O Poder Da Assessoria de Comunicação Nos Momentos de Crise

O poder da assessoria de comunicao
nos momentos de crise

Danielle Tristo Bittar
Universidade Salgado de Oliveira
ndice
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1 Momentos de Crise: o que fazer? . . . . . . . . . . . . . . . 12
2 Cases: Vos 402 e 3054 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Concluso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Resumo
Era poca da Revoluo Industrial. A imprensa ganhava carter

massivo, o proletariado buscava formas de expor seu descontentamento
e as empresas de socializar discursos. Originavam-se, assim, os pe-
ridicos. Ivy Lee considerado o pai das Relaes Pblicas, por
ter tornado Rockfeller, um dos empresrios mais odiados da poca,
num homem venerado. No Brasil, Getlio Vargas instaurava o Es-
tado Novo e os chapas brancas difundiam verdades oficiais. As
assessorias de imprensa alcanavam os meios acadmicos, ganhavam
autonomia e incorporavam funes. Passavam a estabelecer relaes
com o pblico, cuidando da imagem das empresas. Mas e quando essa
imagem arranhada? Mudanas na sociedade interferem no modo de
conduzir as crises atualmente. Exemplo disso, a tecnologia e a veloci-
dade da informao que resultam em maior alcance. Faz-se necessrio

Jornalista ps-graduada em Comunicao Empresarial.
2 Danielle Tristo Bittar
agir com rapidez. Os consumidores tambm esto cada dia mais exi-
gentes, cobram cada vez mais transparncia das empresas. Da termos
como responsabilidade social, tica e a importncia do conhecimento
da opinio pblica. Resultado disso o que chamam de credibilidade,
boa reputao. A imprensa tambm tem papel fundamental nesse pro-
cesso. Fica mais fcil ento, reconhecer a crise e saber como agir nesses
momentos crticos. O trabalho ainda apresenta uma comparao de
cases. Trata-se de dois acidentes da companhia area TAM. Um em
1996 e outro em 2007. Os dois prximos ao aeroporto de Congonhas
e aparentemente pelo mesmo motivo, uma falha no reversor direito do
motor. Propomos ento, a anlise da atuao da Assessoria de Comuni-
cao da empresa, identificando falhas e acertos.
Palavras-chaves: assessoria de comunicao, crise, imagem
Introduo
RETENDEMOS ,inicialmente, fazer um resgate histrico da assesso-
P ria de comunicao. Ainda existe uma certa associao de assesso-
ria s relaes pblicas e ao jornalismo empresarial, pois suas origens
se entrelaam, mas possvel perceber diferenas de atividades a partir
do momento em que a funo adquiriu delimitaes e ganhou autono-
mia. Ao longo dos ltimos 300 anos, o desenvolvimento dos servios
de assessoria de imprensa pode ser resumido em quatro correntes fun-
damentais: jornalismo empresarial, de assessoramento sindical, poltico
e cultural.
Fato que as instituies passaram a agir pelo que dizem, pelos
acontecimentos que produzem e com os quais interferem na realidade.
O jornalismo virou espao de socializao de discursos sob a lgica da
competio e noticiar se tornou a forma estratgica de agir. Originavam-
se, assim, os peridicos de empresa como o Lloyds list (1696,Gr-
Betanha), Lowell offering (sculo 19, EUA), The mecanic (1847, EUA),
The triphammer (1885).
Depois da prensa de tipos mveis1 , idealizada por Johann Gutem-
1
Processo grfico que utilizava chumbo fundido, e portanto, eram mais duradouros
e resistentes do que os fabricados em madeira, alm de reutilizveis. Inicialmente era
www.bocc.ubi.pt
O poder da assessoria de comunicao nos momentos de crise 3
berg2 no sculo 15, a imprensa ganharia contornos massivos com a

inveno da rotativa3 e do linotipo4 . Essa modernizao gerada pela
Revoluo Industrial favorecia o aumento da circulao de materiais
informativos. Comeava a ser praticado o taylorismo5 , a ideologia da
produtividade, a racionalizao do trabalho, a padronizao de tarefas,
visando o lucro a qualquer custo. O conhecimento cientfico encobria a
luta de classes marcada pela violncia. Para conter o avano da resistn-
cia operria, premiava-se quem produzisse mais. O proletariado no
tinha acesso aos espaos de opinio, dentro dos grupos que exerciam a
hegemonia do poder. Reaes cvicas resultaram em presses organi-
zadas e no surgimento de um jornalismo mais realista, de denncia. Jor-
nalistas que integravam o grupo de escritores de vanguarda criticavam
a injustia e a pobreza. Ganharam espao e importncia, tambm, os
mackrakers, produtores de uma literatura que explorava os escndalos
sociais. Mas somente a partir da consolidao das trade unions6 , que a
imprensa sindical e/ou partidria, passa a externar essa influncia cres-
cente. E apareceram os jornais de sindicatos de trabalhadores como O
Trabalhador (1904, So Paulo), O cosmopolita (1916, Rio de Janeiro),
Tribuna do povo (1912, Recife), O graphico e A vida (1924, Rio de
Janeiro), O syndicalista (1919, Porto Alegre).
Entre o empresariado dos Estados Unidos ainda dominava a idia de
que o pblico que se dane, celebrizada pelo dirigente da Pensilvnia
Railroad, Willian Henry Vanderbilt, um dos mais conhecidos proprie-
trios de ferrovias no pas. Em 1882, ele teria se proclamado assim,
quando solicitado pelos jornalistas para que prestasse esclarecimentos
pelo fechamento de um ramal ferrovirio. Os usurios faziam crticas
usado para produo de livros, mas a partir do sculo XVIII, passou a ser utilizado
para imprimir jornais.
2
Inventor alemo que desde jovem revelou uma forte inclinao pela leitura. Tinha
sido joalheiro, conhecedor da arte da construo de moldes e da fundio de ouro e
prata, por isso conseguiu fazer tipos.
3
Impressora capaz de rodar 1.100 folhas por hora (uma grande quantidade para a
poca), criada por Friederich Koening, em 1811.
4
Criada por Otto Mergenthaler substituiu a composio manual tipo a tipo.
5
Estadunidense, inicialmente operrio, formou-se engenheiro mecnico. con-
siderado o Pai da Administrao Cientfica, com foco na eficincia e eficcia da
administrao industrial.
6
Unies, associaes de empregados, formadas em 1821, na Gr-Betanha, e em,
1827, nos Estados Unidos.
www.bocc.ubi.pt
qualidade dos servios prestados, como quebras, atrasos e pouco caso

da companhia. Como forma de atenuar o descontentamento interno e
a influncia crescente de ideologias, setores despertaram para a neces-
sidade de levar suas idias e realizaes ao conhecimento da opinio
pblica. As relaes pblicas surgem em circunstncias em que os con-
flitos de classe se tornam mais fortes nas democracias burguesas e se
explicitam como funo persuasiva tentando fazer corrigir os interesses
de toda a sociedade nos interesses do capital. Na verdade, elas so uma
necessidade do modo de produo capitalista.
Esse tipo de comportamento tem razes sociolgicas. Aps a Guerra
de Secesso7 , os Estados Unidos viveram um perodo de prosperidade,
durante o qual o poder passou das mos da aristocracia dos plantadores
aos fazendeiros livres do Oeste e industriais das cidades do Leste. Num
perodo de caada ao dlar, os empreendedores do Norte levavam ao
extremo exerccio a livre concorrncia. A riqueza tornou-se sinnimo
de virtude e com aptido eram eliminados os fracos e incompetentes. O
cenrio propiciou o surgimento de eptetos como bares ladres, para
identificar industriais sem escrpulos, visando o lucro fcil.
Essa filosofia s seria mudada 1906, quando Ivy Lee abandonou o
jornalismo para prestar servios ao mais impopular homem de negcios
dos Estados Unidos, John D. Rockfeller. Sua misso era conseguir que
um homem acusado de aspirar ao monoplio e mover uma luta s pe-
quenas e mdias empresas, sem olhar a meios, passasse a ser venerado
pela opinio pblica. Uma orientao paternalista apresentaria o patro
como filantropo, interessado no bem-estar geral. Foi o que fez.
Por ocasio da greve sangrenta da Colorado Fuel and Iron Co,
Rockfeller s saa protegido por guarda-costas. Ivy Lee dispensou todos
eles, pois no poderiam haver barreiras entre a famlia do empresrio e
o pblico. Quando o Congresso norte-americano resolveu investigar a
greve, fez com que Rockfeller comparecesse livremente, cooperando
com a investigao. Ao distribuir uma Declarao de princpios, em
forma de carta aos editores dos jornais, estabeleceu regras tico-morais,
7
A imigrao e intensa industrializao fizeram com que o poderio do Norte
crescesse no governo. Grandes tenses polticas e sociais desenvolveram-se contra
o Sul dos Estados Unidos. Abraham Lincoln venceu as eleies presidenciais, mas
antes que assumisse o posto, 11 Estados escravagistas declararam secesso e criaram
um novo pas, os Estados Confederados da Amrica.
www.bocc.ubi.pt
em favor da confiabilidade. O documento fez sucesso e hoje, consi-

derado histrico:
Este no um servio de imprensa secreto. Todo nosso

trabalho feito s claras. Pretendemos fazer a divulgao
de notcias. Isto no agenciamento de anncios. Se acha-
rem que o nosso assunto ficaria melhor na seo comercial,
no o usem. Nosso assunto exato. Maiores detalhes, so-
bre qualquer questo, sero dados prontamente. E qualquer
diretor de jornal interessado ser auxiliado, com o maior
prazer, na verificao direta de qualquer declarao de fato.
Em resumo, nosso plano divulgar, prontamente, para o
bem das empresas e das instituies pblicas, com absoluta
franqueza, imprensa e ao pblico dos estados Unidos, in-
formaes relativas a assuntos de valor e de interesse para
o pblico.8
Ivy Lee conseguiu solucionar a questo e chamou a ateno dos

donos de poderosas empresas para o problema. Os grandes capitalistas
encontram nele o caminho para evitar denncias e o jornalista percebe
na atitude de respeito pela opinio pblica a oportunidade para abrir
um negcio: prestar assessoria no que confere corrigir uma imagem
negativa e divulgar informaes favorveis, de interesse e importncia
para o pblico.
O jornalista foi responsvel por criar fatos noticiveis, humanizar
os negcios, colocar o cargo no mbito de alta administrao e criar a
escola de relaes pblicas. Colaborou com boas matrias jornalsticas,
atuou nos processos como fonte, acumulou informaes e se tornou um
especialista valioso, o que explica a bem-sucedida carreira de assessor
de comunicao de importantes organizaes empresariais. Sem contar
que sua carta uma excelente orientao aos especialistas modernos.
Com seu projeto bem-sucedido, Ivy Lee conquistou o ttulo de fun-
dador das relaes pblicas, bero da assessoria de imprensa.
J em 1772, quatro anos antes da Declarao de Indepen-

dncia dos Estados Unidos, o grupo de revolucionrios li-
8
Dizeres da Declarao de princpios, na qual se baseava os trabalhos de Ivy Lee
prestados Rockfeller.
www.bocc.ubi.pt
derados por George Washington, preocupava-se com a di-

vulgao de informaes, nomeando Samuel Adams, um
escritor e editor do Kentucky, para realizar um trabalho
que misturava Jornalismo, Relaes Pblicas e Publicidade.
Mais tarde, em 1829, Amos Kendall (...) servindo ao ento
presidente norte-americano, Andrew Jackson, Kendal orga-
nizou o setor de Imprensa e de Relaes Pblicas da Casa
Branca (...). (Ferrareto;Kopplin, 2001:20).
A expanso da atividade criou a iluso de que o pblico estava in-

