TALLER DESARROLLO ORGANIZACIONAL CASO REAL

MIGUEL JOSE MARRONE CURTOPELLE

ESTUDIANTE ING. INDUSTRIAL

PROFESORA: MONICA GARCIA RUBIANO

1. Diagnstico inicial

El diagnstico inicial se puede empezar a evidenciar desde el comienzo, debido a la forma

en como el cliente reacciona a la posibilidad del cambio (Ron se mostraba expectante y se
senta alineado con la necesidad del cambio), dejando claro lo que la persona significa para
esa organizacin como tal y lo que esta quera como tal para la organizacin. En este caso se
usaron tres metodologas para a partir de los resultados obtenidos profundizar el diagnstico:

Entrevistas
Observaciones propias del consultor
Evidenciar la opinin de Ron acerca de la planeacin a largo plazo

A partir de lo anterior, el consultor ya se haba encargado de la primera parte del diagnstico

(captacin) pero an le faltaba la segunda parte del diagnstico (anlisis de informacin).
Para analizar la informacin, el consultor saco conclusiones a partir de una mezcla entre lo
que se entendi o recibi en las entrevistas y las observaciones propias, para determinar con
certeza el diagnostico como tal de forma completa. Adems de ello, se resumieron los datos
de acuerdo a la categorizacin de las preguntas de la entrevista y haciendo el estudio de lo
que se haba respondido en dichas entrevistas.

2. Recoleccin de datos

La recoleccin de datos se empez desde la entrada, ya que desde all se inici un proceso de
exploracin mediante una observacin para sacar conclusiones a partir de intuiciones propias.
Adems de ello, se us el mtodo de entrevistas para recolectar informacin acerca de los
puntos fuertes y dbiles de la regin, y cules deberan ser los objetivos de la reunin externa.
A partir de all se categorizo el resumen de entrevistas basndose en las preguntas anteriores.
Luego se recolecto una informacin clave al hablarle a ron de la planeacin a largo plazo de
tal manera que se tuviera presente la opinin de la persona ms importante de la organizacin
en s.
3. Retroalimentacin y confrontacin de datos

Esta fase se esquematizo empezando por el anlisis de los resultados de las entrevistas en la
reunin externa, luego finalizando la entrevista se hizo una retroalimentacin adicional
realizando una mezcla entre las observaciones del observador acerca del grupo mientras este
estuvo trabajando durante dos das y del anlisis del consultor ms all de los datos de las
entrevistas. Adems de ello se le dio algunos resultados a los entrevistados, como por ejemplo
el factor competencia que exista adentro del grupo, el cual era un punto dbil dentro de la
institucin. De igual manera, el consultor hizo varias intervenciones exponiendo sus
comentarios propios acerca del grupo y dando sugerencias acerca de cmo podran mejorar
como equipo su trabajo de grupo.

4. Planeacin de acciones y resolucin de problemas

Esta fase se empez inmediatamente despus de la segunda parte de la sesin de

retroalimentacin, ya que desde all se planearon los tems de accin que se iban a desarrollar.
A partir de all, se planearon algunas acciones y resolucin de problemas como las siguientes:

La instalacin de una funcin de planificacin que rindiera cuentas directamente a Ron.

La reorganizacin del rea de servicios al consumidor, en especial de las funciones de
mercadotecnia y ventas en cuanto estn relacionadas con los servicios.
Una serie de modificaciones de los procesos de recompensas y de evaluacin de la
actuacin en la regin.

A partir de esas resoluciones se empieza el emprendimiento del cambio o desarrollo

organizacional como tal.

5. Uso de intervenciones

En este caso se adjuntaron diversas intervenciones como por ejemplo la intervencin de Ron
en la formacin de equipos de trabajo, la continua consultora de procesos, la inclusin del
desarrollo de carrera, un cambio en el sistema de remuneraciones y recompensas para generar
ms empata con la fuerza laboral de la compaa como tal, y algunos cambios estructurales
de impacto bajo.

6. Evaluacin y seguimiento

Para este caso, Ron estaba interesado en aumentar los niveles de utilidad de su empresa, la
obtencin de mejores resultados en general para que toda la compaa se encontrara contenta
en cada rea del organigrama de la empresa en s. Sin embargo, no se procedi a hacer alguna
evaluacin, pero si se hara se podra comparar estados de resultados y retroalimentar
informacin de forma peridica para ver si el cambio se ha aplicado de forma correcta y
adems est perdurando en la compaa.