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Gesto da
Manuteno
srie AUTOMAO INDUSTRIAL
Gesto da
Manuteno
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
Conselho Nacional
Gesto da
Manuteno
2012. SENAI Departamento Nacional
A reproduo total ou parcial desta publicao por quaisquer meios, seja eletrnico,
mecnico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser permitida com prvia autorizao,
por escrito, do SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul.
FICHA CATALOGRFICA
S491g
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional
Gesto da manuteno / Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Braslia: SENAI/DN, 2012.
71 p.: il. ( Srie Automao Industrial)
ISBN 978-85-7519-573-4
SENAI Sede
Servio Nacional de Setor Bancrio Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifcio Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen . 70040-903 . Braslia DF . Tel.: (0xx61)3317-9190
Departamento Nacional http://www.senai.br
Lista de ilustraes
Figura 1 - Exemplo de um processo de envase......................................................................................................19
Figura 2 - Evoluo da manuteno...........................................................................................................................21
Figura 3 - Exemplo de equipamento para anlise de vibraes......................................................................25
Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia.................................................................................................26
Figura 5 - Aplicao da termografia...........................................................................................................................27
Figura 6 - Aplicao do ultrassom...............................................................................................................................27
Figura 7 - Anlise de KPI..................................................................................................................................................29
Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase........................................................................29
Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes..................................................................................33
Figura 10 - Exemplo de TAG com significados........................................................................................................34
Figura 11 - Exemplo identificao de equipamento............................................................................................35
Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV...................................................................................................38
Figura 13 - rvore de deciso para criticidade.......................................................................................................41
Figura 14 - Pgina de cadastro de equipamento..................................................................................................45
Figura 15 - Pgina de abertura de nota de manuteno....................................................................................46
Figura 16 - Pgina de abertura de OM......................................................................................................................47
Figura 17 - Pgina de confirmao de OM...............................................................................................................47
Figura 18 - Diviso dos custos de produo...........................................................................................................55
Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP.....................................................................................................56
Figura 20 - Fluxo do MASP.............................................................................................................................................57
Figura 21 - Pareto do exemplo.....................................................................................................................................58
Figura 22 - Espinha de peixe.........................................................................................................................................59
Figura 23 - Pilares do TPM..............................................................................................................................................65
Figura 24 - RCM e demais manutenes..................................................................................................................68
3 Plano de manuteno..................................................................................................................................................19
3.1. Tipos de manuteno................................................................................................................................20
3.1.1 Manuteno corretiva..............................................................................................................22
3.1.2 Manuteno preventiva..........................................................................................................23
3.1.3 Manuteno preditiva..............................................................................................................24
3.1.4 Manuteno produtiva............................................................................................................27
3.2. Indicadores de desempenho da manuteno.................................................................................28
3.2.1. MTBF..............................................................................................................................................29
3.2.2 MTTR...............................................................................................................................................30
3.2.3. OEE.................................................................................................................................................31
3.3. Levantamento inicial.................................................................................................................................33
3.3.1. Cadastro de equipamentos...................................................................................................33
3.3.2. Histrico de falhas....................................................................................................................35
3.3.3. Manuais e demais documentaes (o que procurar, como entender)..................37
3.4. Criticidade de mquina............................................................................................................................38
3.4.1. Critrios para criticidade........................................................................................................39
3.4.2. Periodicidade..............................................................................................................................42
3.4.3. Custos/material..........................................................................................................................43
3.4.4. Programao..............................................................................................................................43
3.5. Software de apoio.......................................................................................................................................44
3.5.1. Cadastramento..........................................................................................................................45
3.5.2. Criao de nota de manuteno.........................................................................................46
3.5.3. Criao de ordens de manuteno - OM..........................................................................47
3.5.4. Confirmao de OM.................................................................................................................47
3.6. Efetividade da manuteno....................................................................................................................48
3.7. Gesto do plano de manuteno.........................................................................................................48
Referncias............................................................................................................................................................................75
Minicurrculo do Autor.....................................................................................................................................................77
ndice......................................................................................................................................................................................78
Introduo
Este mdulo prepara o aluno para trabalhar em empresas que utilizem prticas de
manuteno j amplamente divulgadas e conhecidas no ambiente fabril. Apesar do tempo
gasto e do investimento que as empresas fazem para que essas prticas funcionem, a resistncia
mudana e a alta demanda do dia a dia nas empresas so as justificativas para que os
conceitos da gesto da manuteno no funcionem perfeitamente. Nas instalaes industriais,
as paradas para manuteno constituem uma preocupao constante para a programao
de produo. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os problemas sero inmeros e os
custos exorbitantes.
