica.
Distracciones visuales e interrupciones.
Canal inadecuado.
Intermediarios.
EN EL RECEPTOR:
Perjuicios o factores interpersonales con el receptor.
Dificultades en la compresin.
Percepcin errnea.
El receptor aplica filtros subjetivos.
Evaluacin prematura.
Estereotipos e ideas preconcebidas. Generalizaciones sobre un colectivo.
Influencia de alcohol o drogas.

4
Herramientas para una comunicacin persuasiva
la gran mayora de las sociedades animales la mxima jerarqua sobre el grupo

E N
se adquiere a travs de luchas en ocasiones cruentas y mortales que
desembocaban en el exterminio o destierro del lder y su extirpe o del aspirante. Al
individuo que tiene la mxima jerarqua sobre el grupo se le llama macho alfa y el
individuo alfa adquiere dominio absoluto sobre el grupo social en cuestin. Entre las
caractersticas que sealan la dominancia de unos individuos sobre otros se encuentran
factores como la fortaleza, longitud de cuernos o melenas, agresividad, pelaje,
colorido, experiencia, etc. Estos individuos alfa tienen diferentes mtodos para
sealizar su estatus social y ser reconocido as por el resto de los miembros del grupo.
As se reducen las interacciones agresivas directas.
En las sociedades humanas se puede reconocer rpidamente a sus lderes por la
capacidad de dominar la comunicacin. Si algo define al ser humano por encima de
otros seres vivos es su capacidad para comunicarse. La diferencia en lo que concierne
al homo sapiens, en cuanto a los medios por los cuales el individuo alfa adquiere su
nivel jerrquico es la capacidad comunicativa superior sobre los dems.
En esta parte del libro vamos a tratar diferentes recursos de la comunicacin y
muchas de las teoras y principios aqu expuestos estn basadas en los trabajos de Carl
Rogers, as como de otros pensadores y tericos de la comunicacin. El objetivo de
este libro es ensear al profesional que desarrolla su labor de cara al pblico a
manejar y utilizar estos elementos de forma rpida y eficaz para cumplir con sus
objetivos profesionales. Muchos de los instrumentos que se vern aqu pueden ser
aplicados en la comunicacin tanto a nivel profesional como a nivel personal de cada
lector. La diferencia est en que el profesional deber ser un maestro de la retrica y de
su escena. Deber conocer su propia perspectiva y dominarla, deber saber como
organizar su proceso de comunicacin y deber estar seguro de sus objetivos y hbil en
estructurar su mensaje. Deber ser capaz de comunicar en una gran variedad de
situaciones y personas. Deber ser actor y director de incontables situaciones diarias.
El particular podr desarrollar sus habilidades sociales, tener mayor xito personal y
ser ms feliz y eficaz en las relaciones con los dems.
Carl Rogers (1902-1987) fue un influyente psiclogo en la historia estadounidense,
quien junto a Abraham Maslow llegara a fundar el enfoque humanista en psicologa,
escribi en 1973:
Esto es mi inquietud sobre la comunicacin; he deseado comprender, tan profundamente como me ha sido
posible, la comunicacin con los dems. He deseado ser comprendido. He intentado facilitar la comunicacin
entre los diferentes puntos de vista de los individuos. He estado trabajando por una mejor comunicacin entre
grupos cuyas experiencias y percepciones se encontraban en polos opuestos; extranjeros, miembros de
diferentes culturas, representantes de diferentes estratos sociales...
Si observamos el trabajo de los miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad,

podramos decir que la gran mayora de las situaciones que vive un agente en su
quehacer diario son retricas y no violentas, y por lo tanto deber estar preparado para
resolverlas de forma profesional. Para otros profesionales, en muchos casos,
simplemente la interaccin verbal con su pblico es la base de su trabajo diario.
Todos podremos recordar situaciones de nuestra vida en las cuales ante una situacin
tensa hemos dicho todo lo que tenamos guardado sin pensarlo. Aunque en un primer
lugar nos ha hecho sentir bien momentneamente, luego nos hemos dicho casi siempre:
Vaya por Dios, para que habr dicho eso!... Por qu no me habr callado la boca?
En muchas ocasiones deberamos dar marcha atrs y pedir disculpas, pero esto casi
nunca lo hacemos despus pues nuestro ego nos lo impide. La gente nunca olvida los
abusos verbales. Si has abusado de alguien de forma verbal, diez aos despus lo
recordar.
El sistema de lucha que estructur el doctor Jigoro Kano en 1882, derivaba del jiu-
jitsu. A este nuevo arte lo llam judo, que significa el camino de la suavidad, en
oposicin a la dureza y brusquedad del jiu-jitsu. Si presenciis una competicin de judo
os preguntaris dnde est la suavidad? Esta filosofa de la suavidad realmente se
encuentra en el proceso tcnico: en usar la fuerza del oponente para ponerle en
desequilibrio y derribarlo sin producirle daos. Una de las mximas del judo es cuidar
de tu oponente para que no se dae, y otra mxima es utilizar tu fuerza para sacar la
mxima efectividad con el mnimo esfuerzo. Tenemos que ser conscientes que este
sistema de comunicacin es un arte de la mente y del lenguaje.
A semejanza del sistema establecido por el doctor Jigoro Kano, el mtodo de
comunicacin estratgica llamado Defensa verbal & Persuasin trata de mantener en
primer lugar el equilibrio del profesional, si nosotros no estamos en equilibrio no
podremos afrontar la intervencin con garantas. Una vez logrado nuestro equilibrio,
trataremos de conocer a nuestra audiencia, entrar en contacto con ella y, ahora, a travs

de diferentes tcnicas hacernos con ella; que haga lo que necesitamos que haga porque
nuestra audiencia desea hacerlo.
Ahora vamos a contemplar y estudiar algunas de las tcnicas para poder hacerlo con
xito.
ESCUCHAR
Uno de los grandes secretos para ser eficaz en la comunicacin reside en la

capacidad de escuchar. La comunicacin estratgica comienza con la habilidad para
escuchar a los dems. Sobre todo, la habilidad para parecer que escuchamos. Es lo
que se llama la escucha activa. Cuando ests escuchando tenemos que lograr mostrar
que lo estamos haciendo, convencerle que nos preocupamos por l o ella. Debemos
proyectar una cara que evidencie que estamos realmente hacindolo. Solo el que sabe
escuchar puede convencer a los dems.
En toda situacin de comunicacin profesional practicar una escucha activa efectiva
nos ayudar a comprender mejor lo que est ocurriendo, as como a leer los
pensamientos y las acciones de nuestra audiencia. Esto puede ser vital para los
miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad en el desempeo de sus cometidos y
misiones. Les va a dar la ventaja de la anticipacin.
Or no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos, sentimientos y emociones. Se oye con los odos,
pero se escucha con la mente y el corazn.
WILLIAM ROBERTSON
No deberemos confundir escuchar con or. Escuchar es obtener sentido a lo que tu

audiencia est tratando de comunicar. Or es algo fsicosensorial de transmisin de
informaciones al cerebro. Mientras que escuchar significa extraer un significado de lo
que se ha odo, visto y sentido.
Or es simple, cualquiera que no tenga el sistema sensorial del odo daado puede
hacerlo, pero escuchar es mucho ms que or. Escuchar significa or sin que tu mente se
inmiscuya, medie, coloree lo que est oyendo, aporte connotaciones y asociaciones del
pasado. Escuchar significa tener una mente abierta y flexible para que lo que se
transfiere lo percibas en su plenitud.
Escuchar es un arma fundamental cuando nos encontramos una audiencia que no
quiere escucharnos. Es aplicar los principios del judo: usar la fuerza del contrario en
nuestro propio beneficio. Hacer todo lo contrario de lo que nuestra audiencia espera
que hagamos. Si nuestra audiencia se atrinchera tras una barrera de palabras, negndose
a escucharnos, lo que espera es que nosotros lo presionemos; si ataca, espera que
nosotros opongamos resistencia.

Bien, pues ante esto, hagamos todo lo contrario. Pongmonos de su lado, escuchando.
Esto lo desalienta, reduce la curva de la confrontacin y, a la vez, vamos obteniendo
informacin sobre nuestra audacia.
Ponerse del lado del oponente implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder.
Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, y cuales son sus sentimientos
y situacin. Escuchar adecuadamente mejora el entendimiento con los dems y nos
servir de gran ayuda para la resolucin de conflictos. Esta habilidad es una de las ms
importantes que debemos de trabajar todo profesional que desarrollemos nuestra labor
de cara al pblico. A travs de la escucha activa conseguiremos aproximarnos ms a
nuestra audiencia para conocerla ya que todas las personas deseamos ser escuchadas y
comprendidas. Cuando no mantenemos la atencin en la escucha es muy probable que
perdamos informacin primordial e incluso la oportunidad de poder resolver cualquier
situacin de conflicto retrico. La falta de atencin, por norma general, genera
sentimientos negativos que obstaculizan la comunicacin y desanima siempre a nuestra
audiencia.
Ante una situacin de conflicto es muy importante comprender la postura y puntos de
vista del otro, saber por qu se siente as. Hablar poco y escuchar mucho. Hay que
permanecer callados para poder escuchar bien. Es imposible escuchar mientras uno
habla o ms si hay varias personas hablando a la vez. Cuando nuestra audiencia se
niega a escuchar, lo ms lgico es que nosotros deseemos hacer lo mismo. Cuando
discrepa de todo lo que decimos, no le ser fcil a usted estar de acuerdo con lo que le
digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean un juego que no
conduce a ninguna parte. Y nuestro objetivo es siempre la resolucin profesional de la
intervencin y, a ser posible, sin conflictos.
Lo que debemos hacer para romper la resistencia de nuestro oponente es invertir esa
dinmica. Si queremos que nos escuchen, comencemos por escuchar.
La concesin ms fcil que podemos hacerle a otra persona es escucharlo. Todos
tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando satisfacemos esa
necesidad, creamos la oportunidad para cambiar el curso de la intervencin. Para
escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Para la gran mayora de las personas que
no saben escuchar, la escucha les parece una actividad pasiva que no les lleva a nada y
sienten la necesidad de estar hablando para influir en el otro de alguna manera. En la
gran mayora de los casos, dejar al otro hablar significa esperar, esperar para
interrumpir y colocar nuestro discurso sin haber prestado atencin a lo expresado por la
otra persona.
As como hay un arte de bien hablar, existe un arte de bien escuchar.

EPICTETO DE FRIGIA
Si sabemos escuchar podremos recoger una gran cantidad de informacin necesaria

para una consecucin exitosa de nuestros objetivos profesionales. Merece la pena
escuchar y ms escuchar de una forma eficaz. Durante nuestro desarrollo profesional
nos encontraremos con mucha gente que dice tal cantidad de sandeces que, en realidad,
no son importantes ser odas. Inclusive, en ocasiones no tienen sentido...Pero desde el
momento que tu cara o tus ojos (mirando alrededor), den muestras que te importa muy
poco lo que te estn diciendo, el conflicto puede saltar.
Por esto, en una comunicacin estratgica es mucho ms importante parecer
interesado que estar interesado en los que nos dicen. En el mbito profesional,
francamente, si tenemos que optar por elegir entre escuchar realmente y parecer que
estamos escuchando, nos quedaremos con esto ltimo. El propsito de una buena
comunicacin es poner el significado preciso y apropiado de nuestras ideas en la mente
de nuestros escuchantes. Para ello es necesario empezar sabiendo escuchar. Escuchar
es el complemento perfecto de la empatia. En el uso conjunto de estas dos habilidades
est el secreto para manejar las relaciones con xito.
El psiclogo Carl Rogers ha expuesto a lo largo de toda su carrera profesional lo
importante que es el proceso de la escucha activa para el conjunto de las relaciones de
cualquier persona:
La falta de habilidad del hombre para comunicarse es el resultado de su incapacidad para escuchar de verdad,
con habilidad y comprendiendo a la otra persona.
Para iniciar un proceso una escucha activa eficaz es necesario mantener una mente
libre de emociones y distracciones (mushin), libre de prejuicios para poder
concentrarnos en nuestra audiencia y con ausencia del ego. Desde el punto de vista
prctico, es necesario desarrollar muy buena concentracin al momento de escuchar.
Estos son los principales errores que se cometen al escuchar.
Falta de inters sobre el tema. No existen asuntos sin inters, nicamente personas
no interesadas. Debemos mantener la concentracin y, al menos, parecer que nos
interesa mucho el tema. La manera en como escuchamos a nuestra audiencia es
primordial para agilizar la relacin.
Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido. Escuchar es un proceso
de interpretacin y comprensin. Es un error or solo el exterior (las palabras)
y descuidar lo que realmente quieren decir. Escuchar es la habilidad de
comprender las palabras y sacar un significado de lo que hemos odo.
Interrumpir al que habla. En muchas ocasiones lo hacemos por excitacin o por un
deseo de mostrar empatia. Pero lo que conseguimos es parecer que no nos importa
lo que est diciendo nuestra audiencia y que lo qu nosotros vamos a decir es ms

importante o mejor que lo que nos estn diciendo. Si interrumpimos al que habla
podremos estar perdindonos puntos importantes de la conversacin.
Concentrarse en los detalles y perderse lo principal. El objetivo de una escucha
activa es obtener toda la informacin posible e interpretarla de forma adecuada.
Necesitamos buscar el significado profundo de la comunicacin. Si podemos
llegar a lo principal y dejar de lado los detalles nos podremos hacer una idea
acertada sobre la forma de pensar de nuestra audiencia.
Adaptarlo todo a una idea preconcebida. Es importante evitar las distracciones a
la hora de hacer una escucha activa eficaz. Entre esas distracciones estn la de
tener ya una pelcula preconcebida en nuestra cabeza. Debemos escuchar con
objetividad.
Mostrar una actitud corporal pasiva. El 50% de la eficacia en la comunicacin
reside en la comunicacin no verbal. Las impresiones que causamos y las que
recibimos se ven muy influidos por los mensajes no verbales. Para realizar una
escucha activa eficaz debemos mostrar con todo nuestro cuerpo que estamos
escuchando de verdad.
Crear o tolerar distracciones. Las distracciones pueden venir de forma interna a
travs de tu mente (pensamientos, emociones, sentimientos, etc.), como de forma
externa a travs de ruidos, imgenes visuales cercanas, conversaciones ajenas.
Las distracciones harn que solo oigamos pero no escuchemos.
Uno de los factores ms importante para lograr escuchar adecuadamente es un alto

nivel de concentracin en lo que la otra persona est exponiendo. Siempre que vayamos
a iniciar un proceso de comunicacin profesional en cualquier parte de la intervencin,
hagamos un ejercicio de concentracin mediante el cual logremos aislar todos los
dems temas que son parte de nuestras preocupaciones, asuntos pendientes y barreras
pasadas o presentes.
Keith Davis, Profesor de Direccin en la Escuela de Comercio de la Universidad del
Estado de Arizona, es autor de libros reconocidos sobre administracin y gestin de
recursos humanos.
Este autor ha establecido un declogo llamado 10 reglas de la buena escucha, que
son las siguientes:
1. Deje de hablar. Usted no puede escuchar si est hablando.

2. Hacer que el que habla se sienta cmodo. Aydelo a sentirse que es libre de
hablar.
3. Demustrele que desea escucharlo. Parezca y acte como si estuviera

sinceramente interesado.
4. Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel,
escribiendo, mirando el reloj, etc.
5. Trate de ser emptico con el otro. Intente ponerse en su lugar, comprender su
punto de vista.
6. Sea paciente. Dedquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7. Mantenga la calma y su buen humor. Una persona colrica toma el peor sentido de
las palabras.
8. Evite discusiones y crticas, sea prudente con sus argumentos.
9. Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que usted est escuchndolo.
10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo ltimo. Todas las otras reglas dependen de
esto. Usted no puede ser un buen escuchante mientras est hablando.
El escuchar de forma activa y sincera conduce a facilitar la comunicacin. Los malos

profesionales dominan el habla, mientras que los buenos la escucha y el arte de saber
preguntar. Escuchar genera confianza y reduce la resistencia. Reduce la tensin y la
tendencia a defenderse por parte de nuestra audiencia. Escuchar genera autoestima. La
prctica de la escucha activa genera carcter y autodisciplina.
Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa.

JUAN DONOSO CORTS
Escuchar a los dems y no a nosotros mismo. He aqu el secreto del dominio de las
habilidades sociales. La habilidad de escuchar de forma activa nos ayudar
enormemente a manejar otras tcnicas como la empata y la parfrasis. Durante una
intervencin profesional, concentrarnos en lo que la otra persona est diciendo y en lo
que siente. Es una manera de contener el ego e influir en los dems. En el fondo, algo
tan aparentemente sencillo, es realmente complejo pues el ego no permite ver las cosas
claras ni mucho menos ser objetivo y realista. Debes de tratar de escuchar el mensaje
que el otro quiere transmitir y no quedarte atrapado en lo que estas sintiendo. Es muy
importante no interrumpir hasta que el otro haya terminado.
EMPATIZAR
Uno de los elementos clave que forma parte la inteligencia emocional, es la empata,
la cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es el rasgo caracterstico de las
relaciones interpersonales exitosas.

Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de empata? La empata no es otra cosa

que la habilidad para estar consciente de, reconocer, comprender y apreciar los
sentimientos de los dems. En otras palabras, el ser empticos es el ser capaces de
leer emocionalmente a las personas.
Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y
progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas. La empata viene a ser algo
as como nuestra conciencia social, pues a travs de ella se pueden apreciar los
sentimientos y necesidades de los dems dando pie a la calidez emocional, el
compromiso, el afecto y la sensibilidad. Aprendiendo a utilizarla de forma adecuada es
de gran importancia para el xito en la comunicacin estratgica. La sensibilidad de tu
audiencia solo la puedes determinar si tienes la capacidad de ponerte en su lugar y ver
a travs de sus ojos. Si lo haces as sers capaz de anticiparte a los sucesos y a los
actos incluso antes de que estos ocurran.
Si la empata es de vital importancia para la comunicacin, lo es an ms en una
comunicacin profesional en la que va en juego cuestiones de seguridad, pues si somos
capaces de desarrollarla adecuadamente estaremos en condiciones de leer a nuestra
audiencia y adelantarnos a los acontecimientos. Algunas personas tienen este sentido
muy desarrollado y son capaces de usarlo para predecir cmo reaccionar la otra
persona y son capaces de leer su mente.
Muchas personas confunden empata con simpata, pero la empata es mucho ms que
eso. No nos equivoquemos en el concepto.
No utilices la empata para ser simptico. Utiliza la empata para conocer mejor que
tipo de recursos tienes que emplear con esa persona en ese momento. Por ello la
empata es algo as como nuestro radar social, el cual nos permite navegar con
acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Si no le prestamos atencin, con
seguridad equivocaremos el rumbo y difcilmente arribaremos a buen puerto. Esta
herramienta nos facilitar la capacidad de conocer los deseos y sentimientos de los
dems, de nuestra audiencia, y poder hacer lo necesario para transformarlos y
dirigirlos.
Revisemos ahora con detenimiento en qu nos es til.
No es raro que se crea comprender al otro solo en base a lo que notamos
superficialmente. Pero lo peor puede venir al confrontar su posicin con la nuestra y no
ver ms all de nuestra propia perspectiva y de lo aparentemente evidente.
Debemos saber que nuestras relaciones se basan no solo en contenidos manifiestos
verbalmente, sino que existen muchsimos otros mecanismos llenos de significado que
siempre estn ah y de los que no siempre sabemos sacar partido. La postura, el tono o
intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el silencio mismo, todos son portadores
de gran informacin, que siempre est ah para ser decodificada y darle la

interpretacin apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero s existen muchas
sutiles seales, a veces invisibles en apariencia, las cuales debemos aprender a
leer.
Un individuo emptico puede ser descrito como una persona habilidosa en leer las
situaciones mientras tienen lugar, ajustndose a las mismas conforme estas lo requieran;
al saber que una situacin no es esttica, sacan provecho de la retroalimentacin, toda
vez que saben que el ignorar las distintas seales que reciben puede ser perjudicial en
su relacin. Es tambin alguien que cuenta con una buena capacidad de escucha, diestra
en leer pistas no verbales. Sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el
camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los dems,
beneficiando as sus relaciones interpersonales. Pueden ser buenos negociadores,
orientados hacia un escenario donde todas las partes salgan ganando.
Por otro lado, las personas dbiles en esta habilidad tienen dificultades para leer e
interpretar correctamente las emociones de los dems, no saben escuchar, y muchas
veces son ineficientes leyendo las seales no verbales, razn por la que pueden
evidenciar una torpeza social, al aparecer como sujetos fros e insensibles. Est claro
que la insensibilidad a las emociones de los dems socava las relaciones
interpersonales. Los individuos que manifiestan incapacidad emptica no saben leer su
radar social, motivo por el que algunas veces sin proponrselo daan la intimidad
emocional de quienes tratan, pues al no validar los sentimientos y emociones del otro,
este se siente molesto, herido o ignorado.
En el grado extremo de la carencia de esta habilidad estn, por una parte, los
alexitmicos (personas incapaces de expresar los propios sentimientos y de percibir
adecuadamente los de otros) y, por la otra, los elementos antisociales o los psicpatas,
quienes guardan poca o ninguna consideracin por los sentimientos ajenos y pueden
ms bien, en muchos casos, manipularlas en propio beneficio.
De las diferentes habilidades sociales est es una habilidad crucial para alcanzar la
excelencia profesional de todos aquellos que desarrollan su labor de cara al pblico.
El proceder con empata no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de
lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede
estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos y
respetar su posicin, aceptando como legtimas sus propias motivaciones.
A travs de la lectura de las necesidades de los dems, podemos reajustar nuestro
actuar y siempre que procedamos con sincero inters ello repercutir en beneficio de
nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo que debemos estar atentos en todo
momento, pues lo que funciona con una persona no funciona necesariamente con otra, o
es ms, lo que en un momento funciona con una persona puede no servir en otro
momento con la misma.

Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminaran si las personas se pusieran
en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista.
MAHATM A GANDHI
En coherencia con ello, l decidi no proceder con violencia en su propsito por

lograr la independencia de su pas, y contra todo pronstico la resistencia pacfica que
propuls fue el arma decisiva en la consecucin de la ansiada liberacin de su patria,
la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen sutiles
armas que podemos usar en beneficio propio y de los dems, que no son para destruir
sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras de nuestro crecimiento como
seres humanos. Finalmente, no es exagerado sostener que las bases de la moralidad
misma pueden hallarse en la empata, en la cual a su vez (al ser llevada con integridad)
est la raz del altruismo.
Utiliza la empata como un recurso tctico para poder leer a tu audiencia y poder
anticiparte en tu actuacin profesional. Recuerda que la clave del xito de un
profesional est en la forma de pensar, en prever con anticipacin y ser capaz de
comunicarte con eficacia. Se trata de comprender las emociones y actitudes de los
dems, as como de entender las circunstancias que los afectan en determinadas
situaciones.
Es importante desarrollar la habilidad de estar pendiente de nuestra audiencia y
prestar atencin a detalles que para nosotros pueden no ser tan importantes pero que,
para los dems, pueden tener un gran valor. En las situaciones de intervencin policial
la empata juega un papel muy importante, ya que ser capaces de analizar los motivos y
circunstancias que mueven a los dems y poder conocer mejor a las personas, permite
llegar a identificar sus estados de nimo y las causas que los provocan, lo cual
contribuye a utilizar la tctica ms adecuada a la situacin que estamos viviendo. Su
desarrollo profesional crear en nuestra audiencia una sensacin de que estamos
cercanos a ellos y que les comprendemos y as aumentar el respeto mutuo y de
confianza en nosotros.
Esta capacidad para desarrollar esta habilidad se caracteriza por la escucha activa a
los dems, por saber prestar atencin a sus seales no verbales y por dispensarles una
atencin real. Y, sobre todo, por parecer que nos preocupamos por ellos.
Como la inteligencia, la empata est ms desarrollada en unas personas que otras,
siendo la educacin un factor fundamental para su desarrollo. Pero como el resto de
habilidades se puede aprender y desarrollar.

Qu podemos hacer para ser empticos con otras personas?
No evaluar, juzgar o descalificar. Observar lo que la otra persona dice y cmo lo

dice.
Mantener el estado mushin. Una mente abierta y flexible dispuesta a escuchar.
Esto es de lo ms importante: querer realmente escuchar.
Mantener la cordialidad conversando sobre los temas que el interlocutor
considere importantes.
Disponerse fsica y mentalmente a prestar atencin a los mensajes centrales del
discurso. Intentar ver los puntos de vista de nuestra audiencia.
Utilizar un tono de voz correcto y conciliador que le transmita seguridad y
tranquilidad. Si es posible, la situacin lo requiere y confronta con cuestiones de
seguridad, se puede utilizar el contacto fsico, siendo muy cautos y siempre que
estemos seguros de que la otra persona no se va a sentir incmoda.
Parecer que queremos ayudar manteniendo una actitud de respeto hacia nuestra
audiencia, independientemente de que sus puntos de vista coincidan con los
nuestros. El respeto lo manifestamos en la manera en que nos relacionamos con
ellos, cuando atendemos a sus opiniones, objeciones y necesidades,
reconoceremos sus puntos de vista y mantendremos relaciones centradas en la
persona.
PARAFRASEAR
En tcnicas de comunicacin estratgica vamos a considerar que la parfrasis es la

operacin intelectual con la que se expresa con palabras propias las ideas expresadas,
de forma oral o escrita, por otra persona, con el propsito de llevar la informacin a un
lenguaje ms personalizado y lograr una mejor comprensin del contenido.
Se asume que la parfrasis o parafraseo es la transformacin de la forma de un
mensaje o texto sin alterar en lo mas mnimo su esencia, su contenido, su significado. Es
imitar al mensaje original para mostrar que se ha comprendido el contenido, hacindolo
mas claro, inteligible, sencillo y preciso. Es requisito primordial parafrasear usando
palabras entendibles, abordando el punto de vista de nuestra audiencia sin alterar en lo
ms mnimo el contenido de su mensaje. Se trata de aclarar que lo que entendiste es lo
que la otra persona quiso decir. Repitiendo lo que entendiste y asegurndote de que el
mensaje pas adecuadamente. Por otro lado, conseguirs verificar que el mensaje que
ests pasando ha sido entendido. Puede ocurrir que afirmemos que se entendi el
mensaje cuando en realidad estamos hablando de dos cosas diferentes.
Con el dominio de la parfrasis los profesionales contamos con un instrumento de la

comunicacin muy importante. Principalmente la parfrasis es el interruptor que nos
permitir interrumpir a una persona sin generar conflicto. Utilizada adecuadamente,
constataremos que de forma mgica nos estar escuchando y de esta manera estamos
tomando el control de la comunicacin, pues nosotros estamos hablando y nuestra
audiencia escuchando.
En el momento que sientas cual es lo que le inquieta o comprendas el significado de
su actitud, interrumpe con algo como Bien, bien... djeme comprobar si he entendido
lo que ha dicho, vale... usted se siente... x ...porque... y... es as?
Adems nos servir para descubrir en el momento si hemos entendido lo que trata de
comunicarnos, y si no le hemos entendido correctamente nuestra audiencia tratar de
rectificarlo y hacer que lo entendamos de nuevo. Tambin vamos a hacer a nuestra
audiencia mejor escuchantes, pues nadie escucha mejor que cuando te dicen lo que tu
acabas de decir; tus preocupaciones y problemas; no hablan de nuestros intereses.
Con este recurso nos facilita la empata, ya que nuestra audiencia creer que
realmente nos preocupamos por sus problemas... y que ests con l, no contra l. Desde
el momento que utilizas la parfrasis diciendo O.k., te sientes x porque y,
verdad?... si una u otra no son correctas empezaremos a razonar y eso har que se
calme...empezaremos a utilizar, sin buscarlo, el recurso a la razn.
Sin duda, a travs de esta tctica, la audiencia podr comprobar que lo que acaba de
decir no es lo que realmente quera decir, y es muy posible que lo modifique...
Asimismo, y de esta manera, tambin estamos influenciando en las personas que estn
alrededor, har que se baje el volumen y todo discurrir de forma ms agradable para
todos y evitando que nuestra audiencia nos manipule.
Tambin puede ser utilizada la parfrasis para que nuestra audiencia repita lo que
hemos dicho y as comprobar si lo hemos entendido de la forma que debe de ser. La
parfrasis tambin puede servir para emplearlo con nuestros jefes y comprobar que
hemos entendido bien sus indicaciones.
La parfrasis es una muestra de respeto y preocupacin hacia los dems, y esto har
que nuestra audiencia tambin nos trate de forma igual a nosotros. El respeto es como
un espejo que nos devuelve lo que proyectamos. Debemos recordar siempre el lema de:
tratar a los dems como nos gustara ser tratados bajo idnticas circunstancias.
Tenemos dos trucos para realizar una parfrasis tctica y efectiva:
Primero. Siempre que lo hagamos debemos mostrar desinters. De esta manera

debemos de tratar de comunicar lo que hemos interpretado de la forma ms justa e
imparcial posible, sin juzgar. Incluso si entendemos que es una tontera o que est
fuera de lugar. Cualquier indirecta o juicio de valor en tu parfrasis destruir el

proceso y el resultado de la relacin ser antagonista.

Segundo. Utiliza siempre el recurso de la llave interruptora para forzar una
entrada y tener el control de tu audiencia. Cuando la gente est estresada o
enfadada, cuanto ms rpido tengas el control de la situacin, mayores son tus
posibilidades de hacer razonar y devolver el sentido comn del sujeto. Esta es la
nica manera de interrumpir a alguien y no generar resistencia.
Utilizar la parfrasis nos ayudar a cerrar definitivamente las argumentaciones de

nuestra audiencia, porque ahora estamos hablando sobre sus percepciones, sentimientos
y problemas y estamos dando un verdadera apariencia de que estar con l y no contra
l. A partir de entonces empezaremos a tener el control de la situacin.
Al parafrasear no aadimos nada al mensaje recibido, sino que devolvemos el
sentido de lo que hemos percibido. He aqu la importancia de realizar una buena
escucha activa, para saber realmente lo que se esconde detrs de las palabras. Lo
importante son los significados. Se trata de explicar al que habla, pero usando sus
propias palabras, lo que se ha interpretado de lo que se ha dicho.
Debemos profundizar y ver realmente lo que est pasando para buscar los
significados profundos en la comunicacin.
Es importante utilizar la formula precisa para realizar la parfrasis. Cuando
respondamos debemos poner primero los sentimientos y las razones detrs... O.K., as
que tiene este problema por esto, No?
Ahora nuestra audiencia podr responder de estas maneras:
1. Podr modificar sus sentimientos, pero no sus razones.

2. Podr no modificar sus sentimientos, pero si sus razones.
3. Podr modificar razones y sentimientos.
De cualquiera de las maneras, habremos ganado tiempo y habremos conseguido

calmar un poco la situacin, ya que con este recurso le estamos dando la oportunidad de
expresarnos de nuevo en un lenguaje emocional menos cargado y estar en situacin de
replantear la situacin.
Como profesional tan pronto como podamos clasificar a nuestra audiencia y precisar
lo que realmente quiere, y siempre que no nos dejemos influenciar de forma negativa
por los ataques verbales y con las palabras que salen de su boca, antes podremos ser
eficaces en resolver conflictos y buscar una salida armoniosa a nuestra intervencin.
PREGUNTAR

De lo visto hasta ahora en este libro, podramos interpretar que cuando hablamos de
habilidades de la comunicacin nos estamos refiriendo en exclusividad a las
capacidades para saber transmitir. Aunque, ya hemos visto la importancia que tiene
en la comunicacin el saber escuchar, y como nos ayudar esto a realizar una empata
tctica adecuada. Tambin hemos visto como utilizar la parfrasis como medio de
saber preguntar, pero tratado como parte del proceso de retroalimentacin, para
verificar si nuestra audiencia comprendi el mensaje o si nosotros hemos comprendido
el suyo.
En definitiva, una buena comunicacin empieza con una correcta emisin del mensaje,
despus con la escucha activa de lo que responde el receptor y, finalmente, realizando
preguntas para verificar si nos entendieron correctamente.
Las preguntas sirven para muchas cosas, recaban informacin, establecen hechos y
suscitan estados emocionales de calidad. Para poder tener xito en nuestra labor
profesional es importante saber como llevar a cabo la forma de expresar las preguntas
que hacemos para obtener informacin, sobre todo los miembros de las fuerzas y
cuerpos de seguridad.
Si quieres ser sabio, aprende a preguntar razonablemente, a escuchar con atencin, a responder serenamente
y a callar cuando no tengas nada que decir.
JOHANN KASPAR LAVATER
Preguntar es una habilidad importante a dominar por todo buen profesional. A travs
de las preguntas podemos dirigir la atencin hacia ciertos puntos y/o apartarlos de
otros. No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la
ciencia, lo que motiva al investigador a la bsqueda de respuestas. Tambin forma
parte de las tcnicas que se aplican en el anlisis y solucin de problemas. Cuando
queremos identificar las causas de un problema el diagrama del por qu? puede
resultarnos muy til, consiste en repetir la pregunta ante cada causa que identifiquemos
hasta que lleguemos al origen del problema. En la etapa de generar soluciones, la
pregunta bsica es cmo?, y hay que hacerla tantas veces como resulte necesario, para
encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles.
El dominio de la tcnica para realizar preguntas es una habilidad que permite obtener
informacin, especfica o general, sobre los objetos de la comunicacin profesional.
Tambin pueden emplearse para generar dudas o invitar a nuestra audiencia a
reflexionar sobre un asunto (recordar, sugerir, etc.).
Realizar preguntas y hacerlas de la forma correcta proporciona importantes
beneficios a la comunicacin, entre los que se encuentran los siguientes:

Ayuda a que nuestra audiencia tenga la sensacin de que se valoran sus criterios,
de que su opinin es importante para nosotros. Es un sntoma de respeto y de que
nos importa sus intereses.
Nos permite obtener nueva informacin, verificar lo que conocemos, o conocer
otra forma de interpretar las cosas.
Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores.
Nos ayuda a mantener el control de la comunicacin y llevarla en la direccin que
nos interesa.
Mantiene vivo el proceso de la comunicacin.
La habilidad de saber preguntar es una mezcla de ciencia y de arte. El arte est en

lograr que las preguntas se realicen en un dilogo fluido, evitar que se conviertan en un
encuentro inquisitorio, incorporar preguntas sobre aspectos afectivos, compartir
informacin, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos algunas.
Adems, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas que
brinde el interlocutor, que se produzcan como una continuidad natural del dilogo. De
otra manera, nuestra audiencia puede sentirse manipulada, y puede desvirtuarse la
impresin primordial de que le preguntamos porque apreciamos su criterio. En todo
momento debemos de cultivar la idea de estar con nuestra audiencia no contra ella
Es de suma importancia partir de un buen estado mushin o no afectado por emociones
para saber controlar el impulso de rebatir o juzgar las cosas que no coincidan con
nuestros criterios o formas de pensar. No hay nada personal, todo es profesional.
Tenemos que comenzar con la idea de estar dispuesto a escuchar cosas que quizs no
nos resulten agradables, o no coincidan con nuestros puntos de vista.
Fundamentamos la necesidad de saber escuchar de forma activa e interpretar de forma
adecuada, teniendo en cuenta que palabras y significados raramente son lo mismo. A
esto adicionaramos la necesidad de saber preguntar, para escuchar lo que ms nos
interesa conocer.
En la comunicacin, si una parte no realiza preguntas es que no est involucrada en el
proceso. No hacer preguntas equivale a no comprender o no lograr la comprensin. Las
preguntas superficiales equivalen a una comprensin superficial, las preguntas que no
son claras equivalen a una comprensin que no es clara. A travs de la preguntas
podremos generar ms preguntas as como estimular nuevas o diferentes formas de
pensar en nuestra audiencia, por lo tanto el hacer preguntas, de forma profesional, ser
siempre con un propsito y, por lo tanto, deberemos tener en cuenta lo siguiente:
A quin preguntamos? A que tipo de audiencia van dirigidas nuestras preguntas;

las que son portadoras de informacin relevante o de las que nos interese conocer

cmo piensan o cmo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que
necesitamos ejercer alguna influencia.
Qu preguntamos? Deben ser cuestiones sobre las que nuestra audiencia pueda
tener alguna informacin o criterio. No tiene sentido preguntarle a alguien algo
que est fuera de sus posibilidades o preguntar por preguntar.
Cundo preguntamos? El contexto en el que se realiza la intervencin es
importante para obtener los resultados que queremos. En esto se incluye, el lugar,
el entorno y la disposicin en que se encuentre nuestra audiencia.
Cmo preguntamos? A todas las personas no se les pueden preguntar las cosas de
la misma forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la personalidad, las
expectativas y la forma en que cada cual se relaciona con los dems y, en
particular, con el que le pregunta. De aqu la importancia de conocer y haber
clasificado a nuestra audiencia.
Tenemos 5 diferentes tipos de preguntas:
1. Bsqueda de los hechos: quin, qu, dnde, cundo,

por qu y cmo
Este tipo de preguntas se realizan para buscar datos y hechos. Pero no suelen tener
efecto sobre las personas salvo que el modo en que se realizan induzca de forma
indirecta a nuestra audiencia a una apertura voluntaria de su mente.
Las que comienzan generalmente con quin. Prueban motivos y evidencias.

