Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produo

n.1, p. 30-46, dez. 2003

Anlise da cadeia de suprimentos da indstria de laticnio da Zona da Mata

Mineira: Integrao das empresas

Jos Geraldo Vidal Vieira, Msc.

jose.geraldo.vieira@poli.usp.br - Universidade de So Paulo

Leonardo Junqueira Lustosa, PhD.

ljl@ind.puc-rio.br - Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro

Hugo Y. Yoshizaki, Dr.

hugo@usp.br - Universidade de So Paulo

Resumo
Este artigo tem o objetivo de analisar a cadeia de suprimentos de laticnios independentes
(i. no associados a grandes marcas multinacionais), tendo como foco os processos
propostos por Lambert and Cooper (2000). Para o estudo foi escolhida a regio da Zona da
Mata Mineira, segunda maior bacia leiteira do Estado de Minas Gerais. O artigo enfatiza o
relacionamento nos elos estratgicos da cadeia de laticnios, alm de discutir a viabilidade
de a empresa focal (laticnio) gerenciar a cadeia. Conclui-se que se as indstrias dessa
regio tivessem uma parte de seus processos-chave gerenciados, poderiam ser mais
competitivas no mercado regional e nacional.
Palavras Chaves: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Laticnios.

Analyzing the supply chain of the dairy industry of the Zona da Mata
Mineira: Integration of the firms
Abstract
The objective of this paper is to analyze the supply chain of Brazilian independent (i.e. non
associated to large multinational brands) dairy industry, focusing on Lambert and Coopers
processes. The empirical study took place in the Zona da Mata Mineira that has the second
largest dairy industry of the State of Minas Gerais. The analysis stresses the relationships at
the strategic links of the supply chain, and comments on the feasibility of the focal firm
(dairy) playing the main role in a potential supply chain management. The research
concluded that the management of the strategic processes would enhance the independent
dairies competitiveness in the regional and national market.
Key Words: Supply chain management, Dairy.

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1. Introduo
O modelo estrutural proposto por Lambert e Cooper (2000) para o gerenciamento da
cadeia de suprimento (Supply Chain Management SCM) evidencia as vantagens da
integrao de todos os negcios chaves e os processos gerenciados envolvidos desde a
matria-prima que origina o produto at o consumidor final, incluindo os servios e
informaes que adicionam valor para os consumidores e outros diretamente envolvidos.
Este trabalho tem como premissa que, para manter a competitividade dos laticnios
independentes (no associados s grandes marcas, geralmente multinacionais) na regio da
Zona da Mata Mineira, no basta aumentar a eficincia das empresas isoladamente, pois os
ganhos de competitividade no esto restritos sua gerncia interna, mas sim, na cadeia como
um todo (VILELA, BRESSAN e CUNHA, 2001). Crescentemente, os laticnios
independentes regionais competem com grandes empresas de atuao nacional e internacional
que apresentam maior integrao vertical ou que, pelo porte, so capazes de comandar toda a
cadeia de suprimentos em diversos aspectos chave. Logo, a idia do SCM parece permitir
uma melhor integrao dos produtores de leite, fornecedores, laticnios e canais de
comercializao na busca de melhor posio nesse ambiente competitivo.
O objetivo deste trabalho foi aplicar o modelo estrutural de Lambert e Cooper (2000) na
anlise das cadeias dos laticnios independentes e avaliar as formas de gerenciamento dos seus
processos, buscando identificar problemas e oportunidades de melhorias. Tais melhorias so
necessrias para alcanar ganhos estratgicos na competitividade da cadeia - aspecto vital
para seus membros ameaados num mercado que, progressivamente, se torna menos
regionalizado.
O artigo est dividido nas seguintes partes: contexto da indstria de laticnios e a
motivao para o estudo, metodologia da pesquisa, apresentao e anlise dos casos e
concluses.

2. Contextualizao da Indstria de Laticnios e a motivao para o estudo

A cadeia de laticnios brasileira participa de uma importante parcela dos negcios agrcolas
nacionais. Embora o Brasil esteja na quinta posio dos maiores pases produtores de leite in
natura, sua produtividade ainda baixa e o porte dos produtores pequeno em relao aos de
pases mais produtivos. Sem entrar no mrito dos subsdios, diretos e indiretos, nesses outros
pases, o flagrante atraso tecnolgico dos membros produtores e gerencial dos diversos elos

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da cadeia dos laticnios (Primo, 2001:122) esto, indubitavelmente, na base dessa disparidade
de produtividade.
O Estado de Minas Gerais o principal produtor de leite do Brasil com aproximadamente
30% da produo nacional (TERRA VIVA, 2001). Dentro do Estado destaca-se a regio da
Zona da Mata como a segunda maior produtora de leite do e onde se concentra cerca de 28%
do total de laticnios sob algum tipo de registro de inspeo do Estado (SEBRAE, 1997). A
indstria de laticnios uma tradio na Zona da Mata e, apesar do declnio de sua
importncia relativa na economia da meso-regio, ainda um importante empregador local de
elevado impacto social por fixar o homem no campo. Na cadeia agro-industrial do leite, a
produo de laticnios responde por 31% do emprego formal (Gallinari et al. 2002).