A manuteno representa um conjunto de cuidados tcnicos indispensveis ao
funcionamento regular e permanente de mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes.
Esses cuidados envolvem a conservao, a adequao e a restaurao de mquinas e
equipamentos. Quando mantemos lubrificadas as engrenagens de uma mquina, por exemplo,
estamos conservando esse equipamento. Quando trocarmos o material das engrenagens para
que durem mais, estamos no processo de adequao. E, quando trocamos as engrenagens
quebradas, estamos restaurando essa mquina.
Caso as paradas para manuteno preventiva forem executadas, os custos sero menores
e a eficincia maior. Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos de
1960, o planejamento e a programao de manuteno. Planejar significa conhecer todos
os fatores que influenciam uma atividade e, a partir desses fatores, programar as atividades
com relao durao, ao incio, aos custos e mo de obra necessrios. Para o nosso estudo,
trabalharemos como as atividades de manuteno.
AUTOMAO INDUSTRIAL
16
1
FalhaS Neste mdulo, estudaremos os processos relativos melhoria continua. De
Ocorrncias nos equipa- acordo com esse processo, nada est to bom que no possa ser melhorado.
mentos que impedem seu
funcionamento.
Isso quer dizer que, em relao manuteno, o planejamento deve ser
constantemente melhorado, a partir de revises que so feitas com base nos
resultados obtidos, buscando a otimizao da disponibilidade dos equipamentos
e dos custos de manuteno. Veremos que no processo de melhoria contnua,
as empresas estabelecem metas de curto, mdio e longo prazo para esses
fatores. Alm disso, revisam periodicamente essas metas, alterando-as para que o
processo nunca pare de evoluir.
Ainda neste mdulo, estudaremos como um plano de manuteno pode
viabilizar o cumprimento das metas da empresa. Veremos que esse plano dever
levar em considerao os tipos de mquinas, a equipe disponvel, o oramento,
o conhecimento da equipe, o histrico de falhas1 performance e os tipos de
manuteno disponveis, entre outras condies que sero abordadas. Aps
essa etapa, conhecermos como desenvolver um bom plano de manuteno,
analisando o que preciso para que esse plano possa ser controlado e executado.
2 Introduo ao mdulo de gesto da manuteno
17
Anotaes:
Plano de manuteno
A construo de um plano de manuteno passa por diversas etapas, tendo como resultado
final uma tabela semelhante a um plano de aes. Apresentaremos alguns conhecimentos
necessrios relativos s etapas da construo desse plano. Iniciaremos pelos tipos de
manuteno e suas particularidades.
AUTOMAO INDUSTRIAL
20
2
Manuteno 3.1. Tipos de manuteno
Todas as aes necessrias
para que um item de um Existem diferentes maneiras de classificar os vrios mtodos de manuteno2. A
equipamento seja con-
servado ou restaurado de classificao que adotaremos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compem
modo a poder permanecer as atividades tcnicas de manuteno. Apesar de alguns termos j serem comumente
de acordo com a condio
especificada. utilizados por vrias pessoas em diferentes empresas, temos percebido que, em muitos
casos, falta um completo entendimento do seu real significado (Xenos, 1998).
Neste tpico abordaremos os quatro tipos de manuteno:
Manuteno corretiva;
Manuteno preventiva;
Manuteno preditiva.
A manuteno corretiva uma das principais causas de paradas no planejadas
de uma fbrica. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de
produo e, consequentemente, altos custos. A manuteno corretiva, por si s,
considerada de baixo custo; ento, quando no ocasiona paradas de mquinas,
no se precisa preveni-la; mas, para a maior parte dos casos, precisa-se lanar mo
de tcnicas de manuteno preventiva.
A manuteno preventiva tem um alto custo, pois, s vezes, substitui algum
item que talvez no tivesse necessidade imediata de substituio. Porm, em
relao ao resultado da fbrica, ela tem um custo baixo, pois escolhido o melhor
momento para sua realizao, o que evita desperdcios de tempo de produo
ou, pelo menos, reduz esse tempo.
A manuteno preditiva um tipo de ao preventiva baseada no conhecimento
das condies de cada um dos componentes das mquinas e equipamentos. Esses
dados so obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peas vitais
de conjuntos de mquinas e de equipamentos. Testes peridicos so efetuados para
determinar a poca adequada para substituies ou reparos de peas. Normalmente,
esse tipo de manuteno aplicado quando as peas so excessivamente caras, ou
quando uma parada programada do equipamento muito difcil de ser realizada.
