EVALUACIN DE DESEMPEO

EVALUACIN DE DESEMPEO

DEFINICIN

Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado

por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal
para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y
especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que
conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.

- Relaciones con las personas.

- Estabilidad emotiva.

- Capacidad de sntesis.

- Capacidad analtica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO

1. Definir objetivos

2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.

3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.

6. Eleccin del mtodo.

7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol

a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de
criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores,
puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin
de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.

11. Utilizacin de los resultados.

12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador

a la vez que se lo debe escuchar.

MTODOS

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente,
adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores.
Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la
obtencin de los resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina

utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas.

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de

calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin

(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o

verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes

crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin
comparativa, de distribucin obligatoria).

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero
su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento
del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la
materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y

graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones.
Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o
insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua,
Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple

aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante
ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.

Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no
est a las caractersticas del evaluado.
 Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada
persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la

segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas,
que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara
los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus
amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas
grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.

Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas

alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar
al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o

evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por

cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

 Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y

demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado

globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin
de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin

con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus
subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio
del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos
satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del
especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin
y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de

anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al

supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando
las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento

del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la

derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden
utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un
factor de evaluacin de desempeo.

Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.
Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIN EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta
cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin
de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados,
clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias

requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar
a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que

la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no

slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.

Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente

que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o
debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada
subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes
directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar
un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de
Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del
sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta
forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados
mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su
autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones
necesarias para la buena aplicacin del plan.

El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como un
mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un buen
nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluacin, libre de
subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en
la empresa.

En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su

superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del
desempeo que deben ser alcanzados.

Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de

comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los requisitos
establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de los
mismos.

Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre la
evaluacin del desempeo.

Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos
rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual
participacin y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del
plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado,
en estas dos reas: La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin; la primera rea
comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de
evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que
pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de

grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un
individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al
caso, etc. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto
a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:

a) De persuasin: Decir y convencer

b) De recopilacin de informacin: Decir y escuchar

c) De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)

d) Sugerencias sobre la evaluacin de desempeo

e) Ser cordial

f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades

i) Presentar las posibilidades de desarrollo

j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc

k) Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria, tanto en el entrevistador como en
el entrevistado.

l) Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin.

CMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

1. Solicitar una autoevaluacin

2. Invitar a la participacin

3. Demostrar aprecio

4. Minimizar la critica

5. Intentar cambiar conductas

6. Enfocarse en la solucin de problemas

7. Apoyar

8. Establecer metas

9. Dar seguimiento en forma cotidiana

10. Adems se debe considerar lo siguiente:

Prepararse para la entrevista

Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIN DE EVALUACIN

Debe comenzar con un saludo clido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculacin
diplomtica casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurndose que el empleado
comprenda la forma en que fue evaluado y adems abordar los puntos fuertes y despus de
expresar todos los aspectos positivos, a continuacin los aspectos o puntos dbiles. Siempre es
importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se
defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, despus de eso hablar
sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que ser efectivo si su desempeo y
dedicacin con el puesto de trabajo mereci un aumento. Para el cierre se debe concluir con una
frase positiva excepto que el desempeo sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente til.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prcticas consecuentes
con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra poltica, sino que busca crear una cultura
en la que el cuidado por los que hacen la organizacin se nutra y se extienda a clientes,
proveedores y a la comunidad en general.

GESTIN POR COMPETENCIA

Es el mtodo de trabajo que permite que todos los miembros de una organizacin trabajen para
cumplir con las metas. ste a su vez puede convivir con subsistemas de seleccin de personal,
como lo son descripcin del puesto; atraccin, eleccin e incorporacin de personas; evaluacin
de desempeo; remuneraciones y beneficios; capacitacin y entrenamiento; y desarrollo y planes
de sucesin.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisin formal de la ejecucin de

las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en la
ejecucin haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y
su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIN POR DESARROLLO

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo prepararla para el ambiente

dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organizacin al ser capacitados desempear
su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en
el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las
actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias,
promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la
organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por
la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin.
Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las consideran
necesarias para la reorganizacin. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las
necesidades de la organizacin. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganizacin,
la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son ms comunes
por transferencias que por promociones. Una situacin similar existe cuando se cierra una oficina
o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administracin los transfiere a otras
reas dentro de la organizacin. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro
escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.
Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las razones
para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompaar a su
cnyuge transferido a una nueva ubicacin, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres
ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como
estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se aprueba una
transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la
transferencia.
Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de personalidad.
Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas
puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solucin adecuada para el
problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el sndrome de el pasto siempre es ms
verde del otro lado de la barda. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan
inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES

Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para
aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe
analizar en cuanto a lo que es ms conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya
que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quiz no haya
un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administracin debe
establecer polticas claras con relacin a las transferencias. Estas polticas permiten a los
trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de
transferencia y cules sern sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos
personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organizacin debe definir con
claridad si se pagar o no estos gastos.