Como um gerente vira lder

JUNHO 2012

Sete transformaes ssmicas na perspectiva e em responsabilidades

Harald (o nome foi mudado) um lder de alto potencial com 15 anos de experincia em uma
grande fabricante de produtos qumicos europeia. Comeou como gerente assistente de
produtos na unidade de plsticos. Logo foi transferido para Hong Kong, para ajudar a montar
o novo centro de negcios da unidade na sia. Quando as vendas ali dispararam, no tardou a
ser promovido a gerente de vendas. Trs anos depois, voltou Europa para ser diretor de
marketing e vendas no bloco Europa, Oriente Mdio e frica, supervisionando uma turma de
80 profissionais. O passo seguinte nessa sequncia de xitos foi a promoo a vice-presidente
de marketing e vendas da diviso de polietileno, responsvel por vrias linhas de produtos,
servios correlatos e uma equipe de quase 200 pessoas.

A dedicao de Harald culminou com a nomeao para o comando da unidade de resinas

plsticas da empresa, uma operao com mais de 3 mil funcionrios em todo o mundo. De caso
bem pensado, a empresa o destacara para tocar um brao que, embora pequeno, estava
crescendo e j tinha uma equipe forte. A ideia era dar ao executivo a oportunidade de ir alm
da gesto de vendas e marketing, de assumir o controle de um negcio inteiro, de descobrir o
que significava chefiar uma unidade com a ajuda de uma equipe mais experiente e de alar sua
capacidade de liderana ao nvel seguinte em um cenrio livre de complicaes ou crises. A
situao parecia perfeita. Mas, com meses no novo posto, Harald estava vivendo srias
dificuldades.
Assim como ele, muita gente promissora se d mal ao passar do comando de um departamento
ao de uma diviso ao assumir, pela primeira vez, a responsabilidade por um balano e pela
superviso de executivos de reas distintas da empresa. , de fato, diferente l no alto. Para
saber como, fiz um exame em profundidade desse ponto de inflexo, realizando uma longa
srie de entrevistas com mais de 40 executivos, incluindo gerentes que tinham cultivado
talentos de alto potencial, altos executivos de RH e indivduos que h pouco tinham feito, pela
primeira vez, a transio para a liderana de um negcio.

O que descobri que, para ter sucesso nessa transio, o executivo precisa lidar com uma
complicada srie de mudanas no foco de sua liderana e em suas competncias o que
chamo de sete transformaes ssmicas. Precisa saber como ir de especialista a generalista, de
analista a integrador, de ttico a estrategista, de pedreiro a arquiteto, de solucionador de
problemas a definidor da agenda, de guerreiro a diplomata e de coadjuvante a protagonista.
Como tantos de seus pares, Harald sentiu dificuldade para lidar com a maioria dessas
mudanas. Para entender por que so to difceis, sigamos sua trajetria em cada uma delas.
Vejamos como enfrenta surpresas desnorteantes, faz suposies injustificadas, obrigado a
usar o tempo e a imaginao de forma totalmente indita, toma decises na ignorncia e
aprende com os erros.

De especialista a generalista

O desafio imediato de Harald era passar do comando de um nico departamento superviso

de todo o conjunto de operaes de um negcio. Nos dois primeiros meses, a mudana o
deixou desorientado e com menos confiana na prpria capacidade de tomar boas decises.
Isso o levou ao clssico erro de super-administrar a rea que conhecia bem e sub-administrar
as demais. Para sorte de Harald, isso ficou ultraclaro quando sua diretora de RH opinou, com
toda franqueza, sobre a relao dele com a diretora de vendas e marketing: Voc est
enlouquecendo a Claire. Precisa dar espao para ela.

