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SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433
4
INDICE
UNIDAD TEMATICA I
CONTENIDO Y OBJETO DE LA ADMINISTRACIN 09
1. Metodologa para el Estudio de las Teoras Administrativas 09
2. Metodologa para el Estudio de Casos 11
3. Concepto de la Administracin 12
4. La Administracin, Ciencia, Tcnica y Arte 14
5. Que es administrar? 16
6. Estado actual de la Administracin 17
UNIDAD TEMATICA II
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN 23
1. Orgenes 23
2. Influencia de los Filsofos 27
3. Iglesia Catlica 29
4. Organizacin Militar 30
5. La Revolucin Industrial 31
UNIDAD TEMATICA IV
EL ENFOQUE HUMANSTICO Y SUS TEORAS 53
1. Orgenes 53
2. Conclusiones de la Experiencia de Hawthorne 55
3. Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial 57
4. Comparaciones entre la teora Clsica y las relaciones humanas 58
UNIDAD TEMATICA V
LA TEORA NEOCLSICA 61
1. Orgenes 62
2. El proceso Administrativo 64
3. Administracin por Objetivos 68
5
UNIDAD TEMATICA VI
LA TEORA ESTRUCTURALISTA 75
1. Origen de la Teora Estructuralista 75
2. Caractersticas del Estructuralismo 78
3. Orgenes de la Burocracia 81
4. Tipos de Sociedad 82
5. Tipos de Autoridad 83
6. Caractersticas de la Burocracia 85
UNIDAD TEMATICA IX
LA ADMINISTRACIN 113
1. Importancia de la administracin 114
2. Planeacin 115
3. Organizacin 115
4. Direccin 116
5. Control 116
6. Interrelacin entre funciones 117
7. Definicin e importancia de los objetivos 118
6
Las organizaciones constituyen un elemento fundamental en el desarrollo social
y econmico. Un factor esencial y crtico para que stas puedan cumplir
eficazmente con sus fines, es la capacidad administrativa de sus dirigentes.
Hoy que inicias tu labor como futuro dirigente empresarial encontrars en este
mdulo de Introduccin a la Administracin, los elementos fundamentales para
conocer y entender la razn que tuvieron todos aquellos estudiosos en
establecer las diferentes teoras, cuyo desarrollo fueron estableciendo el arte y
la ciencia de dirigir, administrar y desarrollar el mundo empresarial que hoy
conocemos.
7
8
CONTENIDO Y OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
9
La actividad administrativa se considera como el agente de
transformacin por excelencia y se afirma que la mayora de los cambios se
alcanzaran si los gobernantes, directores, gerentes, ejecutivos y gestores
de las actividades humanas ponen en prctica las frmulas de la administracin
moderna. Es con una buena administracin como se puede salir adelante en los
proyectos que enfrentamos da a da. De esta manera la enseanza,
investigacin y divulgacin de la ciencia y tcnicas administrativas deben ocupar
un destacado puesto entre las reas de formacin de profesionales orientados
hacia la gestin de empresas y direccin de entidades pblicas y privadas.
10
2. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE CASOS
11
5. Establecimiento de alternativas de solucin para el problema:
no busques una solucin rpida, sino diversas soluciones fundamentadas en
hechos. Es conveniente plantear todas las alternativas de solucin y sus
posibles consecuencias para el presente y futuro de la empresa.
6. Seleccin de la alternativa de solucin ms adecuada: en otras
palabras, debes tomar una decisin para escoger la alternativa ms
adecuada, teniendo en cuenta la situacin descrita. Asegrate de saber por
qu se escogi esta solucin.
7. Preparacin de un plan de accin: Prepara un plan para aplicar la
solucin escogida.
1.1
3. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN
12
Su definicin:
Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal para
lograrlo es la definicin. Para complementarla sirven el estudio de las especies
que de la misma cosa pueden darse, sus relaciones con aquellas otras que se
asemejen y, por fin, las partes o elementos de que se compone.
13
E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de
una empresa, para lograr un propsito dado.
H. Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de
la moderna Administracin): Es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado.
Koontz y ODonnell: "La direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes".
J.A. Fernndez Arena: Es una ciencia compuesta de principios,
tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes que individual-mente no se pueden
lograr.
F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y
controlar subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que
se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa.
G.P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante
el esfuerzo ajeno.
14
En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre
Administracin, Luther Gulick, autor y educador en este campo, defini la
15
La Administracin es una teora cuyo conjunto de conocimientos
cientficos y tcnicos son aplicables en la gestin o proyeccin, ejecucin y
evaluacin de los resultados eficaces en las organizaciones. Las organizaciones
se necesitan en nuestra sociedad porque realizan cosas que los individuos no
pueden hacer, porque ayudan a mantener la continuidad de los conocimientos y
porque son fuente de carreras.
5. QU ES ADMINISTRAR?
Administrar implica el logro de los objetivos por parte de las personas que
aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas. Ello
implica saber qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, comprender
cmo lograr lo que hacen y verificar la efectividad de sus esfuerzos.
16
Adems, es imperioso establecer y mantener un ambiente en donde las
personas, que trabajan juntas, puedan desempearse bien, situacin que exige
una interaccin de aportes y restricciones econmicas, psicolgicas, sociales,
polticas y tcnicas.
1.2.
Segn tu opinin la administracin puede considerarse como
arte, como ciencia o como las dos? Justifica tu respuesta.
17
EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
18
industrializados de occidente, especialmente en el perodo comprendido de
1880 a 1930.
De estas condiciones estructurales de carcter poltico, social, econmico
y tecnolgico podemos resaltar los siguientes acontecimientos:
19
tcnicas de organizacin y gestin, vaco que vino a llenar el desarrollo de
las teoras de la Administracin desde finales del siglo pasado.
1.3
20
secundarias. Por consiguiente en nuestro prximo fascculo analizaremos y
discutiremos las distintas teoras planteadas y los enfoques y efectos que estas
han ido presentando en el desarrollo industrial de los pases y en el bienestar y
la organizacin de los seres humanos como equipo de trabajo.
N 1
21
22
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e
integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros, filsofos,
fsicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios
que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y
teoras en el campo de sus actividades.
Siendo as, no es de extraar que la Administracin moderna utilice
ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las
ciencias matemticas, en las ciencias humanas (psicologa, sociologa, biologa,
educacin, etc.), en las ciencias fsicas, as como en el derecho, la ingeniera,
entre otras..
1. ORGENES
23
alimentos reconocen u obedecen a un jefe del grupo que toma decisiones y se
responsabiliza del bienestar de la banda.
A medida que las sociedades fueron creciendo y hacindose ms
complejas, se hizo ms imperiosa la necesidad de organizaciones y de
administradores.
Las interpretaciones de primitivos papiros egipcios, tan antiguos que
llegan al ao 1.300 A.C., indican el reconocimiento y la importancia que se le da
a la organizacin y a la Administracin en los estados burocrticos de la
antigedad. Testimonios similares existen para la antigua China.
2.1
24
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES
DE LA ADMINISTRACIN
A Autores Eventos
os
25
7 Stuart de la sistematizacin, diferenciacin entre
(Inglaterra) gerentes y trabajadores.
177 Adam Smith Aplicacin del principio de especializacin a
6 (Inglaterra) los trabajadores manufactureros, concepto de
control.