3. Metodologia da Pesquisa

Dados os objetivos ainda largamente exploratrios, em funo de bibliografia e dados

secundrios escassos quanto ao gerenciamento da cadeia de laticnios (Jank, Farina e Galan,
1999; Primo, 2001), utilizou-se o mtodo de estudo de casos, por meio de entrevistas semi-
estruturadas.
Como base terica utilizou-se a estrutura de Lambert e Cooper (2000) como o modelo mais
adequado para anlise dos processos de negcios na cadeia de suprimentos, pois um modelo
simples, genrico e abrangente. O modelo composto de trs elementos estruturais, conforme
a Figura 1, a saber: (a) estrutura de rede, (b) processos e (c) componentes gerenciais.

A. Estrutura da rede: os membros que B. Processos relacionados aos negcios da cadeia:

integram as firmas e a topologia de suas quais os processos que criam elos importantes entre os
ligaes membros da cadeia

C. Componentes gerenciais: qual o nvel de

integrao e de gerenciamento que cada
processo dever ter

Fonte: Lambert e Cooper, 2000. In Vieira e Lustosa, 2001.

Figura 1 - Estrutura conceitual de gerenciamento da cadeia de suprimentos
Outros detalhes da estrutura sero apresentados juntamente com as anlises.
O universo da pesquisa composto por 242 empresas da Zona da Mata que processam leite
e derivados (queijos, requeijo, manteiga, leite fluido e bebida lctea, entre outros).
A amostra foi selecionada dentre cerca de 50 de empresas da meso-regio que possuem
registro no Servio de Inspeo Federal (SIF). O registro no SIF permite s empresas
comercializarem seus produtos em outras regies do pas, representando, portanto, empresas

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que, em maior ou menor grau, competem com outras fora da meso-regio. Dado o elevado
nmero de empresas cadastradas no SIF e a necessidade de uma estrutura gerencial formal
mnima, onde os processos possam ser facilmente identificados, utilizaram-se os seguintes
critrios de convenincia adicionais. Volume mnimo de leite processado (20.000 litros/dia),
assegurando que essas empresas representariam uma capacidade produtiva elevada, com um
mnimo de organizao dos processos a serem analisados. Algum espalhamento geogrfico na
meso-regio, pois trata-se de produtos perecveis e, consequentemente, de custo de
comercializao sensvel distncia geogrfica do mercado.
Esses critrios foram responsveis pela reduo da amostra para apenas 10 empresas.
Destas, oito (que contribuem com aproximadamente 64% do total do leite processado na
meso-regio) concordaram em participar do estudo e foram identificadas como empresas L1
a L8.

4. Estudo dos casos: apresentao e anlise dos dados

4.1. Dados gerais das empresas

A seguir so apresentados alguns aspectos de cada uma das empresas dando nfase ao que
se refere produo de leite Longa Vida (LLV), manteiga, queijos e similares, ou seja, sem
considerar os aspectos ligados produo de leite pasteurizado ensacado e bebida lctea. O
Quadro 1 mostra, de forma resumida, algumas caractersticas das empresas.
Empresas L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Ano de fundao 1991 1973 1965 1974 1991 1970 1982 1943
Nmero de produtos 8 4 30 10 15 25 15 16
Foco da Empresa quanto Mdia/
Alta Baixa Alta Mdia Baixa Baixa Baixa
perecibilidade dos produtos* Alta
Capacidade de Produo 35.000 59.000 55.000 70.000 25.000 50.000 150.000 280.000
Volume Processado 35.000 52.000 55.000 60.000 25.000 30.000 150.000 220.000
*Definido a partir dos principais tipos de produtos (que respondem pelo maior volume de produo) das empresas.
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 1 - Caractersticas gerais das empresas.
Pode-se verificar que so empresas de pequeno a mdio porte, com capacidade de
produo entre 25.000 litros/dia a 280.000 litros/dia, sendo a maioria trabalhando no limite de
sua capacidade. A diversificao da produo tambm trs importantes caractersticas das
empresas, conforme apresentado a seguir.
- H concentrao na linha de produtos de baixas e mdias perecibilidade, fato esse
observado nas L2, L3, L6, L7 e L8. Como conseqncia tem-se: produo em maior escala,
diversificao dos queijos e aumento dos estoques reguladores. Essas so empresas antigas