Sealan objetivos y culpables. Implicaciones y consecuencias.
Por ejemplo:
Podra preguntar quin de ustedes conduca este vehculo?
Las que comienzan generalmente con qu. Estn orientadas a la solucin y no al

problema. Conducen a la accin. Se centran en el presente y en el futuro. Son
clarificadoras.
Por ejemplo:
Qu podramos hacer para solucionar este problema?
Las que comienzan generalmente con cundo. Que descubren.
Por ejemplo:
Podramos concretar cundo lleg usted al local?
Las que comienzan generalmente con dnde.
Por ejemplo:
Sera tan amable de precisar el lugar dnde se encontraba?
Las que comienzan generalmente con por qu.
Por ejemplo:
Cual es su opinin del por qu de lo ocurrido?
Las que comienzan generalmente con cmo. Descubren medios, recursos y plan
de accin.
Por ejemplo:
Para ayudarle, dgame cmo se ha producido el incidente?
2. Generales
Por ejemplo:
Qu esta pasando aqu? Son preguntas abiertas en las que los sujetos pueden decir lo
que quieran o entiendan.
Este tipo de preguntas abiertas te permitirn saber a donde se dirige en sus respuestas
y van a hacer que se sienta bien el sujeto y se relaje.
3. Directas
Este tipo de preguntas son de respuesta s o no.

Por ejemplo: Ha salido usted de este local ahora?
Aunque este tipo de preguntas no tienen que ser contradictorias, un gran nmero de
ellas seguidas pueden parecer el efecto de ser como una mquina expendedora.
4. Dirigidas

Este tipo de preguntas suelen irritar a las personas puesto que parecen acusar o dirigir
sus respuestas.
Por ejemplo: no es cierto que usted...?
Del mismo tipo son las preguntas en modo negativo: Verdad que usted no
recuerda...?
Sugiere que el entrevistador piensa que el sujeto no conoce la respuesta, favoreciendo
que conteste con un no lo s, confirmatorio. Damos por cierto hechos que no estn
demostrados, preguntando por detalles que previamente el mismo ha sugerido, plantea
como alternativas dos posibilidades, excluyendo todas las dems.
Este tipo de preguntas se pueden utilizar de una forma que parece confirmar lo que
planteamos: Por ejemplo: Era una mujer de complexin muy fuerte... verdad?, cuando
la forma neutral sera: Puede usted describir la complexin de la persona que vio?
Ante ello nuestra audiencia puede entender que la sugerencia es correcta, dando una
respuesta afirmativa o produciendo un error ya que el nuevo dato se incorpora a su
recuerdo y a partir ah lo relatar como experiencia propia. La forma o vocabulario
utilizados en las preguntas pueden predisponer la manera en que la persona interrogada
accede a la informacin almacenada en su memoria.
5. Buscando una opinin
Este tipo de preguntas abiertas son libres y sirven para relajar y permitir a la
audiencia que se exprese libremente sin ser dirigido.
De forma general podemos clasificar las preguntas en dos grandes grupos:
PREGUNTAS ABIERTAS. Este tipo de preguntas nos van a servir para animar a
nuestra audiencia a sentirse libre de expresarse como mejor le convenga. Adems
la persona que responde pedir ms detalles para ser ms explcito en su
respuesta. Se utilizan para obtener informacin general. La respuesta suele ser
narrativa, ofreciendo una panormica integral de todo lo que la fuente conoce. En
este grupo se encuentran las preguntas; generales y las de opinin.
Por ejemplo: Dnde estuvo usted anoche?
PREGUNTAS CERRADAS. Este tipo de preguntas exigirn una respuesta

concreta y especfica. Sirven para aclarar detalles concretos. Su abuso resultar
en una obtencin escasa. Se contesta con si o no, o una frase corta. Son las
preguntas del tipo bsqueda de los hechos, dirigidas y las directas
Por ejemplo: Sali usted de casa anoche?
Al realizar una pregunta, es til empezar por ver de qu tipo es. Tiene la pregunta
una sola contestacin definitiva? Es una pregunta que sugiere opciones subjetivas? o,
nos requiere la pregunta que consideremos contestaciones que compiten entre s?
De las cinco tipos de preguntas las generales y las de opinin generan mayor
cooperacin y disposicin a la ayuda por parte de las personas que las otras tres tipos
juntas. Hacen que parezcamos ms empatizantes, preocupados, involucrados y abiertos,
incluso si no lo estamos. De forma general, debemos comenzar con preguntas
abiertas, este tipo de preguntas hace que nuestra audiencia se sienta libre de contestar
y se vaya relajando. Las preguntas dirigidas y las directas intranquilizan e irritan a
las personas enormemente.
Cuando se quiere saber una cosa, lo mejor que se puede hacer es preguntarla.
GEORGES DUHAM EL
Para llevar el control de la comunicacin y poder comprobar la sinceridad de las

respuestas de nuestra audiencia es recomendable utilizar preguntas de control. Este
tipo nos servir para mantener el ritmo que deseemos y comprobar la veracidad de las
respuestas. Es decir, aquellas en las que se conoce la respuesta. Si nuestra audiencia no
contesta o lo hace errneamente puede indicar que est mintiendo y que el resto de las
respuestas son falsas. Se pueden mezclar preguntas normales con preguntas de control.
Otro elemento de la comunicacin y que forma parte importante de la entrevista son
los silencios. Los silencios pueden ser positivos o negativos:
Silencio Positivo. Es aquel que utilizaremos de forma consciente para invitar a

nuestra audiencia a que hable. Por ejemplo, cuando nos contestan con frases
cortas hechas o monoslabos. Si deseamos que sean ms explcitos solo tendremos
que permanecer en silencio, as nuestra audiencia se vera inducida a completar la
informacin.
Silencio Negativo. Lo utilizaremos para bloquear la entrevista y cortar la
comunicacin. Es importante tener en cuenta que debemos controlarlos pues
podemos conseguir efectos negativos. Silencios de ms de quince segundos
pueden producir estados de tensin y ansiedad indeseados en nuestra audiencia.
Si estamos bien atentos al lenguaje no verbal de nuestra audiencia, podremos

anticiparnos a lo que puede pasar. En el momento que veamos en los ojos, o gestos de
nuestra audiencia que se muestra tensa podemos intuir que se siente atacada. Debemos

procurar utilizar el lenguaje de forma profesional para evitar crear malos sentimientos
en nuestra audiencia cuando no hay necesidad de ello. A travs de nuestras palabras
podremos generar una imagen, positiva o negativa, en el subconsciente. Todo ello
depender en nuestra formacin y nuestra habilidad para utilizar el mtodo. Un buen
profesional debe de utilizar el lenguaje de forma adecuada para generar imgenes
positivas en el cerebro de su audiencia.
Estrategias para hacer preguntas:
1. El paso ms importante a dar es saber que se quiere preguntar. Esto puede parecer
de poca importancia, pero es una barrera encontrada con frecuencia.
2. Una vez que sabemos exactamente que queremos preguntar, y parece ser que tiene
sentido, hay que formular cual es la pregunta acertada y de la forma acertada.
Puede caerse a veces en el error de utilizar un lenguaje demasiado formal o
complicado que no se adapta a la capacidad de comprensin de nuestra audiencia.
Recordar la habilidad de adoptar la cara que debemos de poner para la audiencia
que nos estamos encontrando. En caso contrario podemos provocar una barrera
psicolgica entre nuestra audiencia y nosotros que perjudicar la relacin y, en
consecuencia, el resultado de la entrevista.
3. Encontrada la proverbial pregunta acertada en el momento acertado indica la
importancia de elegir el momento adecuado para hacer cada pregunta.
4. Finalmente, el modo de hacer preguntas juega un papel importante en la
determinacin de las respuestas recibidas. El aspecto ms problemtico del arte
de hacer la pregunta acertada es la tendencia a hacer preguntas de tipo s/no.
Aunque realmente existen ocasiones apropiadas para hacer preguntas de este tipo,
la mayora de las veces no es el caso. Apoyarse en preguntas de tipo s/no es
una forma certera de obtener desastres.
Es recomendable ser precavido y utilizar dos tcticas:
1. Establecer un contexto
Prevenir / evaluar la situacin y explicar a tu audiencia que es lo que pretendes y el

propsito de tus preguntas. Simplemente explica el sentido y el propsito de tus
preguntas. No empieces a lanzar preguntas as, de primeras. Si no saben a qu nos
referimos, o por cuanto tiempo tendrn que estar all, se pondrn nerviosas e inquietas y
no cooperarn plenamente.
Por ejemplo: Por favor caballero, es sobre el asunto este de..., y me preguntaba si
me ayudara a hacerme una idea de lo que ha ocurrido aqu contestndome a cuatro o
cinco preguntas y dudas que tengo. Las preguntas se formularn con normalidad,
prestando inters y entrando en detalle en temas que no son importantes. De otra forma
nuestra audiencia puede resistirse a discutir materias de inters, en cambio puede estar
deseosa de hablar de cosas ms agradables. El profesional debe relajar el ambiente
empezando con preguntas irrelevantes y cambiando a cuestiones pertinentes de forma
gradual. Esta tcnica tambin permite romper la cadena de pensamiento, cuando se
sospecha que nos esta mintiendo, lo que le dificultar la congruencia de su relato.
2. Varar las preguntas
Variar las preguntas nos servir tanto para reducir una posible resistencia o para
calmar a la audiencia. Variar tambin genera menor resistencia y calma a las personas.
Por ejemplo; empezar con una serie de preguntas generales para ganarnos su
confianza, entonces preguntar alguna de bsqueda de hechos, pero enfocadas de
forma abierta. Ahora, de forma progresiva, natural y gradual, dirigir nuestras preguntas
hacia preguntas ms directas y haciendo uso de las dirigidas como ltimo recurso.
Tambin es necesario planificar bien la secuencia de preguntas para que guarde
relacin con la recreacin mental de nuestra audiencia en ese momento. Debemos
procurar que el orden no sea siempre el mismo, sin adaptarse a la audiencia, como
cuando se rellena un informe. Tambin deberemos intentar no interrumpir para
preguntar algo que ya se haba comentado con anterioridad y que no guarda relacin con
lo se est tratando en ese momento. Esto ocurre cuando el profesional, en lugar de
escuchar activamente a su interlocutor, se ha dedicado a revisar la informacin
obtenida y descubre que ha perdido algn dato. Lo correcto es interpretar despus de
realizar la escucha, empatizar y parafrasear para comprobar que hemos entendido de
forma correcta.
Una vez llevado a cabo el proceso de preguntas deberemos realizar una seleccin e
interpretacin de los datos obtenidos y escoger aquella que realmente nos va a ser til.
Estos datos obtenidos debern ser comprobables y valorar aquellos datos ciertos, pero
de difcil comprobacin. Se aceptarn solo si proceden de personas experimentadas y
honestas.
A travs de un proceso de preguntas podremos llegar a obtener una informacin muy
valiosa absolutamente necesaria para encontrar los trminos de necesidad de conducta
o de accin, incentivo o meta, que impulsar al individuo a conseguir aquello que le

hace falta o motiva para moverlo hacia el lugar que nos interesa.
Si se interroga a las personas planteando bien las preguntas, descubren por s mismas la verdad sobre cada
cosa.
P LATN
EL SENTIDO DEL HUMOR
El humor forma parte de todos los mbitos de nuestra vida, no solo como algo ldico
de cuyos beneficios disfrutamos, sino tambin como una necesidad para nuestra salud y
para el buen fin de nuestras relaciones sociales. A travs del humor se minimizan
conflictos, se dulcifica la conducta y nos ayuda a sentirnos en armona con los dems.
Un poco de humor es el mejor reparador de los inevitables conflictos en las relaciones
personales, siempre que no se utilice para atacar a otro. El sentido del humor nos puede
ayudar en el manejo de conflictos y problemas, pues cuando remos segregamos en el
cerebro unas sustancias denominadas endorfinas que mejoran nuestro bienestar fsico y
psicolgico. Nuestro bienestar est determinado en gran medida por nuestras emociones
y pensamientos, y saber manejar el sentido del humor, en un momento dado, pueden
provocar un cambio importante en el estado de nimo de nuestra audiencia.
La palabra humor proviene de la palabra latina umor, siendo utilizado como un
trmino mdico para describir la disposicin biolgica o el temperamento. Entendemos
con el humor bueno o malo como el estado de nimo, la disposicin de espritu o
del carcter. Por lo tanto, es un estado emocional o afectivo de relativa larga duracin
que determina a una persona para llevar a cabo ciertas asociaciones mentales con cosas
agradables o desagradables, segn el humor que posea un momento dado. As la falta
del sentido del humor puede derivarse de actitudes inflexibles y absolutamente serias.
El no tomarse demasiado en serio las cosas es una forma de posicionarse frente a las
situaciones.
La posibilidad de incorporar el humor al proceso de la comunicacin profesional
persuasiva forma parte de lo que llamamos el recurso prctico. Esto se integra en el
mtodo partiendo de la idea de que las personas necesitan dar una explicacin a todo lo
que les rodea y con ello a sus relaciones con los dems. Este sentido lo explica cada
individuo a travs de un mecanismo de recoleccin de informacin de lo que percibe y
procesa en su cerebro, analizndolo de acuerdo al contexto y a los conocimientos
previos de que disponga formacin, experiencias previas, etc.. En base a esto
acta.
Con esta base construimos la estrategia del recurso prctico, que consiste en inferir
en el proceso de la negociacin, comunicacin o persuasin a travs de un elemento
sorprendente o llamativo que desarme, paralice o aturda los esquemas mentales de

nuestra audiencia. Su cerebro se saturara de informacin incoherente y no le permitira
seguir actuando de acuerdo al rol que ha construido. Algo tan simple, pero oportuno,
como un chiste, un ruido inesperado, as como cualquier acto o actuacin absurda que
deje descolocado al sujeto con ello. De esta manera el sentido del humor podra ser,
utilizado de forma adecuada, como elemento e instrumento de afrontamiento en
situaciones de conflicto. Tambin puede ayudar a liberar de miedos y preocupaciones
creados por la mente del sujeto con quien estamos llevando el proceso de comunicacin
estratgica en ese momento. Si somos capaces de crear una accin sin sentido, algo
inusual en una situacin conflictiva, estaremos creando algo incompatible con la
estructura mental del momento, de la situacin, del tipo de conducta o de las actitudes
que se estn mostrando. Est ocurriendo algo inesperado e incongruente con la situacin
de conflicto, y por tanto inesperada, de una cosa en un contexto que no le corresponde.
Es importante resaltar que este recurso estratgico es el ms dbil y frgil de los cuatro
de que dispone el mtodo. Pero en ocasiones puede funcionar como mtodo para abrir
hueco y, a continuacin, poder utilizar el conjunto de las tcnicas y pasos para
persuadir.
Ahora bien, el buen humor nos ayudar siempre de una manera u otra. En primer lugar
nos ser muy til para nosotros mismos, pues eliminar emociones negativas y
desarrollar las positivas. Como ya hemos visto, las emociones se proyectan y con el
buen o mal humor ocurre lo mismo, que son contagiosos y tiene un efecto sobre los
estados de nimo de los que nos rodean. Si estamos en compaa de una persona
pesimista y malhumorada contagia este estado, as como la desconfianza y la visin
pesimista sobre las cosas. Una persona alegre y con energa hace que todo el mundo se
sienta motivado. El alegre est libre de la tensin forzada, de la presin y del agobio.
Esto se traslada, incluso, en la mirada, que est sosegada y transmite amabilidad y
benevolencia.
El buen humor da la posibilidad de afrontar situaciones de conflicto con un nimo
positivista que nos ayudar a estar en estado mushin y poder utilizar una mente tctica.
Nos permitir ir a travs del mtodo y poder experimentarlo, ensayarlo y volver a
intentarlo para hacerlo nuestro. Tambin nos facilitar crecer aportando soluciones
creativas ante situaciones que de otro modo nos podran desalentar. Ser una ayuda
para poner los problemas profesionales o personales en perspectiva y no sentirnos
abatidos por el desnimo.
No hay espritu perfectamente conformado si le falta sentido del humor.

SAM UEL TAYLOR COLERIDGE

De forma tctica, aplicar el sentido del humor durante una intervencin profesional
podra ser utilizado en los diferentes momentos de una situacin tensa como vlvula de
alivio de presin, debido a que la risa desactiva la agresividad, pues no podemos
enfadarnos y rernos a la vez. Cuando una persona est enfadada su cerebro segrega
adrenalina y cortisol, tensando el cuerpo con la intencin de poder atacar, defendernos,
luchar o huir. En cambio cuando nos remos, segregamos catecolamina y endorfinas que
nos ayudan a relajarnos y nos dan placer al ser opiceos naturales.
Por este motivo, si somos capaces, durante algn momento de nuestra intervencin de,
al menos, poder hacer sonrer a nuestra audiencia, estaremos actuando sobre su cerebro
de forma positiva para el desarrollo de la intervencin profesional. El cerebro no
podr hacer dos cosas opuestas a la vez; sera como si en un coche quisiramos meter
la primera y la marcha atrs a la vez. Desarmaremos sus esquemas mentales.
Ahora bien, no debemos confundir esto con la idea que a travs del humor podemos
solucionar cualquier situacin. Simplemente nos puede ayudar. No se trata de ir de
gracioso por el mundo, y mucho menos, en determinadas situaciones profesionales. El
sentido comn ha de ir por delante del humor. El sentido comn nos indicar
muchsimas situaciones en las que usar el humor no es aconsejable. Si alguien ha
sufrido una desgracia, lo que importa es estar a su lado, aceptar y compartir su pena.
Aunque hay situaciones tensas en las que una gracia que haga rer puede ayudar a
descargar la tensin de un grupo, pero tampoco se trata de hacer rer sin ms.
El problema que tiene este recurso estratgico del mtodo, junto con todos los que
componen el recurso prctico, es que no se puede asegurar su eficacia en todos los
procesos de negociacin de conflictos o de persuasin, pues no todos las personas
tienen la misma capacidad para decir una gracia. Que esa gracia caiga bien en un
determinado momento de la intervencin. O que la audiencia lo pueda mal interpretar,
con el consiguiente giro negativo que se puede dar a todo el proceso.
Lo que si es importante es contar con sentido del humor como hbito mental.
Simplemente esto nos permitir vivir de forma ms feliz, nos facilitar un estado mental
de mushin que, a su vez, nos permitir pensar de forma ms clara y positiva. Si adems
somos capaces de poder aplicarlo con xito durante el desarrollo del mtodo, pues
mejor todava. El buen humor puede facilitar la flexibilidad mental en bsqueda de
soluciones.
DAR OPCIONES
El secreto de la persuasin consiste en hacer que los dems hagan lo que nosotros
necesitamos que hagan, por su propia voluntad, de buena gana y altamente motivados en
la direccin profesional que nosotros indiquemos. No se trata de engaar, no hay que

embaucar, no es necesario tergiversar la verdad. Solo es preciso conocer las tcnicas
adecuadas para hacer que cualquier persona difcil o reticente se convierta en alguien
con un gran deseo de actuar siguiendo nuestras indicaciones profesionales. Entre las
diferentes estrategias y tcnicas del mtodo est el de dar opciones a nuestra
audiencia.
La vida es como un arca inmensa llena de posibilidades.
AM ADO NERVO
El profesional que conozca y sepa utilizar de forma adecuada el mtodo no tiene

necesidad de mentir ni de engaar. Puede ser completamente honesto en sus
planteamientos y en su actuacin. Se trata de obtener lo que se desea sin recurrir a
coacciones, amenazas ni engao. Utilizando el mtodo se puede conseguir que los
dems deseen cooperar, ayudarnos y apoyarnos en el desarrollo de nuestro trabajo. Se
trata de dirigir la conducta de las personas a travs de alcanzar un incentivo o meta que
nuestra audiencia supone ser satisfactorio.
No todas las personas reaccionan de la misma manera ante los mismos estmulos y
ofrecimientos, pero todo el mundo reacciona de forma positiva ante lo que pueda
considerar una recompensa, en definitiva cuando sale ganando algo. Cuando de la
relacin existente sacan algo positivo para sus intereses. En ltima instancia, las
personas en general estn dispuestas a hacer cosas de buena gana por algo que
consideren de valor para ellos, aunque en el fondo no lo sea tanto. Por supuesto cada
persona, como ser individual, tendr su escala de valores. Valores que dependern del
momento y situacin que estn viviendo en esos momentos. Unos se movern por unas
cosas y otros por otras. Uno de los puntos bsicos que se aprenden en un buen mtodo
de influencia y persuasin es cmo descubrir las motivaciones bsicas de los dems y
actuar conforme a esa informacin.
La influencia no implica necesariamente manipulacin. Es mucho ms positivo que
eso. Un buen ejemplo de influencia positiva sera el llamado ganador-ganador; las
dos partes en conflicto ganan algo. Esto es entregar a otra persona algo que ella
considere valioso a cambio de algo que nosotros ganamos tambin, y que en el caso de
un profesional, ser el cumplimiento de sus obligaciones y cometidos.
Si pensamos en cuando los espaoles llegaron a Amrica y cambiaban a los indios
adornos, cristales y baratijas por cosas valiosas como pieles, alimentos o incluso oro,
podemos contemplar a estos indios como a tontos, pero para ellos era al revs, pues
estaban recibiendo algo que, para ellos, era muy valioso a cambio de algo que ellos
tenan en abundancia y podan conseguir de forma fcil. El secreto est en saber que
desea mi audiencia.

Conociendo los mtodos y tcnicas de comunicacin adecuadas podremos lograr

comprender mejor la forma de pensar de nuestra audiencia, a clasificarla, a intuir lo
que quieren, lo que les motiva, lo que necesitan en ese momento y situacin. As
podremos actuar en consecuencia, influir positivamente en ellos y lograr su apoyo para
llevar a cabo el desempeo profesional que tenemos encomendado. Para descubrir las
motivaciones bsicas de los dems y actuar conforme a esa informacin lo haremos a
travs de las claves y herramientas que hemos ido dando.
En primer lugar, manteniendo ese estado mental profesional que llamamos mushin,
mediante el cual tendremos una mente abierta y libre de perjuicios para poder hacer una
buena escucha activa, realizar una empatia tctica y parafrasear adecuadamente para
poder asegurarnos cuales son los intereses y necesidades de nuestra audiencia en ese
momento en concreto. Para ello, tenemos que haber llevado un buen proceso de
influencia en el cerebro emocional de nuestra audiencia para llevarla a un estado de
calma, pues en momentos de ira, frustracin, irritabilidad, etc., no se podr influir en el
cerebro racional para que pueda evaluar las opciones a la resolucin del asunto en
cuestin.
Son varias las teoras de la motivacin, pero teniendo en cuenta que los seres
humanos somos diversos y nicos, el asunto de la motivacin de la personas para hacer
algo lo debemos contemplar como un asunto subjetivo. Lo que motiva a una persona
puede desmotivar a otra.
Un buen profesional que desarrolle su labor de cara al pblico deber tener en cuenta
que conocer y dominar las motivaciones bsicas de los seres humanos es uno de los
pilares del xito en la ciencia de la influencia y la persuasin. Conocer esas
motivaciones bsicas y saber adaptarlas a cada persona y situacin confiere un poder
extraordinario. Pero para alcanzar la maestra en el arte de dirigir a los dems, sin
conflictos, se requieren una serie de conocimientos prcticos adicionales que cualquier
persona interesada puede dominar en muy poco tiempo. Para poder ejercer influencia
real sobre los dems, necesita dominar las tcnicas de comunicacin persuasiva.
La comunicacin estratgica desarrolla la teora de ganador-ganador establecidas
por Carl Rogers. A travs de un mtodo sencillo y fcil de llevar a cabo en situaciones
de estrs, se incide directamente sobre las pautas automticas inconscientes de la
conducta humana. Buscar aquella opcin ms favorable para nuestra audiencia,
hacindola ver cual es la alternativa ms beneficiosa para sus intereses y que sea
nuestra audiencia la que elija.
Carl Rogers, estableci cuatro posibles soluciones, en trminos de resultados finales:
Ganador-perdedor. Nuestra audiencia pierde, nosotros ganamos.

Perdedor-perdedor. Tanto nuestra audiencia como nosotros perdemos de alguna

manera.
Perdedor-ganador. Nuestra audiencia gana, nosotros perdemos. Es la peor de las
situaciones.
Ganador-ganador. De alguna manera las dos partes terminan satisfechas.
Las teoras de Rogers, estn basadas en una actitud y en un hbito mental: establecer
una comunicacin de doble sentido entre emisor y receptor. Hacer ver a nuestra
audiencia que es lo mejor para ella y cual es la forma de conseguirlo. Para ello un buen
profesional deber tener en cuenta la diferencia entre los individuos y en los motivos
que los impulsan a la accin, y no solo esto sino que tambin difieren en la facilidad
con que sus motivos se satisfacen. El mtodo ensea a reconocer que es lo que motiva a
esa persona y en esa situacin en concreto. Una vez que se conocen sus intereses
concretos en esa situacin especfica, ser el momento de mostrar de forma adecuada
cuales son las opciones o alternativas a la solucin del conflicto. De aqu la necesidad
de conocer y dominar los instrumentos de la comunicacin, para hacer nuestro mensaje
entendible y atractivo. Para que el proceso de persuasin o influencia se perfeccione es
necesario que las opciones sean elegidas por nuestra audiencia. Nosotros solamente las
presentaremos. De aqu la habilidad para ofrecerlas de la forma que sea mas apetecible
o interesante para ellos.
Para ello es absolutamente necesario que nos hayamos ganado la confianza de nuestra
audiencia. Pues si no creen en nosotros cualquier cosa que le ofrezcamos, ser
cuestionada o tenida como perjudicial, incluso cuando sea la mejor de toda las
opciones disponibles. Se da por supuesto que tenemos claros cuales son nuestros
objetivos y que ellos se alcanzarn. Por lo tanto, se cumplir el principio de ganador-
ganador, en la relacin. Nosotros cumplimos nuestros objetivos profesionales y nuestra
audiencia gana algo. Adems quedar satisfecha, sin rencores, pues ha habido una
relacin de respeto y ha sido ella la que ha elegido la opcin o camino a seguir.

5
Objetivos
profesional pretende alcanzar objetivos. Estos son el fundamento de sus

T ODO
esfuerzos. La palabra objetivo proviene del latn ob-jactum, que significa a
donde se dirigen nuestras acciones. Las misiones y cometidos de todo profesional,
independientemente de a qu se dedique, son muy variadas y diversas, pero el objetivo
fundamental es dar servicio a su pblico. Un buen profesional que desee tener xito en
todas y cada una de sus intervenciones deber tener claro cuales son sus objetivos
generales y cuales son los objetivos especficos de ese momento y situacin.
Por lo tanto, es importante que seamos capaces de establecerlos de forma precisa
para saber que camino deberemos tomar y por donde debemos ir. Deberemos
establecer una escala de prioridades para definir objetivos, as como establecer escalas
de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su
importancia o urgencia.
Me podra indicar, por favor, haca dnde debo dirigirme desde aqu? pregunt Alicia.
Eso depende en gran parte de a dnde quieras llegar dijo el gato.
No me importa demasiado a dnde respondi Alicia.
Entonces, da igual dnde te dirijas dijo el gato.
Alicia en el Pas de las Maravillas de LEWIS CARROL
La definicin clara de objetivos nos indicar dnde esperamos llegar o qu queremos

lograr con nuestra intervencin profesional. Nos permitir establecer las condiciones y
caractersticas que debe cumplir la solucin a la situacin profesional que estamos
afrontando. Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales tcticos, de
seguridad y de dar servicio. En la gran mayora de las ocasiones, el trabajo de la gran
mayora de profesionales, est basado en hacer que nuestra audiencia haga lo que
nosotros deseamos que haga, pero por qu ellos van a querer hacerlo. En definitiva, en
llevar a cabo nuestros cometidos y misiones sin conflictos con nuestro pblico-clientes-
ciudadanos.
La habilidad para generar cooperacin voluntaria en una determinada audiencia

vendr subordinada por el dominio de dos recursos principales:
1. La presencia.
2. La palabra.
Lo ms significativo es la presencia profesional que podamos transmitir a nuestra

audiencia; como vestimos, como hablamos, como adaptamos nuestro rol a la situacin
dada en concreto, como manejamos nuestras responsabilidades y autoridad, el lenguaje
corporal, etc.
Una apariencia correcta es ms valiosa que un milln de palabras. Si por cualquier
circunstancia nuestra apariencia no est en consonancia con lo que estamos diciendo la
gente creer a lo que dice nuestra apariencia, nuestro cuerpo, nuestra presencia tica.
Cuando esto pasa el profesional pierde credibilidad frente a su audiencia. He aqu la
habilidad que tenga de adaptarse a su audiencia. La habilidad de ser un camalen. De
ser el profesional que tiene que ser para la situacin que est viviendo.
La presencia tica debe ser considerada como una disciplina de vida, especialmente
para los miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad, y debe ser una constante, pues
nos obliga a realizar nuestras labores con eficiencia y a mantener una actitud de rechazo
a todo lo que minimice nuestra dignidad y honradez. Podemos decir que un buen
profesional debe ser y parecer lo que se supone que es, pues su vida no le viene dada
con dignidad y moral, sino que debe hacerla, debe construirla con honradez y dignidad.
Una persona que vive con vocacin la carrera que ha elegido y, ayudado por una buena
formacin tica, o lo que es lo mismo, imbuido del sentido del deber y del derecho de
lo que se debe hacer en moral, est llamado a triunfar en el desempeo de sus funciones
y cometidos.
La mejor estructura no garantizar los objetivos ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una
garanta de fracaso.
P ETER DRUCKER
La segunda habilidad a desarrollar ser la palabra. Para un desarrollo tctico
profesional de esta habilidad es importante contar con una formacin adecuada en
organizar nuestro discurso y los recursos tcnicos con los que contamos: mximo
rendimiento con el mnimo esfuerzo para el cumplimiento de nuestros objetivos
profesionales. La gran mayora de las situaciones a las que se enfrenta un profesional,
son situaciones retricas, o sea, situaciones que pueden ser modificadas por la palabra.
Salvo que estemos bajo condiciones de emergencia o peligro donde necesitaremos
tener claro que las palabras no funcionan y deberemos actuar.
Una formacin en comunicacin estratgica Defensa verbal & Persuasin tiene como
objetivo la seguridad del profesional. Seguridad a tres niveles:
Seguridad fsica. Aprendiendo la anticipacin, pudiendo leer y clasificar a su

audiencia y saber cuando las palabras fallan y tiene que entrar en accin.
Seguridad psquica. A travs del control de las emociones, reduccin del estrs y
de los conflictos internos.
Seguridad jurdica. Reduccin de quejas, reclamaciones, indemnizaciones,
denuncias y sanciones penales o disciplinarias.
LA SITUACIN RETRICA
Nuestro punto de partida para establecernos una idea de lo que significa retrica
ser la definicin establecida por el Diccionario de la Lengua Espaola:
Retrica:
(Del latn. rhetorca, y este del griego. ).
1. f. Arte de bien decir, de dar al lenguaje escrito o hablado eficacia bastante para
deleitar, persuadir o conmover.
2. f. Teora de la composicin literaria y de la expresin hablada.
3. f. Despectivamente; uso impropio o intempestivo de este arte.
4. f. Coloquial; razones que no son del caso.
Retrico, ca:
(Del latn rhetorcus, y este del griego ).
1. adj. Perteneciente o relativo a la retrica.

2. adj. Versado en retrica. U. t. c. s.
Los comienzos de la reflexin sobre la retrica se encuentran en la Grecia clsica.

Surge en el 510 a,C con un grupo de maestros griegos, los sofistas (entre ellos
Protgoras, Gorgias e Iscrates) que se propusieron ensear a los hombres a hablar
mejor para persuadir en la poltica a cambio de un pago. Platn fue uno de sus
principales detractores. Aristteles, aunque hizo algunas restricciones, tambin ayud
en su desarrollo, y su obra llamada Retrica defini su funcin basndola en la
persuasin de la demagogia. Esta obra contina siendo una referencia fundamental para
los estudiosos contemporneos, as como para el desarrollo del mtodo aqu expuesto.
En el mundo romano, la obra de diversos autores, especialmente Cicern y Quintiliano,

no solo sirvi como sntesis de las tradiciones griegas y latinas, sino que sera la base
de la enseanza de la retrica en los siglos posteriores. Vale la pena destacar que para
Quintiliano la evaluacin de un discurso no quedaba limitada a las virtudes de su
contenido, sino que era esencial considerarla a la luz de la credibilidad del orador, que
deba ser un varn bueno, perito en el hablar.
En el mundo romano, un amplio dominio de la palabra unido al don de la elocuencia,
ayudaba a triunfar en los diferentes mbitos de la sociedad. Con la capacidad de la
buena expresin oral podras abrirte puertas tanto en el senado como en el foro, los
tribunales etc. El ciudadano romano ser un acrrimo partidario de los estudios de
retrica conociendo a fondo el poder y el valor de la oratoria. Es evidente que el
ejercicio de la oratoria va ligado al grado de libertad en el que se encuentre el pueblo
ya que las ideologas polticas limitan la capacidad de libre expresin. Es por ello que
las mayores posibilidades de este gnero proliferan cuando mayor es el grado de
democracia. La oratoria romana florece en la poca de la Repblica e ir decayendo en
la coyuntura imperial que desembocar en el beneficio de la retrica. El pueblo
romano, extraordinariamente aficionado a los discursos, saba valorar y aplaudir a los
oradores brillantes, e intervena en las discusiones entre las distintas escuelas y
tendencias. La oratoria ocupaba un lugar reconocido entre la vida pblica y su valor se
extenda en los tribunales (discursos judiciales), en el foro (discursos polticos) y en
algunas manifestaciones religiosas (elogios fnebres).
El concepto de persuasin en la historia es muy largo, ya que va del iv antes de nuestra
era, con Aristteles, al siglo xx con los socilogos y psiclogos de Estados Unidos. A
los efectos de la comunicacin estratgica profesional de este libro, nos interesa el
concepto de teora de la expresin hablada, arte del bien decir y de dar al lenguaje una
eficacia suficiente para persuadir. Vamos a clasificar una situacin retrica de acuerdo
a las definiciones y teoras establecidas por uno de los mayores especialistas.
Lloyd Bitzer, nacido en 1931 en EE.UU., es uno de los retricos mas respetados de la
segunda mitad del siglo xx. En su obra La situacin retrica realiza un trabajo muy
significativo a la hora de establecer un punto de partida para constituir nuestro mtodo
de comunicacin: Entenderemos por una situacin retrica a un conjunto de personas,
acontecimientos, objetos, relaciones o situaciones que puede ser parcial o totalmente
eliminados o cambiadas a travs de la palabra. Cuando nos encontremos ante este tipo
de situaciones podremos utilizar la retrica para persuadir.
Pero si no es una situacin retrica nos olvidaremos de hablar para actuar, y actuar
adecuadamente.
Esto implica que a travs de una buena metodologa retrica podremos alterar la
realidad, no por la aplicacin directa de energa o fuerza a la situacin, sino a travs de

la mediacin del pensamiento y la accin del lenguaje estructurado de forma tctica. Un

profesional bien formado en tcnicas de comunicacin estratgica, es capaz de alterar
la realidad por medio de la palabra, de tal modo que su audiencia se ve tan
comprometida con el pensamiento y la accin que se convierte de forma voluntaria en
el artfice del cambio.
Para Aristteles la retrica representaba un camino o mtodo para discernir y
sustentar argumentos virtuosos, deshacer las razones injustas, y buscar la verdad en
funcin del bien de los dems. La retrica para Aristteles era un arte, no una ciencia.
El sentido que Aristteles daba a la retrica estaba claramente definido en funcin de la
bsqueda de sustento para los argumentos verdaderos, destruccin de los falsos, y
prctica de la virtud.
Por otro lado, el socilogo norteamericano, Raymond Nixon, entre otros, asume la
retrica como el primer tratamiento cientfico de la comunicacin. Pero adems la
reduce a la bsqueda de todos los medios posibles de persuasin. Esta expresin
parece dar luz verde a sus colegas para estudiar y desarrollar todas las tcnicas
posibles para persuadir a los receptores de la comunicacin, independientemente de la
tica de sus fines.
El mtodo Defensa verbal & Persuasin, est estructurado con el propsito de la
consecucin de objetivos profesionales honestos y virtuosos, no para manipular o
engaar. Para ello, el mtodo estructura todo el proceso de comunicacin teniendo en
cuenta los cuatro componentes de cualquier situacin retrica:
El primero es la imagen tica. Que ya hemos tratado anteriormente.