177 Eli Whitney Mtodo cientfico, empleo de la contabilidad
9 (Estados de costos y del control de calidad.
Unidos)
James Watt Procedimientos estandarizados de
180 Mathew operacin, especificacin, mtodos de trabajo,
0 Boulton planeacin, incentivo salarial, tiempos estndares.
(Inglaterra)
181 Aos Reconocimiento y aplicacin de prcticas
0 de personal, responsabilidad del entrenamiento
183 Charles Enfasis en el mtodo cientfico, nfasis en
2 Babbage la especializacin, divisin del trabajo, estudio de
(Inglaterra) tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos del color en la eficiencia del obrero.
185 Daniel C. Empleo de organigrama para mostrar la
6 McCallum estructura organizacional, aplicacin de la
(Estados administracin sistemtica en los ferrocarriles.
Unidos)
188 Henry Arte de la Administracin, Ciencia de la
6 MelCalfe Administracin.
(Estados
Unidos)
190 Frederyk Administracin cientfica, aplicacin de
0 Taylor sistemas, administracin de personal, necesidad
(Estados de cooperacin entre el trabajo y la gerencia,
Unidos) incrementos salariales.
188 Henry Arte de la Administracin, Ciencia de la
6 MelCalfe Administracin.
(Estados
Unidos)
190 Frederyk Administracin cientfica, aplicacin de
0 Taylor sistemas, administracin de personal, necesidad
(Estados de cooperacin entre el trabajo y la gerencia,
Unidos) incrementos salariales.
26
A pesar de todo el progreso alcanzado por el
conocimiento humano, la llamada ciencia de la Administracin
slo surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento
histrico de gran trascendencia.
2.2
27
Platn (429 a.C. - 347 a.C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, se
preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al
desarrollo social y cultural del pueblo griego. En su libro La Repblica expone
su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la
Administracin de los negocios pblicos.
Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.) filsofo griego, discpulo de Platn, en
su libro Poltica, estudia la organizacin del estado y distingue tres formas de
Administracin pblica:
Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en
tirana).
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en
oligarqua).
Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en
anarqua).
28
Principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el
hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro
raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de
conocer, para encaminarlos gradualmente a los ms difciles. Principio que
utilizamos para definir y escoger prioridades, base fundamental para la
Administracin de problemas o toma de decisiones.
Principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en
hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de
manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de
lado. Principio que sirvi como base para uno de los puntos fundamentales
del proceso administrativo: el Control.
3. LA IGLESIA CATLICA
Si se trata de juzgar por el tiempo, la organizacin formal ms eficiente en
la historia de la civilizacin occidental, ha sido la Iglesia Catlica. Su larga
vida organizativa se ha debido no solamente al atractivo de sus objetivos, sino
tambin a la efectividad de sus tcnicas de organizacin y Administracin.
El desarrollo de la jerarqua de autoridad, con su organizacin jerrquica
territorial, la especializacin de actividades de acuerdo con las lneas
funcionales, y el anticipado uso del mecanismo del estado mayor, son ejemplos
sorprendentes de estas tcnicas.
A travs de los siglos, las normas administrativas y principios de la
organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales, como
en el caso de Atenas, Roma, etc., a las instituciones de la naciente Iglesia
Catlica.
29
En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su
organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor y su coordinacin
funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y
eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente
bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad
coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina
superior.
4. ORGANIZACIN MILITAR
Como podra esperarse, algunos de los principios y prcticas ms
importantes de la Administracin de la empresa moderna pueden ser atribuidas
a las organizaciones militares. Excepto la Iglesia, ninguna otra forma de
organizacin en la historia de la civilizacin occidental ha sido presionada por los
problemas de administrar grandes grupos, para desarrollar principios de
Administracin. Sin embargo, a pesar de la necesidad, las organizaciones
militares fracasaron en la aplicacin de las teoras antes de los dos ltimos
siglos.
Aunque las organizaciones militares permanecieron bastantes simples
hasta tiempos recientes, estando limitadas en gran parte a los refinamientos de
las relaciones de autoridad, han mejorado gradualmente a travs de los siglos,
las tcnicas de la Administracin.
30
para el ejrcito. Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo
apareci en 1.655 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito
prusiano.
Con la ayuda del general Sharnhorst fue creado un estado mayor (staff)
para asesorar en mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora
trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y
la ejecucin de las operaciones de guerra.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,
segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se es-pera de l
y aquello que debe hacer.
2.5
5. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
A la Revolucin Industrial se le conoce como el proceso mediante el cual
las mquinas se utilizan en cambio del trabajo manual. La maquinizacin de los
oficios y manufactura gener cambios profundos en la organizacin del trabajo,
en la sociedad laboral de los siglos XVIII y XIX.
31
comercial de la poca, provocando en los rdenes econmico, poltico y social,
cambios tan rpidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueron
mayores que los ocurridos en el milenio anterior.
Las races de la civilizacin del hierro llegan hasta los tiempos mticos.
Todos conocemos al cojo Hefesto, quien forj el hierro para los dioses de
Grecia. El hierro era conocido por todas las civilizaciones elevadas. En la
pirmide de Keops se ha encontrado un trozo de hierro fundido, cuya
antigedad se calcula en cinco milenios como mnimo. Los libros sagrados
indios nos hablan de armas de hierro, y los babilonios, asirios y persas haban
conocido el hierro a travs de los arios.
32
contena y era moldeada. Con un horno de bveda se lograban elaborar
diariamente hasta tres cuartos de tonelada de ese metal.
La historia de la moderna industria siderrgica empez en el ao 1735,
cuando el ingls Abrahn Darby II, consigui fundir mineral de hierro en un alto
horno por medio de coque.
33
De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del
acero y de la electricidad.
Casi todo el hierro que se produce es ms o menos impuro, pues
contiene una mezcla de diversos elementos. Si separamos del hierro todos esos
cuerpos simples, obtendremos entonces hierro puro. Generalmente entre dichos
cuerpos simples se halla el carbono, y si durante el proceso de purificacin
permitimos que el carbono permanezca en una cierta proporcin mezclado con
el hierro, entonces obtendremos un producto maravillo: el acero.
Por lo tanto, el acero es hierro mezclado con carbono. El acero posee
todas las cualidades del hierro, adems de muchas otras, es mucho ms fuerte
y ms frgil, resiste tensiones enormes y por ello se usa tanto en la construccin
de edificios, puentes, buques, automviles, etc.
34
la mquina desmontadora de algodn (por Whitney en 1792) vino a sustituir el
trabajo del hombre y su fuerza muscular, del animal, e incluso de la rueda
hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad
increble sobre los procesos manuales de produccin de la poca. Por
ejemplo, la desmontadora de algodn procesaba mil libras de algodn,
mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco.
35
La sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.
La sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del
petrleo, como principales fuentes de energa.
El desarrollo de las mquinas automticas y un alto grado de
especializacin del trabajo.
El amplio dominio de la industria por la ciencia.
Las transformaciones radicales en los transportes y en las
comunicaciones.
La expansin de la industrializacin hasta la Europa Central y
Oriental y el Extremo Oriente.
