Módulo ARRHHI

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Departamento de Direccin Empresarial
Administracin de Recursos Humanos I

Mdulo Autoformativo No. 23
1
Universidad Centroamericana. UCA
Universidad Centroamericana (UCA)
Coordinadora
Msc. Sandra Palacios Rodrguez
Autor(a) de Contenido
Lic. Martha Xiomara Zamora
Diagramacin
Msc. Sandra Palacios Rodrguez
Impresin
XEROX UCA
2
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
ndice
Presentacin general del mdulo: Administracin de Recursos Humanos I......9
Objetivos generales del mdulo.............................................................................................................11
Estrategias Metodolgicas..................................................................................................................... 12
Formas de Evaluacin del aprendizaje.................................................................................................12
Unidad I: Fundamentos de la Administracin de Recursos Humanos...........13

Presentacin de la Unidad I.................................................................................................................... 15
Objetivos de la Unidad I.......................................................................................................................... 15
A. Concepto y funciones de la Administracin de Recursos Humanos....................17
1. Concepto............................................................................................................ 17
2. Funciones........................................................................................................... 17
B. Orgenes de la Administracin de Recursos Humanos..........................................19
1. Orgenes............................................................................................................. 19
2. Contribucin de otras disciplinas.........................................................................20
3. Implicaciones para el profesional de los RRHH en el siglo XXI...........................21
a. Mejora del funcionamiento........................................................................21
1) Medicin...........................................................................................21
2) Antecedentes....................................................................................22
3) Implicaciones....................................................................................22
b. Reestructuracin.......................................................................................22
1) Implicaciones....................................................................................23
c. Cambio en la organizacin........................................................................23
1) Implicaciones....................................................................................23
d. Globalizacin.............................................................................................24
1) Implicaciones....................................................................................24
e. Grupos y equipos......................................................................................24
1) Tendencias.......................................................................................24
2) Implicaciones....................................................................................25
f. El aprendizaje de actividades....................................................................26
1) Implicaciones....................................................................................26
g. Inter...........................................................................................................26
1) Implicaciones....................................................................................27
h. Desplazamiento del tiempo.......................................................................27
1) Implicaciones....................................................................................28
i. Cambios de poder.....................................................................................28
1) Micro.................................................................................................28
2) Macro...............................................................................................29
3) Implicaciones....................................................................................29
C. El carcter mltiple y contingencial de la administracin de Recursos Humanos
.................................................................................................................................... 31
1. Carcter mltiple de la ARH................................................................................31
2. Carcter contingencial de la ARH.......................................................................33
D. Responsabilidad de Lnea y funcin de Staff de la Administracin de Recursos
Humanos.................................................................................................................... 37
E. Administracin de Recursos humanos y la estrategia empresarial......................39
Unidad II: El Sistema de la Administracin de Recursos Humanos................41
Presentacin de la Unidad II................................................................................................................... 43
Objetivos de la Unidad II......................................................................................................................... 43
A. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos.........................................45
B. La Administracin de Recursos Humanos como proceso.....................................47
C. Polticas de Recursos Humanos..............................................................................49
3
1. Poltica de provisin de recursos humanos.........................................................49

2. Polticas de aplicacin de recursos humanos.....................................................49
3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos..............................................50
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos......................................................50
5. Polticas de control de recursos humanos..........................................................50
D. Estilos de direccin o liderazgo de Recursos Humanos........................................53
1. El lder autcrata.................................................................................................53
2. El lder participativo.............................................................................................53
3. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal.............................53
4. El lder de hoy.....................................................................................................54
E. Dificultades de Recursos Humanos.........................................................................55
Unidad III: El Subsistema de oferta de los Recursos Humanos......................57
Presentacin de la Unidad III.................................................................................................................. 59
Objetivos de la Unidad III........................................................................................................................ 59
A. Subsistema de aprovisionamiento: ambiente, mercado, planificacin.........61
1. El ambiente organizacional.................................................................................61
2. Mercado de recursos humano y mercado laboral...............................................61
a. Conceptos.................................................................................................61
b. Dimensiones del mercado.........................................................................61
c. Tipos de mercados....................................................................................62
1) Mercado laboral................................................................................62
a) Posibles situaciones del mercado laboral................................62
(1) Oferta mayor que la demanda........................................62
(2) Oferta igual a la demanda..............................................63
(3) Oferta menor que la demanda.......................................63
2) Mercado de recursos humanos........................................................64
d. Factores condicionantes del mercado laboral...........................................65
e. Impacto del mercado laboral sobre los candidatos....................................66
f. Tendencias: fuerte cambio del mercado laboral en el mundo....................66
B. Elementos generales: Ambiente, rotacin y ausentismo.......................................67
1. Rotacin de Personal..........................................................................................67
a. ndice de Rotacin de Personal.................................................................67
b. Causas de Rotacin de Personal..............................................................68
c. Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal................................70
1) Costos Primarios de la rotacin de personal....................................70
2) Costos Secundarios de la rotacin de personal................................70
3) Costo Terciario de la Rotacin de personal.......................................71
2. Ausentismo......................................................................................................... 71
a. Causas del ausentismo.............................................................................71
b. Clculo del ndice de ausentismo..............................................................72
c. Como reducir la rotacin y el ausentismo..................................................73
C. Planeacin de Recursos Humanos..........................................................................75
1. Importancia de la Planeacin de Recursos Humanos.........................................75
2. Ventajas de la planeacin de los recursos humanos...........................................75
3. La demanda de recursos humanos.....................................................................75
a. Causas de la demanda..............................................................................75
1) Causas externas...............................................................................75
2) Causas Internas...............................................................................76
b. Cambios en la fuerza de trabajo................................................................76
4. Tcnicas para pronosticar...................................................................................76
a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia...................................76
b. Pronsticos basados en tendencias..........................................................77
c. Otros mtodos...........................................................................................77
1) Anlisis de presupuestos y planeacin.............................................77
4
2) Anlisis de nuevas operaciones.......................................................77

3) Modelos de computadora.................................................................77
5. Requerimientos de recursos humanos................................................................78
6. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos................................................78
7. Formato de promociones potenciales o Inventario de Recursos Humanos.........78
8. Cuadros de reemplazo potencial.........................................................................79
9. Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos..............................................80
a. Necesidades externas...............................................................................80
b. Anlisis del mercado de trabajo.................................................................80
c. Factores demogrficos..............................................................................80
10. Puesta en prctica de los planes de recursos humanos.....................................80
D. Reclutamiento............................................................................................................83
1. Conceptos de reclutamiento...............................................................................83
2. Proceso de reclutamiento...................................................................................83
3. Entorno de reclutamiento....................................................................................83
a. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.............................84
b. Polticas y normas de la organizacin.......................................................84
c. Planes de recursos humanos....................................................................85
d. Prcticas de reclutamiento en el pasado...................................................85
e. Requisitos del puesto................................................................................85
4. Formas de reclutamiento....................................................................................85
a. Reclutamiento interno................................................................................86
1) Ventajas del reclutamiento interno....................................................86
2) Desventajas del reclutamiento interno..............................................86
b. Reclutamiento externo...............................................................................86
1) Tcnicas de reclutamiento externo...................................................87
2) Ventajas del reclutamiento externo...................................................87
3) Desventajas del reclutamiento externo.............................................87
5. Canales de reclutamiento...................................................................................87
a. Candidatos espontneos...........................................................................87
b. Recomendaciones de los empleados de la empresa................................88
c. Anuncios en la prensa...............................................................................88
d. Compaas especializadas........................................................................88
1) Agencias de empleos.......................................................................88
2) De identificacin de personal de nivel ejecutivo................................88
3) Instituciones educativas....................................................................89
4) Asociaciones profesionales..............................................................89
5) Sindicatos.........................................................................................89
6) Agencias de suministro de personal temporal..................................89
7) Personal de medio tiempo................................................................89
6. Formas de solicitud de empleo...........................................................................89
E. Seleccin de personal...............................................................................................91
1. Fundamentos de la seleccin de personal..........................................................91
a. Objetivos y desafos de la seleccin de personal......................................91
b. Seleccin de personal: panorama general................................................91
c. Seleccin interna.......................................................................................91
d. Razn de seleccin...................................................................................92
e. El aspecto tico.........................................................................................92
f. Desafos de la organizacin......................................................................92
2. Pasos del proceso de seleccin..........................................................................92
a. Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes...............................................92
b. Paso 2: Pruebas de idoneidad...................................................................93
1) Validacin de pruebas......................................................................93
a) Enfoque de la demostracin prctica.......................................93
b) Enque de la demostracin racional..........................................93
5
2) Diversos tipos de prueba psicolgica................................................93

3) Instrumentos para la administracin de exmenes...........................93
4) Objetivo de cada tipo de prueba.......................................................94
c. Paso 3: entrevista de seleccin.................................................................94
1) Pro y contra de la entrevista de seleccin........................................94
2) Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos......................95
3) Como conducir entrevistas de seleccin?......................................95
4) Tipos de entrevista...........................................................................96
5) El proceso de la entrevista...............................................................97
6) Errores del entrevistador..................................................................98
7) Errores del entrevistado....................................................................98
d. Paso 4: verificacin de datos y referencias...............................................98
e. Paso 5: examen mdico............................................................................98
f. Paso 6: entrevista con el supervisor..........................................................98
g. Paso 7: descripcin realista del puesto.....................................................99
h. Paso 8: decisin de contratar....................................................................99
i. Resultados y retroalimentacin.................................................................99
Unidad IV: El Subsistema de aplicacin de los Recursos Humanos............101
Presentacin de la Unidad IV...............................................................................................................103
Objetivos de la Unidad IV...................................................................................................................... 104
A. Anlisis de puestos de trabajo...............................................................................105
1. Generalidades...................................................................................................105
2. Grupos de responsabilidad...............................................................................105
3. Conceptos.........................................................................................................106
4. Descripcin de puesto.......................................................................................108
5. Objetivos del anlisis y descripcin de puestos................................................108
6. Profesiograma de cargos..................................................................................109
B. Valoracin de puestos de trabajo...........................................................................113
1. Variables influyentes en la valoracin de puestos de trabajo............................113
2. Diseo del sistema de valoracin de puestos de trabajo...................................113
a. Definicin de los grupos de factores y subfactores..................................114
1) Condiciones de trabajo...................................................................114
a) Entorno..................................................................................114
b) Peligros..................................................................................114
c) Noches y fines de semana.....................................................114
d) Horarios.................................................................................114
e) Viajes.....................................................................................114
2) Conocimientos y aptitudes..............................................................114
a) Conocimientos y comprensin...............................................114
(1) Equipos y mquinas.....................................................114
(2) Matemticas.................................................................115
(3) Lectura y comprensin.................................................115
(4) Procesamiento de datos...............................................115
(5) Software.......................................................................115
(6) Talento creativo o artstico............................................115
(7) Otras culturas...............................................................115
(8) Enseanza convencional..............................................115
(9) Adiestramiento o entrenamiento...................................115
(10) Periodo de adaptacin.................................................115
(11) Experiencia..................................................................116
(12) Actualizacin de conocimientos...................................116
b) Versatilidad............................................................................116
c) Aptitudes fsicas.....................................................................116
(1) Manos y dedos.............................................................116
6
(2) Otras partes del cuerpo................................................116

(3) Aptitudes sensoriales...................................................116
d) Aptitudes mentales................................................................116
(1) Complejidad de los problemas.....................................116
(2) Disponibilidad y tratamiento de la informacin.............117
(3) Resolucin de problemas.............................................117
(4) Creatividad...................................................................117
e) Aptitudes comunicativas........................................................117
(1) Contactos personales...................................................117
(2) Comunicacin oral........................................................117
(3) Comunicacin escrita...................................................117
(4) Dificultad para comunicarse.........................................117
f) Aptitudes en relaciones humanas..........................................117
(1) Relaciones internas......................................................118
(2) Relaciones externas.....................................................118
3) Esfuerzo..........................................................................................118
a) Esfuerzo fsico.......................................................................118
(1) Posicin........................................................................118
(2) Levantar pesos.............................................................118
(3) Otros tipos de esfuerzo fsico.......................................118
b) Esfuerzo mental.....................................................................118
c) Esfuerzo visual......................................................................118
d) Esfuerzo auditivo...................................................................119
e) Esfuerzo emocional...............................................................119
4) Responsabilidad.............................................................................119
a) Responsabilidad de la informacin y recursos materiales.....119
(1) Responsabilidad financiera..........................................119
(2) Responsabilidad sobre mquinas, aparatos, edificios,
entorno, recursos naturales o materiales.....................119
(3) Responsabilidad sobre informacin confidencial..........119
b) Responsabilidad de supervisin............................................119
(1) Tipo de responsabilidad...............................................119
(2) Nmero de subordinados.............................................120
c) Responsabilidad del bienestar...............................................120
d) Responsabilidad en planificacin, organizacin y desarrollo. 120
b. Diseo del cuestionario...........................................................................120
3. Jerarquizacin de los puestos...........................................................................121
4. Necesidades de la valuacin de puestos..........................................................122
5. Mtodos para la valoracin de puestos.............................................................123
a. Comit de valoracin de puestos de trabajo............................................124
b. Mtodos...................................................................................................124
1) Mtodos cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales.....124
a) Ventajas.................................................................................124
b) Desventajas...........................................................................125
c) Definicin de los mtodos de valoracin cualitativo...............125
d) Pasos para la evaluacin cualitativa......................................125
e) Mtodos de valoracin cualitativos........................................125
(1) Mtodo de jerarquizacin.............................................125
(a) Tcnicas de jerarquizacin ascendente-descendente......125
(b) Tcnica de comparacin de parejas.................................126
(2)
Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin
por grados....................................................................126
2) Mtodos cuantitativos o analticos..................................................128
a) Ventajas.................................................................................128
b) Desventajas...........................................................................128
7
c) Definicin de los mtodos de valoracin cuantitativos...........128

d) Mtodos de valoracin cuantitativos......................................128
(1) Mtodo de Puntos por factor (Point Rating).................129
(a) Definicin..........................................................................129
(b) Eleccin de los factores de evaluacin.............................130
(c) Ponderacin de los factores de evaluacin......................131
(d) Montaje de la escala de puntos........................................131
(e) Montaje del manual de evaluacin de cargos...................131
(f) Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin 131
(g) Trazado de la curva salarial..............................................131
(h) Definicin de franjas salariales.........................................132
(2) Mtodo de Comparacin de Factores..........................132
(a) Factores genricos...........................................................132
(b) Proceso de comparacin..................................................132
C. Evaluacin del desempeo humano......................................................................135
1. Qu medir?.....................................................................................................135
2. Conceptos de evaluacin de desempeo.........................................................135
3. Interrogantes en la evaluacin del desempeo.................................................136
a. Por qu se debe evaluar el desempeo................................................137
b. Qu desempeo se debe evaluar y cmo se puede hacer?..................137
c. La calidad de los servicios depende de los empleados...........................138
d. Quin debe evaluar el desempeo?......................................................140
4. Autoevaluacin de desempeo.........................................................................140
a. El gerente................................................................................................140
b. El empleado y el gerente.........................................................................141
c. Equipo de trabajo....................................................................................141
d. Evaluacin de 360...................................................................................141
e. Evaluacin hacia arriba...........................................................................141
f. Comisin de evaluacin de, desempeo.................................................142
g. El rgano de RH......................................................................................142
5. Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo........................................143
a. Escalas grficas......................................................................................143
b. Seleccin forzada....................................................................................145
c. Investigacin de campo...........................................................................145
d. Mtodo de los incidentes crticos.............................................................146
e. Listas de verificacin...............................................................................147
6. Crticas a los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo..................147
7. Nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo humano.............................148
8. Mtodos modernos de evaluacin de desempeo............................................151
a. Evaluacin participativa por objetivos (EPPO).........................................151
b. Etapas de la EPPO..................................................................................151
9. Aplicaciones de la evaluacin de desempeo...................................................155
Anexo 1. Diseo del cuestionario en la valoracin del puesto......................................................159
Bibliografa.............................................................................................................................................. 175
8
Presentacin general del

mdulo: Administracin de
Recursos Humanos I
9
10
Bienvenidos profesionales de la administracin
La Administracin de Recursos Humanos, constituye un captulo especial dentro de la

Administracin general. La administracin de personas ha venido evolucionando a la par del
crecimiento en nmero y tamao de las organizaciones, de tal manera que ha venido
cobrando cada da mayor importancia que en la actualidad las organizaciones modernas
asignan cada vez ms recursos a los encargados del manejo de personas y les atribuyen
mayores y crecientes grados de autoridad y responsabilidad.
El contenido general de la Administracin de Recursos Humanos por su amplitud e

importancia se subdivide para efectos acadmicos en dos asignaturas: Administracin de
Recursos Humanos I y Administracin de Recursos Humanos II.
Por lo tanto, esta asignatura llamada Administracin de Recursos Humanos I, pretende

brindar a los estudiantes de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas, los
conocimientos especficos de la administracin y gestin de las personas, les brindar las
herramientas necesarias para que logren valorar la importancia de las funciones propias de
la administracin de recursos humanos y sus relaciones con el resto de la organizacin, as
como el papel que juega en la formulacin de la estrategia de la empresa. Asimismo se les
proporcionarn los conocimientos relacionados con la valoracin de la Administracin de
Recursos Humanos como un sistema y se estudiarn los dos primeros subsistemas: de
oferta y aplicacin.
Esta asignatura tiene como prerrequisito el mdulo de Organizacin y al mismo tiemp es

precedente de la asignatura de Administracin de Recursos Humanos II.
Esta asignatura contribuye al desarrollo de valores tales como la honestidad, el respeto, la

responsabilidad individual y grupal, la capacidad crtica y analtica, comunicacin franca y
oportuna, confianza entre estudiantes y estudiantes profesor, el trabajo en equipo, el
respeto, la disciplina, racionalidad, responsabilidad, solidaridad, tolerancia, cooperacin,
entre otros.
Objetivos generales del mdulo

Al final el curso los estudiantes podrn:
1. Valorar la importancia y funciones del sistema de Administracin de Recursos

Humanos dentro de una organizacin.
11
2. Analizar el contenido de la Administracin de Recursos Humanos y su ubicacin en la

estrategia empresarial.
3. Desarrollar habilidades de anlisis y valoracin de problemas de Administracin de

Recursos Humanos.
4. Desarrollar habilidades personales para fortalecer su perfil profesional.
5. Fomentar Valores dentro de la formacin del estudiante de cara al servicio de la

sociedad, tales como honestidad, respeto, responsabilidad individual y grupal,
capacidad crtica y analtica, comunicacin franca y oportuna, confianza entre
estudiantes y estudiantes - profesor.
Estrategias Metodolgicas
La asignatura de Administracin de Recursos Humanos I, debe ser impartida de forma
dinmica y participativa, generando un clima de participacin y de interaccin con los
estudiantes, hacindolos partcipes de su aprendizaje. Se debern utilizar diferentes
estrategias didcticas que permitan la reflexin, el anlisis y la aplicacin de los contenidos
a la vida real.
Para ello se recomiendan algunas estrategias como los estudios de casos, juegos
empresariales, lectura y anlisis de artculos relacionados con los temas de clase, visitas a
empresas, trabajo en equipo, etc.
Formas de Evaluacin del aprendizaje

El programa de esta asignatura contempla una evaluacin formativa y sumativa, aplicada de
forma sistemtica, a travs de trabajos de grupos, los solucin de casos, anlisis de video,
participacin en el anlisis de las lecturas, trabajos escritos y pruebas escritas para cada
una de las unidades.
12
Unidad I: Fundamentos de la
Administracin de Recursos
Humanos
13
14
Presentacin de la Unidad I1
En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito depende ms de la eficaz
administracin de los recursos humanos. Estructura, tecnologa, recursos financieros y
materiales son slo elementos fsicos e inertes que requieren ser administrados con
inteligencia. En consecuencia, las personas son el nico factor dinmico de las
organizaciones --sean privadas o pblicas, lucrativas, sin nimo de lucro, grandes o
pequeas--, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier
organizacin.
Debido a que los recursos humanos constituyen el elemento esencial en cada componente
de la organizacin, su administracin eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada
gerente de las distintas reas funcionales de la organizacin, ya sean de finanzas,
contabilidad, marketing, produccin, compras e incluso recursos humanos. Cualquiera que
sea el rea empresarial seleccionada, el futuro administrador necesita fundamentar su
visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva
de recursos humanos que le permita alcanzar el xito profesional y liderar su organizacin
hacia la excelencia y competitividad.
Objetivos de la Unidad I
1. Identificar y analizar los elementos conceptuales que forman la Administracin de los
recursos humanos y que influyen en el funcionamiento de la organizacin.
2. Analizar el origen, evolucin y estado actual de la administracin de los recursos

humanos en la empresas, as como las relaciones y contribuciones de otras
disciplinas.
3. Interpretar las relaciones existentes entre la administracin de recursos humanos y la

estrategia empresarial.
1
Fuente: http://www.agapea.com/Administracion-de-recursos-humanos-5-Ed--n10030i.htm
15
16
A. Concepto y funciones de la Administracin de Recursos

Humanos2
1. Concepto
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo

y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el

mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando
para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los
exmenes mdicos.
Podemos definir Administracin de Recursos Humanos como:3

Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos
las habilidades etc, de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la
propia organizacin y del pas en general.
2. Funciones
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones

varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no
dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre

stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
2
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari.htm
3
http://www.monografias.com/trabajos17/antecedentes-recursos-humanos/antecedentes-recursos-humanos.shtml#HISTOR
17
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar

en los distintos mercados nacionales y globales
18
B. Orgenes de la Administracin de Recursos Humanos 4
1. Orgenes
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos

Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la
Administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara
aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que
se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban mas de una mera improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs
de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que
intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de
seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,

finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en
manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que
esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales,
sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que
pretenda ser amigo de todos.
Estilos de administracin de recursos humanos (Douglas Mc Gregor)

Teora X Teora Y
La Motivacin principal del hombre son El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin, el
los incentivos econmicos. hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.
El hombre es un agente pasivo que Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto
requiere ser administrado, motivado y dirigirse.
controlado por la organizacin. Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos
Los objetivos individuales se oponen a individuales en la medida que dirigen sus esfuerzos hacia
los de la organizacin. los objetivos de la organizacin.
Las emociones humanas son irracionales No se debe dejar de considerar las necesidades
y no se les debe dar cabida en el trabajo. propias de los seres humanos, as como, sus emociones.
El hombre es esencialmente perezoso y La motivacin, el potencial de desarrollo y la capacidad
debe ser estimulado mediante incentivos de asumir responsabilidades, estn presentes en las
externos. personas.
Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta,
y puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa.
Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
4
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm#ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
19
comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de
motivacin, conflicto y frustracin, etc.
En la actualidad la contribucin de la Psicologa en el rea de la administracin de recursos

humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
2. Contribucin de otras disciplinas5
Ingeniera Industrial: A principios de este siglo apareci en los Estados Unidos un

movimiento llamado "Administracin Cientfica", encabezada por F. Taylor y otros ingenieros
industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la
eficiencia. Podemos mencionar entre sus aportaciones:
Estudios de tiempos
Estudios de movimientos
Sistemas de incentivos
Valoracin de tareas
Oficinas de seleccin
Adiestramiento a los trabajadores
Psicologa: Utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes, encontrar causas de
motivacin conflicto y frustracin, etc.
Sociologa: Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la organizacin,
aparece la sociologa de la empresa, la sociologa industrial o la sociologa de la
Administracin.
La sociologa industrial se forja en los llamados "Estudios de Hawthorme" que realiz Elton
Mayo, quien consider que la sociologa mediante la experimentacin debera convertirse en
una ciencia exacta ya que el control del grupo y sus reacciones dara las leyes del
comportamiento. Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la Administracin de
Recursos Humanos han sido:
Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e informales dentro de la
empresa.
Tcnicas sociomtricas para integrar buenos equipos de trabajo (de acuerdo a la
preferencia del compaero).
Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.
Antropologa: Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y la subcultura

permiten entender mejor alguna forma de comportamiento.
Derecho: Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los

principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales.
5
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/u1parte2.htm
20
Economa: Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La

administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trminos tales como: capital
humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios
sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos productivos, los
costos y la inflacin.
Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han significado una gran aportacin a
la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos
de regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos. As como otros
procedimientos estadsticos.
3. Implicaciones para el profesional de los RRHH en el siglo XXI
Es probable que el aprendizaje est actualmente en vas de sustituir al liderazgo como

trmino actual de gestin organizativa. Si es as, en el futuro prximo habr una avalancha
de libros sobre aprendizaje organizador, aprendizaje continuo, aprendizaje para adultos,
aprendizaje no tradicional, desaprendizaje, diseminacin del aprendizaje, etc. Pero, qu es
realmente lo que necesitamos aprender y saber? El objetivo de este ensayo es proporcionar
al profesional de RRHH una lista breve de lo que hay que saber durante lo que queda de
dcada y para empezar la prxima. La lista de definiciones y de explicaciones es
necesariamente corta, pero para profundizar ms se incluyen numerosas referencias
para lecturas posteriores, si no aprendizaje. Adems de un despertar inters con esta lista,
tengo la esperanza de que las referencias sean una estimable ayuda.
Esta lista de lo que hay que saber es un complemento de los fundamentos de la
actividad de los RRHH, relaciones entre empleados, compensacin y beneficios, seleccin
y colocacin, formacin y desarrollo, planificacin de sucesin, y as sucesivamente.
Los nueve lo que hay que saber se presentan siguiendo un orden orientativo, desde los
ms obvios hasta los que quiz no lo son tanto. Por consiguiente, empezamos con la mejora
del funcionamiento, un lo que hay que saber" obvio, y acabamos con los cambios de
poderes, un lo que hay que saber" ms sutil y complejo pero no tan obvio.
Cuando utilizo el trmino empleados me refiero a cualquiera o a todos los miembros de la

organizacin, los que pertenecen a direccin y los que no.
Cada una de las nueve secciones siguientes, concluye con una exposicin de implicaciones
para el profesional de los RRHH.
a. Mejora del funcionamiento
La mejora del funcionamiento es un poco como el tiempo atmosfrico. Se habla mucho acerca
de ste. Se requieren dos hechos distintos. En primer lugar, necesitamos comprender
ms nuestras mediciones de funcionamiento y expansionarlas; y en segundo lugar,
necesitamos aprender ms sobre los antecedentes crticos del funcionamiento, o sea,
cules son los intensificadores y los inhibidores directos e indirectos del buen
funcionamiento?
1) Medicin
Durante demasiado tiempo nos hemos dejado llevar por el resultado final
-definido muy minuciosamente-. Pero el funcionamiento es algo ms que las
ganancias y las prdidas. De nuevo, hablamos mucho sobre hechos importantes
como el servicio al cliente, pero si no lo controlamos incorporando el servicio al
cliente segn nuestra definicin de funcionamiento, y si no recompensamos al
21
personal en conformidad, es hablar por hablar. Kaplan y Norton (1996,

1993, 1992) han ofrecido ayuda significativa. Su marcador equilibrado
de funcionamiento incluye (tal como se esperaba) medidas financieras,
pero tambin tres perspectivas adicionales: la satisfaccin del cliente, las
competencias comerciales internas, y la innovacin y el aprendizaje. Todas ellas
representan, esencialmente, mejora continua y creacin de valor. Adems,
Kaplan y Norton ofrecen formas de medir cuantitativamente estos campos ms
cualitativos y ms accesibles y dan numerosos ejemplos corporativos.
2) Antecedentes
La remuneracin, por ejemplo, mejora el funcionamiento? En pocas

ocasiones, si es que lo hace, y en el mejor de los casos, temporalmente. Hay
muchos otros aspectos que ayudan a la mejora, especialmente aquellos que
estn asociados a la motivacin intrnseca, al trabajo en s, que a la vez
contribuyen a un mejor funcionamiento. Parece evidente que la gran
congruencia entre los requisitos del trabajo y las habilidades y las
aptitudes de un individuo incrementa directamente la motivacin y, a la vez,
el funcionamiento. Tambin parece evidente que el compromiso individual con
la misin de la organizacin, aumenta simultneamente la motivacin y
el funcionamiento, pero quiz ms indirectamente. Son ejemplos
relacionados con aquello que necesitamos aprender con ms profundidad para
entender tan a fondo como se pueda las complejidades de la mejora del
funcionamiento. Entre las fuentes clave de los recientes descubrimientos sobre
lo que favorece el incremento, se incluye a Huselid (1995); Kleiner, Block,
Roomkin y Salsberg (1987); y Lawler, Mohrman y Ledfor (1995).
3) Implicaciones
El profesional de los RRHH. prudente estar profundamente implicado en

cuestiones de funcionamiento individual y organizativo. Adems, cmo puede
uno estar ms cerca de lo fundamental de un negocio que implicndose en la
medicin y en la mejora del funcionamiento? Por esto, es incumbencia del
profesional de los RRHH, aprender tanto como pueda acerca de formas ms
amplias de definir y medir el funcionamiento, as como de lo que contribuye a un
buen funcionamiento desde un punto de vista personal.
b. Reestructuracin
Es obvio que la reestructuracin de compaas en Amrica sigue arrasando el pas.
Actividades como la reduccin de plantilla, la reconstruccin y el rediseo del proceso

comercial prosiguen de forma constante. Aunque parezca increble, la
reestructuracin incluso ha llegado a la universidad, nos encontramos en medio de
una reestructuracin significativa. Lo que no es tan obvio es el efecto, el impacto a
largo plazo, y las consecuencias de estas actividades. Hay rumores
extendidos que dicen que la disminucin de plantilla, por ejemplo, contina a
pesar de la incertidumbre considerable en cuanto a sus efectos sobre el resultado
final (Mc Kinley, Snchez & Schick, 1995) y al impacto negativo sobre el personal
(New York Times, 1996). Datos ms puntuales confirman gran parte de lo que se ha
mencionado en la prensa popular. Vase, por ejemplo, Cameron, Freeman & Mishra
(1991).
22
Aun as, hay algunos indicios de que la manera como se pone en prctica la
reduccin de plantilla tiene su importancia. Si es sistemtica y forma parte de un
esfuerzo estratgico mayor, pueden minimizarse los efectos negativos (Cameron
y otros, 1991).
Aunque mnima en esta fase, la documentacin (ms all de las ancdotas) sobre
reconstruccin que existe demuestra resultados entre negativos y confusos
(Cameron, 1996). Lo destacable de la reestructuracin es que gran parte de lo que se
conoce refleja ms resultados negativos que positivos.
1) Implicaciones
El profesional de los RRHH debe ir ms all de la prensa popular para

entender las consecuencias de la reestructuracin. Todava es temprano, as que
los indicios slo estn empezando a acumularse. No obstante, hay ayuda. La
labor de Brockner (1992) proporciona orientacin, particularmente para
aquellos que se quedan en la organizacin despus de la reduccin de plan-
tilia; un artculo reciente de Feldman (1996) tambin es bastante til; y para una
valoracin actualizada sobre la efectividad de la gestin de Calidad Total, de la
reduccin de plantilla y de la reconstruccin, ver Cameron (1996).
c. Cambio en la organizacin
A partir de una base de datos enorme, Ulrick, Brockbank, Yeung y Lake (1995), han
destacado la importancia de entender y de ser competente en las actividades de
gestin de cambio organizativo para los profesionales de los RRHH. De hecho, la
categora de competencia segn su estudio, la gestin del cambio, result
ser proporcionalmente la ms elevada (41,2%) de las competencias fundamentales
para que los profesionales de los RRHH. sean eficaces en su trabajo. Las
otras dos categoras de competencia crticas, pero con una proporcin ms reducida,
eran la experiencia funcional de los RRHH. (23%) y el conocimiento empresarial
(18,8%). Tal como exponen Ulrick y otros, -La alta proporcin en la gestin del cambio
sugiere que esta competencia es el pronosticador ms importante de la
competencia total de los profesionales de los RRHH.
1) Implicaciones
Ahora que se equipara el cambio con la muerte y los impuestos, el profesional

de los RRHH, debe establecer una base razonable de comprensin del
mismo, de las habilidades necesarias y de su gestin. Sera simplemente
normal que los ejecutivos de la organizacin se dirigieran a su responsable de
los RRHH. para encontrar ayuda en la gestin del cambio; si no al profesional
de los RRHH, a quin? Si no se dirigen al profesional de los RRHH, entonces
los ejecutivos y directores deben buscar en el exterior. A los asesores
externos este modo de buscar ayuda les sirve, pero la expectativa cada
vez mayor consiste en que el profesional de los RRHH la empresa
debera sera fuente principal.
Como complemento a algunos libros bsicos sobre el desarrollo de la

organizacin (Block, 1981; Burke, 1994; French & Bell, 1995), algunas fuentes
actuales tiles para aprender ms sobre la gestin del cambio son: Berger y
23
Sikora (1994); Carr, Hard y Trahant (1996); Howard y Asociados (1994); Hurst
(1995); Litwin, Bray y Brooke (1996); Nadler, Shaw, Walton y Asociados (1995);
Nevis, Lancourt y Vasallo (1996); Nolan y Croson (1995)1 Tichy y Sherman
(1994); y las series anuales de Pasmore y Woodman.
d. Globalizacin
No todas las compaas norteamericanas se estn globalizando; slo lo aparentan con

palabrera acerca de ser expansivos en la forma de pensar y de ser sensibles a
otras culturas. Deberamos tener en cuenta que el 90 por ciento o ms de los
negocios en Amrica son de propiedad familiar y emplean a un nmero de personas
reducido. No obstante, muchos de estos pequeos negocios sirven a los grandes
como proveedores de todo tipo y, evidentemente, las grandes compaas se ven
forzados a funcionar globalmente. As, incluso muchos negocios menores estn
influenciados por el movimiento de globalizacin. Adems, tal como expuso Henry
Wendt, antiguo presidente de una gran compaa global:
Por supuesto, es justo decir que durante lo que queda de este siglo y bien entrado
el prximo (las compaas globales) sern probablemente decisivas, no slo en
la forma como viven y trabajan los individuos, sino tambin en la forma como
estn vinculadas entre s la poltica y la economa (Wendt, 1993, p.3)
Wendt no es el nico que difunde este mensaje. La globalizacin est con nosotros
ahora y probablemente progresar geomtricamente hacia el siglo veintiuno.
1) Implicaciones
Un destacado experto en globalizacin, especialmente desde la perspectiva de

la empresa, es Stephen Rhinesmith. Adems de remarcar la importancia de
entender la gestin del cambio (ver arriba), l puntualiza que Es imposible
desarrollar una organizacin competitiva global que fluya libremente, con
personal estructurado y cohibido. Por lo tanto, la globalizacin es en gran
parte un tema de mentalidad y de cambio de comportamiento (Rhinesmith,
1996). En otras palabras, es el factor humano, y por lo tanto el profesional
de los RRHH es fundamental para el funcionamiento global de
cualquier organizacin. El libro de Rhinesmith es til para el profesional de los
RRHH en el sentido que se centra en seis aptitudes clave para desarrollar la
mentalidad global: competitividad de direccin, complejidad, alinea miento
organizativo, cambio, equipos multiculturales y aprendizaje. El libro editado por
Pucik, Tichy y Barnett (1992) tambin es til.
e. Grupos y equipos
1) Tendencias
Actualmente, hay al menos tres tendencias de dinmicas de grupo claras y

definidas.
En primer lugar, est la distincin entre grupo y equipo. Antes tendamos

a utilizar grupo y equipo indistintamente, igual que hacamos con lder y
directivo. Sin embargo, hoy somos al menos ms conscientes de que un
grupo podra ser poco ms que una reunin, mientras que un equipo es un
grupo con un objetivo comn y desafiante, y sus componentes se
comportan de forma interdependiente. Dos fuentes recientes han facilitado
24
claridad, una proviene del mundo prctico (Katzenbanch & Smith, 1993) y
la otra del acadmico (Guzzo, Salas & Associados, 1995). Tal como
indican Katzenbanch Bc Smith, un verdadero equipo deriva
predominantemente de un grupo de gente con un objetivo muy
estimulante, y no de la designacin de equipo en s ni de las actividades
creativas de un equipo. El libro de Guzzo ofrece nociones tiles
relacionadas con la investigacin en equipo, especialmente en el captulo
de Mcintyre y Salas (1995).
En segundo lugar se estn generalizando cada vez ms los grupos

