LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING
INTRODUCCIN:
La manufactura esbelta o Lean manufacturing (LM), es una filosofa de produccin, una manera de
conceptualizar el proceso de produccin desde la materia prima hasta el producto terminado,
brinda una forma para especificar valor, alinea las acciones que crean valor dentro de la mejor
secuencia, conduce las actividades sin interrupciones en cualquier momento que se les requiera y
las hace cada vez ms eficientes.

Lean manufacturing proporciona una manera de hacer el trabajo ms satisfactorio mediante la

inmediata retroalimentacin de los esfuerzos por convertir el desperdicio en valor. El concepto
"Lean" surgi en la compaa Toyota, como una nueva forma de producir ms eficientemente, con
la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la de las
compaas automotrices americanas.

Con el paso del tiempo, el sistema "Lean" logr rebasar a Toyota, y hoy es un modelo de produccin
aplicable a la manufactura en general. desde sus inicios, acotando histricamente las
contribuciones de Henry Ford y el sistema de produccin Ford al proceso de manufactura esbelta.
Contiene sus componentes y metodologas, anlisis sobre la cadena de valor, los niveles de
aplicacin y una sntesis sobre la filosofa Toyota acerca del pensamiento esbelto.

CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING:

La mayora de los autores la define como una filosofa enfocada a la reduccin de desperdicios. El
concepto surge principalmente del Sistema de Produccin de Toyota (Toyota Production System,
TPS). Lean es un conjunto de Herramientas que ayudan a la identificacin y eliminacin o
combinacin de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reduccin del tiempo y del
costo de produccin. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de
solucin de problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un
segundo enfoque, se considera el flujo de Produccin (mura) a travs del sistema y no hacia la
reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son la produccin nivelada
(reduccin de muri), kanban o la tabla de heijunka.

La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cmo alcanzarlo. La
implementacin de un flujo de produccin deja al descubierto problemas de calidad, los cuales
siempre han existido y entonces la reduccin del desperdicio se tendra que dar como una
consecuencia, la ventaja de ste es que su propuesta est basada desde una perspectiva de todo el
sistema, mientras que el de reduccin de desperdicios la asume por concepto. Aunque por el
contrario el enfoque de las herramientas es necesario en reas donde el flujo no puede ser
completamente implementado.

La decisin de qu enfoque usar depende de cules son los problemas ms fuertes de nuestra
organizacin y como est diseada. Ejemplo en una empresa automotriz se decidi utilizar el
enfoque de herramientas en la divisin de bateras y el enfoque de flujo de produccin en la

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divisin de asientos. La diferencia radicaba en que la divisin de asientos tiene que estar surtiendo
asientos cada determinado tiempo a una armadora de carros (JIT, Just in Time, Justo A Tiempo) y la
divisin de bateras es principalmente mercado de reposicin, bateras que se exhiben en una tienda
esperando a que un cliente las compre.

LAS 3 MS:
Tres trminos son comnmente utilizados en el TPS (TotalPlanSolutions llamados Las Tres Ms y que
colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:

Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este
concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras sern difciles de eliminar
inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un
centro de distribucin, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser
eliminadas fcilmente a travs de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una
estacin y otra.

Mura.- O bien desigualdad en la operacin. Por ejemplo cualquier produccin de ms, la

cual no fue demandada por el cliente si no ms bien por un problema en la produccin, lo
cual genera que el proceso de produccin primero est aprisa y luego tenga que esperar.

Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que corran a un nivel ms alto del
cual estn diseados o bien permitido. Por ejemplo, se tiene que enviar 6 cajas a un cliente
en los camiones de la empresa, se pueden considerar estas opciones: la primera es enviar
las 6 cajas en un solo viaje, lo cual generara muri, debido a que la capacidad mxima de
carga de los camiones es de 3 cajas y el camin ira sobrecargado. La segunda opcin es
realizar dos viajes, el primero con cuatro cajas (le urgen al cliente) y el segundo con los 2
ltimos, esto generara mura, porque la llegada desigual del material generara primero
prisa y luego espera en la puerta del cliente. La tercera opcin es cargar 2 cajas en cada
camin y realizar tres viajes, esto nos generara muda porque el camin no estar
completamente cargado.

Muchas veces as de sencillas son las actividades en las cuales no es posible enfocar la eliminacin
de desperdicio, es claro que la mejor opcin es enviar dos camiones cada uno con 3 cajas al cliente.
En conjunto la eliminacin de alguno de estos tres conceptos tambin elimina los otros, todos ellos
sern denominados desperdicios de ahora en adelante.

EL DESPERDICIO EN LA MANUFACTURA ESBELTA Y ALGUNOS

ANTECEDENTES:
Si se realizara una bsqueda histrica es posible encontrar que los principios de lean han estado
presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamn Franklin una vez habl acerca del
tiempo perdido, incluso lleg a hablar de la carga innecesaria de inventario (Franklin 1986).

El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbert (pionero del estudio de los
tiempos y movimientos) el cual detect a un albail, que en cada ocasin que necesitaba un ladrillo
se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello introdujo un pequeo andamio, el cual

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acercaba lo ladrillos a la altura de la cintura del albail, lo que permiti al albail trabajar tres veces
ms rpido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. Tambin se puede citar a
Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbert, que se enfocaba a la reduccin de movimientos, se
enfocaba a la reduccin del tiempo de los procesos.
Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (The one best way), l introdujo el estudio de tiempos
y movimientos.

Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:

1. Sobreproduccin: Hacer ms de lo que el cliente ha solicitado

2. Inventario: Ms producto a la mano del que el cliente necesita
3. Transportacin: Mover el producto ms de lo que es necesario
4. Espera: Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso.
5. Movimiento: Cualquier movimiento extra del operador cuando se est realizando una
secuencia de trabajo.
6. Sobre procesamiento: Hacer ms cosas al producto de las que el cliente pidi.
7. Correccin: Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera retrabajo o
inspeccin. Incluye scrap y asuntos de apariencia.

Las ideas de Toyota, pudieron haber empezado desde principios del siglo XX, cuando Sakichi Toyota
en su fbrica de textiles plant la semilla de la automatizacin y del jidoka (proveer a la mquina
y al operador la habilidad de detectar cuando una condicin anormal ha ocurrido e inmediatamente
parar la produccin). Podemos remontar el JIT de Toyota hacia 1934, cuando se movieron de los
textiles hacia la produccin de su primer carro. Kichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corp.
Detect muchos problemas en la manufactura, decidiendo que se debera de parar la reparacin de
la pobre calidad mediante un estudio intensivo de cada una de las etapas del proceso, en 1936
Toyota gan su primer contrato con el gobierno japons y su proceso de nuevo empez a generar
nuevos problemas, fue cuando ellos desarrollaron los equipos de mejora kaizen (Jim Huntzinger,
2002).