2.7
1. Cul es la contribucin de los antiguos filsofos griegos, como Scrates,
Platn y Aristteles, a la Administracin?
2. Cul es la influencia de la organizacin Militar?
36
Una vez conocimos la trayectoria histrica que ha sufrido la
Administracin durante el transcurrir del tiempo, llegamos a principios del Siglo
XX, donde los pensadores recogieron todas esas experiencias y empezaron a
realizar estudios e investigaciones, para dar inicio a constituir lo que hoy
conocemos como Ciencia y Tcnica Administrativas. Por eso encontrars en el
prximo fascculo el aporte y los resultados de los que llamamos pioneros de la
Administracin, y definimos como la Teora Clsica.
N 2
3. Caso de estudio:
La compaa del abuelo
37
Recientemente Ricardo, quien planea retirarse dentro de pocos aos, y
Felipe, su sucesor propuesto, tuvieron desacuerdos relacionados con el estilo y
la filosofa administrativa. El principal argumento de Felipe es que los tiempos
han cambiado y, por lo tanto, J.R.R. necesita modernizarse y mostrar ms
inters por sus empleados. Por otra parte, Ricardo discute que J.R.R. ha
triunfado bajo la filosofa administrativa actual durante muchos aos y cambiar
sera tonto.
38
LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
La ltima parte del siglo XIX vio el comienzo de la Administracin
Cientfica, y por ende de la Teora Clsica. Al aumentar los negocios, tanto en
tamao como en nmero, se encontraron innumerables problemas no conocidos
anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupacin sobre
estos problemas de volumen, y el inters con respecto a la empresa cambi, por
los problemas dentro de la empresa: procesos, localizacin de equipo,
disposicin de la planta, tcnicas de produccin, sistemas de incentivos, etc. La
administracin es-taba ahora orientada hacia las cosas ms que hacia la
empresa como en el pasado.
39
La obra de Taylor
Frederick W. Taylor (1.856 - 1.915), fundador de la Administracin
Cientfica, naci en German Town, Filadelfia, Estados Unidos, conocido como el
padre la Ingeniera Industrial, pens iniciar estudios de Derecho en la
Universidad de Harvard, pero le sobrevino una enfermedad en los ojos y tuvo
que aplazar la iniciacin de su carrera.
A los 22 aos entr de jornalero a los talleres de una compaa llamada
Midvale Steel Work, en donde se destac por sus capacidades y aptitudes. Fue
ascendiendo rpidamente y en seis aos pas de jornalero a ingeniero jefe.
Durante este tiempo, dado que su vista mejor, se matricul en una escuela
nocturna, con el fin de estudiar ingeniera.
40
1. Deseaba saber cunto tiempo tomara y debera tomar a una mquina, o
a un obrero, efectuar un proceso dado, o fabricar una parte, utilizando
mtodos y materiales especficos bajo condiciones controladas.
2. Deseaba desarrollar un mtodo uniforme y rutinario para preparar y dirigir
los esfuerzos de aquellos responsables del establecimiento, de las
condiciones bajo las cuales estos estndares podran ser fijados y
logrados.
3. Reconoci la necesidad de un mtodo por el cual podra determinarse
qu hombre estara mejor capacitado para cual trabajo, de acuerdo con
su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
4. De esta necesidad, desarroll sus conceptos de supervisin funcional.
Principios de Taylor
Para lograr la aplicacin de mtodos cientficos en la organizacin del
trabajo, Taylor formul los siguientes principios o reglas, que consider bsicas
para la buena marcha de las empresas:
1. Sistematizacin de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de
convertirlos en reglas, leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda
emplear en su labor cotidiana.
2. Seleccin cientfica de los trabajadores, por medio de la enseanza del
trabajo y las aptitudes y capacitacin requerida
3. Adiestramiento y capacitacin del trabajador, por medio de la
enseanza de mtodos cientficos acerca de la forma como debe ejecutar
sus funciones.
4. Colaboracin con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo
se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a
cada funcin.
5. Creacin de un ambiente de cooperacin mutua, entre el trabajador y
sus patronos, para obtener la identificacin de todos con los objetivos
comunes de la empresa.
6. Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores.
Esta divisin consiste en que la direccin hace los planes, dirige,
supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas
que le da la direccin.
7. Supervisin especializada, o sea, que para las distintas etapas de un
proceso deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo con las
tcnicas propias del trabajo.
41
produccin, por esto es que se considera a Taylor como el padre de la
Ingeniera Industrial.
Figura 3.1 El estudio de los tiempos y movimientos elimin el desperdicio del esfuerzo
humano.
42
Principios de la administracin cientfica
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta
que pudiera aplicar el administrador, condujo a Taylor a establecer sus propios
principios de administracin, los ms importantes son:
1. Principio de planeacin: sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor
en concordancia con el mtodo planeado.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
La escuela de la Administracin Cientfica desarrollada a partir de la obra de
Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros entre los que se destacan, por
sus estudios y aportes, los siguientes:
Administracin
Cientfica
F.W. Taylor Organizacin
1.856 1.915 Racional del
Trabajo
Carl Barth
1.860 1.939
Henri Ford
Primera fbrica
1.863 1.947
de Automviles
43
1. LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925). Fundador de la Teora Clsica, naci en
Constantinopla (Estambul) y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la
Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial.
44
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y
estn siempre por encima de ellas.
3.2
Con tus propias palabras expone la razn por la que Henri
Fayol es considerado padre de la teora de administracin
moderna.
2. TEORAS DE LA ORGANIZACIN
Fayol consideraba que las cualidades requeridas por los ejecutivos eran:
Fsicas: salud, vigor, destreza.
Mentales: habilidad para aprender y entender, juicio, vigor mental y
adaptabilidad.
Morales: energa, firmeza, voluntad para aceptar la
responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad.
Educacionales: conocimiento general de materias que no
pertenecen exclusivamente a la funcin desempeada.
Tcnicas: peculiares a la funcin.
Experiencia: derivadas del trabajo, propiamente tal.
45
La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura y los
principales aspectos son tratados por l mismo en sus principios de la
administracin:
Divisin del Trabajo: es el principio de la especializacin necesaria
para utilizar eficientemente a las personas.
Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la
posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con
inteligencia, experiencia y valor moral.
Unidad de mando: una persona debe recibir rdenes de un solo
superior.
Unidad de direccin: es el principio segn el cual cada grupo de
actividades que tienen un mismo objetivo, deben tener un solo jefe y
un solo plan.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima
jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: debe existir una lnea de autoridad, del
nivel ms alto al ms bajo de la organizacin.
3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
46
Organizar: construir tanto la estructura material como social de la
empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
47
4. Unidad de mando: significa que los subalternos deben recibir
rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin: cada grupo de actividades encaminadas a
un mismo objetivo, deben tener un solo jefe y un solo plan.
6. Subordinacin del inters particular al inters general: el
inters general prima por encima del inters particular.
7. Remuneracin : la remuneracin y los mtodos de pago deben
ser justos y proporcionar la mxima satisfaccin a empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: es la forma en que la autoridad est concentrada o
dispersa en una empresa
9. Jerarqua: es una cadena de superiores desde los rasgos ms
altos a los ms bajos.
10. Orden: sigue el adagio : Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar
11. Equidad: la lealtad y la devocin deben obtenerse del personal
mediante una combinacin de benevolencia y justicia, en el trato
de los superiores a los subordinados.