CASOS E RELATOS
Anlise de vibraes
**
** **
** ** **
** ** **
** ** **
** ** **
Tribologia
Infravermelho (termografia)
Ultrassom
****
4
KPI
KPI que vem do ingls key A melhor manuteno ser sempre a combinao mais
performance indicator e adequada dos vrios mtodos, de acordo com a natureza e
significa Chave indicadora VOC criticidade do equipamento para a produo. A tendncia
de desempenho . SABIA? mundial escolher, para cada caso, o mtodo mais
adequado, eficiente e econmico, abandonando de vez a
discusso sobre qual manuteno melhor.
atual de alguns aspectos, que, para o nosso caso, sero aspectos de desempenho
relacionados manuteno (Mobley, 2008).
Para exemplificar a anlise de um KPI, vejamos a Figura 7 que demonstra o
comportamento do MTBF que um indicador que ser explicado a seguir.
3 Plano de manuteno
29
MTBF do ms
250
200
Minutos
BOM
150 Meta
100 Resultado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Dia do ms
Velocidade (grf/h)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00
3.2.1. MTBF
A sigla MTBF vem do ingls Mean Time Between Failures, que significa
tempo mdio entre falhas. Para mostrar de onde saem os nmeros que
compem esse ndice, vamos analisar o grfico da Figura 8 em que apresenta 5
falhas que ocorreram nos seguintes horrios: 0:00, 08:00, 14:00, 17:30 e 23:45.
A Tabela 2 foi criada para auxiliar no clculo do MTBF e mostra o tempo entre
as falhas do perodo em anlise.
AUTOMAO INDUSTRIAL
30
5
OEE Tabela 2: Valores para o clculo do MTBF
A sigla OEE vem do ingls
overall equipment effecti- FALHA HORRIO INCIO HORRIO FIM TEMPO EM PRODUO
veness e significa eficcia DA FALHA DA FALHA OU TEMPO ENTRE AS FALHAS
global de equipamento 1 00:45
(Wikipedia, 2012A). 2 07:00 08:30 6:15 (entre a falha 1 e 2)
3 13:30 14:30 5:00 (entre a falha 2 e 3)
4 16:30 17:15 2:00 (entre a falha 3 e 4)
5 23:45 6:30 (entre a falha 4 e 5)
Fonte: Autor
3.2.2 MTTR
Assim como o MTBF, a sigla MTTR vem do em ingls Mean Time To Repair que
em portugus significa tempo mdio para reparo. A partir da Tabela 2 criamos a
Tabela 3, que servir para evidenciar que o MTTR o tempo mdio para que o
reparo da linha ocorra.
Tabela 3: Valores para o clculo do MTTR
Fonte: Autor
O MTTR avalia o tempo de reao da linha quando ocorre uma falha. Fazendo
a mdia aritmtica dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo
analisado, teremos o resultado de 1:05, sendo esse o valor de MTTR. Vale comentar
tambm que as empresas podem utilizar outras formas de clculo.
3 Plano de manuteno
31
3.2.3. OEE
6
TAG Para o clculo das perdas por desempenho, utilizaremos os perodos em que a
TAG quer dizer rtulo ou linha funcionou abaixo da velocidade nominal de 360grf/h, considerando ainda a
etiqueta em ingls.
velocidade em que produziu. Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de
produzir por reduo de velocidade, originando:
1 reduo durao de 1:15 a 240 grf/h: era para ser produzido 1,25 horas
360 grf/h = 450 grf, e foi produzido 1,25 horas 240 grf/h = 300 grf,
originando uma perda de 450 300 = 150 grf;
2 reduo durao de 1:30 a 120 grf/h: era para ser produzido 1,5 horas
360 grf/h = 540 grf e foi produzido 1,5 horas 120 grf/h = 180 grf, originando
uma perda de 540 180 = 360 grf;
3 reduo durao de 0:45 a 50 grf/h: era para ser produzido 0,75 horas
360 grf/h = 270 grf e foi produzido 0,75 horas 50 grf/h = 37 grf, originando
uma perda de 540 180 = 233 grf.
O total de perda por reduo de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 grf. No
perodo de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 360 = 8.640 grf.
O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira:
CASOS E RELATOS
80,0% 100%
95%
75,0%
90%
mar /12
ago /11
nov /11
mai /12
mar /12
dez /11
ago /11
nov /11
mai /12
out /11
jun /12
dez /11
abr /12
jan /12
out /11
jun /12
abr /12
fev /12
set /11
jan /12
fev /12
set /11
jul /11
jul /11
BR - POA - L2 - TQ - 001 - A
Linha 2 da fbrica
Pelo fato de o nosso exemplo ser de uma empresa global sediada em vrios
pases e ter um mesmo software que gerencia a manuteno em todas as unidades,
o cdigo requer toda a extenso mostrada. Mesmo assim, essa complexidade pode
estar apenas no software, e no precisa ser levada a todos os nveis da empresa.
