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Trabajo en equipo en la organizacin

Mdulo 2. Estrategias y habilidades para los


equipos efectivos
Dr. Fernando Vera, MA & DEA

Serie Coaching Organizacional. Dr. Fernando Vera, MA & DEA febrero 2016 1

Autor

Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)


Doctor en Ciencias de la Educacin c/m en
Evaluacin y Acreditacin; Magster en Ciencias de la
Educacin c/m en Administracin y Gestin
Educacional; Magster en Ciencias de la Educacin
c/m en Currculum y valuacin; Licenciado en
Educacin; Profesor de Estado en Ingls; Diplomado
en Aprendizaje Profundo; Diplomado en Liderazgo
Educacional; Especialista CALL (Computer-Assisted
Language Learning); Certificado en Pensamiento
Crtico; Certificado en Aprender a Aprender. Cuenta
con pasantas en Edusot, Israel y Zhejiang Gongshang
University (ZJSU), China.

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ndice de contenidos

Pgs.
Introduccin 4
Estrategias y habilidades para los equipos efectivos 5
Percepcin situacional 9
Herramientas para facilitar el trabajo en equipo 13
Tcnicas para el anlisis y resolucin de problemas 20
Estrategias para la direccin de reuniones de equipo 19
Referencias bibliogrficas 23

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Introduccin

Los equipos se han convertido en el estndar de la industria moderna. De


hecho, se estima que el 90% de los lderes corporativos son de la idea que los
problemas de hoy son tan complejos que requieren que las personas se
organicen en equipos para lograr soluciones creativas. Los lderes creen que
la colaboracin es el combustible para el pensamiento creativo y la
resolucin de problemas, factores crticos para obtener resultados
organizacionales positivos.

Por otra parte, piensen en todas las personas que conocemos en nuestro
trabajo: colegas, miembros de equipos, asistentes, secretarias, clientes, y
pblico en general. Con esta enorme red de gente conectada a nuestra
organizacin, aprender a trabajar en equipo es vital.

Podramos decir que el trabajo en equipo se inicia y construye con otros, con
personas con quienes compartimos un objetivo en comn. El trabajo en
equipo nos permite alcanzar metas de productividad, concluir proyectos o
simplemente tomar mejores decisiones.

Como vemos, un equipo focaliza su trabajo en objetivos comunes y busca


soluciones a problemas compartidos. Para ello, utilizamos procesos formales,
tales como, reuniones tipo brainstorming, reuniones de trabajo, reuniones
informativas, talleres prcticos y, en algunos casos, retiros.

Precisamente, estos sern los temas que cubriremos en este curso de Trabajo
en equipo en la organizacin. Espero puedan aprovechar las diversas
herramientas que deseo compartir con ustedes y las puedan poner en
prctica. Carpe diem!

El autor.

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1. Estrategias y habilidades para
los equipos efectivos
Sin lugar a dudas, para que un equipo
sea efectivo, cada miembro debe
contribuir con sus esfuerzos para
cumplir con una meta comn. Los
buenos equipos no surgen por mero
accidente. Por el contrario, se requiere
que sus lderes dediquen grandes
esfuerzos, tanto en el proceso de
reclutamiento como de evangelizacin
y generen as los cambios conductuales
Smartbear.com que sean necesarios para alinear a su
equipo y hacerlo productivo. De hecho,
slo cuando se logra un equipo cohesionado se laboral. No podramos hablar
de un equipo efectivo si sus miembros no realizan aportes, no se alinean o
no modifican sus patrones de comportamiento que los diferencia de su
prctica individual. Es ms, para Scarnati (2001), el trabajo en equipo es un
proceso colaborativo que permite que personas comunes logren resultados
extraordinarios. Dicho de otro modo, no hay equipo sin proceso Rodrguez
& Rodrguez, 2014, p. 22).

Trabajar en equipo, de manera efectiva, exige a las personas conocer, entre


otros, los objetivos estratgicos de la unidad de negocios, el enfoque de
trabajo y los plazos para entregar un servicio o producto de calidad. Tambin
supone un ejercicio permanente de capacitacin conforme el negocio avanza
o bien se adapta a las condiciones del medio. Entonces, para lograr la
anhelada sinergia, los miembros de un equipo deben ser altamente
adaptativos y demostrar una fuerte capacidad para aprender, desaprender y
reaprender. Al respecto, Covey (2012) afirma que cuando ms autntico sea
el compromiso con el equipo, ms ayudamos a crear una cultura sinrgica.