autodirigidos. Esta tendencia es el resultado de las estructuras
organizativas, que son cada vez ms categricas con el resultado
consiguiente de un control de, mayor envergadura, y por lo tanto, mayor
confianza en grupos de trabajo al menos semiautnomos. La reduccin de
plantilla tambin est contribuyendo a una mayor confianza en los grupos.
Otro factor es el intento, al menos por parte de algunos directivos, de
reforzar sus informes directos dndoles ms autonoma como grupo. No
hay duda de que hay otras razones para esta tendencia; en cualquier
caso, la tendencia hacia grupos autodirigidos va a proseguir y a
incrementarse. Probablemente la mejor fuente para entender esta
modalidad de dinmica de grupo sea el estudio de Hackman (1992).
En tercer lugar se encuentra la tendencia al uso de intervenciones de

grandes grupos. Este tipo de intervencin organizativa implica la reunin de
un sistema entero, o de un subsistema relativamente autnomo, en el
espacio de tiempo singular de uno a tres das para abordar una cuestin
o un problema significativo que enfrenta la organizacin. El tamao
lmite del grupo, que podra estar entre 50 y 500 personas (y a veces
incluso ms), est a menudo en funcin del espacio disponible y apropiado.
Las razones de esta tendencia se basan en el deseo de la direccin de
que exista una implicacin y participacin extendidas, un potencial de
rapidez de toma de decisin y de accin, y lo atractivo de tener a la
organizacin entera concentrada en un espacio, cara a cara, para que
resuelva problemas en el llamado tiempo real.
Bunker y Alban han reunido una til coleccin (1992) y una discusin
profunda (por publicar) de distintos puntos de vista sobre las intervenciones
de grandes grupos.
2) Implicaciones
Aunque culturalmente no sea tpicamente norteamericano, los lderes y los

directivos de las organizaciones estn confiando cada vez ms en los grupos y
cada vez menos en el trabajo individual, al menos si lo comparamos con el
pasado. El profesional de los RRHH. astuto se convertir en un experto en
dinmica de grupo y en trabajo en equipo. El objetivo de todos los
profesionales de los RRHH de nuestros tiempos debera ser aprender ms a
seleccionar personal el trabajo en grupo y en equipo, a utilizar grupos para
finalidades concretas y a recompensar al personal desde un punto de vista ms
colectivo.
25
f. El aprendizaje de actividades
Tal como indicaba anteriormente (Burke, 1995), creo que estamos en las primeras
fases de una tercera oleada de innovacin en el campo de la formacin y
del aprendizaje. La primera oleada fue el Group T, que empez al final de cuarenta.
La segunda oleada fue el feedback estructurado, que empez al final de los cincuenta
y se solidific en los setenta y ms especialmente ahora. Cumpliendo muchos
objetivos similares a los del Group T, el feedback sobre el comportamiento individual
(especialmente un feedback estructurado a nivel interpersonal) actualmente consiste
en la llamada modalidad total, aunque difiere de la primera oleada en que el
proceso estructurado normalmente no se da cara a cara. En la tercera fase del uso,
aunque todava no se ha asimilado completamente, la tercera oleada de innovacin
consiste en el aprendizaje de actividades. Una definicin aceptable sera:
Esencialmente, el aprendizaje de actividades consiste en combinar la resolucin de

problemas vigentes en un tiempo real en la organizacin a travs del aprendizaje
sobre cmo trabajar juntos y mejor, cmo solucionar problemas ms eficazmente y
cmo mejorar el proceso de aprendizaje en general. Esto significa aprender sobre
aprendizaje (Burke, 1995, p.166).
Para ms informacin, ver Froiland (1994) y para prcticas sobre el cambio de la

organizacin, ver Tichy y Sherman (1994).
1) Implicaciones
El profesional de los RRHH debe conocer esta tercera oleada porque el

aprendizaje de actividades:
Reduce considerablemente el espacio de tiempo entre aprendizaje y
prctica.
Est basado en el conocimiento bien fundado sobre experiencias en el
comportamiento de grupo y en aprendizaje a partir de la experiencia.
Se concentra tanto en los resultados y en las experiencias como en el
proceso.
Fija puntos de mira en el presente y en el futuro.
Puede reducir los costes.
Provee feedback til a los miembros de la organizacin referente a su
comportamiento y a su desarrollo.
Puede ofrecer soluciones innovadoras a los problemas difciles, cuando no
insolubles hasta ahora.
Puede aumentar el compromiso con la organizacin.
Puede incrementar el aprendizaje de la organizacin (Burke, 1995).
g. Inter
El ttulo enigmtico de esta seccin significa que este dominio de lo que hay que
saber abarca varios inters -interpersonal, intergrupo e interorganizador. A pesar del
hecho de que haya tanta gente mirando sus terminales informticos gran parte de la
jornada laboral, parece haber una quiz todava ms fuerte necesidad, como
siempre ha habido (quiz en parte debido al aislamiento que representa sentarse
delante de una pantalla), de obrar junto con los dems, tanto por razones de trabajo
como sociales. Asimismo, ms que ser cada da ms expertos (tal vez es mi punto
de vista limitado), la gente de hoy en da parece ser menos hbil que nunca en
aptitudes interpersonales. Para encontrar un poco de evidencia pesimista que
defienda este punto de vista, ver Goleman (1995).
26
En cualquier caso, con menos gente que posea una respuesta, con tina mayor
confianza en los grupos y en los equipos, con un mayor nfasis sobre las actividades
entre grupos (por ejemplo, los intentos de atenuar los problemas de silos
resultantes de la jerarqua, as como la territorialidad central funcional y comercial en
muchas estructuras organizadoras) y con el florecimiento de las relaciones
interorganizativas (por ejemplo, las fusiones y las adquisiciones), hay una fuerte
tendencia hacia la interaccin de todos los tipos de puestos de trabajo. Si
las inscripciones en nuestros cursos y talleres de la Universidad son indicativas, la
gente est manifestando un inters cada vez mayor en la adquisicin de
conocimientos y de aptitudes relacionados con la gestin conflictiva y con la
resolucin, en la cooperacin, y en la negociacin en el puesto de trabajo.
Por lo tanto, es una cuestin de relaciones: relacionarse con los dems para hacer el
trabajo, para resolver problemas complicados, y debido a las condiciones cada vez ms
caticas del trabajo en nuestros das, para comprobar peridicamente con los colegas
si somos relativamente sensatos.
1) Implicaciones
Para utilizar el trmino del que hablaba Argyris (1970), los profesionales de los
RRHH necesitan considerarse interventores, estar entre la gente, los grupos y
las organizaciones para facilitar las relaciones. Hay una gran necesidad. Por
ejemplo, cuando hay que crear una alianza estratgica o una fusin (o
adquisicin), la diligencia debida que utilizan los directivos antes de la relacin
eventual normalmente funciona bien. No obstante, hay indicios que demuestran
que gran parte de estas relaciones interorganizadoras pocas veces alcanzan el
potencial que pregonan ambas partes de antemano. El demonio se esconde en
los pormenores de las relaciones y de la cultura de la Compaa. Para un
resumen corriente y una evaluacin de las relaciones interorganizadoras,
ver Burke y Biggart (1990) en cuanto al concepto y a la aptitud del dilogo; y
Berrett (1995) y Cooperrider y Srivastva (1987) en cuanto a investigaciones
apreciativas. Para ms informacin sobre conflictos, cooperacin, justicia
distributiva, y relaciones intergrupales, ver Deutsch (1985) y Bunker, Rubin y
Asociados (1995).
h. Desplazamiento del tiempo
Hoy en da, los empleados hablan de lo mucho y de las muchas horas que
trabajan. Tambin parece ser que la gente intenta incluir ms actividades en el mismo
tiempo disponible. Otra tendencia del estilo es la imprecisin del tiempo en el trabajo
y fuera de l -la gente trabaja ms en casa, en los aviones y en los trenes- y
tambin la mezcla de actividades personales -como mandar un regalo a tiempo para
el Da de la Madre- con las propias del trabajo (Crispell, 1996). Estamos en un pas
de gente muy ocupada (Burns, 1993), y aparentemente nos quejamos ms de
que estamos cansados. Aun as, un estudio reciente ha demostrado que los
empleados norteamericanos actuales no tienen ms tendencia que los empleados de
hace 20 aos a decir que el trabajo es agota... El 24% en 1975 comparado con el
23% en 1995. (Robinson & Godbey, 1996, p. 48). Es obvio que nos enfrentamos a un
misterio.
Una explicacin es el aspecto citado anteriormente sobre la imprecisin de la

frontera entre trabajo y vida personal, aunque nosotros como trabajadores individuales
podramos mejorar este equilibrio (Robinson & Godbey, 1996). El hecho de que hoy en
27
da muchos se preocupen por ciertas necesidades personales durante las

horas laborales y de que muchos se lleven trabajo a casa (ya que tenemos a nuestra
disposicin ordenadores porttiles, correo electrnico, correo de voz y aparatos de fax),
hace que extendamos nuestra jornada laboral y nuestro tiempo privado. Parece ser
que pocos dejarnos el trabajo en la oficina, as que con la extensin imprecisa de
nuestro da, tanto en el entorno laboral como en el privado, somos capaces de
preocuparnos por cada uno de ellos de forma ms apropiada.
Otra explicacin es que muchos de nosotros que manifestamos estar muy ocupados,
buscamos que se nos reconozca nuestro duro trabajo. Tal como sealan Robinson
y Godbey (1996), el estrs da prestigio.
1) Implicaciones
En primer lugar, los supervisores y los profesionales de los RRHH deben ser
tolerantes con la imprecisin entre la vida laboral y la personal. A menos que
peligren la productividad y la calidad del funcionamiento, el problema con esta
situacin de lmites imprecisos -si es que lo hubiera- debera ser mnimo.
En segundo lugar, mientras nos gusta que, como empleados, se nos

reconozcan los resultados que obtenemos, tenemos una necesidad cada vez
mayor de que se nos reconozcan nuestros esfuerzos (para no decir nuestros
nicos talentos) para lograr los resultados (ver, por ejemplo, Chen & Church
Deutsch, 1985; y Kanfer, 1990). Los supervisores y los profesionales, de los
RRHH, haran bien en destacar el esfuerzo en sus procesos de reconocimiento.
Es probable que les sigan una mayor motivacin y el funcionamiento
subsiguiente.
i. Cambios de poder
Podemos considerar que hay cambios de poder a dos amplios niveles: - el m icr o u
organizativo y el macro o a multiorganizativo, social y global.
1) Micro
Recuerdo que durante una sesin de verano de los Laboratorios Nacionales de

Formacin, en Maine, en 1967, Chris Argyris dijo que los ordenadores
impondran ms liberalidad en las organizaciones porque muchos empleados
tendran acceso a informacin sobre la organizacin y su funcionamiento. Casi
30 aos ms tarde, en una reunin a la que asist recientemente, Stan Davis
manifestaba que Internet representa un cambio significativo de poderes entre el
personal. Es evidente que la tecnologa tiene mucho que ver los cambios de
poderes, y tambin los cambios en la estructura de las organizaciones, que
favorecen las jerarquas y las tendencias hacia lo virtual Davidow & Malone,
1992) y la organizacin basada en el conocimiento (Davis Botkin, 1994).
Adems, aunque en nuestros (las existe una fuerte necesidad de seguridad
en el trabajo, es improbable que comparando su comportamiento anterior, la
gente sea igual de paciente V tolerante con los jefes abusivos (Hornstein, 1996).
28
2) Macro
A un nivel mucho ms amplio, el poder se est trasladando gradualmente pero

de forma muy evidente, de las empresas nacionales o estatales a las compaas
globales (Korten, 1995). Una (por no decir la) cuestin al respecto es que, a
medida que crece la economa en los pases desarrollados y en vas de
desarrollo, tambin crece la diferencia entre ricos y pobres. Aunque no haya
ninguna conspiracin implicada, parece que, tal como subraya Estes (1996), "la
tirana del resultado final" tiene poder incontrolado e indiscriminado sobre el
pblico. El afirma que el poder de la compaa ha salido mal. Y tal marca como
remarca Korten (1995), las compaas, especialmente las que actan
globalmente, no tienen los controles y el equilibrio de las organizaciones
gubernamentales.
3) Implicaciones
A nivel micro, es esencial que el profesional de los RRHH discierna el uso

del poder y sus consecuencias, tales como distinguir entre el mero acatamiento
por parte de los empleados y la motivacin y el compromiso intrnsecos. Asimilar
esta distincin repercute en el puesto de trabajo y en el proceso de recompensa.
Adems de tener conciencia de los jefes abusivos y de actuar de forma
adecuada, tener claras las diferencias entre liderazgo y direccin ayuda a
entender las distintas formas, bases y usos del poder.
Al nivel macro, el profesional de los RRHH. podra sentirse sin demasiada

autoridad. Aun as, ser susceptible a las cuestiones a las que se ha hecho
referencia puede animar a los profesionales de los RRHH. a hablar de hechos
como reduccin de plantilla en servicio exclusivo del resultado final daos
potenciales al entorno simplemente para reducir costes, y otros temas
relacionados con la responsabilidad de la compaa. Para un resumen general,
remitirse a la siguiente tabla.
Resumen de los nueve lo que hay que saber

Los nueve Lo que debe saber el practicante de los RRHH
Medicin ms extendida; determinan las cuestiones que
a. Mejoras del funcionamiento
mejoran el funcionamiento.
b. Reestructuracin Cules son las consecuencias a largo plazo?
Cmo gestionar el cambio; el papel de los profesionales de
c. Cambio en la Organizacin
los RRHH?
Entender el impacto sobre todas las culturas y sobre las
d. Globalizacin
pequeas y medianas empresas.
Distincin; grupos / equipos autodirigidos; intervenciones de
e. Grupos y equipos
grandes grupos.
f. Aprendizaje de actividades Tercera oleada de formacin y de desarrollo.
g. Inter
h. Desplazamiento del tiempo
i. Cambio de poder
29
Podemos concluir diciendo:

Estos nueve lo que hay que saber no son en absoluto exhaustivos. El espacio no permite
un tratamiento ms extenso. Podramos haber tratado ms a fondo la naturaleza
cambiante de la estructura y el diseo organizacional. Podramos haber tratado el liderazgo
con ms detalle, sobre todo el tipo de liderazgo que requerir el siglo xxi. Podramos
haber tratado la esencia cambiante del contrato psicolgico entre empleador y empleado. E
incluso en cuanto a los nueve lo que hay que saber que hemos tratado apenas hemos
rozado su superficie. Pero si el lector, y especialmente si es un profesional de los RRHH.,
est bsicamente de acuerdo con estos nueve puntos y siente la necesidad de aprender
ms, entonces nueve ya son bastantes por ahora.
Si aprende ms acerca de estos nueve lo que hay que saber -despus qu? Es
simplemente bueno conocerlos? Hay al menos tres utilidades fundamentales y
superpuestas: un repertorio ampliado y por lo tanto se evita la superespecializacin, la
ventaja de anticipacin y el poder del diagnstico. En primer lugar, los ejecutivos de la
organizacin no desean que sus profesionales de RRHH sepan cada vez ms sobre cada
vez menos. El profesional generalista de los RRHH dentro de la organizacin tiene ms
valor; por consiguiente, es importante seguir extendiendo el repertorio de cada uno. En
segundo lugar, los ejecutivos necesitan a profesionales de los RRHH que puedan decirles
qu deben esperar del futuro y luego ayudarles a planificar y a actuar. El continuar
extendiendo la lista de los lo que hay que saber de uno sita al profesional de los RRHH
en una posicin anticipadora y preventiva. Para acabar, aprender estos lo que hay que
saber, especialmente de forma ms exhausta de lo que ofrece este ensayo, ayuda
al profesional de los RRHH a entender y a diagnosticar cuestiones y problemas de la
organizacin de manera ms amplia y exacta. Este entendimiento incrementado aumenta
el valor del profesional de RRHH como consejero y como ejecutivo en la organizacin.6
6
Fuente: "El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos Dave Ulrich. Michael R. Losey, Gerry Lake Gestin 2000
30
C. El carcter mltiple y contingencial de la administracin de

Recursos Humanos7
No hay leyes o principios universales para la administracin de los recursos humanos. La

administracin de los recursos humanos posee un carcter mltiple, por ser un rea
interdisciplinaria, es decir, para la adecuada administracin de los RRHH se debe abarca
una serie de reas del conocimiento (disciplinas relacionadas con los RRHH), mismas que
ya fueron ilustradas con anterioridad.
La administracin de los recursos humanos tambin posee un carcter contigencial, o sea,

depende de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada por la
administracin, de la polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa
preponderante, de la concepcin existente en la organizacin sobre el hombre y su
naturaleza, y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A
medida que cambian esos elementos, cambia tambin la forma de administrar los recursos
humanos de la organizacin. De ah el carcter contingencial o situacional de la
administracin de recursos humanos que no se compone de tcnicas rgidas e inmutables,
sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico.
Encontraremos organizaciones dispersas geogrficamente, en donde la administracin de

recursos humanos puede ser centralizada. En otras organizaciones la administracin de
recursos humanos pueden ser descentralizada. En cambio en algunas organizaciones, el
"rgano de administracin", de recursos humanos esta situado en el nivel decisorio, en otras
se sita en el nivel ejecutivo y no en el decisorio. Existen, tambin, organizaciones en donde
la administracin de recursos humanos es un rgano de asesora de la presidencia, que
presta consultora y servicios de staff.
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios relativamente

nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas
organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamao.
1. Carcter mltiple de la ARH
La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de Psicologa industrial y

organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera
de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En general, los
asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se
habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del
aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud,
servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el
trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y
accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin,
auditoria y un sinnmero de temas bastante diversificados.
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin (enfoque
endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La
siguiente tabla da una idea de las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e internos
de la organizacin.
7
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/u2parte2.htm
31
Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la organizacin

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo Tcnicas utilizadas en el ambiente interno
Anlisis y descripcin de cargos
Investigacin del mercado laboral
Evaluacin de cargos
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Investigacin de salarios y beneficios
Evaluacin del desempeo
Relaciones con sindicatos
Plan de carreras
Relaciones con instituciones de
Plan de beneficios sociales
formacin profesional
Poltica salarial
Legislacin laboral
Higiene y seguridad
Otras
Otras
Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su
aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 1, se aplican indirectamente a las
personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas
globales o especficos.
Figura 1. Tcnicas de administracin de RRHH aplicadas directamente a las personas o indirectamente a travs de los
cargos ocupados o de los planes globales o especficos.
Reclutamiento
Entrevista
Aplicadas Seleccin
directamente a Integracin
personas Evaluacin del desempeo
Capacitacin
Desarrollo del personal
Tcnicas de
Tcnicas de
Administracin de
Administracin de
RRHH Anlisis y descripcin de cargos
RRHH Cargos
ocupados Evaluacin y clasificacin de cargos
Higiene y seguridad
Aplicadas
indirectamente a
personas, mediante:
Planeacin de RRHH
Base de datos
Planes Plan de beneficios sociales
genricos Plan de carreras
Administracin de salarios
Como se muestra en la figura 2, algunas tcnicas de ARH apuntan hacia la obtencin y el

suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con
base en los datos.
Figura 2. Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos
Tcnicas de ARH que suministran datos Decisiones basadas en datos
1. Anlisis y descripcin de cargos

1. Anlisis y descripcin de cargos
Reclutamiento y seleccin 1. Admisin de personal
Reclutamiento y seleccin 1. Admisin de personal
Entrevista
Entrevista
2. Estudio de tiempo y 2. Establecimiento de

2. Estudio de tiempo y
movimiento 2. Establecimiento de
estndares de produccin
movimiento estndares de produccin
3. Evaluacin del desempeo

3. Evaluacin del desempeo
Bases de datos 3. Ascensos
Bases de datos 3. Ascensos
Entrevistas de desvinculacin Transferencias
Entrevistas de desvinculacin Transferencias
Registros de rotacin de Readmisiones y
Registros
personalde rotacin de Readmisiones y
personal desvinculacin
Registros de quejas y reclamos desvinculacin
Registros de quejas y reclamos
4. Evaluacin del desempeo 4. Determinacin de

4. Evaluacin del desempeo 4. Determinacin de
Encuesta salarial salarios
Encuesta salarial salarios
5. Capacitacin de supervisores 5. Supervisores

5. Capacitacin de supervisores 5. Supervisores
Por otra parte, como lo ilustra la figura 3, la ARH puede referirse al nivel individual o a los
32
niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin.
Figura 3. Los diversos niveles de referencia de la ARH
Mercado laboral
Macroambiente
Departamento
Organizacin
Seccin
Nivel
Cargo
individual
2. Carcter contingencial de la ARH
Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH

es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la
tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la
filosofa administrativa predominante, de la concepcin organizacional acerca del hombre y
de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos
disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar
los recursos humanos de la organizacin. De ah surge el carcter contingencial o
situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y
adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico.
Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin en determinada poca,
quiz no lo tenga en otra organizacin, o en la misma organizacin en otra poca, puesto
que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta
estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes. Adems,
la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de
las organizaciones, a travs del trabajo. de las personas, que permite establecer
condiciones favorables para que stas consigan los objetivos individuales.
En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede centralizarse, como

se indica en la figura 4. Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a
pesar de estar ubicados en sitios diferentes, estn subordinados a la gerencia de recursos
humanos, que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicios a las
respectivas plantas o unidades. La ventaja de esta situacin radica en que proporciona
unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en
diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la
comunicacin se establecen a distancia. Adems de las demoras en las comunicaciones, las
decisiones del rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento
profundo de los problemas locales.
33
F i g u r a 4 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t c e n t r a l i z a d a
P r e s i d e n c ia
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia d e
d e p ro d u c c i n c o m e r c ia l fin a n c ie ra re c u rs o s h u m a n o s
P la n ta P la n ta P l a n ta D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to
1 2 3 de de de
re c u rs o s h u m a n o s re c u rs o s h u m a n o s re c u rs o s h u m a n o s
d e la p la n ta 1 d e la p la n ta 2 d e la p la n ta 3
La figura 5 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras organizaciones

geogrficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
planta o unidad se reportan directamente al responsable en la planta o unidad y reciben
asesora y consultora de la gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y
asesora los rganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben rdenes de los
responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona
rapidez y adecuacin a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica y pone en
prctica planes elaborados en la casa matriz, adaptndolos a las necesidades de las plantas
o unidades donde se ejecutan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y
diferencia de criterios que se presentan, al adaptados a las necesidades locales.
F ig u ra 5 . E s t r u c t u r a o rg a n iz a c io n a l e n la c u a l la fu n c i n d e re c u rs o s h u m a n o s e s t d e s c e n tr a liz a d a
d e p r o d u c c i n c o m e r c ia l fin a n c ie ra re c u rs o s h u m a n os
P la n ta P la n ta P la n ta
1 2 3
D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to
de de de
re c u rs o s h u m a n os re c u rs o s h u m a n os re c u rs o s h u m a n os
d e la p la n ta 1 d e la p la n ta 2 d e la p la n ta 3
En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el nivel institucional: su

situacin en la estructura organizacional corresponde, para el caso, al nivel jerrquico de
gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisin, como se muestra en la figura 6.
F i g u r a 6 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l s im p l e , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n e l n i v e l i n s t i t u c i o n a l
d e p r o d u c c i n c o m e rc ia l fin a n c ie ra re c u rso s h u m a n os
En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en el nivel intermedio y,

por tanto, carece de capacidad de decisin y, por lo general, est sometido a una
34
dependencia extraa a las actividades de recursos humanos, como se muestra en la figura

7. Las decisiones tomadas en la cpula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los
asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce
la complejidad del problema.
F i g u r a 7 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l s i m p le , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n e l n i v e l i n t e r m e d i o
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e re n c ia d e
d e p r o d u c c i n c o m e rc ia l fin a n c ie ra A d m i n is t r a t i v a
D e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n os
Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la presidencia, a la que

brinda consultora y servicios de staff. La figura 8 muestra el caso en que el departamento
de recursos humanos (nivel intermedio) est vinculado a la presidencia de la organizacin:
todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH
requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organizacin. Cuando se aprueban,
las gerencias respectivas las aplican en las diversas reas.
F ig u r a 8 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l s i m p l e , e n q u e la f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n l a p o s i c i n d e a s e s o r a
D e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n os
d e p r o d u c c i n c o m e r c ia l fin a n c ie ra A d m i n is t r a t i v a
La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad de la funcin de

la ARH dependen no slo de la racionalidad que predomine en la organizacin, sino tambin
de diversos factores estudiados con anterioridad. Las concepciones respecto de la
naturaleza humana de las personas son tambin condicionantes importantes en el papel que
desempee la ARH en cada organizacin.
Lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingencial de la ARH es que tanto las

organizaciones como las personas son diferentes. As como existen diferencias entre las
personas, las hay tambin entre las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente,
necesariamente, esas diferencias.
35
36
D. Responsabilidad de Lnea y funcin de Staff de la

Administracin de Recursos Humanos
El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el

mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva ms amplia, es
el responsable de la organizacin entera, pues le competen las decisiones acerca de la
dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el
nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea; por
ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o
gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposicin en la dependencia, ya
sea de lnea o de asesora, de produccin, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En
resumen, toda la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada
jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos humanos.
La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito constante en
todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la
organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que
exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas
inferiores. Cuanto ms distanciado est de las operaciones rutinarias, menor ser el efecto
cotidiano del presidente sobre stas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el
presente; afectan lo que suceder, no lo que est aconteciendo. Por consiguiente, es
necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones
respecto de la organizacin y sus recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe
administra el personal que labora en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con
respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y
transferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos
y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte rdenes, suministra informacin y orientacin
y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las indicaciones
dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las
expectativas y puntos de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad
de mando -o de supervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se
fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin
tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de lnea, o
sea, es responsabilidad de cada jefe.
37
Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les
proporcione la orientacin debida -las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar
a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejera y consultora, el organismo de
staff debe prestar servicios especializados -como reclutamiento, seleccin, capacitacin,
anlisis y evaluacin de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas
para que stas puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de cada jefe- y una funcin
de staff -asesora que el organismo de RH ofrece a cada jefe-. El rea de ARH funciona aqu
como un organismo de staff.
El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos

de personal, en el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y
en la prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de lnea debe,
por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no un intruso en
sus responsabilidades. Los roces entre lnea y staff jams desaparecern, pero podran
minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir la
responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinacin
organizacional conjunta.
El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de lnea lo

consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesora de personal debe ser
solicitada, jams impuesta. El administrador de RH no transmite rdenes a los miembros de
lnea de la organizacin o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio
departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen
determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH.
38
E. Administracin de Recursos humanos y la estrategia

empresarial8
La tecnologa es ya un commodity. Por ejemplo, las mquinas A son tan buenas como las
mquinas B. Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las
mquinas A y la que vende mquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas
compaas. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las empresas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo, la

nica herramienta diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.
Esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la empresa,
entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de recursos
humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin
y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la
diferencia entre las compaas que venden productos similares.
De ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia
empresarial creando valor para la compaa.
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin

y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para

aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
La estrategia de recursos humanos
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organizacin. El Gerente

de Recursos Humanos deber abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea
finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.

La tarea comenzar por la visin y misin de la compaa que debe ser fijada por la
mxima conduccin- a partir de ellas y los centros de atencin u objetivos principales, que
8
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm#PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
39
son los valores y puntos ms importantes, donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad
del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos
Humanos debe acompaar la estrategia general a travs de la implementacin de procesos
pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales:

Calidad del producto o servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral (los
ejemplos no son excluyentes, deben funcionar todos a la vez).
40
Unidad II: El Sistema de la

Administracin de Recursos
Humanos
41
42
Presentacin de la Unidad II
Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual. Existe
una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadoras de
servicios, financieras, bancos, universidades y colegios, ejrcitos, instituciones
gubernamentales, hospitales, iglesias, etc.
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua;
las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales
dependen para vivir, y stas a su vez, estn conformadas por personas sin las que no
podra existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra administracin de
recursos humanos.
Las organizaciones pueden estudiarse segn el modelo de sistema abierto, puesto que
importan, transforman y exportan energa durante los ciclos de actividad, y tambin
mediante el modelo sociotcnico (enfoque de Tavistock), ya que se componen de un
sistema social y de un sistema tcnico, entrelazados estrechamente, administrados por un
sistema gerencial. Al establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad: son
racionales porque persiguen objetivos. Basadas en esta racionalidad, las empresas ponen
en marcha estrategias que les permiten alcanzar metas.
Como sistemas abiertos las organizaciones mantienen un estrecho intercambio con el

ambiente; esta interdependencia conduce al concepto de eficacia organizacional, que
consiste en el logro de objetivos (hacer las cosas correctas), y al de eficiencia, relacionada
con los medios (hacer las cosas correctamente). Tambin esta interdependencia conduce al
mantenimiento del sistema interno (personas y recursos no humanos) y de la adaptacin al
ambiente externo. De ah la importancia del papel que cumple la administracin de recursos
humanos en la vida de las empresas.9
Objetivos de la Unidad II
Al trmino del proceso de enseanza- aprendizaje el alumno ser capaz de:
1. Identificar los objetivos que persigue la Administracin de los recursos humanos en

una empresa.
9
http://www.galeon.com/pcazau/resps_chiav.htm
43
2. Analizar la Administracin de los recursos humanos como un sistema conformado por

varios subsistemas, con el propsito de comprender el funcionamiento de la misma.
3. Identificar los diferentes estilos de direccin de la administracin de recursos humanos

y las dificultades que enfrentan en las organizaciones.
44
A. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
La administracin de recursos humanos consiste en:

Planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
La administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la

organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas, con una actitud positiva y
favorable.
La ARH representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino
tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin
embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla
de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organizacin y sus
miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la

organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de
algn producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio
(como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe
considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH
son:
1. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.
2. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y

satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
3. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,

el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos
individuales.
4. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Otros objetivos son:
1. El objeto de los Recursos Humanos es (segn Margaret Butteris) contratar y trasladar

personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
45
2. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
3. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y

reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organizacin.
4. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
5. Cumplir con las obligaciones legales.
6. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una

consultoria de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de
una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan, como
sealbamos anteriormente, de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda
organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio.
De acuerdo a diferentes reas los cuatro principales objetivos pueden ser:10
1. Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuo con
valores y propsitos dentro de ella.
2. Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y

administrativas de una organizacin.
3. Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin de las necesidades de la

organizacin.
4. Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos
dentro de una organizacin.
10
http://www.monografias.com/trabajos17/antecedentes-recursos-humanos/antecedentes-recursos-humanos.shtml#HISTOR
46
B. La Administracin de Recursos Humanos como proceso
La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de

tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar,
desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -en otras palabras,
administrarlas en la organizacin-, es un aspecto fundamental en la competitividad
organizacional.
Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin,

mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.
Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal

Proceso Objetivo Actividades comprendidas
Investigacin de mercado de RH
Quin ir a trabajar en la
Provisin Reclutamiento de personal
organizacin Seleccin de personal
Integracin de personas
Qu harn las personas en la Diseo de cargos
Aplicacin organizacin Descripcin y anlisis de cargos
Remuneracin y compensacin
Cmo mantener a las personas Beneficios y servicios sociales
Mantenimiento trabajando en la organizacin Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
Cmo preparar y desarrollar a Capacitacin
Desarrollo las personas Desarrollo organizacional
Base de datos o sistemas de
Cmo saber quines son y qu informacin
Seguimiento y control hacen las personas Controles-frecuencia-productividad-
balance social
Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluacin) de las

personas, son cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su
interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo
cual originar nuevos cambios en los dems y generar adaptaciones y ajustes en todo el
sistema. Desde una perspectiva sistmica, los cinco procesos pueden estudiarse como
subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en las figuras 1 y 2.
Figura 1. Los subsistemas del sistema de ARH y su interaccin
Procesos de
Procesos de
Provisin
Provisin
Procesos de Procesos de
aplicacin mantenimiento
aplicacin mantenimiento
Procesos de
Procesos de Seguimiento y
desarrollo Seguimiento y
evaluacin
desarrollo evaluacin
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los
recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes
establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se
relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingentes o situacionales,
varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales,
tecnolgicos, humanos, etc. Aunque son interdependientes, varan en extremo, y cuando
uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta direccin, no necesariamente los dems se
desarrollarn o cambiarn en esa direccin o medida.
47
F ig u ra 2 . P ro c e s o s y s u b p ro c e s o s d e A R H
A d m in is tr a c i n d e
re c u rso s h u m a n os
P ro c e s o s d e P ro c e s o s d e P ro c e so s d e P ro c e s o s d e P ro c e s o s d e
p ro v is i n d e p e r s o n a s a p l i c a c i n d e p e r s o n a s m a n t e n im ie n to d e p e r s o n a s d e s a r ro llo d e p e r s o n a s s e g u im ie n to d e p e r s o n a s
R e c lu t a m i e n t o D is e o d e c a r g o s R e m u n e r a c i n C a p a c ita c i n B a s e d e d a to s
S e le c c i n D e s c r i p c i n y a n l i s is B e n e f ic i o s , h i g i e n e y s e g u r i d a d D e s a r r o llo d e p e r s o n a s C o n tr o le s
P la n e a c i n d e R R H H E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o R e la c io n e s s in d ic a le s D e s a r ro llo o rg a n iz a c io n a l S is te m a d e in fo r m a c i n
La figura 3 muestra que en la administracin de personas existe un continuum de

situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, el de la izquierda, se presenta una
situacin de subdesarrollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en
el otro extremo, el de la derecha, se presenta una situacin de superdesarrollo y
complejidad. Los puntajes de 1 a 10 en la escala sirven para ayudar a localizar la situacin
en que se halla determinada empresa. En consecuencia, la preocupacin principal ser
desplazar las caractersticas de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al
grado 10 de la escala. Desplazar la situacin de la ARH de la izquierda hacia la derecha
ser la tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta del rea en este nuevo
milenio ser, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por consiguiente,
hacia all debern orientarse los esfuerzos para cambiar y modernizar el rea.
Figura 3. Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Operacionalidad Provisin de Estratgica

Microorientada Visin organizacional
Macroorientada personas
Integrada (holista) y ampliada
Vegetativa
Desintegrada
Modelo mecnico Aplicacin de Modelo orgnico

nfasis en la eficiencia nfasis en la eficacia
Factores higinicos personas Factores motivacionales
Permanente y definitiva Transitoria y cam biante
Modelo del hom bre econmico Mantenimiento de Modelo del hombre complejo
Rigidez Flexibilidad
Estandarizado y genrico personas Sujeto a las diferencias individuales
Casual aleatorio Planeado

Reactivo Desarrollo de Intencional
Visin a corto plazo personas Proactivo
Basado en la im posicin Visin a largo plazo
Basado en el consenso
Teora X Seguimiento de Teora Y

Control externo y rgido personas Autocontrol y flexibilidad
Sistema organizacional de la
Sistema 1 Sistema 4
Autoritario - coercitivo empresa Participativo
Subdesarrollada Superdesarrollada
Rudimentaria Com pleja
Conservadora Innovadora
Mantenimiento del Statu quo Visin general de la Cam bio y creatividad
Orientada hacia el interior. administracin de personas Orientada hacia el cliente
Introspectiva. Cerrada Abierta a la organizacin
Visin orientadora hacia el pasado Visin dirigida hacia el futuro
48
C. Polticas de Recursos Humanos
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacionales.

Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa
para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro
el xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar
respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia,
durante el proceso global de la administracin de recursos humanos (Ver figura 1) y que
obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos
les solucionen cada caso.
Figura 1. Proceso global de la ARH

Provisin Aplicacin Mantenimiento Desarrollo Seguimiento
Cmo mantener a las Cmo preparar y
Quin ir a trabajar en Qu harn las personas trabajando en desarrollar a las Cmo saber quines
la organizacin? personas en la son y qu hacen las
la organizacin? personas en la organizacin? personas?
Remuneracin
Investigacin del organizacin? Beneficios sociales Capacitacin
Controles y
mercado laboral Programa de Higiene y seguridad Desarrollo
integracin Relaciones sindicales organizacional Auditoria de personal
Reclutamiento
Diseo de cargo
Seleccin Evaluacin del
desempeo
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran
a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. stas varan
enormemente, segn la organizacin.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a

su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo
que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:
1. Poltica de provisin de recursos humanos
a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo y en qu

condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin para
entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organizacin
requiera.
b. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin,

en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin.
c. Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de
la organizacin.
2. Polticas de aplicacin de recursos humanos
a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,

fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que

consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
49
oportunidades futuras dentro de la organizacin.
c. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos,

mediante la evaluacin del desempeo.
3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos
a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la

evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los

programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organizacin, y que consideren la posicin de la organizacin frente a las
prcticas del mercado laboral.
c. Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y

productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales en que

se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos
a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la

fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el

desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la
organizacin.
c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
5. Polticas de control de recursos humanos
a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la
organizacin.
b. Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las

polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.
La figura 2 muestra una visin de conjunto de todas estas polticas. Las polticas establecen
el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige las relaciones con sus empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los
procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para
orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de
la organizacin. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para
orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan
a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin
de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento
50
uniforme a todas las situaciones.
Figura 2. Polticas de Recursos Humanos
Investigacin de mercado de Investigacin y anlisis del mercado de recursos humanos.

recursos humanos Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento).
Polticas de
Cmo reclutar (tcnicas de reclutamiento).
Reclutamiento Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo.
Provisin de recursos
Provisin
humanos de recursos
humanos Criterios de seleccin y estndares de calidad.
Seleccin Grado de descentralizacin de decisiones para seleccionar personal.
Tcnicas de seleccin.
Integracin Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integracin

de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin.
Anlisis y descripcin de Establecimiento de los recursos bsicos de la fuerza laboral (intelectual,

fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo) para
cargos desempear las funciones (o desempear el cargo)
Determinacin de la cantidad necesaria de recursos humanos y la
Planeacin y distribucin de distribucin de estos recursos, asignndolos a los diversos cargos de la
Aplicacin de recursos recursos humanos organizacin.
Aplicacin
humanos de recursos
humanos Determinacin de la secuencia ptima de carreras, definiendo las
Plan de carreras oportunidades de progreso que ofrece la organizacin.
Planes y sistemas para la evaluacin continua de la calidad y la

Evaluacin del desempeo adecuacin de los recursos humanos.
Evaluacin y clasificacin de cargos, teniendo en cuenta el equilibrio

salarial interno.
Administracin de salarios Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio poltico o
salarial interno con los salarios del mercado laboral.
Mantenimiento de recursos Planes de beneficios sociales Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de
Mantenimiento de recursos necesidades de los miembros de la organizacin.
humanos
humanos
Higiene y seguridad en el Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones fsicas ambientales
de higiene y seguridad para desempear los cargos.
trabajo
Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los
Relaciones laborales empleados y los sindicatos.
Diagnstico y programacin de la preparacin y rotacin constante de

Capacitacin los recursos humanos para el desempeo de los cargos.
Desarrollo de recursos
Desarrollo de recursos Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a mediano y largo
humanos Desarrollo de los RRHH plazo, teniendo en cuenta la realizacin continua del potencial existente
humanos en cargos ms elevados de la organizacin.
Aplicacin de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la
Desarrollo organizacional excelencia organizacional.
Base de datos Registros y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de

Seguimiento, evaluacin y los recursos humanos disponibles.
Seguimiento,
control de evaluacin y
los recursos
control de los recursos Medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones sobre
humanos Sistema de informacin recursos humanos.
humanos
Criterios de evaluacin y adecuacin permanentes de las polticas y los
Auditoria de RRHH procedimientos de recursos humanos.
51
52
D. Estilos de direccin o liderazgo de Recursos Humanos 11
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn
para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia
la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
1. El lder autcrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir
una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
2. El lder participativo
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones

finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
3. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores
11
http://www.monografias.com/trabajos17/liderazgo/liderazgo.shtml#estilos
53
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque
el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso.
4. El lder de hoy
Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso

de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos."Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan
metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo
es apropiado para cada situacin.
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas que se han descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las organizaciones modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin, son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador
y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
54
E. Dificultades de Recursos Humanos
El ambiente de operaciones de la Administracin de recursos humanos es lo que la distingue

de otras reas de la organizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de
administrar cualquier otro recurso de la organizacin porque implica algunas dificultades,
entre las que podemos distinguir:
1. La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple
una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
2. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las

personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de la organizacin-
crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor.
3. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn
distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de
varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
4. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el

hecho ms concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que
las producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus
operaciones son las diversas actividades de las diferentes reas de la organizacin y
el comportamiento heterogneo de sus miembros.
5. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco
poder y control. De ah que, por lo general; est destinada a acomodarse, adaptarse y
transigir. Slo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara de la finalidad de la
empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder
y control sobre los destinos de la empresa.
6. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de calidad se hace desde el proceso
inicial de seleccin del personal y se extiende al desempeo diario.
7. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe el prejuicio

segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas
todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal
productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor
parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin de
centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse
en realidad.
8. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus

aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y desafos no controlados y no
controlables, que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles. Es un
terreno poco firme, donde la visin es borrosa y pueden cometerse errores crasos,
aunque con la certeza de que se acta de manera correcta.
La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste se transfiere a otras
reas que adquieren prioridad e importancia engaosas. Algunas veces, esta situacin no es
55
buena para la empresa en su totalidad: lo que es bueno para un segmento de sta no es

necesariamente bueno para toda la organizacin.
Las actividades de los pequeos grupos o equipos de trabajo son bsicas en la interaccin
de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del estudio del comportamiento
humano en las organizaciones. El estudio del sistema total de una organizacin enfoca la
interaccin de cuatro niveles de comportamiento o eficacia:
1. Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc.

2. Eficacia del grupo de trabajo.
3. Coordinacin intergrupal.
4. Eficacia organizacional total
La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de
la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsiones perceptivas y falta
de informacin, de los pequeos grupos de trabajo, de la organizacin informal y de otras
reas. Los problemas tpicos de la industria de hoy son:
1. Las personas no estn involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones en

cuanto al cargo-trabajo.
2. El ausentismo es grande.
3. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos.
4. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsin y falta de
informacin.
5. hay confusin y desentendimiento en cuanto a los objetivos y prioridades.
6. Los supervisores no desean asumir responsabilidades.
Uno de los aspectos ms crticos de la ARH est en la dificultad de saber si se est

haciendo o no un buen trabajo; est llena de desafos y riesgos en un terreno donde se
pueden cometer errores desastrosos con la seguridad de estar actuando correctamente. Las
estrategias y decisiones relacionadas con la ARH exigen ms visin de las consecuencias.
Podemos concluir diciendo que:

Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros, humanos,
mercadolgicos y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por una
especialidad de la administracin. No obstante, la administracin de los recursos humanos
depende de algunos factores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de
administracin que la organizacin pretenda adoptar, ya sea basado en la teora X o en la
teora Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos consiste en estudiar los
sistemas de administracin: un continuum que va desde el sistema 1 (rgido y autoritario)
hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ah el carcter mltiple de la ARH y, en
especial, su carcter contingente. Adems, la ARH es una responsabilidad de lnea (de cada
jefatura) y una funcin de staff. La ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso
intervienen cinco subsistemas interdependientes: provisin, aplicacin, mantenimiento,
desarrollo y seguimiento (evaluacin) y control de recursos humanos. Las polticas de
recursos humanos, por lo general, se basan en cmo mantener cada uno de esos cinco
subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presiones fuertes, debido a sus objetivos y su
dispersin en las diferentes reas de la organizacin.
56
Unidad III: El Subsistema de

oferta de los Recursos
Humanos
57
58
Presentacin de la Unidad III

Manteniendo el enfoque sistemtico, consideramos la organizacin como un sistema abierto
en el que entra varios tipos de recursos (materiales, financieros, humanos ) y del que salen
algunas especies de productos o servicios. El sistema abierto mantiene una interaccin con
el ambiente externo, efectuando intercambios; las entradas de recursos e informacin
ingresan en el sistema que produce resultados, salidas, servicios o informacin. Este
enfoque entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado como una medida del
rendimiento del sistema.
Al interactuar con el ambiente, el sistema se ve cobijado por las restricciones y limitaciones

que el ambiente le impone. Estas restricciones son muy variadas y van desde las
limitaciones sobre el precio de los productos, hasta las restricciones sobre el capital y la
demanda de productos y de mano de obra.12
Objetivos de la Unidad III

1. Identificar los elementos generales y bsicos que forman parte del subsistema de
oferta de la administracin de personas.
2. Analizar los principales elementos a tomar en cuenta en la planeacin de los recursos

humanos.
3. Establecer los pasos a seguir en los procesos de reclutamiento y seleccin de

personas en las organizaciones.
12
http://www.monografias.com/trabajos10/arh/arh.shtml#subsistema
59
60
A. Subsistema de aprovisionamiento: ambiente, mercado,

planificacin
Los procesos de provisin se hallan relacionados con el suministro de personas a la

organizacin. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las
actividades relacionadas con investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de
personas, as como su integracin a las tareas organizacionales. Los procesos de
aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema
organizacional. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos humanos
necesarios para su funcionamiento.
Para comprender cmo funcionan los procesos de provisin, debemos entender cmo
funciona el ambiente en que est inmersa la organizacin y cmo sta localiza y busca a las
personas para introducirlas en su sistema.
1. El ambiente organizacional
Toda organizacin opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual recibe
informaciones y datos para la toma de decisiones (investigacin de mercados, bsqueda de
proveedores, coyuntura econmica, pedidos de clientes, etc.) insumos necesarios para su
operacin (entrada de recursos materiales, materias primas, mquinas, equipos, materiales,
etc.), entrada de recursos financieros (crditos, financiamiento, ingresos de facturacin por
ventas, etc.), entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente
(legislacin sobre sus operaciones, creacin de impuestos, limitaciones legales sobre los
precios, etc.), en tanto que pone en este ambiente los resultados provenientes de sus
operaciones (productos o servicios), los residuos de dichas operaciones (residuos de
materias primas, mquinas y equipos obsoletos que deben venderse, contaminacin
resultante de las operaciones, humo, desperdicios, gases, basuras, etc.), los resultados
provenientes de la aplicacin especficos de recursos financieros (utilidades, reparto de
dividendos, bonificaciones, pago de intereses bancarios, etc.), los resultados especficos
de la aplicacin de recursos mercadolgicos (ventas, promocin, campaas publicitarias,
imagen corporativa, distribucin de los productos o servicios a los clientes, etc.) adems de
cierta cantidad de personas que se desvinculan de la organizacin.
2. Mercado de recursos humano y mercado laboral
a. Conceptos
La palabra mercado implica varios significados:

Lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancas
y, por tanto, el local donde se reunan vendedores y compradores.
"Espacio econmico" donde ser realizan intercambios de bienes y servicios
elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por los compradores.
rea geogrfica o territorial en que convergen oferta y demanda para establecer
un precio comn.
b. Dimensiones del mercado
El concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:
1) Dimensin de espacial. Todo mercado se caracteriza por un rea fsica,

geogrfica o territorial. Localidades diferentes tienen mercados distintos. El
61
mercado laboral de las regiones de un pas es diferente del que existe en las
ciudades capitales. El espacio es uno de los elementos importantes del mercado.
2) Dimensin temporal. Todo mercado depende de la poca. En pocas diferentes,
un mismo mercado puede presentar caractersticas distintas: el mercado laboral
en el ltimo trimestre de cada ao aumenta y tiene otras caractersticas
respecto del primer trimestre. El tiempo es otro de los elementos
importantes del mercado.
3) Dimensin de oferta y demanda. Todo mercado se caracteriza por la oferta y la

disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la bsqueda de algo.
Si la oferta es mayor que la demanda, el producto o servicio es fcil de obtener y
se presenta competencia entre los vendedores o entre quienes ofrecen ese
producto o servicio. Si la demanda es mayor que la oferta, entonces la situacin
se invierte, y el producto o servicio se constituye en algo difcil de adquirir; en
este caso, se presenta competencia entre los compradores o entre quienes
necesitan ese producto o servicio.
c. Tipos de mercados
En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercados

diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado laboral
y el mercado de recursos humanos.
1) Mercado laboral
El mercado laboral o mercado de empleo est conformado por las ofertas de

trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca.
En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en una regin, mayor ser el
mercado laboral y su potencial de vacantes y oportunidades de empleo. El
mercado laboral se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.
a) Posibles situaciones del mercado laboral
(1) Oferta mayor que la demanda
Situacin en que abunda la disponibilidad de empleo: las ofertas de

empleo de las organizaciones exceden al nmero de candidatos para
satisfacerlas.
Esta situacin causa las siguientes consecuencias a las organizaciones:
Elevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una

cantidad insuficiente de candidatos, o por debajo del estndar de
calidad deseado.
Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para
compensar la escasez de candidatos.
Elevadas inversiones en capacitacin de personal para compensar la
falta de preparacin de los candidatos.
Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms candidatos, lo
cual distorsiona la poltica salarial de las organizaciones.
Cuantiosas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer
candidatos como para conservar el personal existente.
62
nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener el

personal y dinamizar los planes de carrera.
Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el
mismo mercado de recursos humanos.
La situacin de oferta de empleos ocasiona ciertas consecuencias para los

candidatos:
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado

laboral.
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan
mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probar
mejores oportunidades en el mercado laboral, aumentando as la
rotacin de personal.
Las personas pueden sentirse dueas de la situacin y realizar
exigencias en pro de obtener ms beneficios, pueden caer en la
indisciplina laboral. Aumenta el ausentismo.
(2) Oferta igual a la demanda
Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de ofertas de empleo y el

volumen de candidatos para satisfacerlas.
(3) Oferta menor que la demanda
Situacin en que las ofertas de empleo hechas por las organizaciones son
pocas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para
satisfacerlas.
Esta situacin ocasiona las siguientes consecuencias a las organizaciones:
Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de

candidatos.
Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos.
Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin
aprovecha los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia
previa.
Pueden hacer ofertas salariales por debajo de su propia poltica
salarial.
Muy bajas inversiones en beneficios sociales.
nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el
potencial humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor
calificacin.
No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado
de recursos humanos.
Los recursos humanos se vuelven un recurso abundante y fcil de
conseguir.
Esta situacin de demanda de empleos tambin ocasiona las siguientes

consecuencias para los candidatos:
Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado

laboral.
63
Los candidatos compiten entre s para conseguir las pocas

vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios
ms bajos u ofrecindose para cargos inferiores a su calificacin.
Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de
aumentar las filas de candidatos desempleados.
Las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones ni
dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas,
procuran no faltar al trabajo, ni atrasarse en sus entradas.
4) Mercado de recursos humanos
El mercado de recursos humanos est conformado por el conjunto de

individuos, aptos para el trabajo, en determinado lugar y poca. En
esencia lo define el sector de poblacin que est en condiciones de trabajar o
est trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas (mercado de RH
aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para trabajar.
Por consiguiente, el mercado de recursos humanos est conformado por
candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo; son candidatos
reales cuando estn buscando alguna oportunidad, estn empleados o no, y
son candidatos potenciales cuando- aunque no estn buscando empleo - estn
en condiciones de desempearlo a satisfaccin.
El mercado de Recursos Humanos est constituido por personas que ofrecen

habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el mercado de
recursos humanos puede fraccionarse para facilitar el anlisis y la penetracin.
Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puede

segmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros, mdicos,
abogados, obreros calificados, etc. o por regiones. (Managua, Masaya, etc.).
En teora el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercado

laboral: cuando uno est en oferta, el otro est en demanda, y viceversa.
SEGMENTACIN DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Mercadode
Mercado deRecursos
RecursosHumanos
Humanos
Administradores
Administradores Directores
Directores Abogados
Abogados
Ingenieros
Ingenieros Gerentes
Gerentes Especialistas
Especialistas
Tcnicos
Tcnicos Economistas
Economistas Empleados
Empleados
Supervisores
Supervisores
64
d. Factores condicionantes del mercado laboral
El mercado laboral est condicionado por innumerables factores:

Crecimiento econmico
Naturaleza y calidad de los puestos de trabajo
Productividad
Ingreso en el mercado internacional
El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimiento del empleo), mientras
que los dems factores estn relacionados con la intensidad del empleo (calidad y
productividad del empleo).
En una economa abierta, cuanto mayor sea la intensidad, mayor tiende a ser la escala
de transacciones. Durante las dos eras industriales (la clsica y la neoclsica), la
composicin del empleo era estable y permanente; en la era de la informacin, la
movilidad de los empleados aument drsticamente con la migracin del empleo de la
industria hacia el sector de servicios, del empleo industrial concentrado en las grandes
metrpolis al disperso en las ciudades intermedias, para no hablar del aumento del
trabajo independiente. Al mismo tiempo, creci la exigencia de calificacin de los
trabajadores en todos los sectores. En sntesis, se increment la movilidad espacial,
sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a depreciar con rapidez las
habilidades especficas de los trabajadores, lo cual significa que incluso los trabajadores
mejor capacitados requieren otra opcin:
Reentrenamiento permanente . Adems de la escala del empleo,

tambin est cambiando la naturaleza del trabajo, al exigir mayor
velocidad en los procesos de transicin de los trabajadores hacia la nueva
situacin. Por tal razn, los esfuerzos de formacin y recalificacin
profesional se tornan fundamentales.
Intercambio entre mercado laboral

y mercado de recursos humanos
Mercado Mercado
de RRHH Laboral
Candidatos Cargos Vacantes

disponibles ocupados disponibles
El mercado de recursos humanos puede estar total o parcialmente contenido en el

mercado laboral.
65
e. Impacto del mercado laboral sobre los candidatos
Mercado laboral en que predomina la oferta Mercado de trabajo en que predomina la demanda
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo
en el mercado laboral. en el mercado laboral.
Los candidatos compiten entre s para conseguir las
Los candidatos escogen y seleccionan las
pocas vacantes que surgen, presentando propuestas
organizaciones que ofrecen mejores
salariales ms bajas o candidatizndose a cargos
oportunidades, salarios y beneficios.
inferiores a sus calificaciones.
Las personas se disponen a dejar sus empleos
Las personas procuran mantenerse en los actuales
actuales para intentar conseguir mejores
empleos por el temor de engrosar las filas de
oportunidades en otras organizaciones, lo cual
candidatos desempleados.
aumenta la rotacin de personal.
Los empleados se sientes dueos de la situacin Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos
y exigen reinvindicaciones de mejores salarios, o propiciar posibles desvinculaciones; se vuelven ms
beneficios y se vuelven ms indisciplinados, faltan disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en el
y se retrasan ms, lo cual aumenta el ausentismo. servicio.
f. Tendencias: fuerte cambio del mercado laboral en el mundo
Produccin industrial mayor y con menos

personas, utilizando nuevas tecnologas
y procesos.
Reduccin del nivel de empleo
Oferta de empleo en expansin en el
industrial
sector de servicios.
a) Migracin del empleo industrial hacia el empleo
terciario (de servicios).
a) Trabajo industrial cada vez ms intelectual y
cada vez menos material.
b) Aporte de la tecnologa de la informacin en la
Sofisticacin gradual del empleo
industria.
c) Mayor automatizacin y robotizacin de los
procesos industriales.
a) El capital financiero es importante, pero es ms
importante el conocimiento de cmo aplicarlo y
Conocimiento como recurso ms
volverlo rentable.
importante
b) El conocimiento es novedad, es innovacin, es
creatividad, es la piedra angular del cambio.
a) Globalizacin de la economa y creacin de una
aldea global.
Tendencia a la globalizacin
Globalizacin del mercado laboral cada
vez ms mundial y cada vez menos local.
66
B. Elementos generales: Ambiente, rotacin y ausentismo
1. Rotacin de Personal
El trmino "Rotacin de Recursos humanos" se utiliza para definir la fluctuacin de personal

entre una organizacin y su ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una
organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organizacin y el de las que salen de ella. La rotacin de personal se expresa mediante la
relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que
pertenecen a la organizacin en cierto periodo.
Como sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos

necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la
organizacin "Importa" recursos y energa del ambiente, los cuales son procesados y
transformados dentro de la organizacin. Por otra parte, la organizacin "exporta" al
ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que la organizacin
"importa" del ambiente y los resultados que "exporta" debe existir cierto equilibrio dinmico
capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfactorios
y controlados.
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o
reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones
y los resultados.
a. ndice de Rotacin de Personal
1) En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de

Recursos Humanos, se utiliza la ecuacin:
A D
x100
IRP 2
PE
Donde:
IRP: Indice de rotacin de personal
A: Admisiones de Personal durante el periodo considerado (entradas)
D: Desvinculacin de personal (Por iniciativa de la empresa o por decisin
de los empleados) durante el periodo considerado (salidas)
PE: Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y
dividiendo entre dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados.
2) Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el clculo

del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones, slo las
desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organizacin o de los empleados:
Dx100
IRP
PE
67
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar
el ingreso de recursos humanos en la organizacin.
3) Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que
conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en
cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los
provocados por la organizacin.
D x100
IRP
N 1 N 2 ....N n
a
Donde:
D: Desvinculaciones espontneas que deben sustituirse.
N1+N2+...Nn: Sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada
mes.
A: nmero de meses del perodo
Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y

los determinantes de las desvinculaciones voluntarias.
4) Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o

secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor - la organizacin-,
cada subsistema debe tener su propio clculo, segn la ecuacin:
A D
R T
IRP 2 x 100
PE
Donde:
A: Personal admitido
D: Personal desvinculado
R: Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (dptos o
secciones)
T: Transferencias de personal hacia otros subsistemas.
g. Causas de Rotacin de Personal
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos

producidos en el interior o en el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud
y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o
menor grado) de los fenmenos internos o externos de la organizacin.
Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de

recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de
empleo en el mercado laboral, etc.
Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:
La poltica salarial de la organizacin

Los beneficios sociales
El tipo de supervisin ejercido sobre el personal
Las oportunidades de progreso
El tipo de relaciones humanas
68
Las condiciones fsicas del ambiente de trabajo

Moral del personal de la organizacin
Cultura organizacional de la empresa
Poltica de reclutamiento y seleccin
Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos
Poltica disciplinaria de la organizacin
Criterios de evaluacin del desempeo
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos se obtiene de

las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las
fallas y eliminar las causas que estn provocando el xodo de personal. La entrevista
de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados
de la poltica de recursos humanos. En la entrevista de retiro, se pide informacin
acerca de los aspectos que estn bajo control de los empleados o son claramente
percibidos por ellos. Los datos obtenidos pueden tabularse por seccin para
determinar problemas existentes.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. A
menudo, es el principal medio utilizado para diagnsticar y determinar las causas de la
Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que

dimiten por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados
que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos
por motivos de la organizacin. Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar una
estadstica completa acerca de todas las causas de retiro. En trminos generales, la
entrevista de retiro debe abarcar los siguientes aspectos:
Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)

Opinin del empleado respecto de la empresa
Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin
Opinin del empleado sobre su jefe directo
Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo
Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que se
desarrolla su trabajo
Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la
organizacin
Opinin del empleado acerca de su salario
Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccion
Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brind la
organizacin
Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compaeros de
trabajo
Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado
laboral.
En general estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiro en

donde se registran las informaciones y respuestas. La opinin del empleado refleja su
percepcin de la situacin y permite identificar los problemas existentes y las posibles
disonancias que causan la rotacin de personal. En la entrevista de retiro, se pide
informacin referente a los aspectos que estn bajo control de los empleados o son
claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro
pueden tabularse por seccin, departamento, divisin o cargo para detectar mejor la
69
localizacin de los problemas existentes. El nivel de detalle de los informes puede ser
muy variado.
Las informaciones obtenidas a travs de las entrevistas de retiro y otras fuentes

permiten hacer un anlisis situacional de la organizacin y su ambiente, y por
consiguiente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos
desarrollada por la organizacin para determinar los cambios necesarios con el
propsito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la
h. Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal
La rotacin de personal implica costos Primarios, secundarios y terciarios:
1) Costos Primarios de la rotacin de personal
Se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por

otro, incluyen:
a) Costo de reclutamiento y seleccin: gastos de emisin y procesamiento de

la solicitud del empleado, gastos de mantenimiento de las seccin de
reclutamiento y seleccin (salarios, horas extras, artculos de oficina, etc.),
publicacin de avisos, formularios, etc.
b) Costo de registro y documentacin: gastos de mantenimiento de la

dependencia (salarios, obligaciones sociales, horas extras artculos de
oficina), procesamiento de datos, documentacin, anotaciones, registros.
c) Costo de ingreso: gastos de la dependencia de entrenamiento, costo del

tiempo que el supervisor invierta en la ambientacin del empleado recin
ingresado.
d) Costo de desvinculacin: anotaciones, registros, tiempo empleado en

entrevistas, costo de formularios, elaboracin de informes y
comunicaciones, indemnizaciones y liquidaciones.
5) Costos Secundarios de la rotacin de personal
Abarcan aspectos intangibles, dificiles de evaluar en forma numrica porque sus

caractersticas son cualitativas en su mayor parte. Estn relacionados de manera
indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo del trabajador y se refieren a
los efectos colaterales inmediatos de la rotacin:
a) Efectos en la produccin: prdida de produccin ocasionada por la

vacante, inseguridad inicial del nuevo empleado.
b) Efectos en la actitud del personal: imagen, actitudes y predisposiciones

transmitidas a sus compaeros por el empleado que se retira, por el que se
inicia el cargo.
70
c) Costos extralaboral: gastos de personal extra u horas extras necesarias

para cubrir la vacante, tiempo adicional de produccin por la deficiencia
inicial del nuevo empleado.
d) Costo extraoperacional: costo adicional de energa elctrica, de lubricacin

y combustible, de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y
control de la produccin, provocado por el ndice reducido de produccin
del nuevo empleado.
Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal

podran aumentar o disminuir, de acuerdo con los niveles de los ingresos de la
organizacin. Lo importante de estos datos es la toma de conciencia, de los
dirigentes de las organizaciones, sobre los efectos profundos que la rotacin de
personal produce en la organizacin, comunidad e individuo.
6) Costo Terciario de la Rotacin de personal
Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotacin, que se

manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto, los costos primarios son
cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son
slo estimables:
a) Costo de inversin extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin
(reducido ante las vacantes o a los recin ingresados); Aumento de
salarios pagados a los nuevos empleados y ajustes al resto.
b) Prdidas en los negocios: Se reflejan en la imagen y en los negocios de la

empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios
prestados por empleados inexpertos.
2. Ausentismo
Ausentismo es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los

empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los perodos en que, por
cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin.
a. Causas del ausentismo
Las causas del ausentismo son variadas. No siempre ocurre por causa del empleado;
tambin pueden causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la falta de
motivacin y estmulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin
del empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin deficiente.
Las principales causas del ausentismo son:
1) Enfermedad comprobada
2) Enfermedad no comprobada
3) Razones familiares
4) Retardos involuntarios por fuerza mayor
5) Faltas voluntarias por motivos personales
6) Dificultades y problemas financieros
7) Problemas de transporte
8) Baja motivacin para trabajar
71
9) Escasa supervisin de la jefatura

10) Poltica inadecuada de la organizacin.
i. Clculo del ndice de ausentismo
El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las

ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. Se puede
calcular mediante la ecuacin:
No. de das / hombres perdidos por inasistencia al trabajo

IA
Promedio de trabajadores x das de trabajo
Esta ecuacin slo tiene en cuenta los das//hombre de ausencia en relacin con los
das/hombre de trabajo.
Cmo se toman las ausencias de medios das y los retardos del personal?
Muchas organizaciones pretenden hacer ms refinado y complejo el clculo del

ausentismo - incluidos los retardos y ausencias parciales - sustituyendo das por
horas, a travs de la ecuacin:
Total de horas / hombre perdidas

IA x 100
Total de horas / hombre trabajadas
El ndice debe considerar determinado periodo: semana, mes o ao. Algunas

organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre los das
de la semana.
Para calcular el ndice de ausentismo, se recomiendan dos enfoques

complementarios:
1) ndice de ausentismo parcial. Tiene en cuenta slo el personal en actividad

normal y considera nicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero
relacionadas con:
a) Faltas injustificadas por certificados mdicos
b) Faltas por motivos mdicos no justificados
c) Retardos por motivos justificados o no justificados.
2) ndice de ausentismo general (mixto). Relacionado con el personal ausente

durante un perodo prolongado:
a) Vacaciones
b) Licencias de toda clase
c) Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo
Se trata de un ndice de ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas

legalmente.
La eleccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que se pretenda

utilizarlo. Si este ndice slo se necesita para la planeacin de los recursos humanos,
deber sealar el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la
organizacin, dej de aplicarse en un perodo determinado.
72
j. Como reducir la rotacin y el ausentismo
La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e

Imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de los
recursos humanos. Muchas organizaciones tratan de combatir el ausentismo y la
rotacin de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo los empleados que se
desvinculan o descontando los das dejados de laborar, o incluso castigando a los
ausentes. La tendencia actual es actuar sobre las causas de la rotacin y el
ausentismo y no sobre los efectos.
Para enfrentar el desafo de la rotacin muchas organizaciones han modificado su

poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos ms atractivos y retadores,
redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa, replanteando la
remuneracin para transformarla en ganancia variable, en funcin del desempeo y
las metas que deben ser superadas, adems de fijar estrategias motivadoras.
Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los viejos relojes
y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a las conveniencias y
necesidades personales de los empleados. Otras han reducido sus oficinas y adoptan
el formato de la empresa virtual, lo cual permite que muchos empleados trabajen en la
casa interconectados con la oficina central a travs de la tecnologa informtica.
73
74
C. Planeacin de Recursos Humanos
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados

que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento
suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se
estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la
planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
1. Importancia de la Planeacin de Recursos Humanos
a. Permite determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios.

b. El departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento,
seleccin, evaluacin del desempeo, capacitacin y otras ms.
c. La planeacin de recursos humanos permite suministrar el personal adecuado en el
mercado adecuado, ya sea a corto o a largo plazo. Esta planeacin est ms difundida
entre las empresas de gran tamao debido al alto costo.
2. Ventajas de la planeacin de los recursos humanos
a. Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.

b. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin.
c. Economizar en las contrataciones.
d. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
e. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la
aportacin de personal ms capacitado.
3. La demanda de recursos humanos
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos

humanos es esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal
tiene lmites muy precisos.
a. Causas de la demanda
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas
causas son controlables por la organizacin, pero otras no.
1) Causas externas
a) Econmicas: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el

desempleo, las tasas de inters.
b) Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin.
c) Tecnologa: son de ms dificil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de
los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva
tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios
puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos.
d) Competencia.
75
7) Causas Internas
Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la organizacin

inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la
organizacin constituye la decisin ms significativa. Por medio de l, toda la
empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de
nuevos productos, mercados o servicios).
Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el

futuro, as como sus caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se
hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los
presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta
significacin en las necesidades de recursos humanos.
Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los

presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a
corto plazo en la demanda de recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos

humanos. Una reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de
recursos humanos. De igual manera, el diseo de puestos hace que varen las
calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.
k. Cambios en la fuerza de trabajo
Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias. La experiencia obtenida en

ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe
emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la
conveniencia de cambiar las prcticas del pasado.
4. Tcnicas para pronosticar
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero
ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de
aproximacin.
a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin

amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor
parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea,
las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que
les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de

expertos, gerentes de lnea por. lo general. El departamento de personal acta como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para
inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este
procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.
76
l. Pronsticos basados en tendencias
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la

extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til
para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa
de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy
empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto

plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes.
Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones.
Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
m. Otros mtodos
1) Anlisis de presupuestos y planeacin
Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo

general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones

financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas
reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
8) Anlisis de nuevas operaciones
Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin

con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
9) Modelos de computadora
Son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la

extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en
el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener
vigente su capacidad de prediccin.
77
5. Requerimientos de recursos humanos
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo
plazos.
Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de
prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no
ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de
necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
6. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal

procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la
externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser

promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren
llenar.
Clculo del suministro interno:
Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos

presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever
tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.
La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de

promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los
empleados actuales, para las nuevas oportunidades, da a los empleados la
certidumbre de que pueden progresar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la

organizacin
7. Formato de promociones potenciales o Inventario de Recursos Humanos
Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los

empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial
humano con que cuenta la organizacin. Este formato se divide en cuatro partes:
La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del
puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas.
En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y

educacin formal del empleado.
78
El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la

idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descritas en esta
parte. La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda
a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el
desempeo y las caractersticas del empleado.
La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es
exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms
informacin sobre su desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para
llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una
vez al ao.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de
empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales
anteriores.
8. Cuadros de reemplazo potencial
Constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro

de una empresa. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la

empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
de dos variables:
El desempeo actual. El desempeo actual se determina por las evaluaciones

peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros, quienes tambin
pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.
La idoneidad de promocin. Para poder ser promovido se basa esencialmente en el

desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito
que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede
contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros
mtodos de evaluacin.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto

objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a
estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista
de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y
desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones ms documentadas.
Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto

potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a
mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere
una contratacin externa.
79
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben

mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar
el descontento de las personas consideradas no promovibles.
9. Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos
no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico).
En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin.
a. Necesidades externas
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal

determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel
bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su
personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del
apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su
capacidad.
n. Anlisis del mercado de trabajo
El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero

tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal
pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias
demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
o. Factores demogrficos
Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son
predecibles.
10. Puesta en prctica de los planes de recursos humanos
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera
proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda
de la compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las
organizaciones responde a esta situacin con el congelamiento de las contrataciones,
impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante
contrataciones externas, y se procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de
abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos
empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones
conducentes a que los empleados
desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promocin a

travs de capacitacin.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin de recursos

humanos de la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve de gua para
80
reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo

cules son las necesidades de la organizacin, todo el personal puede actuar en
consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Provistos de
informacin sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y
mediante su anlisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su
organizacin en forma eficiente y efectiva.
81
82
D. Reclutamiento
1. Conceptos de reclutamiento
Es el conjunto de actividades diseadas para atraer hacia una organizacin un

conjunto de candidatos calificados.
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que busca atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin.
Bsicamente es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y
ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende
llenar.
Es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo especfico. Debe

anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer a candidatos calificados
para disputarlo. El mercado en que la organizacin trata de buscar los candidatos
puede ser interno, externo o una combinacin de ambos. En otros trminos, la
organizacin debe buscar candidatos dentro de la organizacin, fuera de la
organizacin o en ambos sitios.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las

solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la

informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos
ms importantes, considerando los lmites y desafos que implica el reclutamiento, son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
83
a. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la

abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y
las actividades de reclutamiento de otras compaas influyen en la tarea de obtener un
grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en
la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan
rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
1) Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la

economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
2) Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las

estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos
publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.
3) Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
p. Polticas y normas de la organizacin
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de

las actividades de reclutamiento, como por ejemplo:
1) Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que

los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin
instituye esta poltica.
2) Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de

reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones.
Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en
las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce
a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta
rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y
comerciales de la corporacin.
3) Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y algunos
parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
4) Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas

legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en
una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
84
q. Planes de recursos humanos
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con

frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento,
en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones
internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal
externo, y cules se deben cubrir externamente.
r. Prcticas de reclutamiento en el pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron
resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que
conviene revisarlas con frecuencia.
s. Requisitos del puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este

puesto?
A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente

esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad
profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para
aprender es tambin una caracterstica crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos

ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que
presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial
responder a lo siguiente:
Qu es necesario hacer?
Para
Qu es necesario saber?
desempear este
Qu es necesario aprender?
puesto:
Qu experiencia es realmente relevante?
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco
Costos: flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden
su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en
el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Incentivos:
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de
guardera, planes de cafetera.
4. Formas de reclutamiento
Desde el punto de vista de su aplicacin, el reclutamiento puede ser interno o externo.