El segundo es la audiencia.
El tercero son los objetivos profesionales. Buscando un ganador-ganador.
El cuarto son las limitaciones, contrariedades o problemas que obstaculizan el
cumplimiento de nuestros objetivos y la eficacia de la comunicacin.
EL PROBLEMA
En cualquier situacin retrica siempre habr un problema que resolver, y el

problema siempre estar dividido en dos partes:
1. Como lo vemos nosotros.

2. Como lo ven los dems.
Nosotros siempre lo deberemos ver como un problema profesional. No hay nada

personal. El truco, para empezar con buen pie, est en empezar con la definicin que
tiene nuestra audiencia del problema; como ella ve el problema. Si no lo hacemos as
tendremos un conflicto, una discusin que no conducir a ningn lado. Deberemos
empezar intentando comprender el punto de vista de nuestra audiencia y para ello
deberemos usar la empatia. Entonces podremos tener una visin completa del problema
y con ese fundamento, con esa informacin, encontrar la opcin apropiada a esa
necesidad y a esa situacin. Se debe definir el problema en una o dos frases y con
trminos sencillos, claros, concretos y concisos. Adems, debe quedar constancia tanto
de la dificultad como de su causa y, si se puede, de las consecuencias que se pueden
derivar del mismo. Con la definicin del problema sabremos donde estamos y a travs
del establecimiento de los objetivos sabremos a dnde queremos llegar. El
establecimiento de un objetivo claro y preciso es posiblemente la parte ms importante
del proceso, ya que sin l no podremos valorar la idoneidad de nuestra decisin. En el
caso de que haya ms de un objetivo se clasificar en funcin de su importancia.
La formulacin de un problema, es ms importante que su solucin.

ALBERT EINSTEIN
Una vez que hayamos definido de la forma ms precisa posible cual es el problema,
pasaremos al segundo paso; como analizar al otro como audiencia. Sirve de gran
ayuda definir a la gente como tu audiencia, pues estamos haciendo una labor profesional
de persuasin, de convencer a travs de un papel, de un rol que desempeamos. Por
ello deberemos tratar a la gente con la que tenemos que trabajar como una audiencia.
Debemos tener en cuenta siempre que son diferentes de ti, y que nunca debers dar por
hecho que los dems estarn de acuerdo contigo. Esto no lo deberemos ver como algo
personal que nos enoje sino como algo natural y de desafo positivo. Al contrario, ten
cuidado con las personas que siempre estn de acuerdo con todo lo que digas pues es
posible que te la estn jugando. Empieza armndote con la idea positiva de que la
diferencia en las formas de pensar es sana y, en una mayora de ocasiones, positiva.
La gente no solo es diferente, sino que nos observan como desempeamos nuestro
trabajo y esto puede ser bueno o malo, depende de cmo lo llevemos a cabo, por eso no
puede ser hecho de cualquier manera sino de forma estudiada y profesional. Deberemos
tener en cuenta la relacin entre nuestra audiencia y nosotros para encontrar el rol que
debemos llevar a cabo de acuerdo con el que ellos estn desarrollando.
El zapato que va bien a una persona es estrecho para otra: no hay receta de la vida que vaya bien para todos.
CARL GUSTAV JUNG
Como la gente observa nuestra actuacin, ellos cambiarn de acuerdo a como

nosotros actuamos en nuestro papel profesional. Por lo tanto, es importante que para
hacer una valoracin adecuada de nuestra audiencia tengamos en cuenta que lo que
estamos viendo no es lo que estaba pasando antes que nosotros hiciramos aparicin en
escena. Nuestra audiencia no es lo que parece, sino lo que desean y quieren parecer. La
gente cambiar cuando aparecemos de forma profesional en escena o se preparan para
cambiar cuando van a parecer ante nosotros. En cualquiera de los casos deberemos
recordar la conexin entre audiencia y actor para el desarrollo profesional de nuestro
trabajo.
Debemos recordar siempre, cualquier reunin en la que alguien aparece con una
cmara en la mano, todo el ambiente cambia!... todo el mundo acta ante ella!
Si nos encontramos en una posicin de autoridad todo el mundo cambiar delante de
nosotros, as que debemos aprender a utilizar nuestra proyeccin profesional de forma
positiva. Recuerda el dicho de Aristteles una audiencia es una cosa que se hace.
Puedes tener el poder de hacer que una persona o personas cambien segn t quieras
que cambien.
De aqu la posibilidad y la necesidad, en el momento de la intervencin, de pensar
como un actor; empieza el espectculo y voy a desempear un papel. Y para hacer bien
un papel debo de actuar bien y convencer a mi audiencia de lo que quiero
representar. Debemos hacer las cosas para influir en nuestro pblico de la misma
manera que un actor representa su personaje para influir en la escena y en su audiencia.
Nuestro objetivo es llevar a cabo nuestras misiones y cometidos. Y estos suelen ser
variados y diversos.
El primer paso que tengo que hacer antes de pensar en cmo voy a actuar, es pensar
en por qu voy a actuar? y... qu deseo conseguir de mi audiencia?, ahora estar en el
inicio del camino para persuadirla, para que piense, sienta o haga algo como
consecuencia de mi actuacin.
Si contemplamos el problema como algo profesional y no personal, estaremos en el
inicio de su resolucin al contemplar a nuestra audiencia como compaeros de escena y
que no debemos de crear algo para ellos, sino con ellos.
LAS CONTRARIEDADES
Una vez que tenemos una idea clara del problema profesional y que tenemos
clasificada a nuestra audiencia, ahora es el momento de fijar nuestra atencin en las
contrariedades, los obstculos, que pudieran existir entre nuestra audiencia, nosotros y
que, a la vez, pudieran dificultar una comunicacin profesional efectiva.
Las contrariedades son obstculos al desarrollo de una comunicacin estratgica
eficaz. Esas contrariedades pueden ser cualquier cosa, del pasado, del presente o del
futuro. Deberemos tener en cuenta encuentros pasados que nos puedan distorsionar el
presente. Situaciones pasadas de nuestra audiencia que sean un obstculo presente.
Asimismo la situacin de encontrarnos rodeados de otras personas que puedan afectar a
nuestra comunicacin y que ser recomendable separarlos o alejarlos. Deberemos
clarificar y limpiar el escenario antes de realizar nuestra actuacin.
Considera las contrariedades como un ejercicio.

LUCIO ANNEO SNECA
Un aspecto a enfatizar en relacin a las contrariedades, es que para afrontarlas se

requiere un enfoque estratgico y ver estos obstculos como un trampoln que nos
servirn como una oportunidad para resolver el problema que afrontamos o, al menos,
reforzar nuestra posicin. La clave para ello est en tener la perspectiva correcta.
Podemos verlos como una amenaza o como una oportunidad. Lo correcto est en
contemplar las contrariedades como una oportunidad de aprovecharnos de ellos. La
idea es anticipar los obstculos y no que ellos nos sorprendan, lo cual nos restara
capacidad de respuesta efectiva.
Vamos a considerar tres maneras de afrontar los obstculos o contrariedades:
1. Ignorndolos. Es la forma que deberemos de usar ante las agresiones verbales,

crticas o insultos que podamos sufrir en nuestro trabajo. Los insultos personales
son la primera arma que utilizarn contra nosotros las personas que van a resistir
nuestra autoridad. As que lo mejor para mantener nuestro equilibrio interior es;
ignralas o esquvalas para conseguir tu objetivo profesional.
2. Rodendolos. Algunos obstculos no pueden ser ignorados as que deberemos
rodearlos. Son los obstculos que no pueden ser resueltos en este momento.
Existen, reconocemos que existen pero necesitamos continuar a pesar de ellos.
Malas experiencias pasadas pueden ser un obstculo de este tipo, que estn ah
pero que deberemos rodear para poder continuar. En este tipo de situaciones es
donde un buen profesional deber discernir cual deber bordear y cuales no.
3. Usar el obstculo en tu beneficio. Si no puedes ignorarlo o rodearlo esta opcin
puede ser la adecuada. En muchas ocasiones la solucin est en el obstculo
mismo. En muchas ocasiones en el problema de un dilogo difcil est la propia
solucin. De ah la importancia de escuchar adecuadamente a nuestra audiencia
pues ellos nos podrn dar la respuesta a la solucin. El problema estar en
conseguir que se calme, ya que cuando una persona est ofuscada no dir lo que
realmente quiere decir. Deberemos descubrir lo que realmente desean comunicar.

Deberemos esquivar los abusos verbales iniciales y buscar su significado ms

profundo. Normalmente lo que le hace sentir enfadado es lo que le calmar.
Debers apelar al recurso personal, apelar a sus intereses.
Dar igual como presentemos todo lo anterior y lo hbil que seamos utilizando esos
recursos. Si no somos capaces de transmitir la adecuada presencia tica no
conseguiremos nada. La presencia que proyectemos deber ser nuestra cara profesional
y nunca la personal. Esa ser la cara que cumplir con el objetivo profesional que
tenemos encomendado. La cara que adoptemos, el rol, deber proyectar una imagen de
confianza y honestidad.
La presencia tica es la que sientan y vean los dems, no la que nosotros creamos. Es
el recurso ms poderoso que tiene un buen profesional. Cuando tenemos la habilidad de
transmitir confianza, honestidad y profesionalidad, las puertas para el resto de las
tcticas de la comunicacin estarn abiertas.
Siempre que nos encontremos en cualquier situacin retrica tendremos la
posibilidad de hacernos estas cuatro preguntas y, si hemos sido capaces de dominar la
perspectiva, nuestro punto de partida, entonces poder encontrar la respuesta, incluso
bajo presin:
1. Cmo ve esta persona el problema?

2. En que se diferencia esta persona de m?
3. Qu es lo que hace que esta persona sea tan difcil de tratar en este momento?
4. Qu tipo de presencia, de rol, debo de jugar en este momento que sea creble y
de confianza?
Si hemos sido capaces de contestarnos a estas preguntas, ser por que estamos
equilibrados, en un estado sin emociones, profesional y centrado. En vez de reaccionar
ante nuestra audiencia, seremos capaces de responder de forma tctica. El objetivo del
mtodo de comunicacin estratgica Defensa verbal & Persuasin es beneficiar a las
dos partes en conflicto y buscar siempre una relacin de ganador-ganador, mi
audiencia gana y nosotros ganamos.
RESUMIR
Resumir es poner todo el proceso de la comunicacin en un conjunto. Por definicin

significa condensar, tomar todo lo que se ha tratado y ponerlo en una simple y sencilla
idea. Reducir todo lo que est pasando y sus consecuencias a trminos breves y

precisos, delimitando lo esencial del asunto, la intervencin o la materia que se est

afrontando.
A mi me ha asombrado siempre como determinadas personas transmiten un
determinado sentido de autoridad y decisin de las cuales otras personas no tienen. Y
ahora creo que tiene bastante que ver con esto la idea en como son capaces de resumir.
Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no ms sencillo.
ALBERT EINSTEIN
Un resumen eficaz debe ser:
Corto.
Conciso
Indiscutible.
Por ejemplo, en una intervencin, despus de hacer todo lo posible para proyectar
una imagen adecuada de profesionalidad, de haber escuchado, empatizado, preguntado
y parafraseado. Ha llegado el momento de tomar una decisin. Esta decisin que adopte
debe dejar clara las intenciones y acciones que voy a tomar. Debe de sonar con
autoridad, y mi audiencia deber saber, sin error, lo serio que soy a la hora de decirlo.
Gran parte de la eficacia en resumir est causado por la voz. Debes de sonar como
que has alcanzado el final de la escena, que ests en tu capacidad profesional para
ejecutar la decisin final del asunto. Si hemos llegado a este punto habiendo realizado y
llevado a cabo con eficacia los recursos y tcnicas aqu expuestos nuestra audiencia
estar ms abierta a cooperar y ser mucho ms receptiva a nuestras indicaciones.
Otro de los beneficios de un buen resumen es que podrs reconectar la comunicacin
cuando esta ha sido interrumpida. En estos tiempos de tecnologa es muy probable que
se produzcan interrupciones en la comunicacin. Estas interrupciones pueden estar
debidas a la tecnologa de la comunicacin (aunque pueda parecer incongruente);
telefona, transmisiones, otras personas que puedan interrumpir, etc. En ese momento
las mentes de las personas empiezan a divagar y a perder el hilo del asunto.
Si volviramos al lugar donde se ha interrumpido la comunicacin sin resumir, sera
un error. Resumir en una sencilla idea, hasta el punto en que la comunicacin fue
interrumpida, nos permitir tomar la mano y volver a llevar las riendas de la
comunicacin.
Los malos entendidos debidos a interferencias son la arena en la caja de cambios de
la comunicacin. Todos nos equivocamos cada da, pero escuchar de forma activa,
empatizar, preguntar adecuadamente, parafrasear y resumir adecuadamente, podr hacer

que seamos mucho ms efectivos en una comunicacin profesional.

El objetivo final de resumir es decidir de forma adecuada. Realizar una adecuada
toma de decisiones. Decidir es escoger, entre dos o ms opciones, buscar la mejor en
funcin de unos criterios de valoracin con el fin de asegurar la mejor manera de
alcanzar un objetivo. En suma, decidir implica:
Que existe un problema y necesitamos averiguar las causas. Algunas veces no es

un problema activo, sino potencial y queremos poner los recursos para hacerle
frente y minimizar sus consecuencias.
La necesidad de seleccionar la mejor entre varias alternativas de solucin.
Los aspectos que se deben tener en cuenta o que intervienen en el proceso de decisin
son:
1. La informacin. A mayor informacin, menor riesgo. Por ello, recoger datos e

informacin antes de tomar una decisin es fundamental en todo proceso de
comunicacin profesional. Para ello contamos con los recursos de la escucha activa y
preguntar de forma adecuada. La informacin que obtengamos debe ser lo ms clara,
fiable y completa posible. Por esto resulta necesario que en cualquier asunto o
problema se planteen una serie de cuestiones previas a la toma de decisin:
Qu informacin es necesaria?
Qu informacin poseo?
Cul no poseo?
Cmo puedo obtener la informacin que no poseo?
Cmo debo utilizar ventajosamente la informacin que poseo?
Cul es aplicable e importante?
Cul no es aplicable ni importante?
2. El riesgo. La base de una decisin correcta est en minimizar y determinar los

riesgos que pudieran existir en el cumplimiento de nuestras obligaciones profesionales.
Para ello podemos adoptar algunas medidas como comprobar que los datos de que
disponemos son correctos a travs de la parfrasis, comprobar las diferentes
alternativas u opciones y, sobre todo, evitar perder nuestro estado mushin, perder los
papeles y correr riesgos intiles.
Decidir no es una tarea fcil y lleva asociado mucha responsabilidad puesto que si
nos equivocamos las consecuencias podran ser graves. Durante el proceso de toma de
decisiones podemos cometer errores y los ms frecuentes son:

Falta de objetivos claros. Para poder decidir es necesario tener una meta, un
objetivo hacia el cual dirigirnos. Nuestro objetivo siempre ser profesional, no
hay nada personal. Ser siempre el cumplimiento de nuestras obligaciones y
cometidos profesionales. Para ello, tenemos que tenerlos bien claros pues no tiene
sentido invertir esfuerzos ni correr riesgos equivocados.
Indecisin y precipitacin. Una toma de decisiones basada en cualquiera de estas
formas dar lugar a un resultado no profesional e impredecible. La indecisin,
esto es, los sentimientos de inseguridad y el miedo a equivocarnos hacen que
muchos profesionales no puedan tomar ninguna decisin; o la precipitacin, que
significa que sin hacer un anlisis de la informacin disponible o, aun sin ella, se
decide de forma apresurada. La gran mayora de las ocasiones estos dos errores
se suelen cometer por falta de informacin suficiente, por falta de formacin o por
actuar con datos errneos. De aqu la importancia de utilizar los recursos que nos
ofrece el mtodo de escuchar de forma activa, preguntar, empatizar y parafrasear.
Utilizndolos de forma adecuada estaremos en condiciones de tomar la decisin
correcta.
Ausencia de metodologa. Para tomar una decisin adecuada y profesional es
necesario seguir un proceso con una serie de pasos que deben ser ejecutados. Si
no queremos estar abocados al fracaso nunca debemos considerar la intuicin
como un mtodo de decisin vlido. La intuicin, cuando est basada en la
experiencia profesional no es mala, pero no hay que olvidar que el proceso de
toma de decisin es estricto y que tiene una serie de requisitos que deben
cumplirse. La forma ms acertada de llevar a cabo una toma de decisin es
mediante un proceso metodolgico que nos permita optimizar el grado de acierto
de nuestra opcin. El mtodo nos proporciona la forma y los pasos a seguir para
la consecucin de nuestros objetivos profesionales sin conflictos. De forma
sencilla y prctica.
Con todos los datos de que disponemos y despus de haber realizado una evaluacin
de las alternativas, escogeremos aquella que consideremos ms idnea en trminos de
coste-eficacia. En cualquier caso intentaremos que nuestras decisiones sean lo menos
arriesgadas posibles y que sea beneficiosa para las partes en conflicto. Tambin es
aconsejable hacer una valoracin de las posibles consecuencias negativas de la
alternativa elegida. Como plan B, no estara de ms disponer de ciertas medidas
alternativas o de recambio ante la posibilidad de problemas o complicaciones.
Cada intervencin, situacin o cada problema es diferente y requiere un tratamiento
distinto. Por ello, se hace necesario contar con varias alternativas de solucin. Este es

uno de los mayores problemas con los que nos encontramos a la hora de tomar
decisiones. Aplicar el mismo tipo de soluciones a todos los problemas no es adecuado.
Puede ser que esas soluciones tipo hubieran funcionado anteriormente, pero que,
quizs, por ese mismo motivo, no van a funcionar siempre o en el futuro.
A lo hora de llevar a cabo el proceso de resumir y encontrar alternativas debemos de
evaluar el riesgo que conlleva cada una de ellas. Para encontrar la solucin ms idnea
tendremos que tener en cuenta si nos alejamos o vemos alterado el cumplimiento de
nuestros objetivos profesionales, si resuelve total o parcialmente el problema as como
qu gana nuestra audiencia.

Parte 2
HABILIDADES DIRECTIVAS Y
DOCENTES
Revista Fortune revel que la razn fundamental del fracaso de directivos eran
L A
sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden ms gerentes por la
pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades tcnicas
en el puesto. Est claro que, en la actualidad, las habilidades sociales y las
competencias profesionales en comunicacin son el fundamento de toda vida
profesional, y elemento esencial en el funcionamiento de las organizaciones. Existen
diversas investigaciones que demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y
comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una
merma de la moral laboral y una disminucin de la productividad.
La metodologa y tcnicas utilizadas por el mtodo de comunicacin Defensa verbal
& Persuasin ofrece soluciones prcticas para todos aquellos profesionales que
desarrollan su labor de cara al pblico y est demostrando mucha eficacia tambin en
la formacin de lideres o gestores de recursos humanos. El dominio de las habilidades
de comunicacin estratgica facilita el progreso y el desarrollo de las organizaciones a
travs de una mejor participacin e integracin del personal, as como una mejora
directa de la eficiencia, eficacia, seguridad y satisfaccin del personal laboral.
La profunda crisis econmica por la cual estamos atravesando est dejando la certeza
para la gran mayora de los analistas que nada ser igual a partir de ahora. Como todo
fin de poca, toda crisis o conflicto supondr un antes y un despus para muchas
organizaciones y sus componentes humanos. Tanto en el modo como se gestionan, en los
hbitos, en los modelos de relacin laboral, de comunicacin ni, incluso, en los

modelos de produccin. Uno de los mayores problemas con lo que se encuentran las
organizaciones y profesionales es la falta de competencia en comunicacin y
habilidades sociales. Esto lleva a la falta de identificacin del personal con la
organizacin a la que pertenecen y dando lugar a una falta de motivacin y
participacin en los intereses generales o especficos de formacin. Esta coyuntura es
una oportunidad idnea para el cambio y la mejora. Es absolutamente necesario
implementar programas de formacin en estas competencias y habilidades para todos
aquellos profesionales que desarrollan su labor de cara a un pblico y en especial para
encargados de la gestin de recursos humanos, personal sanitario y para profesores del
sistema educativo. Es tiempo para corregir errores del pasado y adaptar las
organizaciones y sus profesionales al nuevo ecosistema laboral que vendr. La crisis
actual es la primera seal de la metamorfosis que tendr lugar en nuestra sociedad.
Una de las razones que se critica es la falta de productividad, por lo tanto es
fundamental adquirir competencias y habilidades para elevar el rendimiento y la
capacidad de generar riqueza. Todo ello sin perder nuestra condicin humana y
posibilidad de ser felices. Podemos afirmar que existen tres razones por las que una
persona no hace lo que se le ha solicitado hacer:
Porque no sabe. Por problemas en la comunicacin y competencia tcnica.

Porque no puede. Por falta de formacin o experiencia.
O la ltima, la que con mayor frecuencia se presenta y la que ms afecta, porque
no quiere. Por falta de motivacin o intereses.
La motivacin es uno de los principales problemas a los que se enfrentan

generalmente los analistas y responsables de direccin de personal en las
organizaciones, los profesores y docentes, as como un gran nmero de profesionales de
distintas reas. Encontrar la forma ideal de motivar a su pblico es un gran reto al que
se enfrentan de forma diaria.
La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza
de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni
mtodos universales para motivar a la gente.
GARY DESSLER

6
Teoras de la motivacin
estudiar la motivacin sera muy til conocer la complejidad de las

P ARA
necesidades humanas y de cmo actan sobre la conducta. Existen muchas teoras
de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende describir qu son las personas
y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una
teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas.
Tenemos varios tipos de teoras:
Teoras de contenido (satisfaccin). Estas teoras son las que estudian y

consideran los aspectos, tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel
de satisfaccin de estas, que pueden motivar a las personas. Entre las teoras de
contenido podemos citar las siguientes:
Teora de la Pirmide de las Necesidades (de Abraham Maslow).
Teora X y teora Y (de Douglas McGregor).
Teora de la Motivacin-Higiene (de Frederick Herzberg).
Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (de Clayton Aldefer).
Teora de McClelland de las Necesidades (de David McClelland).
Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva. En cuanto a las teoras de proceso
se destacan:
Teora de las Expectativas (de Vctor Vroom).

Teora de la Equidad (de Stacey Adams).
Teora de la Modificacin de la Conducta (de B. F. Skinner).
Para empezar contemplaremos la teora de Abraham Maslow, que puede ser

considerado como el primer autor que trata de sintetizar las necesidades humanas y que
sirvi para impulsar investigaciones y estudios posteriores sobre la motivacin.
Teora de Abraham Maslow (1908-1970)
Esta teora tiene el valor de ser la primera en estructurar las necesidades humanas en
un todo coherente, siendo la impulsora de trabajos posteriores sobre la motivacin.
Ofrece un esquema sencillo y comprensible del proceso que determina la actividad o no
de ciertas necesidades. Presenta en su teora una organizacin jerrquica de predominio
relativo de las necesidades humanas, pero para comprender la conducta de las personas
dicho conjunto de necesidades hay que concebirlo como un todo. Por ejemplo, si
estamos hambrientos o sedientos, tenderemos a calmar la sed antes que comer. Despus
de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un par de
das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre.
Abraham Maslow recogi esta idea y cre su Pirmide de las necesidades, se basa
en que cada ser humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se
satisfacen de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades
al nivel en que se encuentre la persona. Adems de considerar los evidentes agua, aire,
comida y sexo, el autor las dividi en cinco grandes bloques y en este orden:

1. Las necesidades fisiolgicas. Se relacionan con el ser humano como ser

biolgico. Son las ms importantes ya que tienen que ver con las necesidades de
mantenerse vivo, respirar comer, beber, dormir, etc. Otras necesidades incluidas
aqu son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir, a descansar, a
eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo.
Maslow crea, que estas eran de hecho necesidades individuales.
2. Las necesidades de seguridad. Cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen
compensadas, entran en juego estas necesidades. Son las necesidades de sentirse
seguro, sin peligro, en orden, conservar su empleo, etc.
Estas dos primeras necesidades (fisiolgicas y de seguridad) son llamadas

bsicas.
3. Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiolgicas y

de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades.
Necesidades de armona en las relaciones humanas, ser integrante de un grupo,
recibir cario y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto.
Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad y a las
ansiedades sociales.
4. Las necesidades de estima. Se les denominan necesidades de sentirse digno,
respetado, con prestigio, poder. Maslow describi dos versiones de necesidades
de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la
necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin,
apreciacin, dignidad e incluso dominio. La alta comprende las necesidades de
respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza,
competencia, logros, maestra, independencia y libertad.

La versin negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de
inferioridad.
5. Necesidades de autorrealizacin. Se les denominan tambin necesidades de
crecimiento, incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo
que a uno le gusta, y ser capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de
estima. Podemos citar la autonoma, la independencia, el autocontrol.
A estas tres ltimas, Maslow las califica de superiores.

El autor considera que las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre y que las
otras se adquieren en el tiempo. As como que en la medida que las personas logran
controlar o satisfacer sus necesidades bsicas van surgiendo las de orden superior,
pero estas tardan ms en satisfacerse que las bsicas. Por ejemplo, las necesidades
fisiolgicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un salario adecuado y un
ambiente de trabajo seguro. Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a
travs de formar parte de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad. El
reconocimiento de nuestra labor, el estmulo, la retroalimentacin por los resultados de
nuestro trabajo, satisfarn las necesidades de estima. Cada necesidad debe ser
satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar a otra del nivel superior.
Las personas se motivarn por la necesidad ms importante para ellos.
Asimismo, en lo relativo a la motivacin; en las necesidades bsicas, es la carencia,
la necesidad, la que activa el comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface, es
otra la que asume el rol de motivar, de impulsar la conducta, pero siempre desde un
punto de vista de carencia. La carencia de esa necesidad es la que motiva.
La necesidades superiores no tienen el mismo funcionamiento, pues no llegan nunca
llegan a tener completa satisfaccin, ya que cuando han sido satisfechas a un nivel,
aumentan su influencia en la conducta. As que, al no saciarse no llegan a perder, nunca,
su capacidad de motivar a las personas.
Para aquellas personas que tuvieran satisfechas las cinco necesidades anteriores
Maslow, descubri dos necesidades adicionales a las que llam cognoscitivas:
Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y

entender el mundo que le rodea y la naturaleza.
Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza,
simetra y arte en general.
Teora de Douglas McGregor (1960)

Douglas McGregor desarroll en El lado humano de las organizaciones las

siguientes teoras referentes al estilo de mando de los directivos. l era en s mismo un
crtico. Las crticas que le hacan eran sobre la validez de sus propias crticas.
McGregor, presenta dos cuadros de relacin laboral, de elementos motivacionales. El
autor los llama teora X y teora Y.
Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno
bsicamente negativo, denominado teora X, y el otro bsicamente positivo, llamado
teora Y. Despus de examinar la manera en que los gerentes tratan a sus subordinados,
McGregor sac la conclusin de que la concepcin que tenan los gerentes sobre la
naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendan a
modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones.
Teora X
Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las masas. La teora

X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo

evitar siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan y quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
La teora Y supone que las necesidades de orden superior predominan. El propio

McGregor sostuvo la opinin de que las suposiciones de la teora Y son ms vlidas y
aceptables que las de la teora X.
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe

dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin
se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano estn siendo utilizadas solo en parte.
Aunque la teora X, est todava extendida por muchos encargados de la gestin de

los recursos humanos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la
adopcin de la teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Por tanto,
propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, los trabajos interesantes
y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la
motivacin del trabajador. Por desgracia no hay evidencia que confirme que una u otra
hiptesis es vlida, o que aceptar los postulados de la teora y modificar las propias
acciones producir mayor motivacin en el empleado.
En general los supuestos de ambas teoras pueden resultar idneos en situaciones
concretas. Donald Morton (Applying theory Y to library management) sugiere que la
teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los
llevan ms all de los dos primeros niveles de la jerarqua de Maslow, y que la teora
X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o
rutinarios.
Este planteamiento de McGregor sobre las teoras X e Y ha merecido valoraciones
positivas y tambin crticas. Se lo considera de gran utilidad para definir los lmites y
supuestos contrarios extremos, dentro de la teora general de la organizacin, pero al
mismo tiempo se lo considera como excesivamente simplificado y generalizado.
Teora de la satisfaccin en el trabajo o teora de los factores de Herzberg
Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el
criterio de que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de

satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentan
bien o cuando se sentan mal. Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de
Pittsburg, EEUU, y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos
relacionados en su teora, stos son:
Los de higiene o insatisfactorios (extrnsecos):
Poltica de la empresa.
Administracin.
Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados).
Condiciones de trabajo.
Supervisin.
Estatus.
El salario.
Seguridad en el puesto.
Los de motivacin o satisfactorios (intrnsicos):
Reconocimiento.
Responsabilidad.
La realizacin personal o logro.
El trabajo en s.
El progreso o ascenso.
Esta teora contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el

trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la

presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros
factores, los de motivacin, realmente motivan.
Herzberg y sus colaboradores, plantean que la satisfaccin en el trabajo est en
funcin del contenido o de las actividades estimulantes, o sea, de los factores
motivadores y la insatisfaccin depende del medio, de las relaciones con otras
personas y del ambiente general en este caso de los factores higinicos. Plantea que la
cuestin estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de
higiene y reforzar los factores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es
necesario potenciarlos sistemticamente. Es importante tener en cuenta que la
motivacin o su efecto no es esttica por lo que es necesario estar atentos a su
variacin para realizar la correccin oportuna.
A travs de este trabajo tambin se obtienen ciertas conclusiones:
1. Que los aspectos que producen satisfaccin en el trabajo son diferentes de

aquellos que causan insatisfaccin.
2. Que un determinado factor puede ser causa de satisfaccin en el trabajo para una
determinada persona y de insatisfaccin para otra.
3. Que ciertos factores de motivacin incrementan la satisfaccin en el puesto de
trabajo, tales como:
Estimular a las personas para que acepten responsabilidades.

Comunicarles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros,
sobre su trabajo.
Recompensar los resultados del trabajo (no necesariamente con dinero).
La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus
resultados.
Delegar la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
Incitar a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con
sus orientaciones.
Permitir que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confiar (verdaderamente) tareas para que se superen.
Delegar autoridad.
Realzar el contenido de cada tarea.
Tener la certeza que han comprendido bien la tarea. Comunicar bien.
Crear condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permitir
y estimular la participacin en cursos de adiestramiento y formacin.
Valorar correctamente la capacidad de cada persona.

Teora de McClelland de las necesidades
McClelland desarroll una teora acerca de la motivacin humana identificando tres

necesidades bsicas:
Poder. Desde este enfoque, la persona intentar tener la potestad de influir en el

entorno, dominar el ambiente y controlar a los dems. Buscar posiciones de
liderazgo.
Afiliacin. La persona buscar sentirse querida, integrarse en grupos y sentirse
parte de ellos.
Logro. La persona desear profundamente alcanzar metas personales y lograr
desafos, y temer en igual medida el fracaso.
Para su estudio descarta las necesidades bsicas. A diferencia de Maslow, el hombre

va fluctuando entre estas necesidades, en lugar de ir escalando cada peldao segn
logra satisfacer sus necesidades.
Teora E.R.G., de Clayton Aldefer
Esta teora debe su nombre a las palabras Existence, Relatedness and Growth, que
traducidas significan existencia, relacin y crecimiento. La teora ERG de Clayton
Aldefer, al igual que McClelland, se bas en la teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow para explicar las necesidades humanas desde un punto de vista
ms emprico. Pero difiere de esta teora en dos aspectos:
1. Aldefer separ las necesidades hacia abajo en solo tres categoras: necesidades
de existencia (existence), necesidades de relacin (relatedness), y necesidades de
crecimiento (growth). Las necesidades de existencia se podran definir como las
de orden inferior de Maslow ms algunos beneficios adicionales en el trabajo.
Las necesidades de relacin consisten en las necesidades de relaciones
interpersonales. Las necesidades de crecimiento son las necesidades para la
creatividad personal o influencia productiva. Pero la persona puede experimentar
ms de una necesidad al mismo tiempo.
2. Aldefer sostiene que si no se logra la satisfaccin de una necesidad, se retornar a
las necesidades ms bsicas, aunque ya est satisfecha. En contraste, Maslow
opina que una vez satisfecha un tipo de necesidad, esta pierde la capacidad de
motivar, y que el estado de una persona en determinado escaln de la pirmide es

absoluto. En cambio la teora E.R.G. admite que el individuo ascienda y
descienda en la jerarqua dependiendo de la situacin en que se encuentre, y que
incluso padezca ms de una necesidad simultneamente.
Esta teora se adapta ms a la realidad que la de Maslow, dadas las fluctuaciones que
hay de persona a persona. Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de
orden inferior, una vez satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de
orden superior y en contraposicin que diversas necesidades podan ser objeto de
motivacin al mismo tiempo y que la frustracin en una necesidad superior podra
originar un retroceso a una inferior.
Teora de las expectativas de vroom
Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Pster y por Lawler. Segn este autor,
la motivacin es un producto entre dos variables:
VALENCIA X EXPECTATIVA = FUERZA
Valencia. Es la anticipacin de los resultados de una accin. Es la inclinacin, la

preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un
momento dado un valor de valencia nica aunque esta puede variar con el tiempo
en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de
otras.
Expectativa. Es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado. Es una
relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de
una tarea.
Medios. Representa la intensidad de la motivacin de la persona. Es la estimacin
que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo est en dependencia de la
posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal
manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por
alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un
determinado resultado final.
A la Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin
sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1.

Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin
de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y
de lo contrario baja. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se
basa en cuatro supuestos:
El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y

del medio que lo rodea.
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
Teora de la equidad de Stacey Adams
Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la
persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas
que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams dice La teora de la Equidad sostiene que la
motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin
subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo-recompensa y la razn de
esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas.
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a
emplear para el anlisis de un aspecto concreto.
Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una
injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su
comportamiento.
Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en Equity Theory and Time sealaron al respecto
que: Las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias generalmente no
existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto
umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos.
Como deca el gran cmico espaol Gila, cuando le preguntaban; cmo est su
seora?... responda; comparndola con quin?
Todo se contempla en trminos de comparacin.

Teora de la modificacin de conducta

de B.F. Skinner
Esta teora se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar, B.F.

Skinner, conjuntamente con otros psiclogos, considera la forma en que las
consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de
aprendizaje cclico. La llamaron la Teora del Reforzamiento.
ESTMULO RESPUESTA CONSECUENCIAS = RESPUESTA FUTURA
Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de la

conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias
de dicha conducta.
Para la modificacin de la conducta se pueden aplicar varios mtodos entre ellos
tenemos:
1. Reforzamiento positivo. Se refuerzan las conductas deseadas.

2. Aprendizaje de anulacin. Los trabajadores varan su comportamiento para evitar
las consecuencias desagradables.
3. Extincin. Se aplica la ausencia del reforzamiento.
4. Castigo. Se aplican consecuencias negativas.
W. Clay Hamner en Reinforcement Theory and Contingency Management in

Organizational Settings, expone sus reglas para utilizar las tcnicas para la
modificacin de la conducta:
Regla 1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el

desempeo.
Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica tambin el
comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores as
como lo que se hace.
Regla 3. Asegrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el
reforzamiento. Establezca que nivel de desempeo permite a las personas saber lo
que debern hacer para ser premiadas.
Regla 4. Asegrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal.
Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represin en pblico humilla as
como puede que los dems tambin se molesten.
Regla 6. Sea justo.

7
Gestin de recursos humanos y liderazgo
visto algunas de las principales teoras de motivacin as como la

H EMOS
presentacin de aspectos que consideramos importantes y que pudieran servir de
ayuda en esta tan importante tarea como es la direccin de personas. Entre los motivos
que se contemplan normalmente para estimular la motivacin es el salario o el dinero.
Esto est muy bien y no vamos a negar lo evidente. El dinero es importante ya que nos
motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo, debido a que con el salario
cubrimos gran parte de las necesidades que Abraham Maslow recoge en la base de su
pirmide: alimento, ropa, transporte, ocio, etc. Todos lo hemos podido experimentar
cuando hemos recibido por primera vez una compensacin econmica por el resultado
de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos.
Entendemos esa bonificacin como justa recompensa al esfuerzo realizado y al trabajo
bien hecho.
El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a
considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra nmina,
perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos de percibirlo,
se consigue el efecto contrario. Sentimos que nos privan de algo que ya nos perteneca,
creando el consiguiente malestar. Pero las cuestiones econmicas no se pueden
convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal. Solo esto no funciona.
Debido a que cada ser humano somos nicos y visto que lo que funciona con uno no
funciona con otro, podemos afirmar que no se pueden formular conclusiones definitivas
ni absolutas sobre cual de las diferentes teoras es la mas adecuada para motivar a las
personas, pues cada teora tiene su parte de razn. El mtodo obtiene tan buenos
resultados en lograr que los dems hagan lo que se les indica debido a que tiene en
cuenta cada una de estas teoras y las pone en funcionamiento de forma sencilla y
prctica para alcanzar el objetivo deseado.
Yo soy un convencido de que la inmensa mayora de las personas desean trabajar
bien y ser productivos, y que lo harn as si se les ofrece un ambiente adecuado, dentro
del marco de la consideracin y el respeto debido; as como reconociendo su esfuerzo y

resultados, alertndolos tambin sobre sus errores. Si adems son bien pagadas por
supuesto que es mejor, adems de justo y necesario.
Y esta es la labor de un profesional que tenga como misin la gestin de recursos
humanos a cualquier nivel. Su misin es saber comprometer a su personal y eso
significa saber implicar e involucrarles en el proyecto de la organizacin. Generar
compromiso y motivar es una de las mayores responsabilidades de cualquier gestor de
personas, independientemente de su posicin dentro de la organizacin. No es un
cometido solo de la alta direccin sino de todos los mandos y directivos.
Es imprescindible que este tipo de profesionales tengan la formacin adecuada en
tcnicas de comunicacin estratgica, pues el personal es el valor ms importante
dentro de una empresa, y por lo tanto as es como debe ser tratado. Un sueldo
competitivo no es lo ms importante para las personas, pues trabajar es algo ms que
ganar dinero o realizar una serie de tareas. Un sueldo siempre puede ser mejorado por
otra organizacin, pero el aspecto emocional que se involucre emocionalmente con la
organizacin es lo que marca la diferencia y el que hace que las personas sean leales
y honestas. Hacer que esto sea posible es labor de las personas encargadas de la
gestin de recursos humanos.
No es tarea fcil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo.

RABINSRANATH TAGORE
Para ser un buen profesional del mbito que sea y actuar con efectividad en las tareas
encomendadas se requiere, fundamentalmente, un componente motivacional que impulse
a la persona hacia las metas o recompensas que son valiosas para ella y para su
empresa u organizacin. En primer lugar, un buen gestor de recursos humanos deber
estar motivado en este sentido para poder cumplir con su principal misin; ser capaz de
motivar al personal a su cargo. En segundo lugar deber poseer las habilidades y los
conocimientos necesarios para poder cumplir con su cometido y que sepa aplicarlos de
forma eficaz a la situacin de trabajo particular. Asimismo deber tener la habilidad
del camalen para adaptarse a los distintos tipos de personal, situaciones y
colaboradores y ser capaz de transmitir a cada tipo de audiencia la imagen personal y
el rol profesional que corresponda al tipo de pblico en concreto.
Un buen profesional de la gestin de recursos humanos deber ser un lder. El
liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
fundamentales, y ser capaz de contribuir al mantenimiento de la visin continua de la
excelencia, aunque esa visin sea invisible.
Liderazgo es una actividad profesional que requiere trabajar directamente con las

personas:
Dirigir. Es guiar mostrando o dando las seales de un camino. Aconsejar o

gobernar la conciencia de una persona.
Mandar. Es ordenar el superior al sbdito; imponer un precepto.
REAL ACADEM IA ESPAOLA
Por lo tanto, un lder debe dirigir. Esto es estar en contacto y cerca de su audiencia y
establecer la atmsfera adecuada para que las personas que lidera den lo mejor de s.
Asimismo, debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin
van en la misma direccin que sus metas. Por lo tanto, deber:
1. Establecer normas de desarrollo de labores.

2. Medir el desempeo actual.
3. Comparar este desempeo con las normas establecidas.
4. Si se detectan deficiencias emprender acciones modificadoras.
Un buen lder deber tener dos tipos de habilidades:
Habilidades tcnicas. Conocer y ser capaz de utilizar las normas, procedimientos

y tcnicas de la disciplina especializada y concreta a la que se dedique su
organizacin.
Habilidades humanas. Tener la capacidad de trabajar con otras personas como
individuos o grupos, de entenderlas, motivarlas y sacar lo mejor de cada uno.
Hablamos de adquirir y desarrollar habilidades.

El liderazgo est basado en conocer y manejar de forma acertada las habilidades
sociales y de comunicacin. Estas habilidades se pueden aprender y trabajar. La
comunicacin es la base de toda interrelacin y debemos considerarla como la llave
que abrir la atencin y la motivacin de nuestra audiencia.
El liderazgo no son rangos, ni privilegios, ni ttulos, ni dinero, sino responsabilidad y sacrificio.

COLIN P OWELL
El rol de un buen profesional de la gestin del capital humano de una organizacin se

debe apoyar en los pilares de la capacidad de comunicar entusiasmo y esfuerzo. En el
conocimiento, la escucha, el compromiso con el equipo de trabajo y en una tarea
jerarquizada de la profesin, en un querer hacer y saber hacer de todos.

Dirigir personas se puede y se debe aprender y no basta, por tanto, para ejercer de
lder, con poseer habilidades innatas que ms o menos poseamos ya. Este conocimiento
y habilidades se pueden desarrollar conociendo y practicando un buen mtodo de
comunicacin. Desarrollar habilidades para hacer que los responsables traten a sus
subordinados de tal manera que se consiga un nivel de rendimiento elevado y la
satisfaccin profesional de estos. Estar en posicin de autoridad solamente no vale
pues liderazgo es accin y no posicin. La mera autoridad es un pobre sustituto del
liderazgo.
LA PERSPECTIVA E IMAGEN PBLICA
El punto de partida de todo profesional es l mismo y su perspectiva; su yo. Esto es

lo primero que tiene que trabajar y controlar un buen directivo o gerente de recursos
humanos para lograr el objetivo de motivar, de sacar lo mejor de cada uno y persuadir
a los dems. Para poder alcanzar esta actitud o estado mental durante el desarrollo de
sus cometidos profesionales debe entrenarse para conseguir una total correspondencia
entre lo que le dicta su mente y lo que ejecutan sus acciones: el estado mushn. A este
trmino japons nos hemos referido con anterioridad en el libro. La mente es libre de
pensamientos de enojo, miedo o ego durante el desarrollo de su actividad profesional o
la vida cotidiana. La persona es totalmente libre para actuar y reaccionar sin vacilacin
y sin alteracin de tales pensamientos. Es una sensacin de estar completamente
implicados en lo que estamos haciendo, focalizados, concentrados.
Este estado mental es definido por el famoso psiclogo estadounidense Abraham
Maslow fundador y principal exponente de la psicologa humanista como:
Un estado en el hacemos cualquier cosa con entrega absoluta y compromiso, sin reservas, sin pensar en nada
ms, sin dudas, crticas, vacilacin o inhibicin de ninguna clase. Es un acto totalmente espontneo, puro y
perfecto, sin bloqueo alguno.
Cuando hablamos del control de la perspectiva nos referimos a que, si no logramos

conocernos bien a nosotros mismos, a estar consciente de cules son nuestras fortalezas
y debilidades, aprender a identificar nuestros estados de nimo y las consecuencias que
estos pueden tener en el comportamiento, difcilmente podremos controlar nuestras
reacciones y utilizarlas productivamente en una situacin profesional de comunicacin,
sobre todo bajo estrs o dificultades. Sin un punto de partida adecuado tampoco
podremos comprender bien el comportamiento de nuestra audiencia, identificar sus
sentimientos y emociones, ni podremos actuar con efectividad en nuestro objetivo de
conseguir la persuasin y alcanzar nuestras metas profesionales a travs de la palabra.
Debemos, primeramente, conocer y controlar la perspectiva.
Un ejrcito de ciervos dirigido por un len es mucho ms temible que un ejrcito de leones mandado por un
ciervo.
P LUTARCO
Un lder debe tener un grado importante de estabilidad emocional para ser eficaz en
un mundo profesional de cambios permanentes, de crisis y de conflictividad laboral que
exige una reestructuracin permanente de las empresas y organizaciones. Estas
situaciones pueden desembocar en conflictos internos, con el consecuente deterioro del
cumplimiento de objetivos de la empresa. El rol del lder es el de calmar las
ansiedades y canalizar y dar respuesta a las preocupaciones de su audiencia, de modo
que permita restablecer los equilibrios correspondientes y anticiparse a las posibles
variables de cambio que implican cada reestructuracin.
La estrategia que nos ofrece el mtodo Defensa verbal & Persuasin es lograr
mantener el equilibrio mental y concentrarse en el cumplimiento de nuestros objetivos
profesionales. Todos nuestros conocimientos profesionales y de gestin no podrn ser
aplicados si nos dejamos provocar, influir o manipular de alguna manera. Para
neutralizar debidamente el efecto estresante que nos desequilibra, tendremos que
reconocer, adems de lo que est pasando, lo que estamos sintiendo. La primera seal
de que estamos siendo alterados nos la ofrece nuestro propio cuerpo. El corazn
empieza a latir con ms fuerza. Se nos enciende el rostro. Las palmas de la mano sudan.
Todas esas son respuestas fsicas que nos indican que estamos perdiendo el centro. En
estas condiciones no estaremos en condiciones de afrontar nuestros retos profesionales
con xito.
En el conocimiento del yo del autoanlisis o autocrtica est la llave. Eso s,
hacindolo siempre con cuidado, sin ser obsesivos y sin pasarnos, pues el exceso de
autocrtica tambin es negativo y est en oposicin con la idea de estar en equilibrio
interno ya que produce inseguridad, ansiedad, angustia y bloquea nuestra personalidad y
posibilidad de accin.
Siendo prudentes en el autoanlisis, lo primero que deberamos hacer es analizar
nuestras reas potenciales de peligro, tanto a nivel emocional como psicolgico. Zonas
de debilidad en nuestra personalidad. La gran mayora de esas creencias emocionales
son tan peligrosas porque estn basadas en presunciones y no en hechos concretos. Para
poder controlar nuestras debilidades debemos ser conscientes de cul es el agente
desencadenante y cmo es que surge tan poderosa emocin, solo entonces podemos
aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada. Para controlar una situacin
dada y actuar con profesionalidad, un lder deber conocer sus presunciones
emocionales y tratar de conocer las de su audiencia.
Una vez controlado nuestro yo, nuestras emociones y debilidades, tenemos que
tener en cuenta la imagen que proyectamos. La imagen es lo que lo que objetivamente
corresponde a la realidad, pero tambin lo que se transmite o lo que se aparenta.
Podemos afirmar que en trminos generales, la imagen equivale a la opinin,
reputacin, aprecio y consideracin general de los otros. Un encargado de la gestin de
recursos humanos, un lder, un directivo, un mando en el mundo militar o policial,
debe de ser un modelo para su audiencia a la que debe servir de referencia y
motivacin. El fundamento de su poder y xito como lder reside en la imagen tica que
proyecte.
La imagen reside en como se presenta ante su audiencia y en su capacidad de
solucionar los problemas, con anticipacin, sin conflictos y solo con la fuerza moral de
su imagen y el poder de persuasin de su palabra. La habilidad que se tenga para
clasificar a las personas, poder comunicar, entender, hacerse entender y dar soluciones
a los diferentes tipos y clases de audiencias a las que va dirigido su trabajo es
fundamental para el xito o el fracaso de su gestin. Su eficacia reside en gran medida
en la imagen que tienen los subordinados de sus jefes. Si la imagen es negativa, no se
identifican con ella o se sienten desplazados de esa imagen que proyecta sus directivos,
no lo sentirn como algo propio a lo que pertenezcan
Es fundamental tener personal identificado con la filosofa, poltica e imagen de la
organizacin y que crean, sintindolas propias, las estrategias que la empresa desea
implementar en su mbito de accin. Los directivos y los encargados de gestin de
personal son los responsables de esa identificacin. De esta manera, las actitudes y
comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de objetivos con
motivacin suficiente.
La mejor imagen que puede cultivar una organizacin reside en su personal. El tipo de
organizaciones que contemplan su imagen a travs de su gente han logrado ser
competitivas gracias al esfuerzo en la gestin de su personal y esto se refleja en un
trabajo valioso que cada persona pone en su puesto correspondiente. Emplear una
gestin de personal adecuada servir para que una empresa mejore su imagen y
trascienda en su mercado. Guiar al personal es todo un arte y ms cuando lo que
deseamos es alcanzar metas en beneficio de la empresa a cambio de fuertes sacrificios
para los colaboradores. Para ello es necesario que estn motivados:
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente.
P ETER DRUCKER
Un profesional que desee influir positivamente en los dems deber tener en cuenta
que son sus actitudes las que van a dar eficacia a la comunicacin. Conocer y ser hbil

en el uso de tcnicas de comunicacin estratgica no es suficiente; sern de gran ayuda

siempre que sea capaz de transmitir una imagen sincera de confianza y honestidad a
su pblico. Este es el principal recurso con que cuenta un profesional para llevar a
cabo sus misiones. La imagen que proyecte. Es la base sobre la que se construye todo lo
dems. Es el punto de partida desde donde nacen todos los dems recursos. La imagen
que tiene su audiencia de l y de la organizacin a la que representa.
Si la imagen es tica, moral, honesta, profesional, creble y justa; es la perfecta forma
de persuasin que invita a los dems al respeto real a la imagen que proyecta y cumplir
con sus obligaciones ante su presencia porque creen en l. En una situacin profesional,
la presencia, vista y sentida por los dems es el arma ms poderosa. El objetivo de
todo lder, de todo gestor de recursos humanos es influir en su personal basndose en la
imagen tica y moral. Deber basar su relacin jerrquica en el compromiso mutuo.
Este compromiso deber establecerse sobre:
CONFIANZA MUTUA
Lealtad.
Honestidad.
Sinceridad.
Integridad.
EXPECTATIVAS MUTUAS
Qu espero de mi colaborador?
Qu espera mi colaborador de m?
INFLUENCIA MUTUA
Apoyo recproco.
Liderazgo y su aceptacin.
Metas comunes.

Para un desempeo exitoso de su labor profesional deber tener en cuenta los

principios desarrollados por el mtodo empezando por su perspectiva; teniendo en
cuenta sus fortalezas y, sobre todo, sus debilidades. Deber desempear su papel, su
rol de forma eficaz, olvidndose de su ego para que solamente salga el lder con
capacidad para establecer metas y objetivos profesionales. Buscando ese equilibrio
interno, podr contar con ms claridad para saber qu es necesario hacer y cmo
hacerlo. Saber, adems, cmo lo estamos haciendo y que es factible porque nuestras
habilidades y competencias son adecuadas a la dificultad de la tarea.
Teniendo estos principios en cuenta podr alcanzar mejores resultados, sobre todo si
al guiar a su audiencia considera aspectos que los involucrar y comprometer de
forma positiva en los mismos.
Cuando los que mandan pierden la vergenza, los que obedecen pierden el respeto.
REFRN
Ser necesario aprender a dirigir, a liderar con inteligencia emocional, gestionando

sus emociones y las de sus colaboradores. Fomentando las actitudes y comportamientos
productivos y saludables, para la organizacin, y para su audiencia. El punto de partida
de todo gestor de recursos humanos reside en las expectativas que ha depositado en los
subordinados. Est demostrada la influencia que tienen las expectativas de una persona
sobre el comportamiento de otra, y estas expectativas se comunican, no por lo que dice
el jefe, sino por la manera de comportarse. A travs de la imagen que es capaz de
proyectar en su audiencia y de cmo percibe el subordinado que las expectativas que se
ha forjado su jefe respecto a l son realistas y alcanzables. Si es as, y es tratado de la
forma correcta, trabajar de forma intensa para conseguir lo que se espera de l.
CLASIFICACIN DE LA AUDIENCIA
Las personas somos seres nicos y diferentes. Existe tal diversidad de personas como
individuos habitan en este mundo. Asimismo, debemos tener en cuenta que la
diversidad es la base del conflicto, por lo tanto en una organizacin con gran nmero de
empleados se dan las condiciones ideales para el surgimiento de los enfrentamientos.
Por ello es importante tener en cuenta la clasificacin que realiza el mtodo Defensa
verbal & Persuasin a la hora de que un profesional clasifique a su audiencia. De esta
manera le ayudar a mantener tambin el equilibrio interno al separar lo profesional de
lo personal. Esta clasificacin vendr determinada por la incidencia que tiene su actitud

y comportamiento en el cumplimiento de sus objetivos profesionales. No en cuestiones

personales.
Recordamos que esta clasificacin es:
Fciles.
Difciles.
Chungos.
Hay profesionales, que por sus actitudes, formacin y aptitudes naturales podemos
considerarlos grandes lideres y jefes, pero incluso para estos jefes especiales es muy
beneficioso estar rodeado de un equipo excelente de subordinados, que afiance
continuamente su comportamiento y acciones. He aqu la importancia de contar con una
buena labor de seleccin de personal. Se debe seleccionar a su personal cumpliendo
una regla: Escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado.
Sin lugar a dudas es el principio del xito en la organizacin. Contar con gente que
sea competente en su puesto de trabajo, facilitar la adaptacin a los cambios y las
exigencias que la naturaleza del puesto demanda para el logro de objetivos. As que, si
subjetivamente contrata a personas sin tener la visin de su utilidad y desarrollo,
seguramente el involucrarse eficientemente en las tareas ser una limitacin de
crecimiento tanto para la empresa como para el resto de la audiencia.
El doctor en comunicacin George J. Thompson, en su libro The Verbal Judo. Way of
Leadership, clasifica a los trabajadores de cualquier organizacin en cuatro niveles de
competencia profesional, en esta clasificacin se incluye tambin a los mandos y
directivos:
1. Competente consciente.
2. Incompetente inconsciente.
3. Incompetente consciente.
4. Competente inconsciente.
El competente consciente representa el mayor grado de excelencia profesional. Sabe

lo que hace, como lo hace y cuales son los mtodos profesionales para lograr sus
objetivos.
E l incompetente inconsciente es el ms peligroso de los miembros de cualquier
organizacin. Es un absoluto desastre en su labor profesional, pero lo peor de todo es
que no lo sabe. Es el tipo de persona que recibe una queja o recriminacin por algo que
hecho o dejado de hacer, y se encuentra siempre sorprendido e incluso enfadado, pues

piensa que lo ha realizado todo correctamente.

E l incompetente consciente. Sabe que no tiene el nivel de excelencia requerido y
reconoce sus debilidades. Por ello intentar enmascarar su falta de preparacin y
experiencia. El problema estar en si desea modificar su estado de incompetencia o si
no.
E l competente inconsciente. Este tipo de profesionales realiza sus labores bien,
porque tiene habilidades naturales para ello pero no sabe ni cmo ni por qu lo hace
as.
En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

LAURENCE JOHNSTON P ETER
Toda organizacin que pretenda el xito, seleccionar a su personal poniendo mucho

cuidado en escoger a aquellos que van a triunfar y que sean competentes. Por lo tanto,
el proceso de seleccin de personal no puede hacerse de cualquier manera o
jugndoselo a cara o cruz. Una vez seleccionadas las personas idneas y ms capaces,
se encuentra la labor de marcar las expectativas de rendimiento iniciales. Hay que
resear que esto marcar las expectativas y los rendimientos posteriores. De aqu la
importancia que tiene en toda organizacin contar con profesional directivo preparado
en esta tan difcil tarea de gestionar los recursos humanos de la forma ms provechosa
para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Para cualquier tipo de personas, y para sacar lo mejor de cada uno, es importante
establecer un sistema de motivacin e incentivos que cubran las expectativas reales de
sus subordinados. Tener la capacidad de motivar a su personal y tener estrategias
motivacionales es bsico para que los empleados se involucren y comprometan. Es
necesario tener en cuenta que aunque no se tengan recursos monetarios o materiales
suficientes para estar dando recompensas por su desempeo en el trabajo, se deben
crear hbitos institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo del trabajador
y sobre todo se humanice el trato en la relacin laboral; a todos nos gusta la clsica
palmadita en el hombro es un detalle que anima al miembro del grupo y ms si quien
la proporciona tiene una jerarqua importante en la organizacin. Pngase a reflexionar
sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus esfuerzos y tiempos empleados
en la prestacin de sus servicios, entre ms confianza y reconocimiento se le
proporcione, la audiencia se involucrar y se sentirn comprometidos por responder
eficientemente en las tareas encomendadas.
Se debe buscar lo que se llama el contrato psicolgico a travs del mutuo
intercambio o reciprocidad entre el individuo y la organizacin. Buscar siempre un
ganador-ganador. Se debe procurar establecer una induccin constante a su filosofa y

poltica. Buscar siempre un proceso de intercambio bilateral. A menos que ambas

partes se beneficien del intercambio, la interaccin se reducir o ser detenida por la
parte insatisfecha. Esto entraa un sentido de obligacin mutua que las dos partes
debern respetar para que la relacin de cooperacin no se interrumpa por cualquiera
de las partes.
No deberemos olvidar que los superiores estn ms inclinados que sus subordinados
a identificarse con la organizacin y tomar el punto de vista de que lo que es bueno para
la organizacin es bueno para todos sus miembros. Un buen recurso para hacer que los
subordinados se identifiquen con los intereses de la organizacin es hacer de su lugar
de trabajo un lugar como en casa. Fsicamente hablando, es uno de los estmulos
necesarios para que un empleado se sienta seguro, tranquilo y a gusto en su lugar de
trabajo. Laboralmente hablando, el crear un ambiente de trabajo de confianza y
cordialidad inducir al empleado a sentirse placenteramente ms centrado en
involucrarse en los trabajos de su puesto y a sentirlo como algo suyo. Tambin es
importante darle capacidad para que ellos mismos realicen sus actividades. Esto los
har sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus mtodos de trabajo, y si a
esto le aadimos la facultad de decisin, sus habilidades laborales tendern a
desarrollarse y su compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volver constante.
Es importante considerar que la confianza y motivacin debern ser los factores que
den a la gente el impulso para que la gente se sienta involucrada en el trabajo y con la
organizacin.
Dad al hombre salud y metas a alcanzar y no se detendr a pensar sobre si es o no feliz.
GEORGE BERNARD SHAW
Otro de los factores que van enriquecer las motivaciones de su audiencia ser la
delegacin y autonoma en las responsabilidades de los empleados con funciones
realmente significantes. Una persona que contraiga responsabilidades importantes,
siempre que se encuentre en situacin de afrontarlas, tendr la capacidad de asumirlas
con gusto. Si a esta persona se le orienta y ejerce apoyo, las nuevas tareas sern
consideradas como un reto que podr asumir como compromisos para obtener mejores
beneficios. Si se encuentra preparado para llevar a cabo estas tareas y se le explica y
argumenta la importancia que tienen sus funciones para la organizacin, el empleado no
lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una nueva oportunidad de
crecimiento. Es importante promover y facilitar la formacin de nuestros colaboradores
para que alcancen las metas establecidas, en el fondo se trata de modificar el estado
interno de cada miembro de la organizacin para que se sienta identificado con la
misma.
Y que decir de la creacin de un buen ambiente laboral? Como hemos hablado

anteriormente en la parte dedicada al buen humor, es mas que evidente que las personas
que ren con frecuencia sufren menos estrs, tienen mejor salud fsica, mental,
emocional y social, son ms creativos y crean ambientes ms agradables de trabajo. Si
el responsable tiene la capacidad de proyectar buen humor o, al menos, crear un
ambiente laboral distendido y que permita a las personas del equipo estar de buen
humor, estar creando una de esas organizaciones en las que los estudios revelan que
tienen un 50% ms de rendimiento de las que tienen un ambiente normal, y un 200%
ms que las que viven situaciones cotidianas de conflicto. Una vez que estn cubiertas
de forma ms o menos satisfactorias las necesidades bsicas establecidas por Abraham
Maslow en su pirmide sueldo e incentivos lo que atrae y hace que los buenos
profesionales se queden, es el compromiso con el centro y la dedicacin personal. Solo
se consigue esto cuando se sienten a gusto, en un ambiente adecuado y sintindose parte
de un grupo cohesionado donde se lo pasen bien. El sentido del humor contribuye de un
modo fundamental a ello.
Uno de los mayores escollos a los que estn sometidos muchos profesionales de
diferentes reas es el estrs. Como hemos visto anteriormente el humor y la risa causan
efectos opuestos a los del estrs. Por esta razn, es importante realizar una buena
inversin en calidad de vida y calidad del ambiente laboral. Adems es muy barato. Y
el humor la risa, la seriedad y el trabajo bien hecho son compatibles y deseables en
cualquier organizacin.
OBJETIVOS
Un directivo, gerente o buen gestor de recursos humanos deber tener siempre en

cuenta que dentro de una buena labor de planificacin en su organizacin se encuentra
la fijacin de los objetivos. Asimismo deber desarrollar unos planes de accin para
hacerlos posibles. El objetivo deber estar dividido en etapas que permitan conocer, en
todo momento, si nos acercamos o alejamos del objetivo y, en funcin de los
resultados, adoptar las decisiones necesarias.
Para conseguir el cumplimiento de objetivos se debe de llevar a cabo una buena
planificacin directiva, en la que se refleje de forma clara:
Fijacin expresa de cuales son los objetivos.

Desarrollo de planes de accin.
Como afrontar y resolver los problemas.
Mtodo de utilizacin eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros.

Si partimos de la base de que los recursos humanos son los valores ms importantes
con que cuenta toda organizacin afrontaremos la misin de sacar lo mejor de cada uno
como algo fundamental en el funcionamiento de toda organizacin. Por lo tanto la
gestin de sus recursos humanos deber ser uno de los objetivos fundamentales a tener
en cuenta.
Una buena gestin de los objetivos a alcanzar se debe realizar a travs de su
negociacin con cada uno de sus subordinados. La bsqueda de resultados ha sido una
forma infalible para que los trabajadores se sientan comprometidos en sus
responsabilidades formales del puesto de trabajo; y ms cuando el objetivo negociado
ha sido coherente y cuantitativamente formulado segn las expectativas y capacidades
socio-tcnicas de la organizacin. Al fijar conjuntamente los objetivos, tendrn el
compromiso moral de alcanzarlos, porque ellos mismos han establecido el tiempo y
forma en los que darn resultados para el beneficio de la organizacin y de ellos
mismos.
Si partimos de la base que se ha seleccionado al personal ms adecuado para el
puesto requerido, ahora nos encontramos con el reto de sacar lo mejor de cada uno y de
proyectar su potencial a travs de la motivacin y la persuasin. Un trabajador cuenta
con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas ser una de las grandes
responsabilidades, que como empresa, deber considerar en las actividades de su
gestor de recursos humanos. Invertir en formacin tcnica, profesional y personal, en
busca del crecimiento integral de los empleados es siempre positivo. Todo esto se ver
reflejado en una mayor seguridad para realizar eficientemente los trabajos, una mayor
satisfaccin en su crecimiento profesional que causar un compromiso moral para que
trabaje y colabore en el desarrollo de mayores responsabilidades profesionales.
Al gobernar aprend a pasar de la tica de los principios a la tica de las responsabilidades.

FELIPE GONZLEZ MRQUEZ
Para poder establecer unos objetivos profesionales y vlidos primero debemos partir
del requisito previo de tener un buen conocimiento de nosotros mismos para saber
donde estamos. Para saber donde voy, partir de tener un conocimiento del entorno en
que me muevo y relacionar ambos. Con esto, la pregunta ser cmo voy?; para esto
deber ser capaz de trabajar en equipo y disponer de instrumentos para la consecucin
de objetivos. La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa manera el
enfrentamiento hacia nuestro entorno lo canalizaremos de la mejor manera. Si ese grupo
realmente est coordinado y se complementan sus esfuerzos individuales, los resultados
sern sinrgicos porque adems de lograr los objetivos de la organizacin, se

obtendrn satisfacciones grupales e individuales. Esta es la labor de un buen lder.
HACER EQUIPO
Entre las nuevas formas de organizacin eficaz del trabajo y que se adapta
perfectamente a la necesidad de reducir costos y ser ms productivos se encuentra el
trabajo en equipos de forma cooperativa y no competitiva. Es una de las realidades a
las cuales es necesario incorporarse debido a las nuevas relaciones laborales
imperantes en una sociedad globalizada. Alcanzar y mantener el xito en las
organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un
solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos
niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que solo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Pero formar equipos eficaces y
que funcionen de forma efectiva no es tarea fcil si al frente no hay un lder. El factor
humano es fundamental en el rendimiento de los equipos y ms an en su liderazgo y
gestin, pues su gestin eficaz est muy relacionada con un alto ndice de satisfaccin
de las personas de su equipo o grupo.
He observado que el poder del equipo es tan grande que con frecuencia es acertado romper con el sentido
comn y forzar una estructura de equipo prcticamente en todo. Las empresas que lo hagan lograrn un mayor
enfoque, una mejor orientacin a la tarea, ms innovacin y una superior dedicacin del personal.
TOM P ETERS
Un equipo eficaz es una excelente herramienta de desarrollo para cada componente

del equipo. Tanto es as, que un equipo de trabajo no ser realmente eficaz a menos que
todos los individuos se hayan desarrollado conjuntamente con el equipo. Tambin esto
es labor fundamental del lder. Como hemos ido viendo hasta ahora, para que la
formula del liderazgo funcione no es cuestin de posicin, ni dinero, ni galones, ni con
ser el jefe, sino en la habilidad que tenga esa persona de involucrar a los componentes
de un equipo en una visin comn, generando e induciendo a sus colaboradores la
sensacin de formar parte de algo que merece la pena, haciendo que los individuos
adquieran confianza y competencia a travs del reconocimiento y aprovechamiento de
los puntos fuertes de todos los miembros del equipo. En todo este proceso se encuentra
la habilidad para gestionar las emociones colectivas e individuales en busca de la
felicidad general. Aunque solo fuera, sin ms aspiraciones idealistas, que buscar la
rentabilidad y eficacia de la organizacin. Un buen lder gestiona equipos eficaces
utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano
necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
Es responsabilidad del lder lograr una identificacin de los componentes de un
equipo de trabajo, con la organizacin a la cual pertenecen, y que todos tengan una
visin compartida y saber cuales son los valores a perseguir para materializar la
visin. Entendemos por visin a un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en
comn. La visin comn. En la nueva actualidad no tienen cabida el afn egosta que
forma parte de las razones que nos han llevado a esta situacin de crisis. En el cambio
que se est produciendo en las relaciones laborales el camino se abre en torno a
organizaciones participativas y de colaboracin. Organizaciones de xito sern
aquellas que sepan armonizar la suma de las partes y el trabajo en equipo donde todos
los componentes se sientan parte fundamental de la visin. Gran misin para los
lderes.
Por medio del siguiente diagrama realizaremos un esquema de las acciones, actitudes
y comportamientos que caracterizan a un equipo eficaz.
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de un equipo eficaz. Su gestin

adecuada proporcionar la orientacin y la visin compartida, iniciando nuevas ideas,
trazando tareas y metas exigentes y estimulantes. Ser el encargado y responsable de
estructurar el trabajo de todos, tomando decisiones, expresando opiniones y facilitando
informacin a todos los miembros del equipo. Para ello tiene que proyectar que disfruta
del proceso de alcanzar el objetivo, estimulando una atmosfera de trabajo agradable,
reduciendo los conflictos y ajustando el proceso de incorporacin de cada individuo al
equipo.
El trabajo en equipo es la llave del xito de cualquier organizacin moderna y su
liderazgo parte fundamental de su eficacia. La formacin de los gestores de recursos
humanos en este tipo de habilidades a travs del autocontrol, la aceptacin propia y

ajena, conociendo cuales son sus fortalezas y debilidades, el dominio del lenguaje, as
como las herramientas y las estrategias aqu expuestas sern fundamentales en el xito o
fracaso de su gestin. Le proporcionar los recursos necesarios para identificar
problemas, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la ms
adecuada. Le ayudar a conocer cuales son las necesidades de su equipo y podr
orientarles sobre cmo debe trabajar, la ruta a seguir y los objetivos a lograr. Es
necesario interiorizar que la nica manera que tenemos de cambiar a las personas de
nuestro entorno es a travs de las relaciones que mantenemos con ellas. La cooperacin
y el trabajo comn y eficaz surgen de una buena relacin. De aqu la importancia en
adquirir entrenamiento en habilidades de comunicacin, persuasin y competencias
emocionales.
DOMINAR EL LENGUAJE
Comunicarse es una necesidad vital, sobre todo para el desarrollo eficaz de cualquier
profesin y en cualquier organizacin. Comunicacin proviene de la palabra latina
communis, que significa comn, por tal motivo al comunicarse, se trata de establecer
una comunidad con alguien. En todos los mbitos sociales se ha empezado a tomar
conciencia de la importancia de la comunicacin, y esta sensibilizacin ha sido muy
especial en las organizaciones que buscan la excelencia, ya que, no en vano, hay
estudios que indican que los directivos y lderes no hacen otra cosa que participar en
procesos de comunicacin y dedican una buena parte de su jornada y de su esfuerzo en
comunicar.
Los directivos ejercen su accin a travs de procesos de comunicacin. No es
suficiente con definir objetivos y disear estrategias magnficas. Adems deben
asegurarse de que estos objetivos y estrategias, as como las condiciones de ejecucin,
lleguen oportunamente al destinatario, sean correctamente interpretadas por l y,
adems, se vea motivado para su perfecta ejecucin. Todo ello ser posible, entre otras
cosas, si utiliza adecuadamente los procesos de comunicacin. La comunicacin
efectiva del lder implica dos destrezas fundamentales: tener una idea clara del
significado de lo que desea transmitir a su gente o colaboradores, no solo el sentido y
la razn de lo que se debe hacer, sino el como y el por qu.
La base de la eficacia en la gestin del liderazgo no se basa en imponer, mandar u
ordenar sino en ejercer influencia y persuasin para lograr los objetivos que pretende
establecer. En parte, esto se va a conseguir a travs del envo y recepcin de mensajes

