Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Reglementari
fiscale
finan mentari
guve
Reg amenta
Fu
ciare
rn
i
nt
i
leme
zo
rn
lie
ri
C
ele
ntar
Reg
FIRMA
le
ri
co Fi
al ato
nc rm
fin um
ur e
i
en
s
on
Re te ale
C
gle
on
me ati
n tar rn
is i nte
oc
ial nte
e l ue
Inf
1
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a :
- cotei de pia;
- poziiei concureniale;
- structurii concurenei;
- contextului concurenial;
- structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii;
- avantajului concurenial naional i internaional.
Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei de a
cunoate i a se adapta la exigenele mediului n care acioneaz.
n acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de
identificare a oportunitilor i pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de
succes ntr-un sistem dat.
Indicatori de analiz:
a) Cota de piaa absoluta (global) a unei ntreprinderi reprezint segmentul
din cererea totala satisfcuta de aceasta pe piaa analizat:
Vi
Pi
Vt
Pit Pi ( t 1) (1 Pi ( t 1) )
CAi
Pi ( rel ) 100
CAm
CAi
Pi 100
CAi
3
caracter dinamic, putnd sa fie deinut de oricare dintre factorii cheie amintii n
funcie de evoluia global a sectorului i de faza de maturitate a ntreprinderii.
Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme se face cu ajutorul
grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare (semnificaie);
- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
- evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii
ponderate.
Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structur valabil
pentru orice sector sau specific unei anumite piee.
Un exemplu de gril de evaluare este prezentat n Figura 6.8.
Factori de Coeficieni de
Nota
succes ponderare
N g i ni
4
D. Analiza structurii concurenei
n
I cp Pi
i 1
unde : Pi reprezint cota de pia absolut a ntreprinderii i;
n = 4, 8 sau 12.
Acest coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pe o pia
dat. Utilizarea lui pentru comparaii n spaiu nu este edificatoare, poate duce la
concluzii eronate.
n
I HH Pi 2
i 1
unde: n corespunde numrului total al ntreprinderilor care acioneaz pe piaa
c) Indicele H.T. (Hall - Tideman)
1
I HT n
2 i Pi 1
i 1
2. Intrri poteniale de
noi concureni
6
b) Puterea de negociere a ntreprinderii
Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienii, le pot
exercita asupra dinamicii concureniale, pentru a evalua puterea de negociere a
unei ntreprinderi, se folosesc urmtoarele criterii :
- concentrarea relativ a furnizorilor (clienilor). Acest criteriu vizeaz
distribuia prii de pia la un numr mai mare sau mai mic de ntreprinderi.
O concentrare mai mare a unui sector confer acesteia o putere de
negociere superioara, deci posibilitatea ntreprinderilor componente de a
exercita, n favoarea lor, presiuni asupra partenerilor. Din punct de vedere
metodologic, analiza se bazeaz pe indicatorii pri de pia, ai structurii i
intensitii concurentei;
- calitatea legat.Calitatea unui produs este condiionat de calitatea
materiilor prime, pieselor i subansamblelor procurate pe intregul circuit
economic al acestuia. De aceea, furnizorii de materii prime, piese de schimb
etc. au o putere de negociere superioara clienilor ;
- natura produsului. Vnzarea unor produse cu caracteristici tehnico-
funcionale i comerciale deosebite confer putere furnizorilor, n timp ce
comercializarea unor produse banalizate confer, dimpotriv, capacitatea
de presiune asupra clienilor;
- costul transferului de la un furnizor la altul (sau de la un client la altul). Cu
ct costul transferului e mai ridicat, cu att clientul este mai legat de
furnizorul sau actual, cu att puterea furnizorului e mai mare ;
- concentrarea schimbului confer putere de negociere sectorului care
reprezint, pentru sectorul partener, unicul furnizor sau client.
8
II. STRATEGIILE DE AFACERI
9
b) Strategia de difereniere
Cile de difereniere sunt multiple:
pe baze tehnologice (Hewlett Packard);
prin calitatea i performana produselor realizate (Volvo, Mercedes
Benz);
prin rolul de lider tehnologic (3M);
prin design (Lamborghini, Maseratti);
prin rafinamentul produselor (Cartier, Rolex);
prin rezistena i fiabilitatea produselor;
prin ansamblul avantajelor oferite (McDonalds);
prin disponibilitatea permanent i n orice loc a pieselor de schimb
(Caterpillar Tractor);
prin facilitile de plat oferite (American Express);
prin gama complet de produse oferite (Knorr);
prin gama complet de servicii oferite (Merrill Lynch);
prin imaginea de marc (Chanel, Rolls & Royce);
prin calitatea deosebit a service-ului (IBM);
prin calitatea reelei de dealeri proprii (John Deere);
prin combinaii ale cilor precedente.
Este eficace cnd:
exist mai multe ci de difereniere;
nevoile clienilor se etaleaz ntr-o gam larg;
exist puini concureni care urmeaz o strategie de difereniere;
firma nu se angajeaz n multe direcii de difereniere;
diferenierea faciliteaz ncercarea produselor de ctre cumprtorii care
le achiziioneaz pentru prima dat;
diferenierea ngreuneaz abandonarea produselor de ctre cumprtorii
lor cureni ntruct induce costuri de comutare mari.