12. Estabilidad de personal: se busca la seguridad del personal.
13. Iniciativa: los superiores deben permitir a los subordinados tomar
su propia decisin para argumentar y proponer.
14. Espritu de cuerpo: se basa en el adagio: la unin hace la fuerza.
Figura 3.7 Cuando todo lo dems fracasa, pruebe la sugerencia del jefe.
5. CASO DE ESTUDIO
Alfa S.A. es una reconocida empresa metalrgica que fabrica tanques y
calderas de acero para la industria. Produce slo por encargo, segn las
especificaciones y necesidades de los clientes. Como consecuencia, cada
producto presenta especificaciones diferentes y debe ser diseado por el
departamento tcnico, compuesto por ingenieros y proyectistas, antes de iniciar
la fabricacin y montaje.
La direccin de Alfa S.A., est compuesta as:
Director - Presidente : Alfredo Batista de Campos.
Director Financiero : Eduardo Negreiros
Director Industrial : Oswaldo Leone
48
Oswaldo Leone, ingeniero mecnico, es amigo ntimo de Alfredo Batista
de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en comn; segn ellos,
ningn obrero es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes y
maliciosos; creen que la disciplina, el control y la supervisin deben ser rgidos.
Eduardo Negreiros, el director financiero, no comparte este punto de vista.
Eduardo, graduado en Administracin, es el nico director que tiene
participacin accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los
obreros desde cuando era asistente del director y posteriormente, cuando
como gerente del departamento de personal mantena contacto frecuente con
todos los empleados. Al ser nombrado director financiero, le fue encargada la
administracin de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Ro de
Janeiro. Hace dos aos volvi a Sao Paulo como director financiero de Alfa S.A.,
en la fbrica localizada en Santo Amaro. Rpidamente renov sus contactos con
los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpata hacia l. Oswaldo Leone
fue nombrado director industrial hace menos de dos aos; antes desempeaba
el cargo de gerente de produccin en una gran empresa textil. Despus de
asumir la direccin industrial, descubri que en Alfa exista un gran nmero de
pequeos grupos de trabajo (5 6 obreros) bajo la jefatura de un capataz, quien
tambin trabajaba directamente en la produccin junto al pequeo nmero de
subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, y se
encargaba de otros proyectos cuando faltaba materia prima o terminaba la obra.
Las tareas nunca eran repetitivas e involucraban a los obreros en actividades
diferenciadas y especializadas. Leone crea que este sistema dificultaba la
planeacin y el control de la produccin. Cada grupo era pequeo, no dispona
de todos los especialistas (herreros, mecnicos, soldadores, etc.)
necesarios para ejecutar totalmente un proyecto. Adems de eso, dijo que como
los grupos tenan gran autonoma en la ejecucin del trabajo, presentaban un
alto ndice de ineficiencia. El nombramiento de Leone en el cargo de director
industrial se debi a la aprobacin de un plan de ampliacin de la produccin
(en la parte de tanques y calderas) y de diversificacin de productos (lo cual
inclua otro tipo de equipos industriales por encargo). Despus de 15 meses, el
nmero de obreros se elev de 550 a 1.200. As, al lado de empleados que, en
su mayora, tenan ms de 10 aos de trabajar en la empresa (los antiguos),
comenz a convivir un volumen apreciable de nuevos empleados (los novatos).
Los primeros no vean con buenos ojos la creciente contratacin de novatos, a
quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su
incapacidad en el trabajo, debido a la falta de entrenamiento. En cierta ocasin,
uno de los antiguos lleg a reclamar al ingeniero Leone: Por qu contratan
ustedes tanto novato?. Nosotros podemos trabajar mucho ms y mejor. Leone
entendi que aquel reclamo significaba que los obreros podan trabajar mucho
ms y que si no lo hacan era por falta de voluntad y no por falta de trabajo.
49
Leone aprovech la situacin para aumentar el tamao de los grupos de
produccin a 20 obreros subordinados a un capataz, que slo los supervisara y
no trabajara directamente en la produccin. La planeacin y el control de la
produccin quedaran totalmente a cargo de la oficina, y todas las tareas
pasaran a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en trminos
de tiempo. El capataz tendra todo el tiempo disponible para la disciplina, la
supervisin y el control de sus obreros. Leone crea que poda aumentar la
eficiencia de los trabajadores y reducir drsticamente los costos industriales de
produccin. El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien recibido por los
obreros, pues los antiguos consideraban que el sistema anterior era mucho
mejor y ms saludable. En consecuencia, constituyeron una pequea comisin
para hablar de ciertas reivindicaciones con Leone, pero hallaron tantas
dificultades para concertar una entrevista, que acabaron desistiendo. Las
relaciones, entre la administracin de Alfa S.A. y sus trabajadores, fueron
siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo,
las dificultades siempre se resolvan internamente. Por tanto, la direccin de la
empresa recibi con asombro un comunicado del sindicato de obreros que
denunciaba en trminos violentos una serie de medidas erradas e injustas
tomadas por Alfa S.A. contra sus obreros; adems, la acusaban de pagar
salarios bajos, proporcionar condiciones psimas de trabajo, controlar
rgidamente al personal y exigir una produccin por encima de la que poda dar
cada trabajador normalmente. Ese comunicado fue distribuido entre los obreros
y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negreiros no admiti la
forma ni el contenido de las acusaciones hechas, principalmente porque muchas
de stas no eran verdaderas. Por ejemplo, los salarios de Alfa siempre estaban
dentro del promedio establecido en el mercado; las condiciones fsicas de
trabajo eran relativamente satisfactorias; el sistema de trabajo era el mismo
desarrollado, sin problemas, por otras empresas; las exigencias de produccin
se basaban en tiempos estndares estimados por cronometradores y
cronoanalistas expertos. Por qu los obreros no vinieron a reclamar
directamente donde nosotros, que estamos ms cerca de ellos y tenemos todas
las herramientas para resolver sus problemas?.
Cuestionario
1. Identifique el problema planteado en este caso y explquelo de
conformidad con su propio criterio.
2. Establezca el anlisis de los distintos principios administrativos que
all no se cumplen.
3. Exponga, de conformidad con su propio concepto, cules seran los
correctivos a implementar, para que la empresa pueda cumplir
adecuadamente con los principios administrativos.
50
4. Trace el organigrama que usted considera que debera tener la
organizacin para alcanzar en forma eficaz sus objetivos.
Taylor Fayol
Administracin Teora
Cientfica Clsica
Enfasis en Enfasis en
las tareas la estructura
51
Cmo pudiste observar en el desarrollo de este fascculo, los
planteamientos efectuados por Taylor, Fayol y dems pensadores clsicos de la
Administracin, reflejaban siempre una gran inquietud que consista en alcanzar
una ptima productividad de las empresas y en que stas lograran un mayor
beneficio, pero dejando de lado el aspecto ms importante con que cuenta una
empresa, el ser humano; esto trajo como consecuencia que un grupo de
psiclogos encabezados por Mayol, dedicaran sus esfuerzos ya no a obtener
solamente una gran productividad en las fbricas, sino a tener en cuenta a los
hombres y mujeres como parte esencial en el xito empresarial. Fue as como
aparecieron los exponentes de la Teora de las Relaciones Humanas, las que
sern expuestas y discutidas en nuestro prximo fascculo.