Adicionalmente, podramos sealar que los miembros de un equipo deben


compartir conocimientos y experiencias, de manera generosa, y desarrollar
relaciones sanas e incluso afectivas, que les permita alcanzar los objetivos en
los plazos previstos. La literatura seala que uno de los elementos esenciales
de un equipo es su foco hacia una meta comn y un claro propsito. Ms an,
el xito de un equipo depende de la sinergia que exista entre todos sus
miembros para crear ambientes creativos y productivos, donde cada uno
contribuye y participa para promover una cultura de calidad.

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En consecuencia, los miembros de un equipo deben ser lo suficientemente
flexibles para adaptarse a nuevos contextos y situaciones, trabajar de forma
interdependiente, colaborar con ideas y actuar de manera proactiva para ver
posibles situaciones que merecen apoyo inmediato, sin esperar orientaciones
o instrucciones.

Claves para un equipo efectivo

Los equipos efectivos se diferencian claramente de otros, no solo por quienes


los componen, sino por que en ellos es evidente un conjunto de
caractersticas diferenciales, como se explica a continuacin:

Buen liderazgo

Los mejores lderes plantean objetivos claros, metas alcanzables y plazos


reales. Tambin saben cundo intervenir o dejar que sus colaboradores
decidan por ellos mismos. En realidad, ninguna micro gestin o supervisin
acuciosa funciona. En los equipos efectivos, los colaboradores necesitan de
un lder que est disponible, que los escuche, que los oriente, que los ayude
a valorar los problemas, que les otorgue autonoma y que reconozca en ellos
el trabajo bien hecho. Por otra parte, los lderes ms efectivos siempre
resuelven problemas rpidamente y tratan de transmitir esta notable
capacidad de gestin en los dems.

Adaptabilidad

Aunque es importante definir un conjunto de roles y responsabilidades para


cada miembro, uno de los desafos ms grandes de los equipos es adaptar su
hoja de ruta a las condiciones cambiantes del medio. De all que se requiera
que cada miembro acte en forma proactiva y colabora de la mejor forma
posible para responder a dichas condiciones. En los equipos efectivos, todos
los miembros no slo asumen su responsabilidad por las tareas que les
competen, sino tambin por la necesidad de apoyar a su lder a lograr los
objetivos trazados, de manera sinrgica.

Diversidad

La riqueza de un equipo est en la diversidad de pensamientos, experiencias


y habilidades que cada miembro trae generosamente al equipo. Los lderes
efectivos reconocen estas capacidades en sus colaboradores y los estimulan a
aportar ideas e iniciativas nuevas. Tambin estos lderes estn abiertos a
sugerencias nuevas o inusuales y no descartan ninguna propuesta creativa.

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Comunicacin efectiva

En los equipos ms efectivos, la comunicacin se da de manera natural. De


hecho, se observan interacciones horizontales entre todos sus miembros.
Normalmente, los lderes efectivos promueven la comunicacin directa, con
un lenguaje simple y comprensible. Las reuniones de equipo son una buena
forma para discutir sobre las diversas actividades y el cumplimiento de
metas. Por otra parte, actualmente son muy comunes las reuniones va video
conferencia o simplemente el llamado telefnico. Tambin es comn que los
buenos lderes se ocupen de ir actualizando el proyecto conforme a las
condiciones o necesidades del medio. Con una comunicacin horizontal, los
ajustes necesarios son muy bien recibidos y asimilados.

Manejo de conflictos

En todo grupo humano e incluso en los equipos ms sinrgicos, es comn que


ocurran conflictos. De hecho, a menudo las nuevas ideas y soluciones surgen
de las diferencias de opinin. En los equipos efectivos, los conflictos se
resuelven rpidamente, pues en ellos se dan altos niveles de confianza.
Recordemos que los equipos efectivos dependen de las habilidades
transformacionales de sus lderes, quienes tienden a minimizar los conflictos
y utilizarlos como recursos de aprendizaje.

Sugerencias prcticas de un gur excepcional

En su obra Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva,


frente al trabajo en equipo, nuestro recordado Stephen Covey,
nos propone los siguientes consejos prcticos (Covey, 2012):

Piense en una persona de su equipo que tenga un modo de pensar distinto


al suyo y considere cmo esas diferencias podran servirle para mejorar su
propia posicin;
Haga una lista de las personas de su equipo que lo irritan. Representan
diferentes concepciones que podran conducir a la sinergia del equipo?;
Identifique una situacin en la cual usted necesite un producto concreto
de su equipo. Cuntos responden?; y
La prxima vez que enfrente una opinin distinta, trata de sacar provecho
de esa diferencia para el beneficio mutuo.