La demanda disminuy en la poca de la post-guerra, la economa de Japn era muy baja y el

enfoque de la produccin en masa o la produccin a bajo costo no tena la ms mnima relevancia.
Fue entonces cuando Eiji Toyoda, habiendo visitado las plantas de Ford en USA en 1950 reconoci
que el programa de produccin no debera ser dirigido por las ventas pasadas o la produccin en s,
sino por el objetivo de las ventas actuales. Debido a la situacin econmica de esa poca, la
sobreproduccin no era una opcin y fue entonces cuando el concepto de pull (jalar al sistema de
produccin mediante la demanda) fue considerado al realizar el programa de produccin. Fue
entonces cuando todos los conceptos de Toyota empezaron a tener forma y se pudieron juntos para
formar lo que hoy todos conocemos como el Toyota Production System (TPS).

Norman Bodek escribi lo siguiente en el prlogo de una reimpresin del libro de Ford Today and
Tomorrow (Ford 1995): Conoc por primera vez los conceptos del JIT en TPS en 1980. Despus tuve
la oportunidad de ser testigo de la aplicacin actual en Toyota en una de mis mltiples misiones de
estudio. Fue entonces cuando conoc a Taiichi Ohno, el creador del sistema. Cuando lo
bombardeamos con preguntas acerca de qu haba inspirado su pensamiento, el solamente ri y
dijo haberlo aprendido del libro de Henry Ford Womack, Jones and Roos (1990) proponen que la
implementacin de lean debe de tener como pilares estos 5 conceptos:

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1. Definicin de lo que agrega valor al cliente

2. Definicin de mapa del proceso
3. Creacin del flujo continuo
4. Que el consumidor "tome" lo que requiere
5. Excelencia

XITO EN EL SISTEMA TOYOTA:

Spear y Bowen (2000) hablan acerca de cmo miles de ejecutivos que han visitado las plantas de
Toyota y han intentado replicar el sistema pero sin xito, asumen que el xito de Toyota debe de
estar en sus races culturales. La tesis que ellos defienden es que estas personas fracasan debido a
que confunden las herramientas y las prcticas con el sistema en s. Que para entender el xito de
Toyota se tiene que entender la paradoja, se tiene que ver que la especificacin rgida es lo que
precisamente hace posible la flexibilidad y la creatividad. Lo que ellos opinan que constituye la
esencia del sistema de Toyota lo definen en cuatro reglas, estas reglas guan el diseo, operacin y
mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los productos y servicios.

1. Todo trabajo deber de ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia,

cronometraje y resultado.

2. Toda conexin cliente proveedor debe de ser directa, y debe de existir una forma no
ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.

3. El camino para todos los productos y servicios debe de ser simple y directo.

4. Cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un
profesor, en el nivel mas bajo posible de la organizacin.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vasde flujo tengan controles
incorporados que alertenautomticamente sobre posibles problemas. Es esta continuarespuesta a
los problemas lo que hace que este sistemaaparentemente rgido, sea flexible y adaptable a
circunstanciascambiantes.

Jeffrey Liker (2004) en su obra sobre la claves del xito de laempresa Toyota describe que es la gente
la que le da vida alsistema: su trabajo, la comunicacin, la solucin de problemas ycrecer juntos,
The Toyota Way anima, soporta, es ms,demanda el involucramiento del empleado. De acuerdo
con estaobra son catorce las claves del xito de Toyota:

Filosofa a largo Plazo:

1. Basar las decisiones en una filosofa de largo plazo,ms que en el costo de objetivos
financieros de cortoplazo.

El correcto proceso producir el correcto resultado:

2. Crear un flujo continuo para traer los problemas a lasuperficie.

3. Usar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
4. Nivelar la produccin.

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5. Construir una cultura para resolver los problemas, paratener calidad a la primera.
6. Estandarizar tareas y procesos son el fundamento de lamejora continua y del empowerment
del empleado.
7. Utilizar controles visuales para que no haya problemasocultos.
8. Utilizar nicamente tecnologa confiable y probada afondo que sirva a la gente y al proceso.

Agrega valor a la Organizacin mediante el desarrollo de tupersonal:

9. Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo,vivan la filosofa y enseen a otros.

10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan lafilosofa de la compaa.
11. Respeta tu cadena de proveedores y sociosmotivndolos y ayudndolos a mejorar.

La solucin contina de la causa raz de los problemaslleva al aprendizaje:

12. Ve y observa por ti mismo para entender la situacin afondo.

13. Toma decisiones lentamente considerando todasposibles opciones, implementa las
decisionesrpidamente.
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a travsde la reflexin y de la mejora continua.

IMPLEMENTACIN DE DIFERENTES HERRAMIENTAS:

La pregunta que trasciende entonces es Cmo tomar lainformacin que existe al respecto de lean
y utilizarla a nuestrofavor dentro de cualquier organizacin? Lo mas importante y comolo
mencionan los gurs de la calidad Juran, Deming y Crosby,consiste en tener el compromiso de la
direccin, una vez logradoesto lo dems no ser sencillo, pero de entrada no tendr tantaresistencia
a ser implementado ya que se integrar de algunamanera a los objetivos de la organizacin, como
un medio y porque no como un fin traducido a indicadores clave.

Retomando los conceptos deherramientas y de crear un flujo de produccin, es convenienterealizar

una breve descripcin de lo que un pequeo plan deimplementacin podra ser:

Con el enfoque de Muda o Herramienta:

Involucramiento de la alta gerencia para discutir lavisin de lean.

Formar un comit de lean (alta gerencia) y realizaruna lluvia de ideas para identificar el
proyecto lder yplantear objetivos.
Comunicar el plan y la visin a toda la organizacin
Formar un equipo de implementacin, con voluntarios,sern los lideres lean.
Entrenar a los lideres lean en varias herramientas yrealizar benchmarking con otras plantas.
Seleccionar un proyecto o lnea piloto e implementaruna herramienta (5s).
Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender delos errores, documentar mejores
practicas.
Implementa en el resto de las reas.
Evaluar los resultados y obtener retroalimentacin
Entrar en una etapa de control, delegando a lossupervisores el rol de empowerment y
apoyando a la lneaa que sea autodirigida.

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Una vez que ests satisfecho con los resultados,seleccionar otra herramienta, la que
mejores resultadosgenere a la organizacin e implementarla.

Con el enfoque de muri o crear flujo de produccin:

Clasifica los problemas de calidad que se puedan, ascomo el tiempo muerto y otros
problemas de inestabilidad, conoce la merma y donde se genera.
Crea el flujo de las partes dentro del sistema / proceso deforma continua usando celdas de
trabajo o spermercados donde sea necesario para evitar variaciones enel ciclo de trabajo
de los operadores o maquinas.
Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el ritmo de Trabajo en el sistema.
Empieza a implementar el pull del cliente, observa elprograma de produccin y genera
rdenes mas continasmediante tarjetas kanban.
Reduce el tamao de lote, incrementa la frecuencia deentregas internas y externas, nivela
la demanda interna.
Mejora los problemas de calidad mediante lasherramientas.
Remueve personal de su ubicacin original y cubre turotacin interna con estas personas y
vuelve a empezar.

Las principales herramientas que pueden ser implementadasdentro de la organizacin, ya sea que
se implementen por si solasen el esquema de muda o bien en conjunto en el esquema demuri.

LAS 5S:
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas de
esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una concepcin
ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la visin de
Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.

El concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms

limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo,
puesto que es una mejora realizada por la gente para la gente.

Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas
cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no
nos demos cuenta.

Las 5'S son:

Seiri: Separar
Seiton: Ordenar e Identificar
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Sistematizar o disciplina

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La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de

produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en trminos del
desempeo empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador,
desempear su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos
ser difcil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la
necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, siempre ser mejor
desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

1. SEIRI - SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA: Seiri o clasificar consiste en retirar

del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar
la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. No hay que pensar en
que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una situacin muy
especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos
elementos.

2. SEITON - ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU

LUGAR: Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del
concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de
modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados
para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El
orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena
difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa
debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDEN: Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo
y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad
y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden
identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms
probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una excelente
forma de inspeccionar. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de
evacuacin y de acceso generan mayor seguridad y sensacin de seguridad entre los
empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma de realizar una inspeccin al equipo
y al rea de trabajo.

4. SEIKETSU ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN

Y LIMPIEZA: El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza
y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura
se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas (Ayudas Visuales) para que pueda ser visto por todos
los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que deberapermanecer, otra es
el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su rea de trabajo y cada cuando lo debe de realizar.

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5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES: Shitsuke o disciplina

significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar
de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral. La nica forma para
mantener un sistema vivo, es la retroalimentacin, en esta etapa se sugiere realizar un plan
formal de auditorias que incluya todas y cada una de las reas de la empresa, y proporcionar
este reporte a las personas dueas del rea para que tomen acciones y gestionen los apoyos
necesarios para continuar por el camino de la mejora continua.

Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin delas 5's en las empresas,
dentro de ellos se tienen:

La maquinaria no puede parar.

La presin por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen
maquinaria.
La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. AlgunosPatrones creen que el
hecho de que los propiosempleados mantengan aseada y segura su rea detrabajo
representa una prdida de tiempo y por lo tanto derecursos "yo les pago para que
trabajen no para quelimpien" o de parte de los empleados "me contrataron
paratrabajar no para limpiar".
La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus
tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados sino inseguros, creen
que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si llevamos ms de cinco aos
trabajando as y mrenos no nos ha pasado nada"?
La implementacin de la herramienta de 5'S es importante endiferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarrosadems permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial,beneficiando a los empleados y por ende a la empresa.

Algunosde los beneficios que genera la implementacin de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad.

Aumenta el sentido de perteneca por lo tanto lamotivacin de los empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por produccionescon defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidadtotal y aseguramiento de la calidad y

lo ms importante, es un pilarde suma importancia para cualquier campaa de seguridad.
POKA-YOKE:

Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s,

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que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.

La finalidad del Pokayoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o

corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.Un dispositivo Pokayoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, olos hace que sean muy obvios
para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.El concepto es simple: si los errores no se
permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces lacalidad ser alta y el retrabajo poco.
Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismotiempo. El resultado, es de
alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmentelas herramientas
y/o dispositivos son tambin simples.

Los sistemas Pokayoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin
yaccin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de
la viejacreencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un
costo muy alto.La prctica del sistema Pokayoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad
manufacturera paraenriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de
produccin.

Este tipo de sistema posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las
partesproducidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin
correctiva. Losefectos del mtodo PokaYoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspeccin que se este llevandoa cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo
continuo.Los efectos de un sistema pokayoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del
tipo de inspeccin.

TIPOS DE INSPECCIN: Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender quelos defectos son generado por el trabajo, y que toda inspeccin
puede descubrir los defectos. Los tipos deinspeccin son:

1. Inspeccin de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos: Inspeccin para

separar lo bueno de lo malo:
Comparado con el estndar
Muestreo o 100%

Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son
descartados.La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son
inevitables y queinspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.Este enfoque, sin
embargo, no elimina la causa o defecto

2. Inspeccin Informativa: Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas, usado
tpicamente como:
Auto inspeccin: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una
accin correctiva inmediata.
Algunas ventajas son:
Rpida retroalimentacin
Usualmente inspeccin al 100%
Ms aceptable que critica exterior

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La desventaja es que la autoinspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador

subsecuente.

Inspeccin subsecuente: Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.

Algunas ventajas son:

Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raz.

Inspeccin en la fuente (Source Inspection): Es utilizada para prevenir defectos, para su

posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores
y condiciones que aumentan los defectos. Se toma accin en la etapa de error para prevenir
que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la
etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer
detctalo.

Utilizada en la etapa del error

Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos."DEFECTOS Y
ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS: son resultados
ERRORES: son las causas de los resultados

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos
desviamos ofracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones:

Olvidar. El olvido del individuo.
Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
Principiante / Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia de reglas o
polticas.
Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema.
Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o estndar operacin(es)
o sistema.
Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de
la sorpresa.

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Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con la
operacin osistema se dan causas intencionales.

Funciones reguladoras Pokayoke:

Mtodos de Control:Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas deoperacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos
de mtodos tienen una funcinreguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo
tanto este tipo de sistemas de controlayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina
completamente, porejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir
despus, no es necesario apagar lamaquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que
permita "marcar" la pieza defectuosa, para sufcil localizacin; y despus corregirla, evitando as
tener que detener por completo la mquina y continuarcon el proceso.

Mtodos de Advertencia:Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atencin, mediante laactivacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta
de la seal de advertencia, los defectosseguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene
una funcin reguladora menos poderosa que la demtodos de control.

En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de
advertencia,por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos
de advertencia sedebe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando
factores tcnicos y/oeconmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea
extremadamente difcil.

Clasificacin de los mtodos Pokayoke

Mtodos de contacto:Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el

acabadoo las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el
producto.

Mtodo de valor fijo:Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspeccin de unnmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de
repetirse un nmeropredeterminado de veces.

Mtodo del pasomovimiento: Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadasinspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son
realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de
aplicacin y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la
implementacin de undispositivo PokaYoke.

Medidores utilizados:
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto

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Medidores sincontacto
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo
ytransmisin de informacin.

TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD

FSICO/ MECNICO EMPLEADOS BAJO MUY BAJO MUY ALTA
ELECTRO ESPECIALISTAS MAS BAJO ALTA
/MECNICO ALTO
ELECTRNICOS POCO MASALTO BAJO ALTA
ESPECIALISTAS PEROESPECIALIZA
DO

Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se

incrementa. Loque se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de
un dispositivo muycostoso.

Las caractersticas principales de un buen sistema PokaYoke:

Son simples y baratos.
Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

KANBAN
KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin, su principal funcin es ser una orden de
trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se
va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Es un sistema que
controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas
para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, esta basada en la demanda y
consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un
sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando
debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos
centros de trabajo que son consecutivos.

Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza
cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el
proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C.
Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada para un
proceso X.

Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin,
cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.

Los principales objetivos son:

Incrementar la fuerza de trabajo
Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos

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Incrementar el nivel de servicio al cliente

Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso

Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la
implementacin resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes: Para entender estos conceptos es necesario imaginar una
lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos
en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrs del
proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

Kanban de Retiro:Es una tarjeta de sealacin que autoriza al movimiento partes entre un centro
de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales de un centro
a otro.