N 3
52
EL ENFOQUE HUMANSTICO Y SUS TEORAS
1. ORGENES
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano
en la Administracin. Mientras Fayol y Taylor se preocuparon por la organizacin
racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones que los llevaron a
53
descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es
solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema
de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas.
54
.
Los estudiosos del tema de las relaciones humanas tienen una fuerte
orientacin hacia la psicologa social e individual. Su inters es el individuo y sus
motivaciones como un ser psicosociolgico. Su nfasis varia desde aquellos que
ven a la psicologa como una parte necesaria del trabajo del ejecutivo, una
herramienta que ayudar a comprender y obtener lo mejor de las personas
respondiendo a sus necesidades y motivaciones, hasta aquellos que consideran
el comportamiento psicolgico de los individuos y grupos como el fundamento
de la administracin.
55
relaciones humanas y el comportamiento de los individuos en las organizaciones
para poder obtener mejores resultados en los procesos administrativos.
Como resultado del experimento efectuado por Mayo en Hawthorne se
pudieron deducir los siguientes orientaciones para la administracin:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social. Se
constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad
fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean.
El comportamiento social de los trabajadores. Se verific que el
comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo.
Las recompensas y sanciones sociales. Se comprob que los
obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdan el respeto y el afecto de sus compaeros.
Los grupos informales. La empresa pas a considerarse como una
organizacin social compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal de sta, o sea, con
los propsitos y estructura definidos por la empresa.
Las relaciones humanas. En la organizacin los individuos
participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin
social. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide
en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes
mantiene contacto, siendo, a su vez, muy influenciado por sus semejantes.
Es bsicamente dentro de la empresa en donde sur-gen las oportunidades
de relaciones humanas, frente a la gran cantidad de grupos y las
interrelaciones resultantes.
La importancia del contenido del cargo. Una mayor especializacin
del trabajo no es la forma ms eficiente de divisin del mismo.
El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos
emocionales no planteados y an irracionales del comportamiento humano,
se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la
teora de las relaciones humanas.
4.1
56
Funciones bsicas de la organizacin industrial
La experiencia de Hawthorne permiti la aparicin de un nuevo tipo de
literatura y de nuevos conceptos de la administracin.
La escuela del sistema social, ligada a la escuela de las relaciones
humanas o del comportamiento humano, se encuentra muchas veces con-
fundida o entrelazada con ella. Comprende a aquellos que ven a la
administracin como un sistema social, esto es, un sistema de interrelaciones
culturales. Esta escuela ha hecho muchas contribuciones notables a la
administracin. El reconocimiento de la empresa organizada como un organismo
social, sujeto a todas las presiones y conflictos del medio ambiente cultural, ha
sido til tanto al acadmico como al ejecutivo. Entre los aspectos de mayor
utilidad se pueden mencionar el conocimiento de las bases institucionales de
la autoridad de la organizacin, la influencia de la organizacin informal y
factores sociales.
La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y de
una organizacin humana u organizacin social. La organizacin humana de la
fbrica tiene como base los individuos. Cada individuo evala el ambiente donde
vive y las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, que
son fruto de las interacciones humanas de las cuales participa durante su vida.
Sin embargo, las organizaciones humanas de una fbrica son ms que una
simple suma de individuos, pues su interaccin diaria y constante dentro del
trabajo, da origen a un elemento comn, que es la organizacin social de la
fbrica.
Organizacin
Industrial
57
Funciones bsicas de la organizacin industrial, segn
Roethlisberger y Dickson.
4.2.
58
Como pudiste analizar, al estudiar la Teora de las Relaciones Humanas,
encontraste que en ella se considera al elemento humano como lo ms
importante en la administracin, naciendo con ella las tcnicas iniciales de la
Administracin de Personal, as como las tcnicas fundamentales para conocer
la motivacin humana y los factores que conllevan a la satisfaccin del personal
en el trabajo.
59
N 4
60
LA TEORA NEOCLSICA
61
Teora
Neoclsica
Orgenes
El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin
como una tcnica social bsica, lo que implica que el administrador conozca,
adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos
relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones. Por tal
razn surgi con el crecimiento de las organizaciones buscando romper con la
tradicin de la centralizacin y centrando sus investigaciones en la eficiencia e
importancia de la descentralizacin.
62
administracin. ingeniera de
produccin
Concepcin Homo Hombre social Hombre
del hombre economicus organizacional y
administrativo
Comportamie Ser Ser social que Ser racional y
nto organizacional aislado que reacciona como social, orientado
del individuo reacciona como miembro de un hacia la consecucin
individuo grupo de objetivos
individuales y
organizacionales.
Ciencia ms Ingeniera Psicologa Eclecticismo
relacionada social
Tipos de Incentivos Incentivos Incentivos
incentivos materiales y sociales y simblicos mixtos
salariales
Relacin Identidad Identidad de Integracin
entre objetivos de intereses. No intereses. Todo entre objetivos
organizacionales y hay conflicto conflicto es organizacionales e
objetivos perceptible. indeseable y debe individuales
individuales evitarse.
Resultados Mxima Eficiencia Eficiencia
deseados eficiencia ptima ptima
Sin duda alguna, Henri Fayol fue el padre de esta corriente del
pensamiento administrativo. Su original y perceptiva enumeracin de las
funciones administrativas todava se lee como un tratado actual sobre la
administracin, y su clsico anlisis de las funciones administrativas ha pasado
la prueba del tiempo. De hecho, su ordenado anlisis de la administracin
desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en los Estados Unidos hacia
1.950.
A fines de los aos 40, el pensamiento administrativo se empez a mover
hacia la idea de un proceso para la administracin. Esto fue un intento para
identificar y definir un proceso que se podra usar para lograr objetivos
deseados.
63
El enfoque de proceso dirigi a la administracin a que
se interesara, principalmente, en la identificacin y refinamiento
de las subfunciones o componentes del proceso administrativo.
5.1
64
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se analiza la administracin desde el punto de vista de lo que hace un
administrador para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones
fundamentales de la administracin constituyen un proceso denominado proceso
administrativo, que es operativo y crea tambin una estructura conceptual para
el estudio de la administracin. El enfoque del proceso est muy difundido,
debido a que ayuda enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo
en trminos de fcil comprensin.
Gerente
Planteamiento
Organizacin
Dotar de Dotar de
Personal Personal
Mando Mando
Control
Innovacin Coordinacin
Representacin
Metas
Figura 5.3 Funciones fundamentales que forman el Proceso
Administrativo
65
La figura 5.3 ilustra las cinco combinaciones ms comunes de las
funciones fundamentales propuestas por los neoclsicos. Leyndola de arriba
hacia abajo podrs observar las distintas combinaciones planteadas por los
distintos pensadores neoclsicos las que resaltamos en el siguiente cuadro:
66
Activacin: comprende las actividades emprendidas por el administrador
para iniciar y continuar las acciones indicadas por la planeacin y la
organizacin, con el fin de lograr los objetivos. Proporciona la energa
estimulante a los miembros del grupo y su forma de manifestarse. Por
consiguiente activar supone determinar y satisfacer las necesidades humanas
de los empleados, as como evaluar, dirigir, formar y recompensar el personal.