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que, segundo os entrevistados, preferem os produtos de baixa perecibilidade que podem ser
estocados (facilitando o ajuste entre demanda e a oferta varivel de leite) e possuem maior
valor agregado, alm de favorecer a logstica na distribuio e na armazenagem.
- Produtos de alta perecibilidade como queijos frescos, no so prioridades de fabricao
pela maioria das empresas da amostra, pois representam um nicho de mercado onde
competem com empresas menores que atendem mercados locais com vantagens logsticas.
Excees so a L4, por se tratar de uma empresa tradicional na produo de queijos frescos e
da L1, por ter encontrado uma boa oportunidade no mercado de baixa renda fluminense.
- O elevado nmero de produtos das L3 e L6 mostra estratgia de diversificao com
elevada economia de escopo, enquanto que a L7 e L8 se concentram na escala de
multiproduto (produo em escala com economia de escopo). O Quadro 2 mostra a atuao
das empresas por estados da Federao.
Mercado/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Rio de Janeiro 95% 7% 90% 65% 0% 65% 70% 60%
Minas Gerais 0% 3% 3% 35% 100% 15% 12% 10%
Esprito Santo 0% 0% 0% 0% 0% 5% 18% 10%
So Paulo 5% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Norte e Nordeste e Centro-Oeste 0% 85% 7% 0% 0% 15% 0% 20%
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 2 - Distribuio geogrfica dos mercados das empresas.
Pode-se verificar que o Estado do Rio de Janeiro (com exceo da L2 e L5) contribui com
74,16% do mercado consumidor das oito empresas. Isso se justifica, principalmente, pela
proximidade e pelo porte do mercado consumidor (facilitando a distribuio dos produtos de
alta e mdia perecibilidade). Muito dessa distribuio do mercado explicada pelo fato de
haver uma concentrao de produo de leite numa faixa que se inicia na Zona da Mata e no
Sul/Sudoeste de Minas e se estende para noroeste at Gois. Localizada na extremidade sul
dessa faixa, natural que, como exportadora de leite e derivados, a Zona da Mata privilegie o
atendimento do Rio de Janeiro e Esprito Santo, ficando para as demais meso-regies dessa
faixa os demais mercados importadores.
Fogem a essa regra, a L2 que se especializa num tipo de queijo muito apreciado no Norte e
Nordeste, a L5 que conseguiu oportunidade importante no Estado.
Os clientes so na maioria redes de supermercados e varejistas em geral. Com exceo das
L4, L5 e L8, as demais empresas so auxiliadas por centros de distribuio localizados
estrategicamente com intuito de facilitar a distribuio.
O Quadro 3 mostra as empresas e seus principais mercados consumidores.

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Mercado/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Supermercados 80% 70% 90% 70% 88% 55% 90% 90%
Pequeno Varejo 20% 30% 8% 28% 10% 12% 9% 8%
Loja prpria - - - - - - 1% 2%
Mercado Institucional* 0% 0% 2% 2% 2% 33% 0% 0%
*Empresas que utilizam os derivados do leite como subproduto para a fabricao de outros alimentos.
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 3 - Principais canais de comercializao.
Nota-se que 79,13% das vendas agregadas so destinadas s redes supermercadistas. Isso
se justifica pelo elevado poder de compra dessas redes. Confrontando os dados dos Quadros
1, 2 e 3, verifica-se que o mix de produtos da L6 permite maior abrangncia geogrfica e
segmentao do mercado (com elevado volume de vendas para outras indstrias alimentcias)
e menor oscilao dos estoques de produtos acabados.

4.2. Aplicao e Anlise da Estrutura de Lambert e Cooper

4.2.1. Estrutura da rede

A estrutura da rede composta pelos membros primrios No caso dos laticnios,
varejistas, coletadores de leite, cooperativas de leite de vrias microregies prximas,
produtores rurais, fornecedores de insumos para os laticnios, fontes de tcnicos
especializados, servios de assistncia tcnica em laticnios, entre outros e pelos membros de
apoio - bancos, empresas de informtica, fornecedores de materiais diversos de almoxarifado,
fornecedores de equipamentos diversos, de assistncia tcnica e de manuteno, entre outros.
A cadeia relativamente curta: de forma geral, a empresa focal (o laticnio) se situa numa
posio horizontal central e a dimenso vertical (nmero de empresas na camada de
fornecedores considerada), tanto na primeira camada de fornecedores (principalmente de
leite), quanto na de clientes (varejistas) chega a dezenas de membros. A Figura 2 mostra uma
cadeia genrica da empresa de laticnios.