A tendncia de Harald a permanecer nessa zona de conforto funcional uma reao

compreensvel tenso de assumir um papel muito mais amplo. Seria maravilhoso se todo
lder empossado no comando de uma diviso fosse um especialista tarimbado em todas as
operaes do negcio, mas obviamente nunca . Em certos casos, o indivduo adquiriu
experincia por ter passado por vrios departamentos ou trabalhado em projetos
multidisciplinares, o que certamente ajuda (veja o quadro Como cultivar fortes lderes de
negcios). Mas o fato que a transio para o comando de um negcio exige que um executivo
at ento especializado rapidamente se transforme num generalista com domnio suficiente de
todas as atividades para tocar o negcio.
O que suficiente? O lder de uma empresa ou negcio deve ser capaz de (1) tomar decises
boas para o negcio como um todo e (2) avaliar os talentos em suas equipes. Nos dois casos,
precisa entender que cada departamento ou setor do negcio uma subcultura gerencial
distinta, cada qual com modelos mentais e linguagem prprios. Um lder eficaz entende que
profissionais de finanas, marketing, operaes, RH e P&D abordam problemas de negcios de
modo distinto, e que cada disciplina dessas aplica ferramentas distintas (fluxo de caixa
descontado, segmentao de clientes, fluxo de processo, planejamento da sucesso, stage-gates
e por a vai). O lder precisa falar a lngua de cada rea dessas e traduzi-la para as demais, se
necessrio. E muito importante: o lder precisa saber o que perguntar e que critrios adotar
para avaliar e recrutar gente para administrar reas nas quais ele prprio no especialista.

A boa notcia para Harald foi que, alm de coloc-lo no comando de uma unidade de alto
desempenho, sua empresa contava com fortes sistemas para avaliar e desenvolver talentos em
reas cruciais. Isso inclua sistemas bem formulados para avaliao de desempenho e feedback
de 360 graus, e para coleta de subsdios de departamentos da empresa. Embora se reportassem
diretamente a ele, por exemplo, seus diretores de finanas e RH tambm eram subordinados
aos respectivos departamentos na matriz, que ajudava Harald com sua avaliao e
desenvolvimento. Logo, o executivo tinha recursos de sobra para poder entender o que a
excelncia significava em cada rea.

Ao investir diretamente na criao de esquemas de avaliao padronizados para cada

atividade, a empresa garante que novos lderes de negcios adquiram mais depressa o domnio
da nova situao. Mas, ainda que a empresa no possua
um
sistema desses, o aspirante a lder de negcios pode se preparar. Como? Forjando relaes com
colegas de outros departamentos, buscando aprender com eles (talvez em troca de informaes
sobre sua prpria rea) para poder desenvolver seus prprios mecanismos.

De analista a integrador

A responsabilidade primordial do lder de um departamento recrutar, formar e gerenciar

gente que se concentre com profundidade analtica em atividades empresariais especficas. J
o papel do lder de um negcio inteiro administrar e integrar o conhecimento coletivo dessas
equipes setoriais para resolver importantes problemas organizacionais.

Harald teve dificuldade com essa mudana logo no incio, quando precisou lidar com as vrias
necessidades conflitantes das operaes. Seu diretor de vendas e marketing, por exemplo,
queria ser agressivo no lanamento de um novo produto no mercado; j o chefe de operaes
temia que fosse impossvel aumentar a produo com rapidez suficiente para dar conta da
demanda projetada pelo pessoal de vendas. A equipe de Harald esperava que ele equilibrasse
as necessidades do lado da oferta (operaes) do negcio com as do lado da demanda (vendas e
marketing), que soubesse quando se concentrar nos resultados trimestrais do negcio
(finanas) e quando investir no futuro (R&D), que decidisse quanta ateno dar execuo e
quanta inovao e que tomasse um sem-fim de outras decises parecidas.