O BR identifica que uma das fbricas do Brasil, porm as pessoas que vo lidar
com o equipamento j o sabem, assim como o POA (Porto Alegre); o L2 uma forma
de simplificar a linha do equipamento, mas dentro da unidade de Porto Alegre ser
tratado com cdigo nico de modo que no ser necessrio identificar o equipamento
com o nmero da linha, pois ter somente um TQ-001 na fbrica de Porto Alegre.
3 Plano de manuteno
35
TQ-001
A Matria prima
B Operacional
C Manuteno mecnico
D Manuteno eltrica
E Programada
F Externa
Fonte: Autor
A 002 Qualidade
B 003 Inesperincia do operador
D 018 IHM
E 019 Treinamento
E 020 Reunio
E 021 Ginstica laboral
E 022 Manuteno preventiva
E 023 Calibrao de instrumentos
Fonte: Autor
3 Plano de manuteno
37
Aps 3 meses, foram registradas 119 paradas, com uma amostra na Tabela 6.
Tabela 6: Amostra dos registros
ITEM DATA LINHA EQUIPAMENTO DURAO GRUPO FALHA DESCRIO DA FALHA OBS.
1 01/02/2012 1 Rolhador 13 Operacional inesperincia do operador
2 01/02/2012 1 Tanque de cozimento 22 Operacional Parametrizao incorreta
3 01/02/2012 1 Esteira de envase 34 Manuteno mecnico Rompimento de esteira
4 01/02/2012 1 Rolhador 23 Manuteno mecnico Sobrecarga no motor
5 01/02/2012 1 Esteira de envase 184 Externa Falta de energia eltrica
6 03/02/2012 1 Esteira de envase 16 Manuteno eltrica Painel eltrico
...
115 27/04/2012 1 Esteira de envase 63 Programada Manuteno preventiva
116 29/04/2012 1 Rolhador 20 Manuteno eltrica Fuzvel queimado
117 29/04/2012 1 Esteira de envase 63 Programada Manuteno preventiva
118 30/04/2012 1 Esteira de envase 124 Matria prima Qualidade
119 30/04/2012 1 Esteira de envase 39 Manuteno eltrica Resistncia queimada
Fonte: Autor
Inspecionar o painel de controle - A manuteno Trocando o filtro de leo - Se OIL PRESSURE DELTA
consiste de uma limpeza geral e aperto de todas as
conexes. Aspire o gabinete para eliminar acmulo de
P se aproximar do limiar de 18 psid (124 kPad) para o LOW
ditritos. Se o controle da mquina estiver com defeito, leia a OIL PRESSURE ALARM (alarme de presso baixa do
seo Guia de Identificao e Soluoes para os ajustes e leo), troque o filtro de leo de acordo com a necessidade.
verificao apropriados. Caso contrrio, troque o filtro de leo anualmente.
Troque o leo aps o primeiro ano de operao. Aps,
As conexes de fora em equipamentos recentemente troque o leo pelo menos a cada 3 anos ou de acordo
instalados podem ceder e afrouxar aps um ms de
com a necessidade. Contudo, se existir um sistema de
operao. Desligue a fora e reaperte-as. Verifique
monitoramento de leo contnuo e/ou uma anlise de leo
anualmente.
anual for realizada, o tempo entre as trocas de leo pode
! CUIDADO ser prolongado. Consulte a seo Especificaes do leo
Verifique se a fora para a central de controle est na pgina 76 para informaes adicionais.
desligada quando as conexes dentro do painel de
controles forem limpas e apertadas.
qualidade do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa
aos clientes ou at mesmo imagem do produto ou da empresa, e tambm a
probabilidade de gerar riscos sade dos clientes. So atribudos valores a esses
diferentes fatores que tambm impactaro no clculo de criticidade de mquinas.
Podemos considerar ainda que, para cada um desses critrios, ser dado um
peso que impactar no valor final do ndice de criticidade.
Com base no que foi explicado at agora sobre criticidade, foi criada a Tabela
7 que exemplifica uma ferramenta de avaliao da criticidade de equipamentos.