Muchos autores prefieren el trmino motivar que el de activar.
5.2
67
2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica desplaz hacia los
objetivos o finalidades de la organizacin, de modo progresivo, la atencin que
se haba puesto antes en las llamadas actividades medio. El enfoque basado
en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medio) fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). En el ao de 1.954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en espaol
significa La Prctica de la Administracin de Empresas, escrita por Peter
Druker.
Objetivos organizacionales
generales
Objetivos
Divisionales
Objetivos
Departamentales
Objetivos
Individuales
68
Figura 5.4 Cascada de Objetivos
La APO proporciona los objetivos personales especficos al empleado
mismo. Por lo tanto, cada persona tiene que realizar una contribucin
especficamente identificada en su desempeo de la unidad. Si todos los
individuos logran sus metas, entonces se lograrn las metas de la unidad y los
objetivos generales de la organizacin se volvern realidad.
69
Los objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones
fundamentales de las empresas, aunque deben ser compatibles con stas.
Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes de
la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas
para su ejecucin, as como la eficiencia relativa y el costo de cada una de
ellas.
Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que
cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con
los objetivos fundamentales de la empresa.
Retorno sobre
la Inversin empresarial
Objetivos
organizacionales
Aumento Reduccin
del retorno de la inversin
Objetivos
Reduccin Aumento
departamentales
de costos de la facturacin
Premisas
Objetivos de
de la Planeacin
Empresa
Origen de
Area de resulta
claves
Puede afectar a
Organizacin
Apropiada
Afecta a
Puede afectar a
Objetivos de los Superiores
Nuevas
Aportaciones
Medidas correctivas Desempeo final
y apoyo del superior del subalterno
71
En condiciones ideales, el proceso se inicia en la cima de la organizacin
y cuenta con el apoyo activo de la direccin o gerencia general, quien orienta los
esfuerzos de la organizacin. An as, no es esencial que el establecimiento de
objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar en un nivel divisional,
del gerente de ventas, o aun en un nivel inferior.
5.3
72
Pudiste observar al estudiar este fascculo la importancia que tuvo la
Escuela del Proceso Administrativo o Teora Neoclsica pues nos ense la
importancia del proceso administrativo, funcin esencial de todos los
administradores; a travs de ella nos familiarizamos con la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control, elementos fundamentales para alcanzar
los objetivos de cualquier labor que nos comprometamos a realizar. Igualmente
tuviste la oportunidad de comprender la APO, nuevo sistema de administracin
donde se realiza el proceso administrativo pero dndole una importancia al
cumplimiento de los objetivos organizacionales, como departamentales e
individuales, lo que nos permite, en un futuro, evaluar constantemente a
nuestros subalternos y al mismo tiempo motivarlos a desarrollar su propias
iniciativa.
73
Habiendo comprendido la Teora Neoclsica y los fundamentos de la
APO, en tu prximo fascculo podrs entender los efectos del Proceso
Administrativo al estudiar la Teora Estructuralista y los efectos de la Burocracia,
que permitieron establecer muchos aspectos en el estudio de la Administracin.
Esta nueva Teora nos llevar a comprender muchos de los trminos
administrativos que vivimos en el da a da de nuestros propios trabajos y
comprender las modificaciones que conllevaron a las organizaciones
empresariales.
N 5
74
LA TEORA ESTRUCTURALISTA
75
En el fondo, el libro de Burnham retrata el comienzo de una nueva
preocupacin de la teora administrativa: la visin de una nueva
sociedad de organizaciones.
76
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas, hizo necesaria una posicin ms amplia y ms comprensiva, que
abarcara aquellos aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la
otra y viceversa. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora
clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en
Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.
77
6.1
78
como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas y la del
modelo natural, que la concibe como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen, juntas, un todo.
79
Directores Nivel Institucional
Decision
es Nivel gerencial
Gerentes y jefes
Planes
Supervisores y
Operaciones Nivel tcnico
ejecutores
80
6.2
3. ORGENES DE LA BUROCRACIA
A partir de la dcada de 1.940, las crticas hechas tanto a la teora
clsica, como a la teora de las relaciones humanas, a la primera por su
mecanicismo y a la otra por su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una
slida y amplia teora de la organizacin, que sirviera de orientacin para el
trabajo del administrador.
La teora de la burocrtica se desarroll en funcin principalmente de los
siguientes aspectos:
81
produccin y en diferentes niveles jerrquicos: los ingenieros y
administradores en la cima de la pirmide y los obreros en la base y, por
tanto, deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados.
4. TIPOS DE SOCIEDAD
82
La sociedad carismtica, en la que predominan caractersticas
msticas, arbitrarias y personalistas, como los grupos revolucionarios, los
partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.
La sociedad legal, racional, burocrtica, en la que predominan
normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de
los fines, como en las grandes empresas, en los Estados modernos, en los
ejrcitos, etc.
6.3
Explica por escrito y con tus propias palabras, cules son las
caractersticas principales de la Teora Burocrtica planteada por Max
Weber.
5. TIPOS DE AUTORIDAD
83
que ver con la decisin misma, con las personas o grupos organizados
que toman la decisin, o con el anlisis del proceso de la decisin.
6.4
Explica por escrito y con tus propias palabras, cul consideras que es la
principal diferencia entre el concepto planteado por Fayol en su Teora Clsica
y la expuesta por Weber en su Teora Burocrtica.
Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de
la moderna burocracia:
El desarrollo de una economa monetaria
El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas
del estado moderno
La superioridad tcnica, en trminos de eficiencia, del tipo
burocrtico de la administracin.
Figura 6.5 Los que no son capaces de aprender de las juntas anteriores, estn condenados
a repetirlas.
84
Tipologas de la sociedad y de autoridad y sus caractersticas, segn
Weber
s
ipos de
medieval o
Y
delegado
Grupos Carism No es Caracters-ticas Inconstante e
revolucio- tica racional, persona inestable
Carismtica
ejrcitos tacin de
burocrtica
objetivos
normas
legales
previamente
definidas
6. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA
85
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario:
es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la
burocracia necesita describir anticipadamente y, hasta con mnimos detalles, la
manera como debern hacer las cosas.
Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:
Carcter legal de las normas y reglamentos
Carcter formal de las comunicaciones
Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad en las relaciones
Jerarqua de autoridad
Rutina y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y meritocrtica
Especializacin de la administracin, independiente de los
propietarios.
Profesionalizacin de los participantes
Completa previsin del funcionamiento.
6.5
86
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 1.980.
Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica, Mxico: Edit.
P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
87
N 6
88
LA TEORA DE SISTEMAS
Despus de la Segunda Guerra Mundial se intensific rpidamente la
aplicacin de las tcnicas de ciencias administrativas a la industria, al gobierno y
a las empresas sin nimo de lucro. Se utilizan igualmente en los campos de la
justicia penal, el cuidado de la salud, los sistemas educativos, estudios de
trfico, proyectos de ingeniera, aeropuertos, etc. Esta intensificacin estuvo
ntimamente ligada a la disponibilidad creciente en el estudio de los
computadores y la experiencia en su utilizacin.