formado. Os canais competentes dos jornais da poca j estavam to-
dos controlados. Segundo Chaparro (2003), no se pode dizer que
Lee tenha usado nessa ocasio tcnicas exatas de R.P. Os inimigos
acrescentavam que Ivy Lee prestou servios para corrigir as reaes dos
americanos na Alemanha de Hitler. Tambm fez jogo sujo com propina,
favores, almoos sedutores e viagens prazerosas.
Aponta-se ainda Homero, Xenofonte, Scrates e Lus XIV como
precursores de Ivy Lee. Tambm qualificada como obra de relaes
pblicas de primeira ordem a Guerra das Glias, graas qual o Sr.
Csar teve xito na eleio, e Gergia, programa do tipo checklist da
agricultura, para retorno terra. Invenes do sculo I antes de Cristo.
Com a tormenta econmico-financeira de 1929, a propaganda da
fartura e dos altos salrios foi substituda pela realidade do desemprego.
Os patres que os jornalistas conseguiram transformar em quase deuses
passaram a ser hostilizados e odiados. Era preciso explicar e motivar a
nao, a fim de que a crise fosse superada. A sociedade, com um nvel
avanado de organizao democrtica, deveria ser informada a qualquer
custo, para que se evitassem problemas.
A importncia e a influncia das relaes pblicas cresceram ver-
tiginosamente, transbordaram para o Canad e entraram na Europa.
Aps a eleio de Juscelino Kubitsheck, para aqui convergiram multi-
nacionais e com elas vieram as relaes pblicas e as assessorias de im-
prensa. O primeiro Departamento de Relaes Pblicas foi implantado
em So Paulo, em 1914, por uma empresa de servios de eletricidade.
De acordo com Lima (1985), para os planos da Light de expanso de
seus servios no Brasil, tornava-se necessrio um bom relacionamento
com as autoridades federais como estaduais, principalmente no que diz
www.bocc.ubi.pt
respeito nova tendncia nacionalista em torno da questo do capital

estrangeiro no pas.
Getlio Vargas instaurou o Estado Novo e, deste modo, foi criado o
Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP). A Assessoria especial
de relaes pblicas da Presidncia da Repblica (Aerp) coordenava
a rede governamental de divulgao, criando e difundindo verdades
oficiais. Para Barreira (2006), na poca, os textos eram carregados de
propaganda e quase no tinham valor jornalstico.
Jornalista chapa-branca o assessor de imprensa que, disfarado de
jornalista independente, pago para isso, ou por convenincia, se utiliza
de um meio de comunicao para veicular informaes de interesse ofi-
cial, orientado pelo governante. O termo tem inspirao no automvel
do servio pblico cuja placa de licenciamento de cor branca.
Expandia-se a atividade que nem sempre exigia a presena fsica,
para que viabilizasse o jogo duplo do emprego, na euforia de pros-
peridade do milagre econmico. O departamento foi extinto, mas os
profissionais que exercem esta atividade ainda convivem com o epteto
chapa branca, usado pejorativamente para identificar quem assesso-
rava o governo militar ps 64.
Nos anos 80, o jornalismo no Brasil desenvolveu-se, os jornais se
aperfeioaram e a prestao de servios comunidade quase que imps
o fim do jornalismo chapa-branca. Os anunciantes desejam associar
as suas marcas a veculos de credibilidade, mas ainda h disfarce em
algumas intenes, camuflando a realidade.
O crescimento da assessoria de imprensa alcanou os meios acad-
micos. As Universidades de Yale, Harvard e Columbia comearam a
formar especialistas na carreira, que ficou vinculada ao campo da Ad-
ministrao. Alguns anos depois, relaes pblicas foi inserida como
carreira e rea nos cursos de Comunicao. Com estudos srios, o
campo foi-se consolidando academicamente. Vale destacar o primeiro
livro de relaes pblicas do pas.
Em 1961, os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor Jos Gomes mon-
taram o setor de Imprensa da Volkswagen do Brasil, o qual se tornou
fonte de consulta para editores, pauteiros e reprteres das grandes reda-
es. Aplicavam um conceito de transparncia nas relaes da empresa
com a imprensa. E a experincia levou ambio de ampliar os hori-
www.bocc.ubi.pt
zontes. Dez anos mais tarde, fundaram a Unipress com nova proposta
de assessoria de imprensa.
Eles foram favorecidos pela valorizao das editorias de economia
como alternativa ao jornalismo poltico danificado pela represso. A
Unipress, ento, consolidou um modelo jornalstico de fazer assessoria
de imprensa, de contar toda a histria e deixar que os reprteres sele-
cionem o que mais interessa.
O Brasil comeou a implantar a ruptura e o Sindicato dos Jornalis-
tas Profissionais do Estado de So Paulo criou a Comisso permanente
e aberta dos jornalistas em assessoria de Imprensa. Teve incio um pro-
cesso formal de se dar identidade jornalstica atividade. Em 1979, um
decreto regulamenta o exerccio da profisso e o diploma passa a ser
obrigatrio para a aquisio do registro.
Marlene dos Santos coordenou em 1983, o I Encontro Estadual dos
Jornalistas em Assessoria de Imprensa, do qual participaram 250 profis-
sionais de So Paulo. O encontro repetiu-se no ano seguinte com maior
significado poltico. Logo em seguida, foi realizado em Braslia o I
Encontro Nacional dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa. O pre-
sidente da federao Nacional dos Jornalistas (Fenaj), Adlio Dantas,
pde ento anunciar o acordo com a presidente do Conselho Nacional
de Relaes Pblicas (Conrep), Vera Giandra, de que a rea de RP
aceitava ceder a reserva de mercado aos jornalistas.
Em 1984, o jornalista e coordenador da Comisso, Eduardo Cesrio
Ribeiro, dedicou-se produo do primeiro manual de Assessoria de
Imprensa. O texto final foi aprovado um ano depois, durante o II En-
contro Nacional. Em 1986, ele foi oficialmente editado e adotado pela
Federao Nacional de Jornalistas Profissionais. Estabelece o manual
que nada avanava em relao carta de princpios de Ivy Lee, mas que
representava um avano importante enquanto fato poltico-profissional.
Desde ento, noticiar passou a ser parte do acontecimento e as fontes
comearam a gerar notcias. A ocupao jornalstica do segmento foi
irreversvel. O setor se consolidou como um dos principais campos de
atuao em meio crise; tambm so as atividades de comunicao
que mais se expandem no Brasil, segundo nio Campoi9 . De natureza
9
Presidente da Associao Nacional das Empresas de Assessoria de Imprensa e
Comunicao Social e diretor da Mecnica de Comunicao.
www.bocc.ubi.pt
dinmica e verstil, suas atividades desempenham papel estratgico na

poltica de comunicao.
Uma assessoria de imprensa trabalha para um assessorado, que pode
ser um cliente ou uma instituio. Alm da edio de jornais, revistas,
ela prepara texto de apoio, sinopses, administra as listagens referentes
aos pblicos de interesse e cuida para que as peculiaridades sejam res-
peitadas.
As atividades compreendem abastecer os veculos de comunicao
social com informaes relativas ao assessorado e atender s solici-
taes dos jornalistas. Gerar informaes de interesse pblico uma
forma de se conquistar cobertura editorial (reportagens, notas em co-
lunas) com apelo noticioso. O trabalho tem como objetivo tornar o
cliente mais conhecido nos meios de comunicao. No entender de
BRANDO e CARVALHO (2003), a funo legtima, pois a demo-
cracia permite s empresas difundirem suas idias, exercerem suas de-
fesas e levarem ao conhecimento pblico o trabalho que desenvolvem.
Para realizar este trabalho, necessrio que o assessor de imprensa
tenha um bom relacionamento com a mdia, para facilitar o acesso e a
publicao. O contato feito buscando eliminar dvidas, facilitando a
prestao de informaes, e despertar o interesse de jornalistas, com re-
leases criativos, contendo informaes precisas e corretas. A divulgao
do que a empresa considera importante feita atravs do interesse dos
rgos de comunicao em publicar o assunto e os resultados vm com
o reforo da imagem e da credibilidade.
Esse modelo de atuao vinculada s fontes e forte privilgio di-
vulgao teve como efeito somente a eficincia em lidar com os vecu-
los de comunicao. Estabeleceram-se faixas de atuao especficas,
fortalecendo uma concepo fragmentada. O nome assessoria de im-
prensa passou a ser restritivo e a divulgao jornalstica permanece
com a sua forma de atuao mais habitual.
Mas as assessorias de imprensa perceberam que a comunicao
algo mais amplo. Agregaram funes, passaram a estabelecer ligaes
entre a entidade e o pblico tambm. Criaram superestruturas chamadas
de assessorias de comunicao para exerccio de um modelo conhecido
como comunicao integrada, prevendo a atuao conjunta de jorna-
listas, relaes pblicas, publicitrios. Os profissionais se encontram
sobre um mesmo comando, apoiando aes estratgicas. No enten-
www.bocc.ubi.pt
der Curvello (2003), esse modelo de gesto da comunicao acaba re-

fletindo na pesquisa e na reflexo acadmica. O mercado exigiu uma
atuao conjunta dos profissionais, algo que pudesse atender demanda
social por informao.
Neste momento, surge a necessidade de articulao da comunicao
interna, mercadolgica e institucional. Os produtos e servios tornaram-
se mais diversificados e a comunicao pensada como um todo. A par-
ticipao efetiva dentro de suas especialidades visa aes muito mais
eficazes. Os resultados so a eficincia de custos, maximizao de
aes e potencializao de resultados. A execuo cooperativa permite
a aprendizagem individual e o compartilhamento de responsabilidades
e aes.
A atuao conjunta um caminho sem volta. As oportunidades se
ampliam com a redescoberta da comunicao interna e a nfase na co-
municao mercadolgica. A literatura da rea tem sido renovada. H
cada vez melhores exemplos em congressos, com a vantagem de permi-
tir a descoberta mtua. Grupos de discusso na Internet trocam infor-
maes e experincias.
No dia-a-dia da maioria das assessorias, provavelmente ha-

ver impossibilidade de compatibilizar a estrutura (recursos
humanos, financeiros e materiais) disponvel com a diver-
sidade e complexidade das tarefas propostas a seguir. As
expectativas, as condies de trabalho oferecidas e o nvel
de profissionalismo exigido, entre outras variveis, podem
significar uma necessria limitao das aes da assessoria.
Mesmo assim, acreditamos que se torna importante expor
um conjunto de produtos e servios diversificados que pos-
sam ser avaliados de uma perspectiva estratgica e, adapta-
dos s condies e cultura locais, ajudar a organizao ou
assessorado atingir seus objetivos e seus pblicos a serem
mais bem informados. (Duarte, 2003:238).
Dessa forma, captar informaes do ambiente e distribu-las tornou-

se um diferencial competitivo. E cada vez mais crescente a preocu-
pao com a disseminao das informaes necessrias ao bom fun-
cionamento da organizao, pois atravs da comunicao possvel
promover mudanas nas mltiplas relaes de uma instituio com os
www.bocc.ubi.pt
seus diversos pblicos. Segundo Schuler (2004), atravs da comu-

nicao que o know-how das organizaes adquirido e disseminado.
Isso implica em comunicar metas e objetivos para que o corpo fun-
cional possa conhecer o texto e dar significado s informaes geradas.
Informar uma deciso, acontecimento, anunciar produtos, atender s
solicitaes de clientes, fazer encomendas para os fornecedores, efetuar
transaes bancrias, motivar e estimular o funcionrio para a produ-
tividade. A comunicao est presente em todos os setores, relaes e
fluxos de informao.
Se o que existe o que est na mdia, tornar pblicos acontecimen-
tos passou a ser uma das mais importantes estratgias para se obter
aprovao da sociedade. O campo jornalstico tornou-se centro das
preocupaes de todos os agentes sociais que a investem recursos, cri-
ando acontecimentos e pressionando para gerir notcias e impor acon-
tecimentos, em uma luta simblica. As instituies trabalham para
serem lembradas, para ampliarem sua presena nos veculos e para se-
rem reconhecidas como referncia.
As instituies tm de envolver-se com a mdia para atingir os pbli-
cos cujas opinies orientam as polticas nacionais e aes polticas. A
mdia passa, ento, a ser um campo social de interesses pela conquista
do apoio da opinio pblica. Produzir notcias produzir imagem, pois
a informao uma das figuras de visibilidade. Com isso, as instituies
inserem-se no espao pblico, construindo sua imagem e a realidade
onde atuam.
A partir dos anos 1990, as indstrias da economia imaterial tiveram
um crescimento inimaginvel. Desde ento, o conceito de imagem
tornou-se o grande diferencial de competitividade. Desse cenrio de-
rivou a necessidade dos servios de comunicao. Como sabemos, a
manuteno da imagem de uma empresa conseqncia de um trabalho
estratgico de relacionamento com todos os seus pblicos. A familiari-
dade e reputao que determinam o clima de receptividade fazendo
com que as mensagens sejam mais ou menos eficazes. Nesse contexto,
imagem o resultado entre as percepes positivas e negativas que a
organizao passa.
A responsvel pela construo dessa imagem/ identidade
a comunicao, seja com as aes dirigidas ao pblico
interno, seja com a divulgao para a opinio pblica, seja
www.bocc.ubi.pt
com a construo de relaes frutferas com os pblicos

estratgicos de uma empresa. Do que no se duvida que
a comunicao quem manda. (Brando; Carvalho, 2003:
193)
Bom, se de imagem sobrevive uma empresa, o que fazer quando

ela arranhada, prejudicada de alguma forma por fatores internos
ou externos? O que fazer quando esses acontecimentos influenciam
de forma negativa o modo como as pessoas enxergam seus produtos,
servios, ou sua identidade (credibilidade, segurana, etc)? H soluo
mesmo quando tudo parece perdido? O que fazer e o que no fazer
nesses momentos de crise? So esses, alguns dos itens que abordaremos
no prximo captulo.
1 Momentos de Crise: o que fazer?