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Banco de
Transporte rgo Suporte Transporte
Smen
Pblico tcnico
Profissionais
Produtos Liberais
Agropecurios

Produtos Coopera- Laticnios Centro de

Veterinrios Pecuria tivas Queijos Distribuio Varejistas
Manteiga
Iogurtes etc

Mquinas
Implementos Empresas
Especializadas
Laboratrio Insumos
Rao e em geral
Insumos

Fonte: Vieira e Lustosa, 2001.

Figura 2 - Cadeia da Indstria de Laticnios.
Tanto a posio horizontal do laticnio na cadeia, como a dimenso vertical das suas
camadas de fornecedores e clientes podem variar em funo da estratgia de verticalizao da
empresa. Pode terceirizar parte da sua produo para outros laticnios, ou prestar servios para
outras empresas. Pode fabricar sua matria prima (fermentos, ingredientes) como tambm ter
produo de leite em fazendas da prpria empresa. Alm disso, o laticnio, que tem seu
prprio varejo e compra matria-prima bsica de outras empresas, tem uma posio na cadeia
diferente daquele que terceiriza suas vendas para empresas de distribuio independentes e
compra o leite diretamente de produtores. Assim, o laticnio pode ter seu foco no
desenvolvimento de novos produtos, na estratgia de produo, na distribuio e nas vendas,
no relacionamento com fornecedores e clientes, ou na compra do leite.

Dimenso horizontal das camadas:

(A) montante - Alm dos fornecedores de leite, a primeira camada representada em
grande parte pelos fornecedores de insumos para laticnios. Estes fornecedores variam desde o
fabricante da prpria matria-prima at o fornecedor que compra de outro fabricante que, por
sua vez, cliente de fornecedor de matria-prima (geralmente importada). Logo,
horizontalmente, a cadeia do laticnio varia de uma a trs camadas de fornecedores. Os outros
integrantes da primeira camada (laboratrios, cooperativas, transportadores, entre outros) tm
menor participao na cadeia, agregando apenas pequenas parcelas do valor, porm so
importantes em alguns processos gerenciveis devido ao seu importante impacto em aspectos
crticos para o consumidor.
Os produtores de leite com predomnio, na meso-regio estudada, dos produtores no-
especializados (que ainda utilizam tecnologias rudimentares e esto gradativamente dando

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espao aos especializados), constituem membros da terceira, ou da segunda camada de

fornecedores dependendo da existncia de uma cooperativa ou, mais raramente, uma empresa,
que faa a coleta. O gerenciamento de diversos processos importantes nessa camada apresenta
alta complexidade por ser a pecuria de leite uma atividade extensiva com muitas variveis
que dependem no s do gerenciamento direto da pecuria como tambm do gerenciamento
da agricultura para alimentao animal, constituindo camadas de nvel superior.
A produo de raes faz parte de outras cadeias produtivas, como a da carne bovina e a do
frango, que, ao longo dos anos, tm episodicamente tido influncia na cadeia em estudo.

(B) jusante A primeira camada representada, tipicamente, pelos CDs e empresas

atacadistas que entregam os produtos aos varejistas. A dimenso vertical dessa camada
determinada pelo volume de produtos e raio de ao da distribuio e pela estratgia de
comercializao como a L7 e L8, que possuem lojas prprias. Embora tenham nesse varejo
pequena parcela da venda total, tm a oportunidade de aprender no contato direto com os
consumidores finais (como detalhes de vendas, melhor disposio dos produtos na gndola,
definio de promoes, desenvolvimento de marketing direto, obteno de crticas e
sugestes sobre o lanamento de um novo produto e sobre produtos que precisam ser
melhorados para ter uma boa aceitao no mercado). As empresas que tm lojas prprias,
assim como aquelas que possuem produo da matria-prima, so exemplos de empresas com
maior nvel de integrao vertical existentes na amostra estudada. A segunda camada
tipicamente representada pelas redes supermercadistas, casas de frios, padarias e outras
indstrias de alimentos. A verticalizao do laticnio at essa camada complexa por
normalmente exigir a comercializao uma diversidade de outros produtos complementares
do ponto de vista do consumidor. As empresas dessa camada fazem parte de muitas outras
cadeias de produo, no s agro-industrial, como industrial tambm. Os supermercados
tambm podem fazer parte da primeira camada de clientes, geralmente quando a proximidade
geogrfica faz com que a venda direta seja at mais simples do que a utilizao de
intermedirios.