89
Sin embargo, como ya se ha sealado, tiene especial importancia en la
administracin, ya que sta constituye claramente uno de los modelos ms
sistemticos en los que puede ser aplicado. En realidad los pasos descritos en
la Escuela del Proceso Administrativo forman un sistema.
Por otra parte, toda organizacin forma en s misma un sistema, ya que
est dividida por departamentos, stos en secciones, y as sucesivamente, a la
vez que la organizacin forma parte de un sistema superior o ambiente.
90
ideas o criterios. As, por ejemplo, el conjunto de las partes que forman el
proceso administrativo, ligadas entre s, y ste a su vez ligado con otros
procesos, como el de las actividades comerciales, las financieras, etc., seran un
sistema abstracto, en tanto que el conjunto de unidades que forman un
departamento, y a su vez el conjunto de departamentos que forman la
organizacin, seran un sistema concreto.
Segn su origen, los sistemas pueden ser tambin naturales aquellos
que surgen de la misma riqueza -, en tanto que existen sistemas hechos por el
hombre o sistemas artificiales, y que ste puede formular a su arbitrio.
Las principales ventajas del enfoque del sistema son las siguientes:
91
vida. Se tiene despus el sistema de asociacin gentica, donde las clulas se
unen para formar entes especializados; es el nivel de las plantas. En tercer lugar
se da el nivel de conducta teolgica y de movilidad, es decir, los animales.
92
cuanto ms abierto es un sistema - se dice dentro de esta escuela - el
organismo social no slo se conserva, sino que se mejora. Todo organismo
cerrado tiende a degenerarse por la entropa, e incluso puede desaparecer.
Por consiguiente, el enfoque sistmico pone como un punto principal en
la organizacin considerarla como un sistema abierto: destaca como un hecho
de mxima importancia conseguir que los sistemas sean abiertos. Esto es
mucho ms urgente en los momentos de cambio intenso y acelerado, como es
el que hoy vive la sociedad.
Cuando el sistema est en un estado de apertura que le permite equilibrar
lo que pierde con lo que recibe por la entropa negativa, alcanza, en primer
lugar, un estado de equilibrio, al que se ha denominado homeostasis. Se ha
sealado que en la administracin tiene una peculiar aplicacin el enfoque de
sistemas, que se aplica a todas las disciplinas cientficas y tcnicas tratando de
lograr una unidad de todo el conjunto.
No obstante, en la administracin existen principalmente algunos
sistemas que tienen especial importancia. En primer lugar se encuentran los
sistemas estructurales; toda organizacin es necesariamente una estructura, y
como tal ha sido vista siempre como un sistema. Por otra parte, en la
administracin existen los sistemas tcnicos, que se aplican para la produccin,
las ventas, etc. Existen, adems, los sistemas psicosociales, o sea todas las
relaciones humanas y sociolgicas que se dan entre los miembros que forman la
organizacin. Por ltimo figuran los sistemas de valores y de fines, que
condicionan toda la estructura y al funcionamiento de ese sistema.
93
partes de un todo complejo, pero es indiscutible que el enfoque de sistemas
trata de ampliar este campo. Parece que, de alguna manera, tiende a sustituir el
papel que en otros tiempos jug la filosofa como base unificadora de las
ciencias; sin embargo, debe hacerse notar que lo logra slo desde un aspecto
puramente formal o estructural.
Parece que el enfoque de sistemas, aplicado sin ningn lmite en la
administracin, puede hacer perder de vista lo especficamente peculiar de sta,
que es de cierta manera un sistema; sin embargo, no es solamente un sistema,
sino la coordinacin material, humana y de sistemas que se deben dar entre
todos los elementos administrativos, es decir, por ver el conjunto y las meras
relaciones parece que se le da menor importancia o se pierde de vista lo
especficamente administrativo que est en su fondo.
94
Como ya se ha sealado, no existe ningn sistema totalmente cerrado ni
totalmente abierto; el sistema ms abierto tiene cierta seleccin respecto de los
elementos positivos y rechaza los negativos, para una ms adecuada
administracin, que es el ltimo fin que persigue esta disciplina.
7.1
3. LA TEORA MATEMTICA
La utilizacin de equipos mixtos, de cientficos de varias disciplinas, es
probablemente la caracterstica ms obvia de la teora matemtica del
pensamiento administrativo. La Teora Administrativa es denominada
indistintamente como investigacin de operaciones, investigacin operacional y
ciencia administrativa,
Las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las
soluciones sustentadas en ecuaciones matemticas, que simulan situaciones
reales y obedecen a determinadas leyes o regularidades.
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es conocida
como:
Investigacin de operaciones (I.O). La teora matemtica no es
propiamente una escuela bien definida, es ms bien una tendencia muy amplia,
que se encuentra en muchos autores estudiosos; su nmero de seguidores y
defensores aumenta gradualmente. La teora matemtica destaca el proceso
decisorio o toma de decisiones.
95
destacar la importancia de la decisin ms que de la ocasin dentro de la
denomina organizacional. La forma de decisiones, tan importante para la
teora del comportamiento, se consider elemento de importancia primordial
para el xito de cualquier sistema cooperativo.
3- La existencia de decisiones programables de Herbert Simon defini
las decisiones cualitativas como aquellas que no son programables y que
pueden ser tomadas slo por el hombre, y las decisiones cuantitativas, las
que son programables y pueden ser tomadas por el hombre o programadas
en mquina. Algunas decisiones pueden ser cuantitativas y representadas por
modelos matemticos.
4- El desarrollo de los computadores, que posibilitan la aplicacin y el
desarrollo de las tcnicas en los ltimos aos, pudindose efectuar en
minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en mquinas
calculadoras convencionales.
5- La teora matemtica surgi con la concepcin de la (I.O).
Investigacin de Operaciones, durante la Segunda Guerra Mundial. La
preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y
experimentacin, en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares,
llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de
las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, la I.O. pas
gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas y
posteriormente en las privadas.
96
procedimiento y no con el contenido de la decisin. Se preocupa ante todo
por la forma como se decide.
Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia
de tres etapas simples:
a) Determinacin del problema
b) Cules son las posibles alternativas de solucin
c) Cul es la mejor alternativa para el caso (seleccin)
2- Perspectiva del problema: sta se orienta hacia la solucin de
problemas, y ha sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para
la implementacin directa de las soluciones y por ser deficiente cuando las
situaciones identificadas demandan diferentes modelos de implementacin.
En la perspectiva del problema, quien toma la decisin puede aplicar mtodos
cuantitativos para hacer que el proceso decisorio sea lo ms racional posible,
concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las
ecuaciones del problema que va a resolverse. Se preocupa ms por la
eficiencia de la decisin.
97
Un modelo matemtico es la representacin de alguna cosa o un
estndar de algo por hacerse. A travs de l se reproduce la realidad. En la
Teora Matemtica, el modelo se usa generalmente para simular situaciones
futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca
determinar el rea de accin de manera tal que indique hasta donde puede
llegar una situacin futura dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.
En sntesis los modelos sirven para representar simplificaciones de la
realidad. Permiten manipular, mediante simulacin, situaciones reales,
complejas y difciles, a travs de la simplificacin de la realidad. Sean
matemticos o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso
instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar los problemas.