Repetindo, o executivo precisa ter um conhecimento geral dessas distintas reas para resolver
conflitos como esses. S que isso no basta. As competncias necessrias no envolvem tanto a
anlise mas sim entender como fazer trade-offs e explicar a lgica dessas decises. Aqui,
tambm, a experincia anterior com equipes multidisciplinares ou de desenvolvimento de
novos produtos deixaria o lder recm-alado ao comando de um negcio em boa posio, bem
como um estgio anterior como chefe de gabinete de um alto executivo. Mas, no final, como
descobriu Harald, no h nada que substitua a experincia de tomar as decises na prtica e
aprender com os resultados.
De ttico a estrategista

Nos primeiros meses, Harald mergulhou fundo na mirade de detalhes do negcio. Ser ttico
era uma tentao: as atividades eram concretas, os resultados, imediatos. Da ter se perdido no
movimento dirio de participar de reunies, de tomar decises, de fazer projetos avanar.

O problema com isso, obviamente, que um aspecto central do novo papel de Harald era ser o
estrategista-chefe da unidade que agora liderava. Para tanto, teria de esquecer muitos dos
detalhes e abrir espao na cabea e na agenda para se concentrar em assuntos mais elevados.
De modo geral, precisava adotar uma mentalidade estratgica.

E o que um lder taticamente forte faz para desenvolver essa mentalidade? Cultiva trs
competncias: mudana de nvel, reconhecimento de padres e simulao mental. A mudana
de nvel a capacidade de se deslocar com fluidez de um nvel de anlise para outro de saber
quando se concentrar em detalhes, quando olhar para o quadro geral e qual a relao entre os
dois. O reconhecimento de padres a capacidade de discernir importantes relaes causais e
outros padres importantes num negcio complexo e em seu entorno ou seja, de separar o
sinal do rudo. A simulao mental a capacidade de prever como terceiros (concorrentes,
reguladores, imprensa, figuras importantes do pblico) iro responder ao que voc faz, de
prever seus atos e reaes para poder definir o melhor rumo a tomar. No primeiro ano de
Harald, por exemplo, uma concorrente na sia lanou uma alternativa mais barata a uma
resina crucial fabricada por sua unidade. Harald teria no s de considerar a ameaa imediata,
mas tambm pensar com mais amplitude sobre a inteno futura da concorrente. Ser que iria
usar o produto barato para estabelecer relaes fortes com clientes e, aos poucos, lanar uma
gama maior de produtos? Se assim fosse, que sadas a unidade de Harald deveria buscar? Qual
seria a resposta da concorrente s medidas tomadas por Harald? No eram perguntas que o
executivo tivera de responder quando diretor de marketing e vendas. No final, tendo analisado
vrios cursos de ao com a alta equipe, o executivo resolveu derrubar os preos, abrindo mo
de certo lucro no presente na tentativa de conter a perda de mercado deciso da qual no se
arrependeu.
Um estrategista nasce pronto ou cultivado? As duas coisas. No h dvida de que o raciocnio
estratgico, como qualquer outra habilidade, pode melhorar com a prtica. Mas a capacidade
de transitar por distintos nveis de anlise, de reconhecer padres e de construir modelos
mentais requer certa propenso nata. Um dos paradoxos do desenvolvimento de lideranas
que, embora o indivduo seja promovido a cargos de chefia funcional basicamente por ser bom
para carregar pedras, profissionais com talento estratgico podem penar em escales inferiores
justamente por focar menos em detalhes. Foras darwinianas podem expulsar quem tem
raciocnio estratgico do pipeline de desenvolvimento cedo demais caso a empresa no adote
polticas explcitas para identificar e, at certo ponto, proteger esse indivduo no incio da
carreira.

De pedreiro a arquiteto

muito comum um alto executivo dar uma de profissional do desenho organizacional sem
credencial para tal e acabar errando feio. Essa pessoa chega ao primeiro papel de gesto
geral com comicho para deixar sua marca e vai logo mirando elementos da organizao que
parecem relativamente fceis de mudar, como a estratgia ou a estrutura sem entender
plenamente o efeito que as mudanas tero na organizao como um todo.