4.2.2. Processos gerenciais

Na estrutura de Lambert e Cooper, a identificao dos processos gerencias procura,
explicar os tipos de ligaes existentes entre os membros da cadeia. A empresa focal pode, se
o processo for crtico, gerenci-lo. Poder simplesmente monitor-lo se o processo j estiver
sendo adequadamente gerenciado, ou ento, simplesmente no gerenci-lo, quando no

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houver razo para tal. Assim sero analisados os processos considerados por Lambert e
Cooper com adaptaes para as empresas estudadas, conforme mostra o Quadro 4.
Processos/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Relacionamento com o No
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
cliente Gerencia
No No No No No No
SAC Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
No No No No No No No
Previso de Demanda Monitora
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
No
Atendimento ao Pedido Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Gerencia
Manufatura Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
No No No No No No No No
Suprimento de insumos
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Aquisio de leite Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Gerencia
Comercializao/Lan- No No
Monitora Gerencia Monitora Monitora Gerencia Gerencia
amento de produtos Gerencia Gerencia
No No
Retorno Monitora Gerencia Monitora Gerencia Gerencia Monitora
Gerencia Gerencia
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 4 - Processos gerenciados, monitorados e no-gerenciados pelas empresas.
O Quadro 4 mostra que, em geral, as empresas gerenciam e monitoram os mesmos
processos. Destacam-se os seguintes processos:
Relacionamento com o cliente: embora a maioria das empresas relate que a cada dia as
negociaes de vendas com os grandes varejistas esto cada vez mais difceis, por causa da
negociao do preo x quantidade de produto, verificou-se que as vendas ainda se concentram
nas redes supermercadistas, sendo o pequeno varejo uma relevante e crescente alternativa de
comercializao. Segundo alguns entrevistados, as negociaes so crticas porque os
supermercados (em posio virtualmente oligopsnica) fazem seus pedidos por meio de
cotaes de preos. Os entrevistados revelaram que o maior problema manter os clientes e,
no, conquistar novos, pois o mercado muito sensvel s oscilaes de preos, o que facilita
a entrada e sada de produtos de vrias praas.
Em geral, a maioria das empresas negocia com os seus clientes-chave as vendas,
promoes, vendas mal sucedidas, trocas e condies diferenciadas em datas especiais como
o aniversrio da empresa varejista. Apesar das dificuldades de negociao, todos preferem
reter os supermercados como cliente por serem eles que melhor garantem a colocao de seus
produtos. Por outro lado, pela flexibilidade de negociao, o pequeno varejo privilegia a
compra de empresas da regio que tm bom padro de qualidade de seus produtos e que
conseguem atender aos seus pedidos em quantidades e tempos satisfatrios.

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A falta de colaborao entre os varejistas e os laticnios, principalmente no repasse de

informaes sobre a qualidade dos produtos, previso de vendas, necessidade de melhor
apresentao dos produtos na gndola e outros aspectos de marketing dos produtos,
dificultam o gerenciamento deste elo impedindo a obteno de importantes benefcios de um
relacionamento mais estvel e prximo.

Servio de atendimento ao cliente (SAC): feito via Internet, via teleatendimento, ou por
carta endereada sede das empresas. Foi feita uma pesquisa para observar como feito o
SAC pelas empresas. O objetivo foi medir o tempo de atendimento e a qualidade da
informao prestada ao consumidor final. Para tanto, foram selecionados alguns
consumidores freqentes e pediu-se que entrassem em contato com as empresas, via e-mail ou
telefone e fizessem duas perguntas-chave cada empresa. O resultado dessa pesquisa est
resumido no Quadro 5.

Eu sempre compro do produto Eu gostaria de receber informaes sobre como feito o

Empresa
x*, porm no o encontro mais! produto y* e como eu posso utiliz-lo na cozinha.
L1 Atendeu solicitao do cliente Ficou de retornar a ligao, mas no entrou em contato novamente.
L2 Ligar para o celular do representante No momento no teria ningum para dar informaes
L3 Deixou o cliente esperando na linha. Ficou de retornar a ligao, mas no entrou em contato novamente.
L4 Pediu para ligar para outro nmero. Pediu para ligar para outro nmero.
L5 Atendeu solicitao do cliente Atendeu solicitao do cliente
L6 Ligar para o celular do representante Ficou de mandar a resposta pelo correio, mas no respondeu.
L7 Atendeu solicitao do cliente Mandou a resposta pelo correio
L8 Ningum atende. Vrias ligaes e sempre pedindo para ligar mais tarde.
*produtos genricos fabricados pelas empresas.
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 5 - Argumentos apresentados ao SAC pelas empresas.
Nota-se pelo Quadro 5 que, em geral, as empresas no seguem s normas de SAC. Os
resultados mostram que 75% das empresas parecem no se preocupar em atender bem ao
consumidor final. Ou seja, SAC parece ser visto mais como uma questo burocrtica do SIF
do que uma questo estratgica na construo da reputao da marca e na melhoria do
produto, elementos bsicos para a fidelizao do cliente.