Tabela 7: Anlise de criticidade
REQUISITO CRITRIO NOTA PESO
Operao manual sem perda de produtividade 0
Operao manual com perda de produtividade 1
Impacto 5
Parada da linha 2
Parada de Todas as linhas 5
<30 min 0
>30 e <60 min 1
MTTR 2 3
>60 e <120 min
>120 min 4
Acidente para uma pessoa sem afastamento 1
Acidente para mais de uma pessoa sem afastamento 2
Segurana 5
Acidente para uma pessoa com afastamento 3
Acidente para mais de uma pessoa com afastamento 4
Custo de <R$ 1.000,00 0
manuteno > R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00 1
por ms >R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00 2 1
> R$ 10.000,00 3
Meio Sem impacto ambiental 0
ambiente Impacto ambiental j com conteno 1 3
Impacto ambiental sem conteno 3
> 120 min 0
Tempo mdio > 60 e < 120 min 1
preventiva > 30 e < 60 min 2 2
< 30 min 4
Detectvel facilmente antes de sair para o mercado 1
Qualidade de Mdia dificuldade para dereco 2
produto Muito difcil detectar 3 5
J houve reclamao clientes 4
Fonte: Autor
Ic = (Critic.) x 100% =
(Critic.Mx)
Ic = 66 x 100% = 68%
97
Inico
No
Aplicar manuteno
Ic<90% Sim preventiva
?
No
7
Headcount Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequncias
Headcount um termo advm de 20% das causas, ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os
ingls que significa n- critrios de criticidade so responsveis por 80% dos problemas e perdas da
mero de funcionrios e
comumente utilizado nas fbrica. Ento, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais
empresas quando neces-
srio referir-se ao quadro crticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fbrica. Poderemos aplicar
de pessoal ou quantidade a manuteno preventiva em 20% do total de equipamentos, comeando do
de funcionrios em funes
especficas. mais crtico para o menos crtico, e ainda verificar, desses 20%, qual o valor gasto
em manuteno preventiva e aplicar a manuteno preditiva nos 20% mais caros,
com o objetivo de reduzir os custos da preventiva.
Acabamos de dar dois exemplos de como utilizar o ndice de criticidade, mas,
na prtica, sabemos que cada empresa deve criar seu modelo.
3.4.2. Periodicidade
3.4.3. Custos/material
3.4.4. Programao
3.5.1. Cadastramento
8
Defeito 3.5.2. Criao de nota de manuteno
Ocorrncias nos equipa-
mentos que no impedem A nota de manuteno o primeiro passo para a execuo de uma manuteno
seu funcionamento, todavia
podem, a curto ou longo e pode ser criada manualmente (por exemplo, o operador do equipamento
prazo, acarretar sua indispo- identificou uma avaria e requisitou o conserto) ou automaticamente por meio de
nibilidade.
uma manuteno preventiva j programada.
Assim como no exemplo anterior, a Figura 15 ilustra o ambiente em que uma
nota de manuteno criada manualmente.
3.5.4. Confirmao de OM
Recapitulando
4.1 Headcount
4.2.1. Despesas
mo de obra
matria-prima
insumos
6 a 12%
manuteno
4.2.2. Investimento
9
PDCA 4.3.1. MASP
O PDCA uma ferramenta
de melhoria contnua que MASP significa metodologia de anlise e soluo de problemas e trata-se de um
aplicada para resolver pro-
blemas graves de empresas grupo de tcnicas organizadas para melhor tratar qualquer tipo de problema, servindo
e ainda deix-las em fluxo perfeitamente manuteno. Abordaremos algumas das tcnicas utilizadas, e que
de acompanhamento e evo-
luo. PDCA vem do ingls juntas, levaro resoluo de problemas comuns manuteno.
plan do check action
e significa as etapas de Para a implantao das tcnicas, importante que a empresa crie equipes de
planejamento execuo
verificao ao. trabalho constitudas por profissionais de diferentes reas e diferentes habilidades para
formarem as chamadas equipes multidisciplinares, como mostrado na Figura 19.
10
Melhoria contnua
Melhoria contnua um
conceito que coloca proble-
mas graves em constante
observao e evoluo para
que sejam minimizados
cada vez mais, fundamenta-
do no conceito de que no
existe nada que no possa
ser melhorado.
MASP
1 - IDENTIFICAO
2 - OBSERVAO
3 - ANLISE
4 - PLANO DE AO
5 - AO
6 - VERIFICAO
NO PROBLEMA
SOLUCIONADO?
SIM
7 - PADRONIZAO
8 - CONCLUSO
Passo 1: Identificao
Passo 2: Observao
11
brainstorming Caso seja possvel fazer a medio, os operadores dos trs turnos da mquina
O brainstorming uma devem ser instrudos a registrar todas as causas de paradas e a sua durao
atividade em que pesso-
as de diferentes reas de
durante quatro dias, resultando no resumo da Tabela 10.
conhecimento renem-se
para expor suas ideias ou Tabela 10: Causas de retrabalho
opinies de forma livre e ITEM DESCRIO DA FALHA HORAS %
sem crticas, mas com um
1 Esteira desarmou motor 7,76 33%
objetivo em comum. Uma
dessas pessoas deve ser a 2 Rolhador desarmou o motor 5,88 25%
mediadora e registrar todas 3 Ajuste do torque 3,06 13%
as ideias; nesse momento 4 Rolha trancada 2,82 12%
no se discute se as ideias 5 Rolhador no desce 1,41 6%
apontadas so pertinentes 6 Rolamento do rolhador trancado 1,41 6%
ou no, isto ser realizado 7 Rolhador no espulsa a grf 1,18 5%
aps o brainstorming.