Mismos que en trminos generales se encuentran caracterizados de la siguiente manera:
a. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es

decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms
complejas o motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que estn en
el MRH, fuera de la organizacin para someterlos al proceso de seleccin de personal.
85
b. As mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la

organizacin, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH.
c. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la

organizacin, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organizacin.
d. El reclutamiento interno se lleva a cabo a travs de oferta de ascensos (cargos ms

elevaos y en consecuencia, ms complejos, pero en la misma rea de actividades de
la persona) y transferencia (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras
habilidades y conocimientos de la persona y estn situados en otra rea de actividad
de la organizacin). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en
el MRH de manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados
a. Reclutamiento interno
Considerando lo antes dicho, podemos puntualizar los siguiente sobre el reclutamiento

interno:
1) Cobertura de vacantes y oportunidades; se lleva a cabo entre los empleados
actuales.
2) Los empleados internos son los empleados preferidos.
3) Exige que sean promovidos o transferidos a las nuevas oportunidades.
4) La organizacin ofrece una carrera de oportunidades al empleado.
1) Ventajas del reclutamiento interno
Aprovecha mejor el potencial humano en la organizacin.

Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.
Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organizacin.
Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.
No requiere socializacin organizacional de nuevos miembros.
Probabilidad de mejor seleccin, pues los candidatos son bien conocidos.
El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo.
2) Desventajas del reclutamiento interno
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.

Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin.
Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo
b. Reclutamiento externo
De igual manera podemos puntualizar los siguiente sobre el reclutamiento externo:

1) La cobertura de vacantes y oportunidades se realiza a travs de la admisin de
candidatos externos.
2) Los candidatos externos son los candidatos preferidos.
3) Exige que sean reclutados en el exterior y seleccionados para cubrir las
oportunidades.
4) La organizacin ofrece oportunidades a los candidatos externos.
86
1) Tcnicas de reclutamiento externo
Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de

empleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme
contingente de candidatos diseminados en el MRH. Su campo de accin es
inmenso y sus seales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por
esta razn, el reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los
candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios ms adecuados para
llegar al candidato ms deseado - donde quiera que se encuentre-y atraerlo a la
organizacin.
Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espontneamente, aunque no tengan
oportunidades que ofrecer en ese momento. El reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida.
10) Ventajas del reclutamiento externo
Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades y

expectativas.
Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y
habilidades.
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interaccin de la organizacin con el MRH.
Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el capital intelectual.
11) Desventajas del reclutamiento externo
Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la organizacin.

Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a
extraos.
Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los candidatos
externos, esto representa costos de operaciones.
Exige esquemas de socializacin organizacional para los nuevos
empleados.
Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento
interno.
5. Canales de reclutamiento
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de
amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los
servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en

precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo.
Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.
a. Candidatos espontneos
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de
87
inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
t. Recomendaciones de los empleados de la empresa
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al

departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:
1) Los candidatos que llegan a la compaa, por ese canal, ya poseen cierto
conocimiento de la organizacin.
2) Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros
tcnicos y cientficos dificiles de localizar.
3) Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos
candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomend.
u. Anuncios en la prensa
Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal

describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar
candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos
profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o

por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se
identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un
empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
1) Las responsabilidades del empleo.
2) La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales
e informacin inicial a presentar.
3) Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
v. Compaas especializadas
El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de

personal. Estas compaas pueden dividirse en:
1) Agencias de empleos
Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que
obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la
agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa
comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
12) De identificacin de personal de nivel ejecutivo
Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un

pago cubierto por la compaa contratante.
88
Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en

tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas
operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras
organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico.
Adems, se puede recurrir a:
13) Instituciones educativas
Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son

una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de
salarios.
14) Asociaciones profesionales
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el

pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma
activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
15) Sindicatos
Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus

afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
16) Agencias de suministro de personal temporal
Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar
una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez
para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que
cobran.
17) Personal de medio tiempo
Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan

mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa
conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios
totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en
cmputo, un contador o un repartidor.
6. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto

tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Las formas de
solicitud de empleo, por lo general, incluyen los siguientes aspectos:
a. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es

evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente
son operativas para el puesto.
b. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la

evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con
89
formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
c. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una

persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un
antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y experiencias del candidato.
d. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se

recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin.
Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
e. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos

importantes del candidato.
f. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra.

Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo.
Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo
de prueba.
A continuacin ofrecemos un mapa conceptual que sintetiza la temtica de reclutamiento:
Reclutamiento
Reclutamiento
Requisito
Se divide en
Es
Reclutamiento interno Forma de solicitud de
Reclutamiento interno Forma de solicitud de
empleo:
Conjunto de actividades, empleo:
Conjunto de actividades, Datos personales.
tcnicas y procedimientos Ascensos Transferencias Datos personales.
tcnicas y procedimientos Preparacin acadmica.
para atraer candidatos Preparacin acadmica.
para atraer candidatos Antecedentes laborales.
Antecedentes laborales.
Pasatiempos.
Pasatiempos.
Tiene Referencias.
Llevadas a cabo mediante Referencias.
Autenticidad.
Autenticidad.
Proceso de reclutamiento Ventajas Desventajas
Proceso de reclutamiento
Aprovechar potencial No entrada de ideas
Aprovechar potencial No entrada de ideas
humano. nuevas.
Analizando humano. nuevas.
Favorece rutina.
Motivacin al desarrollo Favorece rutina.
Motivacin al desarrollo Mantiene la cultura
Entorno de reclutamiento. del empleado. Mantiene la cultura
Entorno de reclutamiento. del empleado. organizacional.
Lmites y retos de Mejor seleccin. organizacional.
Lmites y retos de Mejor seleccin. Sistema de reciclaje
reclutamiento. Menos costoso. Sistema de reciclaje
reclutamiento. Menos costoso. continuo.
Indicadores bsicos. continuo.
Indicadores bsicos. Requiere de canales de
Polticas organizacionales.
Polticas organizacionales. Reclutamiento externo reclutamiento. Pueden
Polticas de promocin Reclutamiento externo
Polticas de promocin ser:
interna.
interna.
Polticas de compensacin. Se considera para Candidatos espontneos.
Polticas de compensacin. Tiene Candidatos espontneos.
Polticas sobre situacin de Recomendacin de
Polticas sobre situacin de Recomendacin de
personal. empleados.
personal. empleados.
Polticas de contratacin Ventajas Desventajas Anuncios en la prensa.
Polticas de contratacin Anuncios en la prensa.
internas. Agencias de empleos.
internas. Ideas nuevas. Agencias de empleos.
Planes de recursos Ideas nuevas. Afecta la motivacin. De identificacin de
Planes de recursos Enriquece los RRHH. Afecta la motivacin. De identificacin de
humanos. Enriquece los RRHH. Reduce la fidelidad. personal ejecutivo.
humanos. Aumenta el capital Reduce la fidelidad. personal ejecutivo.
Prcticas pasadas. Aumenta el capital Requiere Instituciones educativas.
Prcticas pasadas. intelectual. Requiere Instituciones educativas.
Requisitos del puesto. intelectual. Asociaciones
Requisitos del puesto. Renueva la cultura socializacin. Asociaciones
Renueva la cultura socializacin. profesionales
organizacional. Es ms costosa. profesionales
organizacional. Es ms costosa. Sindicatos
Sindicatos
Agencias de suministros
Agencias de suministros
de personal temporal.
de personal temporal.
90
E. Seleccin de personal
1. Fundamentos de la seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en:

Una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye

con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se
efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los
desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una
persona con gran potencial o franquear el ingreso de alguien con influencia negativa.
a. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
La informacin brinda el anlisis del puesto, proporcionando la descripcin de las

tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere
cada puesto;
Los planes de recursos humanos, a corto y largo plazo, permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma
lgica y ordenada; y
Los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se pueda escoger.
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad.
w. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul
solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se
adecue a las necesidades generales de la organizacin.
x. Seleccin interna
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la
poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno, por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
91
desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede

aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
y. Razn de seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto
es dificil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos

finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas,

se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas ser bajo.
z. El aspecto tico
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida
mediante un soborno introduce, a la organizacin, a una persona que no solamente no
ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que
tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.
aa. Desafos de la organizacin
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la

organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,

propias de la circunstancia especfica en que se desempea.
Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e

inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
2. Pasos del proceso de seleccin
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales
se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra.
A continuacin se presenta los pasos que han de considerarse durante el proceso de

seleccin.
a. Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una
solicitud de empleo.
92
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de

datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.
bb. Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.
1) Validacin de pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones

obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin
o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los
resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de
seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no
es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
a) Enfoque de la demostracin prctica
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer. Por lo general, el enfoque de la
demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
b) Enque de la demostracin racional
El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
18) Diversos tipos de prueba psicolgica
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y

sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe
consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la
prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador.
19) Instrumentos para la administracin de exmenes
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de

seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
93
20) Objetivo de cada tipo de prueba
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran

entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin
entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan

informacin o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para

ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de
que el puesto incluya la funcin desempeada.
Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a

determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su
uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que
el costo no justifique la inversin.
Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta

evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud
flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas
empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente
importantes.
cc. Paso 3: entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en:

Una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante.
El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto?

Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
1) Pro y contra de la entrevista de seleccin
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su

popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de

empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la
comunicacin en dos sentidos.
Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y

validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario
que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es
94
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Pros de la entrevista de seleccin Contras de la entrevista de seleccin

1) Tcnica muy subjetiva que tiene gran
1) Permite contacto directo con el
margen de error y variacin.
candidato.
2) No siempre el candidato sale bien librado de
2) Proporciona interaccin directa con el
la entrevista.
candidato.
3) Dificil comparar varios candidatos entre s.
3) Focaliza el candidato como persona.
4) Exige entrenamiento del entrevistador.
4) Permite evaluar el comportamiento y
5) Exige conocimiento respecto del cargo y sus
las reacciones del candidato
caractersticas bsicas.
21) Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos
a) Cul es el aspecto ms importante de la persona que usted pretende

admitir?
b) Qu otros aspectos tambin requieren atencin?
c) Cmo fue desempeado el cargo en el pasado?
d) Por qu razn est vacante el cargo?
e) Tiene una descripcin escrita del cargo?
f) Cules son las mayores responsabilidades inherentes al cargo?
g) Qu autoridad tiene usted sobre el cargo? Cmo define sus objetivos?
h) Cules son sus proyecciones en la organizacin para los prximos 5
aos?
i) Qu se necesita para alcanzar esas proyecciones?
j) Cules son las mayores fortalezas y debilidades de la organizacin?
k) Cules son las mayores fortalezas y debilidades de su rea de
actuacin?
l) Cules son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su
organizacin?
m) Cmo podra identificar su posicin competitiva frente a los
competidores?
n) Cules son las mayores fortalezas y debilidades de sus competidores?
o) Cmo ve el futuro de su mercado?
p) Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su rea?
q) Qu podra decir de las personas que reportan a usted?
r) Qu podra decir respecto a sus subordinados?
s) Qu podra decir de las dems personas que ocupan posiciones claves?
t) Cmo definira su filosofa de administracin?
u) Qu oportunidades de continuar su educacin tienen los empleados?
v) Cmo ve a la persona que ocupar ese cargo?
22) Como conducir entrevistas de seleccin?
La entrevista de seleccin no debe improvisarse, pues exige algunas acciones

preliminares que pueden mejorar su eficiencia y eficacia. Para realizarla realice
lo siguiente:
a) Identifique los objetivos principales de la entrevista. Planee con

anticipacin la entrevista. Lea la descripcin del cargo, las especificaciones
del cargo y la solicitud de empleo del candidato. Examine las
responsabilidades del cargo y las situaciones de trabajo. Obtenga datos
referentes a la situacin.
95
b) Cree un buen clima para la entrevista. Emplee tiempo suficiente,

seleccione un sitio tranquilo, sea amigable y muestre inters, preste toda la
atencin al candidato.
c) Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos. Conozca cual es la

informacin que necesita obtener del candidato y bsqueda a travs de
preguntas objetivas respecto de su pasado profesional; analice tambin
aspectos como personalidad, creatividad e independencia del candidato.
d) Evite preguntas discriminatorias. Focalice todas las preguntas en el cargo

pretendido por el candidato y evale sus calificaciones con relacin a este
foco. No se deje llevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo.
e) Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa

para informarle sobre temas que puedan ser de su inters. Ponga todo de
su parte para crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser una ruta
de doble va: escuchar e informar son igualmente importantes.
f) Anote sus impresiones inmediatamente despus de la entrevista. No confie

en la memoria, documente detalles e impresiones para las deliberaciones
posteriores y la toma de decisin al respecto. Utilice algn mtodo o
grfico para anotar informacin bsica y comparar los posibles candidatos
entre s.
23) Tipos de entrevista
a) Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante

de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear
estructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o

ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a
la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas.
Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo

evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen
inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
b) Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule

preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad
de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
c) Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas

predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y
todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista,
pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o
poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la
de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.
d) Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,

con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
96
candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un

conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
e) Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una

serie de ellos, que se espera resuelva el solicitante. Se evalan tanto la
respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se
centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para
resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las
situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto.
f) Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe

desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber
cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son
de dificil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el
puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
24) El proceso de la entrevista
a) Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas

especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas
que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar
en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto,
los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de
inters.
b) Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de

aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen
agradable.
c) Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una

conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una
comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
d) Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al

punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo
planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin.
Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?
Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador
sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu
perspectiva tiene de obtener el puesto.
e) Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el

entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato (lista de verificacin postentrevista).
97
25) Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece
un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente
de errores (ms dificiles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir
el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el
entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva,
sin validez alguna.
26) Errores del entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no
estar debidamente preparado para la entrevista.
dd. Paso 4: verificacin de datos y referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de
juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden
no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
ee. Paso 5: examen mdico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante,

por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de
accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes

de salud a diferentes grupos de adultos.
ff. Paso 6: entrevista con el supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en

ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos

(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder
con mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la

decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar
el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a
cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin
final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que
98
la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo,

cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de
capacitacin dentro de la empresa.
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
gg. Paso 7: descripcin realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el

resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
hh. Paso 8: decisin de contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.
ii. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado.

Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los
pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que
el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere

retroalimentacin.
1) La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo

empleado, como: Promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc.
2) La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la

necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, debia a niveles bajos
de evaluacin y factores similares.
99
100
Unidad IV: El Subsistema de

aplicacin de los Recursos
Humanos
101
102
Presentacin de la Unidad IV
Qu importancia tiene la Administracin de Recursos Humanos?13
Hoy en da se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos
y registros establecidos en el rea de recursos humanos, ya que mundialmente las
economas han dado un giro significativo sobre sus reas de inters, encontrndonos ante
un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de
globalizacin y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses
nacionales.
En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz
de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de nuestros recursos
humanos (ARH).
Para los fines de este documento, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene
el subsistema de aplicacin de recursos humanos en lo referente al anlisis y descripcin
de puestos, ya que entendemos que representa una fuerza motora importante en el
desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.
El anlisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y

condiciones que el puesto exige para desempearlo adecuadamente.
En cambio, la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que
hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito
las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimindole as su carcter distincional
respecto de los dems puestos de la empresa.
Si el proceso del anlisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualizacin
o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los dems procesos que este
alimenta (evaluacin del desempeo, movimientos del personal, remuneraciones,
capacitacin, entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de
actualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital
para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo del capital
humano en las empresas.
13
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/despues.htm
103
Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos nativos reconocen en

cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero "en
el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros
niveles productivos.
Es una pena que hoy en da escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas,

pequeas y por que no de micro empresas, decir que su manual de descripcin de puestos
no les ha aportado nada. Y que la empresa consultora "Fulano de tal" los indujo a gastar
intilmente su dinero, esto es comn. O peor aun, que no se necesita el manual de puestos
ya que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer.
Otro punto de vista comn de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por
ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al
poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son
importantes ni necesarias).
Objetivos de la Unidad IV
1. Explicar el significado y la importancia para la organizacin, del anlisis y la

clasificacin de puestos.
2. Identificar y explicar los instrumentos tcnicos de un programa de clasificacin de

puestos.
3. Explicar el concepto e importancia de la tcnica de valoracin de puestos de trabajo en

las organizaciones.
4. Interpretar y usar los mtodos cualitativos y cuantitativos para la valoracin de puestos

de trabajo.
5. Explicar el rol que juegan las evaluaciones de las personas en las organizaciones y las
diferentes tcnicas utilizadas para ello.
104
A. Anlisis de puestos de trabajo14
1. Generalidades
La informacin que vamos a trasmitirte trata de responder a preguntas que, normalmente,

aparecen tanto en el mbito laboral cmo en los aspirantes a un puesto de trabajo
especfico. Esta pregunta sera:
en qu consiste mi trabajo?
qu esperan de mi trabajo?
qu esperan de mi trabajo mi jefe y compaeros?
Trataremos de definir y delimitar las responsabilidades y tareas que se demandan y esperan

de una persona cuando se hace cargo de un puesto de trabajo. Esta definicin y anlisis de
puestos de trabajo que presentamos, son a ttulo orientativo, puesto que en cada
organizacin pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un puesto.
Concepto de puesto de trabajo:

El conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la
organizacin, se denomina puesto de trabajo.
2. Grupos de responsabilidad
Para tener una visin ms clara, podemos hacer cuatro grandes grupo respecto a la
responsabilidad que comporta cada puesto de trabajo:
Directivos: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimiento

orientado hacia reas tcnicas-cientficas y funcionales.
Mandos intermedios: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y

conocimientos hacia procedimientos prcticos.
Tcnicos: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimiento orientado hacia

reas tcnicas-cientficas y funcionales.
Operarios y empleados: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimientos hacia

procedimientos prcticos.
Es interesante conocer cmo se estructuran las organizaciones. Esta informacin nos

ayudar a situar el puesto dentro de la organizacin, ya que esta estructuracin condiciona
la distribucin de puesto. Nos preocuparemos bsicamente por la Divisin Funcional de toda
organizacin. Esta divisin est constituida por conjuntos de actividades especializadas a
conseguir un fin. Independientemente de la actividad que realice una organizacin, existen
una serie de reas funcionales bsicas, que son comunes a todas ellas, estas funciones
seran:
Produccin
Comercial
Administracin y finanzas
rea funcional
Recursos humanos
Calidad
Sistemas de informacin
14
http://www.canalempresa.com/empleo/articulos/analisispuestos.htm
105
Las funciones bsicas de estas reas seran:

Ingeniera Industrial
Ingeniera Procesos
Compras
Produccin: Que fabrica el
Planificacin y Control de la Produccin
producto
Fabricacin
Control de Calidad
Investigacin y Desarrollo
Marketing
Publicidad y Promocin
Comercial: Que vende el producto Ventas
servicio Administracin de Ventas
Distribucin (Logstica)
Nuevos Productos
Tesorera
Impuestos y Seguros
Crditos y Cobros
Administracin y finanzas: Que
Contabilidad General
opera con todas las funciones y
Contabilidad de Costes
controla los costes y beneficios
Control de Gestin y Presupuestos
Auditoria Interna
Informtica
Reclutamiento y Seleccin
Retribucin
Relaciones Laborales
Recursos humanos: Desarrollo y
Planificacin y Desarrollo de Recursos
motivacin de los integrantes de la
Humanos
organizacin
Formacin
Administracin de Personal
Servicios Mdicos y Sociales
Calidad de procesos
Calidad
Calidad de productos
Explotacin: coordinacin y direccin de medios
tcnicos y materiales para la mejora de los
sistemas de informacin.
Desarrollo: Integracin de actividades de
Sistemas de informacin: programacin y anlisis funcional de nuevas
Encargada del tratamiento de la aplicaciones y mantenimiento de las existentes.
informacin dentro de la empresa Sistemas: Implantacin, direccin y
mantenimiento de sistemas operativos y
software bsicos de la empresa.
Ofimtica: mantenimiento adecuado de la
estructura microinformtica.
Ahora que ya conocemos cmo se estructura una organizacin, describiremos los trminos
en que vamos a describir los puestos de trabajo:
Misin del puesto: Sntesis de la razn de ser del puesto y de su contribucin global a la
organizacin.
Responsabilidades bsicas: Reflejo de cmo el puesto lleva a cabo su misin recomendada.

Perfil del ocupante: Caractersticas generales referentes a formacin, edad y antigedad de
las personas que ocupan ese puesto.
3. Conceptos15
Los trminos Anlisis de puestos de trabajo, Descripcin de puestos de trabajo y

Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo son habitualmente utilizados
indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma terica, una
diferenciacin conceptual:
15
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm
106
Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de los

puestos: su contenido, los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por

medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y

cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas:
nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de
forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara
el perfil profesiogrfico. Figura 1.
Elementos del diseo de los puestos de trabajo
Es importante, tambin, aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos comnmente

utilizados en el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo:
Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forma un rea definida de
trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Obligacin: se le denomina as a las diversas compromisos que puede desarrollar una

persona en una organizacin.
Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede
definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".
Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos
de trabajo.
107
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la

Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus
aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se
pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la
organizacin.
4. Descripcin de puesto
En la descripcin se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el

desempeo del puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el
trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.
5. Objetivos del anlisis y descripcin de puestos
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe
destacar los siguientes:
Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona informacin

sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y, por
tanto, resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es,
aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que encontremos suficiente nmero
de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona datos

suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican
las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el
candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.
Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar
para medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que buscamos. Tambin
servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos procedimientos selectivos
que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De
esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de
formacin ms adecuados.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el
cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial
relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.
108
Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la

herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a
utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin de
la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los
distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al establecimiento
de sistemas retributivos ms justos y equitativos.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:

Administracin de salarios
Seguridad e higiene del trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.
6. Profesiograma de cargos16
A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que
sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del
puesto.
Segn A. Cuesta Santos el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en

la siguiente figura, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito
metodolgico fundamental y es un elemento esencial de conexin tcnico organizativo.
Componentes esenciales del ADPT

Para J. M. Fourgous citado por M. Fernndez Ros, el Profesiograma debe contener las seis
rbricas siguientes:
a. La identificacin del puesto: Denominacin exacta, lugar de trabajo, nmero de

personas que ejercen el mismo cargo.
b. El objetivo del puesto: La situacin dentro del organigrama.
c. Las responsabilidades del puesto.
d. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animacin, contactos, influencias

sobre el trabajo de otros que no tienen relacin de supervisin con el puesto que se
describe y que es ejercida a travs del intercambio de informacin o de opinin.
16
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm
109
e. Las condiciones fsicas de trabajo: descripcin del lugar de trabajo, naturaleza del
esfuerzo fsico, riesgos posibles, as como las exigencias mentales inherentes al
mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentracin, reflexin,
coordinacin, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de
sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la
complejidad del razonamiento requerido.
f. Requerimientos para ocupar el puesto: Debern indicarse las condiciones mnimas

que debera reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no
coincidirn necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye:
Estudios: Nivel mnimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se

refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propsitos
general y no necesariamente para un puesto especfico.
Cursos de especializacin: Se especificaran aquellos cursos o actividades
complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que
se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.
Experiencia previa y entrenamiento: Se indicar el tiempo mnimo de trabajo
como para una persona de caractersticas medias y con el nivel de estudios ya
descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y
salarios, pensiones de jubilacin, primas, beneficios, posibilidades de promocin,
cambios, desarrollo de carreras.
De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula,

1989 (33); Cadalzo, 1996(4); Harper y Lynch, 1992(18); Cuesta, 1997(9); Hernndez,
2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:
a. Nombre del cargo u ocupacin

b. Direccin de trabajo.
c. Objetivos
d. Responsabilidades
e. Relaciones con otros puestos
f. Calificacin tcnica
g. Nivel de escolaridad requerido
h. Habilidades y conocimientos requeridos
i. Cualidades Fsicas
j. Sexo
k. Caractersticas personolgicas necesarias.
Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento esttico en el

tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto seala A. Cuesta:
Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habra que
garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan
consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal,
sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el
enriquecimiento del desempeo o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical.
Para la confeccin de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de
investigacin brindar la mayor informacin posible familiarizando al personal implicado con
las concepciones modernas de ARH, a fin de obtener la mxima colaboracin de todos,
fomentar el dilogo y la comunicacin, para eliminar suspicacias que procedimientos de este
tipo suelen generar entre los empleados.
En cuanto a la redaccin de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de

presentacin y descripcin de un puesto, no obstante en la bibliografa consultada se
110
sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un
verbo de accin y en tiempo presente.
Fernndez Ros sobre el tema, recomienda:
a. Slo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.

b. La descripcin debe ser sencilla.
c. Palabras ambiguas como: tal vez, puede, ocasionalmente, pocas veces, siempre
son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrn de evitarse.
d. Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho
plenamente. De no ser as debe indicarse con la mxima claridad y transparencia.
e. Un puesto de trabajo no es ninguna historieta que haya que ser contada. En
consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con correccin y fluidez
sintctica.
f. Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato,
evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.
g. Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe
mencionarse la denominacin formal del mismo.
Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento

para el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de
profesiograma de cargos, que permita recoger toda la informacin necesaria acerca de las
caractersticas y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo.
El procedimiento de Anlisis y Descripcin de puestos de trabajo utilizado debe brindarle

informacin detallada y abarcadora a la Organizacin de todos los puestos de trabajo, para
su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha informacin decidirn los
aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la
repercusin e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto.
Esto nos permitir que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de
seleccin, un anlisis de las necesidades y/o la evaluacin del desempeo, se concentrar
la atencin en aquellos datos que realmente interesan.
111
112
B. Valoracin de puestos de trabajo
1. Variables influyentes en la valoracin de puestos de trabajo 17
Valoracin de puestos de trabajo:

Proceso sistemtico de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la
naturaleza, contenido y alcance de cada puesto de trabajo, as como su posicin funcional
de la organizacin.
La valoracin de puestos de trabajo es muy til para conocer y protocolizar qu se est

haciendo en cada puesto de trabajo, cmo podra mejorarse, qu instrucciones dar y cmo
ensear a los nuevos incorporados.
Como lo hemos venido mencionando el puesto de trabajo es la unidad bsica de

organizacin en donde se ejerce la actividad de la empresa. En el alcance y contenido
influyen cuatro variables.
1. El grado de especializacin en las tareas, son consecuencia del alcance en la divisin

del trabajo y en este sentido podemos hablar de puesto de trabajo muy especializado
(cuando se hacen pocas cosas por muchas veces) y poco especializado (cuando se
hacen muchas cosas pero poco repetitivas).
2. El grado de formalizacin del puesto. Son puesto muy formalizados aquellos que
vienen muy definidas el cmo hacer las cosas, dando escaso margen al hacerlo de
forma distinta. Los puesto poco formalizados se deja ms libertad de accin en el
cmo efectuar el trabajo.
3. El grado de preparacin requerido para ejercer el puesto, que hace referencia a los
conocimientos y experiencias que son necesarios para desarrollar el trabajo.
4. La posicin que ocupa en la escala jerrquica (puestos altos, medios, bajos), que
incide en el grado de iniciativa, amplitud de responsabilidad y capacidad de decisin
que se tiene al desarrollar el trabajo.
Estas cuatros variables determinan el contenido del puesto, los requerimientos del mismo y
el contexto.
2. Diseo del sistema de valoracin de puestos de trabajo 18
Al disear el sistema que se implementar en una organizacin es de suma importancia

seleccionar los criterios de valoracin (factores), entre los que podemos mencionar:
a. Definicin de los grupos de factores y subfactores

b. Diseo del cuestionario.
c. Conversin de las respuestas del cuestionario a niveles de valoracin de cada
subfactor.
d. Diseo de un sistema de pesos para ponderar los factores.
e. Diseo de la ayuda del programa.
f. Diseo de un manual de usuario.
17
http://www.kingstraining.com/www/analisis.asp
18
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/Proyectoe_5_ISOS.htm#7
113
A continuacin profundizaremos en cada uno de ellos.
a. Definicin de los grupos de factores y subfactores19
1) Condiciones de trabajo
Valora el entorno o las condiciones intrnsecas al puesto de trabajo que no

pueden ser modificadas.
a) Entorno
Este factor identifica hasta qu punto las condiciones ambientales de trabajo son
desagradables.
b) Peligros
Este factor trata de la posibilidad de se produzcan accidentes o se contraigan

enfermedades.
c) Noches y fines de semana
Este factor valora la necesidad de realizar horas de trabajo inusuales: noches,

fines de semana y festivos.
d) Horarios
Este factor valora la necesidad de adaptarse a horarios irregulares que pueden

repercutir sobre la vida social y familiar del trabajador.
e) Viajes
Este factor valora la necesidad de realizar viajes as como su naturaleza y

duracin.
27) Conocimientos y aptitudes
Evala los conocimientos y las aptitudes necesarios para realizar el trabajo en el

estndar del funcionamiento normalmente previsto.
a) Conocimientos y comprensin
Este factor considera los conocimientos requeridos para realizar el trabajo.

Podemos distinguir:
(1) Equipos y mquinas
Evala la capacidad de entender, manejar y de realizar trabajo con las

herramientas, el equipo y la maquinaria, as como de repararlos, realizar
tareas de mantenimiento e instalarlos.
19
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/(5)%20Definiciones.htm
114
(4) Matemticas
Evala la complejidad de las operaciones matemticas requeridas por el

puesto de trabajo.
(5) Lectura y comprensin
Evala la dificultad de leer y comprender el material escrito requerido por el

puesto de trabajo.
(6) Procesamiento de datos
Evala el tipo de procesamiento de datos que el trabajador debe realizar.

Tambin mide el nivel (bsico o avanzado).
(7) Software
Evala el tipo de software que el trabajador debe utilizar. Tambin mide el

nivel de conocimiento (bsico o avanzado).
(8) Talento creativo o artstico
Mide la complejidad del diseo artstico y la comunicacin a travs de los

medios artsticos que requiere el puesto de trabajo. No incluye el talento
creativo particular individual.
(9) Otras culturas
Mide el conocimiento de otras culturas (conceptos, operaciones, lenguajes)

necesarios para realizar el trabajo. No se refiere al conocimiento de otras
culturas debido a otras circunstancias.
(10) Enseanza convencional
Mide el nivel mnimo de educacin convencional que se le exige a una

persona para ser contratada o promocionada a ste puesto de trabajo, no
la educacin que un individuo posee realmente.
(11) Adiestramiento o entrenamiento
Evala cualquier tipo de adiestramiento o entrenamiento necesario para

realizar el trabajo. Tambin tiene en cuenta la duracin de este
entrenamiento.
(12) Periodo de adaptacin
Evala la duracin del periodo de adaptacin para alguien que realice el

trabajo por primera vez. No se tiene en cuenta el entrenamiento.
115
(13) Experiencia
Mide la cantidad mnima de experiencia relativa al trabajo, requerida a una

persona para ser contratada o para ser promocionada al puesto de trabajo.
El nivel mnimo de experiencia requerido para hacer el trabajo no tiene
porqu coincidir con la experiencia debida a otras circunstancias.
(14) Actualizacin de conocimientos
Mide hasta qu grado el conocimiento y los procedimientos de base

cambian y tienen que ser aprendidos de nuevo o tienen que ser suplidos.
Considera nicamente la actualizacin de conocimientos requerida por el
puesto de trabajo pero no tiene en cuenta la que se lleva a cabo para la
realizacin personal de la carrera profesional.
b) Versatilidad
Este factor mide la capacidad de llevar a cabo funciones de naturaleza distinta.
c) Aptitudes fsicas
Este factor valora las habilidades motoras y las habilidades sensoriales

implicadas en la ejecucin del trabajo.
(1) Manos y dedos
Evala la fuerza, resistencia, coordinacin y destreza en manos y dedos.

Tambin tiene en cuenta la precisin y la velocidad.
(15) Otras partes del cuerpo
Evala la fuerza, resistencia, coordinacin y destreza en partes del cuerpo

que no son manos y dedos. Tambin tiene en cuenta la precisin y la
velocidad.
(16) Aptitudes sensoriales
Evala el uso de las aptitudes sensoriales (vista, odo, olfato, gusto, tacto),
midiendo la intensidad en cada caso. Tambin tiene en cuenta si las
aptitudes sensoriales se deben coordinar con manos y dedos o con otras
partes del cuerpo.
d) Aptitudes mentales
Este factor evala el grado de anlisis, interpretacin, evaluacin,

razonamiento o creatividad requerido por su trabajo e incluye los siguientes
aspectos:
(1) Complejidad de los problemas
Mide la complejidad y la semejanza de los problemas que el trabajador

debe resolver.
116
(17) Disponibilidad y tratamiento de la informacin
Evala la disponibilidad de la informacin necesaria para resolver

problemas. Tambin tiene en cuenta si la informacin debe ser tratada
antes de ser utilizada.
(18) Resolucin de problemas
Mide la dificultad a la hora de encontrar la solucin de los problemas.
(19) Creatividad
Evala el nivel de creatividad y de nuevas ideas que el trabajador debe

tener.
e) Aptitudes comunicativas
Este factor se refiere a las habilidades requeridas por el puesto de trabajo

para comunicarse con la gente, influirla, persuadirla, aconsejarla, motivarla
y negociar con ella.
(1) Contactos personales
Identifica con quin el trabajador debe comunicarse y la frecuencia de

estos contactos.
Personas que forman parte de la empresa hace referencia a las formas de

comunicacin verbales y escritas que el trabajador tiene con otros
miembros de la organizacin en equipos, reuniones, comits, etc.
Personas ajenas a la empresa hace referencia a las formas de

comunicacin verbales y escritas que el trabajador tiene con personas que
no pertenecen a la organizacin.
(20) Comunicacin oral
Mide las aptitudes verbales que se requieren para afrontar las

responsabilidades tpicas de cada da.
(21) Comunicacin escrita
Evala la dificultad de las tareas de escritura que requiere el trabajo.
(22) Dificultad para comunicarse
Evala el conocimiento oral y escrito de otros idiomas (que son lenguas no

oficiales) que requiere el trabajo (no mide el conocimiento de idiomas
debido a otras circunstancias) y la dificultad para comunicarse con cierto
tipo de gente.
f) Aptitudes en relaciones humanas
117
Este factor evala las aptitudes en relacionarse de forma activa, cara a

cara, con otra gente dentro y fuera de la organizacin; se asume que todos
los trabajos requieren un mnimo de cortesa; un trabajo que requiere la
capacidad de motivar, de convencer o de vender es el extremo opuesto.
(1) Relaciones internas
Evala el tipo de relacin que el trabajador tiene con los otros trabajadores
de la organizacin.
(23) Relaciones externas
Evala las aptitudes para relacionarse de forma efectiva, tratar con

conflictos, entender los problemas de la gente y su impacto, necesarias
para llevar a cabo el trabajo.
28) Esfuerzo
Evala el grado de esfuerzo que exige el trabajo. Para ello debemos considerar
el esfuerzo fsico, esfuerzo mental, esfuerzo visual, esfuerzo auditivo y esfuerzo
emocional.
a) Esfuerzo fsico
Este factor investiga la cantidad de tiempo pasado haciendo un trabajo que

ejercite el cuerpo. Tiene en cuenta la naturaleza del esfuerzo.
(1) Posicin
Investiga la frecuencia de posturas continuadas (estar sentado o de pie) y

la frecuencia de posiciones incmodas.
(24) Levantar pesos
Este subfactor valora el esfuerzo fsico que se realiza al levantar pesos.