Kanban de Produccin: El Kanban de produccin,

tiene como objetivo enviar la orden de
produccin al proceso precedente para que se
inicie la produccin de ms partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a
los proveedores externos en este proceso.
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 LEAN MANUFACTURING

Primeramente es necesario establecer las reglas de operacin, las cuales controlan el flujo de
materiales y producto durante el proceso de produccin:

1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado
por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el
proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden
en el que llega a estos.

Escenarios donde aplica:Una vez consideradas las reglas de operacin anteriores es posible pasar a
la etapa de implementacin. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos
necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio
conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados, ya que no
siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la lnea de produccin. Es altamente
efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de
produccin es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de produccin se
encuentra balanceado. De no ser as algunos proyectos de implementacin pueden tener como
etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniera del toda la Cadena de Suministro.

Requerimientos para la implementacin

Definir cual ser:
La estrategia de Administracin, que puede ser sobre la base de una metodologa visual
o asistida por computadora.
La estrategia de punto de re-orden:
Punto de re-orden
Mximos y mnimos

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 LEAN MANUFACTURING

Cantidad econmica
Stock de seguridad
Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica
Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo,
distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes
Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando ser alcanzado y las medidas
de desempeo necesarias para medir el proceso
Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el
propsito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen ms contenedores, se
definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que
establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden
intervenir de manera directa en esta filosofa de administracin y flujo de materiales.

BENEFICIOS

Entre los principales beneficios se encuentran:

Reduce inventarios y obsolescencia de productos
Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las
necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es
entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo.
Reduce desperdicios y basura
Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son
requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de
almacenamiento.
Provee flexibilidad en la produccin
La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en
la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos
del cliente.
Reduce el costo total
Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades
de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es
conlleva a una reduccin del costo total.
Puede obtener una cuantificacin de valor.
Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de
las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si
conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de
Produccin y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor
interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado
el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede
proporcionarnos.

HEIJUNKA
Heijunka significa secuenciamiento, alisamiento de la produccin. El objetivo de Heijunka es
amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios
modelos diferentes en la misma lnea. Es el principio one piece flow. Adems, la prctica de
Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas favoreciendo la normalizacin del

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trabajo.Una buena prctica del secuenciamiento reduce la necesidad de mano de obra del borde de
lnea.
Por qu la prctica de Heijunka, un principio fundamental del Lean-manufacturing, conlleva una
inmensa productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las lneas, es necesario
maximizar la utilizacin de los medios (fbricas, superficiesy mquinas) utilizndolas mejor para
producir ms con los medios existentes.

Esto se hace pasando de una lnea dedicada a un solo producto -por tanto, sensible a las variaciones
de ventas- hacia a una lnea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de
la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de produccin:
hay menos variaciones y variabilidad.

Ejemplo concreto: una lnea monoproducto de tipo produccin masiva cuya demanda disminuye un
30% experimenta una variacin del 30%.Con una variabilidad como sta, es imposible normalizar y,
despus, mejorar unpuesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una lneade tipo Lean-
manufacturing,que ensambla 4 modelos, experimenta una disminucin del 30% en uno de estos 4
modelos, la lnea slo estar afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%.La perturbacin
es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en otro de
los 3 modelos. En una lnea de este tipo, la variabilidad es mucho menor, es posible la normalizacin
del trabajo hacia el valor aadido y la dinmica Kaizen mejora el estndar constantemente.

En resumen, Heijunka permite alisar la carga de las lneas mezclando el orden de fabricacin de
los productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalizacin del trabajo. El segundo objetivo de
Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma lnea eliminando al mismo tiempo los Mudas
gracias a la normalizacin del trabajo. La aplicacin de Heijunka permitir producir en elorden de la
demanda del cliente. La prctica de Heijunka reparte y equilibra la produccin en los medios
disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda.

En contra de las ideas preconcebidas, es ms fcil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las
lneas son multimodelo: por qu? Un trabajo ms importante en un producto se compensa con un
trabajo ms ligero en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto,
son ms fcilmente divisibles en unidades elementales.Multiplicando las tareas, repartindolas
mejor y normalizndolas gracias a un alisamiento estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de
trabajo disponible para la creacin de valor.
De este modo, Heijunka permite reducir los diferentes mudas asignando ms valor a la lnea de
produccin Lean.

En la siguiente imagen podemos observar una fbrica Lean-manufacturing

1. Heijunka en lnea: ej.: 2 monovolmenes, 1 coup, 1 berlina, etc., 2 monovolmenes, 1
coup, 1 berlina, etc.
2. Logstica aligerada, trenes pequeos, puesta en flujo.
3. Embalajes pequeos, menos stock.
4. Compresin del borde de lnea, concentracin en el valor aadido, reduccin de los mudas.
5. Lnea flexible multiproducto, Heijunka, mejor utilizacin de los medios de - produccin.
6. Operarios en creacin de valor aadido

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR(VSM, VALUE STREAM MAPPING)

La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo de
informacin y materiales que son muy tiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos.

Esta herramienta permite que las compaas mapeen desde el flujo de materiales que empieza
desde la materia prima en su estado bruto y va pasando por diferentes procesos de transformacin
y manufactura, hasta llegar a ser un producto terminado. Se aprende a analizar el inicio de un
producto hasta que ste haya terminado. Esto lleva a comenzar con un mapa de estado actual que
te indica en donde te encuentras; es decir, con que informacin cuentas. Despus de terminar con
tu estado actual, continuas con el estado futuro el cual te ayuda a ver hacia donde te diriges y como
se va a lograr ese recorrido que plasmaste en tu mapa; con este proceso, eliminas costos y reducirs
operaciones, hasta la materia prima y va pasando por el proceso de transformacin y manufactura.

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformacin.

Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.

Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones.

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El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lpiz que le ayudan a usted para
ver y para entender el flujo del material y de la informacin como producto o para mantener marcas.
Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la
produccin en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una
representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin.
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado
por:

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribucin
Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado
y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.

2. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).

3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapeo de
cadena de valor.

En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente, los cuales estn
plasmados en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la planta, el cual se debe de
realizar como un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al respecto.

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 LEAN MANUFACTURING

El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso a realizar los registros, se
tenga una visin de todo el proceso de el producto y no estar adivinando que sigue porque genera
una prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms complejo el
mapeo.

Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y cronmetro,
para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la empresa. Se va a
registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se encuentran con
operaciones que se hacen, peroque por algn motivo no estn registradas en las hojas de proceso
o de operacin estndar.

Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar los datos a oficina y analizar todos los puntos
anotados, para generar mejoras que ofrezcan a la empresa una reduccin en tiempos de procesos
o entrega de los productos, pero lo ms importante, es disminuir o erradicar los desperdicios que
hacen ms lento el proceso y genera prdidas de todo tipo a la empresa

SMED ( SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE CAMBIOS RPIDOS):

Actualmente se exige una produccin que pueda adaptarserpidamente a la demanda, por lo que
las empresas deben sercapaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismomomento en
que reciben el pedido del cliente.