Velocidade da comunicao (informao), amplitude de alcance e uma
enorme diversidade de novos canais, mdias e interlocutores. cada vez
mais difcil omitir informaes. A imprensa fica sabendo dos aconteci-
mentos antes dos interessados e o mundo inteiro toma conhecimento de
um fato enquanto ele acontece. As ms novas tendem a alcanar uma
platia cada vez maior e no h como evitar que a notcia se espalhe por
todos os veculos de comunicao. A simultaneidade plural do pensa-
mento tambm acontece porque nos encontramos numa aldeia tribal de
escala planetria, a Aldeia Global10 . Sendo assim, a mesma experincia
comunicativa compartilhada por diferentes culturas.
Os jornalistas querem incorporar demandas sociais do cidado, fazer
reportagens sobre notcias das quais falam as pessoas na rua. Se a crise
envolver o pblico, funo da mdia descobrir tudo, acompanhar os
desdobramentos e a forma de relacionar-se com os clientes atingidos. A
imprensa assumiu o papel de fiscal dos que no tm voz e raro hoje
os veculos de comunicao no procurarem o outro lado. A verdade
dos fatos o objetivo do jornalismo e como os reprteres no gostam
de ser desmentidos, analisam bem a dimenso das matrias.
10
Conceito criado pelo socilogo canadense Marshall McLuhan. Quer dizer que
o progresso reduz o planeta uma aldeia, possibilitando a comunicao direta com
qualquer pessoa que nela vive.
www.bocc.ubi.pt
Mas a verso da imprensa nem sempre correta, trata-se de uma

variante dos fatos e, como tal, ideolgica e encadeada segundo valores.
A mdia competitiva, principalmente no que diz respeito ao furo, e,
com apuraes apressadas, j causou prejuzos vida de muita gente.
Como o famoso caso da Escola Base, em 1994, e as denncias sobre
a compra de bicicletas superfaturadas pelo ministro Alceny Guerra, no
governo Collor.
Nesse momento, a imprensa torna-se arrogante, exigente, envol-
vendo principalmente quem no tem bom relacionamento com os jor-
nalistas. Ela quer ter a iniciativa, por isso incorpora e media discursos,
organizando interesses em competio. E a dimenso e o enfoque po-
dem maximizar os efeitos de uma notcia e dar lugar ao espetculo.
Verifica-se, com efeito, que qualquer instituio ou cidado

se torna vulnervel a esse modismo. Os danos morais e os
prejuzos que esse comportamento tem provocado a institu-
ies e pessoas fato que precisa ser refletido pelos jorna-
listas. A rapidez com que profissionais da imprensa traba-
lham na apurao de notcias ou na feitura de reportagens
de interesse pblico seria uma razo de ouro para acon-
selhar cautela quando o assunto acusao ou denncia.
(Pinto, 1996:112).
Grandes catstrofes ou desastres que envolvem vidas humanas ficam

na memria coletiva, afetam a vida de muita gente e so sempre lembra-
dos cada vez que a imprensa recorda o fato. O estrago incomensurvel
e raramente tem conserto. E a imprensa um componente decisivo nos
jogos de poder e nas disputas de mercado. Como se no bastasse o
fato negativo, as empresas tm que administrar a verso da crise. Nesse
contexto, uma publicao pode ser o estopim ou a plvora.
Crise qualquer coisa negativa que pode ganhar visibilidade e no
pode ser contido dentro das paredes de uma organizao. Com potencial
explosivo ou inesperado, acaba por comprometer os negcios e ameaar
estruturas. Alm claro, de mexer com a vida de todo mundo, interferir
nas condies ambientais, sociais e econmicas do planeta. Algumas
chegam a custar milhes de dlares em investimento publicitrio, outras
so mais complicadas em seus desdobramentos. Algumas ainda surgem
www.bocc.ubi.pt
de fatos insignificantes que assumem dimenses maiores do que as em-

presas imaginam.
A crise provoca prejuzos significativos a uma empresa, afetando
diretamente o seu relacionamento com os pblicos estratgicos e sua
reputao. Pode, inclusive, desestruturar operaes, reduzir as vendas,
abalar os resultados financeiros, desmotivar os funcionrios, obrigar o
pagamento de indenizaes e representar uma ameaa sobrevivncia
da organizao.
Ou seja, crise tudo que envolve risco de vida como acidentes invo-
luntrios, contaminao do meio ambiente, como vazamento de produ-
tos petroqumicos, problemas com produtos defeituosos. A crise pode
ser resultado de erro humano em grandes propores como m admi-
nistrao, denncias, violao de produto, crime envolvendo a empresa
ou seus empregados, crise financeira, reclamao de cliente, programas
de demisso em massa, greves, mudanas de estrutura. Falhas humanas
podem ser previstas e por esse motivo, o pblico se sente escandalizado
quando ocorrem. Pode, ainda, ter a crise origem criminosa como sabo-
tagens, desvios de dinheiro pblico, incndios, custeio de festas, dispn-
dios suprfluos, viagens inexplicadas, chantagens, fraudes, desmandos
ticos.
Nasce de vazamentos, quando um documento no destinado pu-
blicao chega s mos de um jornalista, por exemplo. uma nota plan-
tada em coluna de grande circulao, comentrio de algum ncora de
TV, desafeto, cliente insatisfeito (testemunho de pessoas prejudicadas)
ou concorrente. Seus impactos se propagam com a curiosidade da m-
dia, a mobilizao da opinio pblica e a conseqente perda de controle.
As crises repercutem rapidamente nos meios de comunicao, por conta
do sensacionalismo que podem representar e do espetculo que podem
se transformar.
A crise passa por trs estgios. No primeiro deles, acontece a sim-
plificao do boato, pois ainda no se tem muitas informaes sobre
o fato. No segundo estgio, os detalhes so aumentados e a histria
ganha dramaticidade. No ltimo, a opinio pblica interpreta o boato
de acordo com a sua viso de mundo, com os seus valores. Esse o
momento mais crtico. Qualquer erro pode ter graves consequncias.
Muitas empresas ainda no possuem essa cultura e acabam saindo
muito machucadas. O problema a inexperincia, precipitao e
www.bocc.ubi.pt
a falta de hbito em lidar com a mdia. O que pior, as empresas

brasileiras demonstram normalmente displicncia pela preveno, apos-
tam numa atitude reativa, o que faz a margem de manobra ser menor. E
quem no se preparou no ser capaz de agir com eficincia. As reas
operacionais, onde o risco de acidentes maior, so despreparadas para
gerenciar a comunicao da crise. Funcionrios do segundo escalo so
postos de uma hora pra outra em contato com jornalistas no momento
mais delicado de uma crise.
Existem duas tendncias nos dirigentes das empresas quan-

do uma crise bate porta. A primeira quase entrar em
pnico e imaginar aes mirabolantes para reverter o im-
pacto na imagem: publicar nota paga (sem melhor avalia-
o), ligar para o diretor do veculo de imprensa, ou at
mesmo fingir-se de morto e aguardar os acontecimentos.
Outra, incorporar o esprito policial e tentar descobrir quem
vazou ou quem est por trs da notcia ou nota. (Forni,
2003:368)
As empresas tambm subestimam a capacidade do pblico em com-

preender dada situao, por isso, muitas vezes sonegam informaes.
No entender de Forni, h casos em que a repercusso acaba tendo mais
importncia e se tenta esconder ou mascarar o problema. A primeira
preocupao das empresas tentar resolver o operacional e as conse-
qncias parecem no incomodar. At porque nesse momento a tica j
foi por gua abaixo. Nesse aspecto, desprezar a pauta de um jornalista,
deix-lo sem retorno ou omitir-se so erros imperdoveis. Supe culpa
e ele ir se sentir no direito de publicar o que bem entender. (FORNI,
2003)
Nenhuma empresa est totalmente preparada para enfrentar uma
crise. Mas a boa notcia que apesar de inevitveis, as pesquisas mos-
tram que, com planejamento, as organizaes superam melhor os mo-
mentos difceis.11 O processo permanente de planejamento torna-se
um diferencial, facilitando a execuo das atividades. A organizao e
11
Pesquisa da Associao Brasileira de Comunicao Empresarial Aberje, feita
em 1999, com 100 profissionais de comunicao, ligados a empresas do Sudeste do
pas.
www.bocc.ubi.pt
avaliao evitam que at mesmo as situaes mais inesperadas peguem

o assessor desprevenido. Mesmo que o planejamento no preveja exata-
mente o caso, vai estabelecer que tipo de atitudes tomar em situaes
semelhante.
Os executivos tambm j tm condies de avaliar eventuais reper-
cusses negativas de algumas decises. As ameaas passaram a fazer
parte de qualquer organizao e eles puderam aprender a lio com
quem errou e acertou. As crises tambm tm um padro e a mdia vive
dando sinais de problemas potenciais, o que quer dizer que todas po-
dem ser previstas. Uma pesquisa norte-americana mostrou que em mais
de 80% das entrevistas de imprensa que acontecem na Casa Branca, os
assuntos j apareceram na primeira pgina de um jornal.
Felizmente, a sociedade da informao tem passado por mudanas.
Parece que a integrao das mdias tem alterado o perfil das empresas,
o relacionamento entre elas e seus pblicos de interesse. Mesmo que
lentamente, a comunicao passa a ter funo relevante, transforma-se
em insumo estratgico para fidelizar clientes, sensibilizar a opinio e
interagir com a comunidade. A comunicao potencializada comea a
depender da verso dos fatos, o que as anima a estabelecer polticas de
comunicao de estreita afinidade com interesses mercadolgicos.
Em situaes de crise preciso centralizar a gesto da comunicao
nas mos de um profissional, de forma a fazer o repasse de informaes
de maneira rpida e correta. Ao ser deflagrada, normalmente a empresa
colocada na condio de culpada e o desafio da comunicao mini-
mizar os efeitos da publicidade negativa.
Em momentos de crise, deve-se levantar todos os dados com a maior
transparncia e formular uma estratgia de esclarecimento. preciso
identificar os pblicos que podem ser afetados e provar que j est
fazendo algo. Quem deve assumir o comando da dinmica das infor-
maes a empresa. O xito est em se voltar a ser fonte oficial do que
aconteceu. Conte tudo rapidamente para interromper o assunto e reduzir
a durao da cobertura. Outro aspecto importante no se deixar pautar
pelas especulaes da mdia, mas focar esforos, oferecendo apoio para
amenizar o sofrimento dos envolvidos. Em alguns casos, quando as or-
ganizaes possuem vrias plantas, necessrio montar uma redao.
Dependendo da dimenso do problema, deve-se recorrer parceria com
www.bocc.ubi.pt
a agncia de publicidade e contratao de consultoria externa. O im-

portante uniformizar o discurso.
O comit um grupo de pessoas ligado diretoria, com poder de de-
ciso, acionados to logo ocorra algum acontecimento capaz de amea-
ar a imagem da empresa. Incluem poucas pessoas, conhecedoras da
organizao e com disposio para prestar esclarecimentos. Abrangem
altos executivos (o presidente da organizao), grupo de apoio (o se-
tor envolvido diretamente com o problema, a rea de operaes, um
consultor externo, recursos humanos, o departamento jurdico) e comu-
nicaes (atendimento ao cliente). O comit de crise deve ter pessoas
com caractersticas diferentes, pois a combinao de diversas persona-
lidades faz com que o grupo seja completo. Todos devem saber escutar,
pois qualquer ao tomada por impulso pode danificar a reputao.
O comit deve ser treinado para diferentes situaes, pois sua funo
identificar os pontos vulnerveis a partir de um diagnstico e definir
objetivos para corrigir os pontos fracos. De acordo com Forni (2003),
a prtica comeou com os americanos, na dcada de 80, a partir do
que aconteceu com a Exxon, no vazamento de leo na costa do Alasca,
e com a Johnson & Johnson, no caso do envenenamento do Tylenol.12
Deve-se eleger um porta-voz que passe credibilidade, controle e
conhea a empresa e o problema. Algum experiente, que saiba ouvir e
mantenha-se calmo sob presso. Que fale com clareza, esteja acessvel
e diante do qual o pblico no se sinta diminudo. Tem que ser algum
que se sinta preparado para falar sobre qualquer tema polmico, por
mais inusitado que seja. O diretor ou gerente da rea pode ser uma boa
opo, mas nem sempre o mais qualificado. No caso de se tornar fonte
para uma matria, saiba seu estgio, as fontes que o reprter j consul-
tou e a verso que ele tem dos fatos. Rena o mximo de informaes
sobre o ocorrido e cerque-se de pessoas-chaves.
Quem conhece o episdio da queda do Edifcio Palace II,