Considera la intensidad del esfuerzo fsico, la frecuencia de este esfuerzo y
la dificultad con que se realiza (personas u objetos).
(25) Otros tipos de esfuerzo fsico
Este subfactor valora el esfuerzo fsico ocasionado al realizar actividades

distintas a las de levantar pesos como: empujar algo, aplicar fuerza a
alguna cosa, cavar, picar, girar una manivela, limpiar, fregar, realizar
actividades repetitivas, etc. Considera la intensidad y la frecuencia con que
se realiza el esfuerzo fsico.
b) Esfuerzo mental
Este factor evala el grado de concentracin as como la duracin y la frecuencia

de las tareas que requieren dicha concentracin.
c) Esfuerzo visual
118
Este factor evala la intensidad y la frecuencia del esfuerzo visual requerido por
el puesto de trabajo.
d) Esfuerzo auditivo
Este factor mide el esfuerzo auditivo en trminos de frecuencia y duracin.
e) Esfuerzo emocional
Este factor mide las condiciones que causan ansiedad, tensin o estrs mental.
No mide su propio nivel de estrs mental sino los factores de estrs en su
trabajo. Los ejemplos pueden incluir plazos, la falta de control sobre el ritmo de
trabajo, cambios en el estilo de vida, aislamiento, trabajo repetitivo o la
exposicin a experiencias emocionalmente perturbadoras.
29) Responsabilidad
Mide el tipo de responsabilidades: responsabilidad financiera, responsabilidad

sobre recursos materiales, responsabilidad sobre informacin confidencial,
responsabilidad del bienestar, responsabilidad de supervisin y responsabilidad
para la planificacin, organizacin y desarrollo.
a) Responsabilidad de la informacin y recursos materiales
Este factor evala la responsabilidad sobre recursos, equipos, dinero,

presupuestos e informacin.
(1) Responsabilidad financiera
Mide la responsabilidad sobre el dinero, presupuestos y administracin

econmica. Considera la naturaleza de la responsabilidad y el alcance (la
magnitud de las consecuencias si se produce un error). Tiene en cuenta si
la responsabilidad es compartida con otras personas.
(26) Responsabilidad sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno,

recursos naturales o materiales
Mide la naturaleza y el alcance de la responsabilidad sobre recursos en su

organizacin. No incluye dinero o presupuestos.
(27) Responsabilidad sobre informacin confidencial
Evala la responsabilidad a la hora de trabajar con informacin

confidencial: considera el tipo de informacin y las consecuencias de
cometer errores cuando se trabaja con informacin confidencial.
b) Responsabilidad de supervisin
Este factor mide la responsabilidad de dirigir y supervisar a otras personas. El

alcance de la supervisin tiene en cuenta el nmero total de personas en la
unidad supervisada.
119
(1) Tipo de responsabilidad
Mide la naturaleza de la responsabilidad de supervisin. Tiene en cuenta si

la responsabilidad es compartida con otras personas.
(28) Nmero de subordinados
Evala el nmero de personas que se supervisa de forma directa y si estas

personas pertenecen a categoras o a niveles organizacionales distintos.
c) Responsabilidad del bienestar
Este factor evala la responsabilidad del cuidado, del tratamiento y del bienestar
de las personas.
d) Responsabilidad en planificacin, organizacin y desarrollo
Este factor estudia con qu antelacin se debe generalmente planear, organizar

y desarrollar las actividades de nivel ms alto. Tiene en cuenta si los
acontecimientos son previsibles.
jj. Diseo del cuestionario20
Al disear el cuestionario, que permitirn valora el puesto, debemos considerar los

aspectos abordados en la temtica anterior, de tal forma que el cuestionario podr
poseer la siguiente estructura.
1) Instrucciones.
2) Identificacin del puesto de trabajo.
3) cual es el propsito principal de su trabajo?
4) Describa las funciones que se incluyen en su puesto de trabajo.
5) Condiciones de trabajo.
a) Entorno.
b) Peligros.
c) Noches y fines de semana.
d) Horarios.
e) Viajes.
6) Conocimientos y aptitudes.
a) Conocimientos y comprensin.
(1) Equipos y mquinas.
(2) Matemticas.
(3) Lectura y comprensin.
(4) Procesamiento de datos.
(5) Software.
(6) Talento creativo o artstico.
(7) Otras culturas.
(8) Enseanza convencional.
(9) Adiestramiento o entrenamiento.
(10) Periodo de adaptacin.
(11) Experiencia.
(12) Actualizacin de conocimientos.
b) Versatilidad.
20
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/(6)cuestionario.htm
120
c) Aptitudes fsicas.
(1) Manos y dedos.
(2) Otras partes del cuerpo.
(3) Aptitudes sensoriales.
d) Aptitudes mentales.
(1) Complejidad de los problemas.
(2) Disponibilidad y tratamiento de la informacin.
(3) Resolucin de problemas.
(4) Creatividad.
e) Aptitudes comunicativas.
(1) Contactos personales.
(2) Comunicacin oral.
(3) Comunicacin escrita.
(4) Comunicacin en otros idiomas.
f) Aptitudes en relaciones humanas.
(1) Relaciones internas.
(2) Relaciones externas.
7) Esfuerzo.
a) Esfuerzo fsico.
(1) Posicin.
(2) Tipos de esfuerzo fsico.
b) Esfuerzo mental.
c) Esfuerzo visual.
d) Esfuerzo auditivo.
e) Esfuerzo emocional.
8) Responsabilidad.
a) Responsabilidad en cuanto a informacin y recursos materiales.
(1) Responsabilidad financiera.
(2) Responsabilidad sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno,
recursos naturales o materiales.
(3) Responsabilidad sobre informacin confidencial.
b) Responsabilidad de supervisin.
(1) Tipo de responsabilidad.
(2) Nmero de subordinados.
c) Responsabilidad del bienestar.
d) Responsabilidad para la planificacin, organizacin y desarrollo.
Al final de esta unidad encontrar un modelo de un cuestionario donde se pide a un

integrante de una organizacin valorar su puesto de trabajo.
3. Jerarquizacin de los puestos21
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua
dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le
corresponde respecto de los dems.
La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada

trabajo en relacin con los dems.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de

apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn en relacin con la
influencia que el trabajo tiene sobre la produccin.
21
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/adminremunera.htm
121
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de modo que las
remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la
categora o valor de los puestos correspondientes.
Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del

personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo
contrario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios,

rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores:
Los favoritismos
La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un tipo determinado de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulacin de cargas por una supervisin exigente
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra
organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de la
misma.
Entendemos por valuacin de puesto como:

Un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los
dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del
personal.
Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la eficiencia de las

empresas.
La valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de

una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia
del puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades
que se realizan en dicho puesto.
La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino

que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.
En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto y

no de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si el
organigrama requiere de algn cambio, la valuacin sirve para reubicar un puesto.
4. Necesidades de la valuacin de puestos
Es de suma importancia valorar los puestos de trabajo, pues sirven de base para22:
a. La jerarquizacin del salario.

b. La jerarquizacin del personal.
c. Ver cunto vale el puesto.
d. La determinacin de una estructura de salario y para el establecimiento de polticas.
e. Ver puestos de nueva creacin.
22
122
Existe una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, las encuestas de sueldos, ya

sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando stos a los
promedios que se pagan en otras empresas similares.
La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite

conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es
casi imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados
de un departamento a otro, etc.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las
circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-
establecido.
La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la

colocacin y el sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As mismo proporciona
elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la
habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la
capacidad para la solucin de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro
de esta tcnica.
El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir dos cosas:
a. Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias
limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera
est relacionado con lo humano.
b. Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada
puesto.
Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de
trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.
5. Mtodos para la valoracin de puestos23
La valoracin de puestos es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de

remuneracin equilibrado. Esencialmente la valoracin establece la contribucin relativa de
los puestos de trabajo a la organizacin. La valoracin es el proceso de analizar y comparar
el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, que sea la base
del sistema de remuneracin.
Para la valoracin de los puestos de una organizacin:
Analizamos los documentos existentes sobre el sistema de remuneracin, la poltica

para la creacin de nuevos puestos y la estructura de puestos y departamentos
existentes en la organizacin.
Preparamos la descripcin de los puestos de trabajo, de modo que se pueda contar
con los datos necesarios para la valoracin.
Proponemos una ordenacin jerrquica de los puestos, denominacin de los mismos y
cambios en la estructura que posibiliten la simplificacin del sistema de puestos de
trabajo.
Llevamos a cabo la valoracin de puestos. Esta valoracin es comnmente dirigida por
un "comit de valoracin" cuyos miembros son representativos de los distintos niveles
23
http://www.aiteco.com/valopues.htm
123
y departamentos de la organizacin. As se pretende alcanzar el mximo consenso en

el resultado final.
a. Comit de valoracin de puestos de trabajo
En la valoracin de puestos de trabajo, aplicamos distintos mtodos en funcin de las

caractersticas y necesidades de la organizacin.
El comit debe estar estructurado por24:
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser
los responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes
de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes
intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de
estas
Un secretario
Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de
valoracin.
En fin este comit debe estar representado por los distintos sectores del sistema
productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso,
donde se decide cun adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos
deben ser informados y orientados del proyecto, va boletn, en cartelera, peridico
interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comit, etc.
Lo importante de la participacin de todos los sectores de la empresa est, al analizar

el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripcin
de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarn propuestas
de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas
kk. Mtodos
Entre los mtodos que tenemos para elegir cmo valorar los puestos tenemos:
1) Mtodos cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales
Establecen un simple orden o clasificacin de puestos.
Son cualitativos ya que para realizar la valoracin no descomponen el

puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo.
Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es ms complejo
un puesto de otro.
No analticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus
factores.
a) Ventajas
Como ventajas de este mtodo tenemos:
24
124
Sencillos: por su enfoque general y no requerir mtodos estadsticos o

matemticos.
Fciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificacin.
Econmicos y sirven como contraste de la valoracin mtodo cuantitativo y
no requiere de mayor inversin de tiempo.
b) Desventajas
Son difciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede
alegar que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comit.
Slo jerarquiza y es difcil determinar que puesto es ms complejo que
otro.
La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el
ordenamiento que les de el comit.
No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el
puesto.
c) Definicin de los mtodos de valoracin cualitativo
Son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos
permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea
individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar
las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un
juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se
consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como:
educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones,
niveles de responsabilidad y esfuerzo.
d) Pasos para la evaluacin cualitativa
(1) Designacin del comit de valoracin

(2) Entrevista del comit evaluador con el nivel directivo.
(3) Revisin y anlisis de documentos.
(4) Seleccin de los trabajos a evaluar.
e) Mtodos de valoracin cualitativos
Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:

(1) Mtodo de jerarquizacin
(a) Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente.
(b) Tcnica de comparacin de parejas.
(2) Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados.
(1) Mtodo de jerarquizacin
Este mtodo es el ms antiguo (1909). En l, los trabajos se valoran

tomndolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores
compensables, mediante la comparacin de los diferentes trabajos se llega
a establecer una ordenacin desde el mayor valor (que ocupar el primer
rango) hasta el ltimo, o viceversa, fundamentados en una estimacin
subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad,
formacin, experiencia exigida y grado de supervisin ejercida.
(a) Tcnicas de jerarquizacin ascendente-descendente
125
El procedimiento para aplicar esta tcnica es el siguiente:

Estudio de la descripcin de cada puesto por cada miembro del
comit de valoracin.
Seleccin del ms complejo.
Seleccin del menos complejo.
Comparacin y seleccin de los dems puestos.
Reunin del comit evaluador.
Clasificacin por consenso.
La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da

siempre y cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo
cual puede ser verificado estadsticamente mediante la formula de
Spearman o de correlacin de rangos de Kendall.
Ventajas Desventajas
Bajo grado de precisin.
Evita errores de calificaciones extremas o No especifica que tanto ms complejo es un
centrales. puesto en comparacin con otro.
Es fcil de comprender por los empleados. Los restantes mtodos de jerarquizacin tienen la
Es simple. misma mecnica, lo cual los hace anlogos.
Difcil de sustentar ante los empleados.
(b) Tcnica de comparacin de parejas
Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada
uno de los dems, a travs de un cuadro de dos entradas, asignando
un signo (+) al cargo ms complejo y un signo (-) al menos complejo.
(29) Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados
Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o

categoras correspondientes a una escala previamente establecida;
tambin es conocido como mtodo de clasificacin y constituye un
mejoramiento del mtodo de jerarquizacin.
Su aplicacin se puede implementar en dos fases:

Elaboracin del manual o escala de clasificacin.
Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de las categoras.
Aplicacin del manual de clasificacin.
La mayor dificultad de este mtodo estriba en confeccionar la escala de

categoras o grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de
forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y dems caractersticas
que lo configuran, de manera que resulte fcil para el comit el
encasillamiento.
Determinar las categoras
Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a

determinar el nmero de categoras, grados o clases que deben constituir
el manual de escala de clasificacin.
Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para cada clase. Por
ejemplo, qu tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo fsico, etc.
126
Se requiere para desempear el cargo? De esta manera se va

ampliando el rango total hasta que abarque los extremos.
Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo que los lmites

entre stas estn diferenciados con precisin y sentido discriminativo,
sin dejar por fuera alguna. La determinacin de la amplitud depender
de la diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos

ms representativos que abarquen todo el rango de niveles del rea
escogida y se agrupan en categoras de contenido similar; a continuacin
se extraen sus caractersticas comunes, que posiblemente se presentarn
en diferente intensidad y complejidad.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:

Complejidad en el trabajo
Preparacin necesaria
Experiencia exigida
Supervisin ejercida y recibida
Responsabilidad
Esfuerzo fsico y mental
En el caso de trabajadores manuales podran ser factores la calificacin

personal, el esfuerzo fsico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate
de puestos del sector tcnico, comercial y administrativo se toman como
factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el
control efectuado o al que est sujeto, el nivel de formacin y experiencia.
Describir o definir categoras
Para describir o definir las categoras se procede a determinar los grados

de intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideracin el
nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos.
Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de

las categoras.
Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.

Cuando no existan razones en contra, las categoras se deben tratar de
aparejar al nmero de clases o grupos laborales tradicionales al interior
de la empresa.
Es conveniente tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera
que haya una clara delimitacin de clases, pues todos los trabajos de
una misma categora deben tener similar compensacin salarial por
equidad.
Aplicacin del manual de escalas de clasificacin
Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los

diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento:
Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o los mas
conocidos hasta clasificarlos todos.
Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide en que categora
encasillarla; posteriormente se toma la decisin final para el puesto de
trabajo.
127
Al igual que en el sistema de jerarquizacin, el comit de evaluacin

debe lleva a cabo la valorizacin, armonizando los diferentes criterios,
es decir, por consenso.
Ventajas Desventajas
Es fcil de explicar y comprender.
Es sencillo de aplicar. Es difcil redactar las descripciones de las
Resulta poco costoso. categoras.
Responde a la tendencia natural de la divisin de La valoracin puede estar sesgada por el salario
trabajos en categoras. actual devengado.
En su gran mayora las empresas terminan No es aplicable en empresas con gran nmero de
clasificando los puestos de todas maneras sin cargos.
importar el mtodo de valoracin que utilicen.
30) Mtodos cuantitativos o analticos
Denominados as ya que dan la valoracin de los puestos basados en puntos,

partiendo de la descomposicin en los factores o elementos y determinando el
grado de intensidad de cada uno de ellos.
a) Ventajas
Como ventajas de este mtodo tenemos:
Ofrecen puntuaciones para cada puesto

Fciles de justificar al personal
Aplicable para cualquier tamao de empresa.
f) Desventajas
En cuanto a desventajas:
Pueden resultar costosos.

Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor
a su personal y establecerlo en el puesto ms adecuado.
g) Definicin de los mtodos de valoracin cuantitativos
Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el puesto de trabajo de

acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores
que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los
distintos factores compensables se obtiene una puntuacin de trabajo.
La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada

uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar
a una puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de
los dems puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o
caractersticas esenciales y comunes que los constituyen.
h) Mtodos de valoracin cuantitativos
Los mtodos cuantitativos son los siguientes:

(1) Mtodos de puntos por factor
(2) Mtodos de comparacin de factores
(3) Mtodos de perfiles y escalas guas de Hay
(4) Mtodo de puntos de Hay
128
(5) Mtodo de porcentaje de Turner
Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica:

Nombrar un comit de evaluacin o valoracin
Realizar entrevistas
Revisar y analizar los documentos
Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluacin
Determinar el tipo de trabajo a valorar
Slo desarrollaremos los mtodos que se consideran ms importantes como lo

son:
(1) Mtodo de puntos
(2) Mtodo de comparacin
(1) Mtodo de Puntos por factor (Point Rating)
(a) Definicin
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la

importancia de los diferentes componentes o factores del mismo
reflejada en una escala de puntaje.
Este sistema ideado por Merril R. Lot en el ao 1925, es el primer

mtodo de carcter analtico y el ms utilizado por las empresas. Es
uno de los mtodos ms precisos y completos, al medir el contenido
de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes
componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de
puntaje. Es un mtodo que proporciona una mnima subjetividad y
alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de
complejidad de los cargos.
Permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin de las

puntuaciones de cada uno de sus factores principales o
componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada
uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relacin.
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar

los puestos que determina el valor relativo del puesto al calcular el
total de puntos que se le asignan. La ventaja principal del sistema de
puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar mejor que los
sistemas de jerarquizacin o clasificacin, por lo que puede generar
resultados con mayor validez y menos manipulables.
El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto

con base en los factores o elementos llamados por lo general
factores compensables - que lo constituyen. Requisitos intelectuales,
fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo, que en
un puesto supone suelen ser los factores importantes ms comunes
que sirven para calificarlo como ms o menos importante que otro. El
nmero de factores compensables que emplea una organizacin
depende de la naturaleza de sta y de los puestos por evaluar. Una
vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos
especficos de acuerdo con la importancia relativa para la
organizacin.
129
Por ejemplo:
Si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le
podra asignar un peso de 40%. A continuacin, se divide cada factor
en un nmero de grados. stos representan los diversos grados de
dificultad que se asocia con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que

contiene una descripcin de los factores compensables y los grados
en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un
manual indicar, por lo general mediante una tabla la cantidad de
puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en
que stos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada
puesto representa la suma de los valores numricos de los grados
para cada factor compensable que posee el puesto.
La descripcin se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa.

Como su nombre lo seala, los factores cuantitativos son aquellos
cuya diversa intensidad se puede definir con variables como nmeros
de aos o meses o cantidad de personas a cargo, valores
monetarios, etc.
Ejemplo:
Factor Experiencia
Grado Descripcin
I Un mes
II Tres meses
III Seis meses
IV Un ao
Tambin los factores cuantitativos se pueden graduar mediante

intervalos o estratos.
Ejemplo:
Factor responsabilidad por valor
Grado Descripcin
I No tiene a su cargo manejo de dinero o valores
II Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 - $100.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $100.000 -
III
$1.000.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1.000.001 y
IV
$30.000.00
(c) Eleccin de los factores de evaluacin
En general los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos.

Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en
cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes.
Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las
caractersticas fsicas del ocupante.
Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en
cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.
Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones
fsicas bajo las cuales el ocupante desempea su cargo.
Estos cuatro a su vez involucra los siguientes factores de evaluacin:
Requisitos intelectuales:
Instruccin bsica
130
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos Esfuerzo
Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
Supervisin de persona
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos
(d) Ponderacin de los factores de evaluacin
Esta consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo

en las comparaciones entre los cargos. Se hace d acuerdo con su
importancia relativa, ya que estos no son idnticos y requieren
ajustes compensatorios.
(e) Montaje de la escala de puntos
Este paso consiste en atribuir los valores numricos (puntos) a los

diversos grados de cada factor. El grado mas bajo de cada factor
corresponde al valor porcentual de ponderacin que va servir de
referencia para establecer los otros valores numricos. Se trata de
establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados
de cada factor. Pueden utilizarse las progresiones aritmticas,
geomtrica o arbitraria.
(f) Montaje del manual de evaluacin de cargos
En el cual se define el significado de cada uno de los factores de

evaluacin. El manual de evaluacin de cargos es una especie de
gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada
factor y sus respectivos valores en puntos.
(g) Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin
Se toma un factor de turno y se compararan con el todos los cargos,

anotando el grado y l numera de puntos de cada cargo en ese
factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las
filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de
evaluacin.
(h) Trazado de la curva salarial
Consiste en convertir los valores de punto en valores monetarios lo

cual se logra por una serie de pasos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y

el salario de su ocupante o el salario medio en caso de ser varios
ocupantes. Una vez que se tengan expresados en puntos y en
salarios actualmente pagados por la organizacin se puede dibujar
una grafica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de
131
las abscisas, y los valores de los salarios en el eje de las ordenadas.

Para configurar los valores de cada uno, se construye un grafico de
distribucin de frecuencias para indicar los valores de evaluacin de
los cargos y sus respectivos salarios. Puede dibujarse la lnea media
o la lnea de tendencia de salarios.
Esta lnea puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica

estadstica de los mnimos cuadrados o por tcnicas similares para la
obtencin de una recta o parbola que identifique la correlacin entre
puntos y salarios, aunque l mas utilizado es el mtodo de mnimos
cuadrados, el cual consiste en el proceso matemtico utilizado para
calcular la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos
dispersos.
(i) Definicin de franjas salariales
Consiste en verificar, que a lo largo de la lnea de salarios, a cada

valor en puntos le corresponda un nico valor de salarios. Para lo
cual es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de
salarios, aplicando un alojamiento a mayor y a menor a lo largo de la
lnea (porcentaje).
Las clases de los cargos son mutuamente excluyentes, de modo que

los salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras
franjas mas elevadas o menos elevadas.
(30) Mtodo de Comparacin de Factores
(a) Factores genricos
Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante

factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores
genricos:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
(j) Proceso de comparacin
El mtodo de comparacin, exige las siguientes etapas, que deben

desarrollarse despus del anlisis de cargos:
Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de

comparacin, verdaderos instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de
los factores de evaluacin depender de los tipos y las
caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea
bsica de este mtodo es identificar pocos factores pero ms
amplios.
Definicin del significado de cada uno de los factores de

evaluacin.
132
Eleccin de los cargos de referencia, los cuales se escogen

para facilitar el manejo de los factores de evaluacin.
Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de

referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores
de evaluacin.
Ejemplo:
Orden de Jerarquizacin Aseador Recepcionista
1 Requisitos fsicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos fsicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar

como base los cargos de referencia, los factores deben
evaluarse y ponderase en cuanto a su contribucin individual al
total, la suma total del salario obtenida para un cargo de
referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos
para cada factor.
Ejemplo:
Factores de evaluacin Recepcionista ($) Aseador ($)
Requisitos intelectuales 60.000 10.000
Habilidades exigidas 100.000 30.000
Requisitos fsicos 40.000 50.000
Responsabilidad 80.000 20.000
Condiciones de trabajo 20.000 40.000
$300.000 $150.000
La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna

valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, cada
factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores
constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los
cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo
cual puede hacerse en porcentaje o en dinero.
Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los

factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los
resultados de la evaluacin de factores con los obtenidos en la
jerarquizacin original de los factores. El mtodo ms simple
consiste en montar una matriz de jerarquizacin de factores en
que cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona d
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
Escala comparacin de cargos. Consiste en transformar esta

matriz de jerarquizacin de evaluacin de los factores en una
escala comparativa de cargos.
Con la escala comparativa de cargos esta listo el instrumento

de evaluacin de cargos mediante el mtodo de comparacin
de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en cada
uno de los factores por medio de la comparacin de factores;
luego se suman los valores en pesos para tener la evaluacin
global del cargo.
133
Esta tcnica es menos exacta que la evaluacin por puntos, pero es

la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de
evaluacin de cargos, desde el punto de vista global de las
evaluaciones.
Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilid Condicione

Valores en $
intelectuales requeridas fsicos ad s de trabajo
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
140.000
134
C. Evaluacin del desempeo humano
Iniciaremos esta temtica leyendo y reflexionando sobre el caso de la siguiente empresa:
Industrias Unidas Omega

La evaluacin de desempeo en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrtica. Cada
semestre los gerentes reciban del DRH los formularios de evaluacin de desempeo de los
subordinados para diligenciarlos. Cada gerente haca un anlisis retrospectivo del desempeo de cada
empleado en el semestre y lo interpretaba anotando una X en las escalas grficas del formulario. En
seguida intentaba explicar a cada subordinado los resultados de su evaluacin en el semestre y luego
enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas
individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cabo dentro de los rgidos procedimientos
establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluacin
personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su
desempeo tradicional, el gerente mantena su postura autocrtica de siempre, la organizacin segua
en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluacin de desempeo eran verificar el mrito
personal de cada empleado en funcin del desempeo en el pasado y premiarlo salarialmente, as
como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tena
posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de
entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplan.
En todo momento y circunstancia, las personas evalan lo que acontece alrededor:

la accin de la inflacin en la economa nacional, el desempeo de las exportaciones
nacionales, las bolsas de valores, el funcionamiento del equipo de sonido del colega,
la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia actual
del mejor amigo, la capacidad del profesor de matemticas o la potencia del
automvil nuevo del pap. La evaluacin de desempeo es un tema constante y
corriente en nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que
tienen la necesidad de evaluar los ms diferentes desempeos: financiero,
operacional, tcnico, de ventas y de marketing; la calidad de los productos, la
productividad de la empresa, la atencin al cliente y, principalmente, cmo es el
desempeo humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la
organizacin y constituyen la piedra angular de la dinmica organizacional. En la
organizacin moderna no hay tiempo para remediar un desempeo deficiente o por
debajo de la media. El desempeo humano debe ser excelente en todo momento
para que la organizacin sea competitiva y obtenga resultados en el mundo
globalizado de hoy.
1. Qu medir?
La preocupacin inicial de las organizaciones se orienta hacia la medicin, evaluacin y

control tres aspectos principales:
a. Resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro
de un periodo determinado.
b. Desempeo: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en prctica.
c. Factores crticos de xito: aspectos fundamentales para que la organizacin sea exitosa en
sus resultados y en su desempeo.
Muchas empresas desarrollan varios sistemas de evaluacin para acompaar resultados

financieros, costos de produccin, cantidad y calidad de los bienes producidos, desempeo
individual de los empleados y satisfaccin de los clientes.
2. Conceptos de evaluacin de desempeo
As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los alumnos, las

organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. En pocas
135
pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluacin de desempeo se poda reali zar a

travs de esquemas burocrticos rutinarios, pues la rutina burocrtica era la marca
registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio,
transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el lugar a la innovacin y la
necesidad de agregar valor a la organizacin, a las personas que trabajan en ella y a los
clientes que se sirven de ella.
La evaluacin de desempeo:
Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial
de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin al negocio de la organizacin.
La evaluacin de desempeo recibe denominaciones variadas, como evaluacin del

mrito, evaluacin de personal, informes de progreso, evaluacin de eficiencia
individual o grupal, etc., y vara de una organizacin a otra. La evaluacin de
desempeo es un proceso dinmico que incluye al evaluado y su gerente y representa
una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa actual; es un
excelente medio a travs del cual se pueden localizar problemas de supervisin y
gerencia, de integracin de personas a la organizacin, de adecuacin de la persona al
cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer
los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la
evaluacin de desempeo constituye un poderoso medio para resolver problemas de
desempeo y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
Algunas definiciones de evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso que mide el desempeo del empleado. El
desempeo del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo'.
La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para

evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema
administrativo.
La evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y administracin del desempeo

humano en las organizaciones. La identificacin se apoya en el anlisis de cargos y busca
determinar las reas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeo. La
medicin es el elemento central del sistema de evaluacin y busca determinar cmo se puede
comparar el desempeo con ciertos estndares objetivos. La administracin es el punto clave de
todo sistema de evaluacin. Ms que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluacin se
debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organizacin'.
3. Interrogantes en la evaluacin del desempeo
Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de desempeo:
a. Por qu se debe evaluar el desempeo?

b. Qu desempeo se debe evaluar?
c. Cmo se debe evaluar el desempeo?
d. Quin debe evaluar el desempeo?
e. Cundo se debe evaluar el desempeo?
f. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona

a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores
136
condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepcin de que

las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo indi vidual
que la persona estar dispuesta a realizar. Cada persona evala la relacin costo-
beneficio para saber cunto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo
individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del
papel que debe desempear. En consecuencia, el desempeo en el cargo es funcin de todas
estas variables que lo condicionan, como muestra la siguiente figura.
Principales factores que afectan el desempeo en el cargo
Valor de las Habilidades de las

Valor de las
recompensan Habilidades de las
personas
recompensan personas
Esfuerzo individual Desempeo

Esfuerzo individual Desempeo
Percepcin de que las Percepcin del

Percepcin de dependen
que las Percepcin
recompensas
recompensas dependen papeldel
del esfuerzo papel
del esfuerzo
a. Por qu se debe evaluar el desempeo
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber

cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a
ciegas. La organizacin tambin debe saber cmo se desempean las
personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades. As, las
personas y la organizacin deben conocer su desempeo. Las principales razones para
que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son:
1) Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,

promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
2) Permite comunicar a los empleados cmo marchan en el trabajo, qu deben
cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
conocimientos.
3) Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo.
ll. Qu desempeo se debe evaluar y cmo se puede hacer?
La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las

personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguiente lneas bsicas:
1) La evaluacin debe abarcar no slo el desempeo en el cargo ocupado, sino

tambin el alcance de metas y objetivos. Desempeo y objetivos deben ser
temas inseparables de la evaluacin de desempeo.
2) La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la
impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La
evaluacin se debe concentrar en un anlisis objetivo del desempeo y no en la
137
apreciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y desempeo son cosas

distintas.
3) La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y
evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin debe traer algn
beneficio para la organizacin y para el empleado.
4) La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la
productividad del individuo en la organizacin, equipndolo mejor para
producir con eficacia y eficiencia.
Generalmente, los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo son:
1) Cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben como una

situacin de recompensa o castigo por el desempeo anterior.
2) Cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios que
en la evaluacin crtica y objetiva del desempeo.
3) Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o
tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso
de evaluacin.
4) Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una
reaccin negativa del evaluado.
5) Cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando est basada en factores de
evaluacin que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.
Retorno al caso
Introduccin
Rubens Alcntara, presidente de Industrias Unidas Omega, se opona al sistema de evaluacin de

desempeo que exista en la empresa, puesto que el sistema no agregaba ningn valor a la empresa ni a
los empleados y tan slo era tiempo perdido en papeleo y trmite burocrticos. Como crea que deba
existir una manera de evaluar a las personas y sus contribuciones al negocio de la empresa, quera
cambiar el sistema de manera radical y convertirlo en una herramienta administrativa, con el fin de
motivar el personal para que mejorara el desempeo continuamente, pero no saba cmo hacerlo. El
primer paso que dio fue preguntar a los gerentes de la empresa por qu estaban evaluando el desempeo
de los empleados. Las opiniones fueron diversas. Algunos decan que era una imposicin del DRH, otros
que la evaluacin era una perfecta pieza burocrtica sin sentido. Alcntara descubri entonces que su
opinin era compartida por los gerentes.
mm. La calidad de los servicios depende de los empleados
Estudios recientes demuestran que las empresas adoptan algunas prcticas

comunes para administrar los servicios con excelencia.
1) Concepto estratgico: las empresas que prestan servicios de alto nivel se

obsesionan con los consumidores, perciben con claridad a sus clientes
objetivo y las necesidades que pretenden satisfacer, y desarrollan una
estrategia exclusiva para satisfacerlas, de modo que consiguen conquistar la
lealtad de los consumidores.
2) Alta gerencia comprometida con la calidad: empresas como Disney, Delta

