Cap:14

LOS GERENTES Y LA COMUNICACIN

La comunicacin entre gerentes y empleados es importante porque
proporciona la informacin necesaria para hacer el trabajo en las
organizaciones. Por tanto, no hay duda de que la comunicacin est conectada
bsicamente con el desempeo gerencial.

QU ES LA Comunicacin?

Es la transferencia y la comprensin de significados. Para que la comunicacin

sea exitosa, se debe impartir y entender el significado la comunicacin es que
sta engloba tanto la comunicacin interpersonal, la comunicacin entre dos o
ms personas, y la comunicacin organizacional, todos los patrones, redes y
sistemas de comunicacin en una organizacin. Ambos tipos son importantes
para los gerentes.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

La comunicacin acta para con/rolar el comportamiento del empleado de

muchas maneras. Tambin motiva ya que aclara a los empleados lo que se
debe hacer, qu tan bien lo estn haciendo y lo que se puede hacer para
mejorar el desempeo si es que no est en el nivel idneo. Como los
empleados establecen metas especficas, trabajan en pos de esas metas y
reciben retroalimentacin sobre el progreso de las mismas, se requiere la
comunicacin.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Filtrado. Es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer

ms favorable al receptor.

Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un

mensaje influye en la manera en que lo interpreta.

Sobrecarga de informacin. Se presenta cuando se presenta cuando.

Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que se les est amenazando,
tienden a reaccionar de formas que dificultan la comunicacin efectiva y
reducen su habilidad de lograr un mutuo entendimiento.
Lenguaje. En una organizacin, los empleados vienen de orgenes diversos y
tienen diferentes patrones de discurso.

FORMAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Utilizar la retroalimentacin: Muchos problemas de comunicacin pueden

atribuirse directamente a los malentendidos y las imprecisiones. Esto ocurre
con menos frecuencia si el gerente obtiene retroalimentacin, verbal y no
verbal.

Simplificar el lenguaje: Los gerentes deben tomar en cuenta a quin se dirigir

el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas.

Escuchar activamente: Escuchar es una bsqueda activa de significado, en

tanto que or es pasivo. Al escuchar, el receptor ayuda a la comunicacin.

COMUNICACIN FORMAL VERSUS COMUNICACIN INFORMAL

Comunicacin formal

Es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales

prescritos. Tambin lo es cuando un empleado le comunica un problema a su
gerente.

Comunicacin informal.

Es comunicacin organizacional no definida por la jerarqua estructural de la

organizacin. Cumple dos funciones (1) permite que los empleados satisfagan
su necesidad de interaccin social y (2) mejora el desempeo de una
organizacin ya que crea canales alternativos de comunicacin.

CMO AFECTA LA TECNOLOGA A LA COMUNICACIN GERENCIAL

La tecnologa de la informacin ha cambiado radicalmente, ha mejorado

notablemente la habilidad de un gerente de monitorear el desempeo individual
y en equipo, ha permitido que los empleados cuenten con informacin ms
completa para tomar decisiones.
Sistemas en red. Los miembros de la organizacin pueden comunicarse entre
s y accesar a la informacin, ya sea que estn en el corredor, al otro lado de la
ciudad.

Capacidades inalmbricas. La tecnologa de la comunicacin inalmbrica tiene

la capacidad para mejorar el trabajo de gerentes y empleados. Es ms, se
puede obtener acceso a Internet a travs de Wi-Fi y WiMAX, que son sitios en
los que los usuarios obtienen acceso inalmbrico.

CMO AFECTA LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN A LAS

ORGANIZACIONES

La tecnologa puede afectar considerablemente la manera en que los miembros

de una organizacin se comunican, comparten informacin y hacen su labor.
Los empleados, ya sea que trabajen en equipo o individualmente, necesitan
informacin para tomar decisiones y hacer su trabajo

MANEJO DE LOS RECURSOS DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Manejar el conocimiento y les facilita el aprendizaje a las dems personas de

IDEO para que se beneficien de su conocimiento. Es eso lo que los gerentes
de hoy necesitan hacer con los recursos de conocimiento, que sea sencillo
para los empleados comunicarse y compartir su conocimiento para que
aprendan unos de otros diferentes formas de hacer su trabajo de manera ms
efectiva y eficiente.