Com uns quatro meses no cargo, por exemplo, Harald concluiu que precisaria reestruturar o
negcio para se concentrar mais em clientes e menos em linhas de produtos. Ex-diretor de
vendas e marketing que era, era natural que pensasse assim. A seu ver, era bvio que o negcio
estava enraizado demais no desenvolvimento de produtos e nas operaes e que sua estrutura
era um legado ultrapassado do modo como a unidade surgira e crescera. Logo, ficou surpreso
quando a proposta de reestruturao foi recebida primeira com o pasmo silncio da equipe e,
em seguida, com feroz oposio. Rapidamente ficou claro que a atual estrutura naquela bem-
sucedida diviso da empresa estava ligada de forma intrincada e nada bvia a seus principais
processos e bases de talentos. Para vender os produtos qumicos da empresa, por exemplo, o
pessoal de vendas precisava ter conhecimento profundo do produto e a capacidade de
consultar clientes sobre aplicaes. A mudana para uma abordagem centrada no cliente teria
exigido que vendessem uma gama maior de produtos complexos e adquirissem um imenso
volume de novos conhecimentos. Logo, ainda que a adoo de uma estrutura com foco no
cliente tivesse benefcios potenciais, certos trade-offs deviam ser avaliados. A implementao
exigiria, por exemplo, ajustes considerveis em processos e investimentos substanciais na
reciclagem do pessoal. Eram mudanas que pediam uma grande dose de reflexo e anlise.
Quando ascende a esse nvel geral na empresa, o lder se torna responsvel por projetar e
alterar a arquitetura da organizao sua estrutura, sua estratgia, seus processos e bases de
competncias. Para ser um bom arquiteto organizacional, precisa pensar em termos de
sistemas. Precisa entender como elementos cruciais da organizao se encaixam, em vez de
ingenuamente pensar, como fez Harald l atrs, que possvel mexer num elemento sem
pensar antes nas implicaes para todos os demais. Harald aprendeu isso na marra, pois nada
em sua experincia como lder de um departamento lhe dera a oportunidade de pensar sobre
uma organizao como um sistema. Tampouco tinha experincia suficiente com mudanas
organizacionais de grande escala para chegar a esses insights pela mera observao.

Nisso, Harald no fugia regra: o lder de uma empresa ou de um negcio precisa conhecer os
princpios da mudana organizacional e da gesto de mudanas, incluindo a mecnica do
desenho organizacional, da melhoria de processos de negcios e da gesto de transies. S
que poucos executivos em ascenso recebem qualquer orientao formal nessas reas, o que
torna a maioria mal aparelhada para agir como arquiteto das respectivas organizaes ou at
para ser um consumidor esclarecido do trabalho de profissionais do desenvolvimento
organizacional. Aqui, de novo, Harald teve a sorte de contar com uma equipe experiente e o
bom-senso de us-la. Essa equipe lhe deu conselhos pertinentes sobre muitas
interdependncias que o executivo no considerara originalmente. Nem todo lder como ele
tem essa sorte, claro. Mas, se a empresa tiver investido em programas de educao para
ensinar executivos a promover mudanas na organizao, o lder vai estar mais bem preparado
para essa novidade.

De solucionador de problemas a definir da agenda

Muito gerente promovido a um nvel superior na hierarquia pela pura capacidade de resolver
problemas. Quando vira lder de um negcio todo, no entanto, precisa se concentrar menos em
solucionar problemas e mais em definir que problemas a organizao deveria estar abordando.

Para isso, Harald teria de enxergar o leque inteiro de oportunidades e ameaas diante do
negcio e fechar o foco da equipe s nos mais importantes. Tambm teria de identificar
espaos em branco questes que no pertencem exatamente a esse ou quele
departamento, mas que seguem sendo importantes para o negcio, como a diversidade.

O volume de coisas que Harald agora tinha de considerar era desnorteante. Quando fora
diretor de vendas e marketing, tinha adquirido certa compreenso do difcil que era para
lderes de um negcio inteiro priorizar todas as questes que chegavam
a sua mesa em um dia, uma semana, um ms. Ainda assim, ficou surpreso com o escopo e a
complexidade de alguns dos problemas naquele nvel. No sabia ao certo como dividir seu
tempo e imediatamente se sentiu sobrecarregado. Sabia que teria de delegar mais, mas ainda
no sabia bem que tarefas e atribuies poderiam repassar com tranquilidade a outros.