que generan acciones y resultados. La comunicacin adecuada entre el lder directo y

los subordinados es imprescindible en todas las situaciones, porque si el lder no es
capaz de comunicarles una idea precisa de la accin a realizar, ni de transmitirles el
firme propsito de actuar, no le seguirn.
Podramos decir que la comunicacin es el conjunto de actos, verbales y no verbales,
mediante los cuales una persona hace llegar una idea, pensamiento o sentimiento a otra
persona. Mediante estos actos se emite un mensaje a travs de un canal hacia un
receptor en un esfuerzo por compartir la informacin. Este mensaje debe incluir
cdigos que sean comunes tanto al emisor como al receptor para que el objetivo del
acto de emisin del mensaje se cumpla, o sea, para hacer eficaz la comunicacin. La
capacidad para la comunicacin existe en todas las personas, de modo potencial en
unas ms que en otras, puesto que somos seres en relacin con los dems.
Todo profesional debe saber que las habilidades de comunicacin se pueden
desarrollar en diferentes grados a travs del aprendizaje y que se perfecciona por
medio del ejercicio prctico mediante un mtodo adecuado. Dentro de los diferentes
tipos de comunicacin, para su estudio, vamos a realizar un recorrido sobre los tres
campos de trabajo siguientes: sobre los que trabaja e incide el mtodo de comunicacin
estratgica:
1. 4. La Paralingistica. Se ocupa de los elementos fonticos no segmntales, es

decir, la entonacin, el volumen, el ritmo, las reiteraciones y los silencios.
2. 5. El campo kinsico. Se ocupa de la postura corporal, la expresin facial, los
gestos y sus significados.
3. 6. La proxemia. Se ocupa del comportamiento no verbal relacionado con el
espacio personal y de las relaciones de poder expresadas en la relacin cuerpo-
espacio.
Paralingistica
Las palabras dichas en forma diferentes en torno a un mismo objetivo pueden tener un
enorme impacto en la percepcin por parte de nuestra audiencia. Lo importante no es lo
que decimos sino como lo decimos. La construccin de palabras y frases tiene
diferentes consecuencias de acuerdo a como son enunciadas. Las habilidades verbales
pueden afectar a nuestros pensamientos y emociones dependiendo de como utilizamos
el lenguaje.
Primero es necesario comprender y despus ser comprendido. Darse a entender es la
otra mitad. Por lo tanto, un buen profesional deber tener mucho cuidado en utilizar su

lenguaje de tal manera que construya ideas positivas en su audiencia. Tenemos que
tener en cuenta que ser el receptor el que construir el significado en su cerebro. Sern
ellos lo que convertirn en imgenes lo expresado por nosotros. En este sentido, es
fundamental distinguir y conocer el pblico objetivo de la informacin o mensaje a
transmitir, y adecuarse en consecuencia a su nivel de interlocucin y a los objetivos que
pretendemos alcanzar.
Se llama el arte de hablar en pblico a la oratoria. Una persona que domina este
arte es una persona que sabe decir las cosas con arte, es decir, con tcnica, siguiendo
procedimientos, teniendo en cuenta la motivacin, las relaciones humanas y las tcnicas
de persuasin, hacindolo de una manera especial, bien pensada y mejor trabajada para
que el receptor tenga la imagen que el emisor ha pretendido hacer.
Es una enorme desgracia no tener talento para hablar bien, ni la sabidura necesaria para cerrar la boca.
JEAN DE LA BRUYERE
Un profesional eficaz en la comunicacin utiliza un lenguaje positivo. De la eleccin

de las palabras adecuadas, con la entonacin, modulacin y el tono adecuado, depende
que construyan imgenes y conceptos con claridad, consistencia y de forma positiva. La
clave es proyectar una imagen positiva del mensaje en la mente de la audiencia
mediante el uso de la palabra. Con nuestra voz tenemos que crear confianza en nuestra
audiencia. Solamente, a partir de esa confianza, vamos a ser capaces de influir y llegar
a persuadir.
A travs de nuestra voz vamos a poder tranquilizar, si es timbrada y reposada.
Persuadir, si es afirmativa, enrgica y entusiasta. Explicar e informar con precisin, si
es clara, precisa y nos expresamos bien. La voz es la ventana a nuestras intenciones.
Nuestra audiencia podr percibir si estamos convencidos de lo que decimos, si somos
sinceros, si conocemos el tema y si le importamos.
El tono de voz deber adaptarse a las diferentes circunstancias del discurso. Con el
tono vamos a transmitir si somos amables, estamos de mal humor, si estamos aburridos
o si no nos importa lo que pasa.
Existen diferentes tipos de tonos:
Tono seguro. As seremos serios y directos, reflejando una actitud profesional y

seria. La utilizaremos sobre todo para conseguir informacin con el fin de
solucionar problemas.
ono persuasivo. Mostramos entusiasmo y conviccin, intentando proyectar una
imagen de convencimiento.
Tono clido. Para expresar amabilidad y empata, demuestra actitud positiva en la
comunicacin. Predispone a nuestra audiencia a hablar sin trabas y a continuar

comunicando.
Tono sugestivo. Se pretende aproximacin a nuestra audiencia ofreciendo nuestro
punto de vista razonando nuestras ideas.
Tono tranquilo. Con l dominamos y controlamos. Fundamental para formular
esquivas verbales.
Kinesia
Para la mayora de las personas comunicar es hablar, expresar palabras o expresarse

verbalmente, pero la comunicacin no verbal es mucho ms poderosa que la verbal.
Estas seales no verbales pueden divulgar ms informacin ntima o ms prxima a la
verdad que nuestros mensajes verbales. De ah la necesidad de conocer esas conductas
no verbales, para interpretar a nuestra audiencia y para controlar nuestros gestos.
Generalmente las conductas no verbales son ms espontneas que las conductas
verbales, ya que las palabras pueden ser seleccionadas y manipuladas antes de ser
emitidas.
Existe un lenguaje que va ms all de las palabras.

P AULO COELHO
Las conductas no verbales, por el contrario, son ms difciles de controlar. Una

persona puede contarnos una historia y su lenguaje no verbal puede transmitir una
historia completamente diferente. No obstante es preciso advertir que las conductas no
verbales de una cultura pueden tener significados diferentes incluso opuestos en otra.
Los significados de la conducta no verbal variarn segn las personas, contexto o
cultura.
Las posturas y gestos corporales nos dicen mucho sobre una persona. Las teoras de
la medicina psicosomtica, sealan que el estado del cuerpo afecta al de la mente y
tambin que la mente afecta al cuerpo. La postura no es solamente una clave acerca del
carcter; tambin es una expresin de la actitud. En efecto, muchos de los estudios
psicolgicos realizados sobre la postura revelan mucho acerca de los sentimientos de
un individuo con respecto a las personas que lo rodean. Para un profesional que trabaja
de cara a un pblico conocer la importancia de la kinesia puede ser determinante del
xito en un momento dado. Con su conocimiento podr manejar su cuerpo para influir
en los dems y podr leer el de su audiencia para adelantarse a los acontecimientos.
Normalmente utilizamos el lenguaje no verbal para apoyar los mensajes verbales. En
el caso de contradiccin entre el mensaje verbal y el no verbal creeremos al no verbal

y podremos pensar que nos est mintiendo o intuimos desconfianza. Por ejemplo:
Si emitimos el mensaje verbal de entra y sintate; el gesto de la mano que

seala la habitacin y silla reproduce el mensaje verbal. Estaremos reforzando el
mensaje.
Si emitimos el mensaje verbal de me gustas, y se manifiesta con el ceo
fruncido y con enfado en la voz. Ser contradictorio y nos producir desconfianza.
Si preguntamos a alguien cmo ests?, y recibimos una sonrisa como respuesta,
la sonrisa equivale a un muy bien. Este gesto habr sustituido a las palabras.
Si alguien expresa un sentimiento incmodo y empieza a hablar ms rpido
cometiendo ms errores, estos mensajes no verbales aaden informacin al
verbal, elaborando o modificndolo.
Los mensajes no verbales pueden subrayar los verbales y con frecuencia enfatizar
el impacto que producen. El tipo de emocin que alguien transmite se detecta
mejor en las expresiones faciales. El cuerpo transmite tambin una buena
descripcin de la emocin.
Los gestos tienen un gran peso en el conjunto de la comunicacin y la expresin de los

sentimientos y actitudes, pero es necesario tener una gran experiencia para saber
interpretarlos y no llegar a conclusiones errneas. La correcta interpretacin es difcil
pues cada gesto es como una palabra aislada que puede tener diferentes significados.
Solamente cuando la palabra es parte de una frase es posible saber su significado. Los
gestos son mostrados en frases, es decir un conjunto de gestos con distintas partes
corporales que indican los sentimientos del interlocutor. Por tanto, para evitar errores
en la interpretacin de los gestos, estos deben ser evaluados en el contexto cultural y en
grupos, no de forma aislada.
Las posturas, los gestos y los movimientos del cuerpo la kinesia es el elemento
de la comunicacin que ms informacin transmite y que ms fcil de observar y de
interpretar. Por ello es muy importante tenerlos en cuenta en todo proceso de
comunicacin, al menos aquellos gestos, muecas, tics o posturas que proyecten una
imagen negativa de nosotros. Como en el control de las debilidades, para poder
corregirlas es necesario empezar a detectarlas. Es conveniente realizar un examen de la
forma de desenvolvernos, e incluso, pedir ayuda a personas de nuestra confianza.
Cuando tengamos idea de aquellas cosas que hacemos de forma inconsciente hay que
trabajar para sustituir estos hbitos posturales o gestuales por otros hbitos positivos.
Animo en mis cursos y conferencias a todos los participantes a empezar a adentrarse en
este tema, porque servir para toda la vida.
Debemos tener en cuenta todo el cuerpo incluyendo la cara sus movimientos,

gestos, posturas, direcciones, etc. En la cultura occidental se enfatiza la importancia del

contacto ocular en las interacciones interpersonales. Asimismo, la cara de la otra
persona puede ser el estmulo ms importante en la interaccin porque es el principal
emisor de informacin emocional. Las diferentes reas faciales expresan diferentes
emociones. La inclinacin de la cabeza o la orientacin de los hombros pueden
proporcionar informacin sobre la actitud de la persona con respecto a los
intercambios interpersonales. La postura de brazos, manos, piernas y pies puede dar
igualmente informacin sobre el estado de la persona o su inclinacin haca el
profesional o sobre el contexto de la comunicacin.
Ojos
Con los ojos, con la mirada, se comunica muchsimo, siempre que se sepa utilizar. El
comportamiento visual es tal vez la forma ms sutil del lenguaje corporal. La educacin
nos prepara desde pequeos, ensendonos qu hacer con nuestros ojos y qu esperar
de los dems. A similitud de los animales la manera de mirar, en muchas ocasiones,
refleja el estatus. En general el animal superior es ms dominante en su mirada.
En las relaciones interpersonales es importante tener claro lo que deseo proyectar
para poder hacerlo solamente con la mirada. Pues:
Los ojos son el espejo del alma. Proyectan lo que est en el interior.
Proporcionan la informacin ms importante y precisa de la comunicacin no
verbal, si se utilizan e interpretan correctamente.
Las pupilas trabajan independientemente del resto del cuerpo.
Las pupilas se dilatan o contraen segn las condiciones de luz.
Tambin lo hacen en funcin de los cambios de humor.
Cuando una persona se ilusiona con algo sus pupilas se dilatan hasta cuatro veces
su tamao normal.
Por el contrario, si se enfada las pupilas se contraen.
El parpadeo es un indicio de tensin. Cuando incrementa la frecuencia puede
coincidir cuando el individuo est mintiendo. Es normal un promedio de entre seis
y ocho parpadeos por minuto.
La mirada de soslayo en combinacin con una sonrisa y/o elevacin de cejas
indica inters. Por el contrario, indica hostilidad, actitud negativa o sospecha en
combinacin del ceo fruncido y/o labios hacia abajo.

El parpadeo largo u ojos cerrados indica falta de inters, aburrimiento. Se trata de

una forma instintiva de ignorar a otra persona. En combinacin con la cabeza
inclinada hacia atrs para mirar de arriba hacia abajo indica aires de
superioridad.
Contacto visual
La mayora de los encuentros comienzan con el contacto visual. Jean Paul Sartre
sugiri una vez que el contacto visual es lo que nos hace real y directamente
conscientes de la presencia de otra persona como ser humano, que tiene conciencia e
intenciones propias. Establecer un contacto visual o verse impedido de hacerlo puede
cambiar enteramente el significado total de una situacin.
Las personas honestas mantienen contacto visual el 60% del tiempo que
conversan. Las insinceras un 30% o menos.
Debemos establecer contacto visual con nuestra audiencia cuando buscamos
informacin, queremos conocer su comportamiento, mostrar inters, intimidar o
dominar la situacin.
El contacto visual es evitado por sujetos que mienten, no estn de acuerdo, no
estn a gusto, no ponen atencin, estn deprimidos o son tmidos.
Es importante el control del contacto visual ya que el 85% de la informacin llega
por esta va. Solo un 10% por el odo y 5% a travs de los otros sentidos.
Si el interlocutor se distrae mirando otras cosas mientras hablamos solo asimilar
el 10% del mensaje. Incluso si el objeto de su atencin est relacionado con lo
que escucha solo asimilar el 25-30%.
La posicin de los ojos indica si se estn elaborando imgenes, sonidos o palabras o

recordndolos. De esta manera:
Si nuestra audiencia est elaborando un plan para el futuro, elaborando una

imagen visual, gira los ojos arriba y a su derecha. Si le preguntamos que pas en
una determinada situacin, para que recuerde unas imgenes del pasado y dirige
sus ojos hacia arriba y a la derecha esta elaborando una imagen, no la est
recordando, luego nos est ocultando informacin o mintiendo.
En cambio si busca en su memoria una imagen visual, est recordando un rostro o
escena del pasado girar sus ojos arriba y a su izquierda.
Cuando est pensando en que decir, est elaborando sonidos y palabras gira sus
ojos a su derecha. Luego si se le pregunta que recuerde una conversacin

concreta, a ser posible conocida por nosotros y gira sus ojos a la derecha, es
evidente que est elaborando que decir, no est recordando, en consecuencia no
est recordando, est ocultando informacin.
Si est recordando sonidos o palabras, una msica o lo que alguien dijo, tiene sus
ojos a su izquierda. Si al entrevistado se le hace una pregunta de futuro sobre lo
que el dira en una determinadas circunstancias y mantiene esta posicin de ojos,
no est elaborando, quizs est recordando que se le dijo que tena que decir ante
el tipo de pregunta que se le formula.
Si est manifestando algo ntimo, que sale de su interior, cualquier percepcin,
sentimientos o situaciones internas, ntimas, llevar sus ojos hacia abajo.
Contacto fsico
El contacto fsico que se utiliza en las conversaciones cambia muchsimo en funcin

del contexto en el que tenga lugar, la edad de los interlocutores (a los nios, por
ejemplo, se les suele tocar ms), y fundamentalmente del tipo de relacin personal o
profesional.
Es muy importante que el profesional sea hbil en su uso teniendo en cuenta que
cumple varias funciones en la comunicacin:
Es una manera de dar a conocer actitudes y emociones. A travs del tacto

informamos de que sentimos afecto, amor, cordialidad, solidaridad. Tocar es
seal de expresividad y de extraversin. En algunos casos, es adems indicativo
de diferencia de estatus, cuando el contacto fsico es unidireccional.

Es una seal que regula la interaccin social. Es el caso de los saludos, las
despedidas, las felicitaciones o los gestos habituales de cortesa como ponerle el
abrigo a una mujer.
La utilizacin del contacto fsico como un recurso comunicativo se suele utilizar
ms en unas situaciones que en otras, como por ejemplo:
Cuando damos consejo, ms que cuando lo pedimos.
Al dar una orden, ms que cuando la recibimos.
Al pedir un favor, frente al hecho de aceptarlo.
Al intentar persuadir de algo, ms que cuando estamos siendo persuadidos.
En conversaciones sobre temas emotivos y profundos.
En ambientes distendidos, como fiestas, conciertos, etc.
Cuando tratamos de transmitir estado de excitacin, ms que cuando estamos

del lado de la persona que escucha.
Cuando recibimos mensajes de preocupacin, ms que cuando somos

nosotros los que transmitimos preocupacin.
Hay enormes variaciones culturales en lo que se refiere a la cantidad y el tipo de

contacto fsico que se da en las interacciones sociales. Y tambin se ha demostrado que
existen diferencias de gnero. En general, los hombres suelen tocar ms a las mujeres
que estas a los hombres. Tal y como ocurre en el caso del espacio personal, debemos
estar atentos a las seales de agrado o desagrado que nos mandan los dems en relacin
a nuestra forma de expresarnos utilizando el contacto fsico.
Gestos con las manos
Cuando alguien desea ser honesto muestra las palmas de las manos. Es difcil que
un mentiroso las muestre a no ser que est instruido en tcnicas para parecer
sincero. Del mismo modo, su uso anima al interlocutor a expresarse con
sinceridad.

Palmas arriba. No transmite amenaza. El interlocutor al que se le pregunta no se

siente presionado ni menospreciado.
Palmas hacia abajo. Siente la pregunta como una orden. Es una seal negativa.
Indicaciones apuntando con un dedo. Es un gesto de repulsa, muy negativo.

El saludo dando la mano
Dar la mano con la palma hacia abajo es una posicin dominante. El que lo
realiza est transmitiendo que quiere tomar el control, especialmente si mantiene
el brazo extendido. Al chocar las manos con una persona dominante empieza una
lucha simblica para lograr colocar la mano rival en una postura subordinada
cuyo resultado es la verticalidad. Ello transmite respeto hacia la otra persona.
Hay una tcnica para neutralizar el choque dominante: Adelantar un paso para
invadir su zona personal y a continuacin ofrecer la mano. La invasin permitir
tomar el control de la situacin.
Dar la mano para saludar con la palma arriba. Ofrecer la mano con la palma hacia
arriba es muestra de sumisin, y por tanto un buen recurso cuando deseamos
aparentar que cedemos el control.

Palma vertical. Es la forma neutral, con la que se muestra empata y respeto

mutuo.
Choque de poltico o de guante. El que lo ejecuta intenta mostrarse honesto,

protector, pero si la persona a quin se le hace es un recin conocido el efecto que
se producir ser el contrario.
Choque de pescado. Produce rechazo a todo el mundo. Indica falta de energa.

Choque martillo. Tambin produce un efecto negativo. Muestra a una persona
agresiva.
Cogiendo el brazo o el hombro al mismo tiempo. Transmite honestidad, pero se
debe usar cuando el interlocutor es una persona conocida. En caso contrario
puede provocar rechazo.

Las manos en las caderas es una actitud agresiva utilizada por los hombres. Esta pose
ante mujeres enva un mensaje de soy masculino, dominante y agresivo. Ante otros
hombres es un gesto de reto, que se potencia colocando las piernas separadas y los
puos cerrados.

Frotarse las manos es un gesto que se realiza cuando las expectativas sobre algo
son positivas.

Manos sobre las rodillas, estando sentado o cogiendo los laterales de la silla, con
el tronco inclinado hacia delante significa que se desea finalizar la conversacin y
marcharse.
Los dedos entrelazados es gesto de frustracin. El individuo trata de disimular una

actitud negativa. Parece existir una relacin entre la altura de las manos y el grado
de actitud negativa, cuanto ms altas ms negativo.

Manos a la espalda (no se debe confundir con el gesto parecido de sujetarse la

mueca o el codo por detrs). Es un gesto de superioridad y seguridad comn
entre individuos que ostentan autoridad (directores, profesores, policas,
militares...). El ejecutor muestra el pecho sin proteccin, es valiente, no tiene
miedo.
Manos en ojiva es sntoma de auto-confianza, de sentirse seguro. Si los dedos

apuntan hacia arriba generalmente el individuo est dando su opinin, si estn
hacia abajo est escuchando.

Los gestos del pulgar expresan fuerte personalidad, afn de dominio,

superioridad, agresividad e incluso desprecio por los dems. Se asocia a veces
con bascular sobre los pies como para parecer ms alto.
Pulgares en el cinturn o colgando de los bolsillos expresan actitud chulesca,

agresiva. Frecuente en las pelculas del oeste para mostrar al hombre viril,
agresivo y dominante. En combinacin con pupilas dilatadas muestra intencin
sexual, conocido por las mujeres. Las mujeres dominantes, sexualmente agresivas
tambin usan estos gestos.

Gestos de la cabeza
Asentir o negar con la cabeza son gestos bsicos en casi todas las civilizaciones, son
los primeros gestos que los bebs aprenden. Otros gestos son:
Posicin neutral. La cabeza centrada y quieta. Cuando el individuo est

escuchando indica que tiene una opinin neutral. Suele asociarse con asentimiento
y con gestos de evaluacin.
Cabeza inclinada hacia un lado. Muestra inters. Cuando el interlocutor se
interesa en algo inclina la cabeza hacia un lado, a veces incluso inclina en tronco
hacia delante y realiza gestos de evaluacin. Significa que comprende, que
comparte nuestra opinin. Este es un buen recurso para crear un clima favorable
de empata.
Cabeza inclinada hacia delante. Indica una disposicin negativa. En general es un
gesto crtico. Si una audiencia tiene los brazos cruzados y la cabeza inclinada
hacia delante es necesario hacer algo para relajar la atmsfera, como por ejemplo
provocar la participacin del pblico. Habremos superado la situacin cuando el
pblico ladea la cabeza.
Manos a la cabeza
En general es muestra de que un pensamiento negativo duda, engao, ocultamiento,

exageracin, aprehensin se ha formado en la mente del ejecutor. Requiere habilidad
interpretar de qu pensamiento negativo se trata. Ello se puede conseguir si se analiza
el lenguaje corporal en conjunto, no solo el gesto.
Manos a la boca. Este gesto est asociado con la mentira. Si el individuo que
habla usa este gesto indica que est mintiendo. S se cubre la boca mientras
escucha probablemente piensa que el que habla miente.
Tocarse la nariz. Sofisticada versin de la mano en la boca, propio de adultos. Su
explicacin es que cuando se va a mentir o no se cree al interlocutor, el
subconsciente de forma instintiva trata de bloquear la mentira cubriendo la boca,
pero en el ltimo momento para evitar parecer obvio, la mano se retira de la boca
y roza de forma suave la nariz.

Frotarse un ojo. Intento del cerebro de bloquear el engao, duda y mentira. El

ejecutor trata de no ver la cara de la persona a la que se miente, lo que tambin se
consigue cerrando los ojos o mirando a otra parte.
Frotarse la oreja. Intento de bloquear las palabras del mentiroso tapando la oreja.
El ejecutor no cree al que habla, ha odo suficiente y quiere hablar.
Rascarse el cuello. El que escucha no se cree o no est de acuerdo con lo que oye,
piensa que el que habla miente. Est asociado con la ruptura del contacto visual,
no se desea mirar al interlocutor.
Tirar del cuello. Asociado con el individuo que miente y cree que ha sido cogido
en la mentira. Tambin puede ser utilizado, junto a otros gestos, por individuos
que estn enfadados o frustrados.
Cabeza descansando en la mejilla. Indica reflexin, evaluacin. Frecuentemente

con el ndice apuntando hacia arriba. Cuando el pulgar soporta la cabeza indica el
momento en que el individuo est reflexionando y formndose una opinin,
generalmente negativa si la palma soporta la cabeza.

Mano sujetando la cabeza. No confundir con el gesto anterior, este indica

aburrimiento. Cuando el que escucha adopta esta posicin es momento de cambiar
de conversacin o de tctica. Cuanto ms aburrido ms se soporta la cabeza.
Acariciarse la barbilla. Tomando una decisin. Es el principal indicador de que

el interlocutor est tomando una decisin. A veces, los gestos de reflexin y
evaluacin y los de decisin se suceden. Si a continuacin aparecen otros gestos
de lenguaje corporal negativos, por ejemplo cruzar las piernas, la decisin es no,
si lo que esa persona declara es algo distinto, est mintiendo.

Golpear o acariciar la frente o la nuca. Se trata de un castigo simblico cuando el

individuo ha olvidado algo. Si se hace tras una pregunta, indica que la pregunta le
incomoda. La accin sobre la frente se asocia con personas abiertas y
cooperativas. Por el contrario, acciones sobre la nuca se asocian con individuos
negativos que tienden a ser crticos.
Manos detrs de la nuca. Superioridad, autoconfianza. Propio de individuos

dominantes. Sus pensamientos son: Algn da a lo mejor t eres tan listo como
yo, tengo todo bajo control o yo lo s todo. En asociacin con cruzar las
piernas en cuatro indica que no solo se siente superior, adems quiere discutir.
Cuidado, este gesto molesta mucho a la gente. Truco para descubrir la razn por
la que se siente superior: inclinar el tronco hacia delante ofreciendo las palmas y
decir algo como veo que usted sabe de que estoy hablando, le gustara decir
algo? A continuacin, erguirse con las palmas a la vista y esperar a que hable.
Para forzar a que cambie la postura, colocar algo fuera de su alcance e invitarle a
que lo examine, lo que le obligar a inclinarse hacia delante. Adoptar la misma
posicin es otra forma de lograr el control de la situacin.
Barreras con los brazos
Brazos cruzados sobre el pecho. La barrera se forma como un intento de

protegerse de una amenaza. Su uso muestra una actitud negativa o defensiva del
individuo, mayor cuanto ms aprieta los brazos sobre el pecho. Operadores
hbiles cambiarn de estrategia ante estas seales para lograr que el entrevistado
adopte una actitud ms receptiva. Un truco para conseguir que deshaga la posicin
es darle un documento u objeto o pedirle que se incline para ver algo.

Brazos cruzados reforzados. Consiste en cruzar los brazos con los puos
cerrados, lo que refuerza la barrera. Indica frustracin y una actitud agresiva.
Brazos cruzados agarrando la parte alta. Indica actitud negativa contenindose.
Puede observarse en los aeropuertos en personas que vuelan por primera vez.
Brazos cruzados mostrando los pulgares. Es un gesto de superioridad propio de un

individuo con confianza en s mismo pero frustrado porque no puede actuar con
libertad, lo que sucede frecuentemente ante un superior.
Barreras con los brazos
Brazos cruzados parcialmente. Se trata de una versin ms sutil del cruce de

brazos. Indica falta de confianza en uno mismo. Frecuentemente se produce en
personas nuevas en un grupo. Es ms comn en mujeres.

Brazos cruzados con disimulo. Es un gesto ms elaborado, tpico de personas que

trabajan en pblico: Polticos, vendedores, presentadores... para disimular el
nerviosismo o la inseguridad. Consiste en coger algo entre las manos (gafas,
bolgrafo, papel...) o de la otra mano (anillo, reloj) formando una hipottica
barrera. Alguien que es llamado a intervenir en una conferencia ajustar la correa
mientras recorre el pasillo.

Brazos cruzados a la espalda. Frecuentemente es un indicio de frustracin, intento

de de autocontrolarse. Cuanto ms arriba se sujeta el otro brazo, mayor es la
frustracin y el control necesario para contenerse.
Barreras con las piernas
Puede indicar una negativa o defensiva. Este es un gesto de apoyo que no debe
interpretarse aisladamente, son necesarios otros gestos negativos para sacar
conclusiones, especialmente con las mujeres porque puede deberse a un uso social
sintate como una seorita. Se necesitan otros gestos negativos para sacar
conclusiones.
Es curioso el cruce de piernas por sexos. Los hombres suelen cruzar la pierna
derecha sobre la izquierda y las mujeres al revs.
Es interesante observar grupos en posicin de pie: Cuando la gente no se cruza de
brazos o piernas, tiene la chaqueta abierta, muestra las palmas, se inclinan hacia
delante, invaden la zona personal... indica que entre ellos son bien conocidos y amigos.
Por el contrario, cuando se combinan los cruces de brazos y piernas, se establecen
distancias ms amplias de lo normal... se trata de gente que no se conocan antes. El
proceso de apertura sigue a continuacin, con la siguiente secuencia: Se deshacen las
barreras, las palmas son visibles, una mano gesticula y la otra est en el bolsillo o en la
cadera. El alcohol acelera este proceso.
Cruce estndar. Indica actitud negativa. Puede observarse tanto en pi como

sentado. Cuando el interlocutor combina el cruce de piernas con el de brazos,
normalmente est pensando en otra cosa y no nos escucha.
Cruce formando un cuatro. Es la versin reforzada del cruce estndar. Puede

reforzarse incluso ms si el individuo sujeta la pierna que est arriba con ambas
manos. Es una postura caracterstica de personas con carcter competitivo y
actitud intransigente.

El cruce de tobillos es una versin disimulada del de piernas, indicando una

actitud negativa, miedo o nervios.
Cruce de pies. Posicin tpica de mujeres tmidas.
Gestos de arreglarse
Se utilizan para reducir la tensin, aunque a veces tambin indica coquetera.

Pelo: alisarse el pelo, sacudirlo, acariciarlo, etc.
Manos: inspeccin de uas, morderse las uas o los pellejos alrededor de las
uas...
Ropa: ajustarse el cuello, ajustarse la camisa, estirar los puos, tirar de hilos
sueltos, sacudirse supuestas motas de polvo, apretar el nudo de la corbata...
Gestos fumando
La manera de fumar tambin puede proporcionar datos sobre el interlocutor. S este

enciende un cigarro y lo apaga antes de lo normal, puede indicar que desea finalizar la
conversacin. S con excesiva frecuencia golpea el cigarro para tirar la ceniza, muestra
que est tenso.

Exhalacin hacia arriba. Es una actitud positiva. A veces es indicio de aire de

superioridad y autoconfianza. La expulsin por la nariz, con relajacin, muestra lo
mismo.
Exhalacin hacia abajo. Indica una actitud negativa o de desconfianza.
Exhalacin del humo por la nariz, con la cabeza inclinada hacia delante, como un
toro resoplando, indica enfado.
Gestos con las gafas
Patilla de las gafas en la boca. Llevarse objetos a la boca es un deseo

subconsciente de revivir la seguridad que ofrece la madre al nio de pecho, como
lo es el chupete, chuparse el pulgar o fumar. Tambin se utiliza para meditar antes
de tomar una decisin.

Mirada por encima de las gafas. Es sntoma negativo propio de alguien que est
haciendo un juicio negativo. Este gesto provoca una actitud defensiva y negativa
en el interlocutor, reforzada con brazos y piernas cruzados. Si el operador utiliza
gafas pueden serle tiles para mantener un clima de confianza y el control de la
situacin. Para ello debe quitrselas cuando hable y ponrselas cuando escuche,
de forma que las gafas hacen de puntero.
Gestos posesivos

Para demostrar su propiedad la gente coge o toca sus objetos. Esto es visible en las
parejas, que se cogen de la mano, la autoridad que lleva un bastn de mando o el jefe
que planta sus pies sobre la mesa. Una forma fcil de intimidar a alguien es usar o
tomar algo de su propiedad, sin su permiso. Por ejemplo, sentarse en su silla o
apoyarse en el marco de la puerta de su oficina.
La direccin en los gestos
Indican la intencin o preferencias de la gente con la que hablamos. La direccin de

los pies o del tronco es la direccin que se desea seguir, en lugar de permanecer en el
lugar. En este momento debemos finalizar la conversacin y simular que es l quien
desea o se debe ir. Ello le permitir mantener el control de la situacin.
El ngulo con que la gente orienta su cuerpo; es la clave acerca de su actitud:

Triangulo (90). Conversacin impersonal. Conocidos.
Oposicin (180). Cuanto ms personal es la relacin, ms abierto es el ngulo

hasta llegar a los 180. Un hombre que desea conquistar a una mujer adopta este
ngulo, en combinacin con otros gestos de seduccin. Si ella lo acepta orientar
su cuerpo hacia l y a continuacin comenzarn de forma subconsciente a
imitarse los gestos.

Tcnicas de inclusin y exclusin. Si dos personas que conversan giran sus

troncos para adoptar la posicin de tringulo cuando llega una tercera persona
significa que le invitan a tomar parte de la conversacin, pero si no es aceptado
continuaran opuestos girando solamente la cabeza por educacin.
Frecuentemente una conversacin entre tres comienza con la posicin
triangular y al cabo dos de ellos estn opuestos. Es buen momento para que el
tercero se vaya.

En una conversacin entre tres, el operador debe hablar alternativamente a los

otros dos interlocutores si desea que ambos se sientan incluidos y que participen.
Los pies y las rodillas generalmente apuntan hacia la persona en la que se est
interesado. El pie apunta hacia la persona que interesa. Si est se interesa de
forma recproca, apuntar su pie en la direccin contraria y a continuacin
empezarn a imitarse los gestos.
Todo profesional deber tener en cuenta que hablamos constantemente con nuestro
cuerpo, y que lo hacemos desde el subconsciente. No deberemos cometer el error de
interpretar un solo gesto aislado de otro y de las circunstancias de cada caso. El
lenguaje corporal hay que relacionarlo todo como las palabras en una frase. Un
solo gesto no es suficiente.
Proxemia
Edward Hall (1914-2009), profesor de antropologa de la Northwestern Universtity,

fue el primero en identificar el concepto de proxmico, o espacios interpersonales. El
Doctor Hall observ por primera vez, y coment este fuerte sentido del espacio
personal; y de su trabajo surgi un nuevo campo de investigacin denominado
proxmico (proxemics, en ingls), que l ha definido como el estudio de cmo el
hombre estructura inconscientemente el microespacio.
La proxemia estudia las distancias y su significado en las relaciones interpersonales.
El sentido del yo del individuo est limitado por su estructura corporal; se desplaza
dentro de una especie de burbuja invisible, que representa la cantidad de espacio areo
que siente que debe haber entre l y los otros. Esto es algo que cualquiera puede
demostrar fcilmente acercndose en forma gradual a otra persona. En algn momento,
esta comenzar, irritada o sin darse cuenta, a retroceder. Es fcil de comprobar como
influye esto en el comportamiento de gestos y reacciones en el momento en que se
irrumpe en la burbuja ajena. Su interpretacin y dimensiones dependen de la cultura y la
densidad de poblacin donde uno se cra. Es un hecho que las personas de diferentes
culturas disponen de sus microespacios en formas distintas. Por ejemplo, los japoneses
prefieren la proximidad mientras que los tuareg la lejana. Los rabes necesitan por lo
general menos espacio personal que los latinos, y stos menos que los ingleses y los
estadounidenses.
Un buen profesional puede completar sus habilidades de comunicacin teniendo en
cuenta el espacio ambiental y personal con su audiencia. Es interesante tener en cuenta
la sala donde se realizar la comunicacin, la disposicin del mobiliario, la colocacin
de los asientos, y la distancia con nuestra audiencia o pblico. La idea fundamental es
crear un clima adecuado para los objetivos que deseamos alcanzar.
Lo que le da su valor a una taza de barro es el espacio vaco que hay entre sus paredes.
LAO-TS
La presentacin y las cortesas iniciales deben aprovecharse para pasar a una

conversacin ms sosegada e iniciar nuestra comunicacin desde un ambiente relajado
y de confianza. Deberemos empezar a hablar con temas banales y generales. Se ha
podido aparcar? Qu calor!, o algn comentario sobre el local, alguna ancdota
distendida, aunque sea imaginaria, sobre algunos de los presentes; recuerdos de
situaciones parecidas, etc. A continuacin introduciremos temas que sepamos que son
de inters y para que nuestra audiencia se acomode a la conversacin. En estos minutos
iniciales es preciso crear el clima de confianza necesario para alcanzar nuestros
objetivos de comunicacin. Regla de oro: Dejar hablar y escuchar de forma activa para
crear empata.
Es en estos momentos donde debemos calibrar la distancia adecuada con nuestra
audiencia, teniendo en cuenta que:
Una distancia excesiva, trasmite una impresin de distanciamiento total.