no Rio de Janeiro, no carnaval de 1998, certamente se lem-
bra das declaraes precipitadas e infelizes do ex-deputado
12
O caso Tylenol aconteceu em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto,
ou seja, algum colocou o material nas cpsulas que j estavam nas lojas, matando sete
pessoas nos Estados Unidos. A diretoria assumiu a responsabilidade, recolheu todo o
produto, auxiliou as pessoas afetadas e tratou a imprensa como parceira na divulgao
dos fatos.
www.bocc.ubi.pt
Srgio Naya. O empresrio, todas as vezes que apareceu na

imprensa, carecia de uma qualidade fundamental para que
vtimas, jornalistas e opinio pblica acreditassem nele:
credibilidade. (Chagas, 2003: 213)
A preocupao com a opinio pblica, um conjunto de crenas a
respeito de temas, passa a ser fator de referncia a orientar a ao de
empresas. Segundo Freitas (2007), as reivindicaes deixaram de re-
presentar apenas os interesses de um grupo dominante. A mdia, es-
pao de atuao e conjunto de instituies que tornam as coisas pbli-
cas e a qual todos os grupos esto expostos, parte de uma esfera onde
se vai format-la. De acordo com a Teoria Hipodrmica13 , ela seria
entendida como arma poderosa para moldar a conscincia da massa, in-
fluenciando, assim, na formao da opinio pblica. Dessa forma, os
veculos de comunicao desempenham um papel importante na cons-
truo da realidade ao estruturar a imagem da realidade social e influen-
ciar o modo como o pblico receptor organiza sua imagem do ambiente,
formando opinies.
No Modelo Cascata, a opinio pblica se formaria atravs de pe-
quenos grupos situados no topo da pirmide social, a elite econmica
e social. Esse agregado de opinies predominantes viria descendo,
passaria pelas elites polticas, pela mdia, pelos chamados formadores
de opinio (jornalistas), at chegar base, onde se encontra a maioria
da populao. No entender de Ferraretto e Kopplin (2001), o trabalho
do assessor de imprensa est relacionado com a formao da opinio
pblica, na medida em que influencia o que pensam os receptores da
mensagem. Ele organiza a informao, foca a ateno sobre aspectos
particulares e seleciona um ponto de vista.
Aqui, a metfora de uma janela vem mente. Quem en-
quadra a mensagem tem a chance de escolher o que deve
ser enfatizado na mensagem, assim como a viso por meio
de uma janela dirigida pelo local onde o marceneiro en-
quadra ou faz a abertura. Se a janela colocada ou en-
quadrada em uma parede diferente, a viso ser diferente.
(Molleda, 2003: 169)
13
Teoria da bala magia, bullet theory ou teoria da seringa (1914/1919 EUA,
Inglaterra).
www.bocc.ubi.pt
Mas os efeitos de comunicao so limitados, segundo a Teoria

Funcionalista14 . H uma pluralidade de fontes de canais, mdias e in-
terlocutores e as experincias de vida fazem com que o receptor tenha
um certo discernimento sobre as coisas, impedindo sua utilizao com
fins autoritrios. No entender de DANTON (2003), a viso de que o
jornalista deveria simplesmente relatar a realidade ganhou destaque,
em 1856, com a declarao de um correspondente da Associated Press,
demonstrando sua contraposio ao jornalismo ideolgico. No final do
sculo XIX, o jornalismo norte-americano passou a ser um negcio alta-
mente lucrativo. Na verdade, a grande mdia nunca deixou de ser parcial
e subjetiva, nem de demonstrar a diversidade de opinies. A Teoria do
Espelho15 aparece ento, como uma bssola norteadora das regras de
conduta dos jornalistas.
A rea de comunicao deve conhecer a fundo os pblicos-alvos da
empresa. O pblico interno deve ser o primeiro a saber para que tenha
condies de rebater prontamente o que esto falando da organizao.
A empresa tem de conseguir o engajamento dele, pois os primeiros for-
madores de opinio podem ser seus mais fiis aliados. Com a tendncia
segmentao possvel buscar canais alternativos para pblicos es-
pecficos e a dimenso da explicao deve ser proporcional verso. O
meio mais efetivo de atingir os clientes dar ateno imprensa, por
isso ela deve ter tratamento diferenciado. Mas para se chegar aos vecu-
los de comunicao, preciso linguagem prpria e muito conhecimento.
E os assessores so treinados para extrair contedo til e transform-lo
em linguagem acessvel.
As pessoas constroem credibilidade com uma atuao transparente
e tica. As reaes passam a ser vistas em funo desse patrimnio,
pois um aspecto que resiste ao tempo e aos fatos. Funciona como
se fosse uma coluna de crdito, um ativo importante na hora de um
episdio negativo. Passado e credibilidade no imunizam ningum, mas
do amplas possibilidades de dar a volta por cima. A mdia, por exem-
plo, tem alta considerao na hora de julgar comportamentos e atitudes.
14
Dcada de 30 nos EUA. Os tericos tinham como objetivo medir o alcance dos
meios de comunicao de massa.
15
De acordo com essa teoria, a mdia seria imparcial e objetiva, refletiria a diversi-
dade de opinies da sociedade. Como se os profissionais fossem simples mediadores
dos acontecimentos.
www.bocc.ubi.pt
Mas o relacionamento deve ser consolidado antes dos momentos de difi-

culdades e basear-se na transparncia e ateno aos jornalistas. A cons-
truo da credibilidade tambm passa pelo respeito ao meio ambiente,
comunidade, aos empregados, s leis, ou seja, tem de haver identifi-
cao com as aspiraes da sociedade.
As recentes crises empresariais demonstram que a imagem corpora-
tiva um dos ativos mais importantes no valor das companhias. Esses,
intangveis das grandes empresas, como experincia, imagem pblica e
posicionamento, exercem cada vez mais importncia em sua cotizao
nos mercados.
E, pois, na crise que os princpios ticos se sobressaem ou capi-
tulam ante a presso. possvel conviver com uma crise, desde que a
empresa seja reconhecida por sua atuao moral, com o que prope Fer-
raretto e Kopplin (2001), servindo aos objetivos de uma sociedade que
se pretende verdadeiramente justa. Para isso, o jornalista de assessoria
de imprensa deve pautar sua conduta pelo Cdigo de tica em vigor;
o qual define o direito pblico informao e estipula o compromisso
com a verdade. Tambm observa que dever do jornalista lutar pela
liberdade de expresso e o livre exerccio da profisso.
Torna-se muito mais difcil exercitar a tica quando se devem cul-
tivar duas lealdades: sociedade e instituio. No entender de Lima
(1985), nesse choque entre interesses econmicos e iseno jornals-
tica abre-se uma brecha (...) tentam influir ou persuadir a opinio pbli-
ca. O caso Tylenol aconteceu em 1982. O medicamento foi adulterado
com cianeto, ou seja, algum colocou o material nas cpsulas que j
estavam nas lojas, matando sete pessoas nos Estados Unidos. A dire-
toria assumiu a responsabilidade, recolheu todo o produto, auxiliou as
pessoas afetadas e tratou a imprensa como parceira na divulgao dos
fatos.
Agora, se de sua atuao na assessoria de imprensa o jor-
nalista tiver concludo pela existncia do crime, da falha, da
bvia culpabilidade dos que deve promover, s lhe restar
uma sada: afastar-se. No ser necessrio que se afaste
jogando lama no ventilador, revelando segredos a que teve
acesso por fora de suas funes. Melhor que saia calado,
mas saia. Dessa forma, estar preservando a tica no jor-
nalismo e na assessoria de imprensa. (Lima, 1985:39)
www.bocc.ubi.pt
A crise exige que a empresa se coloque ao lado do cidado, pois

l que a mdia vai estar. A construo de sentido se dar envolvendo
os mais fortes contra os mais fracos e essa atitude expressa uma so-
lidariedade simblica. A empresa tambm um dos componentes da
estrutura social, tem seus efeitos sobre a comunidade e a sociedade a
principal responsvel pelo seu lucro. Por isso, tem a obrigao prestar
contas sociedade.
Sinalizando a sensibilidade da empresa para com o problema, conse-
gue-se reduzir o temor criado e fazer com que ela seja vista de maneira
mais favorvel. Isso aceitvel se existe capacidade e interesse para
comunicar-se de forma transparente, continuada e prxima s pessoas.
Com uma maior conscincia sobre a importncia da comunicao tam-
bm ser possvel prevenir acontecimentos indesejveis. Dessa forma,
ser muito mais provvel que a verso e o desdobramento dos fatos no
afetem os negcios, nem a imagem da empresa.
Uma vez estourada a emergncia da crise e tendo se preparado, a
empresa poder responder de forma bem mais rpida e efetiva, focar
suas aes na anlise do fato gerador, identificando as mensagens fun-
damentais e alinhando as estratgias de comunicao. Com esse tipo de
atitude, ser possvel conquistar empatia da sociedade.
As crises tambm podem ser uma fonte de oportunidades. Tanta
exposio pblica gratuita no se conseguir nunca mais. E nesse mo-
mento que o pblico est mais atento. Ser possvel ento, lanar men-
sagens positivas sobre a empresa, seus produtos e servios. A mesma fa-
cilidade de comunicar um acontecimento negativo deve ser aproveitada
para informar sobre o que esto realizando a favor da soluo dos pro-
blemas. As crises bem gestionadas, podem ser oportunidades para for-
talecer uma marca.
Faremos a partir de agora, o estudo de casos de dois acidentes da
TAM. Abordaremos quais as estratgias utilizadas pela assessoria de
comunicao da empresa para tentar amenizar os danos causados sua
imagem. Veremos ento, se ela foi ou no eficiente na hora de se comu-
nicar. O estudo serve de parmetro para analisarmos como as empresas
se comportam em momentos de dificuldade.
www.bocc.ubi.pt
2 Cases: Vos 402 e 3054