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Consejos del coach
A continuacin, comparto algunos consejos prcticos, que podran ayudarte a
transformarte en un colaborador con alta percepcin situacional.

1. Cuando te incorpores a un equipo, familiarzate con la misin, visin y


objetivos estratgicos que lo regula;
2. Presta atencin a los ajustes que, por necesidades emergentes, se vayan
realizando en el equipo;
3. Comuncate regularmente con el lder del equipo, no slo cuando
necesites de su apoyo;
4. Adapta tu estilo de trabajo al enfoque establecido para el equipo;
5. Colabora de manera proactiva ante las necesidades que observes en el
equipo; y
6. Maneja los conflictos con altura de miras, con la finalidad de aprender de
ellos.

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1.1 Percepcin situacional

Te has dado cuenta que existen personas


con la capacidad de observar su
medioambiente y evaluar inmediatamente
sus condiciones? Se trata de un rasgo
diferencial que pocas personas poseen. Por
ejemplo, los buenos policas reconocen de
inmediato una accin delictiva, a un buen
profesor le basta una sola mirada para darse cuenta de quines son sus
estudiantes, un buen mdico sabe inmediatamente qu le ocurre a su
paciente, etc. Todos estos ejemplos implican percepcin situacional.

En trminos simples, podemos decir que la percepcin situacional es darse


cuenta de lo que ocurre en nuestro entorno. En relacin con nuestro equipo,
tiene que ver con percibir si todos nuestros colaboradores estn cumpliendo
con sus roles o cmo lo estn haciendo: Son realmente un aporte o un
obstculo innecesario para los objetivos organizacionales?

En otras palabras, podemos afirmar que se trata de la capacidad de algunas


personas para leer objetivamente la realidad. Para abordar este aspecto los
lderes efectivos utilizan diversas estrategias, tales como, reuniones, sondeos
de opinin, autoevaluaciones, coevaluaciones e incluso muchos apuestan a la
llamada evaluacin en 360 grados, que evala a las personas desde diversas
miradas.

Los lderes efectivos necesitan saber qu est haciendo cada miembro de su


equipo para asegurarse de qu estn alineados. El conocimiento, experiencia
y educacin de dichos lderes les permite percatarse rpidamente de qu
situaciones requieren intervencin inmediata. Ahora bien, la percepcin
situacional es no slo un atributo diferencial de los lderes, tambin debe
serlo de quienes conforman un equipo. Esta capacidad es esencial para tomar
buenas decisiones y realizar todos los ajustes que sean necesarios para
alcanzar los objetivos que se han establecido.

Por cierto, no todos tenemos la misma sensibilidad para leer las seales del
entorno, pues sta se ve influenciada por nuestra experiencia, conocimiento
del negocio y esencialmente por nuestra capacidad observacional y reflexiva.
Es importante aclarar que la percepcin situacional es clave en algunas
profesionales y marca la diferencia entre uno y otro profesional. Por tanto,
es una capacidad que debe mejorarse.
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Con frecuencia uno observa que muchas personas quedan absortas en sus
propios esquemas conductuales, que los impulsa a actuar de manera
mecnica o bien como siempre lo han hecho, sin darse el tiempo para
observar su entorno y reflexionar sobre la misin, visin y objetivos
organizacionales del equipo al cual pertenecen.

Cundo utilizar tcnicas de percepcin situacional?

Sencillamente, en todo momento. Por ejemplo, cuando

ests familiarizado con los desafos del equipo;


ingresa un nuevo miembro al equipo;
cuando debas cumplir con una nueva asignacin, etc.

Regla de oro

Si hay algo que requiera intervencin, no esperes a que alguien te pida


colaboracin. Acta de manera responsable, asertiva y proactiva.

Cundo un miembro de un equipo demuestra baja percepcin


situacional?

Un miembro demuestra baja percepcin situacional cuando:

Toma decisiones no alineadas con la misin y visin del equipo;


Acta conforme a sus propios enfoques de trabajo;
Incumple con los plazos;
No se coordina con los dems miembros del equipo;
No se comunica con el lder del equipo;
Retrasa el logro de los objetivos;
No participa en los planes de entrenamiento del equipo;
No interacta con los miembros del equipo; y
No responde ante las necesidades emergentes del equipo.

Como vemos, todos los miembros de un equipo debieran trabajar esta


capacidad diferencial para as procurar no slo el bienestar propio, sino de
las dems personas que componen un equipo. Cuando tenemos altos niveles
de percepcin situaciones no necesitamos que nadie nos diga qu hacer. Es
ms, sabemos qu necesita cada miembro del equipo y nuestro lder, y
actuamos de manera proactiva, con soluciones efectivas.