Una distancia extremadamente prxima e ntima, puede ser desagradable e
incmoda.
Una distancia algo exagerada, causar la impresin de cierto distanciamiento.
En cambio una distancia demasiado prxima para un encuentro casual, es
desagradable e intimidatoria.

La distancia normal, es aquella donde no se causa sensacin agradable ni

desagradable. Esa ser la distancia oportuna, la que d la impresin de
acercamiento y resulte agradable para las partes.
Si ya hemos mencionado que las diferencias culturales varan el sentido del espacio
personal. Adems tambin tenemos que tener en cuenta las diferencias de sexo; las
mujeres, por lo general, se aproximan a los dems ms que los hombres; y tambin
ocurre lo contrario, la gente se acerca ms a las mujeres que a los hombres. Es posible
que estas diferencias tambin se deban a la cultura y a los roles diferentes que se
asignan a cada gnero.
Pese a la gran variedad en la delimitacin del espacio personal, los expertos suelen
dividir el espacio en cuatro zonas con respecto a una persona:
Zona ntima (15-45 cm). Esta zona es la que las personas cuidamos con mayor
persistencia, como una propiedad privada. Vara mucho dependiendo de la
cultura. Es el espacio al que pueden acceder las personas con la que tenemos una
relacin muy ntima y de afectividad. El contacto corporal es fcil, el tono de voz
se puede bajar sin problemas para seguir siendo audible, y nos llegan otras
sensaciones como el olor o el calor que desprende la persona. Sin embargo, la
visin completa del interlocutor se dificulta debido a la cercana.
Zona personal (46 cm-1,20 m). Es la distancia que se guarda en relaciones
cercanas, aunque no ntimas (compaeros de trabajo, reuniones sociales, fiestas.)
Es una distancia en la que tambin es fcil el contacto corporal, pero se ve mejor
al interlocutor, perdiendo influencia otros sentidos.
Zona social (1,21 cm-3,6 m). Esta distancia es la que solemos mantener cuando
nos relacionamos con personas que no conocemos, extraos; en definitiva, la que
empleamos en relaciones impersonales. Suele requerir un mayor volumen de voz.
Zona pblica (ms de 3,6 m). Este espacio es el que se extiende hasta el lmite de
lo visible y lo audible. Es el de las ocasiones pblicas, y los actos formales.
Para saber y controlar la distancia idnea estaremos atentos a lo siguiente:
Que si se aleja nos est indicando que el espacio ha sido invadido; se mostrar
ms activo y la sensacin de incomodidad.
Que si se acerca nos est indicando una interaccin ms cercana o ms ntima.
Que si se sienta detrs o al lado de un objeto como la mesa o el escritorio est
reclamando ms proteccin o ms espacio.
Si se sienta cerca sin objeto o mesa entre nosotros, nos expresa un grado idneo

de comodidad.
Si durante una entrevista con nuestra audiencia se permanece en posicin de sentado,

es conveniente adoptar la denominada postura social. Consiste en sentarse al fondo
del asiento, nunca en el borde, aunque se trate de una butaca o de un silln; con el
cuerpo erguido. Esta posicin permite reforzar determinados argumentos avanzando el
cuerpo hacia nuestro pblico objetivo, o cuando nuestra audiencia realiza este
movimiento en el momento que revela una confidencia y nosotros respondemos
acercando nuestro cuerpo, reflejando su postura como en un espejo. En este caso ser
normal que descienda el volumen y el ritmo, mientras que el tono se haga ms grave.
Las manos no deben tapar el rostro, ni sujetar objetos porque entonces se reduce su
capacidad de expresin. Parte de la entrevista se puede desarrollar de pie,
fundamentalmente al inicio y al trmino de la misma, o durante encuentros fortuitos. En
estas situaciones el cuerpo debe estar en posicin erguida, los hombros en posicin
natural con los pies ligeramente separados. Desde esta posicin es fcil con el cuerpo
acompaar la expresin oral. No es conveniente que ambas manos estn dentro de los
bolsillos ni los brazos dispuestos en jarra. Tampoco es correcto apoyarse sobre la
pared o los muebles Ni cruzarse de brazos.
HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR LOGROS

Y PERSUADIR
De lo visto hasta ahora, podemos asegurar que la gestin de los recursos humanos
dentro de una organizacin implica liderazgo para dirigir, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas fundamentales. Pero es necesario que este gestor o
director inspire en aquellos con los que trabaja, credibilidad, respeto y confiabilidad.
Deber tener en cuenta el recurso tico. La actividad que tiene que desarrollar es muy
concreta: requiere trabajar directamente con la gente y tiene como misin principal
establecer la atmsfera adecuada para hacer que los empleados den lo mejor de s.
Una organizacin, del tipo que sea, no es la suma de las partes sino ese todo
funcionando de forma armnica. Si lo comparamos con una orquesta, esa sera la
funcin del director: necesita que los instrumentos musicales se integren en un todo.
Tiene la partitura musical y la responsabilidad pero no tiene los instrumentos. Como
director no puede sacrificar ningn msico en detrimento de otros pues existira una
desarmona en la orquesta.
Un buen gestor de recursos humanos se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el
esfuerzo, el conocimiento, el compromiso con el equipo de trabajo, sintetizando en una
tarea jerarquizada de la profesin en un querer hacer y saber hacer.
Con audacia se puede intentar todo, mas no conseguirlo todo.

NAPOLEN I
Si a travs de un buen mtodo de comunicacin consigue la persuasiva de su

audiencia, no solo con razones y argumentos sino tambin con motivos e incentivos
adecuados seduce su corazn de modo que transforme automticamente el s en una
accin concreta. En pocas palabras, obtener su cooperacin voluntaria, y de ser
posible, apasionada. Por ejemplo, un empleado puede estar plenamente de acuerdo con
su jefe y desarrollar su trabajo sin ms, sin involucrarse. En cambio, una persona
persuadida se siente impulsada de corazn a hacer algo al respecto, a colaborar,
contribuir o poner el hombro. Y est claro que eso no se consigue con meras razones ni
argumentos. Se trata de mover a su audiencia a la accin proveyndola de la energa
emocional necesaria mediante un incentivo adecuado de carcter intelectual, emocional,
material y/o espiritual. No es una simple explicacin que convence y se estanca en las
puertas del razonamiento de modo que el empleado solo piense tiene razn o me ha
convencido, sino un argumento que vaya al corazn y provoque hacer lo que es mejor
para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Para poder llevar a cabo sus cometidos y la capacidad de trabajar con otras personas
como individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas deber contar y dominar los
siguientes instrumentos tcnicos vistos con anterioridad y que ahora repasamos:
1. Escuchar.
2. Empatizar.
3. Preguntar.
4. Parafrasear.
5. Resumir.
La comunicacin cada vez se valora ms en el entorno laboral. Ser capaces de

cambiar la actitud, la opinin y motivar a las personas de una organizacin se considera
una de las claves en el xito de cualquier profesin y en mayor medida de un gestor de
recursos humanos o la persona que dirige o lidera una organizacin.
Escuchar
De lo que hemos ido viendo hasta ahora, podremos afirmar que la comunicacin es un

proceso circular, bidireccional y dinmico, a travs del cual, los participantes, se

relacionan e intercambian energa e informacin. Que, al mismo tiempo que el emisor
intenta influir en el receptor, este ha de estar dispuesto a dejarse influir por aquel. O al
menos, aparentar que lo hace. La prctica de la escucha activa es una tcnica del
mtodo que facilita que la audiencia considere que nos importan sus argumentos y que
podramos dejarnos influir razonadamente por ellos. Si un profesional proyectase la
imagen de que no escucha, estara transmitiendo la impresin de que, o bien estamos
imponiendo o bien estamos manipulando.
Por medio de la prctica de la escucha activa un directivo o un gestor de recursos
humanos podr entender la informacin que se recibe, realizar una aproximacin
verdadera al interior de su pblico y motivarle a que comparta la informacin de que
dispone. Para ello deberemos utilizar los recursos de un correcto uso de los gestos,
postura, contacto visual y tono de voz, para adecuarlos a nuestra audiencia. El objetivo
es proyectar la imagen de que nos importa lo que nos estn intentando transmitir. Toda
persona se sentir escuchada si se parafrasea lo ltimo que dice, se le hacen preguntas
relacionadas con su discurso, se hacen gestos de asentimientos o de refuerzo, se
mantiene una expresin facial de atencin y se usan los recursos vocales adecuados.
Tambin es de suma importancia nuestra actitud. La actitud ms inteligente en el
marco de toda relacin interpersonal es resistirse a la tentacin de emitir un juicio tico
definitivo acerca de las personas con las que nos comunicamos. Para escuchar
activamente es necesario tener disposicin a hacerlo con una mente abierta y flexible,
haciendo del mundo una tabla rasa mientras estamos escuchando. Lo nico que existe es
la persona con la que estamos comunicando.
No deberemos interrumpir a nuestra audiencia para juzgar u ofrecer ayuda o
soluciones prematuras. Nunca debemos rechazar lo que la otra persona est sintiendo
mientras comparte con nosotros su informacin y sentimientos. Tampoco deberemos
caer en la tentacin de contar lo nuestro mientras la otra persona est hablando, as
como no debemos argumentar lo expuesto.
Un buen profesional de la gestin de recursos humanos deber aprender a trabajar la
escucha activa teniendo en cuenta que este instrumento es el ms importante de todos
los aspectos de la comunicacin. Si nuestros subordinados sintieran que su jefe, la
persona que se tiene que preocupar por ellos, nunca escucha nada de lo que dicen, sera
frustrante para ellos. Tenemos que tener en cuenta que las personas se sienten atradas
haca aquellos que saben escuchar.
Or es precioso para el que escucha.

P ROVERBIO EGIPCIO

Realizar una escucha activa no es tarea fcil y requiere mucha concentracin. No se

trata de no decir nada mientras nuestra audiencia habla, sino de interpretar y sacar un
sentido a todo lo que tratan de comunicarnos.
Para ser efectivos en la escucha conviene prestar atencin a los siguientes aspectos:
Deberemos procurar buscar un lugar adecuado para hacerlo, en un ambiente

distendido puede adoptarse una postura ms relajada. El objetivo es que nuestra
audiencia se sienta cmoda ya que as se favorecer la capacidad de escucha para
nosotros y de relajacin para nuestra audiencia.
Intentar adoptar posturas relajadas ya que esto favorecer una posicin reciproca
en nuestra audiencia tcnica de espejo que facilitar la comunicacin.
Tambin debemos evitar el movimiento y gestos excesivos con el cuerpo y las
manos para no distraer la atencin del que escucha o que se interpreten de forma
negativa.
La distancia de comunicacin ha de ser la apropiada de acuerdo con las
circunstancias y objeto de la escucha, normalmente la distancia social. Una
distancia superior indicara recelo o distanciamiento. Una distancia muy cercana
constituye la invasin del territorio personal y podramos provocar rechazo.
Tener en cuenta las barreras a la comunicacin, en especial a los ruidos
ambientales o lugares inapropiados para que no distraigan la atencin al sentirnos
incmodos. Debemos procurar mantener la concentracin en lo que se escucha
para evitar la prdida de informacin.
Hay que llegar al fondo de las ideas que proporciona nuestra audiencia. Tener en
cuenta que palabras y significados raramente son lo mismo. Debemos evitar
quedarnos solo con la idea expresada literalmente. Si no entendemos algo, las
preguntas consiguen que el receptor se extienda en aclaraciones.
Permitir que nuestra audiencia hable de temas personales y apreciar y entender los
aspectos ntimos y humanos de la comunicacin. Debemos evitar las
interrupciones mientras el interlocutor expresa una idea o sentimientos, hay que
esperar a que termine antes de intervenir.
Nada es tan fcil ni tan til como escuchar mucho.

JUAN LUIS VIVES
Empatizar
Como hemos visto anteriormente, la empata consiste en la capacidad de situarse en

la posicin del otro y entender sus sentimientos. Ponerse en sus zapatos y ver desde sus

ojos. Constantemente, desde la funcin como director o gerente de recursos humanos,

negociamos con la gente que te rodea, ya sea con alianzas, proveedores, socios,
subordinados, etc. El xito en este tipo de relaciones se basa en la capacidad de
dominar los artes de la persuasin y la comunicacin contenidas dentro de los contextos
de relaciones que creamos con nuestra audiencia. Si somos capaces de practicar una
buena escucha activa estaremos en el camino de poder empatizar con nuestro
interlocutor. La empata nace de la escucha, de la atencin y de la observacin objetiva
de todo lo que proviene del otro. Con la prctica de la empata estaremos en
condiciones de tener una visin de una nueva realidad. La realidad de nuestra
audiencia. Esto no implica que tengamos que estar de acuerdo con ella.
Practicando la empata y ponernos en su lugar estaremos en situacin para separar las
personas de los problemas. As podremos entender mejor lo que plantea para ser fuerte
con el problema y suave con las personas. Nos ayudar a crear una relacin de trabajo
con nuestra audiencia, escuchar ms que hablar y motivarlo e involucrarlo en la
bsqueda de soluciones de ganar-ganar. Por medio de la empata tctica nos
pondremos en su lugar y estaremos en condiciones de descubrir las posibles trampas
o trucos que pudiera utilizar para intentar manipularnos y conseguir as el engao
deliberado. Descubriremos si intenta distorsionar la realidad, si utiliza la guerra
psicolgica, si pretende incomodarnos para que perdamos el control de nuestras
emociones, o si intenta presionarnos para obtener concesiones a cambio de nada.
El idioma del corazn es universal: solo se necesita sensibilidad para entenderlo y hablarlo.
CHARLES P INOT DUCLS
Cuatro trucos para prcticar la empata
1. Escuchar atentamente, de forma relajada, tranquila y corts. Centrar la atencin en

la cara de nuestra audiencia, en su boca y en sus ojos. Escuchar sin interrupciones.
Escuchar con todo el cuerpo y dar importancia a lo que le importa a nuestra
audiencia, con actitud positiva de mejorar la situacin.
2. Tomar una pausa antes de responder. De este modo se evita interrumpir al
interlocutor, se informa con el silencio a nuestra audiencia de que le est
concediendo una atencin especial y as podremos or realmente lo que intentaba
comunicarnos.
3. Efectuar preguntas para clarificar las dudas e intentar verlo desde el punto de
vista de nuestra audiencia pero sin hablar mas de lo necesario y empleando frases
y gestos que inviten a nuestro interlocutor a ampliar la explicacin.

4. Parafrasear lo que nuestra audiencia ha dicho, devolvindoselo en sus propias

palabras lo que nosotros hemos interpretado. Aqu se demuestra que en verdad se
ha escuchado y que lo hemos hecho bien.
Preguntar
Despus de haber realizado un escucha activa eficaz y de habernos puesto en el lugar

de nuestra audiencia, es el momento de llevar a cabo las preguntas necesarias para
conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, podremos verificar las
percepciones que hemos obtenido y ajustar nuestra estrategia, si resulta conveniente.
Los profesionales exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los
profesionales medios. La pregunta es una herramienta muy til en las relaciones
interpersonales, transmite la idea a nuestra audiencia de que nos interesa y valoramos
lo que diga, nos ayuda a reforzar la proyeccin de empata. Al mismo tiempo, nos
ofrece la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms datos en mente para
preparar nuestra exposicin. Debemos recordar que la velocidad del pensamiento es
diez veces la de la exposicin. Mientras nuestra audiencia habla, adems de escuchar,
obtendremos ms tiempo para pensar.
Dominar el arte de preguntar, es una buena forma de dirigir la comunicacin haca el
lugar al que deseamos llegar. En general podemos confiar en que, si lo hacemos bien,
tenemos cierta habilidad con la palabra y, principalmente, sabemos lo que tenemos que
preguntar, cmo y cundo, obtendremos como resultado las respuestas que deseamos
obtener.
Hacer preguntas es prueba de que se piensa.

RABINDRANATH TAGORE
La tcnica de usar la pregunta para guiar a las personas hacia el sitio donde queremos
guiarla, para obtener los resultados deseados funciona. No hay dudas al respecto.
Debemos tener un propsito claro en mente y saber de forma clara lo que queremos que
suceda cuando realizamos una pregunta o pedimos algo a nuestra audiencia. Para ello
debemos tratar de imaginarlo de forma real empatizando para verlo como si
estuviramos en el lugar de nuestra audiencia. Debemos hacerlo de forma clara, sin
ambigedades, especfica. Pensemos en lo que queremos que suceda, no lo que
queremos que ellos hagan. Por ejemplo: Necesito tener acabado el proyecto para la
semana que viene. Esto nos ayudar a realizar una clara y slida formulacin de las
preguntas.

Ahora tenemos que armar las preguntas con cuidado y que se ajusten a las variantes y
a los patrones que necesitamos, que realmente dejen marcado el camino que queremos
que se siga. Otro aspecto a tener en consideracin es la conexin emocional que
podemos establecer al formular preguntas, lo cual nos puede guiar a empatizar y
conocer los esquemas mentales de nuestra audiencia. Por otra parte, si no estoy
preparado para escuchar las respuestas de las preguntas que hago, lo mejor es no
plantearlas. Es importante que nuestras preguntas sean planteadas de forma positiva,
pues con frecuencia escucho preguntas que me llevan a decir no inmediatamente. El
preguntar ayuda a alcanzar diversos objetivos. Tenemos que recordar esperar a que
respondan antes de decir algo ms.
Una vez formuladas las preguntas adecuadas tenemos que volver a realizar una buena
escucha activa. Es tiempo de escuchar las respuestas. Lo ms importante en el hacer
buenas preguntas, es la respuesta dada. Es el momento adecuado de escuchar
activamente poniendo especial atencin en el uso de palabras especficas, tono,
modulacin y estructura de las frases. Escuchar con los ojos, emociones e intuicin.
Es relativamente fcil enmascarar el lenguaje del cuerpo, expresin, tono o modulacin.
Para superar esto, debemos concentrarnos en lo que realmente est siendo dicho y dejar
bastante tiempo a la otra persona para contestar. Nuestra audiencia sentir que nos
ponemos en su lugar, que les entendemos genera empata y conseguiremos una
comunicacin eficaz.
Organizacin de las preguntas:
Empezar con preguntas fciles de contestar, dejando las ms complejas o

conflictivas para cuando la relacin sea un poco ms slida.
Intercalar alguna pregunta fcil entre las ms difciles. Esto servir como vlvula
de escape y relajacin para la tensin producida por las preguntas complejas.
Una vez creado un clima de relajacin en el cual nuestra audiencia se sienta
relajada podremos empezar a hacer preguntas directas.
Deberemos hacer las preguntas de una en una, dando tiempo suficiente para su
contestacin.
Para cambiar de cuestin lo haremos a travs de preguntas abiertas que permitan
libertad al preguntado de forma libre y amplia.
El arte est en lograr que las preguntas se realicen en un dilogo fluido, evitar que
se conviertan en un interrogatorio, realizar preguntas sobre aspectos afectivos,
compartir informacin, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos
algunas. Adems, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas
que nos da nuestra audiencia, que se produzcan como una continuidad natural del

dilogo. De otra manera, el preguntado puede sentirse manipulado y se alejar la

impresin de que le preguntamos porque apreciamos su criterio y que estamos para
ayudar.
Si se interroga a las personas planteando bien las preguntas, descubren por si mismas la verdad sobre cada
cosa.
P LATN
Parafrasear
No por haber realizado una correcta emisin de mensajes podemos suponer que la
comunicacin que estamos estableciendo es eficaz. La comunicacin lo ser cuando
cumpla nuestros objetivos. Para asegurarnos de que el proceso se ha realizado
correctamente tenemos el recurso de la parfrasis. Con esta operacin intelectual
podremos expresar con palabras propias las ideas emitidas, de forma oral o escrita, por
otra persona, con el propsito de llevar la informacin a un lenguaje ms personalizado
y lograr una mejor comprensin del contenido.
Con este instrumento podremos comprobar que el mensaje que se quera emitir y el
mensaje recibido son idnticos y que el propsito con el que se emiti se ha alcanzado
o, en su defecto, comprobar las desviaciones que se han producido en el mismo. Con la
parfrasis se aumenta la eficacia de la comunicacin, se disminuyen el nmero de
errores en el trabajo y se aumenta la satisfaccin de los receptores.
Por medio de esta tctica, la audiencia podr comprobar que lo que acaba de decir no
es lo que realmente quera decir, y es muy posible que lo modifique. Asimismo, y de
esta manera, tambin estamos influenciando en las personas que estn alrededor, y todo
discurrir de forma ms agradable evitando que nuestra audiencia nos manipule.
Tambin puede ser utilizada la parfrasis para que nuestra audiencia repita lo que
nosotros hemos dicho y as comprobar si lo hemos entendido de la forma que debe de
ser. La parfrasis tambin puede servir para emplearlo con nuestros jefes y comprobar
que hemos entendido bien sus indicaciones.
Siempre es ms valioso tener el respeto que la admiracin de las personas.

JEAN JACQUES ROUSSEAU
La parfrasis es una muestra de respeto y preocupacin hacia los dems, y esto har
que nuestra audiencia tambin nos trate de forma igual a nosotros. El respeto es como
un espejo que nos devuelve lo que proyectamos.

Resumir
Para resumir con eficacia necesitaremos obtener toda la informacin de calidad que
podamos, para lo cual preguntaremos y escucharemos lo que nuestra audiencia nos
pueda comunicar, pero esa informacin debe ser interpretada de forma correcta pues en
muchas situaciones profesionales, van a intentar maquillar o manipular la informacin
que les pudiera perjudicar, omitirn informacin y aportarn informacin sobre lo que
consideran relevante, lo cual no siempre suele coincidir con lo que realmente es
importante para nosotros.
Para poder llegar a llevar a cabo un resumen eficaz de la comunicacin, que nos
conduzca a ejercer persuasin o influencia en nuestra audiencia, es necesario haber
llevado un proceso completo basado en:
1. La perspectiva o punto de partida. Debemos partir del requisito previo de tener un
buen conocimiento de nosotros mismos para saber donde estamos. Controlar los
aspectos emocionales y las debilidades. Separando las personas del problema. La idea
es encontrar alternativas y no la confrontacin de uno contra otro. Olvidarnos del
ego para que no se interponga en la consecucin de nuestros objetivos e intereses.
2. Generar y buscar un clima de confianza y honestidad. Esto nos dar legitimidad
tica. A travs de la influencia que tiene nuestra imagen en el comportamiento de los
dems, y esto se logra a travs de lo que somos capaces de comunicar, no por que lo
dice el jefe, sino por la manera de comportarnos. A travs de la imagen que es capaz de
proyectar en su audiencia y de cmo la percibe el subordinado o empleado.
Los ejemplos corrigen mucho mejor que las reprimendas.

VOLTAIRE
3. Conocimiento de nuestra audiencia. Estar cerca de ella y aprender a clasificarla.

Desde esta posicin buscar los puntos de encuentro. Tratar a todo el mundo igual pero a
cada uno diferente. Analizar a las personas distinguiendo los hechos de las
percepciones.
4. Tener claros nuestros objetivos. Tener claro cul es el punto de partida y a donde
deseo llegar. Tener claro cual es el punto que es innegociable y saber que si cedemos
por debajo de ese punto, es mejor no continuar. Tambin tenemos que tener en cuenta a
nuestra audiencia y su punto de no negociacin. Si la otra persona cede por debajo de
l, seguramente logremos nuestros objetivos, pero la relacin se ver resentida y
seguramente la persona no querr volver a saber nada de nosotros y perderemos nuestra
credibilidad futura. Cuando terminemos debemos asegurarnos que los intereses de

ambos han sido satisfechos. Buscar siempre un ganador-ganador.

5. Tener en cuenta alternativas y opciones. Antes de resumir y tomar ltimas
decisiones, contemplar todas las alternativas posibles a la situacin, sin definirnos por
ninguna hasta haber reflexionado sobre los posibles resultados de cada una de ellas.
Elegir siempre de forma conjunta cual ser la mejor alternativa para ambos.
NEGOCIAR CON XITO
Llegados a este punto del libro, el lector habr podido comprobar que tiene como
objetivo final negociar situaciones profesionales. Pues realmente as es. En el fondo
casi toda nuestra existencia se desarrolla mediante negociaciones, aunque en pocas
ocasiones nos estemos dando cuenta de ello. El nio negocia su salida al parque con
sus padres, y viceversa. Se negocia que pelcula vamos a ver. A que restaurante vamos
a comer. Con proveedores y clientes y cientos de negociaciones corrientes. Subidas de
sueldo. Quien hace las tareas de la casa. Vendemos y compramos coches, casas,
bicicletas, aparatos de msica, y un sin fin de situaciones parecidas a lo largo de
nuestro vivir diario. Cada da de nuestra vida pasamos mucho tiempo en negociaciones
y en todos los casos se trata de alcanzar un acuerdo que produzca un beneficio comn.
Un beneficio mutuo o un ganador-ganador. O al menos, eso deberamos procurar, si no
estaramos en el camino equivocado.
Aunque podra parecer que todo reside en obtener un beneficio, o la bsqueda del
beneficio propio a travs del negocio. La clave de una buena negociacin est en
alcanzar ese beneficio llegando a un acuerdo satisfactorio para cada parte en negocio,
llegar a un punto de encuentro en los intereses de las partes.
Si para cualquier persona saber negociar es un activo muy importante en sus vidas,
para determinadas profesiones es la diferencia entre el xito y el fracaso. Podramos
imaginarnos a empresarios, directivos, abogados, sindicatos, comerciales y una larga
lista de situaciones y profesionales, que no supieran como afrontar esta tarea comn en
su actividad profesional. Seguramente no. Los grandes negociadores son personas que
saben conjugar de forma adecuada el elemento competitivo de alcanzar el mximo
beneficio para sus intereses con saber, conocer y preocuparse por la razn po la que la
otra parte se encuentre satisfecha con lo que consigue.
En realidad la esencia de la persuasin es lograr negociaciones. Por ello, todos los
principios, tcnicas e instrumentos que vamos desarrollando hasta el momento son de
completa aplicacin a cada situacin formal en una negociacin profesional.
Existen diferentes teoras y tcnicas para llevar a cabo una negociacin. Muchas de
ellas son estudiadas en las escuelas de negocios ms reputadas, pero todas estn

basadas en los principios de que ambas partes ganan y que se debe llevar a cabo en un
clima de confianza y honestidad. No son estas las bases del mtodo aqu expuesto?
Claro est, la gran mayora de negociaciones no son equilibradas en inicio para las
partes. Lo dir de otra manera, en casi todas existe un desequilibrio de poder entre
ellas. Si en todos los negocios el poder estuviera repartido de forma matemtica en
cada lado todo sera muy sencillo; el punto de encuentro o acuerdo sera el 50% para
cada uno. Pero en la gran mayora de las situaciones no es as o el poder se distribuye
de forma abstracta o indeterminada. En estas situaciones es cuando las negociaciones
suelen fracasar.
Si la parte con mayor poder financiero, laboral, comercial, cultural, jerrquico,
autoridad, poltico impone el acuerdo por la fuerza a la parte ms dbil, ms tarde o
ms temprano, lo incumplir o quedar ofendida, resentida y con necesidad de
venganza. Porque no ser un acuerdo sino una imposicin que acabar tambin
perjudicando a la parte que obliga o impone el acuerdo. Quiz esto pudiera ser
aceptable en una relacin a muy corto plazo, pero nunca en una relacin a largo plazo
y casi todas las relaciones lo son de una u otra manera, pues se convertira en una
relacin de posiciones en la que, en muchas ocasiones, se sustituyen las necesidades e
intereses por posiciones y egos. La otra parte se vuelve parte del problema y quedan en
un segundo plano incluso los intereses reales.
En toda situacin de negociacin es necesario partir con una idea clara del poder que
ostentamos respecto a la otra parte. Determinar el punto de partida y centrarse en las
necesidades e intereses de cada uno. El acuerdo que a todos interesa es el que se
cumplir en el tiempo. Aquel en el que se alcanza un punto de encuentro mediante la
identificacin de los intereses diversos los compartidos por ambos como los
opuestos de tal modo que la parte con ms poder obtiene lo justo de acuerdo a su
posicin pero condicionado al respeto, dignidad e intereses de la parte con menos
poder. La comprensin y respeto a la situacin de la otra parte y una gran capacidad de
adaptacin la habilidad del camalen son otras de las caractersticas de una
negociacin de xito.
Estructura de la negociacin
En toda negociacin formal o profesional se tienen que tener en cuenta tres fases a
seguir:
Preparacin.
esarrollo.
Acuerdo.

Preparacin
Todos los especialistas resaltan que la preparacin es el factor ms importante para

una negociacin exitosa, e iniciar la situacin sabiendo qu es exactamente lo que
puede ofrecer as como una idea bien clara de lo que se quiere y cual es objetivo a
cumplir. Ese objetivo tiene que ser siempre profesional nunca personal, por lo tanto el
ego y las posiciones no tienen cabida aqu. Ser necesario partir en ese estado mushin
del que tanto hemos hablado, teniendo en cuenta que las interferencias en nuestra propia
mente suposiciones, prejuicios, etc. o en la de la otra parte, suelen ser el principal
obstculo a la negociacin. Una vez controlada nuestra perspectiva, nuestro interior, es
necesario obtener toda la informacin necesaria y viable de todos los aspectos posibles
sobre nuestros interlocutores. Lo ideal ser hacer o contar con un informe para preparar
el encuentro. Esta informacin previa nos servir tambin para hacer todo lo posible
por crear desde un principio un ambiente, un entorno y un inicio de relacin cordial y
amigable a travs de un contexto confortable y eficaz para la comunicacin. Elegir el
dnde y el cundo, son dos cuestiones muy importantes a la hora de la seleccin. De
cualquier forma, lo importante es que sea un lugar neutro para ambas partes y libre de
distracciones. Este momento inicial o de preparacin es muy importante para el
desarrollo del proceso. Es el momento de comenzar a proyectar confianza y honestidad
a travs de la presentacin inicial ya que la transferencia de estados de animo entre dos
personas va desde la ms expresiva hasta la ms pasiva. Ser la base del desarrollo de
la negociacin. Debemos buscar esto incluso cuando nuestros intereses sean
incompatibles con los intereses de la otra persona.
Desarrollo
Se deben iniciar las conversaciones con preguntas generales o buscando opinin

que nos permita establecer desde el principio la relacin cordial ya mencionada.
Adems este tipo de preguntas nos ir indicando las posibles tensiones que podran
producirse durante la negociacin, tanto por el tema de la negociacin como por la
personalidad del interlocutor. Puede estar enfadado, temeroso, confuso o agresivo en su
actitud. Ahora, despus de estas cuestiones de iniciacin, es clave dejar claro lo que se
quiere. Es necesario comunicar cual es nuestro objetivo y qu queremos. Tener en
cuenta que la mejor manera de resolver un problema es anticipndose, evitando que se
produzca. Como herramientas bsicas de la negociacin utilizaremos:
La escucha activa. Absolutamente necesaria para poder saber lo que la otra parte
quiere. No ser posible llegar a ese punto comn si no conocemos lo que

piensa. Pero no solo lo que piensa si no como se siente y poder discriminar
palabras de significados. Nos permitir conocer desde un principio lo que
interesa de verdad, pero sobre todo, proyectaremos la imagen que nos preocupan
sus intereses y poder disear con eficacia nuestra estrategia de comunicacin.
La empata tctica. Una vez que nos vamos haciendo una idea mas perfeccionada
de lo que desea y cuales son sus intereses, a travs de esta tcnica podremos
ponernos en sus zapatos. Conocer la situacin en la que se encuentra y poder
establecer desde esa posicin que es lo que le gustara obtener con ms claridad.
Esto nos proporcionar ventaja estratgica.
La parfrasis. As podremos expresar con palabras propias las ideas emitidas por
la otra parte con el propsito de llevar la informacin a los trminos del inters
comn con un lenguaje ms personalizado, y lograr una mejor comprensin del
contenido de las conversaciones y de los acuerdos logrados.
Haciendo un buen uso de estas herramientas podremos encontrar un camino en la

bsqueda del compromiso amistoso. Es necesario tener siempre en cuenta que el nico
acuerdo que interesa es el que se tiene inters en cumplir y que para llegar a un
compromiso mutuo se tienen que hacer concesiones. Es importante no ofrecer todas las
concesiones de una vez, sino ir jugando con ellas a lo largo del proceso negociador.
Guarda alguna concesin siempre en la manga. No sabemos cuanto est dispuesto a
ceder o con qu se conformar al final. Si las presiones inciales son demasiado altas
pueden ver inalcanzable el acuerdo final, pero si lo dejas en un inicio en tu punto de
inflexin la otra parte podr pensar que no deseas hacer concesiones.
En todo este proceso es ms importante el cmo ofreces o dices las cosas, que el
qu pides. Por lo tanto deberemos estar muy atento a otras seales no verbales, tanto
nuestras como de la persona o personas con quin estamos negociando. Esto te
permitir utilizar tu lenguaje corporal para indicar que ests de acuerdo o desacuerdo
con las peticiones o argumentos. Asimismo es fundamental intentar leer si nuestras
peticiones son excesivas o no.
Acuerdo
Debemos llegar a este punto sin confrontacin y sin tensiones. Para llegar a esto es
importante tener previsto la posibilidad de que ocurra el enfrentamiento y tener la
capacidad de poder enfriarlo a travs de alguna formula, como un caf, una parada para
almorzar, sentido del humor, etc., para conseguir el equilibrio emocional y la

consiguiente reflexin. El acuerdo entraa siempre la bsqueda del encuentro de

intereses diversos, desde los coincidentes a los opuestos. Una vez resuelto el acuerdo y
encontrado el punto comn, hay que reflejarlo fielmente en un texto escrito. Tan claro
que evite los malos entendidos, o que cada parte interprete el texto a su manera o
existan discrepancias en su interpretacin o puesta en cumplimiento.
Por lo tanto, con absoluta claridad, cada parte por separado deber plasmar por
escrito las pretensiones acordadas y luego llevarlo las dos juntas a un texto nico que
refleje fielmente el acuerdo, de tal modo que no permita diferentes interpretaciones. Las
frases deben ser breves, concisas, sencillas y especificas. Que importante ser escribir
bien una coma, o un punto mal puesto puede cambiar todo el sentido de un texto.
Este modelo se muestra como una gran herramienta para afrontar este tipo de
procesos que se dan en casi todos los mbitos de la vida. Sobre todo en determinadas
reas profesionales. Se contemplan el dominio de la perspectiva, tener claro los
objetivos y lo que se va a negociar. Por ltimo, basar el proceso en los conceptos de
ganador-ganador de tal forma que las dos partes queden satisfechas al haber obtenido
beneficios, se eviten posibles conflictos posteriores y que el acuerdo se cumpla en el
futuro. De otro modo todo habra sido intil.

8
Profesores y docentes
la docencia, ensear, es comunicarse. Un buen docente deber iniciar su

P RACTICAR
labor creando una atmsfera comunicativa previa con su audiencia que estimule el
inters de sus alumnos. Ninguna actividad docente podr tener xito sin aprender
recursos y tcnicas de comunicacin. La enseanza implica la representacin de los
contenidos que se imparten ante una audiencia. En definitiva, ensear es comunicar de
forma eficaz.
Uno de los principales objetivos de la educacin debe ser ampliar las ventanas por las cuales vemos al mundo.
ARNOLD H. GLASOW
El grado de xito en la enseanza depender de que el docente rena ciertos

requisitos:
Que quiera. Es la ms importante premisa y condicin vital para la docencia.