No dia 31 de Outubro de 1996, a aeronave pertencente TAM Linhas
Areas se preparava no aeroporto de Congonhas para decolar com des-
tino ao Rio de Janeiro. A aeronave caiu apenas 24 segundos depois da
decolagem, no bairro do Jabaquara, zona sul de So Paulo, causando a
morte de 99 pessoas. O avio colidiu com um prdio de dois andares,
um outro prdio de trs andares, arrancou o telhado de um sobrado e
mergulhou no asfalto. Na queda, a aeronave ainda destruiu 8 casas na
Rua Lus Orsini de Castro.
O plano de vo consistia em que o avio sasse do aeroporto com
cerca de 33 metros de altura e mudasse sua direo. Isso no foi pos-
svel devido uma pane no reversor do motor direito. Ele se ligou
na subida devido a perda de velocidade e impediu o recolhimento do
trem de pouso. Houve rpida perda de altura na sada do aeroporto.
Quando os alarmes de velocidade soaram na cabine, o comandante sim-
plesmente os ignorou e aumentou a potncia no motor, pois eles usual-
mente davam sinais falsos.
A TAM no tinha um plano de administrao de crise. A companhia
ento entrou em contato com a American Airlines que enviou um ma-
nual americano e um funcionrio especializado. O comandante Rolim
Amaro16 estava no Caribe e quem assumiu a gesto da crise at que ele
voltasse foi o executivo Lus Eduardo Falco, ento vice-presidente de
Marketing.
A empresa no parou de operar e disponibilizou as linhas telefni-
cas que geralmente recebiam reclamaes e sugestes. Alugou um ho-
tel prximo ao aeroporto para acomodar as famlias das vtimas e con-
cedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. Os
porta-vozes conseguiram se comunicar bem ao dar satisfao opinio
pblica. Em sete dias o problema foi detectado e o resultado oficial
foi publicado um ms depois. A companhia no anunciou a lista com
os nomes das vtimas, sem antes confortar todos os familiares. A TAM
divulgou boletins oficiais a cada 12 horas e suspendeu todas as peas pu-
blicitrias em veiculao. Em julho do ano seguinte, a companhia area
16
Fundador da TAM, interlocutor que assumia a responsabilidade pelos possveis
erros da companhia. A comunicao era centrada nele. Morreu em 2001, vtima de
um acidente areo.
www.bocc.ubi.pt
recebeu o prmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habili-

dade em lidar com momentos de crise, esteve em 2005 entre as 15 mar-
cas mais valiosas do pas em uma avaliao da Isto e no mesmo ano
conquistou Top of Mind da Folha. Naquela poca, o comandante espe-
rava os passageiros com o tapete vermelho estendido frente das aero-
naves, simbolizando o diferencial da empresa de tratar sempre muito
bem o cliente. Nesse caso, vender a imagem de bom moo de Rolim
ajudou muito. Esse sentimento imprescindvel nessas horas.
A TAM se profissionalizou e criou um plano detalhado de ao para
administrao de crise. Depois do acidente de 1996, o comandante
Rolim decidiu pr fim ao amadorismo e copiou o manual para que,
caso houvesse uma nova tragdia, a companhia estivesse preparada para
reagir de acordo. E como o Fokker-100 era o smbolo desse episdio
infeliz, de uns anos pra c a empresa decidiu substituir sua frota por
aeronaves da marca Airbus.
A aeronave saiu de Porto Alegre, no dia 17 de julho desse ano,
com destino ao Aeroporto de Congonhas, em So Paulo. Ela pousou
na pista com dificuldades de frenagem e fez uma curva para esquerda.
Sobrevoando a avenida Washington Lus, chocou-se contra o prdio da
TAM Express. A coliso causou um grande incndio no local e a edifi-
cao teve que ser implodida posteriormente. Foi o pior acidente areo
da Amrica Latina, com nmero total de 199 vtimas fatais.
O diretor de Segurana acionou o presidente da empresa que deter-
minou a abertura da sala da crise. A gesto da tragdia foi deflagrada 15
minutos aps o acidente e em menos de 30 minutos a sala estava cheia.
Uma estrutura de apoio e informao, o Programa de Assistncia s
Vtimas e Familiares, foi montada. A existncia dessa sala demonstra
planejamento por parte da empresa e a estrutura de apoio estratgia
fundamental para dar amparo s famlias e parentes, nos momentos em
que mais necessitam.
Neste momento no podemos determinar a extenso dos
danos ou de possveis leses sofridas pelos ocupantes do
avio, passageiros e tripulantes. Uma equipe da TAM j
est no local e outros tcnicos da companhia esto a ca-
minho. A assistncia de emergncia tambm est sendo
prestada pelo Corpo de Bombeiros, Infraero e outras au-
toridades aeronuticas. A TAM j ativou seu Programa
www.bocc.ubi.pt
de Assistncia s Vtimas e Familiares e disponibilizou um

nmero de chamadas gratuitas voltado para o atendimento
aos familiares dos passageiros e tripulantes deste vo: 0800
117900. Qualquer outra informao relevante ser comuni-
cada imediatamente pela TAM.17
Cerca de 150 funcionrios deixaram suas funes dentro da com-

panhia para prestar apoio aos familiares, mas s depois a empresa foi
atrs de ajuda especializada. Psiclogos e padres so fundamentais
nesse processo. A TAM no poderia ter perdido tempo. Alm de seus
funcionrios no serem as pessoas mais indicadas para o servio, os
parentes e amigos costumam associ-los marca e trat-los como co-
responsveis pela tragdia. Em 1996, apenas 20 funcionrios deixaram
suas atividades dirias para tratar do assunto.
O telefone (nmero de chamadas gratuitas) colocado disposio,
s dava ocupado. De acordo com a TAM, a falha seria resultado de
trotes. De qualquer forma, a empresa deveria ter previsto isso e disponi-
bilizado mais linhas telefnicas, como fez h 11 anos. Em 1996, a
companhia disponibilizou as que geralmente recebiam reclamaes e
sugestes.
Alguns funcionrios que atendem diretamente o pblico ficaram
abalados e no conseguiram dar o atendimento devido. Houve con-
fuso. Isso demonstra falta de treinamento, o qual deve ser disponi-
bilizado pela empresa. As companhias areas tm de levar em consi-
derao que situaes crticas no so to raras nesse setor. Em relao
aos funcionrios completamente transtornados com o acidente, a atitude
mais acertada no momento, seria envi-los em um txi para casa.
Os parentes que viajaram para So Paulo no dia seguinte passaram
1 hora dentro de um Airbus da TAM espera da decolagem, devido
checagem dos documentos dos familiares e tambm porque a em-
presa decidiu incluir passageiros regulares nas poltronas vazias. Eles
foram acomodados em um hotel repleto de fotgrafos. A empresa no
demonstrou sensibilidade nenhuma com o sofrimento dos parentes dos
mortos.
Era obrigao da empresa informar primeiro os familiares, depois
a imprensa. A TAM no queria anunciar a lista com os nomes das v-
17
Comunicado da TAM. www.taminforma.com.br.
www.bocc.ubi.pt
timas, sem antes confortar todos os familiares, mas alguns parentes e

amigos em Porto Alegre tiveram a confirmao pelo rdio. Faltou bom
senso nesse aspecto. No era difcil de imaginar que com a velocidade
de informao a qual estamos submetidos atualmente, que os familiares
teriam acesso a esses dados. As testemunhas da tragdia relatavam o
que viam mesmo antes da imprensa tomar conscincia do fato. Infor-
maes eram produzidas por pessoas comuns atravs de toda a parafer-
nlia contempornea de comunicao. Cmeras digitais, laptops e tele-
fones celulares registravam cada movimento da equipe de resgate. Os
blogs e chats no paravam de contribuir para que a notcia chegasse a
todos.
Mesmo assim, houve muito alvoroo enquanto um funcionrio lia a
relao de nomes pelo microfone. Algumas pessoas tinham que pedir
para as outras pararem de gritar. Ainda permitiram que filmassem tudo,
demonstrando total falta de respeito com quem estava ali sofrendo.
A empresa demorou a entrar em contato oferecendo ajuda. Houve
descaso em um momento em que preciso estar cada vez mais presente.
Algumas famlias receberam telefonema informando sobre a morte de
parentes somente aps o enterro, quando todas as despesas com velrio
j haviam sido pagas. Considerao nesse momento era o mnimo que
os parentes e amigos das vtimas esperariam da empresa.
Cerca de 15 minutos depois do acidente, o diretor de Segurana de
Vo da TAM, o comandante Marco Aurlio Castro, j tinha detalhes so-
bre a extenso do acidente. A empresa tudo rapidamente, assim como
manda o primeiro mandamento da gesto de crise, mas demorou a di-
vulgar informaes oficiais e os veculos comearam a especular.
O presidente Marco Antonio Bologna estava nos Estados Unidos e
quem comandou a gesto da crise nos primeiros momentos foi o dire-
tor Castello Branco. A empresa s foi conceder entrevista coletiva um
dia depois do acidente. O discurso foi frio, superficial e considerado
pouco transparente por familiares e por especialistas em gesto de crise.
Falou-se rapidamente sobre o problema, e ainda, em termos tcnicos. O
presidente no foi nada objetivo em seu discurso.
A existncia daquelas pessoas tinha um valor incondicional para os
familiares e amigos e tir-la assim, de uma hora para hora, exige um
pedido de desculpas, pelo menos. Isso leva a crer que a vida daqueles
seres humanos no tinha nenhuma importncia para a companhia. Es-
www.bocc.ubi.pt
tavam apenas preocupados com a imagem da empresa. Como se esse

tipo de comportamento no fosse levado em considerao na hora de
avali-la. Uma grande ironia.
O responsvel pela gesto de crise em Porto Alegre, de onde o avio
saiu, estava no vo e no havia ningum para substitu-lo. Toda empresa
precavida trabalha com um comit. Uma pessoa apenas no pode deter
todo esse conhecimento. A TAM enviou executivos para l num ja-
tinho, mas o time de gesto de crise s chegou cerca de 10 horas aps
a tragdia. Com isso, os familiares das vtimas acabaram submetidos
exposio pblica.
O resultado oficial ainda no saiu e h vrias alternativas para o
tempo de durao das investigaes. Algumas pessoas acreditam que
nunca ficaremos sabendo realmente o que aconteceu. O andamento
disso envolve uma srie de interesses. Enquanto isso parece que as
autoridades vm a pblico somente para tentar se eximir de qualquer
culpa.
H suspeita de que a obra da pista do aeroporto, terminada quinze
dias antes do acidente, teria sido entregue precocemente e sem as ra-
nhuras18 , tanto que em 16 de julho, uma outra aeronave havia derra-
pado, provocando o fechamento do aeroporto por vinte minutos. Numa
reunio entre os representantes das empresas areas e autoridades do
governo, teria havido acordo para liberar a pista de Congonhas, devido
alta temporada, e ningum se manifestou contra.
Como chovia, cogita-se a hiptese de aquaplanagem19 . Sendo que
cinco minutos antes do acidente, foi solicitada Infraero uma medio
da camada de gua na pista e os tcnicos consideraram as condies
adequadas. Um piloto da companhia admitiu que pousar em Congonhas
perigoso em dias de chuva. O aeroporto ainda tem pista curta, sem
rea de escape.
No dia seguinte ao acidente, o presidente da TAM, Marco Antonio
Bologna, disse em entrevista coletiva que o Airbus estava em perfeitas
condies, mesmo sabendo que um dos reversores20 estava desativado.
No dia 19, o Jornal Nacional denunciou um problema no componente
18
Para que a gua escorra, em caso de chuva, fazendo com que haja maior aderncia.
19
Fenmeno que ocorre quando os pneus perdem o contato com a pista, ao passar
por uma lmina de gua.
20
Modificao temporria no motor que gera desacelerao.
www.bocc.ubi.pt
e a empresa foi obrigada a admitir que ele estava travado. Poupar o

pblico no leva a nada e muito pior quando a mdia descobre. Esse
fato causou bastante revolta entre os parentes e amigos dos mortos.
Como pode o presidente da companhia dizer uma coisa em um dia, e
no outro, negar tudo?
Trs dias antes do acidente, mecnicos detectaram o vazamento no
reversor do motor direito, que foi travado, seguindo orientaes da TAM.
Este defeito teria causado, dois dias depois, dificuldades para que o
mesmo avio conseguisse efetuar o pouso. Uma das hipteses cogi-
tadas, que o comandante cometeu um erro motivado pelo travamento
do reverso do motor direito. Um vdeo da vigilncia do aeroporto ainda
mostrou a aeronave em velocidade aparentemente acima do normal para
o pouso. Segundo nota de esclarecimento da TAM:
A TAM reitera que o reversor direito do Airbus A320 que

realizou o vo JJ 3051 foi desativado em condies pre-
vistas pelos manuais de manuteno da fabricante Airbus e
aprovado pela Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC).
O procedimento no configura qualquer obstculo ao pouso
da aeronave. Esta informao foi confirmada ontem em en-
trevista coletiva pelo presidente da empresa, Marco Anto-
nio Bologna, e pelo vice-presidente Tcnico, Ruy Amparo.
Tambm como destacado ontem o avio no tinha registro
de nenhum problema de manuteno anterior. Portanto, a
empresa reafirma que no teve registro de qualquer pro-
blema mecnico neste avio no dia 16 de julho.21
O presidente da TAM tambm afirmou que no havia nada de errado

com a pista de Congonhas, mas a companhia parou, as aeronaves no
voavam mais e o aeroporto foi fechado. Quem ia pegar o avio que
explodiu teve que se virar e arrumar um lugar para ficar. O comando da
Aeronutica desautorizou o funcionamento da pista principal em dias de
chuva e o presidente Lula solicitou Polcia Federal uma investigao.
A prpria TAM cancelou boa parte de seus vos em Congonhas no dia
24 de julho. O fato de a empresa afirmar uma coisa e tomar atitudes
contrrias tambm no agradou muito.
21
Nota de esclarecimento da TAM. www.taminforma.com.br.
www.bocc.ubi.pt
Algumas medidas foram tomadas para que o aeroporto passasse a