Airlines, Marriott y Mc Donalds asumieron profundos compromisos con la
calidad. Su administracin no slo tiene en cuenta el desempeo financiero
mensual, sino, en especial, el desempeo de los servicios. Mc Donalds insiste
en la medicin continua de cada punto de ventas frente a un estndar de
atencin que tiene en cuenta la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Los
franquiciados que no cumplen estas exigencias se cancelan.
138
3) Establecimiento de estndares elevados: las mejores empresas prestadoras de

servicios establecen elevados estndares de calidad. Swissair se propone que
por lo menos 96% de sus pasajeros evalen sus servicios como buenos y
ptimos; en caso contrario, toma medidas inmediatas. Citibank establece como
meta atender las llamadas telefnicas en 10 segundos y responder las cartas de
los consumidores dentro de dos das. Los estndares se elevan a propsito. Un
estndar de 98% de exactitud puede parecer bueno, pero en el caso de Federal
Express, ste significa dejar de entregar 64.000 paquetes al da. En consecuencia,
se dejaran de comprender diez palabras en cada pgina, 400.000 prescripciones
seran mal diligenciadas diariamente y beber agua sera una actividad insegura
durante ocho das al ao. Las empresas pueden ser clasificadas entre aquellas
que ofrecen servicios "meramente buenos" y aquellas que ofrecen servicios
excelentes, con 100% de calidad, cero defectos.
4) Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios: las empresas de servicios

de alta categora auditan con regularidad el desempeo de sus servicios y de sus
competidores. Para medir el desempeo, utilizan varios medios: compra
comparativa, compradores fantasmas25, investigacin de consumidores,
formularios de sugerencias y quejas, equipos de auditoria en servicios y cartas al
presidente. General Electric enva 700 mil cartas respuesta por ao para que las amas
de casa evalen el desempeo de su personal de servicios. Citibank evala
continuamente el desempeo de sus empleados frente a patrones de exactitud,
atencin y oportunidad, y emplea clientes fantasmas para verificar si sus empleados
estn prestando buenos servicios. First Chicago Bank pone en prctica el progra-
ma de sealar en una grfica el desempeo semanal de varios aspectos
relacionados con la atencin de los consumidores. Si el desempeo est por
debajo del nivel mnimo aceptable, se toman medidas correctivas.
5) Sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de servicios
giles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y
proporcionan otros servicios gratuitos cuando su desempeo es deficiente o
cuando el cliente espera mucho tiempo.
6) Satisfaccin de los empleados y de los clientes: las empresas de servicios excelentes

creen que sus relaciones con los empleados se reflejan directamente en las
relaciones con los consumidores; por tal motivo, crean un ambiente de apoyo a
los empleados y los recompensan por el buen desempeo en los servicios. Con
regularidad miden la satisfaccin de los empleados con sus tareas. El Citibank
estableci la meta de satisfaccin de los consumidores en alrededor de 90%, y de
los empleados, en alrededor de 70%. Pero igual los ndices cuando percibi que
era imposible obtener 90% de satisfaccin de los clientes si 30% de los
empleados estaba insatisfecho. Karl Albrecht observ que los empleados
insatisfechos se pueden convertir en "terroristas de la organizacin". Rosenbluth y
Peterst, en el libro The Customer Comes Second, van ms all al afirmar que los
empleados de la empresa, y no los clientes, deben ocupar el "primer lugar", si se
pretende satisfacer a los clientes. Ponga a los empleados en primer lugar y los
clientes sern bien atendidos por aquellos. La evaluacin del desempeo humano
est detrs de todo esto.
25
N. Del R.T.: Se refiere a personas que hacen auditoria de la calidad del servicio y hacen la compro slo para verificar si se
cumplen los criterios de calidad establecidos.
139
nn. Quin debe evaluar el desempeo?
La evaluacin de desempeo es un proceso de reduccin de incertidumbre y, al

mismo tiempo, de bsqueda de consonancia. La evaluacin reduce la
incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su
desempeo, y busca la consonancia porque permite intercambiar ideas para
lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La
evaluacin de desempeo debe mostrar al empleado lo que las personas
piensan de su trabajo y de su contribucin a la organiza cin y al cliente.
El principal interesado en la evaluacin de desempeo es el empleado. Casi

siempre las organizaciones crean sistemas de evaluacin centralizados en un
nico rgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal sera establecer un
sistema sencillo de evaluacin en que el propio cargo o puesto de trabajo
proporcionase toda la informacin respecto del desempeo del ocupante, sin
necesidad de intermediarios o de la intervencin de terceros. La jerarqua, el
staff y la centralizacin casi siempre imponen reglas y normas rgidas que se apartan
de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluacin en una
verdadera maratn burocrtica.
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeo

del empleado. Las ms democrticas y participativas dan al empleado la
responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeo; muchas encargan
esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarqua; otras buscan
integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin, para reducir la diferencia
jerrquica; algunas dejan la evaluacin de desempeo a los equipos, en especial
cuando son autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso
circular de 360 en la evaluacin. En algunas organizaciones, el proceso de
evaluacin est centralizado en una comisin; en otras, el rgano de ARH
centraliza y monopoliza el proceso de evaluacin. A continuacin se examina cada
una de estas alternativas.
4. Autoevaluacin de desempeo
El ideal sera que cada persona evaluase su propio desempeo tomando como base
algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implcita en el proceso. En
organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es responsable de su desempeo y
del monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evala
constantemente su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
parmetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su
desempeo en la consecucin de metas y resultados fijados y superacin de expectativas,
as como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo,
las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y
mejorar los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas
de autoevaluacin colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.
a. El gerente
En la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de

lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y comunicacin
constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor
evala el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que establece
los medios y los criterios para realizar la evaluacin. Como el gerente y el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de personas, el rgano de RH
140
asume la funcin de staff para implementar, acompaar y controlar el sistema,

mientras el gerente mantiene la autoridad de lnea evaluando el trabajo de los
subordinados por medio del sistema. Esta lnea de trabajo ha proporcionado mayor
libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su personal.
oo. El empleado y el gerente
Si la evaluacin de desempeo es una responsabilidad de lnea y si el mayor

interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la
aproximacin de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en la
evaluacin es una tendencia muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve de
gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la
retroalimentacin suministrada por el gerente. El gerente da todos los recursos al
empleado (orientacin, entrenamiento, consejera, informacin, equipamiento,
metas y objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado
proporciona el desempeo y los resultados y espera recursos del gerente; es un
intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados.
pp. Equipo de trabajo
En esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo de los miembros y

programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se
responsabiliza de la evaluacin de desempeo de sus participantes y define los objetivos y
las metas por alcanzar.
qq. Evaluacin de 360
Recientemente surgi otra novedad: la evaluacin circular de desempeo, en la que

participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado. En
la evaluacin participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud
de 360. La evaluacin realizada de este modo es ms rica porque recolecta
informacin de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a
las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compaeros. No obstante,
ser el centro de atencin no es nada fcil para el evaluado, porque ste se torna muy
vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema.
rr. Evaluacin hacia arriba
Constituye una faceta especfica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluacin del

subordinado por el superior, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues
permite que el equipo evale cmo proporcion el gerente los medios y recursos para que
el equipo alcanzara sus objetivos y cmo podra incrementar la eficacia del equipo y
ayudar a mejorar los resultados. La evaluacin hacia arriba permite que el grupo promueva
negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en
trminos de liderazgo, motivacin y comunicacin que den ms libertad y eficacia a las
relaciones laborales. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una
nueva forma de actuacin democrtica, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas
organizaciones van ms all, al proponer que los empleados evalen la compaa y
se les proporcione retroalimentacin de los resultados alcanzados y las medidas correctivas
necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.
141
ss. Comisin de evaluacin de, desempeo
En algunas organizaciones, la evaluacin de desempeo la lleva a cabo una

comisin especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluacin
colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeo de los empleados. La comisin est constituida por personas
pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella participan
miembros permanentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y
estables (el presidente de la organizacin o su representante, el director del rgano
de RH y el especialista en evaluacin de desempeo) participan en toda las
evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la
atencin a los estndares organizacionales y la constancia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo
superior.
A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa es bastante criticada

por su aspecto centralista y por su espritu de juzgamiento relacionado con el pasado.
Por esta razn, es difcil que la comisin central consiga enfocarse en la
orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. La comisin es un tercero, es decir,
un elemento externo y extrao a la relacin entre el empleado y el superior, y no deja
de ser una alternativa onerosa, difcil y prolongada, ya que todos los empleados deben
pasar por el tamiz de la comisin. Adems, las personas evaluadas se sienten
inferiores, como si su desempeo dependiese de una comisin central que a todos
juzga, aprueba o desaprueba.
De quin es la responsabilidad de la evaluacin del desempeo
rgano de Jefe Comisin de evaluacin

rgano de Jefe Comisin de evaluacin
de desempeo
RRHH inmediato de desempeo
RRHH inmediato
Colegas Empleado Colegas

Colegas Empleado Colegas
Clientes Subordinados Clientes

Clientes
internos Subordinados Clientes
internos externos
externos
tt. El rgano de RH
Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aun que est

siendo abandonada por su carcter centralizador extremo, monopolizador y
burocrtico. En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la
responsabilidad de la evaluacin de desempeo de todas las personas de la
organizacin. Casi siempre, cada gerente proporciona informacin sobre el
desempeo pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar
informes o programas de medidas coordinadas por el rgano de RH. Como todo
proceso centralista, las reglas y normas burocrticas limitan la libertad y
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta la
desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeo
individualizado y singular de cada persona; trabaja con lo general y no con lo
142
particular. Ms an, provoca una fuerte tendencia a la estandarizacin del

desempeo de las personas, al intentar eliminar sus diferencias individuales.
Retorno al caso:
Introduccin
Despus de consultar la opinin de los gerentes sobre el sistema actual de la evaluacin de desempeo,
Rubens Alcntara pidi a Camila Cmara, gerente de RRHH de la compaa, que estudiase el tema y le
ofreciese alternativas. Cmara no perdi tiempo y ofreci a Alcntara una visin de los mtodos
tradicionales de evaluacin de desempeo, puesquera demostrar que estos mtodos, aunque se basan en el
desempeo del pasado, tambin ofrecen perspectivas para el futuro. Qu hara usted si usted estuviese en el
lugar de Cmara?
5. Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo
Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea fcil
evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios
de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulndolas, varias organizaciones crean sus
propios sistemas de evaluacin ajustados a las caractersticas particulares de su personal.
Es muy comn desdoblar esos sistemas de evaluacin en personal de direccin y gerencia
(predominio de la visin estratgica), trabajadores por meses (predominio de la visin
tctica) y trabajadores por horas (predominio de la visin operacional).
Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son escalas

grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de
verificacin. A continuacin se examinar cada uno de ellos.
a. Escalas grficas
Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los
factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de
desempeo. Los factores de evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros
bsicos para evaluar el desempeo de los empleados. El primer paso del proceso
es la eleccin y definicin de los factores de evaluacin de desempeo que servirn
como instrumento de comparacin y verificacin del desempeo de los empleados
evaluados. Los factores de evaluacin constituyen comportamientos y actitudes
seleccionados y valorados por la organizacin. En consecuencia, los empleados
que los presenten en mayor grado son aquellos que mejor desempean sus
actividades, sin importar el cargo que ocupan. De este modo, si una
organizacin elige el conocimiento del cargo como factor de evaluacin est
sealando a todos los empleados la importancia y el realce que da a este
aspecto. El nmero de factores de evaluacin vara conforme a los intereses de
cada organizacin; en general, va de 5 a 10 factores. La siguiente figura muestra los
factores de evaluacin ms utilizados por las organizaciones.
Criterios de evaluacin de desempeo

Habilidades/ Capacidades / Comportamientos Metas y resultados
necesidades / rasgos
Conocimiento del cargo Desempeo de la tarea Cantidad de trabajo

Conocimiento del negocio Espritu de equipo Calidad de trabajo
Puntualidad Relaciones humanas Atencin del cliente
Asiduidad Cooperacin Satisfaccin del cliente
Lealtad Creatividad Reduccin de costos
Honestidad Liderazgo Rapidez en las soluciones
Presentacin personal Hbitos de seguridad Reduccin de desperdicios
Sensatez Responsabilidad Ausencia de accidentes
Capacidad de realizacin Actitud e iniciativa Mantenimiento de equipo
Comprensin de situaciones Personalidad Atencin a los plazos
Facilidad de aprendizaje Sociabilidad Enfoque en los resultados
143
El mtodo de escalas grficas evala el desempeo de las personas mediante

factores de evaluacin previamente definidos y graduados. En consecuencia,
utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de
evaluacin de desempeo y las columnas representan los grados de variacin de esos
factores. Los factores se seleccionan previamente y se escogen para definir en cada
persona las cualidades que se pretenden evaluar. Cada factor est definido por
una descripcin resumida, sencilla y objetiva. Cuanto ms exacta sea esta
descripcin, mayor ser la precisin del factor. Cada factor se dimensiona de manera
que refleje una amplia gama de desempeo: desde el desempeo dbil o
insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. Entre estos extremos
existen varias alternativas intermedias (vase la figura anterior).
Definidos los factores de evaluacin, el segundo paso es definir los grados de

evaluacin para obtener las escalas de variacin del desempeo en cada factor de
evaluacin. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variacin (ptimo,
bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada factor. Con los factores de
evaluacin y los respectivos grados se elabora la escala grfica de evaluacin,
conforme aparece en la figura siguiente.
Escala grfica de evaluacin de desempeo

Factores: ptimo Bueno Regular Apenas aceptable Deficiente
Siempre est por

Produccin Siempre supera A veces supera los Satisface los A veces por debajo
(cantidad de trabajo realizado) los estndares debajo de los
estndares estndares de los estndares
estndares
Excepcional
Calidad Calidad superior Calidad Calidad Psima calidad en
calidad en el
(esmero en el trabajo) en el trabajo satisfactoria insatisfactoria el trabajo
trabajo
Conocimiento del trabajo Conoce todo el Conoce ms de lo Conoce lo Conoce parte del Conoce poco el
(experiencia en el trabajo) trabajo necesario suficiente trabajo trabajo
Cooperacin Excelente Buen espritu de Colabora
espritu de Colabora poco No colabora
(relaciones interpersonales) colaboracin normalmente
colaboracin
Comprensin de situaciones Excelente Capacidad
Buena capacidad de Poca capacidad de Ninguna capacidad
(capacidad para resolver capacidad de satisfactoria de
intuicin intuicin de intuicin
problemas) intuicin intuicin
Creatividad Siempre tiene Casi siempre tiene Algunas veces Raras veces presenta Nunca presenta
(capacidad de innovar) ideas excelentes ideas excelentes presenta ideas ideas ideas
Excelente Razonable
Realizacin Buena capacidad Dificultad para
capacidad de capacidad de Incapaz de realizar
(capacidad de hacer) de realizacin realizar
realizacin realizacin
El mtodo de escalas grficas reduce las opciones de evaluacin a los grados de

variacin de los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del
evaluador. Tambin es muy criticado cuando reduce los resultados de la
evaluacin a expresiones numricas mediante tratamientos estadsticos o
matemticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evaluacin de
las personas. Es el caso en que los grados reciben valores numricos como
ptimo = 5, bueno = 4, regular = 3, apenas aceptable = 2 y deficiente =1.
Evaluacin de desempeo mediante escalas grficas

Pros Contras
1) Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo
1) Facilidad de planeacin y construccin del
2) Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado
instrumento de evaluacin.
recibe bueno en un factor,
2) Simplicidad y facilidad de comprensin y
3) probablemente recibir bueno en los dems factores.
utilizacin.
4) Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las
3) Visin grfica y global de los factores de
caractersticas individuales.
evaluacin involucrados.
5) Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como
4) Facilidad en la comparacin de los resultados
sistema cerrado.
de varios empleados.
6) Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin.
5) Proporciona fcil retroalimentacin de datos al
7) Ninguna participacin activa del empleado evaluado.
evaluado.
8) Evala slo el desempeo anterior.
144
uu. Seleccin forzada
Para eliminar la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad (aspectos

caractersticos del mtodo de escala grfica), surgi el mtodo de seleccin
forzada.
Consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frases

descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque
est compuesto de dos, cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger
forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al
desempeo del empleado evaluado, o escoger la frase que, ms representa el
desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l. De ah surge la
denominacin de seleccin forzada (observe la siguiente figura).
Evaluacin por seleccin forzada

EVALUACIN DE DESEMPEO
Nombre: Cargo Departamento:
En seguida, encontrar bloques de frases. Escriba una "x" en la columna del lado, con el signo "+" para
indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y con el signo "-" para la frase que menos
define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar en ambas columnas.
Presenta produccin elevada N + - Dificultad para tratar a las personas N + -

Comportamiento dinmico Buena iniciativa
Dificultad con los nmeros Hace reclamos
Es muy sociable Teme pedir ayuda
Tiene espritu de equipo Potencial de desarrollo

Es ordenado Toma decisiones con criterio
No soporta la presin Es lento y demorado
Acepta crticas constructivas Conoce su trabajo
Buena presentacin personal Nunca se muestra antiptico

Comete muchos errores Produccin razonable
Ofrece buenas sugerencias Buena memoria
Dificultad para tomar decisiones se expresa con dificultad
Evaluacin de desempeo seleccin forzada

Pros Contras
1) Evita el efecto de generalizacin (efecto 1) Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento.
halo) en la evaluacin. 2) No proporciona visin general de los resultados de la
2) Reduce la influencia personal del evaluador, es evaluacin.
decir, la subjetividad. 3) No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin.
3) No requiere entrenamiento de los evaluadores 4) No permite obtener conclusin de los resultados.
para aplicarlo. 5) Ninguna participacin activa del evaluado.
vv. Investigacin de campo
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo.

Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el
proceso de evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista
en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el
desempeo de los respectivos empleados. De ah el nombre de investigacin de
campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un
formulario (descrito en la siguiente figura) para cada empleado evaluado. El
mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial,
145
entrevista de anlisis complementario, planeacin de las medidas y

acompaamiento posterior de los resultados.
Mtodos de evaluacin de desempeo por investigacin de campo

Nombre:_____________________ Cargo:_________________ Departamento:______________________
1) Qu podra decir respecto al desempeo del empleado?

2) El desempeo fue:
Ms que satisfactorio? Satisfactorio? Insatisfactorio?
3) Por qu fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeo?

4) Qu motivos pueden justificar ese desempeo?
Evaluacin inicial 5) Se asignaron responsabilidades al empleado?
6) Por qu el empleado debe asumir esas responsabilidades?
7) Posee cualidades y deficiencias? Cules?
8) Qu tipo de ayuda recibi el empleado?

Anlisis complementario 9) Cules fueron los resultados?
10) Requiere entrenamiento? Ya recibi entrenamiento? Cmo?
11) Qu otros aspectos de desempeo son notables?

12) Qu plan de accin futuro recomienda para el empleado?
Planeacin
13) Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado.
14) Hubo cambios de sustitutos en relacin con la evaluacin anterior?
15) Qu evaluacin da a este empleado? Por encima o por debajo del estndar?
16) Este desempeo es caracterstico del empleado?
Acompaamiento
17) Se comunicaron las deficiencias al empleado?
18) Recibi el empleado nuevas oportunidades de mejorar?
Evaluacin de desempeo mediante investigacin de campo

Pros Contras
1) Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y funcin de staff (el DRH
1) Costo operacional elevado, por
asesora) en la evaluacin de desempeo.
requerir asesora del
2) Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento,
especialista.
orientacin, consejera, etc.).
2) Proceso de evaluacin lento y
3) Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de
demorado.
resultados.
3) Poca participacin del evaluado,
4) Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo.
tanto en la evaluacin como en las
5) Permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el especialista de
medidas que se toman.
staff.
ww. Mtodo de los incidentes crticos
Es un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo,

basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan
desempeo muy positivo (xito) o muy negativo (fracaso). El mtodo no se
ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos positivos o negativos
excepcionales. Se aproxima a la tcnica de administracin por excepciones
utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX. Cada factor de evaluacin de
desempeo se transforma en incidente crtico o excepcional, para evaluar las
fortalezas y las debilidades de cada empleado.
Mtodo de evaluacin de desempeo por incidentes crticos

Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe tratar con las personas Presenta muchos errores

Facilidad para trabajar en equipo presenta ideas Falta de visin general del tema
innovadoras Demora en toma de decisiones
Tiene caractersticas de liderazgo Espritu conservador y limitado
Facilidad de argumentacin Dificultad para manejar nmeros
Espritu muy emprendedor Comunicacin deficiente
146
Evaluacin de desempeo mediante incidentes crticos

Pros Contras
1) Evala el desempeo excepcionalmente bueno o el 1) No se ocupa de los aspectos normales del
excepcionalmente malo. desempeo.
2) Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las 2) Falla por fijarse en pocos aspectos del
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las desempeo. De ah su carcter tendencioso y
excepciones negativas se deben eliminar o corregir. su
3) Mtodo de fcil montaje y utilizacin. 3) parcialidad.
xx. Listas de verificacin
Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de

factores de evaluacin que se deben considerar (check-lists) en cada
empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin
cuantitativa, como se observa en la figura siguiente.
Mtodo de evaluacin de desempeo por listas de verificacin

reas de desempeo 1 2 3 4 5 reas de desempeo 1 2 3 4 5
Habilidad para decidir Iniciativa personal

Acepta cambios Soporta estrs y presin
Acepta direccin Conocimiento del trabajo
Acepta responsabilidad Liderazgo
Actitud Calidad del trabajo
Atencin a las reglas Cantidad de produccin
Cooperacin Prcticas de seguridad
Autonoma Planeacin y organizacin
Atencin a los costos Cuidado del patrimonio
La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evale las caractersticas principales de un empleado. En la prctica, es una
simplificacin del mtodo de escalas grficas.
6. Crticas a los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo
Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo presentan ciertas caracters ticas

negativas y superadas. En general, son burocrticos, rutinarios, repetitivos y
consideran la evaluacin como un fin y no como un medio. Adems, les falta libertad de
forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms
participativos y estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de
orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la
empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para
integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la
posicin de que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un importante
medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
La tendencia a la desburocratizacin en los procesos de evaluacin de las personas

aparece en la reduccin radical del papeleo y los formularios que antes constituan el dolor
de cabeza de los ejecutivos. La evaluacin se est volviendo sencilla y relajada, exenta de
formalismos exagerados y criterios complicados y genricos impuestos por algn rgano
centralista y burocrtico.
147
7. Nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo humano
Las tendencias en la evaluacin de desempeo humano son las siguientes:
a. Los indicadores deben ser sistmicos y mirar la empresa como un todo homogneo e
integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la
planeacin estratgica que define qu, cmo y cundo medir. Como efecto de
cascada, se facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos
y niveles jerrquicos involucrados. Los indicadores deben estar ligados a los procesos
empresariales y enfocados hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos
como criterios especficos de evaluacin, sea para premiacin, remuneracin variable,
participacin en los resultados, promocin, etc. Raras veces, un solo indicador puede
ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes; de ah la necesidad de
escoger varios indicadores.
b. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir

otros criterios de evaluacin. Existen cuatro tipos de indicadores:
1) Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de
caja, rentabilidad, retorno sobre la inversin, relacin costo-beneficio, etc.
2) Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfaccin del cliente (interno o
externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad,
franja de mercado cubierta, etc.
3) Indicadores internos: tiempos de proceso, ndices de seguridad,.ndices de
reprocesamiento, ciclo de proceso, etc.
4) Indicadores de innovacin: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos,
proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total,
investigacin y desarrollo, etc.
c. La evaluacin de desempeo se debe basar en ndices objetivos de referencia, que

puedan jalonar el proceso, como:
1) Indicadores de desempeo global (de toda la empresa).
2) De desempeo grupa? (del equipo).
3) De desempeo individual (de la persona).
a. La evaluacin de desempeo debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente

circundante tambin se debe tener presente en la evolucin de los ndices internos,
para compararla con los indicadores externos amplios y genricos, como:
1) ndices econmicos, relacionados con la evolucin de la coyuntura econmica de
la regin, del pas y del mundo.
2) Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que
presentan semejanza con el negocio de la empresa [referenciacin competitiva
(benchmarking)].
e. La evaluacin de desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH. La

evaluacin constituye una clave integradora de los diferentes procesos de RH:
provisin, aplicacin, recompensas, desarrollo, retencin y monitoreo de personas en la
organizacin. Es un proceso que sirve de vnculo para integrar los dems procesos de la
ARH.
f. La evaluacin de desempeo se basa en procesos no estructurados, liberados de

los antiguos rituales burocrticos basados en el diligenciamiento de formularios y en
la comparacin con factores de evaluacin genricos y amplios: la
desburocratizacin y liberalizacin total de la evaluacin del desempeo. La
evaluacin no estructurada y flexible la realizan los gerentes mediante el contacto
directo y cotidiano con los subordinados. La evaluacin no es el resultado del
148
juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado, realizado por el superior,

sino del acuerdo entre gerente y empleado; es casi una negociacin, porque
ambos intercambian ideas e informacin, y de ah resulta un compromiso conjunto:
por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional y, por otro,
conseguir los objetivos y los resultados. Esta evaluacin presenta cambios en la forma
y en el contenido del proceso. Los viejos mtodos de escalas grficas, de seleccin
forzada, de investigacin de campo, de incidentes crticos y listas de verificacin estn
reformulndose para configurar otros nuevos que respondan a las nuevas exigencias.
g. La evaluacin de desempeo como forma de retroalimentacin a las personas. La

evaluacin constituye un instrumento de retroalimentacin de la informacin, es decir,
de retroinformacin a las personas, para proporcionarles orientacin, autoevaluacin,
autodireccin y, en consecuencia, autocontrol. Tanto la informacin -caracterizada
por la automatizacin de las oficinas- como la automatizacin industrial
-caracterizada por la automatizacin de los procesos de produccin, en especial
para las tareas sencillas y repetitivas- estn dejando atrs la especializacin
profesional y se orientan de manera gradual hacia la generalidad y la
multifuncionalidad. Las tareas repetitivas, que exigen msculos para ejecutarlas, se
convierten poco a poco en labores intelectuales y variadas. Los cargos dejan de ser
individualizados y aislados socialmente, y se transforman en cargos socialmente
interdependientes, con fuerte vinculacin grupal, en que se privilegian las
relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este contexto, la
evaluacin de desempeo adquiere un sentido ms amplio, pues implica aspectos
nuevos como:
1) Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar
nuevos y diversos conocimientos y habilidades.
2) Competencia tecnolgica: capacidad de asimilacin del conocimiento de
diferentes tcnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad y la
multifuncionalidad.
3) Competencia metodolgica: capacidad de iniciativa y disposicin para resolver
problemas de diversa naturaleza. Algo as como espritu emprendedor y
solucionados espontneo de problemas.
4) Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y
grupos, as como de trabajar en equipo.
Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes competencias
y, en consecuencia, recibir retroalimentacin suficiente para diagnosticar por s
mismas la presencia de stas en su desempeo cotidiano.
h. La evaluacin de desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, puesto

que las metas y los objetivos alcanzados son ms importantes que el comportamiento
en s. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden
alcanzar; as, los medios deben ser escogidos con libertad por las personas,
segn sus preferencias o habilidades personales, y los fines pasan a ser el
parmetro de evaluacin para recompensar el trabajo excelente. Lo que interesa
es el desempeo eficaz y no slo el desempeo eficiente. Las organizaciones de
alto desempeo procuran crear las condiciones ideales para obtener y mantener el
estndar de desempeo de sus empleados.
i. La evaluacin de desempeo se est relacionando con la nocin de expectacin o

relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de
productividad del individuo. Esta nocin es una teora situacional de la
motivacin, en que la productividad se ve como un resultado intermedio en una
cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, entre los que se
encuentran el dinero, los ascensos, el apoyo del gerente, la aceptacin grupal, el
149
reconocimiento pblico, etc. Se trata de elevar el nivel de valencia positiva de la

productividad y de la calidad en el trabajo; en otras palabras, elevar el grado
instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa
grabar en la mente de las personas que la excelencia en el desempeo trae
beneficios a la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas. En
consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluacin de
desempeo con incentivos a corto plazo, como remuneracin flexible o sistemas
de incentivo. Este sistema de flexibilizacin no representa costos adicionales para
la empresa, sino un tipo de participacin,.de las personas en los resultados
alcanzados y en la consecucin de objetivos formulados.
Ejemplo Chevron:
Recomendaciones para evaluar el desempeo en Chevron
Chevron Corporation estableci dos objetivos principales para evaluar el

desempeo: Mejorar el desempeo de los empleados y su satisfaccin mediante
comunicaciones proactivas entre el supervisor y el empleado. Los beneficios
derivados son: expectativas mutuamente comprendidas, prioridades claras,
mejoramiento de los mtodos de trabajo y reconocimiento temprano de las
tendencias positivas y negativas del desempeo. Tanto el supervisor como el
empleado tienen igual responsabilidad para iniciar conversaciones, responder a la
retroalimentacin y evaluar al empleado. La figura siguiente muestra estas
responsabilidades principales, recomendadas por Chevron.
Cuando las discusiones entre las partes se tornan difciles, Chevron recomienda
lo siguiente:
El evaluados debe ayudar en El evaluado puede ayudar en
Preparar la evaluacin Escuchar abiertamente
Ser directo y cuidadoso Asumir el problema
Ser claro en el problema, sus Formular preguntas para aclarar el
efectos y expectativas futuras problema
Pedir ideas y sugerencias al evaluado Aclarar qu se espera
Recomendaciones Chevron
Responsabilidades del Responsabilidades del
Responsabilidades de ambos
empleado supervisor
Iniciar la sesin
Iniciar la sesin Cambiar cuando se necesario:
Proporcionar retroalimentacin
Responder a la evaluacin Los objetivos y los nfasis
sobre el desempeo
Proporcionar retroalimentacin Las responsabilidades bsicas
Orientar para mejorar el
al supervisor del cargo
desempeo
Solicitar asistencia para su Los niveles de importancia y de
Escuchar la retroalimentacin del
autodesarrollo mejoramiento del desempeo
empleado
Destacar aquello que la persona desempea bien

Proporcionar retroalimentacin inmediata para el desempeo
Guas para una evaluacin Prestar atencin total a la persona cuando proporciona
eficaz retroalimentacin
Ser especfico en la comunicacin
Estimular la comunicacin de doble va: retroalimentacin bidireccional
Solicitar retroalimentacin
Pedir retroalimen adicional, retroalimenta o aclaraciones
Cmo hacerse evaluar
Opinar sobre la retroalimentacin
Utilizar la retroalimentacin
150
8. Mtodos modernos de evaluacin de desempeo
Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo han

llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la
actualidad estn surgiendo nuevos mtodos de evaluacin de desempeo,
caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluacin y
autodireccin de las personas, mayor participacin del empleado en su propia
planeacin del desarrollo perso nal, concentrado en el futuro y en el
mejoramiento continuo del desempeo.
Adems de estas influencias, los rumbos de la evaluacin de desempeo

tambin han sido marcados por otros dos factores importantes, el primero de los
cuales es la sustitucin de la estructura funcional y departamentalizada de la
organizacin por procesos y por equipos, lo cual modifica profundamente los esquemas
de indicadores y mediciones dentro de ella. El segundo factor es la participacin de los
trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de
medicin y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus
empleados. Todava no existen indicadores de desempeo en muchas empresas o se
utilizan desordenadamente varios indicadores dispersos e inconexos que no proporcionan la
visin global necesaria.
a. Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)
Algunas organizaciones estn adoptando un avanzado sistema de administracin de

desempeo en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se
adopta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en que resurge la vieja
administracin por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas
provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensin y
afliccin de los involucrados que caracterizaban su implantacin en la mayora de
nuestras organizaciones.
La APO es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrtico de algunas
organizaciones. Cuando Drucker defini el proceso en 1954, quera referirse a la
administracin de las empresas por objetivos y autocontrol, es decir, a la autodireccin
no burocratizada, pero sobrevino la anttesis de lo pregonado: una complicada rutina
burocrtica e inflexible, coercitiva y angustiante, impuesta de arriba hacia abajo. Si se
hubiesen respetado las bases anteriores, se habra restaurado el verdadero concepto
de la APO como sistema democrtico y participativo que proporciona beneficios a la
organizacin y a las personas involucradas.
yy. Etapas de la EPPO
En la actualidad la EPPO es democrtica, participativa, envolvente y motivadora. Dentro

de esta nueva EPPO emergente, la evaluacin de desempeo atraviesa seis
etapas:
1) Formulacin de objetivos consensuales. Es el primer paso de la EPPO. Un

objetivo es una declaracin del resultado que se desea alcanzar en determinado
periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el
gerente mediante intensa negociacin, para llegar a un consenso. Los objetivos
son consensuales y no impuestos de arriba hacia abajo. La superacin de los
objetivos debe beneficiar a la organizacin y permitir la participacin directa
del evaluado en este beneficio; por ejemplo, en un premio o un esquema de
remuneracin variable que debe ser un incentivo grande y convincente para
dinamizar el desempeo hacia los fines buscados. El desempeo se deber
151
enfocar en la consecucin de estos objetivos, de lo cual depender

directamente la evaluacin.
2) Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos conjuntamente

establecidos. Es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los
objetivos y se comprometa a alcanzarlos; sta es condicin sise qua non del
sistema. En algunos casos, se celebra una especie de contrato formal o
psicolgico para practicar el acuerdo realizado.
3) Negociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los medios

necesarios para conseguir los objetivos. Despus de establecido el
compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuales, el paso siguiente es
definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente. Sin
recursos y sin medios, los objetivos son inalcanzables. Los recursos y medios
pueden ser materiales (equipos, mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo,
etc.), inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado
(orientacin, consejera, etc.). Los recursos representan un costo para alcanzar
los objetivos deseados.
4) Desempeo es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos

establecidos. Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo
es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos
pretendidos. Esto significa que cada persona deber escoger con total libertad y
autonoma sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El
gerente podr proporcionar consejera y orientacin, en vez de dar rdenes,
controlar e imponer.
5) Monitoreo constante de los resultados y comparacin con los objetivos

formulados. Es la verificacin de los costos-beneficios involucrados en el
proceso. La medicin constante de los resultados y el alcance de los
objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y
confianza, y al mismo tiempo, suministren una idea objetiva y clara de la
marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el
mismo evaluado deber realizar su autoevaluacin, es decir, saber
monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. Si es
necesario, el gerente podr ayudarlo en este aspecto.
6) Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta continua. Mucha

informacin de retorno y, sobre todo, soporte de comunicacin para reducir la
disonancia e incrementar la consistencia. ste es uno de los aspectos ms
importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con
claridad cmo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar
conclusiones. Si es necesario, el gerente podr ayudarlo al respecto.
En la moderna concepcin, la evaluacin de desempeo no comienza por la

apreciacin del pasado, sino por la localizacin en el futuro. O mejor, est ms
orientada hacia la planeacin del desempeo futuro que hacia el juzgamiento del
desempeo pasado. Y no se queda ah, sino que procura orientar el desempeo hacia
fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todos los
recursos necesarios para su adecuada consecucin, busca hacerle seguimiento con
mediciones adecuadas y comparativas y, en especial, busca darle coherencia a
travs de retroalimentacin constante y evaluacin continua. Todo esto busca
garantizar el desempeo conforme a las necesidades de la organizacin y los
objetivos de carrera del evaluado.
152
Proceso de Administracin Participativa por Objetivos
Retroalimentacin
Accin individual del

Accin gerente:k
individual del Evaluacin
gerente:k Evaluacin
Formulacin conjunta del
Gerente y Formulacin Proporcionar apoyo, conjunta del
Gerente y Proporcionar
direccin apoyo, de
y orientacin
direccin yrecursos
orientacin de alcance de los
conjunta de alcance de los
conjunta de recursos objetivos y
objetivos y
subordinado se
subordinado se reinicio del
objetivos reinicio del
objetivos Accin individual del proceso de
Accin individual del
subordinado: proceso de
renen consensuales subordinado: APPO
renen consensuales Desempear las tareas APPO
Desempear las tareas
Retroalimentacin
La definicin de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas

que despierta el empleado, es decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su
desempeo. Adems de la definicin de objetivos, otro paso esencial es la conformidad
del empleado con los objetivos. Los objetivos deben ser negociados para que haya
compromiso. Esto depende del contrato de desempeo, que establece por escrito las
expectativas y los compromisos para el prximo periodo. En consecuencia, el
contrato de desempeo es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado
frente a las responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo
considerado y las metas y objetivos que se deben alcanzar. El subordinado ejecuta
tareas mientras el gerente proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los
recursos pueden ser equipos o personas, supervisin, orientacin, maquinaria,
instalacin, entrenamiento, retroalimentacin, consejera, etc. Cada una de las partes
del contrato tiene su propia responsabilidad. El subordinado espera recursos
mientras el gerente espera resultados. El contrato de desempeo se basa en dos
aspectos principales: informe de responsabilidades bsicas y estndares de
desempeo para cada una de ellas. El informe de responsabilidades bsicas
relaciona las actividades que el empleado deber desempear, mientras los
estndares de desempeo se refieren a descripciones de los resultados u objetivos
que debe alcanzar. El ciclo de la EPPO define objetivos y responsabilidades, desarrolla
estndares de desempeo, evala el desempeo, redefine objetivos, y as
sucesivamente. Es importante que se motive a las personas a travs de
recompensas materiales y simblicas.
Proceso de la EPPO
Paso 1: Fijacin Objetivos Paso 2: Desarrollo

de objetivos organizacionales de planes de accin
Objetivos Planes
Objetivos Planes
departamentales de
departamentales de
accin
Objetivos accin
Objetivos
individuales
individuales
Evaluacin del
Evaluacin del Acciones Revisin del
desempeo Acciones Revisin del
desempeo correctivas proceso
general correctivas proceso
general
Paso 4: Evaluacin del Paso 3: Revisin

desempeo global del progreso
153
La evaluacin trata de verificar qu objetivos se alcanzaron y cmo se puede

mejorar el desempeo para elevar cada vez ms las metas y los resultados, cul fue el
resultado alcanzado y qu participacin tendr el individuo o el grupo que permiti
conseguirlo. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar
mejor sus habilidades individuales y sociales.
Ejemplo estndares de desempeo en General Electric y American Airlines