As competncias que burilara no comando de um departamento o domnio de ferramentas e

tcnicas de vendas e marketing, know-how organizacional e at a capacidade de mobilizar
talentos e promover o trabalho em equipe no bastariam. Para definir em que problemas sua
equipe deveria se concentrar ou seja, para definir a pauta , teve de aprender a lidar com
um ambiente muito mais incerto e ambguo do que estava acostumado. Tambm precisou
aprender a transmitir prioridades, de modo que a organizao pudesse responder. Dado seu
passado em vendas e marketing, Harald penou menos com a forma de comunicar sua pauta. O
desafio foi descobrir o que era essa agenda. De certo modo, teria apenas de aprender com a
experincia mas aqui, de novo, recebeu a ajuda dos membros da equipe, que o pressionaram
por orientao sobre questes que, sabiam, ele precisava considerar. Harald tambm pde
contar com o processo anual de planejamento da empresa, que dava uma estrutura para a
definio de metas cruciais para a unidade.

De guerreiro a diplomata

Em papis anteriores, Harald se concentrara basicamente em conduzir as tropas para derrotar

a concorrncia. Agora, via que era preciso dedicar uma incrvel quantidade de tempo para
influenciar uma srie de pblicos externos, incluindo autoridades, imprensa, investidores,
ONGs. Seus assessores eram bombardeados com pedidos: Harald poderia participar de fruns
do setor ou do poder pblico patrocinados pelo departamento de relaes com o governo?
Estaria disposto a dar uma entrevista ao editor de uma importante publicao de negcios?
Poderia se reunir com uma turma importante de investidores institucionais? Alguns desses
grupos, at conhecia; de outros, nem ouvira falar. Mas o que era totalmente indito para ele era
a responsabilidade no s de interagir com stakeholders distintos, mas tambm de abordar de
modo proativo suas preocupaes, de modo que se mesclassem com os interesses da empresa.
Pouco da experincia anterior o preparara para o desafio de ser um diplomata empresarial.

E o que faz um bom diplomata empresarial? Usa as ferramentas da diplomacia-negociao,

persuaso, gesto de conflitos e construo de alianas para levar o ambiente de negcios
externo a apoiar suas metas estratgicas. No processo, comum se ver colaborando com gente
com quem compete agressivamente no mercado todo dia.

Para se sair bem na empreitada, o lder de um negcio precisa ter uma nova mentalidade
precisa ver como distintos interesses se alinham (ou poderiam se alinhar), entender como
decises so tomadas em cada tipo de organizao e traar estratgias eficazes para influenciar
os outros. Precisa, ainda, saber como recrutar e administrar trabalhadores de uma categoria
que at ento provavelmente nunca chefiou: profissionais em funes de apoio importantes,
como relaes com o governo e comunicao institucional. E precisa reconhecer que esse
pessoal trabalha com um horizonte mais longo do que o das operaes em si, focadas que so
no resultado trimestral ou at anual. Certas iniciativas como uma campanha para influenciar o
texto de novas regulamentaes, podem levar anos. Harald demorou para entender isso. Foi
orientado pela equipe, que contou como certas questes eram administradas ao longo de
grandes perodos de tempo e como periodicamente lamentava o resultado quando algum se
desviava do objetivo.

De coadjuvante a protagonista

Por ltimo, virar lder de uma diviso ou empresa inteira significa passar para o centro do
palco, estar sob fortes holofotes. A intensidade da ateno e a necessidade quase constante de
manter a guarda pegou Harald de surpresa. O executivo sentiu certo espanto ao descobrir o
peso que as pessoas atribuam a tudo o que dizia e fazia. Numa conversa com o diretor de P&D
pouco depois de assumir o posto, por exemplo, falou por alto de uma nova forma de embalar
um produto j existente. Duas semanas depois, um relatrio preliminar de viabilidade aparecia
em sua mesa.