5. INVESTIGACIN DE OPERACIONES
El campo de la investigacin de operaciones procede, en ciertos
aspectos, de la administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados
(principalmente matemticos), la tecnologa computacional y una orientacin
dirigida hacia problemas ms amplios. La I.O. adopta el mtodo cientfico como
estructura para la solucin de problemas, destacando ms el juicio objetivo que
el subjetivo. La mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la
matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y de la economa y tiene una
orientacin ntidamente tcnico econmica y estrictamente racional y lgica.
Las definiciones de I.O. varan desde tcnicas matemticas especficas
hasta el mtodo cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres
aspectos bsicos comunes al enfoque de la I.O. en la toma de decisiones
administrativas.
1- Una visin sistmica del problema por resolver.
2- Una coincidencia en cuanto al uso del mtodo cientfico en la
resolucin de problemas.
3- La utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y
modelos matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver el
problema.
98
La I.O. incorpora el enfoque sistemtico al reconocer que las variables
internas y externas en los problemas de decisin son interrelacionadas e
interdependientes.
99
3- Mtodos de control de calidad, inspeccin y
4- Previsin de accidentes
5- Organizacin de cambios tecnolgicos.
7.2
Caso de estudio
Inpel, Industria Nacional de Papeles S.A.
100
Adems de estas tarjetas, el movimiento durante todo el ao se considera muy
bueno, ya que gran parte de su produccin es absorbida por la fabricacin de
tarjetas postales, de visita, comerciales, invitaciones matrimoniales, etc. En el
sector de cartones, incluso en el sector grfico, es muy grande el volumen de
impresin de libros.
Recientemente, la empresa contrat un director de personal, Jcomo
Vent, para encargarse de 550 empleados que trabajan en los diversos
almacenes de INPEL en varias localidades. En el rea de produccin se cuenta
con un gerente, Cssio Das, que responde directamente a la presidencia de la
empresa. Hilario Francia ejerce la funcin de gerente de ventas con total
responsabilidad por las ventas de la empresa en general, y adems existen
varios gerentes regionales para la direccin en otras localidades situadas en
otros estados.
de los gerentes regionales de venta que haba tenido siempre una buena
actuacin en los campos que se le ofrecieron. El presidente de la empresa,
Maximiliano Ferreira Cruz, de 58 aos de edad, cree en la necesidad de la
capacitacin y de los programas educativos para la administracin de la
empresa, admitiendo que la reforma debe comenzar por la presidencia. En
consecuencia, junto con el director de personal, solicit un estudio para la
aplicacin de diversos tipos de entrenamiento, incluyendo un trabajo
de organizacin y mtodos para cada uno de los sectores, con el propsito de
revitalizar la empresa.
101
reduccin de la produccin, con la consiguiente prdida de mercado si la
situacin se prolonga durante un determinado perodo.
Cuestionario
Qu alternativas o tipos de programas deberan considerarse para
atender las necesidades de la empresa en ese sentido?
Qu tipos de informacin debera considerar el director de personal para
tomar una decisin?
Cul sera la reaccin de los funcionarios? Habra solicitudes de retiro
principalmente de quienes se consideraran puntos claves en cualquier decisin
de la direccin?
102
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
103
N 7
104
TEORA DE LA CONTINGENCIA
105
independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes, existe
una relacin funcional del tipo si. entonces , mediante lo cual es posible
alcanzar los objetivos de la organizacin.
106
Ton Burns y G. M Stalker, dos psiclogos industriales, investigaron 20
industrias inglesas para verificar la relacin existente entre las prcticas
administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Quedaron
impresionados por los diferentes mtodos y procedimientos administrativos all.
2. LA INTEGRACIN CONCEPTO
La integracin se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los
esfuerzos y la coordinacin entre los diversos departamentos o subsistemas.
107
produccin, cada uno de los cuales representaba una manera diferente de
producir.
Los tres tipos de tecnologa: produccin unitaria, en masa y en serie,
revolucionan diferentes enfoques en la manufactura de productos, cada cual
con procesos de produccin diferentes. Sin embargo, la tecnologa trasciende la
produccin e influye poderosa-mente en toda la organizacin empresarial.
3. AMBIENTE
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un
sistema); es el contexto dentro del cual sta se haya inserta. En tanto sistema
abierto, la organizacin mantiene transacciones e intercambio con su ambiente,
lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya
internamente en lo que sucede en la organizacin.
El anlisis de las organizaciones desde un enfoque mltiple, que incluye
la interaccin entre organizacin y ambiente, fue iniciado por los estructuralistas.
A medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influido
por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en el estudio del
medio ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia de
las organizaciones.
108
5. TECNOLOGA
Junto con el ambiente, la tecnologa es otra variable independiente que
influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales (variables
dependientes). Adems del impacto ambiental (para muchos autores,
imperativo ambiental) existe el impacto tecnolgico (para muchos autores
imperativo tecnolgico) sobre las organizaciones. Todas las organizaciones
utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas. La tecnologa adoptada podr ser elemental y rudimentaria, o
sofisticada. Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen
de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y
alcanzar sus objetivos.
6. EFECTO DE LA TECNOLOGA
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus miembros es
enorme.
En resumen, podemos decir que:
109
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos
los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez ms
su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de
producir eficiencia.
110
8.1
111
N 8
112
ADMINISTRACIN
La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter
universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta
imparte efectividad a los esfuerzos humanos,
113
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin
se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta
situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema
es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y
orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana
empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva
administracin.
1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es
necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que
fundamenta la importancia de esta disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra
que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.
Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier
empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
administracin.
Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos
El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales de la administracin es:
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin
que van a seguirse.
LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA DIRECCION por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
114
2. PLANEACION
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un
patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
3. ORGANIZACIN
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se
logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en
l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la
empresa.
115
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X
departamento)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
4. DIRECCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos
de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar
a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
5. CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y
116
habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
117
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y
organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero
retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca
un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin
administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso Si un hombre no
sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable.
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos
tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre
debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?
N 9.1
118
La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que
de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para
los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administracin y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos
actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos
al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
119
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y
evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa.
120
OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo
escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos.
Considrese el siguiente objetivo de una universidad.
El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza,
comercio y estudio profesional y el siguiente para un fabricante:
El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos
de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo
en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin
de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin
A primera vista ambos enunciados parecen objetivos razonablemente
buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su
calidad y conveniencia para los propsitos administrativos, proporcionar
oportunidades, estudio profesional. Producir, mtodos de la produccin, reas
selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Esta sujeto a
cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el
receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser
redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de
manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal
en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como haga tanto como pueda o haga lo mejor que
pueda tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para
distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como
haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy. Esto es definitivo y facilita el
entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La
determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta
dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto
abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones
y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos
generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus
metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como
hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los
comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en
varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios
fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las
razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.
121
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la
productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia
que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo
que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los
factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo
de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de
enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede
utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.
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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera
edicin, enero 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
N 9
1. Segn su criterio se puede considerara a la planeacin como la
locomotora que impulsa la tren de la organizacin, si o no, sustentar su
respuesta
2. Explicar la importancia del desarrollo del proceso administrativo
3. Porque la administracin esta considera como un proceso sistemtico
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