operar somente como terminal direto de vos. A idia redistribui-
los, diminuindo em at 40% o nmero de pousos e decolagens. As
conseqncias dessas mudanas sero drsticas para a TAM, j que o
modelo baseado no uso intensivo dos avies pressupunha alto nmero
de conexes. Depois do acidente de 1996, eles tambm pensaram em
uma srie de solues, mas nenhuma delas saiu do papel. Queriam
acabar com o aeroporto de Congonhas, mas aconteceu exatamente o
contrrio. O fluxo triplicou.
A TAM colou disposio um site com informaes sobre o aci-
dente. Nas quinze primeiras horas, postou 15 comunicados, alm de no-
tas oficiais, pronunciamentos, etc. A companhia ainda continua disponi-
bilizando informaes sobre a tragdia. Ponto positivo para a empresa
nesse aspecto.
A TAM tambm fez algumas alteraes em seu endereo eletrnico.
A logo vermelha ficava estampada na carcaa do A320. Uma semana
depois, no lugar do modelo, aparecia um tipo apagado, branco com
um fundo cinza claro, demonstrando tristeza com o que aconteceu e
desejando que a empresa no fosse lembrada. Agora, a logo j aparece
em sua cor original, mas o A 320 no est mais l.
Engraado como as empresas tentam a qualquer custo desassociar
a marca de qualquer tragdia. Hoje, se voc for procurar informaes
sobre o acidente no site da TAM, certamente no encontrar. Se tivesse
tambm, no estaria to visvel. Ter que acessar um buscador se estiver
realmente interessado. A companhia fez questo de criar outra pgina,
s para isso.
O acidente agravou ainda mais a crise no setor areo do pas22 , de-
flagrada aps o acidente da GOL23 , no ano passado. Oito controladores
foram afastados para investigaes de possvel falha operacional. E as
companhias areas no conseguiram, por diversos motivos, entre eles
problemas com manuteno e falhas de comunicao com a Infraero,
22
Uma srie de colapsos no transporte areo.
23
Em 29 de setembro de 2006 um Boeing 737-800 da companhia brasileira Gol
Transportes Areos, com 154 pessoas a bordo, desapareceu dos radares areos en-
quanto cumpria a etapa de Manaus a Braslia do vo 1907. Os destroos do avio
foram encontrados no dia seguinte, em uma rea densa de floresta amaznica. No
houve sobreviventes.
www.bocc.ubi.pt
absorver com eficincia a demanda da Varig, que passou por uma crise
financeira. O acidente ps em xeque a capacidade brasileira de gesto
area e levou troca de comando no ministrio da Defesa. Os parla-
mentares que fazem parte da CPI24 (Comisso Parlamentar de Inqurito)
do apago areo na Cmara dos Deputados decidiram abrir mo do re-
cesso para investigar a tragdia. O Presidente da Infraero tambm foi
substitudo. Devido ao acmulo de trabalho, a CPI pediu a prorrogao
dos trabalhos.
A TAM no ter impacto direto sobre seus resultados financeiros,
j que as despesas com perdas materiais e indenizaes sero cobertas
por seguro. Mas as aes da TAM recuaram no mercado financeiro.
Segundo dados da Wikipdia, j s 10h 38 min do dia seguinte ao do
acidente as aes da TAM na Bovespa despencavam 7,73%, negociadas
a 61,19 reais e no dia 18 de julho fecharam com queda de 9,08%.
A empresa foi procurada para prestar maiores esclarecimentos so-
bre sua atuao nos dois acidentes. Atravs de email enviado ao presi-
dente, procuramos entender porque uma empresa que se saiu to bem da
gesto da crise em 1996, cometeu tantas falhas em 2007. A companhia
agradeceu o interesse em utiliz-la como objeto de estudos. Gostaria
at de prestar auxlio maior, mas no momento se sente impossibilitada
de faz-lo. De qualquer forma, lembra que no cone institucional do site
podem ser consultados diversos dados sobre a TAM.
No cone institucional, apenas encontramos informaes como his-
trico, sobre o comandante Rolim, o cdigo de tica da empresa e
filosofia. Nesse ltimo item, o primeiro e mais importante dos sete man-
damentos da empresa nos chama a ateno: nada substitui o lucro. Em
terceiro, mais importante que o cliente a segurana. Parece-nos que
a TAM cometeu um grande engano. Uma empresa que se preocupa
com a opinio pblica, de forma alguma, colocaria o lucro acima de
seus clientes.
Entendemos que para esse trabalho ser completo temos de analisar
as diversas verses que compem o fato. No basta s criticar os erros
da TAM. Mas a empresa no quer mais se pronunciar sobre o assunto.
Bem, j era de se esperar. A ltima tragdia ainda muito recente.
Alm disso, vivemos na era da informao e quem a tem, detm todo o
24
Investigao conduzida pelo Poder Legislativo para ouvir depoimentos.
www.bocc.ubi.pt
poder. Correm o risco de que informaes importantes caiam em mo

erradas.
Pretendemos sim, colaborar para o aprimoramento de estratgias de
comunicao em situaes crticas, a partir de estudos cientficos na
rea. Para aquelas empresas que tiveram a sorte de no passar por isso,
possvel aprender com quem errou e no cometer as mesmas falhas.
O aprendizado constante e de tudo pode-se tirar uma lio.
A reao da TAM esse ano, mostra que os executivos aproveitaram
pouco com o acidente de outubro de 1996. As circunstncias so as
mesmas: o local, a pista, o reversor do motor direito. Mas tem uma coisa
que eles esqueceram. Mesmo que tenham usado as mesmas estratgias
e ferramentas de comunicao, o desenrolar dos acontecimentos nunca
seria igual. Poderiam surgir outros problemas. Os parentes e amigos
poderiam reagir de outra forma. E foi o que aconteceu, pois vivemos
em outra poca. Muita coisa mudou desde o acidente de 1996.
A imagem da empresa de aviao tambm j vinham se desgastando
com episdios de mau atendimento nos aeroportos. H meses se aler-
tava sobre a deteriorao dos servios, a arrogncia, a falta de ateno
com os passageiros, as equipes de bordo cada vez menos treinadas
e a desateno com cuidados bsicos. Parece que a companhia no
profissionalizou sua gesto. No entender de Albuquerque (2007), o
receio geral que surge aps um desastre areo como o do vo 3054
deve diminuir qualquer chance de recuperao das margens de lucro
das companhias nos prximos meses.
A tragdia exps uma realidade que se mantinha mascarada pelo
crescimento. A companhia cresceu seduzida pela nsia de conquistar
mercado e vive dividida entre cortar custos e fazer jus imagem criada.
O bom senso leva a crer que deve haver um ponto de equilbrio entre o
lucro e as necessidade e expectativas do cliente. Se a empresa consegue
satisfazer seu pblico alvo, certamente ter sucesso em seus negcios.
Reputao o que vale o investimento.
A imagem da empresa pode estar seriamente comprometida, caso
se confirme que a causa do acidente foi um problema com o sistema
de reverso na turbina do Airbus. A companhia alega que o manual
permite que se voe durante alguns dias nessas condies, embora haja
um procedimento especial para aterrissar.
Diante de empresas que fazem o mnimo, os clientes comeam a se
www.bocc.ubi.pt
perguntar se pensam na sua segurana ou se importam mais em cortar

custos. Era evidente a desmontagem da empresa. Ela estava preocupada
apenas em economizar vintns em cima do bem-estar dos passageiros.
No entender de BUENO (2007), uma empresa que volta as costas para
aqueles que a sustentam pode ter problemas em comunicao.
Fatalidades acontecem, mas a diferena est em como lidamos com
elas. Falco comandou uma operao amadora, enquanto Castello Bran-
co dispunha de um calhamao de centenas de pginas que mostrava,
passo a passo, o que fazer. Mas no basta s agir de forma racional e
correta, conforme recomenda o manual americano. O erro da compa-
nhia foi segui-lo risca. O manual no prev tudo. preciso sensibili-
dade e bom senso em momentos de crise.
O taxista Thiago Domingos da Silva, de 23 anos, no era

passageiro da TAM. Ele morreu no acidente porque estava
nas proximidades do aeroporto. Seu tio Edmundo Gonal-
ves Santos procurou os funcionrios da TAM para saber se
o sobrinho tinha morrido. Santos diz ter recebido a seguinte
resposta: A prioridade da companhia para quem estava
no avio, e no para quem passava na rua. Thiago era
noivo e deixou um filho de 2 anos com a primeira mulher.25
Ficou claro que a TAM pode cometer erros incompreensveis. A

maneira de responder a esse desastre tem impacto no futuro. Confiana
uma via de mo-dupla e com certeza, os seus consumidores desre-
speitados, a sociedade que acompanhou os abusos pela TV e tomou
contato com as notas oficiais no devero perdo-la to cedo. Resta
saber at quando essa imagem negativa vai durar.
Um termmetro para o desgaste em sua imagem so as co-

munidades do tipo Eu odeio... abertas no Orkut. No fal-
tam clientes que chamam a companhia de arrogante, com
histrias de mau atendimento, relatos emocionados de atra-
sos, servio de bordo ruim, poltrona apertada e mala per-
25
www.revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,
,EDG78143-6009,00.html.
www.bocc.ubi.pt
dida. Os problemas de comunicao ao cliente foram fla-

grantes.26
Concluso
No h temor maior do que ter a reputao de uma empresa abalada,
ou at mesmo destruda, em conseqncia de um desgaste na imagem.
Crise igual reputao em risco. E nela que desaparecem empre-
sas que no conseguem se adaptar e outras surgem com novos paradig-
mas de mercado. Momentos crticos esto cada vez mais presentes nas
grandes empresas, devido ao imenso volume de informao. Peque-
nas e mdias companhias tambm as enfrentam, mas com muito menos
preparo e recursos. A crise se propaga de forma instantnea, por isso
ela devastadora.
uma ruptura na situao quotidiana, motivada por fatores internos
ou externos, o que pressupe dificuldades para o crescimento ou para
a sobrevivncia da organizao. Um problema enquanto interno
apenas um problema, mas quando chega imprensa e ao pblico, torna-
se uma crise. Muitas vezes, ela nem necessita de um fato, pode se iniciar
com um boato mesmo.
A imagem um patrimnio de relaes que as organizaes cons-
troem, um ativo intangvel. Trata-se de uma percepo que se tm sobre
determinada organizao e o que entra em xeque quando a crise vem.
Quando a imagem arranhada, h inmeros prejuzos, como a perda de
clientes, a queda nos preos das aes, a falta de motivao dos fun-
cionrios. A direo tem suas atenes desviadas para a eliminao
do problema e muitas vezes, obrigada a abandonar temporariamente
algumas operaes. O que significa perda de oportunidades.
Mas as crises no acontecem por acaso, elas existem porque as em-
presas tm dado permisso para que elas ocorram. Ela geralmente
precedida por sinais que, se interpretados e combatidos, podem evitar
o agravamento de uma situao. Comeam com uma simples chama,
quase imperceptvel, que vai se alastrando, alimentada pela incompetn-
cia, omisso e falta de planejamento.
26
www.arnaldorabelo.blogspot.com/2007/01/
tam-desgasta-sua-marca-com-crise-area.html.
www.bocc.ubi.pt
que as empresas subestimam os riscos, mas se deparam com con-

sumidores mais esclarecidos, mais exigentes, mais cuidadosos. Nor-
malmente, isso acontece porque nunca acreditamos que a crise ir nos
atingir. Muitas empresas tambm tm dificuldade para identific-los e
costumam demorar a adotar uma estratgia de recuperao. Mas todas
as organizaes certamente as enfrentaro um dia. Todos esto sujeitos
e elas acontecem quando menos se espera. As atividades que envolvem
pessoas esto sempre sujeitas a crises.
E com a ausncia de uma cultura de preveno, muito se fala, mas
pouco se entende sobre a gravidade do assunto. Quem no estiver
preparado dever contar com muita sorte, pois partir de uma base
muito ruim. E, nessa hora, o caminho escolhido sempre ser salvar
o cofre da empresa. Quanto aos prejudicados, se transformaro em in-
imigos. A cultura aparece de forma gritante, na hora crtica.
O Instituto para o Gerenciamento de Crise revela que 14% das crises
so inesperadas, o que significa que, em 86% dos casos, a empresa de-
veria estar preparada. O artigo avalia como algumas organizaes se
comportam durante uma emergncia e se estratgias de acomodao
so eficazes para a comunicao de crise.
Uma pesquisa realizada pela agncia de comunicao empresarial
Imagem Corporativa, mapeou no ano passado, os seis principais jor-
nais e seis principais revistas de circulao nacional. De acordo com
o levantamento, problemas de gesto, de desempenho financeiro e de
origem ambiental foram os fatores que mais prejudicaram a reputao
das companhias no Pas.
Esses assuntos foram tema na mdia 266 vezes, dos 793 casos de
reportagens e notas de contedo prejudicial reputao e imagem de
diferentes companhias. Em seguida, com 31,5% dos casos publica-
dos esto as suspeitas de fraudes, desvios e irregularidades. A terceira
posio ocupada por recalls, defeitos e ressarcimentos de produtos e
servios, com participao de 19,9%. Propaganda enganosa, demisses
e fechamentos de fbrica tambm fazem parte do estudo.
Em 51,2% das vezes elas tiveram espao para mostrar suas verses e
em 56,4% delas conseguiram argumentar de forma convincente. Essas
induzem ao entendimento de que no esto preparadas para agir em
momentos de crises. O estudo ressalta a predominncia de atitudes li-
www.bocc.ubi.pt
mitadas em termos de preveno, alm de representar maiores riscos