Los estndares de desempeo que los gerentes deben establecer en General Electric (GE) se
definen de la siguiente manera:
1) Estndares de utilidades: a travs de los cuales GE pretende generar ganancias en determinado periodo. Es el
denominado retorno sobre la inversin. GE pretende sostener y elevar los estndares de ganancias a travs de todos los
programas que puedan aumentar el porcentaje de utilidades de la compaa.
2) Estndares de posicin en el mercado: a travs de los cuales GE busca mantener determinada participacin del total de
ventas en un mercado especfico frente a los competidores. John Welch, Jr., presidente de GE, anunci que
todo producto ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda mayor participacin en el mercado frente a los
productos ofrecidos por los competidores.
3) Estndares de productividad: a travs de los cuales GE indica cmo deben producir los diversos segmentos de la
organizacin, enfocndose en la productividad. Uno de los mtodos para convencer a los empleados de que se
involucren para aumentar la productividad de la compaa fue simplemente tratarlos con dignidad y hacerlos sentir miembros
del equipo de GE.
4) Estndares de liderazgo en el producto: a travs de los cuales GE quiere asumir una posicin de liderazgo en la
innovacin de productos. Estos estndares indican qu se debe hacer para alcanzar el liderazgo en la innovacin. Por esto,
GE se convirti en pionera del desarrollo de diamantes sintticos para uso industrial.
5) S. Estndares de desarrollo de personal: a travs de los cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento que los
empleados deben cumplir. GE est comprometida con sofisticada tecnologa de entrenamiento y las sesiones de
entrenamiento estn apoyadas por avanzados sistemas de proyeccin, recursos audiovisuales computarizados, videolser,
etc.
6) Estndares de actitud de los empleados: a travs de los cuales GE indica los tipos de actitudes que los gerentes
deben desarrollar en los subordinados. La construccin de actitudes orientadas hacia el mejoramiento de la calidad del
producto refleja una posicin moderna que muchas empresas estn copiando.
7) Estndares de responsabilidad social: a travs de los cuales GE indica el nivel y tipos de contribuciones que la
empresa pretende hacer a la sociedad. GE reconoce su responsabilidad de contribuir a la sociedad, y lleva a cabo
trabajos de inters en la comunidad, con la ayuda de sus empleados.
8) Est nd a re s que reflejan el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE reconoce que los objetivos a corto
plazo aumentan la probabilidad de conseguir los objetivos a largo plazo. Estos estndares destacan la necesidad de
alcanzar los diversos objetivos a corto y largo plazos.
Las organizaciones establecen estndares o criterios para monitorear y evaluar el desempeo. Algunas fijan un nmero
mximo de rechazos como medida de calidad; otras adoptan el nmero de veces que se cumpli la fecha de entrega
como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las
fechas previstas. Por motivos que escapan de su control, esto no siempre es posible. El involucramiento de personal de
la base permite que supervisores y operadores de mquinas decidan juntos algunos estndares mnimos: por ejemplo,
5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso
mximo para los pedidos por entregar. El desempeo se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los
estndares, el supervisor, los empleados y el director se renen para evaluar el problema y sus causas, e intentar
corregir la situacin.
American Airlines establece dos estndares especficos para el desempeo del personal operativo en los aeropuertos
de todo el mundo:
1) Puntualidad de 95% en los horarios programados de llegada de los vuelos.
2) Posibles atrasos de vuelos no deben sobrepasar 15 minutos.
3) Espera de menos de 5 minutos para 85% de los pasajeros en el registro de equipajes en los aeropuertos.
Preguntas
1) Cmo integrara los estndares de desempeo de GE para obtener sinerga en el conjunto?
2) Si usted fuese presidente de GE, cmo detallara los estndares de desempeo de la empresa para que todos
los empleados los conociesen?
3) Elabore una comparacin entre los estndares de desempeo de la GE y los de American Airlines.
Comparacin entre sistemas de evaluacin de desempeo

Comparacin con estndares Comparacin con objetivos
Comparacin entre individuos
de trabajo negociados
Escalas grficas
Seleccin forzada
Comparacin con los pares Administracin por objetivos
Investigacin de campo
Distribucin forzada (APO)
Incidentes crticos
Frases descriptivas
154
Caso de apoyo
Replantee los principales mecanismos de control
Tom Peters propone que, para proporcionar flexibilidad a las organizaciones, se deben redefinir
totalmente (o incluso abandonar) los tres elementos de control organizacional sobre las personas: la
evaluacin de desempeo, la fijacin de objetivos y la descripcin de cargos. Estos tres elementos,
burocratizados progresivamente, refuerzan la estabilidad y la permanencia del sistema, estn dirigidos por
especialistas y experimentan un alarmante desfase frente a las necesidades que surgen ante los cambios
ambientales de hoy. Peters afirma que son ms perjudiciales que beneficiosos y que se deberan concentrar en
lo ms importante, en vez de servir slo como informes de la situacin. Segn l, la evaluacin de
desempeo, un tema de importancia fundamental, debe acatar siete recomendaciones:
1) La evaluacin de desempeo debe ser constante. La evaluacin no debe ser un acontecimiento

anual, semestral o peridico. Debe montarse sobre la base de la retroalimentacin diaria y cotidiana, en
vez de ser una sorpresa para la persona.
2) La evaluacin es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo para retroalimentar
cada evaluacin, tiempo de preparacin para la evaluacin, tiempo dedicado a reuniones de
evaluacin conjunta y tiempo de trabajo en grupo para consultar colegas y conversar con el
evaluado.
3) Las categoras de evaluacin deben ser pocas (superior, satisfactorio, insatisfactorio) para evitar
cualquier forma de clasificacin forzada.
4) Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluacin formal. El ideal

sera slo un "contrato" escrito entre superior y subordinado, que contenga los objetivos
especficos anuales o semestrales, los objetivos de promocin y desarrollo de carrera, los objetivos
de mejoramiento personal en reas deficientes y los objetivos estratgicos del equipo o del grupo.
Este contrato debe negociarse y renegociarse continuamente entre las partes. El contrato psicolgico
vale ms que el contrato formal.
5) Los objetivos de la evaluacin deben ser claros y explcitos, para destacar lo que se pretende lograr
y jalonar el desempeo.
6) Las decisiones de retribucin salarial deben ser pblicas. La confidencialidad no permite que las
personas sepan quin tiene xito. Las recompensas financieras deben ser divulgadas y destacadas
abiertamente.
7) La evaluacin formal debe ser slo una parte del reconocimiento general del desempeo de la
persona. El desempeo excelente debe ser festejado y celebrado pblicamente.
9. Aplicaciones de la evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos:
a. Procesos de admisin de personas: la evaluacin de desempeo sirve de

insumo al inventario de habilidades y a la planeacin de RH, es la base de
informacin para el reclutamiento y seleccin, al indicar las caractersticas y
actitudes adecuadas de los nuevos empleados que sern exigidas en el futuro,
en el resultado final de sus unidades y negocios.
b. Procesos de aplicacin de personas: proporcionan informacin sobre cmo se
integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.
c. Procesos de compensacin de personas: indica si las personas son motivadas
y recompensadas por la organizacin. Ayuda a la organizacin a decidir quin
debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quin debe ser
desvinculado de la organizacin. En resumen, debe estimular la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.
d. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada
empleado, cules son los empleados que necesitan entrenamiento y cules son
los resultados de los programas de entrenamiento. Facilita la relacin de asesora
155
entre empleado y superior, y estimula a los gerentes a observar el

comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.
e. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeo y los resultados
alcanzados por las personas.
f. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentacin a las personas
sobre su desempeo y potencialidades de desarrollo. La evaluacin es la base
para todo anlisis de asuntos de trabajo entre superior y subordinado. Proporciona
interaccin que facilita la comprensin entre las partes involucradas; adems, la
evaluacin puede servir de herramienta para evaluar el programa de RH.
Evaluacin de desempeo como integradora de las prcticas de ARRHH
Localizar personas con caractersticas y actitudes adecuadas a los negocios de la

Admisin de personas
organizacin
Aplicacin de personas Indicar si las personas estn bien integradas a sus respectivos cargos y tareas
Evaluacin de
desempeo Compensacin de personas Indicar si las personas estn compensadas y remuneradas adecuadamente
como elemento
Indicar si las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que se deben
integrador de Desarrollo de personas ampliar y las deficiencias que se deben corregir
las prcticas de
RRHH Mantenimiento de personas Indicar el desempeo y los resultados alcanzados por las personas.
Proporcionar retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y

Monitoreo de personas potencialidades de desarrollo
Caso para discusin. Caso Industrias Unidas Omega

Camita Cmara pretenda vender a Rubens Alcntara la idea de un sistema de evaluacin de desempeo muy
dinmico e interactivo. Su preferencia particular era el mtodo de la APO participativa. Cmo se comportara
usted en el lugar de Cmara para justificar sus preferencias al director presidente de la compaa?
Caso: Evaluacin de gerentes en Firestone

Firestone Tire & Rubber Co., la segunda mayor empresa de neumticos en los Estados Unidos, con 18% del
mercado estadounidense, produce y comercializa neumticos y productos de caucho para automviles,
camiones, autobuses, tractores y aviones. Los neumticos se venden en 2.100 tiendas y
representantes independientes. Las tiendas funcionan como enlace vital con los consumidores. Los gerentes de
estas tiendas constituyen el recurso humano clave en la determinacin de las ventas y las utilidades de la
empresa. Cada gerente de tienda es evaluado anualmente por su jefe inmediato.
Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el mximo volumen de ventas y la mxima
utilidad liquida, supervisar las fases de la operacin de la tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y
mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevencin de riesgos y
prdidas. Los gerentes entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a los empleados, y siguen su progreso y
desarrollo; celebran reuniones con los empleados y acompaan su productividad; establecen cuotas de ventas a
los empleados y evalan el cumplimiento; trabajan con el personal de ventas y actan personalmente en
asuntos comerciales que incluyen a otros representantes; interpretan y explican a los subordinados las polticas
de operacin y procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesin; investigan los reclamos y hacen los
ajustes necesarios. As mismo, mantienen limpias las tiendas y velan por:
A. Administracin de recursos humanos (30%)
1. Supervisan directamente a los empleados y, a travs de stos, a otros empleados: dirigen actividades,
programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el seguimiento de los resultados de ventas y de productividad.
Dirigen la instruccin de nuevos empleados en los procedimientos de trabajo, resultados esperados,
programas de cuotas de ventas, informacin sobre productos y precios, y siguen la aplicacin de esas
instrucciones (diariamente).
2. Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios
de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para
tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente).
3. Determinan el nmero de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables,
teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos salariales, los requisitos futuros
de los recursos humanos, etc. (mensualmente).
156
4. Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y
polticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las
demostraciones de ventas, etc. (mensualmente).
5. Entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de entrenamiento
establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de
entrenamiento para los empleados (semanalmente).
B. Ventas y promocin de ventas (30%)
1. Evalan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las
cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas
(diariamente).
2. Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompaan los resultados,
utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el mximo esfuerzo de ventas y la utilizacin eficaz
del tiempo. Celebran reuniones con vendedores, para determinar la eficacia de sus contactos y las razones
para que no haya progreso, ayudan al cierre de ventas y aseguran negocios adicionales (diariamente).
3. Contactan personalmente y por telfono clientes potenciales y negocios inactivos para promover y
solicitar ventas y servicios, y acompaan el cierre de ventas. Verifican la satisfaccin de los clientes y tratan
de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente).
4. Contactan los representantes comerciales para promociones especiales de ventas y definen posibilidades
y requisitos de ventas de servicios (diariamente).
5. Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en
peridicos locales. Alertan a los empleados para que estn pendientes de tales programas de publicidad
(semanalmente).
6. Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las polticas
establecidas.
C. Inventario de ventas y control de gastos (15%)
1. Revisan los registros de rotacin de inventarios, determinan los pasos correctivos necesarios y toman las
medidas adecuadas. Establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de
las ventas.
2. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo
(mensualmente).
3. Evalan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presupuestos previstos,
y determinan las acciones necesarias para ceirse a los presupuestos aprobados (diariamente).
4. Se encargan de la integridad y exactitud de los inventarios, datos contables, markup y markdown.
D. Controles (10%)
1. Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determinan el equipo que
se debe mantener en condiciones de operacin. Inspeccionan las secciones de la tienda para verificar
condiciones de seguridad, precauciones contra incendios y proteccin de los activos de la compaa.
Verifican crditos asegurados por entidades de informacin de crditos y establecen lmites de crdito
(semanalmente).
2. Son responsables de la verificacin de errores o en los registros de caja.
3. Investigan quejas de los clientes e introducen los ajustes y toman las medidas correctivas necesarias para
satisfacer a los clientes (diariamente).
E. Funciones variadas (15%)
1. Leen y registran toda la correspondencia sobre polticas operativas de las tiendas y procedimientos
administrativos; analizan y ponen en operacin las nuevas polticas y procedimientos de la compaa
(semanalmente).
2. Envan cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas,
resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente).
3. Inspeccionan los neumticos y otras mercancas, determinan selecciones, preparan publicidad y temas
de crdito. Hacen los ajustes relacionados con las polticas (diariamente).
4. Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cvicas y toman parte en asuntos
cvicos y comunitarios (semanalmente).
Las siguientes figuras muestran la descripcin de las responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario
de evaluacin de desempeo utilizado para evaluarlos.
157
Establecimiento de estndares y registro de resultados

Principales Responsabilidades
Estndares de desempeo
(conforme a la descripcin del Desempeo del empleado
(medidos por los criterios de xito)
cargo)
1. <50 50- 76-90% >90%
% 75%
2.
3.
4.
5.
6.
Preguntas
1. Cul es su opinin sobre la descripcin de las responsabilidades de los gerentes de las tiendas de Firestone?
2. Cmo elaborara una evaluacin de desempeo a partir de esta descripcin? Utilice la figura.
3. Qu seccin de la evaluacin de desempeo utilizada por Firestone requiere juzgamientos subjetivos o
consideraciones del evaluados?
4. Suponga que uno de los gerentes de las tiendas de Firestone recibi una evaluacin de desempeo
excelente. Significa esto que es candidato a un ascenso? Explique la respuesta.
Comentarios sobre el d e s e m p e o :
Instrucciones: evale el desempeo del gerente frente a los estndares establecidos. Analice los temes de
calidad (por ejemplo, ptimo), de cantidad (cunto) y mtodos de trabajo (cmo se obtienen los resultados).
Cules de las responsabilidades del cargo estn bien desempeadas? Qu estndares de trabajo no se estn
cumpliendo? Complete esta seccin antes de entrevistar al empleado.
Fortalezas del desempeo frente a los estndares
reas de desempeo por debajo de los estndares.
Entrevista y desarrollo de planes:
Instrucciones: la entrevista de asesora forma parte importante del programa de resultados. La seccin
siguiente se debe completar despus de la entrevista. Comente la reaccin del empleado ante la
retroalimentacin suministrada y los planes desarrollados con l para mejorar los resultados. Sea especfico.
Reaccin del empleado ante la entrevista de retroalimentacin:
Plan para mejorar el desempeo:
Firma
Podemos resumir el tema diciendo:

La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona
en las tareas que ejecuta, las metas y resultados que debe alcanzar y su potencial
de desarrollo, y forma parte de las prcticas que las organizaciones adoptan para
administrar sus operaciones con excelencia. La evaluacin puede ser realizada por la misma
persona (autoevaluacin), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de
trabajo, por los compaeros que lo rodean (360), hacia arriba, por el rgano de RH, o por
la comisin de evaluacin. Los mtodos tradicionales de evaluacin son: escalas grficas,
seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin.
Estos mtodos han sido el blanco de muchas crticas. Los mtodos modernos se
sitan en torno de la evaluacin participativa por objetivos (APPO). La evaluacin de
desempeo tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestin del talento humano.
Ejercicio
1. Defina evaluacin de desempeo.
2. Qu se debe medir en la evaluacin de desempeo?
3. Cules son los aspectos fundamentales en la evaluacin de desempeo?
4. Por qu se evala el desempeo?
5. Cmo administran las empresas sus servicios con excelencia?
6. Quin debe evaluar el desempeo? Cules son las alternativas posibles? Explquelas.
7. Qu significa evaluacin de 360?
8. Cul es su opinin respecto de la evaluacin que realiza el rgano de RH?
9. Explique el mtodo de las escalas grficas.
10. Cules son sus ventajas y limitaciones?
11. Explique el mtodo de la seleccin forzada.
12. Cules son sus ventajas y limitaciones?
13. Explique el mtodo de la investigacin de campo.
158
Anexo 1. Diseo del cuestionario en la valoracin del puesto 26

1) Instrucciones: Responda a las preguntas pensando en los requisitos de su puesto de trabajo, o acerca de las
capacidades que se le exigiran a un trabajador nuevo al empezar a realizar su trabajo, no acerca de sus propias
capacidades.
2) Identificacin del puesto de trabajo
Denominacin del puesto:
Departamento o unidad organizativa:
Si trabaja a tiempo parcial o comparte un puesto de trabajo con otra persona, conteste a las siguientes dos
preguntas:
cuntas horas trabaja al da normalmente?
cuntos das a la semana suele trabajar?
3) cual es el propsito principal de su trabajo?
4) Describa las funciones que se incluyen en su puesto de trabajo (se recomienda describir un nmero de
funciones comprendido entre 6 y 10 aproximadamente):
cual es su salario base bruto anual (en crdoba)?

5) Condiciones de trabajo
Entorno: Esta parte del cuestionario le pregunta acerca del entorno fsico de su trabajo. Pregunta a qu
a)
condiciones se encuentra expuesto, cmo son de desagradables
Recuerde, el hecho que usted tenga la costumbre de trabajar en ciertas condiciones no significa que no
sean desagradables.
Entorno fsico. Escoja la respuesta que mejor describa en qu forma su trabajo est expuesto a condiciones
de incomodidad, desagradables o que causan malestar. Escoja slo una alternativa.
(1) Las condiciones desagradables son poco frecuentes y no duran mucho (por ejemplo, trabajo de oficina).
Las condiciones (tales como ruido moderado, olores suaves, o ambiente de trabajo cargado) podran
(2)
causar a veces un ligero malestar.
Localizado generalmente en un rea de interior donde las condiciones pueden causar a menudo un
ligero malestar debido a factores tales como polvo, humos, u olores, temperaturas calientes o fras,
(3)
fuerte ruido o luces brillantes (por ejemplo, envo y recepcin, cocina, tienda de impresin, cmara de
refrigeracin). A veces al aire libre.
Hay exposicin a factores tales como temperaturas muy calientes o fras, maquinaria mvil, fuerte ruido,
(4)
residuos (excrementos, orines, etc. ) y humos que causan malestar o trabajo generalmente al aire libre.
El trabajo est expuesto a factores tales como temperaturas extremas (< 0c o > 35c) o humos
(5)
extremos, humedad extrema o materiales txicos.
Peligros. Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de los peligros de su entorno de trabajo: riesgo de
b) heridas, enfermedad o problemas de salud que puedan surgir. Los tipos de riesgos de heridas, enfermedad o
problemas de salud varan. Algunos ejemplos son:
cortes contusiones
quemaduras lesiones por esfuerzo repetitivo
problemas pulmonares hepatitis b
perdida de un dedo o de parte de l
Debe reflexionar sobre si la enfermedad o la herida es temporal, a largo plazo o permanente. Recuerde que
algunos problemas de salud son menos evidentes o visibles que otros, o que pueden aparecer con el tiempo
como, por ejemplo, lesiones por esfuerzos repetitivos o enfermedades pulmonares. Esto no significa que no
sean importantes.
El periodo de tiempo durante el que se expone al peligro influye en el riesgo. Por ejemplo, una exposicin
continuada al ruido afectar a su odo. Sin embargo, para determinados peligros, una exposicin ocasional
implica mucho riesgo (por ejemplo, trabajar con sangre o fluidos corporales puede significar riesgo de
hepatitis b o VIH).
Al describir los peligros de su lugar de trabajo, debe presuponer que se han seguido todas las normas,
precauciones y procedimientos de seguridad.
Recuerde: el hecho de que usted est acostumbrada o acostumbrado a una situacin no significa que
no sea peligrosa.
su trabajo incluye las siguientes condiciones peligrosas? Escoja una o ms de las siguientes alternativas.
26
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/(6)cuestionario.htm
159
Frecuencia
Normalmente no Ocasionalmente Frecuentemente
Cadas o golpes leves (debidos a suelo sucio
o resbaladizo, suelo inestable, superficies 1 2 3
salientes, etc.)
Cadas de altura o golpes fuertes. 1 2 3
Cortes leves (cuchillas, navajas, tijeras, etc.) 1 2 3
Cortes profundos (navajas, tijeras, mquinas
1 2 3
de cortar, etc.)
Pinchazos o perforaciones leves (agujas, etc.) 1 2 3
Pinchazos o perforaciones profundas (clavos,
1 2 3
ejes en movimiento, etc.)
Trabajo con explosivos 1 2 3
Exposicin a bacterias, virus o parsitos que
pueden derivar en enfermedades temporales
no graves (sangre u otros fluidos 1 2 3
contaminados, contacto con personas
enfermas, aire contaminado, etc.)
Exposicin a bacterias, virus o parsitos que
pueden derivar en enfermedades graves o
permanentes (sangre u otros fluidos 1 2 3
contaminados, contacto con personas
enfermas, aire contaminado, etc.)
Intoxicacin (detergentes, disolventes,
pegamentos u otros productos qumicos, 1 2 3
humos, gases, etc.)
Riesgo de sufrir quemaduras leves (chispas,
fuego, productos qumicos, superficies 1 2 3
calientes, etc.)
Riesgo de sufrir quemaduras graves (fuego,
productos qumicos, materiales candentes, 1 2 3
etc.)
Riesgo de accidentes de trfico 1 2 3
Electrocutaciones leves 1 2 3
Electrocutaciones graves 1 2 3
Mordeduras o picaduras de animales
1 2 3
pequeos o no venenosos
Mordeduras o picaduras de animales grandes
1 2 3
o venenosos
Exposicin a iluminacin, insonorizacin o
ventilacin deficiente; exposicin a rayos 1 2 3
catdicos (terminales, pantallas de PC, etc.)
Exposicin a radiaciones nocivas 1 2 3
Vibracin 1 2 3
Dolores musculares: dolor de espalda,
1 2 3
lesiones debidas a esfuerzo repetitivo, etc.
Ninguna de las anteriores 1
Otras: 1 2 3
c) Noches y fines de semana

(1) Trabaja de noche? Escoja slo una alternativa.
No.____
S y se paga con un plus._____
Ocasionalmente y no se paga con un plus._____
De forma rotativa y no se paga con un plus.____
Siempre y no se paga con un plus.____
(2) Trabaja durante los fines de semana y/o en festivos? Escoja slo una alternativa.
No.___
S y se paga con un plus.___
Ocasionalmente y no se paga con un plus.___
De forma rotativa y no se paga con un plus.___
Siempre y no se paga con un plus.___
d) Horarios.
Tiene horarios regulares? Escoja slo una alternativa.
S___
S pero con cambios estacinales___
Mi jornada laboral depende de la rotacin de turnos___
Trabajo un nmero de horas irregular___
Debo estar disponible en una emergencia 24 hrs./da.___
e) Viajes.
Su trabajo requiere que usted. Escoja una alternativa para cada filas.
160
Normalmente De vez en
Mensual Semanal Diario
no cuando
viaje durante las horas de trabajo? (esto
1 2 3 4 5
no incluye el ir y volver a casa)
viaje debiendo pasar la noche fuera de
1 2 3 4 5
casa?
viaje durante dos-cuatro das? 1 2 3 4
viaje durante una semana o ms? 1 2 3
6) Conocimientos y aptitudes.
a) Conocimientos y comprensin. Todos los trabajos requieren algn tipo de conocimiento. Esta parte del
cuestionario pretende valorar el grado de conocimientos que requiere su trabajo. Pueden ser
conocimientos sobre personas, cosas, procedimientos o procesos. Los conocimientos incluyen, por
ejemplo:
sumar, restar y multiplicar leer y comprender material escrito manejar y reparar equipos y
nmeros mquinas
comprender otro idioma distinto al saber cmo llevar un libro de saber construir carreteras o
suyo contabilidad edificios
saber cocinar saber coser saber cuidar de las personas
Puede haber adquirido estos conocimientos a travs de experiencias vitales, de trabajo, estudios o
formacin.
No pretendemos saber su grado personal de conocimientos, sino nicamente lo que debe saber para
realizar su trabajo.
(1) Equipos y mquinas

En su trabajo, tiene que manejar, realizar tareas de mantenimiento, instalar o reparar equipos y
mquinas como, por ejemplo? Escoja una alternativa para cada una de las filas.
Manejo (incluye
Reparacin y
Normalment un
Instalacin mantenimient
e no mantenimiento
o
de rutina)
Herramientas manuales (martillo, sierra, etc.) 1 2 4
Herramientas motorizadas (martillo
perforador, taladro, soldador, mquina de 1 2 4
coser, etc.)
Instrumentos simples de medida. 1 2 3 4
Instrumentos tcnicos o de precisin
1 2 3 4
(microscopio, osciloscopio, etc. )
Mquinas de oficina ( fotocopiadora, fax,
1 2 3 4
centralita telefnica, calculadora, etc.)
Ordenadores y perifricos 1 2 3 4
Mquinas herramientas (torno, fresadora,
1 2 3 4
mesa de sierra, etc.)
Vehculos 1 2 4
Elementos logsticos motorizados (carretilla
1 2 4
elevadora, cargador)
Motores elctricos, interruptores,
compresores, transformadores, lneas de
1 2 3 4
flotacin, equipos audiovisuales, sistemas de
seguridad, etc.
Refrigeracin, aire acondicionado y
1 2 3 4
calefaccin.
Sistemas elctricos de distribucin areos o
1 2 3 4
subterrneos.
Equipos electrnicos 1 2 3 4
(2) Matemticas
En su trabajo tiene que: Escoja slo una alternativa.
calcular porcentajes o nada de
sumar, restar, multiplicar o dividir
proporciones esto
realizar anlisis numricos complejos realizar anlisis numricos o
utilizando conceptos matemticos y cmputos con estadsticas y
numricos avanzados frmulas
Describa la utilizacin de estos procesos matemticos con ejemplos reales de su trabajo
(3) Lectura y comprensin

Cuando utiliza material escrito, debe: Escoja slo una alternativa.
161
leer y comprender material que

leer y comprender material escrito nada de
contiene algo de informacin
con un lenguaje sencillo esto
tcnica o especializada
leer y comprender material que leer y comprender gran variedad
contiene informacin tcnica o de informacin tcnica y
especializada compleja especializada
D tres ejemplos de este material escrito
(4) Procesamiento de datos

Qu tipo de procesamiento de datos, interpretacin y anlisis requiere su trabajo? Escoja una
alternativa para cada una de las filas.
Ninguno Nivel bsico Nivel avanzado

Introducir datos 1 2 3
Procesamiento de textos 1 2 3
Comprobar y corregir informacin 1 2 3
Recoger y proporcionar informacin 1 2 3
Crear estadsticas 1 2 3
Interpretar informacin 1 2 3
Comunicaciones internas 1 2 3
Comunicaciones externas 1 2 3
Dibujar planos, diseos tcnicos 1 2 3
Estudios de naturaleza cientfica 1 2 3
(5) Software
Qu conocimientos de software son necesarios para realizar su trabajo? Escoja una alternativa para
cada una de las filas.
Ninguno Nivel bsico Nivel avanzado

Ofimtica (procesamiento de textos, hojas de
1 2 3
clculo, )
Software tcnico o cientfico (SPSS, CAD, ) 1 2 3
Redes (Novell, Windows NT, ) 1 2 3
Sistemas operativos (SUN, UNIX, ) 1 2 3
Programacin (C, C++, Visual Basic, HTML, ) 1 2 3
Capacidades on-line (e-mail, Internet, ) 1 2 3
ERP (SAP, Oracle, BAAN, ) 1 2 3
(6) Talento creativo o artstico
Su respuesta debe depender de si el talento artstico o creativo es un requerimiento del puesto de

trabajo o no. Tambin debe depender de los requerimientos exigidos a un trabajador adiestrado o a
una trabajadora adiestrada y no del talento artstico o creativo particular.
En su trabajo Escoja slo una alternativa

No se requiere ningn tipo de talento creativo o artstico.
Utiliza habilidades adquiridas o desarrolladas que requieren algn tipo de habilidad artstica. El estilo est
predeterminado o tiene poca importancia. El producto acabado o resultados del trabajo se valoran en
trminos de puntualidad y exactitud ms que en trminos de estilo o mrito artstico.
Utiliza habilidades adquiridas o desarrolladas que requieren de habilidad artstica. El estilo o el mrito
artstico se tienen en cuenta.
Utiliza el talento innato o natural, desarrollado con el entrenamiento, aportando un toque artstico individual
al producto acabado o trabajo.
Crea productos o realiza el trabajo a partir de su propia imaginacin, ejercitando una libre creatividad como
elegir el tema, el contenido, el formato y el estilo.
(7) Otras culturas

En caso de que su trabajo requiera conocimientos de ms de una cultura, es necesario? Escoja la
alternativa ms adecuada.
Tener alguna nocin de los conceptos y el funcionamiento de ms de una cultura
Tener una buena comprensin de los conceptos y el funcionamiento de ms de una cultura
Comprender razonablemente bien el idioma y tener una buena comprensin de los conceptos y el
funcionamiento de ms de una cultura
Tener amplios conocimientos del idioma, los conceptos y el funcionamiento de ms de una cultura.
Nada de esto
Describa el tipo de conocimientos sobre culturas que se requieren en su trabajo utilizando ejemplos
reales:
162
(8) Enseanza convencional

Qu tipo de formacin es necesaria para su trabajo? (No necesariamente debe coincidir con la
suya). Escoja slo una alternativa.
Escuela primaria
Escuela secundaria obligatoria
Escuela secundaria no obligatoria
Formacin profesional superior
Estudios universitarios de primer ciclo
Estudios universitarios de segundo ciclo
Doctorado
(9) Adiestramiento o entrenamiento

Su trabajo requiere un periodo adiestramiento o entrenamiento para un trabajador nuevo o una
trabajadora nueva? El adiestramiento o entrenamiento incluye el trabajo en prcticas, el trabajo en
casa, el trabajo en la comunidad o un curso de postgrado. En caso afirmativo indique el lugar en el
que se realiza el adiestramiento y su duracin aproximada. Escoja una o ms alternativas.
Menos de 1 ao Ms de 1 ao
S, en casa 1 2
S, en una academia no universitaria 1 2
S, en la universidad 1 2
S, a travs de la comunidad 1 2
S, en el trabajo 1 2
S, en otros sitios 1 2
No se requiere ningn tipo de adiestramiento o training 1
Describa qu tipo de adiestramiento o entrenamiento se requiere y diga por qu
(10) Periodo de adaptacin

Si alguien tuviera que realizar su trabajo por primera vez, cunto tiempo tardara en aprenderlo?
Escoja slo una alternativa.
De 1 a 5 meses De 6 a 11 meses De 1 a 2 aos
De 3 a 5 aos Ms de 5 aos
D algunas razones para justificar su respuesta:
(11) Experiencia
Su puesto de trabajo exige experiencia previa en un puesto similar? Escoja slo una alternativa.
De 1 a 5 meses De 6 a 11 meses De 1 a 2 aos
De 3 a 5 aos Ms de 5 aos
(12) Actualizacin de conocimientos

Su trabajo requiere actualizar los conocimientos y los procedimientos? Escoja slo una alternativa.
Los conocimientos y procedimientos utilizados en el trabajo requieren una actualizacin
ocasional a travs de sesiones informativas o comunicados. El trabajo no vara, pero
algunos procedimientos utilizados en el trabajo pueden cambiar de vez en cuando.
Los conocimientos requieren de forma ocasional una actualizacin a travs de cursos de
formacin cortos.
Los conocimientos requieren una actualizacin mediante la lectura de nuevos manuales,
procedimientos, regulaciones, material relacionado con el trabajo, etc. para implementar
o aplicar inmediatamente los cambios en el trabajo o en la manera que el trabajo se
realiza. Tambin pueden ser necesarios cursos de formacin.
regular a travs de la lectura de material relacionado con el trabajo, asistencia a
seminarios tcnicos y/o profesionales, etc. para aprender los cambios significativos
asociados al trabajo.
continua a travs de la lectura de material relacionado con el trabajo, la asistencia a
seminarios tcnicos y/o profesionales (dos o tres veces al ao), etc. para estar informado
de los cambios continuos asociados con el puesto de trabajo.
En promedio, cuntas horas al ao dedica a la actualizacin de conocimientos? Slo debe tener en

cuenta las horas que son necesarias para su puesto de trabajo. Escoja slo una alternativa.
Menos de 10 horas De 10 a 49 horas De 50 a 99 horas Ms de 100 horas
b) Versatilidad
En su trabajo, debe ser capaz de realizar funciones de distinta naturaleza? (por ejemplo, montaje y
control de calidad, ensear e investigar o vender, cobrar y reponer productos). Escoja slo una alternativa.
163
De vez en cuando Semanal Diario Continuamente

Slo 1 funcin 1
2 3 funciones diferentes 1 2 3
Ms de 3 funciones diferentes 1 2 3
c) Aptitudes fsicas
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de las aptitudes fsicas necesarias para realizar su trabajo
como, por ejemplo:
Fuerza. Mide la intensidad del esfuerzo, la capacidad de mover cosas con vigor y con energa.
Resistencia. Mide la continuidad del esfuerzo, la capacidad de resistencia o aguante.
Coordinacin. Significa el uso coordinado de los msculos o partes del cuerpo. Incluye acciones como conducir,
limpiar suelos y retirar basura con una pala.
Destreza. Se refiere a la habilidad de las manos o los dedos para hacer funcionar una mquina o realizar una tarea.
Incluye acciones como escribir a mquina, contar dinero y el ensamblaje en el trabajo en cadena
Las aptitudes sensoriales incluyen la vista, el odo, el olfato, el gusto o el tacto. Incluyen acciones como: cocinar,
escuchar para ver si una mquina funciona correctamente, o controlar la calidad del trabajo.
Recuerde que puede que en su trabajo utilice ms de una aptitud fsica a la vez.
(1) Manos y dedos.
En su trabajo debe utilizar los dedos y las manos en actividades que requieran ? Escoja una
No S S, con precisin S, con precisin y velocidad
Fuerza 1 2 3 4
Resistencia 1 2 3 4
Coordinacin 1 2 3 4
Destreza 1 2 3 4
Describa cuando y cmo los utiliza
(2) Otras partes del cuerpo.

En su trabajo debe utilizar otras partes de su cuerpo en actividades que requieran ? Escoja una
No S S, con precisin S, con precisin y velocidad

Fuerza 1 2 3 4
Resistencia 1 2 3 4
Coordinacin 1 2 3 4
Destreza 1 2 3 4
(3) Aptitudes sensoriales

Indique qu tipo de aptitudes sensoriales son necesarias en su trabajo y si tiene que coordinarlas con
los dedos, manos u otras partes del cuerpo. Escoja como mximo una alternativa para cada fila.
Hacer
Clasificar,
Notar Notar cambios en el distinciones finas
seleccionar o
cambios entorno de trabajo con Clasificar, Hacer entre cosas con
reconocer con
en el coordinacin con los seleccionar distinciones coordinacin con
coordinacin con los
entorno dedos, las manos u o finas entre los dedos, las
dedos, las manos u
de otras partes del reconocer. cosas. manos u otras
otras partes del
trabajo. cuerpo. partes del
cuerpo.
cuerpo.
Vista 1 2 3 4 5 6
Odo 1 2 3 4 5 6
Olfato 1 2 3 4 5 6
Gusto 1 2 3 4 5 6
Tacto 1 2 3 4 5 6
d) Aptitudes mentales
Todos los trabajos utilizan aptitudes mentales para enfocar los problemas y obtener soluciones. Este grupo
de preguntas tiene que ver con el grado de aptitudes mentales requeridas en su trabajo. Le pregunta
acerca del tipo de problemas que debe resolver, de su grado de complejidad y de cmo procede para
encontrar o desarrollar soluciones. Los problemas con que se encuentra pueden estar relacionados con
las personas, las cosas o los procedimientos.
164
Recuerde que en todos los trabajos hay problemas o situaciones para resolver. Piense en las cosas que
suceden en su trabajo que debe ordenar o a las que debe dar respuesta.
Por ejemplo:
qu medidas debe tomar si un cliente o una clienta no ha pagado.
determinar lo que puede estar fallando en una mquina o parte de un equipo que no funciona correctamente.
elegir la longitud del clavo que va a utilizar, el producto para limpiar, etc.
calcular la velocidad de un vehculo
Por resolucin de problemas se entiende la habilidad de utilizar los conocimientos o la experiencia para
tratar los problemas, para considerar distintas alternativas y/o nuevos desafos. Por otro lado, la
independencia del puesto de trabajo est tambin relacionada con este tema; consiste en que el
trabajador o la trabajadora pueda, de forma independiente, resolver los problemas que el puesto de trabajo
requiera o, por el contrario, que acte de acuerdo con las directrices que se le den.
(1) Complejidad de los problemas. Con qu tipo de problemas se enfrenta normalmente? Escoja una
Independencia requerida:
Independencia Independencia requerida:
la persona que me
Normalmen requerida: trabajo trato con todos los
supervisa se hace cargo
te no con un grupo de problemas yo misma o yo
de cualquier cosa
gente. mismo.
complicada.
Trato problemas
relativamente sencillos
que suelen ser parecidos
(por ejemplo archivar,
1 2 3 4
clasificar el correo, hacer
funcionar una
fotocopiadora, cortar el
csped).
Trato con problemas
distintos pero
relativamente sencillos
(por ejemplo, entrar algo
en un libro mayor, 1 2 3 4
realizar el mantenimiento
de equipos, recibir
visitas, reponer
mercancas).
Trato con problemas
complejos o difciles,
pero que suelen ser
parecidos (por ejemplo,
supervisar el trabajo de
un grupo, ayudar en una
investigacin, desarrollar
aplicaciones para
1 2 3 4
programas informticos,
ayuda administrativa,
seleccionar candidaturas
para un puesto de
trabajo, solucionar
problemas de
contabilidad, instruccin
del laboratorio).
Trato con problemas
complicados o difciles
variados (por ejemplo,
diseo de aplicaciones
informticas altamente
complicadas, investigar y
1 2 3 4
disear un nuevo
programa educacional
en una rea tcnica
compleja, desarrollar la
poltica de un sistema
amplio).
Describa los tres tipos de problemas ms complicados con los que se enfrenta:
(2) Disponibilidad y tratamiento de la informacin.
La informacin para solucionar un problema: Escoja slo una alternativa.

es fcil de encontrar debe buscarse en distintos sitios o fuentes
tiene que ser creada debe buscarse con esfuerzo
165
Cuando tiene la informacin que necesita, qu hace? Escoja slo una alternativa.
la utilizo tal cual la interpreto
la reorganizo la analizo exhaustivamente
Describa cmo obtiene la informacin que necesita para solucionar problemas y qu hace con ella.
Utilice ejemplos reales de su trabajo.
(3) Resolucin de problemas.