EL PAPEL DE LA COMUNICACIN EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Los gerentes en las compaas de servicio necesitan asegurarse de que los

empleados que interactan con clientes se estn comunicando de manera
apropiada y efectiva con esos clientes. Una organizacin con una slida cultura
de servicio valora el cuidado que da a sus clientes, como entender sus
necesidades, cubrir esas necesidades y dar seguimiento para asegurarse que
sean cubiertas de manera satisfactoria.
Cap: 15

CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms

importantes y desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los

empleados pongan su mximo empeo en el trabajo. Los gerentes necesitan

saber la forma y la razn de su motivacin.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

La teora ms conocida acerca de la motivacin es probablemente la teora de

la jerarqua de las necesidades7 de Abraham Maslow, psiclogo que propuso
que dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas. Las necesidades de una persona de comida,

bebida, refugio, sexo, y otros requerimientos fsicos.

2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad y

proteccin ante el dao fsico y emocional, as como la seguridad de que las
necesidades fsicas se seguirn cubriendo.

3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto,

pertenencia, aceptacin y amistad.

4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores

internos de estima, como el respeto por s mismo, la autonoma y el logro, y los
factores externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin. Las necesidades de una persona de
crecimiento, de lograr su potencial y de realizacin personal; la motivacin para
convenirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.

Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarqua de necesidades debe

satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva
dominante.
TEORA XYTEORA Y DE MCGREGOR

La Teora X: Es una visin negativa de las personas, la cual asume que los
trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar
las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar
efectivamente.

La Teora Y es una visin positiva que supone que los empleados disfrutan el
trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodireccin.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Tambin llamada teora de la motivacin e higiene: Herzberg crea que los

factores que llevaban a la satisfaccin laboral eran distintos de aquellos que
llevaban a la insatisfaccin laboral. Por tanto, los gerentes buscaban eliminar
los factores que generaban insatisfaccin laboral podan evitar que las
personas estuvieran insatisfechas.

MOTIVADORES: (logro, reconocimiento, el trajo en s mismo, responsabilidad

avance, crecimiento)

FACTORES DE HIGIENE: (supervisin, polticas de la compaa, condiciones

laborales, salario, relacin con los colegas, vida personal, relacin con los
subordinados, estatutos seguridad)

TEORA DE LASTRES NECESIDADES DE MCCLELLAND

Esta teora sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son
motivadores importantes en el trabajo.

Son la necesidad de logros: la cual es la motivacin para triunfar y sobresalir en

relacin con un conjunto de estndares.

La necesidad de poder: que es la necesidad de hacer que otros se comporten

de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias.

la necesidad de afiliacin: la cual es el deseo de relaciones interpersonales

cercanas y de amistad.
De estas tres necesidades, la que se ha investigado ms a fondo es la
necesidad de logros. Las personas que tienen una gran necesidad de logros se
esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas
del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente que
antes.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Establecimiento de metas, indica que las metas especficas mejoran el

desempeo y las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un
desempeo mejor que el que se obtiene con las metas fciles.

Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo.

Estudios han demostrado que las metas especficas y desafiantes son fuerzas
motivadoras superiores, Dichas metas producen un resultado ms grande que
la meta generalizada, La especificacin de la meta en s acta como un
estmulo interno.

TEORA DEL REFUERZO

Hace mencin que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias.

Las consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y
aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman
reforzadores. Esta teora del refuerzo ignora los factores como las metas, las
expectativas y las necesidades. En su lugar se enfoca solamente a lo que le
sucede a una persona cuando hace algo.

TEORA DEL DISEO DE PUESTOS

Utilizamos el trmino diseo del puesto para referirnos a la manera en que se

combinan las tareas para conformar puestos completos.

Ampliacin del puesto. Para superar los inconvenientes de la especializacin

del empleo involucraba expandir un empleo horizontalmente mediante la
ampliacin del alcance del puesto. Esto conducen a una mayor satisfaccin
laboral, un mejor servicio al cliente y menos errores.
Enriquecimiento del puesto: aumenta la profundidad del puesto, un puesto
enriquecido permite a los trabajadores desempear una actividad completa con
ms libertad, independencia y responsabilidad. Adems, los trabajadores
reciben retroalimentacin para evaluar y corregir su propio desempeo.

Modelo de las caractersticas del puesto: ste identifica cinco dimensiones

centrales del trabajo, sus interrelaciones y su efecto sobre la productividad,
motivacin y satisfaccin de los empleados.