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Consejos del coach
A continuacin, comparto algunas preguntas, que podran ayudarte a
transformarte en un miembro con alta percepcin situacional.

En relacin con tu equipo:

1. Hay algo en que puedas colaborar para hacer ms eficiente el trabajo


del equipo?
2. Hay algo de tu comportamiento que no encaja con las necesidades del
equipo?
3. Hay algo en tu lenguaje que no est alineado con el estilo del lder
impulsado por el lder del equipo?
4. Hay algo que puedas hacer para evitar procrastinar?

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Ejercicio prctico 1
En esta seccin, debers discutir en torno a las siguientes preguntas:

1. Piensa en la mejor experiencia que hayas tenido trabajando en equipo.


Qu hizo a los miembros trabajar en equipo?

2. Piensa en la peor experiencia que hayas tenido trabajando en equipo.


Qu la hizo una mala experiencia?

3. Cmo crees t que se podra conseguir una buena experiencia


trabajando en equipo?

4. Qu estrategias propondras para trabajar en equipo con personas que se


encuentran en lugares remotos?

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1.2 Herramientas para facilitar el
trabajo en equipo
Para comenzar, conviene reflexionar en
torno a la necesidad de trabajar en
equipo. Segn la literatura especializada,
el 81% de las compaas de Fortune 500
llevan a cabo sus proyectos con base en
equipos internos y un 77% con la asesora
de equipos temporales (por proyectos).

Tribe.do
Pero, ests preparado/a para trabajar en equipo?,
tienes habilidades interpersonales para trabajar productivamente en un
equipo?, dominas las habilidades de gestin organizacional para hacer
seguimiento del trabajo en equipo?, te acomoda trabajar de manera
interdependiente? Seguramente, te tomar algn tiempo en responder
objetivamente estas preguntas. Si deseas llegar a ser un colaborador
efectivo, te sugiero que lo hagas.

Sigamos explorando el concepto. Cul de las siguientes afirmaciones es


verdadera?

Dado que el trabajo en grupo es principalmente experiencia grupal, los


individuos no son responsables de la calidad de los insumos del equipo.

Integrarse a un buen equipo es una cuestin de suerte.

Si eres parte de un equipo con bajo desempeo y t no ests a cargo, hay


pocas posibilidades de que t puedas hacer algo.

Si encontraste que todas las afirmaciones anteriores son verdaderas,


entonces es probable que hayas tenido experiencias de trabajo en equipo
desfavorables. Desde mi punto de vista, las experiencias pasadas influyen en
cmo reacciones cuando nos enfrentamos a un nuevo equipo. En realidad,
aprendemos a actuar e interactuar segn nuestras experiencias pasadas.
La verdad es que estas tres afirmaciones son todas un mito, en el sentido de
que confirman nuestras malas experiencias anteriores.

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La verdad es que las experiencias positivas en los equipos provienen de:

Utilizar nuestras habilidades personales para incrementar la efectividad


del equipo;
Reconocer que estar en un buen equipo no es un tema azaroso. A la
inversa, es una funcin de nuestro sistema relacional: quines somos, qu
hacemos y qu hacen los otros; y
Asumir una responsabilidad personal por la calidad de las relaciones y los
productos del equipo.

Definitivamente, el trabajo en equipo es vital para cualquier compaa o


emprendimientos que requieran sacar productos en corto tiempo. Dicho en
forma simple, el trabajo en equipo se produce cuando existe colaboracin y
comunicacin, pues sin estos componentes, cualquier proyecto o negocio
podra ciertamente fracasar.

A veces, slo basta un gracias por tu apoyo para instalar la cohesin al


interior de los equipos. Un equipo con miembros que insisten en trabajar
bajo sus enfoques individuales simplemente no funcionan, pues una cosa es
cumplir funcionalmente nuestras tareas y otra es involucrarnos
sinrgicamente.

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15 estrategias para el trabajo en equipo

A continuacin, comparto 15 estrategias que podran ayudar a promover el


trabajo en equipo en cualquier emprendimiento.

1. Liderar con el ejemplo: Si deseas que tu equipo se comunique de


manera horizontal y que trabaje duro para producir los resultados que
deseas y continuar con el negocio, debers hacer lo mismo. La mejor
forma de inculcar buenos hbitos de trabajo es demostrando en la
prctica que uno es el primero en adelantarse, esforzarse y perseverar en
pos de la mejora continua.