La solucin para un problema en el trabajo. Escoja slo una alternativa.
la proporcionan otras personas
suele ser obvia y estar claramente definida
hay que elegirla entre diversas opciones; todas ellas se encuentran dentro de las normas o prcticas
habituales
no es obvia: debe elegirse una vez se haya recopilado un abanico de posibles soluciones
tengo que desarrollarla y tiene que ser original
Justifique su respuesta:
(4) Creatividad.
Esta pregunta mide el nivel de creatividad y nuevas ideas que requiere su trabajo. Cul es la
implicacin de su trabajo en la creacin y la puesta en prctica de mejoras o de nuevas ideas? Estas
ideas y mejoras se refieren a procedimientos de funcionamiento internos, tcnicas, diseo de
equipos, tecnologa, servicios o polticas. Escoja slo una alternativa.
Mi trabajo no requiere que haga sugerencias o mejoras
Mi trabajo requiere que haga pequeas mejoras que solo afectan a mi propio trabajo.
Mi trabajo requiere que sugiera cambios a la persona que me supervisa
Mi trabajo requiere que realice mejoras a procedimientos operativos existentes, diseo de
equipos, tecnologa, servicios o polticas.
Mi trabajo requiere que cree nuevos procedimientos operativos, diseo de equipos, tecnologa,
servicios o polticas.
e) Aptitudes comunicativas
Una comunicacin efectiva es necesaria en todos los trabajos. Esta parte del cuestionario le pregunta
acerca de las aptitudes de comunicacin oral y escrita que necesita en su trabajo. Le pregunta acerca de
qu comunica, a quin se lo comunica y cmo lo comunica.
Qu puede significar
la respuesta a una pregunta____
encargar una comida_____
explicar a alguien que tiene derecho a recibir ayudas sociales_____
A quin puede ser:
clientas o clientes ____
compaeras o compaeros de trabajo____
pacientes____
proveedores____
Cmo puede ser:
por escrito_____
oralmente_____
por telfono____
en una reunin____
mediante dibujos o diagramas____
a travs de cdigos o de signos____
(1) Contactos personales.

El trabajo incluye tratar con las siguientes personas? Escoja una alternativa para cada una de las
filas.
Diariamente o
Normalmente no Semanalmente continuamente
Personas ajenas a la empresa 1 2 3
Personas que forman parte de la 1 2 3
empresa
Grupos de trabajo 1 2 3
Contactos internacionales 1 2 3
(2) Comunicacin oral.

El trabajo requiere: Escoja una alternativa para cada una de las filas.
Normalmente no Semanalmente Diariamente Continuamente

Formular o contestar preguntas
1 2 3 4
simples y directas.
Explicar informacin, ideas e
1 2 3 4
instrucciones
166
167
...Continuacin Normalmente no Semanalmente Diariamente Continuamente

Pronunciar conferencias o
1 2 3 4
discursos
Crear grupos de trabajo (internos o
1 2 3 4
externos)
Defender opiniones y debatir 1 2 3 4
Educar y ensear 1 2 3 4
Realizar entrevistas (formales o
informales): realizar entrevistas
requiere la habilidad de realizar
preguntas, sondear para tener 1 2 3 4
ms informacin en un proceso
interactivo para ganar
entendimiento.
Negociar e intentar cooperar en
situaciones difciles entre intereses 1 2 3 4
opuestos
Describa el tipo de comunicaciones orales que realiza; d ejemplos de su trabajo y especifique con
quin se est comunicando:
(3) Comunicacin escrita.

Si su trabajo requiere habilidades de escritura, escoja la descripcin ms adecuada entre las
siguientes alternativas. Escoja slo una alternativa.
El trabajo no requiere aptitudes de escritura.____
El trabajo requiere transcribir y rellenar formularios.____
El trabajo requiere habilidad para escribir cartas, informes cortos y notas de forma independiente.____
El trabajo requiere habilidad para redactar planes, artculos, informes largos o cartas de forma independiente.____
El trabajo requiere habilidades en la elaboracin a gran escala de declaraciones, encuestas, estudios o de otras
publicaciones de forma independiente. Necesidad de argumentar y de presentar novedades.____
Describa el tipo de comunicaciones escritas que realiza; d ejemplos de su trabajo y especifique con
quin se est comunicando:
(4) Comunicacin en otros idiomas.

Conocimiento de idiomas escrito y oral. Escoja slo una alternativa que mejor describe las
habilidades lingsticas requeridas en su trabajo.
En el trabajo, slo las lenguas oficiales son necesarias.____
El trabajo requiere el conocimiento bsico de otro idioma extranjero.____
El trabajo requiere un conocimiento aceptable de ms de un idioma extranjero. Por ejemplo, tratar con la
clientela y entender textos.____
El trabajo requiere un buen conocimiento de un idioma extranjero, por ejemplo para discutir acerca de
documentos profesionales y redactar textos.____
El trabajo requiere fluidez verbal en otros idiomas para las situaciones que lo requieren como encuentros y
conversaciones, y un dominio completo de ms de un idioma extranjero.____
Tiene que comunicarse con? Escoja una o ms alternativas.
personas que no tienen como idioma materno el suyo____
personas de otras culturas____
nias y nios____
personas con algn tipo de discapacidad que dificulta la comunicacin____
personas que tienen dificultades para comprender la informacin o la encuentran difcil____
otras personas con las que el proceso de comunicacin es difcil____
nada de esto____
Describa lo que comunica a estas personas y cmo lo hace. Si ha escogido la alternativa otras
personas con las que el proceso de comunicacin es difcil en la pregunta anterior, describa tambin
con quin tiene que comunicarse.
f) Aptitudes en relaciones humanas

Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de las capacidades para las relaciones humanas que
necesita cuando est trabajando con personas. Mide las aptitudes necesarias para cuidar, ensear,
interactuar o dirigir a otras personas y cubre aspectos como cuidar de las personas y vender o mejorar la
imagen de su empresa. Piense en las aptitudes de relaciones humanas que necesita en su trabajo.
Pueden incluir, por ejemplo:
ayudar a una persona mayor a baarse o a vestirse____
convencer a un cliente o a una clienta para que compre____
ser amable y prestar ayuda telefnicamente o en recepcin____
entrevistar al pblico respecto a un crimen____
animar a las nias y a los nios para que participen en una actividad____
aconsejar a una persona sin trabajo acerca de cmo pedir ayudas sociales____
calmar a unos padres enojados____
168
(1) Relaciones internas

Cul es la relacin con el resto de personas en su organizacin? Escoja una o ms alternativas.
Tengo un trato de cortesa con ellas____
Cooperamos en situaciones de trabajo en grupo____
Busco la cooperacin de personas por encima de m____
Superviso a las personas y las formo____
No las superviso pero las instruyo en programas de formacin especiales_____
Lidero un equipo o grupo de personas_____
Tengo que hablar con ellas cuando estn heridas, enfadadas o tristes_____
Negocio con ellas individualmente y resuelvo asuntos como contratos salariales y quejas personales poco
importantes____
Negocio con ellas colectivamente y resuelvo asuntos como despidos, contratos colectivos o quejas importantes
Las entrevisto____
Otros____
Justifique sus respuestas aportando ejemplos de su trabajo. Si ha escogido otros en la pregunta
anterior, describa tambin el tipo de relacin que tiene con el resto de personas en su organizacin.
(2) Relaciones externas

Su trabajo requiere las siguientes habilidades al relacionarse con gente externa (pacientes,
proveedores, clientas o clientes, alumnos o alumnas etc.)? Escoja una alternativa para cada una de
las filas.
Normalmente no Semanalmente Diariamente Continuamente
Tener en cuenta las necesidades de 1 2 3 4
otras personas, cuidar
Aconsejar en las decisiones de la gente 1 2 3 4
e inspirar confianza, entrevistar.
Entender los problemas de la otra gente
y empatizar (entender su punto de vista y 1 2 3 4
sus emociones): nias y nios, gente
mayor, etc.
Capacidad de ayudar en problemas de 1 2 3 4
relaciones humanas, negociar, liderar
Capacidad para tratar con personas en
situaciones difciles (enfadadas, heridas, 1 2 3 4
tristes, afectadas emocionalmente)
Capacidad de entretener, de divertir 1 2 3 4
Capacidad de ensear, de adiestrar 1 2 3 4
7) Esfuerzo
a) Esfuerzo fsico
Esta parte del cuestionario considera los requisitos fsicos que se exigen en su trabajo. Pregunta acerca
de actividades que requieren resistencia fsica (como sentarse o estar de pie en una posicin incmoda o
por largos perodos de tiempo, realizar actividades repetitivas, limpiar, fregar, etc.) y actividades que
requieren fuerza (como levantar y llevar peso, cavar, etc.). Pregunta adems si estas actividades deben
realizarse rpidamente o en condiciones incmodas o poco flexibles. Estas preguntas pretenden
determinar cunto tiempo pasa realizando esfuerzo fsico. No se trata de saber si est en buena forma,
sino de determinar los requisitos fsicos que plantea su trabajo.
Recuerde que actividades como escribir a mquina o introducir datos tambin requieren un esfuerzo fsico.
(1) Posicin
En un da normal, Escoja una alternativa para cada una de las filas.
No Poco tiempo La mitad del da La mayor parte del da

Tiene que estar sentada o sentado durante mucho tiempo? 1 2 3 4
Tiene que estar de pie durante mucho tiempo? 1 2 3 4
Debe estirarse, flexionarse, arrodillarse, arrastrarse o
1 2 3 4
agacharse?
Debe realizar su trabajo en condiciones incmodas, de
1 2 3 4
poca movilidad o flexibilidad?
(2) Tipos de esfuerzo fsico. Qu tipo de esfuerzo fsico se requiere? Escoja una alternativa para cada
una de las filas.
Semanal Semanal Semanal Semanal Continuo Continuo Continuo
y la y la y la y la y la y la y la Continuo y
No magnitu magnitud magnitud magnitud magnitud magnitud magnitud la magnitud
es d del del peso del peso del del peso del peso del peso o del peso o Seman Continu
nor peso o o o peso/esf o o esfuerzo esfuerzo es al o
mal esfuerzo esfuerzo esfuerzo uerzes esfuerzo esfuerzo es 16 a 25 ms de 25
es 0 a 5 es 6 a es 16 a ms de es 0 a 5 es 6 a kg kg
kg 15 kg 25 kg 25 kg kg 15 kg
Levantar o llevar
personas sin 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ayuda mecnica
Levantar o llevar
personas con 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ayuda mecnica
Levantar o llevar
objetos que no
son difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, sin
ayuda mecnica
Levantar o llevar
objetos que no
son difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, con
ayuda mecnica
Levantar o llevar
objetos que son
difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, sin
ayuda mecnica
169
Semanal Semanal Semanal Semanal Continuo Continuo Continuo

y la y la y la y la y la y la y la Continuo y
No magnitu magnitud magnitud magnitud magnitud magnitud magnitud la magnitud
...Continuacin es d del del peso del peso del del peso del peso del peso o del peso o Seman Continu
nor peso o o o peso/esf o o esfuerzo esfuerzo es al o
mal esfuerzo esfuerzo esfuerzo uerzes esfuerzo esfuerzo es 16 a 25 ms de 25
es 0 a 5 es 6 a es 16 a ms de es 0 a 5 es 6 a kg kg
kg 15 kg 25 kg 25 kg kg 15 kg
Levantar o llevar
objetos que son
difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, con
ayuda mecnica
Otro tipo de
esfuerzo fsico
(aplicar fuerza a
algo, girar una 1 2 3
manivela,
atornillar, cavar,
picar, etc.)
Otro tipo de
esfuerzo fsico
(aplicar fuerza a
algo, girar una 1 2 3
manivela,
atornillar, cavar,
picar, etc.) de
forma repetitiva
Movimientos
montonos y/o 1 2 3
rutinarios
Movimientos
montonos y/o 1 2 3
rutinarios de
forma repetitiva
b) Esfuerzo mental
Esta parte del cuestionario es sobre el esfuerzo mental requerido en su trabajo. Mide la concentracin, la
frecuencia y el grado de concentracin necesarios. Le pregunta en qu debe concentrase y hasta qu
punto debe examinar o reflexionar sobre ello. Puede que tenga que concentrarse en cosas que ve, oye,
toca, huele o degusta, o todo a la vez. Se necesita concentracin, por ejemplo, para:
leer un artculo y analizarlo____
retirar productos defectuosos de una cinta transportadora____
escuchar el latido del corazn____
probar las especias en un guisado____
cablear un circuito____
hablar por telfono y escribir a mquina a la vez____
Las preguntas pretenden determinar en qu se concentra y con qu frecuencia lo hace.

Cuando se concentra en el trabajo Escoja una alternativa para cada una de las filas.
Duracin: una Duracin: la
No es aplicable a mi Duracin: la mitad del
pequea parte del mayor parte del
puesto de trabajo da
da (<30%) da (>70%)
Se concentra en 1 2 3 4
tareas complicadas?
Se concentra en 1 2 3 4
tareas montonas?
Tiene que
concentrarse en 1 2 3 4
varias cosas a la vez?
Tiene que
concentrarse en
tareas que implican 1 2 3 4
gran atencin a los
detalles?
Tiene que mantener
la concentracin al 1 2 3 4
alternar las tareas?
Tiene que trabajar
rpidamente de forma 1 2 3 4
continuada?
c) Esfuerzo visual
Su trabajo requiere realizar un esfuerzo visual? Qu tipo de esfuerzo visual requiere? Escoja como
mximo una alternativa para cada fila.
Ocasionalmente o Constantemente o durante
Frecuentemente o
durante cortos largos periodos de tiempo
durante algunas horas
periodos de tiempo (la mayor parte del da)
Requerimientos bsicos como leer o 1 2 3
escribir.
Leer y/o supervisar pantallas de video,
paneles de exhibicin, galgas u otro tipo de 1 2 3
dispositivo visual.
Trabajo de precisin (coser, montar piezas
pequeas) o el uso de equipos pticos 1 2 3
como microscopios y telescopios.
Luz excesivamente dbil o excesivamente 1 2 3
cegadora
d) Esfuerzo auditivo
El trabajo puede requerir periodos de concentracin auditiva (or/escuchar). Por ejemplo, hacer el acta de
un comit, usar un telfono y/o dictfono, recibir/transmitir informacin verbal, diagnosticar problemas
mecnicos, etc. Indique el tipo de esfuerzo auditivo a realizar y si ste debe hacerse o no en condiciones
que dificultan la percepcin del sonido (ambiente ruidoso, etc.). Escoja una alternativa para cada una de
las filas.
170
Continuamente. A
excepcin de
Ocasionalmente. De vez Frecuentemente. A
No es aplicable al puesto descansos para las
en cuando; algunas veces menudo; varias veces al
de trabajo. comidas y para el caf,
pero no cada da da; casi cada da. el esfuerzo es
continuado todo el da.
Notar cambios en el 1 2 3 4
entorno de trabajo.
Notar cambios en el
entorno de trabajo en 1 2 3 4
condiciones que dificultan
la percepcin del sonido.
Clasificar, seleccionar o 1 2 3 4
reconocer sonidos.
Clasificar, seleccionar o
reconocer sonidos en 1 2 3 4
Hacer distinciones finas 1 2 3 4
entre cosas.
Hacer distinciones finas
entre cosas en 1 2 3 4
e) Esfuerzo emocional
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de las exigencias emocionales que plantea su trabajo. Las
exigencias emocionales surgen por dos motivos:
(1) Satisfacer las necesidades de las personas que dependen de usted. Por ejemplo:
ayudar a las personas mayores a baarse y vestirse____
cuidar de alguien que se est muriendo____
aconsejar a un adolescente o a una adolescente en apuros____
(2) La cantidad de esfuerzo que debe hacer depende de las necesidades de las personas implicadas.
(3) Trabajar en una situacin que es estresante o frustrante. Por ejemplo:
escribir textos a mquina para tres personas que quieren su trabajo a la vez.____
trabajar en el mostrador de atencin al pblico de la seccin de personas refugiadas de la oficina de inmigracin, en
el mostrador de una compaa area o en el mostrador de un servicio post-venda.____
escribir documentos sobre directrices para ministras o ministros del consejo con gran urgencia de tiempo.____
Recuerde que las preguntas no pretenden saber cmo consigue superar el estrs o la frustracin. Se
trata de saber las exigencias emocionales que plantea su trabajo.
Indique si en su trabajo se presentan las siguientes situaciones. Escoja una alternativa para cada una
de las filas.
Frecuentement
No en normal Ocasionalmente e
Plazos repentinos o de gran urgencia 1 2 3
Tener que realizar tareas distintas al mismo tiempo 1 2 3
Trabajar en situaciones en las que tiene que tratar con gente 1 2 3
enfadada, perturbada, mentalmente enferma o difcil
Trabajar en situaciones en las que tiene que tratar con gente
con problemas econmicos (sin hogar, pobres, con 1 2 3
privaciones)
Trabajar en situaciones en las que tiene que tratar con gente
triste, estresada, enferma, sola, asustada, en problemas, en 1 2 3
peligro, moribunda, fsicamente herida o enferma
Interrupciones frecuentes 1 2 3
Cambios de prioridades frecuentes 1 2 3
Falta de tiempo para acabar el trabajo (en sus horas de
trabajo normales. Esto puede ser debido a una falta de 1 2 3
medios, gente, equipos, tiempo, etc.)
Depende de que otras personas acaben su trabajo para que 1 2 3
usted pueda acabar el suyo
Tiene que acabar su trabajo para que otras personas puedan 1 2 3
acabar el suyo
8) Responsabilidad
a) Responsabilidad en cuanto a informacin y recursos materiales
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de la responsabilidad directa por la informacin y los
recursos materiales. Incluye aspectos como:
bienes o stocks de materiales____
dinero u objetos de valor____
informacin o registros____
trabajar con presupuestos____
equipos y mquinas____
edificios o instalaciones____
Se le pregunta sobre el tipo de responsabilidad que tiene; si es responsable por ejemplo, de:
Seguridad____
Confidencialidad____
control de calidad____
mantenimiento____
limpieza____
tratamiento____
Tambin se le pregunta acerca de lo que sucede si alguno de los recursos materiales bajo su
responsabilidad se pierde o resulta daado, o si se revela informacin confidencial o si el control de calidad
falla. Piense en lo que sucedera en su propia situacin. El efecto de un error de este tipo puede repercutir
en su organizacin, en la plantilla, en la clientela, en las compradoras o en los compradores.
171
(1) Responsabilidad financiera

Indique qu tipo de responsabilidad financiera requiere su trabajo, cual es su magnitud (en crdobas)
y si esta responsabilidad es completa o compartida con otras personas (por ejemplo con superiores o
con compaeros o compaeras). Escoja una alternativa para cada una de las filas.
(1000-4000) (1000-4.000)
Ninguna (0-1000) con (0-1000) con (4000) con (4000) con
con con
responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad responsabilidad
responsabilidad
especfica compartida. completa. compartida. compartida.
compartida. completa.
Manejar dinero 1 2 3 4 5 6 7
Realizar el seguimiento de 1 2 3 4 5 6 7
presupuestos o inversiones
Planificar presupuestos o 1 2 3 4 5 6 7
inversiones
Tomar, de forma
independiente, decisiones 1 2 3 4 5 6 7
sobre presupuestos,
proyectos o inversiones
Comprar equipos, servicios 1 2 3 4 5 6 7
y/o materiales
Responsabilizarse de la 1 2 3 4 5 6 7
administracin econmica
(2) Responsabilidad sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno, recursos naturales o materiales
Indique qu tipo de responsabilidad tiene sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno, recursos
naturales u otros materiales transformables en otras cosas, como libros, comida, materiales de
construccin, medicamentos, productos qumicos, etc. Determine la magnitud de las consecuencias de
posibles errores o negligencias y si esta responsabilidad es completa o compartida con otras personas
(por ejemplo con superiores o compaeros o compaeras). Escoja una alternativa para cada una de las
filas.
Las
Las prdidas Las prdidas Las prdidas prdidas
Las prdidas Las prdidas
tendran un tendran un tendran un tendran un
tendran un tendran un
Ninguna valor de 0 a valor de 5000 a valor de 5000 a valor de ms valor de
El trabajo valor de 0 a
responsabilidad 5000 y 25000 y de 25000 y ms de
incluye... 5000 y y
especfica responsabilida responsabilida responsabilida responsabilida responsabilida 25000 y
d es d es d es responsabi
d es completa. d es completa.
compartida. compartida. compartida. lidad es
completa.
Custodia y 1 2 3 4 5 6 7
supervisin
Hacerse cargo
de los stocks,
de los
materiales 1 2 3 4 5 6 7
almacenados o
de su
reposicin
Hacerse cargo
de los edificios,
de su limpieza 1 2 3 4 5 6 7
o de otro tipo
de
mantenimiento
Reparar 1 2 3 4 5 6 7
Responsabilida
d de la 1 2 3 4 5 6 7
distribucin de
los materiales
Responsabilida
d sobre las
condiciones y 1 2 3 4 5 6 7
la calidad de
los materiales
Responsabilida
d de la
disponibilidad 1 2 3 4 5 6 7
de los
materiales
Responsibilida
d del reciclaje 1 2 3 4 5 6 7
de los
materiales
Responsabilida
d del embalaje 1 2 3 4 5 6 7
de materiales
Responsabilida
d de mecanizar
los materiales 1 2 3 4 5 6 7
o de
transformar los
materiales
(3) Responsabilidad sobre informacin confidencial

Indique sobre qu tipo de informacin confidencial tiene responsabilidad y con qu frecuencia.
Determine adems las consecuencias de posibles errores o negligencias. Escoja una alternativa para
cada una de las filas.
Frecuent
Ocasin Ocasin Ocasin y Frecuente ey
En ocasin Frecuente y
Sin y y viabilidad y efectos Frecuente y viabilida
y efectos efectos
obligacin efectos efectos de de poca efectos muy d de
de poca considerable
concreta consider muy organizaci importanci graves. organiza
importancia. s
ables. graves. n en peligro. a cin en
peligro.
Clientas o clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(archivos)
Pacientes (resultados 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mdicos)
Estudiantes (notas, datos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personales)
172
Frecuent
Ocasin Ocasin Ocasin y Frecuente ey
En ocasin Frecuente y
Sin y y viabilidad y efectos Frecuente y viabilida
y efectos efectos
...Continuacin obligacin efectos efectos de de poca efectos muy d de
de poca considerable
concreta consider muy organizaci importanci graves. organiza
importancia. s
ables. graves. n en peligro. a cin en
peligro.
Personal (datos de
empleadas y empleados, 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ofertas salariales)
Organizacin (planes, 1 2 3 4 5 6 7 8 9
actividades, finanzas)
Otros: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
b) Responsabilidad de supervisin
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de la responsabilidad directa para la supervisin de otras
personas de la plantilla: el grado de responsabilidad de supervisin y el tipo de supervisin que usted realiza.
Puede que no le llamen supervisor o supervisora pero no importa. Es posible que tenga algn tipo de
responsabilidad, por ejemplo, ensear a una persona nueva a realizar el trabajo que usted hace o darle algn
tipo de ayuda en un trabajo distinto. Puede que a veces tenga que sustituir o actuar en nombre de la persona
que le supervisa. Deje constancia de este tipo de situaciones.
Podr comprobar que la mayora de las preguntas de este grupo estn relacionadas con el tipo de
supervisin tradicional que incluye asignar, programar y comprobar el trabajo. Tambin puede incluir
responsabilidad para funciones de gestin del personal de la plantilla que usted supervisa.
(1) Tipo de responsabilidad

Tiene responsabilidad para...: Escoja una alternativa para cada una de las filas.
Ninguna
Responsabilidad Responsabilid
responsabilidad
completa ad compartida
especfica
Ensear a una persona nueva o ayudar a una persona nueva. 1 2 3
Asignar trabajos 1 2 3
Programar el trabajo 1 2 3
Comprobar o evaluar el trabajo 1 2 3
Dar apoyo y motivar 1 2 3
Contratar personas 1 2 3
Despedir personal 1 2 3
Formar en el trabajo 1 2 3
Liderar negociaciones, trabajos, proyectos y desarrollar
1 2 3
grupos en temas que afecten al personal
Revisar los niveles salariales 1 2 3
Planificacin del personal 1 2 3
Cuestiones legales relacionadas con el personal 1 2 3
Seguridad laboral 1 2 3
Realizar valoraciones del rendimiento 1 2 3
Promociones 1 2 3
Encargarse de los asuntos de disciplina 1 2 3
(2) Nmero de subordinados

Tiene personas subordinadas que supervisa directamente? Escoja slo una alternativa.
Ninguna____
1 - 4 personas subordinadas____
Ms de 30 personas subordinadas____
Cuntos tipos de categoras distintas de personas empleadas (o de niveles organizacionales
distintos) supervisa usted? (esto hace referencia al nmero de grupos de empleadas y
empleados, no al nmero de personas). Escoja slo una alternativa.
Ninguno____
1____
Ms de 1____
c) Responsabilidad del bienestar

Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de su responsabilidad por el bienestar de las personas. Le
pregunta acerca del grado de responsabilidad directa por su seguridad, salud, bienestar fsico, mental y
social. Le pregunta acerca de quin es responsable y de lo que implica esta responsabilidad. De quin es
responsable depender del tipo de trabajo que tenga
173
La seguridad puede referirse a la responsabilidad por la seguridad en un trabajo como:

vestimentas o equipos de trabajo seguros____
directrices de seguridad____
Tambin puede referirse a responsabilidad por la comunidad en general e implicar responsabilidad por:
la seguridad vial____
la seguridad contra incendios_____
La responsabilidad por el bienestar fsico, mental y social de las personas incluye responsabilidad por:
la higiene
la buena forma fsica_____
cuidado de las nias y de los nios_____
fisioterapia_____
terapia ocupacional_____
necesidades bsicas, por ejemplo: comidas, bao_____
necesidades sociales, por ejemplo: clubes de barrio, centros de acogida, etc. _____
necesidades de diversin, por ejemplo: programas para las vacaciones de la escuela_____
Tambin se le pregunta si parte de su responsabilidad consiste en determinar cules son las necesidades de las
personas. Este tipo de decisiones son, por ejemplo:
decidir si una persona mayor necesita un bao_____
decidir el tipo de tratamiento que necesita un paciente o una paciente_____
decidir si hay que informar a la familia_____
Cundo se responsabiliza de las personas, qu hace, cmo es su responsabilidad y qu consecuencias se

produciran si no asume su responsabilidad o comete un error? Escoja una alternativa para cada una de las filas.
Ninguna
responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
y si completa y si se Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
especfica o no compartida comete un error compartida y si completa y si se compartida y si completa y si se
se comete un
habra se comete un comete un error se comete un comete un error
error las las
problemas o error las las error las las
consecuencias si consecuencias consecuencias consecuencias consecuencias consecuencias consecuencias
seran de poca seran de poca
se comete un seran serias seran serias seran fatales seran fatales
importancia importancia
error
Tareas bsicas (las
personas bajo mi 1 2 3 4 5 6 7
responsabilidad hacen
trabajos no peligrosos)
Tratamiento fsico o 1 2 3 4 5 6 7
mental
Ensear 1 2 3 4 5 6 7
Informar o formar 1 2 3 4 5 6 7
Dirigir su 1 2 3 4 5 6 7
comportamiento
Alimentar, limpiar cara 1 2 3 4 5 6 7
y manos, peinar, vestir
Cuidar, higiene ntima, 1 2 3 4 5 6 7
cambiar paales, lavar
Velar por su seguridad 1 2 3 4 5 6 7
Aconsejar o asesorar 1 2 3 4 5 6 7
Tomar decisiones
sobre las necesidades 1 2 3 4 5 6 7
de la gente
Ayuda o servicios de 1 2 3 4 5 6 7
apoyo
Rehabilitacin 1 2 3 4 5 6 7
Responsabilidad 1 2 3 4 5 6 7
judicial
d) Responsabilidad para la planificacin, organizacin y desarrollo

Esta parte del cuestionario le pregunta acerca del grado de responsabilidad directa que tiene para organizar,
planificar y desarrollar. Esta responsabilidad se refiere al trabajo que realiza dentro y fuera de su organizacin.
En este factor, el trabajo incluye:
Productos____
servicios____
directrices____
procesos____
asesoramiento____
La responsabilidad para la organizacin incluye responsabilidad para, por ejemplo:
coordinar el reparto de cajas a distintos lugares____
buscar medios de transporte para las delegadas y los delegados en una conferencia____
Planificar incluye responsabilidad para, por ejemplo:
comprar o encargar bienes____
programar la produccin____
planificar acontecimientos como conferencias, reuniones o funciones____
disear y maquetar material escrito o visual____
planificar su propio trabajo____
Desarrollo implica responsabilidad por:
el presupuesto____
un sistema de archivo o de informacin____
asesoramiento al Gobierno____
nuevos materiales que se usarn en el proceso de produccin____
Recuerde, esta responsabilidad incluye sus aportaciones a cualquier tipo de planificacin, organizacin o
desarrollo; no tiene que hacerlo todo slo. No incluye responsabilidad sobre las personas subordinadas.
Cundo se responsabiliza de la planificacin, organizacin y desarrollo, qu hace y cmo es su
responsabilidad? Indique tambin si los acontecimientos de los que usted se ocupa son predecibles. Escoja una
174
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad

Ninguna compartida y los completa y los compartida y los completa y los compartida y los completa y los
responsabilidad acontecimientos acontecimientos acontecimientos acontecimientos acontecimientos acontecimientos
especfica son muy son muy son predecibles son predecibles son raramente son raramente
predecibles predecibles predecibles predecibles
Planifico, organizo y
desarrollo trabajo 1 2 3 4 5 6 7
sencillo.
Planifico mi trabajo de 1 2 3 4 5 6 7
cada da.
Convoco reuniones o
me dedico a concertar
reuniones para otras 1 2 3 4 5 6 7
personas o asigno
tareas.
Contribuyo al proceso
de planificacin,
organizacin o 1 2 3 4 5 6 7
desarrollo de la
organizacin.
Contribuyo al
desarrollo/planificacin 1 2 3 4 5 6 7
de interacciones y de
cooperaciones.
Doy forma e influyo en
el desarrollo de
productos, servicios,
directrices o procesos
de la organizacin 1 2 3 4 5 6 7
(puede incluir la
organizacin de las
aportaciones de otras
personas).
Desarrollo productos,
servicios, directrices o
procesos para la
organizacin que son
de vital importancia 1 2 3 4 5 6 7
para su trabajo (puede
incluir la organizacin
de las aportaciones de
otras personas).
Desarrollo y/o planifico
nuevos modelos
operacionales y 1 2 3 4 5 6 7
estrategias o
empiezo/vendo un
negocio.
Otros. 1 2 3 4 5 6 7
Gracias por su ayuda
175
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta edicin, Mc Graw Hill

Interamericana. Bogota, Colombia 2001.
Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano. primera edicin, Mc Graw Hill
Interamericana. Bogota, Colombia 2002.
Dessler, Gary. Administracin de personal. Segunda edicin, Prentice may.
Rul-Lan Buades, Gaspar. Administracin de Recursos Humanos. Segunda edicin,

Publicaciones ETEA, Crdoba, Espaa, 1992.
Werther, William y Davis, Keith. Administracin de personal y Recursos Humanos. Tercera

edicin, Mc Graw Hill, Mxico.
176

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Administracin de Recursos Humanos I

Universidad Centroamericana (UCA)

Unidad I: Fundamentos de la Administracin de Recursos Humanos...........13

1. Poltica de provisin de recursos humanos.........................................................49

2) Anlisis de nuevas operaciones.......................................................77

2) Diversos tipos de prueba psicolgica................................................93

(2) Otras partes del cuerpo................................................116

c) Definicin de los mtodos de valoracin cuantitativos...........128

Presentacin general del

Bienvenidos profesionales de la administracin

La Administracin de Recursos Humanos, constituye un captulo especial dentro de la

El contenido general de la Administracin de Recursos Humanos por su amplitud e

Por lo tanto, esta asignatura llamada Administracin de Recursos Humanos I, pretende

Esta asignatura tiene como prerrequisito el mdulo de Organizacin y al mismo tiemp es

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Objetivos generales del mdulo

1. Valorar la importancia y funciones del sistema de Administracin de Recursos

2. Analizar el contenido de la Administracin de Recursos Humanos y su ubicacin en la

3. Desarrollar habilidades de anlisis y valoracin de problemas de Administracin de

4. Desarrollar habilidades personales para fortalecer su perfil profesional.

5. Fomentar Valores dentro de la formacin del estudiante de cara al servicio de la

Formas de Evaluacin del aprendizaje

2. Analizar el origen, evolucin y estado actual de la administracin de los recursos

3. Interpretar las relaciones existentes entre la administracin de recursos humanos y la

A. Concepto y funciones de la Administracin de Recursos

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el

Podemos definir Administracin de Recursos Humanos como:3

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.

6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.

10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar

B. Orgenes de la Administracin de Recursos Humanos 4

No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,

Estilos de administracin de recursos humanos (Douglas Mc Gregor)

En la actualidad la contribucin de la Psicologa en el rea de la administracin de recursos

2. Contribucin de otras disciplinas5

Ingeniera Industrial: A principios de este siglo apareci en los Estados Unidos un

Sociologa: Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos.

Antropologa: Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y la subcultura

Derecho: Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los

Economa: Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La

3. Implicaciones para el profesional de los RRHH en el siglo XXI

Es probable que el aprendizaje est actualmente en vas de sustituir al liderazgo como

Cuando utilizo el trmino empleados me refiero a cualquiera o a todos los miembros de la

a. Mejora del funcionamiento

personal en conformidad, es hablar por hablar. Kaplan y Norton (1996,

La remuneracin, por ejemplo, mejora el funcionamiento? En pocas

El profesional de los RRHH. prudente estar profundamente implicado en

Es obvio que la reestructuracin de compaas en Amrica sigue arrasando el pas.

Actividades como la reduccin de plantilla, la reconstruccin y el rediseo del proceso

El profesional de los RRHH debe ir ms all de la prensa popular para

Ahora que se equipara el cambio con la muerte y los impuestos, el profesional