Previso de Vendas (Demanda): Como no h planejamento colaborativo em relao s

previses de vendas entre os clientes e os laticnios, os estoques das empresas variam de
acordo com as vendas e a oferta de produto. Logo h perodos em que as empresas tm
elevado estoque e, em outros, h falta de produtos para atender a demanda. Em se tratando de
produtos perecveis, este processo de importncia estratgica para as empresas. Embora o
CD informe a previso de vendas para a semana seguinte, em determinados perodos com

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elevado estoque, preciso fazer promoes repentinas, o que evidencia uma assimetria
informacional neste elo.
Como se constata do Quadro 4, apenas uma empresa monitora esse processo; nas demais
esse no gerenciado ou monitorado. Os promotores de vendas (responsveis por administrar
o espao de gndola nos supermercados destinado a sua empresa) talvez sejam os
responsveis pela melhoria do monitoramento desse elo.

Atendimento de pedidos: Com a utilizao de CDs localizados estrategicamente, a

maioria das empresas atende grande parte dos pedidos de seus clientes nos prazos e
quantidades combinados. Porm, este processo ainda muito pouco gerenciado quando
comparado com indstrias maiores como multinacionais do setor de alimentos, que
aproveitam da tecnologia de informao recursos que facilitam a comunicao de dados, o
controle de estoque e o sistema de distribuio. Alm disso, com o crescente aumento do
mercado consumidor, a freqncia das entregas tem aumentado numa proporo que foge ao
gerenciamento da distribuio dos produtos. A gerncia desse processo depende muito do
relacionamento com o cliente, da previso de demanda que, conforme visto, no so
adequadamente gerenciados.

Manufatura: Quanto ao gerenciamento interno da manufatura, feito controle de

qualidade desde a matria-prima at os produtos acabados, alm de balanos na produo e
variados clculos numricos para melhorar a produtividade na fbrica. Contudo, esses
processos internos so gerenciados de forma independente e, no, num sistema integrado de
planejamento e controle. Outro fator importante e observado em empresas da amostra a falta
de mo-de-obra qualificada, o que sugere constantes perdas de eficincia na produo. Na
maioria das vezes os funcionrios so contratados sem experincia e treinados nas prprias
empresas.

Suprimentos: Quanto ao suprimento de insumos em geral, o processo tem como base

previses intuitivas das necessidades de reabastecimento. As empresas no gerenciam, ou
monitoram esse processo por confiar na gerncia de seus fornecedores. Por ser bvio, o
suprimento de leite um processo sempre identificado, porm o seu gerenciamento
desprezado pela maioria das empresas. Algumas empresas recebem o leite diretamente de
produtores, enquanto outras recebem a matria prima de cooperativas de produtores,
conforme mostra a Figura 2. O gerenciamento do fornecimento to mais complexo quanto

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menores e menos especializados forem os fornecedores. H uma clara tendncia de

especializao dos produtores de concentrao da produo de leite o que dever permitir um
melhor gerenciamento.

Comercializao e Desenvolvimento de um novo produto: Em geral, as empresas no

procuram saber se os seus produtos seriam bem recebidos pelos consumidores. A maioria
delas cria novos produtos e os colocam no mercado com base nas necessidades de
diversificao, no excesso de matria-prima e melhor relao custo benefcio (melhor
aproveitamento do leite e de insumos). Algumas empresas no lanam produtos
freqentemente e as que procuram a diversificao so aquelas que mais gerenciam esse
processo, como no caso das L1, L3, L5, L6 e L7.

Observa-se que, o desenvolvimento de novos produtos melhor gerenciado do que a sua

comercializao. Algumas das empresas preferem esperar o lanamento do produto do
concorrente para copiar e lanar o seu. Algumas empresas no lanavam novos produtos h
mais de trs anos e freqentemente, os novos produtos so empurrados por fornecedores de
materiais e de tecnologia, sendo que a empresa apenas monitora o processo de lanamento.
Segundo os entrevistados pouco se tem feito para a divulgao da marca, para expor os
processos de fabricao internos s empresas da cadeia e, menos ainda, para atingir o cliente
de segunda camada (varejista ou consumidor). O pouco investimento que se faz em marketing
direcionado aos supermercados.