Total: 23,52 100%
Fonte: Autor
100%
100%
95%
80% 89%
83%
71%
60%
58%
40%
33%
20%
0%
Rolhador desarmou o
Rolhador no desce
Ajuste do toque
Rolamento do rolhador
Rolha trancada
trancado
motor
Esse Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos
problemas. Note que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos
problemas resolvidos, e, se formos at a quarta causa, resolveremos 83% dos
problemas; e essa a nossa opo, por se tratarem dos problemas mais relevantes.
Porm, se no for possvel fazer a medio, devemos juntar a equipe multidisciplinar
responsvel pela soluo do problema e fazer uma seo de brainstorming11, mas,
para isso, importante que todos conheam as classes de causas que podem estar
ligadas ao problema. Ento, deve-se explicar o diagrama de Ishikawa ou espinha de
peixe tambm conhecido como diagrama de causa e efeito da Figura 22.
4 Gesto do setor de manuteno
59
Grupo de causas
Mtodo Mquina Medida
Efeito
12
rel trmico Aps o final da sesso de brainstorming, o mediador poder listar todas as
O rel trmico um com- causas em um quadro e a equipe realizar a avaliao conforme a matriz GUT
ponente eltrico em que se
pode ajustar o valor mximo
(gravidade, urgncia e tendncia), em que todos podero votar em relao s
da corrente eltrica que causas, considerando a pontuao mostrada no Quadro 2.
uma carga (por exemplo
o motor eltrico) poder
atingir antes de desarmar, PONTOS GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA
impedindo que o motor seja
danificado.
precisa de ao ...ir piorar
5 extremamente grave
imediata rapidamente
Uma vez que todas as aes foram listadas, a equipe ir decidir o que implementar
bem como a ordem de implementao, com base na matriz de preferncias, que uma
ferramenta que far um exerccio de importncia entre as aes levantadas. O Quadro
3 mostra como ficou o preenchimento da matriz; note que as aes foram copiadas na
horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada em amarelo no tem
resposta, pois nesse espao em que as aes se encontram. Ento, vamos percorrer
as aes escritas horizontalmente. Comeando pelo item 1, a pergunta se verificar o
sistema de lubrificao da esteira deve ser executada antes de verificar rolamentos da
esteira. Nesse caso, decidimos que sim; ento, 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2.
E o preenchimento segue sucessivamente at o preenchimento total da matriz. Ao final,
cada item ter uma pontuao que representar a ordem de prioridade e execuo, que
est representada na Tabela 12. Neste caso, a equipe decidiu executar apenas 50% das
aes, para depois avaliar se ir executar os outros 50%.
ITEM VERTICAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Verificar se guias laterais
Redimensionar o motor
lubrificao da esteira
Verificar o sistema de
Aumentar o limite da
Verificar rolamentos
da esteira no esto
Limpar o transporte
Verificar o redutor
DESCRIO
muito apertadas
corrente eltrica
Verificar a folga
Medir corrente
DOS ITENS
da esteira
da esteira
da esteira
do motor
SOMA
1 Verificar o
sistema de 1 1 1 1 0 0 1 1 1 7
lubrificao
da esteira
2 Verificar
0 1 0 1 0 0 1 1 1 5
rolamentos
da esteira
3 Medir corrente
do motor 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
4 Verificar o redutor 0 1 1 1 0 0 1 1 1 6
5 Verificar a folga
0 0 1 0 0 0 1 1 1 4
da esteira
6 Limpar o
transporte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
7 Verificar se guias 1 1 1 1 1 0 1 1 1 8
laterais da esteira
no esto
muito apertadas
8 Verificar guias 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2
inferiores
da esteira
9 Redimensionar
0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
o motor
10 Aumentar o
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
limite da
corrente eltrica
Quadro 3 - Matriz de preferncia
Fonte: Autor
AUTOMAO INDUSTRIAL
62
Passo 4: Plano de ao
Passo 5: Ao
Passo 6: Verificao
Uma vez executadas as aes, ser verificada a sua eficcia, ou seja, se, aps a
execuo, o problema foi resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da no
soluo, note no fluxograma da Figura 20 que deveremos recomear o processo,
e, no caso de sucesso, vamos para o passo seguinte.