2. Construir confianza y respeto: Nada va a ocurrir dentro de un equipo o


compaa, si no existe confianza y respeto mutuos entre los
colaboradores y los lderes. Los miembros de un equipo deben confiar
entre ellos y poner todo lo que est al alcance de su mano para generar
ambientes de trabajo saludables y productivos. Por tanto, necesitan de
un lder que los gue en la direccin correcta.

3. Promover la socializacin: Es importante dejar tiempo para que los


miembros de un equipo se conozcan en un nivel ms personal para as
incrementar la confianza, el respeto y el entendimiento mutuos. Esto
puede lograrse con reuniones de camaradera, un asado o una salida a un
after-hours. La idea es hacer que la gente simplemente se conozca en
otro plano y hable de otros temas.

4. Cultivar la comunicacin abierta: Siempre es efectivo invitar a los


miembros de un equipo a hablar en forma abierta, compartir ideas, hacer
sugerencias e intercambiar opiniones sobre diversos aspectos del
negocio. La comunicacin es un proceso en dos vas, por tanto, los
colaboradores deben sentirse cmodos para expresar sus ideas, ya sea a
sus superiores o colegas.

5. Definir roles y responsabilidades claramente: Todos los miembros de un


equipo deben conocer sus roles y funciones o las tareas que se espera
que ellos realicen. Esto ayuda a evitar confusiones o gastar tiempo
organizando o delegando trabajo. La idea es que cada miembro
simplemente se enfoque en su tareas y ayude a conseguir los objetivos
del equipo.

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6. Organizar procesos de equipo: Junto con definir claros roles y
funciones, debe establecerse procesos de equipo en todo proyecto o
unidad de negocios. Esto permite mitigar contratiempos, mejorar las
comunicaciones y entregar retroalimentacin objetiva. Aqu conviene dar
a conocer a los miembros de un equipo todos los procesos que son clave
para el desempeo xito del equipo. Estos procesos dependern de la
naturaleza del proyecto o unidad de negocios. En cualquier caso, dichos
procesos deben estar documentados y a disposicin de todos.

7. Definir objetivos: Cada equipo debe conocer exactamente hacia donde


debe orientar sus esfuerzos. Aqu tambin se incluyen las metas que
deben cumplirse. Los objetivos y metas deben ser medibles y verificables
dentro de un marco de tiempo conocido. Esto permite la evaluacin
individual y grupal. Conocer este rayado de cancha es bsico para evaluar
desempeos y promover el trabajo colaborativo.

8. Reconocer el trabajo bien hecho: El lder debe ser capaz de elogiar y


reconocer el trabajo bien hecho para generar confianza y subir la moral
del equipo. Esto har que el resto del equipo se motive, se mantenga
alineado y mejore su rendimiento.

9. Mediar ante conflictos: Es normal que emerjan conflictos al interior de


los equipos. Por ejemplo, podra darse un quiebre en las comunicaciones
o una falla en la calidad de los productos, que el lder debe ser capaz de
advertir y ayudar a solucionar con rapidez y eficiencia.

10. Permitir que el equipo participe activamente en la toma de


decisiones: El lder debe ser capaz de generar instancias de participacin
para as involucrar al equipo en la toma de decisiones. Con esto se logra
que todos se sientan parte integral de la unidad de negocios ms que una
parte aislada y meramente funcional.

11. Mantener el equilibrio en el trabajo: En los equipos efectivos, la mirada


macro recae en su lder. Sin embargo, esto no significa que todos los
aspectos micro del negocio debe asumirlos directamente esta persona.
Aqu es importante crear una cultura de colaboracin que permita a los
miembros de un equipo ayudar a su lder a sacar adelante el proyecto o
negocio. Lo importante es que todos sientan que la carga de trabajo debe
ser distribuida de manera justa, humana y equitativa.

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12. Reunirse regularmente: Las reuniones no debieran obstaculizar la
productividad, ni menos ser consideradas una prdida de tiempo. De
hecho, los equipos efectivos se renen de manera regular para verificar
progresos y enfoques de trabajo.

13. Crear espacios: Es importante que el lder cree espacios para la


creatividad personal. Esto podra lograrse con asignaciones individuales o
colectivas, mediante el uso de algunos recursos tecnolgicos. Los seres
humanos necesitamos espacios, tanto individuales como grupales.

14. Entregar retroalimentacin constructiva: El lder debe entregar


retroalimentacin constructiva y oportuna. Esto puede hacerse durante
el proceso o al final de una tarea. Esta retroalimentacin debe incluir
una breve evaluacin y abordar cualquier problema que ste advierta.