Para conseguir esto, es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempode fabricacin se
puede descomponer en varios tiempo sucesivos:

Tiempo de Elaboracin
Tiempo de espera entre procesos sucesivos
Tiempo de Transporte

Reducir cualquiera de estos tiempos supondr reducir el tiempode fabricacin. Y aqu es donde la
metodologa de cambiosrpidos nos puede ayudar:

Para reducir el tiempo de elaboracin se puede: Eliminarla produccin por lotes. Buscar la
produccin porunidades. Esto exige normalmente modificar el Lay-Out ytener trabajadores
polivalentes que puedan realizar variasfunciones cada uno. Reducir el tiempo de
preparacin ocambio de tiles (SMED).
Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar lascausas que originan dicha espera:
Desequilibrio en eltiempo de produccin entre procesos, que en el ltimocaso puede ser
debido a la distinta aptitud de losoperarios o las diferentes capacidades de las
mquinas.Habr que estandarizar operaciones.
Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puedeoptar por cosas como pasar de
una distribucin en plantapor procesos a una distribucin por producto, utilizarnuevos
medios de transporte (cintas transportadoras,vehculos guiados) o la reduccin del tiempo
depreparacin (SMED).

SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar laeficiencia y exactitud del trabajo de
cambios. Incluyeprocedimientos tcnicos bien documentados.El propsito que busca esta

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 LEAN MANUFACTURING

herramienta es muy simple:Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionarrpidamente

a las necesidades de nuestros clientes y reducir losinventarios

Ventajas de SMED:
Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.
Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel dedesempeo. Incrementar tiempo en
operacin de la mquina
Mantener alto el desempeo despus del cambio,produciendo: BIEN A LA PRIMERA VEZ

El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccinJust In Time (JIT), una de las bases
del sistema Toyota. Este sistema fuedesarrollado para acortar los tiempos de la preparacin
demquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Losprocedimientos de set up se
simplificaron usando los elementosms comunes o similares usados habitualmente.Este
acercamiento estaba en contraste completo con losprocedimientos industriales tradicionales,
cuando Shingo (1970)seal Generalmente y errneamente se cree que las polticasms eficaces
para tratar con los cambios de tipo se dirigen alproblema en trminos de la habilidad.

Aunque muchascompaas han preparado y diseado polticas para levantar elnivel de habilidad de
los trabajadores en los cambios, pocos hanllevado a cabo estrategias que bajen el nivel de
habilidadrequeridas para el propio cambio.

El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando eltiempo de cambio de matrices en el
forjado en fri del proceso seestaba reduciendo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.

El proceso SMED, es muy sencillo:

1. Establecer el tiempo actual del cambio.

2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas
4. Distinguir entre actividades Internas y Externas.
5. Eliminar las actividades innecesarias.
6. Hacer externas todas las actividades posibles.
7. Optimizar las actividades internas y externas
8. Establezca el nuevo tiempo de cambio

Pero que es el tiempo del cambio, muchas empresas miden estetiempo de forma errnea y ah es
donde muchas veces radica elerror, recordar que todo aquel proceso que es medible esmejorable,
en trminos objetivos, pero todo aquello que se mideerrneamente, las mejoras tambin
sererrneo.

Tiempo de Cambio es: El tiempo desde la ltima parte buena de laprimera orden hasta la primera
parte buena de la nueva orden.Uno de los criterios usados para determinar el tiempo de cambio es
productivo a cierto nivel.Para identificar todas las actividades que se llevan a cabo esnecesario
utilizar un mtodo estandarizado y repetible.

Pregntese cmo se hace exactamente el cambio hoy?, no nospodemos confiar en la memoria.

Tenemos que ir a donde esta lamaquina y observar el cambio tal y como es en realidad.Una vez que

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 LEAN MANUFACTURING

se ha observado la maquina, dibuje el reainvolucrada en una hoja de papel y comience a describir

contextos en su dibujo los pasos involucrados en el cambio de tipo.

Se anotan los tiempos tomados para cada paso y se miden lasdistancias que recorre el/los
operador(es). Al final se hace unacopia limpia de su dibujo, se calcula el tiempo total y la distancia
recorrida.Cada paso en el proceso de cambio debe ser descritocompletamente y no tener solamente
el dibujo sino tambindocumentacin escrita (para esto podemos utilizar un estudio detiempos y
movimientos). Cada paso principal puede sercompuesto de pequeos pasos y para obtener la
mejoroptimizacin se deben de considerar y describir los pasos mspequeos. La documentacin
escrita debe tener una oracindescribiendo el paso involucrado y una buena estimacin detiempo
tomado y distancias cubiertas.

Antes de empezar la optimizacin de las actividades ya conocidas,se debe de hacer una pequea
clasificacin, en internas yexternas, para as poder tomar ms fcilmente decisiones sobreque hacer
con cada una de las actividades.

Actividades Internas: Pasos de cambio que pueden hacersesolamente cuando la mquina

esta parada. Ejemplos: Sujetar unanueva herramienta o conectar el sistema hidrulico.
Actividades Externas: Pasos de cambio que pueden hacerse sinparar la mquina. En otras
palabras pasos que pueden hacersecomo preparacin para el cambio o despus que reinicie
lamquina.

Ejemplos: Preparacin de herramientas y equipos. Traerel nuevo dado, poner en orden el rea,
etc.Teniendo una descripcin completa del proceso de cambios sedebe procurar convertir el mayor
nmero de pasos posibles quepuedan hacerse cuando la mquina esta trabajando e intentar de la
maquina /equipo.

Movimientos: Se puede realizar este paso mientras lamaquina esta trabajando?

Eliminar: Cmo se puede eliminar este paso? Puedeeliminarse el transporte? Qu es
innecesario?
Combinar: Se puede combinar este paso con otro paraoptimizar el tiempo? Es posible
utilizar menosherramientas con la estandarizacin del tamao detornillos?
Cambio: Se Puede ahorrar tiempo cambiando el ordende los pasos de trabajo?
Mejora: Es posible mejorar este paso? Se puedeorganizar la disposicin de herramientas
y equipos de talforma que se permita ahorrar tiempo?

Una vez que se ha reducido el tiempo de paro, es necesarioconcentrarse en la reduccin de pasos

externos para liberar a losoperadores tan rpido como sea posible para las tareasproductivas. De
nuevo a travs de la discusin y trabajo en equipoencontrar soluciones que puedan reducir el
tiempo total delcambio (no solo el tiempo de paro).

Incluyendo a los operadores en el proceso de mejora tambin semejoran las condiciones para
estandarizar el nuevo proceso.Crear un estndar documentado que describa la operacincompleta.
Este estndar debe incluir quin es el responsable,quin hace qu, cmo, cundo y con que
herramientas, y en quetiempo un cambio debe desarrollarse. Muestre en documentocerca de la
mquina. Lleve a cabo entrenamiento intensivo, auditey controle los resultados.

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 LEAN MANUFACTURING

TPM (MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO, TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE):

Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las reas a travs de la

eliminacin de perdidas que se presentan en el rea de trabajo. Es un sistema donde cada uno de
los elementos contribuye a la bsqueda de la perfeccin de las operaciones de la planta como a
travs de acciones ordenadas y con metodologa especfica que permite eliminar las prdidas de
los sistemas productivos.

Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de lamaquinaria consiste de siete pasos:

1. Limpieza bsica de maquina o equipo. Llevar cabo limpieza porusuarios y administracin

trabajando juntos. Identificar y resaltardefectos y puntos dbiles. Establecer reglas para una
limpiezafcil y peridica as como el sostenimiento mnimo para mantenerlos resultados.

2. Prevencin de fuente de contaminacin. Eliminar defectosencontrados en el paso 1.

Identificar y eliminar fuentes decontaminacin y suciedad mediante uso de tcnicas
sistemticasde anlisis (ej. Anlisis 5 Porque, Paretto, Diagrama de pescado,etc.). Integrar
operadores paso a paso en el proceso demantenimiento.

3. Estndares de limpieza y reparacin. Crear y aplicar estndaresque prevengan

contaminacin y suciedad. Garantizarmantenimiento regular y reducir tiempos de limpieza
y espera.

4. Capacitacin para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a los operadores

en detectar componentes defectuosos ycuando estn funcionando mal para iniciar las
medicionescorrectas (ej. Desempeo de mantenimiento autnomo,reparaciones menores
o llamar al personal de mantenimiento demanera oportuna).

5. Reparacin independiente por operadores. El operadorentrenado ser el responsable de

realizar el mantenimiento,durante los paros programados, as como en cualquier falla que
sepresente durante la operacin continua, la responsabilidad deltiempo muerto causado
por averas depende de l, se recomiendainstalar sistemas de poka yokes para prevenir
cualquier error y porlo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algn tipo dedefecto
en el producto.

6. Estndares para asegurar procesos. Todo lo que se harealizado deber de estar

documentado, asegurndose demantener siempre las mejoras bajo el mtodo cientfico y
validarque los procesos siempre se realizan de la misma forma.

7. Uso del Mantenimiento Autnomo. Lo que esta herramienta engeneral invita a hacer, es
que el operador tome la responsabilidaddel mantenimiento de su equipo trabajando en
equipo conMantenimiento, Coordinadores e Ingeniera para incrementar la efectividad
general del equipo.

Se recomienda tener indicadoresclaros para poder determinar quin es el responsable de detonarel

trabajo en equipo, ejemplo una deficiencia causada por uncambio de tipo en la maquina, produccin
deber de gestionar losesfuerzos, en cambio en un tiempo muerto causado por una fallaen la
maquinaria, el que iniciara la gestin de los apoyos sermantenimiento, en una primera etapa y en

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 LEAN MANUFACTURING

una segunda etapaproduccin ya que en una etapa avanzada de TPM (total procuctive
maintenance) eldepartamento de produccin tambin ser responsable delmantenimiento, debido
al empowerment basado en las habilidadesde mantenimiento adquiridos por los operadores de
produccin.

Para implementar la herramienta se requiere, de un gran esfuerzopor parte del departamento de

mantenimiento, ya que est rea esla encargada de documentar todos los procedimientos
dereparaciones, mejoras, lubricaciones, etc. As como de tener unsistema inteligente donde cada
pieza del almacn se tenga dadade alta con caractersticas como duracin, donde se usa, cuando
debe cambiarse, tiempo de uso, etc. Ellos sern los encargadosde entrenar al resto del personal
operativo en cada uno de losprocedimientos generados y despus sern auditores y
asesoresdurante el mantenimiento, participarn en las reuniones paramejorar los procedimientos
y recibirn retroalimentacin al terminode cada accin de mantenimiento para verificar que el
sistema y elprocedimiento no requiera ningn cambio y permitirse seguirsiendo vigente.

TRABAJO ESTANDARIZADO:

En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseo,hasta la produccin, por

consiguiente, Cmo seria el resultado sicada persona en cada rea, trabajara de diferente modo?
Porejemplo, si el mtodo de operacin fuese diferente entre cada unode los turnos. Posiblemente
se presentaran los siguientes casos:

Se producen diferentes defectos por cada uno de losmiembros.

Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operacin.
La mejora de la operacin se hace problemtica dado quecada quien realiza la operacin a
su forma de pensar.
Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros.
Se dificulta la capacitacin y el entrenamiento del personal.
Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el incumplimiento de las entregas
de la produccin al siguiente proceso.
Se incrementan los costos por daos en el producto por malas practicas en la operacin

As, no es posible producir buenos productos, a menor costo y entregarlos oportunamente al cliente.
De ah la necesidad de ciertas reglas que rijan los trabajos de cada uno de los miembros,
Para poder dar los resultados que espera la compaa y sobre todo el cliente. El aplicar esto en la
organizacin se definira como la estandarizacin de las operaciones en produccin, es decir las
hojas de operacin estndar.

Una hoja de operacin estndar es: el mtodo de trabajo por el cual se elimina la variacin,
desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor costo
teniendo siempre como prioridad la seguridad, asegurando la plena Satisfaccin de los Clientes;
hacer siempre lo mismo de la misma manera. Adems de obtener algunos de los siguientes
beneficios:

1. Calidad. Disminuyen los defectos, mantenindose un mismo nivel de calidad. Se facilita el

mejoramiento de la operacin a travs de la observacin diaria. Facilita aclarar las fallas de
la operacin.

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 LEAN MANUFACTURING

2. Costo. Se puede observar y eliminar la variacin, del desperdicio y desequilibrio de las

operaciones. Facilita la elaboracin de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan los
faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen los costos por material daado.
Permite el mejoramiento de la productividad al conservar los niveles de calidad. Simplifica
el aprendizaje del personal.
3. Cumplimiento. Se asegura la entrega de la produccin al siguiente proceso. Con la
eliminacin de faltantes y defectos, se garantiza el flujo de la produccin.
4. Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos inseguros.
5. Otros. Simplifica el aprendizaje del personal

La operacin estndar debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de la organizacin e
incluirlos para que estos se realicen de forma sistemtica, a continuacin se detalla un pequeo
procedimiento que podemos utilizar para establecer esta operacin estndar:

1. Base para el establecimiento de la operacin estndar. La operacin estndar debe de ser

establecida incluyendo las siguientes normas indispensables para su ejecucin :
En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso, etc.
En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material, forma, etc.
En las operaciones - secuencia, medidas, norma de inspeccin, tiempo estndar,
etc.
Estos estndares se muestran en el plan de control y en el diagrama de flujo de
proceso.

2. Unidad de establecimiento. Las operaciones estndar se establecen para cada operacin

unitaria, por cada parte, por cada mquina y por cada proceso.

3. Alcance de establecimiento. La operacin estndar no incluye solo las operaciones

principales, sino tambin las relacionadas que son necesarias para realizar las operaciones
principales en otras palabras, todas las operaciones deben ser estandarizadas.

4. Los cuatro elementos de la operacin estndar. Las operaciones estndar son el mejor
mtodo para realizar una operacin, la cual se debe considerar una norma bsica (ley) que
los operadores deben respetar.