Em parte, essa mudana est ligada ao impacto muito maior do lder como exemplo a seguir.
Gestores em todos os nveis servem de exemplo, em certa medida. Mas, no comando de um
negcio, sua influncia ampliada, pois todos se voltam ao lder em busca de inspirao, viso
e pistas sobre condutas e atitudes certas. Para o bem ou para o mal, o estilo pessoal e os
hbitos de um alto lder contagiam os demais, seja pela observao direta por funcionrios ou
pela transmisso indireta dos subordinados do lder para gente no escalo inferior e, dali, para
toda a organizao. Embora no haja como evitar esse efeito, o lder pode torn-lo menos
involuntrio. Como? Tendo mais autoconscincia e cultivando mais empatia com o ponto de
vista dos subordinados. Afinal, no faz tanto tempo assim que ele mesmo foi um subordinado e
fez inferncias como essas a partir do comportamento dos chefes.

H, ainda, a questo do que significa, em termos prticos, liderar grandes grupos de gente
como conceber uma viso contundente e difundi-la de modo inspirador. At Harald, que j era
um comunicador forte e habituado a vender ideias (no s produtos), precisou ajustar seu
raciocnio a esse respeito (embora talvez menos do que alguns de seus pares). No posto
anterior, tinha mantido um grau razovel de contato pessoal embora por vezes espordico
com a maioria dos funcionrios. Agora que chefiava mais de 3 mil pessoas espalhadas pelo
globo, era algo simplesmente impossvel.

O que isso implicava ficou claro quando trabalhou com a equipe para formular a estratgia
anual. Chegada a hora de anunciar a estratgia organizao, o executivo percebeu que no
poderia simplesmente sair e vender ele mesmo a ideia; teria de agir mais por meio dos
subordinados diretos e achar outros canais, como o vdeo, para difundir a palavra. Depois de
visitar a maioria das instalaes da unidade, Harald igualmente temia no ter se inteirado de
verdade do que estava acontecendo na linha de frente. Logo, em vez de se reunir apenas com a
chefia durante uma visita dessas, instituiu a prtica de almoos informais com pequenos
grupos de funcionrios da linha de frente. Passou, ainda, a acompanhar grupos de discusso
online nos quais o pessoal fazia comentrios sobre a empresa.

De modo geral, as sete transformaes envolvem a migrao do raciocnio analtico do lado

esquerdo do crebro para o lado direito, mais conceitual. Mas isso no significa que o lder de
uma operao nunca se dedique ttica ou a questes funcionais. s que dedica muitssimo
menos tempo a essas responsabilidades do que dedicava no cargo anterior. Alis, em geral
bom que o lder de um negcio destaque outra pessoa um chefe de gabinete, um diretor de
operaes, um gerente de projetos para se concentrar na execuo, abrindo com isso espao
na agenda para sua nova funo.

No caso de Harald, a histria acabou bem. O executivo teve sorte de trabalhar para uma
empresa que acreditava no desenvolvimento de lideranas e de contar com uma equipe
experiente que foi capaz de (e estava disposta a) lhe dar bons conselhos. Logo, apesar dos
muitos solavancos no caminho, o negcio continuou a prosperar e Harald no final achou seu
ritmo como lder do negcio. Trs anos depois, munido de toda essa experincia, foi convidado
a assumir uma unidade muito maior de empresa, poca em dificuldades. L, promoveu uma
triunfal recuperao. Olhando hoje, Harald diz: As competncias que o levaram ao posto atual
podem no ser as competncias necessrias para que chegue aonde precisa chegar. Isso no
diminui as conquistas do passado, mas significa que no sero suficientes para a prxima etapa
da jornada.

Michael D. Watkins um dos fundadores da Genesis Advisers, consultoria de

desenvolvimento de lideranas especializada em onboarding e acelerao da transio de
executivos. Watkins professor do IMD, na Sua, e autor dos best-sellers Os Primeiros 90
Dias e Your Next Move.