15. Darse tiempo para celebrar: Cuando celebramos no slo nos divertimos,
sino tambin reforzamos nuestro compromiso con el equipo. Por tanto, es
recomendable que los equipos organicen encuentros informales que les
permita fortalecer el espritu de cuerpo.

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Consejos del coach
A continuacin, comparto algunos consejos prcticos, que podran ayudarte a
en un miembro efectivo para tu equipo.

1. No actes bajo tus propios esquemas de trabajo. Sigue las orientaciones


entregadas al equipo.
2. Utiliza tus fortalezas para ayudar al equipo y no slo para sacar
beneficios personales.
3. Despliega energa positiva y contagiosa. La investigacin demuestra que
las emociones son contagiosas y que entregan a las personas energa
positiva.
4. Cumple con los plazos y entregables. Nunca solicites prrrogas, pues la
procrastinacin es un hbito mal evaluado.
5. Autoevala tu trabajo. S honesto y objetivo con tu desempeo y nivel
de cumplimiento. En los equipos efectivos esto se logra fcilmente con
los instrumentos que el lder entrega para la autoevaluacin.

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Ejercicio prctico 2
En esta actividad debers trabajar con un grupo de compaeros/as en un
plan de mejoramiento para una unidad de negocios, que ustedes deben
decidir. Para este diseo:

En primer lugar, definan el resultado o meta para asegurarse que todas las
acciones conduzcan hacia la misma meta.

En segundo lugar, listen las acciones claves que les permitir lograr la meta.

En tercer lugar, anticpense a problemas potenciales y cmo los abordarn


cuando estos surjan.

En cuarto lugar, discutan y registren posibles acciones para evitar o superar


dichos problemas.

Para sistematizar el trabajo, pueden utilizar la siguiente matriz.

PLAN DE MEJORAMIENTO
Meta:

Acciones claves Problemas potencias Acciones preventivas

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1.3 Tcnicas para el anlisis y
resolucin de problemas
Como hemos dicho, los problemas son naturales en los equipos y una forma
muy efectiva de abordarlos es a travs de ciertas estrategias de resolucin de
problemas. Una manera efectiva de analizar un problema es plantendose
algunas preguntas iniciales, tales como:

1. Cmo este problema me est afectando?


2. Cmo este problema est afectando a los dems?
3. Quin ms est experimentando este problema?
4. Cmo otras personas abordan este mismo problema?, etc.

Para sistematizar el anlisis de un problema, a continuacin veremos algunas


estrategias bsicas de resolucin de problemas, que clasificaremos en
estrategias para comprender el problema, estrategias para simplificar el
problema, estrategias para determinar la causa del problema, estrategias
para recurrir a ayuda externa y estrategias para determinar la mejor
solucin.

Estrategias para comprender el problema

Aclarar el problema. Es mucho ms fcil resolver un problema especfico


que uno vago. Entonces, es preciso aclarar el problema antes de buscar
una solucin.

Identificar los elementos clave del problema. Los problemas nos


entregan informacin importante y tambin informacin intil. El
enfocarse en la informacin intil es una prdida de tiempo. Por tanto, es
necesario identificar los elementos clave del problema. Esto se logra con
un simple anlisis general.

Visualizar el problema o proceso/situacin relevante. A veces podemos


ver el problema en toda su magnitud. Esta capacidad nos ayuda a
comprender mejor el problema. Otras veces no somos capaces del ver
elementos importantes porque estos ya ocurrieron o no estn visibles. En
estos casos es preferible visualizar o imaginarse dichos elementos
importantes.

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Realizar un dibujo o diagrama del problema o proceso/situacin
relevante. Visualizar el problema puede ayudar. Sin embargo, slo
podemos retener dicha informacin en nuestra mente por una vez. Por
consiguiente, conviene dejarla registrada en un dibujo, esquema o
diagrama.

Crear un modelo del problema. El crear un modelo del problema nos


ayuda a focalizarnos en los elementos esenciales y nos entrega el
potencial pata alterar el modelo y ver qu ocurre.

Estrategias para simplificar el problema

Resolver una parte a la vez. A veces es posible simplificar el problema,


abordando una parte de ste a la vez. La resolucin del problema por
partes, puede ayudarnos a descubrir otros detalles del problema durante
el proceso.

Redefinir el problema. Si el problema, tal como se presenta , no puede sr


resuelto, conviene redefinirlo para lograr resolverlo.