Variedad de habilidades, grado al cual un empleo requiere varias

actividades de modo que un empleado pueda utilizar diversas
habilidades y talentos
Identidad de las tareas, grado al cual un empleo requiere la terminacin
de un trabajo completo e identificable.
Importancia de las tareas, grado al cual un empleo tiene un impacto
considerable en las vidas o trabajos de otras personas.
Autonoma, grado al cual un empleo proporciona considerable libertad,
independencia y discrecin a un individuo mediante la programacin del
trabajo y la demarcacin de los procedimientos.
Retroalimentacin, grado al cual el llevar a cabo las actividades
requeridas en el empleo, da como resultado que un individuo obtenga
informacin directa y clara acerca de la efectividad de su desempeo.
TEORA DE LA EQUIDAD

El trmino equidad est relacionado con el concepto de justicia y trato

equitativo en comparacin con quienes se comportan de igual manera. Hay
suficientes pruebas de que los empleados se comparan con los dems y que
las inequidades influyen en el empeo que ejercen los empleados

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

La teora de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta

manera en base a la expectativa de que el acto estar acompaado de un
resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo.
MOTIVACIN DE GRUPOS NICOS DE TRABAJADORES

Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades sin

embargo los gerentes deben hacer un trabajo efectivo al tratar de motivar a los
grupos nicos de los empleados para ello hay que entender los requerimientos
motivales de estos grupos.

DISEO DE PROGRAMAS DE RECOMPENSAS ADECUADOS

Los programas de recompensas tienen un gran poder para motivar el

comportamiento apropiado de los empleados.

Administracin libro abierto: Enfoque motivacional en el que se comparten con

todos los empleados los estados financieros de una organizacin.

Programas de reconocimiento para los empleados: Programas que consisten

en dar atencin personal y expresar inters, aprobacin y aprecio por un
trabajo bien realizado.

Programas de pago por desempeo: Planes de compensacin variables que

pagan a los empleados con base en alguna medida de desempeo.

Opciones de compra de acciones: Instrumentos financieros que proporcionan a

los empleados el derecho a adquirir acciones a un precio fijo.

Cap: 16

LOS GERENTES COMO LDERES

Un lder es alguien que puede influir en los dems y que posee autoridad
gerencial. Liderazgo es lo que hacen los lderes, es un proceso de guiar a un
grupo e influir en l para que alcance sus metas.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

Teoras de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los

lderes eficaces de los ineficaces.

Estilo autocrtico: lder que dicta los mtodos laborales, toma decisiones
unilaterales y limita la participacin de los empleados.
Estilo democrtico: lder que involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega autoridad, utiliza la retroalimentacin como una oportunidad
para capacitar a sus empleados.

Estilo liberal: lder que permite que el grupo tome decisiones y complete el
trabajo de la forma que considere ms adecuada.

Estructura inicial: Grado al que un lder define su funcin y las funciones de los
miembros del grupo para alcanzar las metas.

Consideracin: Grado al que un lder hace que las relaciones laborales se

caractericen por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de
los miembros del grupo.

TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEYY BLANCHARD

Es una teora de contingencia que se enfoca en la disposicin de los

seguidores.

Hersey y Blanchard identifico los comportamientos respecto de las tareas y de

las relaciones y va ms all al calificar a cada uno como alto o bajo, y despus
combinarlos en cuatro estilos de liderazgo especficos.

Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El lder

define los roles e indica a cada quien qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo
las diferentes tareas.

Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El lder

presta su comportamiento directivo y solidario.

Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Lder y

seguidores toman decisiones conjuntas; la funcin principal del lder es facilitar
y comunicar.

Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El lder

proporciona poca direccin o apoyo.

El ltimo componente en el modelo TLS son las cuatro etapas de la disposicin

de los seguidores:
 RI Estas personas son incapaces y estn poco dispuestas a tomar la
responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni
seguros de s mismos.

R2 Estas personas son incapaces pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estos seguidores estn motivados pero carecen de las habilidades
apropiadas.

R3 Estas personas son capaces pero estn poco dispuestas a hacer lo que el
lder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las
cosas.

R4 Estas personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les

solicite.

TEORA DE LA RUTA-META

Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus

metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus
metas sean compatibles con las metas del grupo o la organizacin.

MANEJO DEL PODER

Su capacidad de influir en las acciones o decisiones laborales, Se han

identificado cinco fuentes del poder de un lder.

Poder legtimo y autoridad son lo mismo. Representa el poder que un

lder tiene como resultado de su posicin dentro de una organizacin.
El poder coercitivo: Es el poder de un lder para castigar o controlar. Por
lo comn, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de
suspender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos
desagradables o indeseables.
El poder de recompensa: Es el poder para otorgar recompensas
positivas.
El poder experto: Es el que se basa en la experiencia, en las habilidades
especiales o en el conocimiento. Si un empleado tiene habilidades,
Conocimientos o experiencia importantes para un grupo de trabajo, su poder
experto resalta.