Avantaje
- asigur individualizarea firmei;
- asigur fidelizarea cumprtorilor;
- genereaz o barier puternic la intrarea pe pia;
- diminueaz puterea de negociere a marilor cumprtori;
- sporete capacitatea de a face fa produselor de substituie.
Dezavantaje:
exist riscul posibilitii de imitare de ctre firmele concurente a
produselor difereniate;
exist posibilitatea ca cerinele clienilor s se orienteze progresiv spre
modele standard, date fiind avantajele standardizrii;
diferenierea accentuat a produselor poate genera costuri mari
suplimentare, care mresc preul de vnzare.
10
c) Strategia de focalizare
Se poate realiza asupra: unui grup de cumprtori specific; unui segment al
liniei de produse; unei piee geografice.
Modalitile de dobndire a avantajului competitiv pot fi: diferenierea
produselor; realizarea de costuri sczute; concomitent diferenierea produselor i
reducerea costurilor.
Este eficace cnd:
exist grupuri distincte de cumprtori cu nevoi specifice;
nici un concurent nu ncearc s se specializeze pe segmentul
respectiv;
resursele limitate nu permit abordarea unui segment mai larg al pieei;
exist segmente suficient de individualizate ale pieei.
Avantaje:
- dobndirea avantajului competitiv de cost pentru firme mici specializate
n producii de volum mic;
- protecie eficace a firmei contra celor cinci fore motrice ale pieei;
- servirea superioar a unui segment al pieei;
- face dificil intrarea unor noi venii pe pia;
- asigur o poziie superioar fa de puterea de negociere a marilor
cumprtori, descurajndu-le tendinele de a se adresa altor firme.
Dezavantaje:
posibilitatea ca ali concureni s serveasc la fel de eficace segmentul
de pia respectiv;
riscul schimbrii cerinelor cumprtorilor spre caracteristici mai
generale, nu foarte difereniate;
posibilitatea ca alte firme s se concentreze pe segmente mai mici n
cadrul celui acoperit de firma respectiv.
Este sarcina managementului firmei s identifice strategiile cele mai potrivite
pentru diferite situaii conjuncturale, pe baza schemei urmtoare.
11
Un caz particular este cel al firmelor intuite la mijloc (struck in the
middle), care prezint urmtoarele caracteristici: nu au un segment de pia; nu au
capitaluri de investiii; au profitabilitate sczut; nu i pot menine marii clieni; nu
i pot menine afacerile cu marj mare de profit; au o cultur organizaional
slab; prezint multe conflicte.
Aceste firme pot opta pentru una dintre strategiile a), b) sau c).
14
- Curba nvrii i experienei;
- Gradul de utilizare a capacitilor de producie;
- Intercondiionrile activitilor de pe lanul activiti costuri specific;
- Extinderea integrrii verticale;
- Fructificarea oportunitilor mpreun cu alte UAS;
- Folosirea primei micri pe pia;
- Luarea deciziilor strategice i operaionale privitoare la: #
nomenclatorul de producie; # gama de servicii oferite; # efortul de cercetare &
dezvoltare; # caracteristicile produselor; # calitatea produselor / serviciilor; #
numrul i capacitatea canalelor de distribuie; # nivelul salariilor etc.
- Localizarea unitilor pe zone geografice n funcie de particularitile
acestora (taxe, impozite, costul utilitilor etc.),
- Analiza riguroas a costurilor n vederea identificrii rezervelor de
reducere a acestora.
b) Diferenierea produselor / serviciilor
Se valorific adecvat contribuiile specifice la difereniere a segmentelor
lanului de activiti costuri propriu firmei: aprovizionarea, cercetarea &
dezvoltarea, producia, marketing-ul, vnzrile, serviciile post-vnzare.
Bazele diferenierii:
- reducerea costurilor totale ale cumprtorului la achiziionarea
produsului;
- creterea performanelor pe care cumprtorul le obine prin
achiziionarea produsului.
c) Focalizarea
Presupune alegerea segmentelor int pentru focalizare n funcie de
atractivitatea acestora.
d) Adoptarea de strategii ofensive
Strategiile ofensive sunt cele de luare i meninere a iniiativei pe pia.
Tipuri de strategii ofensive:
- atacul frontal al punctelor forte ale concurenilor
desfurat pe un front larg;
desfurat selectiv;
- atacul punctelor slabe ale concurenilor;
- atacul simultan pe mai multe fronturi,
- ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente;
- ofensive tip guerilla (pentru firmele mici);
- strategia de preempiune (efectuarea primei micri)
e) Protejarea avantajului competitiv prin strategii defensive
Strategii defensive:
- protejarea de atacurile concurenilor;
- reducerea riscurilor de atac;
- diminuarea intensitii atacului produs;
- determinarea concurenilor s aleag strategii mai puin agresive
Tactici:
15
- de mpiedicare a aciunilor ofensive ale concurenilor;
- de disuasiune (ncunotiinarea concurenilor despre eventuaele
represalii care pot fi iniiate);
- de determinare a concurenilor s renune la lansarea unei ofensive
la adresa firmei.
16