Estrategias para determinar la causa del problema

Recolectar informacin acerca de lo que ocurre antes, durante y


despus del problema. Los problemas a menudo son gatillados por algo
observable y reforzados por algo que ocurre despus.

Organizar la informacin. Es necesario organizar la informacin


recolectada en una tabla, esquema o listado. Esta disposicin de la
informacin ayuda a relevar la causa del problema.

Comparar la situacin con y sin el problema. El comparar la situacin


con o sin el problema a veces puede darnos alguna luz sobre la causa del
problema.

Considerar mltiples causas e interacciones. A veces dos o ms variables


o influencias hacen que ocurra un problema.

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Estrategias para recurrir a ayuda externa

Consultar a un especialista. Si tenemos dificultades en resolver el


problema, podemos buscar a alguien versado en la materia, que nos pueda
ayudar. La manera ms rpida de resolver algunos problemas es
recurriendo a esa persona.

Buscar en bases de datos. El explorar en alguna base de datos relacionada


con el problema puede ayudarnos a identificar ms detalles del problema
y llegar a una posible solucin.

Estrategias para determinar la mejor solucin

Estimar los posibles costos y beneficios de la solucin. Aqu conviene


utilizar el razonamiento deductivo e inductivo para estimar los costos y
beneficios de una posible solucin.

Elegir una o ms opciones a implementar. La resolucin de problemas


generalmente implica razonar de manera deductiva e inductiva para elegir
una posible solucin a implementar. Esto exige valorar los costos y
beneficios de cada decisin.

Estrategias para la toma de decisiones

Adair (2008) afirma que la toma de decisiones est relacionada con la


habilidad para reunir informacin importante. Informacin es poder, dicen
muchos. Segn este autor es mejor no tomar una decisin si no se cuenta con
informacin relevante. En todo caso, plantea el siguiente enfoque clsico
para la toma de decisiones:

Paso 1. Definir el objetivo;


Paso 2. Reunir informacin relevante;
Paso 3. Generar opciones viables;
Paso 4. Tomar la decisin; e
Paso 5. Implementar y evaluar.

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Consejos del coach
Cuando te enfrentes a un problema en el mbito laboral o domstico
considera los siguientes consejos prcticos.

1. Nunca maximices el problema, ni tampoco te desesperes, pues siempre


habr una solucin, aunque sta llegue tarde.
2. Nunca culpes a otros si te encuentras con algn problema relacionado
con tu trabajo, ya que si eres parte de un equipo, deberas haberlo
previsto.
3. Acta con confianza en tus conocimientos y competencias, y trata de
comprender el problema, a nivel macro y luego a nivel micro.
4. Aplica toda tu inteligencia emocional para minimizar el problema, viendo
el problema per se, no a la persona que pudiera haberlo provocado.
5. No lleves el problema a otro. Por lo menos, aporta informacin clave y
alguna posible solucin.
6. Finalmente, considera a los problemas como parte de tu aprendizaje y
crecimiento personal y profesional.

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Ejercicio prctico 3
En las siguientes actividades interactivas, los estudiantes deben demostrar su
capacidad para trabajar en equipo, resolver un problema y comunicarse de
manera efectiva.

1. Trabajo grupal

Qu problema/s has tenido ltimamente? En esta actividad, los


estudiantes deben compartir algn problema que hayan tenido
recientemente en su trabajo (estudios u oficina) y describir la forma
en que los resolvieron. El resto de los estudiantes debe entregar
retroalimentacin para enriquecer la formo en que dicho problema
podra ser resuelto, si es que se produce en otra ocasin.

2. Trabajo en pareja

Cmo resolvemos el problema? Los estudiantes deben comunicarse


con un cliente (inventar el nombre del cliente), a quien le enviaron
por error una cotizacin que era para otro cliente (inventar el nombre
del cliente). En la comunicacin, los estudiantes deben ser capaces de
explicar el error, su causa y la forma de resolverlo.

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1.3 Estrategias para la gestin de
reuniones de equipo
Convengamos en que las reuniones efectivas no slo son esenciales para
lograr los objetivos de un equipo, sino que tambin reflejan el
funcionamiento general de ste (Heinman & Zeiss, 2002). Sin embargo, es
frecuente que las reuniones se asuman con cierta ligereza y se consideren
como un encuentro informativo. Sin embargo, la gestin de reuniones
depende de las competencias de quin organiza la reunin, del personal y de
la cultura organizacional. De hecho, a veces asistimos a reuniones en las
cuales son muy pocos quienes opinan o comparten ideas interesantes, siendo
en su mayora instancias informativas.