Passo 7: Padronizao
Passo 8: Concluso
4.3.2. TPM
O TPM, assim como outras siglas que j vimos, vem do em ingls total productive
maintenance e significa manuteno produtiva total. Essa sigla foi criada no Japo
com o intuito de reduzir a prximo de zero todas a perdas de uma fbrica.
De acordo com os criadores do TPM, uma empresa tem seis grandes perdas,
que so (Ortis, 2004):
perdas por parada acidental: perdas de tempo devido parada inesperada
do equipamento decorrente de quebra e falha durante o regime normal
de produo;
perdaspor set-up e ajustes: perda de tempo existente entre o final da
produo de um produto e o incio da produo do prximo produto,
inclusive os ajustes necessrios para estabilizao do processo;
perdas
por pequenas paradas, ociosidade e operao a vazio: perdas de
produo por pequenas paradas devido a problemas temporrios;
perdas por baixa velocidade: perdas de produo em funo de a mquina
estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada;
perdas
por partida da produo: perdas de tempo causadas pelos
procedimentos de partida aps o perodo planejado de inatividade;
perdas por defeito e retrabalho: perdas de produo devido fabricao de
produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperao.
O TPM constitudo de uma srie de manuais que definem como a maior
parte de uma fbrica deve operar. Para empresas que querem avaliar o seu grau
de atendimento desses procedimentos, existe um comit auditor mundial que
avalia e qualifica a empresa.
A representao clssica do TPM a de uma construo com oito pilares que
apoiam o sistema, como mostra a Figura 23 a seguir. Esses pilares do origem aos
oito manuais.
4 Gesto do setor de manuteno
65
TPM
Manuteno da
meio ambiente
administrativa
Manuteno
treinamento
Manuteno
Segurana e
Educao o
especfica
planejada
autnoma
Melhoria
qualidade
Controle
inicial
reas
Figura 23 - Pilares do TPM
Fonte: Silva, 2012
Assim como em uma construo, no TPM cada um dos pilares tem uma
responsabilidade, como mostramos a seguir:
manuteno autnoma: este pilar define as regras para que o pessoal
responsvel pela operao das mquinas comee a se responsabilizar
tambm por sua manuteno, estabelecendo as metas para que esse estgio
seja alcanado;
manuteno planejada: define como as manutenes que so previamente
agendadas devero funcionar, tanto as de interveno quanto as de
medio/inspeo, estabelecendo critrios de prioridade;
melhoriaespecfica: quando um item de uma mquina ou etapa de um
processo que precisar ser modificado para no entrar mais em falha ou
aumentar sua produtividade, o pilar de melhoria especfica definir como
essa modificao dever proceder, inclusive auxiliando se realmente o
elemento em anlise que deve ser modificado;
educao e treinamento: para que todos esses pilares sejam implantados
adequadamente, fundamental que a equipe seja treinada e preparada;
para isso, h um pilar especfico, que define como as pessoas sero
preparadas para o TPM;
controle inicial: com o advento da produo em lotes cada vez menores,
as trocas de produtos (ou set-ups) ficam cada vez mais frequentes, sendo
grande fontes de perdas. Para isso, o TPM tem um pilar especfico que
define como minimizar essas perdas e otimizar os tempos de parada
para troca de produtos;
manuteno da qualidade: este pilar define prticas que levaro as empresas
a ter zero defeito e zero retrabalho em seus produtos;
reasadministrativas: as reas administrativas precisam tambm estar
focadas na produo e este pilar ou manual mostra como estas reas devero
funcionar a partir da implantao do TPM;
AUTOMAO INDUSTRIAL
66
segurana e meio ambiente: como o prprio nome diz o TPM tambm tem
um pilar para segurana no trabalho e meio ambiente que define as prticas
que devem ser utilizadas em relao a este assunto.
Esses pilares so relacionados entre si, mas, como cada um deles ainda
dividido em fases, essa interdependncia pode variar de fase para fase.
Para exemplificar as fases que compem esses manuais, vamos detalhar o pilar
de manuteno autnoma no Quadro 4 (Suzuki, 1992), explicando cada fase
e mostrando o objetivo. Este pilar o primeiro a iniciar a implantao e o mais
relevante em relao aos conceitos do TPM.
O RCM foi criado para reduzir os custos das manutenes corretiva e preventiva
e das alteraes de equipamentos em que aplicado. Seu foco nas funes mais
importantes do sistema ou equipamento em anlise, evitando as tarefas que no
so estritamente necessrias.
RCM
Recapitulando
Anotaes:
Consideraes finais
Abreu, Welhiton. RCM - Manuteno centrada na confiabilidade. [2009] Disponvel em: <http://we-
lhitoneletromecanica.blogspot.com.br/2009/12/rcm-manutencao-centrada-na.html>. Acesso em
jul. 2012.