DESARROLLO DE LA CONFIANZA

La confianza se define como la creencia en la integridad, el carcter y la

habilidad de un lder, se define en 5 dimensiones.

Integridad. Honestidad y veracidad.

Competencia. Conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales.

Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las

situaciones.

Lealtad. Disposicin para proteger a una persona, fsica y emocionalmente.

Apertura. Disposicin para compartir de manera libre las ideas y la

informacin.

CMO CONVERTIRSE EN UN LDER EFECTIVO

Las organizaciones necesitan lideres eficaces para ello hay 2 cuestiones

Para convertirse en lderes eficaces.

Capacitacin para lderes:

La capacitacin de liderazgo tiene ms posibilidades de xito con individuos

con un autocontrol elevado que con individuos con un autocontrol bajo. Dichos
individuos tienen la flexibilidad de cambiar su comportamiento dependiendo de
lo que requieran las diferentes situaciones.

Sustitutos del liderazgo: A pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo

siempre ser efectivo, el liderazgo quiz no siempre sea importante. Las
investigaciones indican que, en algunas situaciones, el comportamiento que
presente un lder es irrelevante o que, ciertas variables individuales, laborales y
organizacionales pueden actuar como "sustitutos del liderazgo", con lo que se
niega la influencia del lder.
Cap:18

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

El trmino se refiere al proceso de transformacin que convierte los insumos en

productos y servicios terminados.

SERVICIOS Y MANUFACTURA

Las organizaciones de manufactura producen bienes fsicos. Las materias

primas se convierten en productos fsicos reconocibles.

Sin embargo, ese proceso de transformacin no es del todo evidente en las

organizaciones de servicio, ya que stas producen resultados que no son
fsicos, sino en forma de servicios Las organizaciones de servicios tambin
transforman insumas en productos, aunque el proceso de transformacin no se
reconoce tan fcilmente como el caso de las organizaciones de manufactura.

MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una combinacin de variables de personal y operaciones.

Para mejorar la productividad, los gerentes deben poner atencin a ambas.
Una organizacin realmente eficaz maximizar la productividad mediante una
integracin exitosa de la gente en todo el sistema de operaciones.

EL ROL ESTRATGICO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Se aprecia claramente a medida que ms organizaciones deciden manejar sus

operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor.

La cadena de valor es la serie completa de actividades laborales de una

organizacin que aaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta e!
producto terminado.

La administracin de la cadena de valor es el proceso de manejar la

secuencia de actividades e informacin a lo largo de toda la cadena de
valor.
 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

, el objetivo de la administracin de la cadena de valor es crear una

estrategia de cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y
deseos de los clientes, y que permita una integracin completa y llena entre
todos los miembros de la cadena.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

Sus beneficios de esta son: mejoramiento en las adquisiciones, en la

logstica, en el desarrollo de productos y en la administracin de las rdenes
de los clientes.

Requisitos de la administracin de la cadena de valor. Se muestra los

seis requisitos principales de una estrategia exitosa de la cadena de valor:

coordinacin y colaboracin.
inversin en tecnologa.
procesos organizacionales.
Liderazgo.
empleados, y cultura y actitudes organizacionales.
OBSTCULOS A LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

BARRERAS ACTITUDES CULTURALES

ORGANIZACIONALES

Obstculos de la administracin cadena de valor

PERSONAL CAPACIDADES REQUERIDAS

EL ROL DE LA TECNOLOGA EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La tecnologa hace que tan vasta colaboracin sea posible, as como que las
organizaciones puedan controlar costos, particularmente en las reas de
mantenimiento preventivo, diagnstico remoto y ahorros en costos de servicios
pblicos.

Los gerentes que entienden el poder de la tecnologa para contribuir a un

desempeo ms eficiente y eficaz, saben que la administracin de operaciones
es ms que la visin tradicional de simplemente fabricar el producto.

INICIATIVAS DE CALIDAD

La calidad como la habilidad de un producto o servicio de realizar de manera

confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente.
Los gerentes deben abordar una buena manera de analizar las iniciativas de
calidad es considerar las funciones gerenciales que deben realizarse
(planeacin, organizacin, direccin y control).

PERSONALLZACIN MASIVA

Proporciona a los clientes un producto cuando, donde, y como lo desean.

La personalizacin masiva requiere tcnicas de manufactura flexibles y un

dilogo continuo con el cliente, donde la tecnologa desempea un rol muy
importante en ambas.