Independientemente, del tipo de reunin, es clave identificar algunas


acciones bsicas, tales como:

Fase 1. Seleccionar a los participantes

El decidir quines van a asistir a la reunin depende del objetivo de la


reunin. Tal vez, esto podra ser muy obvio, pero es sorprenden cuntas
reuniones se preparan sin las personas correctas. Normalmente, las reuniones
son organizadas por slo una persona. Sin embargo, para que una reunin sea
ms efectiva, se podran realizar las siguientes acciones:

Pedir la opinin a otros sobre quienes deberan asistir;


Enviar un correo electrnico sobre el propsito de la reunin, quines
estn invitados y cundo y dnde ser; Y
Designar a alguien del equipo para que tome el acta de la reunin.

Fase 2. Organizar la agenda

Es importante desarrollar la agenda en conjunto con los participantes clave.


Aqu es necesario pensar en el resultado general que de desea de la reunin y
qu actividades deben realizarse para conseguir dicho resultado. Veamos
algunas simples acciones:

Organizar la agenda junto con los participantes clave de la reunin;


Determinar el resultado que se espera de la reunin;
Disear una agenda para que los participantes se involucren con antelacin
en la temtica de la reunin;

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Pedir a los participantes algunos insumos previos, si es necesario;
Preguntarles a los participantes si estn de acuerdo con la agenda; y
Pedirles a los participantes si tienen algn otro tema que deseen incluir.

Fase 3. Abrir la reunin

Esta fase es clave para el xito de la reunin y siempre tiene que ver que el
rapport que el lder haya creado con su equipo. Veamos algunas simples
acciones:

Comenzar la reunin a la hora. Con esto se demuestra respeto por quienes


llegaron puntualmente;
Dar la bienvenida a los asistentes y agradecerles por su tiempo;
Revisar la agenda al comienzo de la reunin, dndoles a los asistentes la
posibilidad de que comprenden los principales temas;
Informar a los asistentes quin estar a cargo de tomar el acta respectivo
e informarles posteriormente.

Fase 4. Establecer las reglas para las reuniones

No es necesario que en cada reunin se fijen las reglas, especialmente si


siempre se trabaja con el mismo equipo. Aqu la idea es compartir las reglas
para la reuniones como parte de la estrategia del trabajo en equipo con esos
colaboradores. Al respecto, los cuatro ingredientes para una reunin exitoso
son: participar, focalizarse, mantener el inters y llegar al cierre.

Para quienes se integran al equipo, estos simples ingredientes podran


compartirse, por ejemplo, en un panel informativo o simplemente enviarlos
por correo electrnico.

Finalmente, el lder de la reunin debe asegurarse de controlar la hora y


procurar ajustarse a la extensin informada. Tambin cada unos 5 a 10
minutos podra consultar a los asistentes cmo encuentran que la reunin se
est desarrollando para as realizar los ajustes del momento, que sean
necesarios.

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Consejos del coach
Para demostrar que estamos alineados con el equipo, sugiero las siguientes
medidas:

1. Siempre acusar recibo de la invitacin a una reunin;


2. Sealar el nivel de acuerdo con el propsito de la reunin y eventualmente
proponer algn otro tema de inters;
3. Hacer todo lo posible para asistir a las reuniones. De lo contrario, se est
enviando como seal que la persona no est alineada con el equipo;
4. Siempre opinar para as demostrar dominio e inters en la temtica de la
reunin;
5. Siempre plantear preguntas interesantes para las cuales, quien las
plantean tiene una posible respuesta;
6. Siempre establecer relaciones entre el tema de la reunin y la prctica;
7. No distraerse con algn objeto (aparato de celular, lpiz, etc.), pues quien
dirige la reunin normalmente tiene el control de todo el entorno y se
dar cuenta de que alguien est distrado en otra cosa.

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Ejercicio prctico 4
Con un grupo de 3 a 4 compaeros/as de curso, deben desarrollar una
reunin de equipo, aplicando las estrategias sealadas anteriormente. No
olvidar fijar la agenda. Para efectos prcticos, podrn simular una situacin
real enviando el correo electrnico respectivo a las personas invitadas a la
reunin y copiar dicho envo a su profesor/a para efectos evaluativos.

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Referencias bibliogrficas
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Editorial Gedisa, S. A.
Covey, S. (2012). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Lecciones
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Management: An International Journal, Vol. 7.
Rodrguez, P. Y Rodrguez, T. (2014). Pensar en equipo. Una mirada al
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