Keeter, Bill; Doug, Plucknette. The Seven Questions of Reliability Centered Maintenance. Re-
liability Web.com. [2008] Disponvel em: <http://www.reliabilityweb.com/art08/7_questions_rcm.
htm.>. Acesso em: jul. 2012.
Bormio, Marcos Roberto. O levantamento de perdas utilizando CAPDo do TPM numa linha de
acabamento de agendas e cadernos em uma indstria grfica. [2005]. Disponvel em: <http://
www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CFMQFjAB&url=http%3
A%2F%2Fwww.simpep.feb.unesp.br%2Fanais%2Fanais_12%2Fcopiar.php%3Farquivo%3DBormio_
MR_Marco.pdf&ei=RnEFUM7lOYn28gSHgZndBw&usg=AFQjCNHhzQ_E0rpX4czg-TW81vFOYi-
2PuA.>. Acesso em jun. 2012.
PCE Intruments. Cmera Termogrfica profissional PCE-TC 3. [2012]. Disponvel em: <http://
www.pce-medidores.com.pt/fichas-dados/camara-termografica-pce-tc3.htm>. Acesso em jul. 2012.
Rigoni, Jos Ricardo. Como usar o MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. [2010]. Dis-
ponvel em: <http://www.totalqualidade.com.br/2010/10/como-usar-o-masp-metodo-de-analise-
-e_2523.html>. Acesso em jun. 2012.
A
Anlise de vibraes 30, 31
B
Brainstorming 64, 65, 66
C
Corretiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 37, 43, 44, 45, 48, 57, 58, 73
Critrio 45, 47, 49
Criticidade 17, 29, 34, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 74
Custo 21, 26, 28, 29, 34, 39, 44, 45, 47, 49, 60
D
Desempenho 17, 34, 35, 37, 38, 49, 54, 57, 63, 73, 75
Despesas 17, 58, 59, 60
Disponibilidade 21, 22, 26, 29, 37, 38, 63
E
Efetividade 17, 35, 36, 54
F
Falhas 17, 21, 27, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 54, 73, 74, 75
G
Gesto 17, 21, 25, 29, 41, 49, 51, 55, 61, 75, 77
Gut 65, 66
H
Headcount 17, 57
Histrico 17, 22, 29, 41, 53, 57
I
Impacto 28, 45, 46, 47, 58, 59
Indicadores 17, 34, 35, 49, 54, 55, 57, 58, 63
Indicadores de desempenho 34, 49
Investimento 21, 36, 58, 59, 60, 61, 74, 77
K
Kpi 34, 35
M
Manuteno autnoma 71, 72, 73, 75
Masp 17, 61, 62, 63, 70, 75
Meio ambiente 17, 28, 45, 47, 54, 65, 72, 75
Melhoria contnua 22, 54, 62, 75
Mtbf 34, 35, 36
Mttr 36, 37, 45, 47
N
Nota de manuteno 51, 52, 53
O
Oee 36, 37, 38, 39, 62, 63, 80
Om 51, 53
Oramento 17, 22, 49, 57, 58
Ordem de manuteno 50
Ordens de manuteno 51, 53, 55
P
Pareto 48, 64
Pdca 62, 75
Performance 17, 22
Periodicidade 29, 30, 48, 49, 55
Plano de ao 68
Plano de manuteno 17, 22, 25, 35, 43, 44, 49, 50, 51, 54, 57
Preditiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 41, 44, 45, 48, 49, 54, 57, 75
Preventiva 21, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 41, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 57, 58, 73, 75
Proativa 73, 75
Produtiva 26, 33, 34, 57, 61, 70, 75
Produtividade 26, 34, 57, 71
Programao 21, 30, 49, 50, 51, 55, 74, 77
Q
Qualidade 17, 21, 32, 37, 38, 46, 47, 49, 54, 62, 71
R
Rcm 17, 61, 73, 74, 75, 79
S
Segurana 17, 28, 44, 45, 47, 54, 72, 74, 75
Severidade 73
Sobressalente 28, 39, 40
T
Termografia 30, 32, 33
Tipos de manuteno 17, 22, 25, 26, 55
Tpm 17, 61, 70, 71, 72, 73, 75, 79
Tribologia 30, 32
U
Ultrassom 30, 33
SENAI DEPARTAMENTO NACIONAL
Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP
Diana Neri
Coordenao Geral do Desenvolvimento dos Livros
Enrique S. Blanco
Fernando R. G. Schirmbeck
Maria de Ftima R.de Lemos
Design Educacional
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Reviso Ortogrfica e Gramatical
Camila J. S. Machado
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