Ensear tiene un gran componente vocacional. Es necesario que tenga deseos de
compartir con otros sus conocimientos y sus experiencias, adems tiene que gozar
con el desempeo de esta actividad.
Que sepa. Condicin sine qua non, ya que nadie podr ensear lo que no sabe. El
grado de dominio del tema debe ser mucho mayor que lo que se espera que
ensee.
Que sepa cmo. El solo dominio de un tema no da a una persona la garanta de
saber comunicarlo en trminos pedaggicos. Un individuo puede ser un sabio en
un tema y puede ser un psimo docente.
Se puede decir que toda conducta humana es resultado de un proceso de aprendizaje

cuya manifestacin se constata en la modificacin de conducta entre el antes y el
despus de la enseanza. El objetivo principal de un docente es guiar a los alumnos en
un proceso para relacionar los conocimientos adquiridos con las experiencias previas,
para as dar un sentido a lo aprendido.
Un buen profesional de la docencia tiene la responsabilidad, ante su audiencia de
utilizar todos los medios a su alcance, as como su capacidad para comunicar, conducir,
estimular y ayudar a lograr los objetivos pedaggicos, favoreciendo el aprendizaje. El
entusiasmo que muestre al cumplir con sus tareas, la seguridad en s mismo y sus
conocimientos, la confianza que inspire, el inters por ayudar a los participantes, su
personalidad, sus ademanes y postura, su voz y sus gestos, el uso que haga de su
autoridad y en general, de su estado de animo y disposicin sern factores
determinantes para conducir su labor profesional con xito.
Todos los recursos expuestos anteriormente en este libro son de completa aplicacin
a la labor de los profesionales que se dedican a la enseanza.
Una de las principales habilidades que el profesional de la docencia debe
desarrollar, es la de comunicarse con efectividad. Ser capaz de clasificar y ser sensible
a los sentimientos de su audiencia, emptico con sus intereses y temores, atento para
solucionar los problemas y sobre todo inspirar confianza para que el grupo pueda
plantear todas sus dudas y expectativas. A travs del mtodo adecuado, el proceso de la
enseanza puede ser muy edificante.
Hablar y ensear siempre implica comunicar. Por eso, el docente siempre debe:
Dominar su perspectiva y tener conocimiento sobre el tema.

Tener conciencia de lo que se dice y cmo se dice.
Demostrar una personalidad congruente con lo que dice a travs de un buen
recurso tico.
En la docencia el papel protagonista lo tiene el alumno y el profesor tiene la

oportunidad de plasmar su propia personalidad en el proceso educativo a travs de la
comunicacin. Sin comunicacin poco puede ensearse, por lo tanto, para los docentes
el dominio de las tcnicas de comunicacin debiera ensearse, no de forma implcita,
sino explcita para conseguir resultados ms eficaces y armoniosos. Una comunicacin
y actividad conjunta profesor alumno, alumno profesor, de doble direccin que
estimulen la motivacin y la cognicin durante todo el proceso.
A travs de los cursos de Defensa verbal & Persuasin los profesionales de la
docencia estn logrando la adquisicin de habilidades que complementan, a travs de
un mtodo, sus conocimientos profesionales as como el desarrollo de hbitos y
destrezas para crear un escenario docente amable y motivante, donde el profesor juegue
un papel fundamental de mediacin pedaggica como dirigente del proceso, as como el
desarrollo de cualidades y valores en la personalidad de sus alumnos.

La accin pedaggica est basada principalmente en dos vigas maestras:
La motivacin
Una de las responsabilidades inherentes a la profesin de docente es saber motivar.

Si una persona no se encuentra motivada para aprender poco se puede hacer para
conseguirlo. La motivacin es el eslabn iniciador del proceso de enseanza y es
necesario durante todo el proceso. Al inicio, presentando el objeto a los estudiantes y
promoviendo con ello su acercamiento e inters por el contenido. Aqu la accin del
profesor es fundamental, es el que le presenta al estudiante el objeto y el contenido
preferentemente como un problema que crea una necesidad de bsqueda de informacin
y de promover la motivacin en los estudiantes. Para crear esas necesidades y
motivaciones, tiene que crear algn tipo de vinculacin con las vivencias e intereses
del estudiante.
Ensear a quien no quiere aprender es como sembrar un campo sin ararlo.

RICHARD WHATELY
Durante todo el proceso en las diferentes etapas docentes es necesario seguir

motivando al estudiante para que no decaiga el inters y tener la habilidad de hacer ver
la importancia que tiene para l la materia que se est enseando y como puede ser una
solucin a sus problemas actuales y de futuro. Establecer nexos afectivos con el objeto
que se ensea, para lo cual, el profesor ha de referirse y recurrir a las emociones e
intereses. Esto requiere que previamente se logren nexos afectivos entre el profesor y
los estudiantes y transferir estos a la materia a ensear. Adems, ser necesario ser
claro en los objetivos, consensuar las normas, y establecer de forma clara que es lo que
pasa cuando no se cumplen. Ser constante y flexible. Aguantar la tensin con una
sonrisa. Permanecer en estado mushin. Pero estar preparado para afrontar los
conflictos que puedan surgir. Tener un grupo humano delante y problemas es normal.
Forma parte de la profesin.
2. La Comprensin del contenido
Una vez lograda la motivacin para aprender se tiene que desarrollar la comprensin
del contenido, pues para que los objetivos de la enseanza se cumplan se requiere
comprenderlo y asimilarlo. El docente tiene que mostrar al estudiante el modo de

pensar y actuar propios de la ciencia, arte o tecnologa que conforman la materia que
est enseando. No se puede comprender una materia si no sentimos la necesidad de
ello.
Creo para comprender, y comprendo para creer mejor.

SAN AGUSTN
Si bien la motivacin es responsabilidad del profesor en el proceso de enseanza, en

la comprensin y asimilacin hay un mayor equilibrio entre ambos, profesor y
estudiantes. La necesidad de aprender encuentra su realizacin en el ejercicio, en la
explicacin, en el dilogo, en la conversacin, como tarea especfica a desarrollar
conjuntamente por el docente y los estudiantes. Bajo la direccin del profesor y con los
conocimientos pedaggicos adecuados el docente no solo conseguir la comprensin de
la materia por parte de sus alumnos sino la interiorizacin y asimilacin de los
contenidos.
EL RECURSO TICO
Para que una persona se sienta motivada para aprender algo que alguien le va a
ensear, deber creer en el profesor. La actividad acadmica es un marco de referencia
en el que deben prevalecer dos principios bsicos: por un lado el poder y la autoridad
del profesorado y el carcter de libertad y democrtico que se debe sentir en el proceso
educativo.
El profesor es el modelo a imitar por los alumnos, tanto por su preparacin
profesional y pedaggica, como por sus cualidades y valores morales. La tarea docente
debe ser una actividad orientada al desarrollo de la clase, dirigida a crear situaciones
de aprendizaje y al cumplimiento de objetivos pedaggicos. Una situacin de
aprendizaje es una condicin que provoca el profesor o el texto de estudio, los medios
tecnolgicos o la propia vida del estudiante. Se trata de motivar la actividad del
estudiante para alcanzar el logro formativo. En este proceso de aprendizaje la imagen
que es capaz de proyectar el profesor es fundamental.
El que ensea debe de partir de un estado interior de equilibrio. Con una mente
abierta y flexible. Debe de desear el bien del que aprende y proyectar la idea que
domina y ama lo que hace. A travs de su imagen debe despertar en el alumno la
necesidad de aprender, de saber ms, de investigar y de descubrir el placer de conocer.
Para un estudiante, lo ms decepcionante es tener delante alguien incapaz, sea por
incompetencia o sea por desdn y desidia, para ensear. Percibe que tiene delante a un

funcionario de quien depende conseguir una nota u otra, tener el ttulo o no. Ensear
es sobre todo estar convencidos de lo que uno cree, de sus ideales, y sobre todo
proyectarlo en los dems.
Las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra.

REFRN POPULAR
En la motivacin est la clave del xito. La motivacin que presente el alumno, sobre
todo en determinadas edades y circunstancias, hacia la materia hace que este la reciba
sin ganas, sin inters, casi como si fuera un castigo. Ya se sabe, es su obligacin, su
trabajo. Las estrategias de enseanza y del aprendizaje son necesarias y hay que ir
instruyendo al alumnado en estas tcnicas precisas para facilitar el estudio. Lo que pasa
es que no sirven, no son tiles sin una primera fase de motivacin. El alumno tiene que
querer aprender, tiene que sentir que necesita aprender, solo entonces el profesor podr
usar esas estrategias pedaggicas con xito. Con esta base pasaremos a mantener el
equilibrio de cada alumno en la distribucin de tareas, de tal manera que se compense
el nivel de dificultad con el nivel de conocimiento y competencias que posea. Suele
ocurrir que sin una valoracin adecuada de cada alumno, se les propone tareas
demasiado complejas para su nivel de conocimientos y habilidades. O lo contrario, los
aburrimos si las tareas son sencillas y repetitivas. He aqu la importancia de la escucha
activa en el proceso docente, escuchando lo que necesita la audiencia en cada fase
educativa. Una buena regla sera empezar proponindoles tareas sencillas para ir
aumentando su nivel de dificultad a medida que aumenta su nivel de conocimiento y de
gestin positiva de las dificultades propuestas.Llegados a este punto, creo que no hay
ningn libro mgico donde nos puedan contar cmo hacer nuestras materias atractivas
para toda la totalidad de nuestro alumnado. No hay otra varita mgica que la de sentir y
saber proyectar en los alumnos el por qu somos enseantes y por qu nos dedicamos a
la docencia y que estamos dispuestos a hacerlo lo mejor que podamos. Vamos a
despertar su inters, a fomentar la participacin y la socializacin de todas nuestras
alumnas y alumnos, les vamos a permitir expresarse con libertad, con respeto y
seguridad y llevaremos a cabo todo lo necesario para que los aprendizajes que
adquieran sean significativos, valiosos y lo vean como algo de provecho para ellos.
Es importante que el docente muestre caminos y ensee a pensar. Entendemos por
ensear a pensar toda iniciativa que mejore habilidades como el razonamiento, toma de
decisiones o solucin de problemas. No queda excluida la enseanza de la creatividad,
puesto que es como una clase de pensamiento, eso s, muy especial, del mismo modo
que lo es el pensamiento crtico. Por otra parte, pensamos crticamente cuando
incrementa la probabilidad de conseguir los resultados esperados. Y esos resultados

son y sern buenos para el alumno.

La percepcin que se lleva el que aprende del que ensea no solo depende de la
actuacin de quien ensea, sino de cmo el que aprende entiende esa actuacin y cmo
a sido proyectada esa imagen. Esto incluye el valor del ejemplo del docente, sin el cul
poco o nada valen sus palabras. Es por eso que la presencia del que ensea no puede
pasar inadvertida al que aprende, al contrario, le tiene que servir de estmulo. Un buen
profesional de la docencia tiene la obligacin de revelar al que aprende cmo analiza,
cmo decide, cmo opta, cmo hace justicia y cmo no falta a la verdad, en definitiva,
proyectar en su audiencia una imagen de confianza y honestidad. El ejemplo de quien
ensea tiene que ser, por eso mismo, tico.
Antes de entrar a explicar tcnicas, mtodos y sistemas de enseanza que se pueden
encontrar en los tratados de pedagoga hay que saber que la base de todo esto es la
capacidad de despertar la curiosidad del ser humano. Estas habilidades y este esfuerzo
que debe hacer el docente o alguien que, se supone, piensa correctamente, es la virtud
indispensable de la coherencia personal.
RECURSOS DOCENTES
La escucha activa
La practica de la actividad docente exige varias habilidades, sin embargo quizs una
de las mas importantes de todas es la de saber escuchar. Saber escuchar a los alumnos
es fundamental para lograr una buena comunicacin y por ende la transmisin efectiva y
fecunda de los conocimientos de los que somos portadores. Una parte esencial de la
comunicacin es saber escuchar. Para el psiclogo Carl Rogers es la clave. Solo
escuchando paciente y crticamente dejamos de hablar impositivamente. De nada nos
servir tener una gran preparacin acadmica si no sabemos escuchar, si no somos
capaces de interpretar a nuestra audiencia. La ponencia debe tener objetivos claros y
explcitos para el pblico o audiencia y ofrecer retroalimentacin, o lo que es lo mismo
escucha activa. A travs de esa escucha el docente-ponente debe estar muy pendiente
de las preguntas internas de la audiencia: los argumentos que surgen en el contexto de
la clase. Esto ser el resultado de poner en juego las ideas previas del alumno con las
del docente. Sera como que si tuviera la capacidad de anticiparse mentalmente al
procesamiento de su pblico para ir contestando por adelantado a lo que se estn
preguntando en cada momento.
Todos, como alumnos que alguna vez hemos sido, hemos podido comprobar el error
que han cometido algunos profesores que hemos tenido cuando actan desde su
posicin, en un extremo de la sala, transmitiendo conocimientos e informacin a un

alumnado, en el otro extremo, que pasivamente escucha y trata de internalizar estos
nuevos conocimientos, o no. Yo soy de la opinin que el rol del profesor debe
contemplar una relacin mucho ms cercana y directa con sus alumnos. El mtodo nos
indica que para que un orador capture la atencin de su audiencia y comience a ser
escuchado debe ser capaz de sintonizarse primero con su pblico. Para ello es
necesario aprender a escuchar, leer e interpretar a la audiencia a la que se dirige.
La docencia se ejerce aprendiendo a escuchar de verdad, con atencin, concentracin
y apertura a lo que el alumno quiere decir. Cuando lo hacemos as, estamos totalmente
disponibles y presentes para detectar esas seales que en el desarrollo de las clases se
pueden observar. Debemos partir de una mente abierta y flexible, con un hbito mushin.
Sin ideas preconcebidas sobre lo que est ocurriendo con los dems. Nos debemos
acercar con naturalidad, abrindonos a lo que quieran trasmitirnos, intentando centrar la
atencin en el significado del mensaje y las ideas asociadas. En lo que importa y no en
los detalles accesorios. No debe de preocuparnos la necesidad de defendernos o
mostrar que somos brillantes, profundos o ingeniosos. Al contrario, debemos ser
capaces de proyectar que estamos deseando entregar lo mejor de nosotros, pues de esta
manera nuestra audiencia, el alumnado, podr abrirse, confiar, y mostrarse ms
receptivo a nuestro trabajo de transmisin de conocimiento.
Ensear es aprender dos veces.

JOSEPH JOUBERT
Todos hemos sido y, aun continuamos sindolo, alumnos y hemos podido comprobar
como una mala comunicacin lleva al deterioro de la relacin entre alumnos y
profesores. Todos hemos tenido profesores odiosos y profesores que nos han dejado
huella, profesores a los cuales hemos tenido como verdaderos guas y lder
intelectuales, ejemplos a seguir. En todos estos casos el docente es una persona que
estaba conectado, cercano y en contacto con sus alumnos. Era una persona que saba
escuchar a su auditorio. Ensear de forma correcta es crear condiciones para producir
conocimiento y de esta forma el que ensea aprende, y tambin, quien aprende ensea.
Ensear no existe sin aprender. Aprender fue primero que ensear y es lo ltimo que
deberemos dejar de hacer. Nuestro conocimiento es incompleto, inacabado y debemos
aprender permanentemente.
Saber preguntar

A la necesidad de saber escuchar, debemos aadir la necesidad de saber preguntar,

para escuchar lo que ms nos interesa conocer, saber la evolucin del alumno y motivar
su curiosidad. Se trata de utilizar las preguntas como instrumento de direccin o
influencia. La pregunta es uno de los instrumentos principales de la docencia, lo que
motiva al alumno a la bsqueda de respuestas. Tambin forma parte de las tcnicas que
se aplican en el anlisis, en la solucin de problemas, as como para lograr cambios de
actitud. A travs de la prctica del arte y habilidad de hacer preguntas el docente
puede desarrollar la capacidad de entender, aprender y aumentar las habilidades
cognitivas del alumnado.
A quien teme preguntar, le avergenza aprender.

P ROVERBIO DANS
Hay por lo menos cinco maneras de disear preguntas especficas para cambiar el
proceso de una comunicacin pedaggica:
Primero. Una pregunta puede tener la intencin de crear un corte, de comenzar de

nuevo, o de marcar una transicin de un punto a otro de la clase. La intencin no
es ensear algo, sino poner al alumno en el punto de partida, dando la oportunidad
de recuperar el aliento antes de un nuevo asalto. De manera similar, preguntas
sencillas pueden servir para revisar rpidamente el curso que ha seguido la
discusin, para romper el hielo al comienzo de una clase, o para acelerar el ritmo
cuando la clase se ha estancado. Una serie de preguntas cortas, simples y que se
respondan rpidamente, tienden a alertar al grupo y prepararlo para abordar
asuntos ms difciles. Su propsito no es realmente producir informacin, sino
lograr algo en la dinmica de la clase.
Segundo. Son aquellas en las que se incluyen una instruccin calificativa concreta,
como, en pocas palabras... o si tuviera que elegir un solo tema.... Estas
preguntas estn obviamente diseadas para producir algo distinto a un anlisis
definitivo. Imponen un ritmo enrgico a la discusin y establecen una piedra
angular sobre la cual puede trabajar el curso. Algunas veces pueden mitigar el
temor a la crtica, puesto que todos reconocen que cualquier respuesta breve es
susceptible de ser imperfecta en algunos aspectos. Las preguntas que establecen
lmites son muy efectivas para refrenar a los estudiantes habladores e involucrar
en pocos minutos a muchos estudiantes en la discusin.
Tercero. Las preguntas que fortalecen el proceso dando una instruccin en el
plano de la abstraccin. Si fueras a generalizar..., o puedes dar algunos
ejemplos especficos?. Una pregunta de este tipo puede alterar radicalmente el

nivel de energa de una discusin. Si la clase se ha vuelto cerebral y abstracta,

por ejemplo, uno puede querer devolverla a un plano concreto. Si es acalorada y
explosiva, uno puede buscar una comunicacin en trminos de principios
generales, algo menos voltiles que los realmente muy particulares. No hay una
regla universal sobre si es preferible comenzar por lo concreto y avanzar hacia lo
general, o viceversa.
Sin embargo, la transicin repentina de uno a otro nivel provoca un impacto
importante en la dinmica de la clase, y los profesores hbiles utilizan las
transiciones repentinas para crear un cambio en el nimo o en el proceso de
aprendizaje de la clase.
Cuarto. Las preguntas refirindose a los comentarios de otros estudiantes: Mara,
estaras de acuerdo con Juan en este punto? Este tipo de preguntas alientan la
participacin. Adems, se pueden utilizar para enfatizar un elemento mencionado
previamente que no fue totalmente apreciado por el curso. Si el profesor se refiere
nuevamente al comentario de Juan, por ejemplo, los estudiantes inferirn que se
trata de algo importante.
Quinto. Finalmente, una pregunta se puede utilizar para resumir varios puntos o
concluir una clase, Mara, si tuvieras que recoger dos o tres temas recurrentes
en la discusin de hoy, cules seran? Obviamente esta es una pregunta difcil
para muchos estudiantes, y hay que ser cauteloso al hacerla. No obstante, algunos
estudiantes son muy hbiles para resumir. Si el profesor conoce el grupo, puede
hacer uso de las habilidades de sus miembros para cumplir el objetivo
pedaggico.
Las preguntas tambin pueden orientarse de manera que personalicen o individualicen

la experiencia personal. Resaltar la leccin de que en una discusin en clase hay ms
de una forma vlida de abordar una pregunta. Una estrategia para lograr esta meta,
consiste en ayudar individualmente a los estudiantes a comprender sus propias
aproximaciones con respecto a las de los otros. Cuando un estudiante ha estado
intentando articular a su manera un punto de vista determinado, el profesor puede
referirse a esa perspectiva en la discusin de clase. Por ejemplo, Juan puede estar ms
interesado en los aspectos estticos de la Revolucin Francesa, mientras Mara se
interesa en lo poltico. Al referirse a estos dos intereses a travs de su pregunta, el
profesor alerta a los estudiantes sobre sus similitudes y diferencias. Eventualmente, los
estudiantes pueden dirigir algunas de sus preguntas de clase a un compaero cuando un
aspecto se relacione con los intereses particulares de otra persona; inclusive pueden
argumentar y conducir la discusin por su propia cuenta durante un rato.
Es muy importante que el docente distinga una pregunta personalizada de una pregunta

personal. Sera correcto preguntarle a un alumno sobre hechos y datos, pero sera
inapropiado hacerlo sobre sus sentimientos hacia su padre, a menos que l mismo haya
trado el tema a colacin, y este sea relevante por alguna razn. La idea es crear un
ambiente en que los estudiantes se reconozcan entre s como individuos, pero donde no
sientan presin por revelar sus vidas privadas.
Los componentes verbales y no verbales de la comunicacin docente
Los elementos verbales estn referidos a cmo un docente debe transmitir sus
enseanzas; son los elementos paralingsticos de la comunicacin. Dentro de estos
elementos se encuentran:
El volumen. Que debe ser el adecuado al mensaje que se trata de transmitir, si es

muy bajo puede interpretarse como seal de timidez y si es muy alto como sntoma
de agresividad.
El tono. Debe ser vivo y enrgico, sin intimidar a nuestro interlocutor; si es
montono transmitiremos una sensacin de aburrimiento a nuestro interlocutor.
Claridad. Los signos de tartamudeo, vacilacin o repeticin dan sensacin de
inseguridad.
Velocidad. Se debe procurar hablar a una velocidad intermedia, que permita
entender el mensaje al alumno pero que no le aburra por su lentitud.
En cuanto a los elementos no verbales, nos encontramos con las miradas, las posturas
y los gestos que emitimos mientras enseamos. Los componentes no verbales
condicionan nuestra capacidad docente. Dentro de estos elementos se encuentran:
La mirada. En todo tipo de comunicacin las miradas siempre interactan. La

forma de mirar y el tiempo que estamos mirando a nuestra audiencia dice mucho
de nuestra actitud personal.
La expresin facial. Muestra el estado emocional as como las actitudes que tiene
hacia la audiencia. La expresin deber estar en concordancia con lo que se
quiere transmitir.
La postura corporal. Denota las actitudes de una persona respecto a s misma y
hacia los dems. La gesticulacin se debe realizar de una forma abierta y
espontnea. Sobre todo creble.
La clase, el aula, el espacio donde el docente ejerce su labor tiene que ser

contemplada como un escenario donde el profesor tiene que actuar. Es muy importante
llenar el espacio docente con la presencia fsica. Esa presencia tiene que cautivar las
emociones de su pblico. Para ello, como ejemplo, deberamos pensar en la actuacin
de un mimo, que sin decir una sola palabra llena el escenario. El docente debe
contemplar su cuerpo como parte de la actividad docente. Moverse de forma armnica,
adoptando posturas y gestos que llenen el escenario, atrayendo el inters de su pblico.
Se trata de no permanecer esttico sino todo lo contrario; mostrar una actitud dinmica
y cambiante durante su labor. Crear actitud positiva a la accin.
La actitud es el factor que ms influye a la hora de conectar con los alumnos e
impartir docencia. Se trata de la proyeccin favorable hacia su audiencia a travs de
una comunicacin eficaz. Es importante trabajar y armonizar adecuadamente los
recursos verbales y no verbales de la comunicacin para poder llegar y estar en
contacto positivo con el alumnado. El aprendizaje no es un proceso simplemente
intelectual, sino que es tambin emocional. Se aprende a travs de los sentidos,
especialmente de sentido de la vista y del odo. Lo que oye es la voz del profesor y
lo que ve es al profesor. La comunicacin oral est integrada por palabras, voz y
accin, y su fin es trasmitir ideas sentimientos a los participantes. La comunicacin es
inevitable; no existe posibilidad de no comunicarse. Nuestra sola presencia en el aula,
nuestra forma de vestir, de hablar o cualquier otro detalle, comunica a los alumnos
algo, y ellos lo perciben y lo interpretan de acuerdo a su marco de referencia.

9
La mediacin de conflictos
lo largo de los siglos podemos constatar que lo habitual para resolver los
A conflictos ha sido la violencia, la confrontacin, el enfrentamiento en el que unos
ganan y otros pierden. Mtodos y relaciones de poder que la gran mayora de las
ocasiones no suelen resolver las cuestiones de fondo que originaron el conflicto ni se
logran acuerdos, no se encuentran intereses comunes ni se reduce la hostilidad. Suele
producirse ms bien todo lo contrario; las relaciones interpersonales y profesionales se
deterioran, las posturas siguen enconadas y se entra en una espiral de rencores e
incomunicacin.
Se hace necesario buscar vas constructivas para afrontarlos: la mediacin puede ser
una de ellas. La mediacin es una forma de resolver conflictos entre dos o ms
personas, con la ayuda de una tercera persona imparcial, a ser posible profesional; el
mediador. En este contexto es donde un mtodo de comunicacin estratgico puede
ayudar de forma muy especfica al profesional a realizar su funcin con muchas
garantas de xito. Estos ltimos aos son varios los profesionales de la mediacin que
han acudido a nuestros cursos en la bsqueda de recursos estratgicos para poder llevar
a cabo su labor de forma ms eficaz. Abogados, profesores, psiclogos y policas son
algunos de los profesionales que han encontrado lo que andaban buscando.
Con los conceptos del mtodo y la aplicacin de sus herramientas y tcnicas el
mediador podr contar con un importante instrumento profesional para resolver
problemas y asuntos importantes, involucrar a su pblico en la solucin de sus
conflictos, conducindoles a una comunicacin eficaz encaminada a liberar barreras,
emociones negativas, estrs, ansiedad y ayudarles en la bsqueda de soluciones. De
esta manera se pueden evitar los altos costos y el excesivo tiempo de una intervencin
judicial. Mediante este afrontamiento diferente del conflicto existente se trata de buscar
salidas alternativas. Se trata de la reorientacin hacia la bsqueda de nuevas
posibilidades de canalizar, a travs de la ayuda de un intermediario, las oportunidades,
esperanzas y expectativas de las partes en conflicto en relacin con el problema tal
como surgen o como puedan ser reformuladas en el proceso que pasamos a describir.
No se debe confundir la mediacin con el arbitraje. En la mediacin las partes
comparten el control del proceso y de los resultados. El mediador establece las reglas
de juego. En el arbitraje las partes controlan el proceso pero el resultado se deja en
manos del rbitro.
En la mediacin el profesional no trata de ser juez ni rbitro, ni imponer soluciones ni
determinar quin tiene la razn en el caso, ms bien debe lograr un acuerdo teniendo en
cuenta los intereses reales de las personas, y son ellas las que mantienen el poder de
decisin y quienes elaboran la solucin. Es importante tener siempre en cuenta el
concepto de ganador-ganador para satisfacer las necesidades de las partes en
conflicto. Al ser un profesional y estar formado en tcnicas y recursos de comunicacin
podr regular el proceso para llevar a las partes, a travs de unas reglas muy sencillas,
a poder alcanzar una solucin en la que todos queden satisfechos.
Los servicios de un mediador pueden ser de gran ayuda en todos aquellos mbitos en
los que existe un conflicto que no puede ser resuelto por las partes. El proceso es
rpido y voluntario. Actualmente, los mediadores realizan una gran labor de mediacin
en muchos mbitos sociales y profesionales.
Mediacin vecinal y/o social
Est dirigida a aquellas personas que sostienen conflictos en el mbito vecinal, o

ambiental de su entorno. Muchos Administradores de Fincas estn realizando estas
funciones en la actualidad. Tambin las policas locales o municipales.
Mediacin escolar
En este mbito profesional es donde los docentes influyen de forma muy directa para
resolver los conflictos que pudieran darse entre alumnos, compaeros profesores y
padres. La conflictividad es inevitable en la vida cotidiana de los centros educativos,
por este motivo, en el mtodo Defensa verbal & Persuasin los profesionales han
encontrado un sistema idneo para hacer frente a los mismos. El profesor, a travs de
su propia forma de ser, de su estilo de educar o de su concepcin ideolgica, debe
saber utilizar el conflicto con habilidad, regularlo y darle un tratamiento positivo por
medio de la mediacin.

Mediacin familiar
Este mbito rene a los conflictos que se plantean dentro de la familia y que puede
incluir a padres, hijos, abuelos, pareja, o familia ms extensa.
En los supuestos de ruptura matrimonial, al amparo de la nueva Ley del divorcio
15/2005, de 8 de julio, la mediacin familiar se ofrece como va complementaria a los
procesos tradicionales de separacin o divorcio.
Mediacin laboral o en el mundo de la empresa
Es aquella que se utiliza en los conflictos que surgen en el mbito laboral tanto a
nivel colectivo como a nivel individual. Est dirigida a aquellas personas que tengan
problemas con sus superiores, sus subordinados o con los compaeros de trabajo.
Mediacin sanitaria
La mediacin sanitaria es un proceso de gestin de los conflictos que pueden

aparecer entre profesionales sanitarios, usuario-profesional, usuario-usuario,
institucin-profesional y otros organismos relacionados.
Mediacin penitenciaria
Se refiere a aquella en la que se utiliza la mediacin como resolucin de conflictos

entre presos o entre funcionarios y presos, o entre funcionarios.
Cuando dos partes en conflicto recurren a los servicios de un mediador, es porque sus
posiciones estn enconadas pero tambin indica que tienen inters en resolver la
disputa. Las emociones negativas son tan intensas que no es posible llegar a puntos de
encuentro pero si que estn de acuerdo en recurrir a un profesional imparcial en el que
las partes pueda poner su confianza. Desde esta posicin de confianza inicial y sin
generar recelo, el profesional-mediador puede realmente cumplir su funcin. Por
supuesto deber mantener el recurso tico intacto durante todo el proceso. Proyectar la
imagen de honestidad, confidencialidad, neutralidad, imparcialidad y confianza hasta el
final. Solo de esta manera el mediador podr ayudar a las partes a comprender las
necesidades y los intereses del otro, a reducir la hostilidad y establecer una
comunicacin eficaz. Con las tcnicas y herramientas aqu expuestas podrn ayudar a
plantear y aclarar cuestiones que fueron pasadas por alto, moderar exigencias poco
realistas y proponer nuevas propuestas despus de clarificar los intereses reales de
cada parte.
Es preciso volver a recordar que las caractersticas que hacen que un mediador sea
un profesional son:
Integridad absoluta.
Imparcialidad en todo momento.
Capacitacin en tcnicas de comunicacin.
EL PROCEDIMIENTO DE MEDIACIN
Decamos que es un proceso voluntario y que el mediador no es juez ni tiene

autoridad para imponer la decisin final sobre la resolucin del conflicto. El acuerdo
de resolucin debe provenir de los interesados. Ahora bien, si las partes son las dueas
del acuerdo, el mediador es el dueo del procedimiento, de establecer las reglas
bsicas sobre cmo se llevar a cabo la mediacin.
El procedimiento de la mediacin debe seguir una seria de fases en las que se debe
desarrollar el campo de juego y el entendimiento entre las partes en conflicto.
A saber:
Primer contacto
Donde se establece el acuerdo de inicio de sesiones de mediacin. Se explica el

proceso a seguir y se solicita su consentimiento para acudir a la mediacin. El
consentimiento se debe hacer a travs de un documento firmado por las partes y el
mediador, un convenio en el que se debe exponer brevemente el motivo del conflicto.
Se resear la base de confidencialidad, voluntariedad y neutralidad del mediador en el
proceso Es muy importante explicar a las partes lo adecuado de permitir que el
mediador tenga las necesarias reuniones por separado con ellas. Las dos partes tienen
que estar de acuerdo con esto.
Preparacin
Fase previa a la mediacin propiamente dicha. Es una fase opcional aunque muy
ventajosa tanto para las partes como para el mediador. A travs de reuniones por
separado con las partes en conflicto, el profesional crear las conexiones emocionales
necesarias y fundamentales. Es lo que llamamos el recurso tico, base de todo el
proceso de comunicacin que va dirigir. Adems escuchar a cada una de las
posiciones para as poder comprender los orgenes del conflicto y los puntos de
inflexin de cada uno. En esta fase el mediador debe recopilar la mayor cantidad de
informacin posible para facilitar el acceso a la mediacin. En ella se habla con las
partes por separado, siempre que estuvieran de acuerdo en ello. Es en esta fase previa
donde el mediador trata de conocer en profundidad las necesidades, deseos y
preocupaciones latentes de cada parte.
Hay que tener en cuenta que los conflictos, al igual que todo fenmeno social, suelen
aparecer ligados a varios factores y no a uno concreto. En este sentido, es importante
separar cuando el conflicto est centrado en derechos u objetivos de aquellos conflictos
centrados en las relaciones interpersonales y los efectos que los mismos ocasionan a
una relacin en concreto o en general.
El mediador debe prestar atencin a los aspectos intangibles que quiere resolver
teniendo en cuenta la regla del mtodo; prestar atencin a los significados y no a las
palabras, pues suele ocurrir que en estas situaciones de conflicto las partes no suelen
expresar de forma abierta cuales son los motivos latentes del conflicto por miedo a que
la otra parte los utilice en su contra. En otros muchos casos, las partes no son
conscientes de sus ansiedades, temores y malestar con la otra parte. En su lugar
expresan sus demandas o declaran las posiciones.
Por todo esto, el mediador debe saber utilizar con habilidad las tcnicas explicadas
en captulos anteriores de:
Escucha. Tcnica del mtodo que facilita que la audiencia considere que nos
importan sus argumentos, interpretar y sacar un sentido a todo lo que tratan de
comunicarnos, Aunque en el caso del mediador sera mucho ms eficaz si fuera
capaz de realizar una escucha emptica, reforzara an ms su posicin. Le
ayudara primero a comprender y diagnosticar para luego prescribir. Claro, esto
no es fcil.
Parfrasis. Con esta herramienta de la comunicacin podremos expresar con
palabras propias las ideas emitidas por otra persona, con el propsito de llevar la
informacin a un lenguaje ms personalizado y lograr una mejor comprensin del
contenido.
Empata tctica. Ponerse en los zapatos de la otra persona, ver el problema y la
situacin desde su perspectiva, aunque no estemos de acuerdo con ella. El
profesional podr diagnosticar y comprender. Ser mucho ms capaz de
relacionar las necesidades de cada una de las partes.

Manejando adecuadamente estas herramientas podr ganarse el recurso tico de cada

una de las partes reconciliando emociones por separado y tratando de encontrar cual es
el verdadero sustento de las posiciones que adopta cada una. Formulando con habilidad
las preguntas necesarias podr indagar en las preocupaciones latentes para intentar
ayudarles a buscar soluciones creativas y que cada parte pueda intercambiar
concesiones sin desgaste emocional.
El mediador, en esta fase de encuentros privados con las partes, deber tener siempre
presente el estado mushin que hemos tratado en captulos anteriores. No debe olvidar
que en el animo consciente o inconsciente de las personas en conflicto puede estar el
deseo de ponerle de su lado con el objeto de obtener ventaja en el proceso.
Sera recomendable comenzar con un recordatorio sobre la confidencialidad de su
labor y continuar con alguna pregunta abierta para comenzar la conversacin, esto va a
servir para animar a nuestra audiencia a sentirse libre de expresarse como mejor le
convenga. Ahora debemos enlazarlo con la exposicin de su realidad en relacin al
conflicto a dirimir.
Es importante practicar una buena escucha activa durante todo el tiempo que cuente su
versin de la historia, parafrasee cuando sea necesario clarificar aspectos importantes,
as tambin le ayudar a reforzar la idea de empata y preocupacin en su problema.
Cuando tenga las ideas claras sintetice y resuma para poder establecer un marco lo mas
preciso posible del conflicto. Tambin puede ser de gran ayuda hacer pequeas
aproximaciones a la empata haciendo preguntas de cmo ve los intereses y posiciones
de la otra parte.
Ahora estar en situacin de poder evaluar y mostrar los puntos fuertes y dbiles de
su posicin, para subrayar los intereses reales y poder ir desbloqueando posiciones. Es
importante parafrasear frecuentemente para sintetizar y lanzar sugerencias veladas
sobre posibles opciones y soluciones. Le servir para averiguar las posibilidades
reales de acuerdo de cada parte para luego presentarlas, si lo cree necesario, a la otra
parte como propias. Aproveche en cada encuentro para invitar a hacer algn tipo de
peticin o transmitir algo a la otra parte.
De estas reuniones privadas con las partes el mediador deber obtener cuales son las
reas de posible acuerdo o reconciliacin, identificar cuales son los intereses propios
as como reconocer y comprender cuales son los de la otra parte. El profesional deber
registrar en documentacin y esquema propio lo siguiente:
Historial del conflicto.