Los cuatro elementos de la operacinestndar son:

a) Carga de trabajo (tiempo de la operacin): La hoja de operacin estndar muestra la carga de

trabajo que elsupervisor quiere asignar a cada uno de los subordinados. Elsupervisor debe definir el
tiempo objetivo de cada operacinunitaria, A travs de su realizacin por un operador promedio.
Yateniendo un tiempo para cada operacin unitaria, deber distribuirla carga de trabajo entre todos
los operadores, de manera que eltiempo total de trabajo de cada uno de ellos, quede dentro del
tiempo tacto de produccin. En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar lo
siguiente: Cumple con el tiempo de produccin? Esta sobre produciendo? Hay atraso en la
produccin?

b) Secuencia de operacin: El supervisor debe clarificar la secuencia de operacin y la ruta de

desplazamientos, por ejemplo la secuencia de ensamble de las partes, la carga de partes a una
maquina, etc.

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 LEAN MANUFACTURING

c) Nivel de inventarios: Por qu es necesario establecer el nivel de inventario estndar? Porque en

algunas reas, cmo en maquinado donde se realiza una produccin por lote se genera material en
proceso, por lo que al establecer el nivel de inventario estndar es fcil identificar problemas cmo
el exceso de produccin o falta de material.

d) Puntos crticos: El cuarto elemento de la operacin estndar son los puntos crticos. Con ellos se
consigue la calidad, facilidad y seguridad en la operacin. Para poder lograr estos resultados se debe
considerar el ingenio y la intuicin para definirlos. Es importante clarificar los puntos crticos de la
Operacin, para despus ensearla a los operadores y hacer que las respeten, y as podertener el
mismo nivel de habilidad.

En la operacin que no se respeten los puntos crticos, no solo afectara la calidad y seguridad,
tambin generar atrasos en la operacin, y otros problemas.

Forma para establecer la operacin estndar:

Es muy importante establecer la operacin estndar, ensearla, yhacer que se respete. Tambin es
importante disminuir lavariacin de la calidad y mejorar la productividad, sin embargo
hayoperaciones que no son fciles de establecer debido a suscaractersticas, por lo que es
importante estandarizarlas buscandola forma ms adecuada para su rea de trabajo. Una parte
critica en el trabajo estandarizado es la enseanza delprocedimiento a todo el personal relacionado
con la actividad encuestin, para estos se proponer dos tipos de enseanza, elmtodo de la
preparacin de la capacitacin y el mtodo deenseanza de las tres etapas, donde el primero es el
soporte del
Segundo:

Mtodo de preparacin de la capacitacin:Cualquier cosa que se quiera hacer obteniendo

buenosresultados, no debe hacerse improvisadamente y sin planeacin,sino que es necesaria una
preparacin minuciosa para poderobtener el resultado deseado.Para ensear el trabajo, tambin
hay que hacer una preparacinprevia con el fin de obtener los mejores resultados, para
estodebemos considerar los siguientes puntos.

a) Elaborar el programa de adiestramiento tcnico. La base de lacapacitacin y adiestramiento

tcnico es el sistema OJT (On thejob training), que significa Capacitar haciendo el trabajo.
Por consiguiente, es necesario elaborar de antemano el programa deadiestramiento tcnico
ILU, considerando la manera ms eficaz dedistribuir el trabajo entre los operadores con el
objeto de que estosadquieran la habilidad tcnica necesaria para poder realizarlo
concalidad y en el tiempo establecido.

b) Verificar la hoja de operacin estndar. La hoja de operacinestndar es la base para

ensear el trabajo, por lo que antes deensearlo, el supervisor debe verificar si la hoja esta
acorde a lasituacin actual, realizando la operacin fsicamente yconfirmndola contra la
hoja.

c) Verificar el nivel tcnico del personal. Por medio de la hoja decontrol individual del operador
(antigedad, capacitacin recibidacon relacin al trabajo, categora, etc.).

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d) Preparar todo lo necesario. Antes de la enseanza, esnecesario confirmar y preparar todo

lo necesario, tales como: lashojas de operacin estndar, los dispositivos,
herramientas,materiales, equipos de seguridad, material didctico, etc., lo cualnos
permitir realizar una capacitacin con eficiencia y seguridad.

e) Revisar y arreglar el rea de trabajo y los equipos. Paraconservar la seguridad, es

indispensable el orden y la limpieza delrea de trabajo, as como la revisin y
mantenimiento de losequipos, maquinaria, los dispositivos y herramienta, instrumentosde
medicin, etc.

Todo esto es necesario preparar con anticipacin antes de iniciarla capacitacin y contribuye a
ensear el mejor mtodo de trabajo.Si se mantienen las reas de trabajo limpias y ordenadas, se
lograra impartir una capacitacin eficiente, que garantice la calidady tiempo de ejecucin de las
operaciones dentro de un marco deseguridad. Que es bsicamente el contenido principal de las
5Ss.

Mtodo de las 3 etapas de la enseanza: Para ensear el trabajo, se debe utilizar un mtodo con el
que sepueda aprender con exactitud, seguridad y mayor eficiencia, yadems debe estar de acuerdo
con la condicin real de las reasde trabajo. Este mtodo es conocido como el Mtodo de las
3etapas de la enseanza, y su contenido es el siguiente:

1. Primera etapa: Explicar la operacin.

1.1 Hablar acerca de la operacin que van a realizar.Decir al operador el nombre de la

operacin que van arealizar.

1.2 Verificar el grado de conocimiento acerca de esaoperacin. Verificar el nivel de

conocimientos anterioresacerca de la operacin que va a realizar y si hadesarrollado
otra similar.

1.3 Explicar la importancia de esa operacin. Explicarla importancia y el propsito de la

operacin, as como losaspectos de la calidad, la seguridad y otros relacionados.

1.4 Hacer que se ubiquen en la posicin correcta.Hacer que se ubiquen en el lugar

estratgico para poderobservar bien la operacin y adems en la posicinsegura, donde
no estorbe la operacin de otras personas.Indicar claramente la posicin correcta. (Para
la ubicacinhay que tomar en cuenta la seguridad y las facilidades deobservacin,
ejecucin y enseanza).

1.5 Explicar las partes, dispositivos y herramientas.Explicar el lay out, el nombre de cada
una de las partes relacionadas con la operacin, as como los puntos clavede cada uno
de ellas y su manejo adecuado, igualmenteexplicar el manejo y puntos importantes de
los dispositivosy herramientas.

2. Segunda etapa: Mostrar como se hace la operacin y hacer quela realicen.

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2.1 Mostrar fsicamente cmo se hace explicando lospasos principales (El qu), puntos
crticos (El cmo) y susrazones (El por qu). Poner nfasis dividiendo claramentelos
pasos principales, juntos crticos y sus razones,mostrndoles fsicamente como se hace.
El supervisordebe mostrar fsicamente como se realiza la operacin,mencionada en voz
alta y haciendo nfasis en la divisinde cada uno de los pasos principales con sus
puntoscrticos y sus razones.

2.2 Hacer que realice la operacin mencionada conlos pasos principales, puntos crticos y
sus razones; ycorregir sin falta sus errores. El operador realiza laoperacin mencionada
en voz alta con los pasosprincipales con sus puntos crticos y razones tal como
loestablece la HOE (Hoja de operacin Estndar). Con el finque aprendan correctamente
las operaciones, hacer quela repitan cuantas veces sea necesario y si comete
errorescorregirlos inmediatamente. Sin falta verificar la calidaddel producto
terminado.Nota: Dar orientacin repetidas veces hasta que aprendan,considerando
que entre ms complicados sean los pasos de laoperacin, ms difcil ser su
comprensin.No se puede considerar que ya se enseo la operacin, si eloperador no
puede realizar los movimientos exactamente como loestablece la HOE, en este caso se
requiere orientarles cuantasveces sea necesario.

3. Tercera etapa: Verificar lo enseado.

3.1 Definir la persona a quien preguntar en el caso dedudas. El supervisor debe asignar un
suplente confiable aquien el operador podr preguntar en caso de tengadudas, pues
ser un problema que comprendan de una manera errnea por haber recibido la
enseanza dealguien que no conozca suficientemente la operacin.

3.2 Verificar con frecuencia. Despus de haberenseado, observar con frecuencia la

manera de hacer laoperacin de los operadores (los movimientos y la calidadde
acabado del producto), para verificar si estnrealizando la operacin correctamente
conforme a loenseado, en caso de haber errores, sealarlos en base ala hoja de
operacin estndar y corregirlosinmediatamente.

3.3 Hacer que pregunten. Hay algunas personas queno hacen preguntas activamente,
especialmente laspersonas mayores y los que tienen experiencias y quenormalmente
tienden a no preguntar a otras personas. Sidejamos esta situacin, se generarn los
estilos de trabajoparticulares de cada uno de los operadores, lo cualconduce a la
distorsin de la operacin estndar.

Si el instructor hace el esfuerzo de establecer una buenacomunicacin activa en la capacitacin, a

la larga empezaran apreguntar sin reserva, y esto conduce finalmente al cumplimientode la
operacin correcta.Suele ocurrir con los operadores que an y cuando aprendandurante el
adiestramiento el mtodo correcto de la operacin, amedida que van acostumbrndose a la
operacin, surge su estiloparticular de trabajo y se distorsiona la operacin estndar sindarse
cuenta, esto se debe a que no se ha asignado a alguienquien oriente, evalu el trabajo y de la
retroalimentacin continuaque sea necesaria.

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Para lograr la estabilidad de la operacin estndar en el rea detrabajo, es necesario que el

supervisor ponga atencin a la formade trabajo de cada uno de sus operadores y haga un
seguimientofirme y constante despus de haber enseado el trabajo.

En este sentido, es muy importante el concepto deVerificar lo Enseado, cuyo objetivo es:
Confirmar que el operador respeta lo establecido en la hoja de operacin estndar y/o detectar
quepuntos pueden mejorar en la operacin el evaluador de la operacin debe ser el supervisor el
cual bajo programa debe realizar la confirmacin de la operacin (al menos una vez al da en su rea
asignada).

Es responsabilidad del supervisor confirmar el conocimiento de laejecucin de la operacin sobre la

base de la hoja de operacinestndar tanto de los operadores nuevos como veteranos, ascomo
tambin de proporcionar evidencia de esta actividad al reade capacitacin, esta se puede hacer
siguiendo estos pasos:

1. Definir la operacin que corresponde evaluar de acuerdo al plandel supervisor, para que en
el trmino de una semana al menosrealice la evaluacin de una operacin al da.

2. Preparar la tarjeta de registro de la evaluacin con los datos(nombre del departamento,

proceso, evaluador, operacin yoperador). Cada operador ser evaluado de acuerdo a su
puesto.

3. El supervisor evala la secuencia definida en la hoja deoperacin estndar, con la ejecucin

fsica que realiza eloperador seleccionado, para verificar que realiza la actividad comoesta
definida cuando menos durante 5 veces.

4. Evala el cumplimiento al contenido de los puntos crticos (LosCmos) de cada operacin

cuando menos durante 5 veces.

5. Confirmar que el operador asegura la calidad de su operacinprincipalmente en las

actividades que requieren atencin especial,de acuerdo a la simbologa marcada en la hoja
de operacinestndar para evitar enviar problemas a la siguiente operacin.

6. Verificar que los parmetros de control de proceso de laoperacin se revisan cada ciclo y se
registra su condicin siprocede.

7. Revisar que al desarrollar la operacin no exista algunacondicin insegura que ponga en

riesgo de sufrir un accidente aloperador, as como tambin que el operador al realizar
suoperacin no provoque con sus movimientos algn acto inseguroque pueda daarlo y de
existir cualquiera de los dos registrarlo enla tarjeta.

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CONCLUSIONES:

Hemos revisado algunos de los conceptos ms importantes de la manufactura esbelta (lean

manufacturing), filosofa que como yalemos tiene como objetivo la eliminacin de los 7 tipos de
desperdicios, basado en la implementacin de herramientas talescomo 5s, SMED, TPM, Trabajo
Estandarizado, entre muchas otras.

Desde sus orgenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta hagenerado excelentes resultados
para las organizaciones queestn comprometidos con la mejora continua de sus procesos deforma
ordenada y sistemtica, ya sea cualquiera de los doscaminos que se hayan tomado, establecer un
flujo de produccino la eliminacin de desperdicios, claro es el ejemplo de Toyota
Motor Co, que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser enprimer lugar mundial en ventas
de automviles, desbancando alos poderosos americanos Ford y General Motors.

Lean Manufacturing, es un filosofa, que como tal no debe de sertratada como una herramienta,
siempre tenemos que tener muyclaro que el principal activo de cualquier organizacin es la gente
que pertenece a ella (se menciona pertenece y no trabaja, ya quese crea un sentido de pertenencia),
sino como una cultura quevive en cada uno de los miembros de la organizacin as comotambin
en la congruencia de los directivos.

La mejora continua deuna organizacin esta en la gente y no en las estrategias que seimplementen,
de ellos es de donde nacen las grandes ideas quenos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y
caminar por elcamino de la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

BIBLIOGRAFA:

Hernndez, A. (1995). Manufactura justo a tiempo, un enfoque prctico. Mxico. Compaa

Editorial Continental S.A. de C.V.
Berworth, D. & Bailey, E. (1982). Integrated Production Control Systems. NY: Wiley
Russell, L. & Taylor, B. (2000). Operations Management (3th. Ed.) New Jersey: Prentice Hall
Krajewski, L. & Ritzman, L. (1999). Operations Management, Strategy and Analysis (5thEd.). New
Jersey: Addison-Wesley.
Gaither, N. (1996). Production and Operations Management (7th. Ed.). IL. Duxbury Press.

http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/kanban-getting-started.php
http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing-leantek/lean-manufacturing-heijunka
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban2.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/3.pdf
http://www.degerencia.com/articulo/smed_single_minute_exchange_die
http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbelta-
cambio_rapido_de_modelo_smed/12502-15

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INDICE

INTRODUCCIN 1

CONTENIDO

10

CONCLUSIONES 10

BIBLIOGRAFIA 10

30