Retorno de produtos acabados: Segundo a maioria das empresas, o retorno de produtos

acabados em torno de 2% e aproveitado na produo de queijo fundido ou queijo ralado. O
reprocessamento do retorno seria uma alternativa das empresas em re-aproveitar parte dos
produtos que tm algum tipo de defeito. Os produtos que apresentam maior retorno so os
queijos maturados, devido ao seu acmulo de estoque (com data de validade avanada) nas
fbricas ou nos supermercados e, ao transporte e armazenamento inadequado.

4.2.3. Elos de processos gerenciados, monitorados, no-gerenciados e no-membros.

A Figura 3 mostra, de forma genrica, as diferentes ligaes (gerenciadas, monitoradas,

no-gerenciadas e com no-membro) na cadeia estudada.

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3 Camada 2 Camada 1 Camada 1 Camada 2 Camada 3 Camada

fornecedor fornecedor fornecedor cliente cliente cliente

Fornecedor Fornecedor Outros Institucional Mercado

Laticnios
C
o
rgo
Pblico n
Banco de s
Smen Loja Padaria
Prpria
u
Transporte
m
i
Veterinri Cooperativa d
Casa de Frios o
Produtor Laticnio r
Rao Fazenda Centro de
Distribuio F
i
Outros Laboratrio Laboratrio
n
Insumos Externo Interno a
l
Outras
Outros indstrias de Outros
Fornecedor Fornecedor Laboratrio alimento CDs Supermercado

Gerencia No-gerencia
Empresa Membro da No
Focal cadeia Membro Monitora No-membro

Fonte: Adaptada de Lambert e Cooper, 2000.

Figura 3. Tipos de Elos da cadeia estudada.
Os elos mais importantes e que tm o seu relacionamento crtico com a Empresa Focal
(EF), no caso o laticnio, so aqueles que devem ser melhores gerenciados. Neste caso,
percebe-se que so a maioria dos elos com quem a EF tem relao direta. O relacionamento
com os membros extremos da cadeia geralmente no considerado importante pela EF. O elo
de relacionamento direto da EF (p. ex. atravs do SAC) com o consumidor final no tem sua
importncia reconhecida pela maioria das empresas.
A Figura 3 tambm apresenta elos (no-membros) que, embora no faam parte da cadeia,
podem influenciar de forma negativa a EF, como no caso do relacionamento das redes
supermercadistas com outras empresas de alimentos. Assim, por exemplo, uma nova regra de
comercializao estabelecida por essas empresas com os supermercados pode se refletir em
mudanas relevantes para os laticnios. A figura ainda mostra o elo (monitorado) com os
outros laticnios, que tm crescido muito no tocante troca de informaes e ao
desenvolvimento de parcerias e aes colaborativas.

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4.2.4. Componentes gerenciais

Na estrutura de Lambert e Cooper, os componentes gerenciais determinam o nvel de
integrao e gerenciamento dos processos na cadeia. Assim, quanto mais componentes
existirem e quanto mais forte a sua sinergia com os processos, mais efetivo ser o
gerenciamento da cadeia. A seguir sero descritos os principais componentes identificados na
cadeia, de acordo com (Vieira, 2002).

Assistncia tcnica ao produtor: Importante na integrao das empresas com os

fornecedores de leite. A estrutura da pecuria de leite nas fazendas da Zona da Mata, ainda
arcaica, carece de investimentos e adequao s condies das empresas. Assim, alguns
laticnios desenvolvem junto aos produtores programas de assistncia tcnica-veterinria, por
meio dos agrnomos e tcnicos agrcolas que orientam o produtor na melhoria de sua
pecuria.

Planejamento colaborativo: as L6, L7 e L8, que produzem produtos tipo longa vida e
queijo ralado tm forte parcerias com outras empresas de laticnios, no que tange ao envase
desses produtos. Esta crescente parceria entre as indstrias e empresas tem levado ao
constante planejamento em conjunto de suas diversas operaes na cadeia.

Controle de qualidade dos processos: grande parte do controle da qualidade ainda est
restrita s operaes internas das fbricas; pelo menos este o maior enfoque dos rgos de
fiscalizao. tambm uma das maiores preocupaes dos tcnicos e gerentes das empresas,
pois a qualidade se reflete na melhoria da produtividade, reduz perdas e contribui para medir a
vida til de prateleira do produto. A granelizao da matria prima foi um dos mais
importantes progressos de melhoria de qualidade nos processos montante do laticnio. Falta,
entretanto, maior ateno na parte jusante. O maior controle da manipulao, melhores
embalagens e disposio das cargas na distribuio reduziriam as reclamaes e devolues
aumentando a satisfao dos consumidores finais.

4.3. Relaes de Mercado

O Quadro 6 mostra a relao entre os membros participantes a jusante da cadeia. A seguir
sero descritas as principais relaes dentro do proposto no artigo (veja Vieira 2002 para
descrio completa das relaes).