credibilidade.
H diversos fatores que contribuem para que ela seja bem gerida,
assim como h eventos que independem da vontade ou desejo dos ges-
tores. Uma boa poltica de comunicao em momentos de crise cru-
cial, mas no resolve. preciso que o plano seja estudado e treinado
para controlar e reduzir danos. A melhor alternativa ser totalmente
transparente.
A empresa deve eleger algum como porta-voz e essencial agir
com rapidez, para evitar que a opinio pblica pense que se est escon-
dendo algo. preciso tomar as rdeas do processo. A pea fundamen-
tal consiste em uma desculpa que seja crvel. O plano deve apresentar
algum tipo de estratgia de correo. Deve-se demonstrar em cada de-
ciso tomada a verdadeira solidariedade por todos que foram colhidos
pelo inesperado e pagaram caro por isso. Esse o sentido da boa gesto
de crise: cuidar, reparar.
E erguer uma reputao durante anos o melhor antdoto para a
crise. Se voc tem uma boa reputao, ter o benefcio da dvida,
mas se no, no ter esse mesmo benefcio. Faz sentido para as em-
presas acumularem um investimento adicional em boas aes, mas o
sucesso do resgate de reputao depende mesmo da imagem que a em-
presa passa no momento em que atingida por uma crise.
As crises so inevitveis, no havendo outra soluo seno preveni-
las. Segundo dados do Institute for Crisis Management (Instituto para
Gesto de Crises), dos Estados Unidos, das crises registradas no pas
nos anos 90, apenas 15% foram geradas por fatores imprevisveis. Mas
os empresrios geralmente no se sentem ameaados pela iminncia de
eventuais dificuldades, por isso, quando a crise vem, atinge suas empre-
sas com muita fora.
Voc comea a se preparar para a crise quando no h crise, o que
ainda muito incomum. Mas preciso aprender a lidar com as crises
antes que elas aconteam. Como ela no escolhe hora para estourar,
as empresas devem estar permanentemente preparadas. Quanto mais
pronta estiver, menos afetada ser sua imagem junto opinio pblica.
A gesto de comunicao deve ter incio com um planejamento pre-
ventivo e estar alinhada ao plano de gesto da crise da companhia.
Trata-se, portanto, de um ato de relacionar e avaliar informaes a
www.bocc.ubi.pt
serem executadas num prazo definido, visando consecuo de ob-

jetivos. Significa definir claramente planos (providncias), estratgias
(inesperadas), metas, objetivos, pblicos-alvo e polticas de comuni-
cao.
A companhia precavida capaz de responder prontamente, de modo
a sofrer menor prejuzo. A antecipao d maior segurana para a
tomada de decises e permite minimizao de impactos. Sobreviver
a empresa que estiver melhor preparada, pois no h espao para im-
provisaes. A crise ter seus efeitos em acordo com a maneira que
tenha sido administrada, ou seja, o tratamento proporcional. Uma boa
imagem pode, junto aos pblicos, minimizar os efeitos de uma crise.
Da a necessidade de pensar no pior antes que ele acontea. As
empresas precisam se convencer, que a melhor soluo prevenir. O
primeiro estgio busca a preparao para os piores cenrios possveis,
o segundo passo especifica as orientaes para a ao e a ltima etapa
analisa os fatos ocorridos aps a recuperao da organizao. A imple-
mentao de um programa de preveno de gesto de crises essencial
para aos negcios.
Nos ltimos anos, a atividade empresarial corporativa tornou-se
mais arriscada em termos de imagem do que foi h 10 ou 15 anos.
No h mais crises hoje do que sempre tivemos, mas o problema que
agora elas ganham uma dimenso planetria em poucos segundos. A
tecnologia nos deixa muito mais expostos. Cada pequeno erro pode ser
detectado e esconder-se j no possvel. No h mais barreiras fsicas
que a tecnologia no possa ultrapassar.
As crises podem vir pela Internet, por isso preciso monitorar esse
universo, onde qualquer cidado gera contedo e multiplica sua opinio.
Os fundamentos continuam os mesmos, mas h um novo pblico e mi-
lhes de pessoas produzindo contedo. O que mudou que a velocidade
com que a internet e a globalizao facilitaram a disseminao da infor-
mao. Para isso, deve haver tambm, novas maneiras de falar e de se
ouvir.
A tecnologia desequilibrou a balana do poder e este est nas
mos de quem tem os filtros da informao. O avano da democracia
exige que pessoas, entidades, rgos pblicos e empresas se exponham
cada vez mais. A divulgao sistemtica dos fatos relevantes da vida
da empresa permite que a opinio pblica as conheam e cria uma in-
www.bocc.ubi.pt
terface com a imprensa, facilitando o dilogo e os esclarecimentos. A

empresa que investe no relacionamento com a mdia estar preparada.
As empresas esto preocupadas em estabelecer relacionamento sau-
dvel com a mdia, mas essa construo no feita de improviso. A
tendncia pensar na imprensa somente nos momentos de crise. A cul-
tura democrtica da imprensa uma conquista dos regimes democrti-
cos e ela, por vezes, procura o que existe de negativo e se mostra sensa-
cionalista. Mas a mdia tambm capta as oscilaes de comportamento
e opinies. Por isso, as empresas devem procurar ter uma presena
ativa, o que representa investimento na construo da imagem institu-
cional. preciso tambm monitorar o que a imprensa fala ou pretende
falar, para adotar re-posicionamentos. Se a denncia procedente, pedir
desculpas no crime, mas preciso corrigir o erro. Os principais e-
xecutivos da empresa devem ser conscientizados de que conviver com
a imprensa faz parte de sua agenda de trabalho. Da a construo de
fontes confiveis, que se transformem em referncia.
Mudanas profundas se fazem necessrias quando a humanidade
passa por grandes transformaes. As quais levam maior necessi-
dade de ajustamento das aes comunicativas oriundas da organiza-
o. Modernidade tem a ver com o impacto que causam sobre sua
reputao e a comunicao moderna exige uma nova postura. As em-
presas defrontam-se com exigncias de competitividade jamais vistas.
preciso adotar novos padres de comportamento, mais geis, mais
coerentes, mais respaldados na verdade, pois mais do que parecer, hoje
preciso ser. Na era da informao no basta informar, o desafio agora
convencer.
Uma nova forma de ver o mundo impe uma nova forma de se ex-
por. O diferencial competitivo agora est no grau de credibilidade. A
alma do negcio a reputao, o bem mais valioso de uma empresa,
e o produto mais vendido a confiana. Cuidar da imagem tornou-
se algo fundamental, pois novos valores podem mudar velhas imagens.
Responsabilidade Social, transparncia e respeito ao consumidor, com-
promisso com o interesse pblico e foco na comunidade so uma ne-
cessidade. Este novo conceito capaz de resistir s intempries. A
Filosofia Corporativa se propaga agregando valor e fidelizando pessoas.
No passado as crises eram contornadas de maneira at herica. Ho-
je, administrar a comunicao de crises significa tomar a deciso es-
www.bocc.ubi.pt
tratgica de como comunicar durante e depois dela, com vista em evitar

estragos ainda maiores e a ter o controle da situao. Existem atitudes,
princpios, normas de conduta, aes preventivas e pr-ativas para isso.
A assessoria de comunicao ento, ferramenta estratgica, me-
dida que se alicera em frentes simultneas de trabalho, mapeando to-
dos os grupos que podem influir na satisfao e na obteno do apoio da
opinio pblica, diferencial competitivo. Ela ento rene e adminis-
tra todas as informaes que possam se tornar atraentes. Divulga dados
favorveis, de interesse e importncia para o pblico.
O primeiro passo identificar sua existncia, depois escalar uma
equipe para auxiliar na busca de solues junto a quem comanda a
organizao e em um terceiro momento, planejar aes e estratgias,
a fim de superar estes problemas. O que vai garantir a credibilidade
a ao dos primeiros momentos. Tomar a dianteira e antecipar-se s
crticas pode ser a diferena fundamental, pois a imagem no momento
de crise decisiva. O mais importante reagir rapidamente.
Estratgias de acomodao (pedir desculpas, tomar aes corretivas
e agradar) do nfase ao reparo da imagem. A capacidade de conhecer
os pontos fracos de uma organizao um ponto fundamental para a
proteo da imagem. Quem est do outro lado no precisa de palavras
bonitas, mas sim, de informao. O ideal transmitir uma nica men-
sagem, que tranqilize o pblico e faam com que as informaes re-
levantes sejam compartilhadas. Alm disso, devemos lembrar que a
sociedade sua fonte permanente de lucro.
Segundo um estudo da consultora KRC Research e da Weber Shand-
wick, realizado junto de 950 executivos mundiais, em situaes de crise,
o caminho mais correto dar a cara e divulgar as medidas que ir tomar.
Para 76% deles, o anncio de aes concretas e a criao de mecanis-
mos de preveno so os grandes trunfos na reconstruo da imagem.
A esmagadora maioria acredita que a soluo mais eficaz a adoo de
uma imagem transparente e pr-ativa.
No gerenciamento de crises, talvez o cuidado mais importante seja
a manuteno de canais de comunicao. O dilogo deve ser aberto e
constante para que garanta a compreenso dos pontos de vista da em-
presa. Para isso preciso mudar a postura de profissionais, conscien-
tizar o universo empresarial dos resultados que podem advir da cons-
www.bocc.ubi.pt
truo de uma interface permanente com o cliente. E no existe nada