Costos asociados al conflicto.
Intentos previos de resolucin.

Caractersticas de las partes enfrentadas.
Con todos estos datos se trata de conseguir toda la informacin posible para
establecer el marco del conflicto y conocer el grado de voluntad de las partes para
llegar a un acuerdo. As podr elaborar un documento de planificacin de la mediacin.
Una vez elaborado este documento el mediador estar preparado para llevar a cabo el
siguiente paso pues conocer los intereses de las partes y cmo ven los hechos
importantes. Por consiguiente poder deducir las posibles soluciones integradoras y que
actuaciones alternativas estn dispuestas a llevar a cabo las partes si no se logra el
acuerdo.
La reunin de apertura
En este primer contacto conjunto se trata de crear confianza en el mediador y las

partes en conflicto. En este momento es donde se presentan las normas bsicas de
comunicacin y de conducta durante el proceso de mediacin. Es importante tener
siempre en cuenta que las habilidades del profesional mediador residen en estructurar
un proceso justo y equitativo, que preserve la seguridad de las partes durante todo el
proceso y permita a las mismas centrarse en los resultados. Por tanto deber tener en
cuenta el espacio fsico visto como espacio de conexin personal y como recurso para
generar confianza y como un lugar de todos quienes concurren al encuentro. Debe ser un
lugar que aporte calma controlada a una situacin difcil y tensa, as el mediador
crear un ambiente favorable hacia el proceso de una solucin constructiva del
conflicto. Por lo tanto tiene que ser un lugar ajeno a las partes. Que las partes en
conflicto y el mediador lo consideren un lugar neutral.
Es interesante tener en cuenta la sala donde se realizar el proceso, la disposicin del
mobiliario, la colocacin de los asientos, y la distancia que van a mantener las partes
as como la colocacin del mediador. La idea fundamental es crear un clima adecuado
de privacidad y comodidad para todos. Para crear el clima necesario de igualdad y
reciprocidad el mediador se debe colocar presidiendo la mesa y a una distancia
equidistante de cada parte.
Una vez reunidas las partes, el mediador realizar las funciones de director de pista
para introducir y abrir el proceso, reduciendo ansiedades justificando la entrevista a
travs de una pequea charla introductoria.
El siguiente guin puede ser de gran ayuda para que el profesional mediador pueda
dirigir de forma ordenada esta fase:

1. Dar una bienvenida cordial, agradeciendo a las partes la presencia en el proceso

2. Aclarar que el objetivo de la mediacin es ayudar, a las dos partes, a lograr una
comprensin ms clara de la situacin y facilitar la consecucin de un acuerdo.
3. Poner en conocimiento de las partes que, independientemente de su concurrencia
obligada al proceso de mediacin, su participacin en el mismo es totalmente
voluntaria sin perjuicio de otras alternativas posteriores.
4. Precisar que todo acuerdo alcanzado en el proceso depender, exclusivamente, de
la voluntad de las partes, siendo estas tambin las que determinen su alcance.
5. Precisar con toda claridad la neutralidad del mediador en el conflicto. El
mediador no tiene inters material o de cualquier otro tipo en el resultado de la
mediacin. Tambin que el mediador se retirar inmediatamente si surgiera algn
inters durante el proceso.
6. El mediador ser libre de retirarse automticamente del proceso, si su esfuerzo no
sirviera para nada o como consecuencia de acciones de mala fe de alguna de
las partes.
7. La mediacin es completamente confidencial, no pudiendo actuar el mediador ni
como testigo en una posible audiencia judicial posterior.
8. La informacin que alguna de las partes proporcione al mediador ser totalmente
confidencial, salvo que esta parte decidiera su co-participacin con la otra parte
en litigio precisando las condiciones en las que la informacin puede ser
revelada.
9. Fijar horarios y plazos.
En esta fase de la mediacin se trata de dejar bien claro a las partes reunidas que ser
neutral con el contenido y el fondo del conflicto pero estricto con el cumplimiento del
proceso. Ser solo un asistente de la negociacin pero que el resultado es
responsabilidad de las partes. Debe ser un facilitador. Un profesional integro, honesto y
preparado en tcnicas de comunicacin para mediar y desvelar las preocupaciones y
problemas de las partes en la bsqueda de soluciones. En esta parte debe de animar a la
negociacin entre las partes. Debe manejar muy bien los tiempos para dar las
posibilidades de rplicas y contrarrplicas a las partes, tomar apuntes y notas as como
llevar la negociacin hasta puntos de encuentros de futuro.
Exposicin de las partes
Es el momento para que las partes expongan su versin del conflicto. De situar el
contexto. De identificar bien cul fue la causa del conflicto. Las partes en conflicto
habrn de escucharse atentamente y enterarse con claridad de la versin que da la otra.

Se trata de compartir el problema.
Como se ha establecido en la reunin de apertura y en el documento suscrito se tiene
que dejar exponer a las partes por turnos de palabra. De esta manera las partes
obtendrn la confianza necesaria para afirmar sus necesidades y derechos.
En esta fase el mediador debe propiciar la escucha y el respeto a la exposicin
durante el turno de palabra, sin interrupciones y manteniendo el control adecuado de la
situacin. Esto es de suma importancia para aquellas partes en conflicto que pudieran
estar sintindose amenazadas y vulnerables. Tambin permitir que todas las personas
involucradas vean la situacin como la ven los dems, objetiva y desapasionadamente;
los hechos y el fondo del asunto pueden seguir discutindose pero con otras maneras de
percibir e interpretar. No es importante lo que dices, sino como lo dices. Esto va
facilitar el or otros puntos de vista aunque no se est de acuerdo con ellos.
En este momento del proceso la principal labor del mediador es crear un clima de
confianza. Asegurando a las partes que la otra es honesta en sus pretensiones y que es
importante mantener la negociacin para llegar a un acuerdo. Es de gran ayuda realizar
preguntas aclaratorias y parfrasis que ayuden a empatizar y a liberar tensiones y
emociones para facilitar el dilogo entre las partes y encauzarlos hacia una misma va.
As cada una de las partes podr saber en que situacin se encuentran y hacia donde
pueden caminar juntos. Ahora es el momento de la siguiente fase.
Aclarar el problema
Una vez escuchadas las partes esta fase est dedicada a identificar los nudos
conflictivos, los puntos de coincidencia y de divergencia del mismo. El mediador
facilita la clarificacin de las ideas que a veces aparecen enmaraadas. Se trata de
establecer una plataforma comn sobre los temas ms importantes que han de ser
solucionados. Sobre todo el mediador deber subrayar cuales son los intereses
comunes, ayudar a las partes a centrarse en el futuro y no ampararse en el pasado. Debe
de tratar de llevar a las partes del nivel emocional al cognitivo o razonable. Para ello
puede, si lo hace con acierto, utilizar el recurso prctico del humor.
Enfatizando en la resolucin del conflicto, ahora la labor del mediador reside en
lograr una sntesis del problema, en resumir, o lo que es lo mismo, reducir todo lo que
est pasando y sus consecuencias a trminos breves y precisos, delimitando lo esencial
del asunto, la materia que se est afrontando y dejarla en unas sencilla idea que
comprendan cada una de las partes. Se podra aadir puntos que no se han llegado a
poner de manifiesto y orientar/empujar a las partes hacia un solucin conciliadora.

Resumen que podr poner de forma clara, resumida y simple encima de la mesa.
Proponer soluciones
Esta fase se dedica a la bsqueda creativa de soluciones y a que las partes las
contrasten, evalen e interioricen. Si el mediador ha controlado y llevado bien a cabo
las fases anteriores sern los propios implicados los que lleguen a un acuerdo. El
mediador debe estar atento a las posibles alternativas para poder sugerirlas, teniendo
en mente que las soluciones basadas en los intereses, adoptadas por las partes, tienen
ms posibilidades de cumplirse y ser respetadas. Aqu es donde vendr muy bien toda
la informacin que pudo recabar durante la fase previa de entrevistas privadas con las
partes. No se trata tanto de que el mediador aporte soluciones, sino de que induzca a las
partes a una resolucin de ganador-ganador. Lo que si debe hacer, si fuera necesario, es
crear e iniciar propuestas alternativas as como evaluar y poner sobre la mesa los
posibles costes de las propuestas de solucin.
Llegar a un acuerdo
Es la parte final. Es la fase dedicada a identificar y definir con claridad los puntos de
acuerdo y tomar decisiones. Los acuerdos han de ser equilibrados, mutuamente
beneficiosos, especficos y posibles. Tambin se debe dedicar un tiempo a revisarlo
bien para que no haya puntos ambiguos en su contenido. Es importante antes de cerrar el
acuerdo poder consensuar algn procedimiento de revisin y seguimiento de los
mismos, as como preparar a las partes para futuras disputas, en el caso de que las
pudiera haber.
Para ello es importante que las partes estn completamente implicadas en el acuerdo
logrado y en contemplarlo como algo duradero, si no definitivo. Por tanto, para que esto
ocurra tiene que haber una resolucin del fondo emocional del conflicto. Si ha sido as
se habr mejorado la relacin y la comunicacin posibilitando el mismo proceso para
conflictos futuros. Tambin se habrn creado sentimientos de confianza y de buena
voluntad hacia el mediador. Las partes habrn quedado satisfechas con el proceso y
volveran a repetir si fuera necesario.
Importante: el consenso al que se llega debe quedar escrito para evitar que luego haya
malas interpretaciones.

MODELOS DE DOCUMENTOS EN LAS ACCIONES PROFESIONALES DE

MEDIACIN
DOCUMENTO DE ACUERDO DE MEDIACIN
Acuerdo de inicio de sesiones de mediacin... (aqu exponer brevemente el motivo

del conflicto), a travs de los servicios profesionales del mediador Don/a (nombre y
apellidos del mediador)
DATOS DE UNA PARTE (Persona fsica / jurdica).
NOMBRE Y APELLIDOS: _______________________________________________.

RAZN SOCIAL: _____________________________________________________.
DOMICILIO: __________________________________________________________.
TELFONO: _____________________ E-MAIL: ___________________________.
NOMBRE DEL DERIVANTE: ____________________________________________.

RAZN SOCIAL: ______________________________________________________.
DOMICILIO: __________________________________________________________.
TELFONO: _____________________ E-MAIL: ___________________________.
Estoy interesado/a en someter la siguiente diferencia al mecanismo de Mediacin

Profesional.
DATOS DE LA OTRA PARTE

RAZN SOCIAL: ______________________________________________________.
DOMICILIO: __________________________________________________________.
TELFONO: _____________________ E-MAIL: _____________________________.
Estoy interesado/a en someter la siguiente diferencia al mecanismo de Mediacin

Profesional.
DATOS DEL MEDIADOR

RAZN SOCIAL: ______________________________________________________.
DOMICILIO: __________________________________________________________.
TELFONO: _____________________ E-MAIL: _____________________________.


BREVE RESEA DE LA O LAS CUESTIONES OBJETO DE MEDIACIN
En este acto se hace entrega de las normas que debern cumplirse durante la sesin de
mediacin a la que se sometern ambas partes.
(Una parte) Nombre y apellidos: ______________________________________

Firma:
(Otra parte) Nombre y apellidos: ______________________________________

Firma:
(El mediador) Nombre y apellidos: ____________________________________

Firma:

NORMAS A CUMPLIRSE DURANTE LAS SESIONES DE MEDIACIN
El Servicio de Mediacin es confidencial y voluntario cuya funcin es mediar en los conflictos favoreciendo el
dilogo con las partes afectadas, para lograr una comprensin ms clara de la situacin, facilitando la negociacin para
alcanzar acuerdos entre las partes sin llegar a la va judicial.
Durante el encuentro se intentar propiciar un acuerdo y proponer posibles soluciones
y, en caso de conseguir la conformidad de ambas partes, el pacto se rubrica con un
convenio de mediacin. Este convenio no tendr carcter vinculante ni valor de
contrato, pero s certifica su compromiso de resolver el conflicto de forma
consensuada.
Durante el desarrollo del encuentro, las partes acatarn las siguientes normas:
La mediacin es voluntaria y cada una de las partes es libre de retirarse en

cualquier momento.
Durante las sesiones de mediacin no se interrumpirn las intervenciones del
turno de palabra y existir respeto mutuo entre las partes, tanto verbal como no
verbal.
Tanto las partes, como el mediador, se comprometen recprocamente a respetar el
deber de confidencialidad.
La funcin del/la mediador/a consiste en escuchar, cerciorarse de haber entendido
la situacin en su totalidad y determinar con las partes cmo pueden llegar a
resolver su problema. No es la opinin del mediador la que vale, sino la de las
partes, ya que no tiene autoridad para imponer una decisin, sino indicar las
diferentes opciones y soluciones a la situacin.
Todo acuerdo alcanzado depender solo de la voluntad de las partes y tendr el
alcance que ellas determinen.
El/la mediador/a tendr la libertad de dar por terminada la mediacin si
comprobare que no tendr xito; si alguna de las partes no acta de buena fe o si
hubiere cualquier tipo de amenaza, falta de respeto o insultos entre las partes.
Los acuerdos o compromisos a los que se lleguen, sern firmados por las partes
para su cumplimiento.
Si la mediacin no resultare con un acuerdo entre las partes, estas podrn acudir a
otro sistema de ayuda.
Si existiera modificacin o incumplimiento del convenio, se recomienda acudir
nuevamente al Servicio de Mediacin, o bien, utilizar otras vas.
En _________ a ___ de __________ de 2013

Fdo: _______________________ Fdo: _______________________
COMPROMISO DE ACUERDO DE REGULACIN

En _________, a (en letra) de _____________ de 2013.
REUNIDOS
DE UNA PARTE, mayor de edad, con D.N.I. nmero _________ y con domicilio
actual en la calle _____de la localidad de ___________ en ____________.
Y DE OTRA PARTE, mayor de edad, con D.N.I. nmero _________ y con domicilio
en la calle _________ nmero _________de localidad de ___________ en
_________.
Concurren ambos en su propio nombre y derecho y se reconocen con capacidad legal

para otorgarse el presente CONVENIO REGULADOR. A tal efecto hacen, en primer
lugar, las siguientes:
MANIFESTACIONES
PRIMERA.(de uno/a)
SEGUNDA.(de otro/a)
TERCERA.Debido a una serie de razones maduramente sopesadas y de indudable incidencia en sus bienestares
de convivencia, los comparecientes han decidido de mutuo acuerdo y mediante su participacin en este Servicio de
Mediacin, que sus relaciones se regulen de ahora en adelante por las siguientes:
ESTIPULACIONES
(los acuerdos a los que llegan)
PRIMERA.Los comparecientes
SEGUNDA.
TERCERA.
Los comparecientes se muestran conformes con los acuerdos alcanzados.
Cualquier cambio se deber comunicarse al otro siempre que eso suponga garantizar
el cumplimiento de los acuerdos que en este documento se contienen.
CUARTA.D./D se comprometen a que cualquier discrepancia, diferente interpretacin, incumplimiento o posible

modificacin de cualquiera de las clusulas del presente Convenio, se intenten resolver de forma pacfica acudiendo al
Servicio de Mediacin y a renegociar sus desacuerdos, antes de realizarlo por otras vas.
Y para que as conste, firman este acuerdo los comparecientes, por triplicado en el
lugar y fecha indicados en el encabezamiento.
D./D D./D

10
Tres principios del doctor Jigoro Kano, padre del judo,
aplicados a la comunicacin estratgica profesional
de los principios y tcnicas aqu expuestas tienen como base filosofas

M UCHOS
comunes a diferentes artes marciales, especialmente del judo, como por ejemplo
mxima eficacia con el mnimo esfuerzo, el equilibrio interno, utilizar la energa del
contrario en tu propio beneficio, etc.
Al hablar de la filosofa del judo, el doctor Kano su creador, explica que esta no
es nicamente para el judo, sino que es perfectamente aplicable a cualquier otro arte
marcial y a la vida en general puesto que sus principios son los mismos. Por ello he
credo interesante realizar un pequeo estudio de tres principios fundamentales de este
arte de lucha y que reflejo tienen en el mtodo aqu expuesto.
El doctor Jigoro Kano, fundador del Kodokan Judo de Tokyo y padre del judo
arte de la flexibilidad fue un hombre adelantado a su tiempo. Con una gran
cultura y dotado de gran creatividad, tomo varios tipos de ideas y las fue incorporando
dentro de s para su propio uso. Conoci a muchos antiguos maestros de artes marciales
que, aunque siendo realmente buenos en la tcnica, carecan de la educacin formal y
poltica que posea el maestro Jigoro Kano. Entre los ms jvenes maestros de su
tiempo estaban Morihei Uheshiba, fundador del aikido y Gichin Funakoshi, creador del
karate-do moderno. Con estos hombres el maestro Kano intercambi tantos alumnos y
discpulos como ideas y pensamientos.
Su profesin, educador. Entr en la Universidad Imperial de Tokio en junio de 1881 y
se licenci en ciencias polticas y economa y fue nombrado profesor de economa en la
Universidad Agrcola de Komaba. Como alto funcionario del Ministerio de Educacin,
el maestro Kano estructur un programa de Educacin Fsica para todo el Japn y al
hablar ingls tuvo mucho contacto con el mundo occidental. Estuvo estudiando en
Europa. Fue el representante del gobierno del Japn ante el Comit Olmpico
Internacional y su sueo fue que se incluyera al judo en los Juegos Olmpicos.
Existen dos tipos de judo, el pequeo judo y el gran judo, escribi el Maestro

Kano: el pequeo toca la parte que corresponde a las tcnicas y el desarrollo corporal
y fsico. El gran judo tiene en mente el encontrar el propsito de la vida. El cuerpo y el
alma usados de la mejor manera para obtener los mejores resultados como ser
humano. Si la actividad fsica es usada para desarrollar el cuerpo, se le denomina
educacin fsica, pero si es usada para la vida, entonces se le debe llamar como un
medio para elevar la vida en s mismo. Dentro de los modernos sistemas de educacin
fsica, existen dos teoras yuxtapuestas que nos hablan de cmo debe hacerse la
educacin. Una teora se centra sobre la educacin fsica; la otra teora se centra en el
aprendizaje a travs del ejercicio fsico. Es decir, para el doctor Kano el valor de las
lecciones se puede aprender a travs del ejercicio fsico con un mnimo riesgo, sin
embargo, las lecciones o la parte aprendida se puede aplicar dentro de la existencia
diaria de cada uno. En definitiva, y segn el creador del judo, las artes marciales
pueden servir para elevar la existencia de uno mismo.
Para el maestro Kano haba tres mximas que fueron la base de su arte:
Jiko no Kansei.
Kita Kyoe.
Seiryoku Zenryo.
Jiko no Kansei
Se basa en la bsqueda de la perfeccin como ser humano. Pero mucha gente se

pregunta. Qu es perfeccin y como lograrla? La perfeccin no existe, a lo nico que
podemos llegar es al progreso. Por lo tanto, la perfeccin es una meta imposible. De
acuerdo a Jigoro Kano, la perfeccin puede ser encontrada en una persona con buena
salud, inteligencia, buen carcter y la habilidad de conocer su existencia y como
manejarla con provecho. Kano pensaba que todo individuo puede y debe buscar su
campo dentro de esta sociedad para ayudar a otros y empujarlos a encontrarse a s
mismos. Esta filosofa es una de las bases del mtodo aqu expuesto. Trata de
proporcionar herramientas para afrontar conflictos y situaciones adversas, a travs de
la gestin adecuada de las emociones, la comprensin por los dems y favorecer que
los profesionales puedan ser parte activa de la construccin de un mundo ms justo,
pacfico, productivo y sostenible.
Kita Kyoe

O el beneficio mutuo, es un principio muy importante para equilibrar la primera

mxima hacia la autoperfeccin. Si una persona busca solamente su propia perfeccin,
es indudable que entrar en conflictos con otras personas. Por lo tanto, para el maestro
Kano era muy importante ayudar a otros a encontrar su propia perfeccin cuando
nosotros estamos en el camino. Realmente, uno no puede vivir solo y sin nadie
alrededor. Es innecesario decir que a veces existe un gran abismo entre la utopa y la
realidad; en caso de guerra, nosotros no podemos ir al lado de nuestros enemigos para
ayudarles, dijo el maestro Kano. Aydate primero a ti mismo y luego ayuda a otros;
primero has de pensar en ti con un sentido positivo de progreso. La idea es buscar
siempre un ganador-ganador.
Seiryoku Zenryo
El mximo de eficiencia con el mnimo esfuerzo es la tercera mxima. Para el

estudio del principio de mxima eficiencia, debemos conocer qu es la energa. La
energa es la fuerza de la vida o la fuerza esencial para vivir. El uso correcto de esta
energa resultara en Seiryoku Zenryo el mximo de eficiencia con el mnimo esfuerzo.
A travs del estudio de las diferentes artes de la vida, uno debe comprender que existe
una forma correcta y una forma incorrecta de ejecutar algo en particular. El modo
correcto permite que fluya la energa de una manera ms libre, mientras que el
incorrecto es mucho ms esttico. Cuando ponemos emocin en algo el empleo de la
energa se dispara en forma notable, La respuesta es la motivacin y energa que
produce el hacer algo que en realidad disfrutamos. Por esa razn para lograr xito en la
vida es necesario hacer cosas que nos den satisfaccin. El xito es una gran fuente de
satisfaccin. A travs de los resultados en nuestras acciones, es como podemos
comprobar los avances en nuestros proyectos y acciones, lo que quiere decir que la
energa la estamos empleando bien, si por el contrario no vemos ningn avance y
notamos retrocesos quiere decir que debemos mejorar el empleo de la energa.

Eplogo
la mayora de la gente, la vida se basa en confrontar, en yo gano-tu pierdes,

P ARA
pero pocos saben que en la vida existen ciertos principios que la hacen ms fcil y
cmoda. Aplicar al conjunto de nuestra vida los principios de humildad, el respeto, la
comprensin y las habilidades para comunicar de forma eficaz, har que la vida comn
de todos sea ms fcil y positiva. El problema est en saber encontrar y trabajar estas
habilidades, para lo cual, lo primero que se ha de hacer es conocerse a s mismo, as
como trabajar el coraje y la perseverancia. El coraje es una actitud en la cual nosotros
hacemos cara a una situacin peligrosa o difcil. Perseverancia es la habilidad para
permanecer en una tarea que requiere esfuerzo y dedicacin.
En lo que se refiere al aprendizaje es importante tener en cuenta que nuestros
comportamientos estn determinados en gran medida por el aprendizaje y ambiente en
el que se desenvuelven. Aprendemos la mayor parte de nuestros repertorios
conductuales. Las competencias sociales, emocionales y de comunicacin no son una
excepcin y a lo largo de la vida vamos aprendiendo y configurando nuestra forma de
relacionarnos con los dems. Nuestro cerebro es un rgano construido para modificarse
en respuesta a las experiencias. Sin darnos cuenta, a travs de las vivencias y procesos
formativos de cada persona vamos aprendiendo y evolucionando en nuestra propia
conducta, tanto en lo que hacemos, pensamos, decimos, sentimos, as como aprendemos
de la conducta de los dems, como reaccionan los dems ante lo que hacemos y
decimos.
En definitiva, las habilidades sociales se aprenden a travs de varios mecanismos de
aprendizaje, desde que somos muy pequeos y si existen dificultades en la relacin con
los dems se deben a que el aprendizaje no ha sido el ms adecuado. La buena noticia
es que esto siempre se puede aprender o perfeccionar, sobre todo si podemos contar
con un mtodo adecuado de comunicacin y si contamos con el coraje y la
perseverancia adecuada para ello. As con solo 24 horas de formacin en Defensa
verbal & Persuasin se puede:
Llegar a resolver determinadas situaciones de forma satisfactoria, cuando antes se

fallaba en ello por no haber aprendido a hacerlo, por no haberlo hecho nunca o
por no haber recibido indicaciones o haberlo visto a nadie hacerlo antes.
Disponer de una estructura de cmo llevar a cabo el proceso de la comunicacin.

Saber que lo importante no son los problemas sino cmo se resuelven y la actitud
que tengamos.
Tener un repertorio conductual en habilidades sociales y de comunicacin para
poder utilizarlas con destreza suficiente para que otras personas se muestren
receptivas ante nuestras propuestas y aumentar as la persuasin sobre los dems.
Contar con herramientas efectivas y sencillas de aplicar. Adquirir habilidades
para manejar tonos de voz y expresiones armnicas y eliminar todo tipo de
expresiones no verbales, auditivas y corporales que den seales de agresividad en
la comunicacin. Aprender a utilizar un lenguaje persuasivo, un lenguaje que no
imponga o agreda.
Aprender a controlar nuestro interior ante determinadas situaciones de interaccin
social que nos impida pensar y actuar como quisiramos. Gestionar nuestras
emociones y desarrollar habilidades sociales. Manejar la perspectiva e intentar
controlarla es la solucin ms adecuada para algunas personas que se encuentran
con dificultades de relacin social. Casi todo se encuentra en nuestro interior.
Aprender a no dar por hecho lo que la otra persona tiene en la cabeza y a tener en
cuenta las limitaciones propias y ajenas para asumir que la otra parte tiene una
razn tan vlida como la tuya.
Para aprender la perspectiva y poder aplicar las herramientas de forma efectiva
es primero necesario estar motivados para comportarnos de otra manera, de tal
manera que las relaciones interpersonales sean un refuerzo interior. La gran
mayora de estas desmotivaciones suelen ser selectivas. Es posible tener
dificultades de comunicacin con nuestros jefes o subordinados pero no con
nuestros amigos. Inconscientemente estamos acostumbrados a una comunicacin
limitante, agresiva, impositiva y manipulativas cuando se presentan diferencias,
porque as nos comunicamos con nosotros mismos, por lo cual, frecuentemente
obtenemos psimos resultados en nuestras relaciones profesionales y tambin en
las personales.
Para estar motivados en comunicar de forma efectiva es importante cambiar el
cristal de las gafas con que vemos el mundo. Si cambiamos la forma de ver
nuestro trabajo y las relaciones con los dems aplicaremos las herramientas de la
comunicacin con eficacia y alcanzar objetivos con xito. Como hemos visto esto
para el ego es una gran molestia. Su gran incapacidad para manejar diferencias y
el querer que las cosas sean como l quiere, nos lleva a experimentar
permanentemente desequilibrio, sufrimiento, conflicto y contraste en nuestro
interior, y por supuesto resultados poco armnicos a nivel externo. El control del
ego es la clave.

Espero que el lector haya podido encontrar unas cuantas claves que le ayuden a llevar
a cabo una comunicacin ms eficaz en el manejo de diferencias. Lo interesante de todo
esto es que todos los das tenemos la oportunidad de entrenarnos en la comunicacin, en
la gestin de nuestras emociones y en el uso de la gran mayora de las claves aqu
expuestas. El objetivo final es la mejora continua y el desarrollo como ser humano
pleno a travs de la relacin con uno mismo y con los dems. En definitiva, se trata de
poner en nfasis la educacin social, el refuerzo de los vnculos sociales y el
perfeccionamiento individual en aras a conseguir el ideal de toda sociedad humana: el
ciudadano perfecto.
Iniciaba este libro con varias reflexiones sobre la situacin de crisis que estamos
viviendo y sobre el panorama de perseguir la excelencia personal y profesional para
alcanzar un escenario postcrisis ms equilibrado. Lo que ha quedado demostrado es que
no hay atajos a la excelencia. Todo est en perseguir la mejora continua y diaria como
personas en relacin con otras personas. Segn Aristteles, lo que todas las acciones
del hombre persiguen es simplemente la felicidad, pero son la razn y la sabidura que
esta propicia las que nos indican lo que debemos hacer para alcanzarla, que no es otra
cosa como hemos visto que comportarnos siempre conforme a la virtud o del modo
ms excelente. Pues, es mediante el ejercicio firme y continuado de la virtud de la
virtud o la excelencia que le es propia como el ser humano alcanza la felicidad plena
y perfecta.
La educacin y el refuerzo de los vnculos sociales son, desde mi punto de vista, la
solucin ms permanente. As, Thomas Hobbes (1588-1679) en su pensamiento poltico
expone la ley de la conducta humana y formula las condiciones en las que es posible
una sociedad estable y manifiesta que:
La convivencia civilizada es el mayor y ms seguro de los contratos sociales.
Esto sera difcil de alcanzar sin una adquisicin de competencias en habilidades

sociales y emocionales, saber tratar con las personas que nos rodea, as como
establecer lazos sanos y duraderos. Tambin es fundamental la bsqueda y construccin
del bienestar social y personal a travs de actitudes positivas ante la vida y en la
gestin de los conflictos. La comunicacin tiene el potencial de poder establecer
estados emocionales, trayectorias varias, as como nuevas formas y alternativas a
travs de la bsqueda de soluciones y acuerdos basados en ganador-ganador. A travs
de la comunicacin se construyen las semejanzas, se dirimen las diferencias, se
construyen las posibilidades y las perspectivas. En definitiva, es uno de los caminos a
la excelencia personal y profesional.


Bibliografa
VERBAL JUDO: THE GENTLE ART OF PERSUASION. George J. Thompson, Ph D.,

and Jerry B. Jenkins, 1994.
THE VERBAL JUDO WAY OF LEADERSHIP: EMPOWERING THE THIN BLUE

LINE FROM THE INSIDE UP. George J. Thompson, Gregory A. Walker, 2007.
VERBAL JUDO: REDIRECTING BEHAVIOUR WITH WORDS. George J.

Thompson, Ph D., 1994.
VERBAL JUDO; WORDS AS A FORCE OPTION. George J. Thompson, Ph D., 1983.
DEFENSA PERSONAL POLICIAL. Principios Legales y Protocolos de Intervencin.

J. Antonio R. Coque, 2004.
COMUNICAR CON XITO: TEORA Y PRCTICA DE LA COMUNICACIN.

Sanchs, Jos Luis, 2004.
TEORA DE LA COMUNICACIN HUMANA. Wastzlawick, Bavelas y Jackson,

1997.
MOTIVACIN Y COMUNICACIN EN LAS RELACIONES LABORALES. Irene

Saavedra Robledo, 1984.
LIDERAZGO Y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Mara Teresa Palomo

Vadillo, 2000.
INTELIGENCIA EMOCIONAL. Daniel Goleman, 2012.

QU MOTIVA A SUS COLABORADORES? Alicia Jimnez Jimnez, Jos Luis

Bueno Blanco.
LA COMUNICACIN EFICAZ. Ribeiro Lair, 1996.
APRENDA A COMUNICARSE MEJOR-EXPRESIN NO VERBAL, ACTITUDES Y

COMPORTAMIENTOS. Devers Thomas, 1990.
LA PERSUASIN; EL ARTE DE INFLUIR EN LAS PERSONAS. James Borg, 2009.
HABLAR EN PBLICO Y COMUNICARSE CORRECTAMENTE. Aida Marn

Perez, 2007.
ORATORIA; EL ARTE DE HABLAR, DISERTAR, CONVENCER. Jrg Studer,

1996.
LA COMUNICACIN NO VERBAL. Molpeceres, M.A. y Benedito, M.A., 2001.
INTERACCIN SOCIAL Y COMUNICACIN. E. Berjano y S. Pinazo.
LA COMUNICACIN NO VERBAL. Davis, F., 1971.
COMUNICACIN NO VERBAL. Allan Pease.
LA NEGOCIACIN RACIONAL EN UN MUNDO IRRACIONAL. Bazerman, M. y

Neale, M., 1993.
COMO NEGOCIAR CON XITO. Kennedy, G., Benson, J. y McMillan, J., 1990.
NEGOTIATION IN SOCIAL. Pruitt, D. y Carnevale, P., 1993.

Crditos
Ttulo original: Inteligencia Verbal

ISBN de su edicin en papel: 978-84-414-3274-1
No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su incorporacin a un sistema informtico, ni su

transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrnico, mecnico, por fotocopia, por grabacin u
otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infraccin de los derechos mencionados puede ser
constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Cdigo Penal).
2013. Antonio Coque

Diseo de cubierta: Gerardo Domnguez
2013 Editorial EDAF, S.L.U.
c/ Jorge Juan 68
28009 Madrid (Espaa)
www.edaf.net
Primera edicin en libro electrnico (epub): abril de 2013
ISBN: 978-84-414-3283-3 (epub)
Conversin a libro electrnico: El poeta (edicin digital) S. L.

Inteligencia Verbal

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Inteligencia Verbal

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

******Created by ebook converter - www.ebook-converter.

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

Captulo 1: El punto de partida

Captulo 2: Nuestro pblico

Captulo 4: Herramientas para una comunicacin persusiva

Captulo 6: Teoras de la motivacin

Captulo 7: Gestin de recursos humanos y liderazgo

Captulo 8: Profesores docentes

Captulo 9: La mediacin de conflictos

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

la sociedad actual conocer y dominar el arte de la persuasin es una manera de

Elijan bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la mitad de los sinsabores.

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

Qu es Defensa verbal & Persuasin?

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

uso de un leguaje no verbal adecuado, ser determinante para alcanzar el xito

Reduccin de las quejas y denuncias.

Tirar cuando te empujan, empujar cuando tiran de ti.

Este principio aplicado a la comunicacin se refiere a que en momentos de

solucin del problema lo empeoramos. En cambio, si decidimos aplicar nuestra fuerza

La autoconciencia: Como capacidad de saber qu est pasando en nuestro interior,

As como las tcnicas de:

La empata tctica: Ponerse en los zapatos de nuestro pblico, ver situaciones y el

La efectividad de estas estrategias y como se ponen en prctica a travs de un mtodo

Esto es Defensa verbal & Persuasin.

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

libro se escribe en un contexto econmico y social de crisis. La palabra crisis

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

de la excelencia personal y profesional con una visin de futuro.

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

punto de partida del desarrollo personal de todos y, en concreto, del profesional

De todos los conocimientos posibles, el ms sabio y til es conocerse a s mismo.

especial, que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja.

1. La situacin puede cambiar y cambiar constantemente de nivel.

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

Es necesario mantener a lo largo de nuestra vida un continuo proceso de

El concepto imagen pblica se ha convertido en un concepto clave en el

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

personas obedecan, aunque la peticin fuera completamente inadecuada o careciera de

Como hemos dicho anteriormente, es un modelo para su pblico, para el que

En la sociedad actual, la compleja interrelacin de emisores, receptores, canales y

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

responsable de una organizacin debe cuidar con esmero siempre.

Para crear una imagen pblica se necesita de habilidades, sensibilidad y, por

Honestidad significa que no hay contradicciones entre nuestros pensamientos,

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

ayudar a encauzar la situacin en la direccin que queremos y deseamos. Cuanto ms

El hombre honesto no teme la luz ni la oscuridad.

Aristteles la consider la frmula ms potente para persuadir. Recordemos que para

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

La buena imagen se crea conservando el mismo nimo y la misma dignidad en todas

BASES CIENTFICAS DEL MTODO

conceptual, informacin y marcos interpretativos acerca de los qu, cmo y por qu

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

Los tres cerebros de MacLean son los siguientes:

El cerebro reptiliano. Corresponde con el tronco enceflico, el cerebelo, la

******ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*******

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*

ebook converter DEMO - www.ebook-converter.com*