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Relao Empresas CD Supermercado Consumidores

Empresas 1x1 1x2 1x3 1x4
CD 2x1 2x2 2x3 2x4
Supermercado 3x1 3x2 3x3 3x4
Consumidores 4x1 4x2 4x3 4x4
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 6 - Relaes de mercado.
1) Relao 1 x 3 (Empresa x Supermercado) Relao 3 x 1 (Supermercado x
Empresa): Por ser quem d forma ao produto, o laticnio parece ser quem teria melhores
condies para gerenciar os elos da cadeia. Embora o poder dos supermercados seja muito
maior e crescente em pequenas cidades, eles no renem condies para gerenciar a cadeia,
pois tm dimenso vertical muito grande montante (trabalham com milhares de outros itens
e dezenas ou centenas de fornecedores).
Como visto na pesquisa o relacionamento unilateral. Ora as empresas no atendem os
pedidos nas quantidades e tempo desejados, ora o varejo privilegia o preo e a qualidade dos
produtos. Fortalecendo a relao com os clientes o laticnio poderia dificultar a entrada de
concorrentes. O conhecimento da potencialidade dos clientes e o desenvolvimento de suas
capacidades competitivas passaram a ser tarefa das empresas.

2) Relao 1 x 4 (Empresa x Consumidor) Relao 4 x 1 (Consumidor x Empresa): A

maioria das empresas no conhece o consumidor final. As empresas no aproveitam a
oportunidade para se expor com servios de atendimento direto ao consumidor e conquistar
sua fidelidade e obter um feedback sobre o produto que sirva para orientar a estratgia de
marketing. Para o consumidor final a associao da marca qualidade parece ser muito forte.
A fidelidade do cliente imediato e, principalmente, do consumidor final marca pode elevar o
poder da empresa na cadeia. Os consumidores parecem comprar por marca, preo e, no, pela
qualidade em si mesma. Na maioria das vezes, os consumidores compram por impulso. Logo
uma ateno direta aos consumidores atravs de um stio na Internet, disponibilizando
servios de atendimento on line (receitas e dvidas de consumo dos produtos), viabilizando
cadastro para saber o perfil de consumo como locais de preferncia para compra, entre outros,
seria uma alternativa perfeitamente vivel na divulgao do produto, mas no dispensa a
visibilidade na gndola.

3) Relao 3 x 4 (Supermercado x Consumidor) Relao 4 x 3 (Consumidor x

Supermercado): Nesta relao tm maior importncia o preo, o marketing dos produtos e os
servios que estes proporcionam ao consumidor. Os supermercados nem sempre repassam

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para os consumidores, na mesma proporo, os ganhos oferecidos pelas promoes dos

laticnios. O marketing dos produtos no de interesse dos supermercados, pois no h
fidelidade marca, salvo marcas tradicionais. Estas tm maior espao de gndola, pois sua a
contribuio para vendas maior e tm consumidores fiis. As linhas de fracionados e
fatiados so oferecidas pelos supermercados que colocam sua etiqueta mascarando a marca do
produto.

5. Concluso
Conclui-se que preciso maior conscientizao dos membros da cadeia, em especial a
Empresa Focal (o laticnio), para o investimento em marketing e gerenciamento de processos-
chave, visto que a maior parte do valor agregado do produto est diretamente relacionando
cadeia dos lcteos (em especial aos processos a jusante da cadeia) e no somente ao laticnio
em si (como no processo de manufatura).
O pequeno poder junto aos varejistas, em particular aos supermercados, parece tambm
inibir as iniciativas dos laticnios para assumir o controle gerencial da cadeia. De outro lado, o
grande nmero de fornecedores e a pouca diferenciao dos produtos oferecidos pelos
laticnios tornam desinteressante para os varejistas assumir o gerenciamento da cadeia.
H indicaes de que h potencial para ganhos na cadeia por meio da gesto integrada dos
processos que perpassam as empresas. As redes supermercadistas teriam ganhos por meio da
integrao com fornecedores reduzindo os custos de transao e, sendo elas o grupo de
clientes diretos mais importantes para competir com as grandes multinacionais (mais aptas
para essa integrao), o SCM pode ser de vital importncia para os laticnios independentes.
Assim, o estudo indicou que h potencial para melhoria da cadeia por meio de um
gerenciamento mais efetivo de seus processos com o laticnio ocupando a posio central.
Para isso a construo de uma marca que o consumidor final reconhea e associe qualidade
fundamental, pois sem ela os laticnios independentes estaro condenados a competir em
preo entre si. Tal competio impede que a remunerao dos membros ao longo da cadeia.
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