mais previsvel do que o descontentamento de um consumidor.
A histria est cheia de casos em que foras externas obrigaram
empresas a um re-posicionamento. Toda organizao enfrenta crises,
mas o diferencial est em como a instituio lida com esses momentos
de dificuldades. Uma mudana radical s possvel para empresas que
tenham sua estrutura montada de forma flexvel. Com uma estrutura
j configurada para mudar sempre tero maior facilidade de enxergar
oportunidades a cada momento de crise.
De tudo deve-se e pode-se tirar o mximo proveito. Crises sempre
trazem lies que podem compensar os danos causados. Elas devem ser
pensadas como oportunidades de crescimento. Muitas vezes, preciso
crise para se aprender sobre o mercado, seu pblico alvo e tambm o
pblico interno. nessa hora que se conhece o potencial criativo dos
profissionais.
Com esse gancho, a empresa pode difundir propsitos sociais, dis-
seminar valores e alcanar a sinergia entre reas e pessoas. Dessa forma,
poder ostentar seu bem mais precioso, a boa imagem. possvel, por
exemplo, indicar a necessidade de instrumentos de monitoramento, es-
tabelecer programas de preveno e melhorar o relacionamento com o
pblico externo. Uma crise bem administrada fortalece a imagem e traz
visibilidade.
Uma empresa formada por pessoas e informao a maior arma
para enfrentar a crise. E no raro encontrar na prpria empresa o me-
lhor caminho ou as melhores idias, desde que a direo esteja pronta a
ouvir seus colaboradores. O que vemos, infelizmente, que o meio em-
presarial tem dificuldades de exercitar uma democrtica comunicao.
O momento da crise a prova que revela quem estava de olho no futuro.
Na verdade no existe remdio rpido, mas uma srie de boas aes
que deveriam existir em todas as empresas, com ou sem crise. preciso
que as empresas encare-as como forma de conquistar a clientela. Boa
parte da administrao da boa reputao consiste em antecipar proble-
mas, em seguida, evit-los e com isso uma boa reputao. As empresas
que administram bem esses eventos tendem a preservar sua reputao.
Isso permite que ela no seja surpreendida.
O gerenciamento de imagem no um modismo. Na segunda meta-
de do sculo passado disseminou-se a idia de que a marca das organi-
www.bocc.ubi.pt
zaes tem muito mais valor que seus ativos fsicos. A cultura ento foi
implantada nos EUA e l ela levada a srio. que um problema que
chega mdia pode custar o fechamento da companhia, j que a maioria
das companhias est listada nas Bolsas.
Por outro lado, aqui no Brasil, boa parte das empresas brasileiras
ainda no sabem como se comportar. No h uma percepo das com-
panhias em relao a momentos de crise. As empresas s se do conta
do problema quando ele toma uma dimenso de difcil controle. Sendo
assim, a crise deveria receber das empresas que atuam aqui, tratamento
prioritrio assim como seus pares no exterior fazem.
Mas h uma tendncia de maior preocupao com essa questo. O
mercado, a sociedade e os investidores esto exigindo que as empre-
sas sejam socialmente responsveis, ambientalmente corretas e que re-
speitem seus consumidores. uma obrigao prestar contas sociedade
por meio dos veculos de comunicao. A empresa um dos compo-
nentes da estrutura social, tem seus efeitos sobre a comunidade e a
sociedade a principal responsvel pelo seu lucro. Tambm pode ser
bom para a promoo de sua imagem. Parece que agora, damos nossos
primeiros passos com experientes profissionais.
E os escndalos brasileiros so muito diferentes dos de outros pa-
ses. Aqui, alguns fatores chamam a ateno: o poder das Comisses
Parlamentares de Inqurito, de quebrar toda espcie de sigilo, a au-
tonomia do Ministrio Pblico para investigar, divulgar e acusar e o
relacionamento nem sempre claro com a imprensa. Uma garimpagem
atenta permitir listar-se dezenas de explicaes contraditrias, todas
revestidas de linguajar "tcnico". O uso de mltiplos canais para di-
fuso de mensagens alternativas para semear conflito, tambm um
recurso em uso.
Bibliografia
ABRAMO, C. (2001), Observadores de carteirinha, disponvel em:
http://observatorio.ultimosegundo.ig.com.br/art
igos/es090520019.htm [consultado a 16 de Novembro de
2007].
ALBUQUERQUE, F (2007), Gesto da crise no foi aprendida pela
www.bocc.ubi.pt
TAM, disponvel em: http://gecorp.blogspot.com/2007

/07/gesto-da-crise-no-foi-aprendida-pela.html
[consultado a 4 de Outubro de 2007].
Aldeia global, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/

Aldeia_global [consultado a 12 de Outubro de 2007].
Aquaplanagem, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wik

i/Aquaplanagem [consultado a 12 de Outubro de 2007].
BARREIRA, B., Assessoria de imprensa privativa de jornalistas, dis-

ponvel em: http://observatorio.ultimosegundo.ig.c
om.br/artigos.asp?cod=389DAC003 [consultado a 24 de
Setembro de 2007].
BRANDO, E.; CARVALHO, B. (2003), Imagem corporativa: mar-

keting da iluso. In: DUARTE, J. Assessoria de imprensa e rela-
cionamento com a mdia: teoria e tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas
S. A, cap. 10, p. 189-204.
BUENO, W., A comunicao em pane e o acidente tico da TAM,

disponvel em: http://www.comunicacaoempresarial.co
m.br/comunicacaoempresarial/irresponsabilidade/
caso2.htm [consultado a 12 de Outubro de 2007].
CHAPARRO, M. (2003), Produtos e servios de uma assessoria de

imprensa. In: DUARTE, J. Assessoria de imprensa e relaciona-
mento com a mdia: teoria e tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas S.
A, cap 13, p. 236-255.
CHAGAS, C. (2003), Agir tico dentro e fora das assessorias de im-

prensa. In: DUARTE, J. Assessoria de imprensa e relaciona-
mento com a mdia: teoria e tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas
S. A, cap. 11, p. 206-213.
Comisso parlamentar de inqurito, disponvel em: http://pt.wik

ipedia.org/wiki/Comiss%C3%A3o_Parlamentar_de_In
qu%C3%A9rito [consultado a 12 de Outubro de 2007].
www.bocc.ubi.pt
Comunicados TAM, disponvel em: http://www.tam.com.br/b2

c/jsp/default.jhtml?adPagina=3&adArtigo=10742
[consultado a : 12 de Outubro de 2007].
Crise no setor areo brasileiro, disponvel em: http://pt.wikiped

ia.org/wiki/Crise_no_setor_a%C3%A9reo_brasileir
o [consultado a 12 de Outubro de 2007].
CURVELLO, J. (2003), Legitimao das assessorias de comunicao

nas organizaes. In: DUARTE, J. Assessoria de imprensa e rela-
cionamento com a mdia: teoria e tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas
S. A., cap. 6, p. 121-137.
DUARTE, J. (2003), Cem anos de assessoria de imprensa. In: _____.

Assessoria de imprensa e relacionamento com a mdia: teoria e
tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas S. A, cap 1, p. 33-50.
FERRARETTO, L; KOPPLIN, E. (2001), Conceitos bsicos. In: ____

Assessoria de imprensa: teoria e prtica. 4a ed. Porto Alegre:
Sagra Luzzatto, cap. 1, p. 11-15.
_____ A conduta tica do assessor de imprensa. In: _____ Assesso-

ria de imprensa: teoria e prtica. 4a ed. Porto Alegre: Sagra
Luzzatto, cap. 4, p. 27-31.
_____ Assessoria de imprensa e formao de opinio. In: _____ As-

sessoria de imprensa: teoria e prtica. 4a ed. Porto Alegre: Sagra
Luzzatto, cap. 3, p. 24-26.
_____ Origem e desenvolvimento. In: _____ Assessoria de imprensa:

teoria e prtica. 4a ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, cap. 2, p.
18-23.
FORNI, J. (2003), Comunicao em tempo de crise. In: DUARTE, J.

Assessoria de imprensa e relacionamento com a mdia: teoria e
tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas S. A, cap. 20, p. 363-387.
Frederick Taylor, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wik

i/Frederick_Taylor [consultado a 23 de Setembro de 2007].
www.bocc.ubi.pt
Guerra civil dos Estados Unidos da Amrica, disponvel em: http:

//pt.wikipedia.org/wiki/Guerra_Civil_Americana
[consultado a 22 de Setembro de 2007].
Johannes Gutemberg, disponvel em: http://pt.wikipedia.org
/wiki/Johannes_Gutenberg [consultado a 23 de Setembro
de 2007.
LIMA, G.(1985), Os passos das Relaes Pblicas. In: _____. Re-
lease mania: uma contribuio para o estudo do press-release no
Basil. 4a ed. So Paulo: Summus editorial, cap 2, p. 27-33.
MOLLEDA, J. (2003), Um modelo de dilogo com a imprensa. In:
DUARTE, J. Assessoria de imprensa e relacionamento com a m-
dia: teoria e tcnica. 2a ed. So Paulo: Atlas S. A, cap. 9, p.
167-182.
PINTO, C. (1996), tica e responsabilidade. In: diversos autores. In:
Assessoria de imprensa: o papel do assessor. Braslia: Fenaj, cap.
, p. 11-113.
Prensa mvel, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/
Prensa_m%C3%B3vel [consultado a 23 de Setembro de 2007].
Reversor de empuxo, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/

wiki/Reverso [consultado a 12 de Outubro de 2007].
SALOMO, A; VIEIRA, E, A TAM agiu certo?, disponvel em:

http://www.revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/
0,,EDG78143-6009,00.html [consultado a 12 de Outubro de
2007].
SCHULER, M. (2004), Pequeno histrico dos modelos de comuni-
cao. In: _____ Comunicao Estratgica. So Paulo: Atlas,
cap. _____ , p. .
Vo Gol 1907, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/
V%C3%B4o_Gol_1907 [consultado a 12 de Outubro de 2007].
Vo TAM 3054, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki

/V%C3%B4o_TAM_3054 [consultado a 4 de Outubro de 2007].
www.bocc.ubi.pt

O Poder Da Assessoria de Comunicação Nos Momentos de Crise

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

O Poder Da Assessoria de Comunicação Nos Momentos de Crise

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

O poder da assessoria de comunicao

nos momentos de crise

Era poca da Revoluo Industrial. A imprensa ganhava carter

berg2 no sculo 15, a imprensa ganharia contornos massivos com a

qualidade dos servios prestados, como quebras, atrasos e pouco caso

em favor da confiabilidade. O documento fez sucesso e hoje, consi-

Este no um servio de imprensa secreto. Todo nosso

Ivy Lee conseguiu solucionar a questo e chamou a ateno dos

J em 1772, quatro anos antes da Declarao de Indepen-

derados por George Washington, preocupava-se com a di-

A expanso da atividade criou a iluso de que o pblico estava in-

respeito nova tendncia nacionalista em torno da questo do capital

dinmica e verstil, suas atividades desempenham papel estratgico na

der Curvello (2003), esse modelo de gesto da comunicao acaba re-

No dia-a-dia da maioria das assessorias, provavelmente ha-

Dessa forma, captar informaes do ambiente e distribu-las tornou-

seus diversos pblicos. Segundo Schuler (2004), atravs da comu-

com a construo de relaes frutferas com os pblicos

Bom, se de imagem sobrevive uma empresa, o que fazer quando

1 Momentos de Crise: o que fazer?

Mas a verso da imprensa nem sempre correta, trata-se de uma

Verifica-se, com efeito, que qualquer instituio ou cidado

Grandes catstrofes ou desastres que envolvem vidas humanas ficam

de fatos insignificantes que assumem dimenses maiores do que as em-

a falta de hbito em lidar com a mdia. O que pior, as empresas

Existem duas tendncias nos dirigentes das empresas quan-

As empresas tambm subestimam a capacidade do pblico em com-

avaliao evitam que at mesmo as situaes mais inesperadas peguem

a agncia de publicidade e contratao de consultoria externa. O im-

Quem conhece o episdio da queda do Edifcio Palace II,

Srgio Naya. O empresrio, todas as vezes que apareceu na

Mas os efeitos de comunicao so limitados, segundo a Teoria

Mas o relacionamento deve ser consolidado antes dos momentos de difi-

A crise exige que a empresa se coloque ao lado do cidado, pois

2 Cases: Vos 402 e 3054

recebeu o prmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habili-

de Assistncia s Vtimas e Familiares e disponibilizou um

Cerca de 150 funcionrios deixaram suas funes dentro da com-

timas, sem antes confortar todos os familiares, mas alguns parentes e

tavam apenas preocupados com a imagem da empresa. Como se esse

e a empresa foi obrigada a admitir que ele estava travado. Poupar o

A TAM reitera que o reversor direito do Airbus A320 que

O presidente da TAM tambm afirmou que no havia nada de errado

Algumas medidas foram tomadas para que o aeroporto passasse a

poder. Correm o risco de que informaes importantes caiam em mo

perguntar se pensam na sua segurana ou se importam mais em cortar

O taxista Thiago Domingos da Silva, de 23 anos, no era

Ficou claro que a TAM pode cometer erros incompreensveis. A

Um termmetro para o desgaste em sua imagem so as co-

dida. Os problemas de comunicao ao cliente foram fla-

que as empresas subestimam os riscos, mas se deparam com con-

mitadas em termos de preveno, alm de representar maiores riscos

serem executadas num prazo definido, visando consecuo de ob-

terface com a imprensa, facilitando o dilogo e os esclarecimentos. A

tratgica de como comunicar durante e depois dela, com vista em evitar

truo de uma interface permanente com o cliente. E no existe nada

ALBUQUERQUE, F (2007), Gesto da crise no foi aprendida pela

TAM, disponvel em: http://gecorp.blogspot.com/2007

Aldeia global, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/

Aquaplanagem, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wik

BARREIRA, B., Assessoria de imprensa privativa de jornalistas, dis-

BRANDO, E.; CARVALHO, B. (2003), Imagem corporativa: mar-

BUENO, W., A comunicao em pane e o acidente tico da TAM,

CHAPARRO, M. (2003), Produtos e servios de uma assessoria de

_ A conduta tica do assessor de imprensa. In: _ Assesso-

_ Assessoria de imprensa e formao de opinio. In: _ As-

_ Origem e desenvolvimento. In: _ Assessoria de imprensa: