Gestão de Itens Criticos de Manutenção

CONTROLE DE ITENS CRTICOS
DA MANUTEO
Prof. Eng. Marco Antnio Sabar, Esp.
PRIMEIRA PARTE
CONCEITOS BSICOS DE
GESTO DA MANUTENO
UNIDADE I
GESTO ESTRATGICA DA
MANUTENO
Introduo
EPensar e agir estrategicamente:

para que a atividade de manuteno
se integre de maneira eficaz ao
processo produtivo, contribuindo,
efetivamente, para que a empresa
caminhe rumo Excelncia
Empresarial.
Introduo
ENova postura: fruto dos novos desafios

que se apresentam para as empresas
neste novo cenrio de uma economia
globalizada e altamente competitiva, onde
as mudanas se sucedem em alta
velocidade e a manuteno, como uma das
atividades fundamentais do processo
produtivo, precisa ser um agente proativo.
Introduo
- Neste cenrio no mais existem espaos para
improvisos e arranjos:
Caractersticas
Ecompetncia; bsicas das
empresas e das
Ecriatividade;
organizaes que
Eflexibilidade; tm
Evelocidade; competitividade
Ecultura de mudana; como razo de ser
Etrabalho em equipe. de sua
sobrevivncia.
Introduo
Conduo Requer uma mudana
moderna dos profunda de
negcios. mentalidade e postura.
Deve ser sustentada por uma viso

de futuro e regida por processos de
gesto onde a satisfao plena de
Gerncia seus clientes seja resultante da
moderna qualidade intrnseca dos seus
produtos e servios e a qualidade
total dos seus processos produtivos
seja o batizador fundamental.
Introduo
Na A manuteno existe para que
viso no haja manuteno
atual. corretiva no planejada.
E primeira vista: isto parece paradoxal.

ENuma viso mais aprofundada: v-se que o
trabalho da manuteno est sendo enobrecido.
ECada vez mais: o pessoal da rea precisa ser
qualificado e equipado para evitar falhas e no
corrigi-las.
Introduo
ENeste contexto: uma nova estratgia est
sendo praticada como os chamados contratos
de parcerias baseados em disponibilidade e
confiabilidade das instalaes.
EA contratada: aumenta a sua lucratividade

medida que melhora a disponibilidade e
confiabilidade das instalaes da empresa
onde est atuando.
ENeste tipo de contrato: NO MAIS SE

PAGAM SERVIOS, MAS SOLUES.
Introduo
EEssa mudana estratgica da manuteno tem

reflexo direto nos resultados empresariais, tais
como:
aumento da disponibilidade;
aumento do faturamento e do lucro;
aumento da segurana pessoal e das instalaes;
reduo da demanda de servio;
reduo de custos;
reduo de lucros cessantes;
preservao ambiental.
10
Introduo
EAo invs de falar em mudana de cultura,

que um processo lento no condizente
com as necessidades atuais, preciso que a
gesto implemente uma cultura de
mudana, onde o inconformismo com a
perpetuao de paradigmas e de prticas
seja uma constante.
EEsta presente uma grande necessidade de

mudana, sendo que o papel mais importante e
estratgico do Gerente o de liderar este
processo. 11
Introduo
EUma grande variedade de instrumentos

gerenciais tem sido colocada disposio do
homem de manuteno:
CCQ - Crculo de Controle de Qualidade

ISO - International Standard Organization
GQT - Gesto da Qualidade Total
Terceirizao
Reengenharia
etc.
12
Introduo
Cemitrio das Ferramentas de Gesto

13
Introduo
E importante: ter em mente que so,
simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua
simples utilizao no sinnimo de bons
resultados.
EMuitos gerentes: tm transformado estas

ferramentas em objetivos da manuteno, e
os resultados so desastrosos.
EPor outro lado: o uso correto dessas

ferramentas tem levado a excelentes
resultados. 14
Manuteno Estratgica
EA manuteno, para ser estratgica, precisa

ser voltada para os estudos empresariais da
organizao.
E preciso, sobretudo, deixar de ser apenas

eficiente para se tornar eficaz; ou seja, no
basta apenas, reparar o equipamento ou
instalao to rpido quanto possvel, mas
preciso, principalmente, manter a funo do
equipamento disponvel para a operao
reduzindo a probabilidade de uma parada de
produo no planejada.
15
Manuteno Estratgica
ENa falta
EPara definir
ou as
mesmo
metas,naque
impossibilidade
explicam a Viso
de
de Futuro,
adoo deste
o ideal
processo
a adoo
pode-se
do processo
definir de
as
benchmarking
metas conforme. o cenrio concorrencial que
se consegue vislumbrar.
16
Benchmarking - Benchmark
EBenchmarking: o processo de identificao,

conhecimento e adaptao de prticas e
processos excelentes de organizaes, de
qualquer lugar no mundo, para ajudar uma
organizao a melhorar sua performance.
EBenchmark: uma medida, uma referncia, um

nvel de performance, reconhecido como padro
de excelncia para um processo de negcio
especfico.
17
EBenchmarks: so fatos.
EBenchmarking: um processo
que proporciona melhoria da
performance.
ERetrata o planejamento estratgico

estruturado de uma organizao - porm,
sem uma viso ampla do seu segmento de
negcio.
18
EComparao com os concorrentes - inclusive
internacionais.
- Benchmarking:
ao; - Benchmarks so
busca de prticas indicadores de
responsveis por alta desempenho:
performance; qual a melhor
o entendimento de disponibilidade?
como estas prticas so qual a melhor
aplicadas; segurana?
a adaptao destas qual o melhor custo?
prticas para seu uso.
19
Planejamento Estratgico
EAtuando dessa Comparao
ANLISE
forma que a Internacional
manuteno se
torna uma Propostas
Levantamento
FUNO de Melhorias
de Dados
ESTRATGICA.
Planejamento Estratgico
Acompanhar
Metas Operar Avaliar
Desempenho
Oramento
20
Melhores Prticas
EPara se alcanar as metas planejadas, ou

seja, para ir da Situao Atual para a Viso
de Futuro: preciso implementar, em toda a
organizao, um plano de ao suportado
pelas melhores prticas, tambm conhecidas
como caminhos estratgicos.
EA questo fundamental: no , apenas,

conhecer quais so estas melhores prticas,
mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a
sua implementao numa velocidade rpida.
21
Melhores Prticas
EAlvin Tofler: "O mundo no se divide mais
entre grandes e pequenos, esquerda e
direita, mas entre rpidos e lentos".
O que faz a diferena na gesto

no s conhecer o que fazer
Mas fazer acontecer
E NO TEMPO CERTO
Alan Kardec
22
Melhores Prticas
EOs gerentes e supervisores, nos diversos

nveis, devem liderar o processo de
sensibilizao, implantao e auditoria das
melhores prticas de SMS - Sade, Meio
Ambiente e Segurana.
EA gesto deve ser baseada em itens de

controle empresariais: disponibilidade,
confiabilidade, meio ambiente, custos,
qualidade, segurana e outros especficos,
como anlise crtica peridica.
23
Melhores Prticas
EGesto integrada do oramento (manuteno
e operao) buscando, sempre, o resultado
do negcio atravs da anlise criteriosa das
receitas e dos custos.
EAnlise crtica e priorizao das

intervenes com base na
disponibilidade, confiabilidade
operacional e resultado
empresarial.
EUtilizao de pessoal qualificado e

certificado. 24
Melhores Prticas
EContratao, sempre que possvel,

por resultado/parceria com
indicadores de desempenho
focados nas metas da organizao:
disponibilidade, confiabilidade,
custos, segurana, prazo de
atendimento e preservao
ambiental.
25
Melhores Prticas
EOs aspectos da SMS devem ser considerados

como valores bsicos na contratao de
servios, contemplados, dentre outros:
Phistrico de segurana controlada;

Pqualificao e certificao pessoal;
Pcomunicao de riscos por parte do
contratante;
Pbnus e nus para resultados de segurana.
26
Melhores Prticas
EEliminao das falhas, ocorridas e

potenciais, atravs da anlise da causa
bsica, acoplada ao esforo do reparo com
qualidade, atuando de forma integrada com a
operao e a engenharia na busca das
solues.
Enfase em manuteno preditiva acoplada

aos softwares de diagnstico.
27
Melhores Prticas
EAdoo de programa de Manuteno

Produtiva Total - TPM, com base em que o
operador a primeira linha de defesa para
monitorar e maximizar a vida dos
equipamentos.
EAdoo da ferramenta MCC - Manuteno

Centrada em Confiabilidade, para os
sistemas crticos.
28
Melhores Prticas
EAplicao da tcnica APR - Anlise

Preliminar de Riscos, para os principais
servios de manuteno.
EPrtica da multifuncionabilidade ou da
polivalncia.
29
Melhores Prticas
EProcedimentos escritos para os

principais trabalhos.
EAplicao dos programas de

auditorias, internas e externas, como
ferramentas de divulgao,
verificao da aplicao das melhores
prticas e a tendncia dos resultados.
30
Doenas Graves das Organizaes
E1) Perda de conhecimento: ou mesmo a no

aquisio de conhecimentos que suportem o
futuro, tem levado perda de
competitividade.
P Fala-se muito em depreciao do Hard, mas

muito pouco sobre a depreciao do
conhecimento.
31
E2) Satisfao dos colaboradores: se

Sade dos colaboradores no est
bem,pode-se esperar que haver
perda grave de competitividade.
32
E3) Viso crtica da comunidade: a maneira

como a sociedade v as empresas e sai
contribuio para a Sade do planeta,
hoje, outro fator crtico de sucesso
empresarial.
P No vai existir empresa excelente

empresarialmente se no for, tambm,
excelente em questes de SMS - Sade,
Meio Ambiente e Segurana.
33
Paradigma Moderno
EA manuteno deve ser organizada de tal

maneira que o equipamento ou sistema pare
de produzir somente de forma planejada.
EQuando o equipamento pra de produzir por

se prprio, sem uma definio gerencial,
est-se diante da manuteno no
planejada, ou mesmo de um fracasso da
atividade da manuteno.
34
Paradigma Moderno
ENO MAIS ACEITVEL QUE UM

EQUIPAMENTO OU SISTEMA PARE DE
MANEIRA NO PREVISTA.
EGerenciamento estratgico da
atividade de manuteno: consiste em
ter a equipe atuando para evitar que
ocorram falhas, e no manter essa
equipe atuando, apenas, na correo
rpida dessas falhas.
35
Paradigma Moderno
EParadigma do passado: O HOMEM DE

MANUTENO SENTE-SE BEM QUANDO
EXECUTA UM BOM REPARO.
EParadigma moderno: O HOMEM DE

MANUTENO SENTE-SE BEM QUANDO
ELE CONSEGUE EVITAR TODAS AS
FALHAS NO PREVISTAS.
36
Paradigma Moderno
EHomem da manuteno do futuro: precisa ser
bastante cabeudo no no sentido de ser
teimoso, mas no sentido de usar muito a cabea
para evitar que os problemas aconteam.
37
Paradigma Moderno
ESem essa mudana de paradigmas: ter-se- que

fazer um grande esforo para obter uma
melhoria pouco significativa nos resultados e
esta pequena melhoria no ser suficiente para
permanecer no mercado. 38
Competitividade
EDepende, fundamentalmente, da maior

produtividade de uma organizao em
relao aos seus concorrentes.
Competitividade
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =
CUSTO
39
Competitividade
EPara se otimizar o Faturamento preciso,
na linguagem da manuteno, otimizar a
Disponibilidade e a Confiabilidade.
EIsto pode ser traduzido no aumento da

campanha das unidades produtivas, na
minimizao dos prazos de parada dos
sistemas, na minimizao do Tempo Mdio
Para Reparo (TMPR), nas perdas de
produo tendendo a zero e na
Maximizao do Tempo Mdio Entre Falhas
(TMEF).
40
Competitividade
EPara se otimizar o Custo preciso adotar
melhores prticas da manuteno, com destaque
para a Engenharia de Manuteno aplicada aos
novos projetos:
na busca da performance nas instalaes
existentes;
na busca da causa fundamental da falha;
na qualidade dos servios que se traduz na
reduo do retrabalho;
na qualidade dos materiais sobressalentes;
na utilizao de tcnicas modernas para avaliao
e diagnstico. 41
Competitividade
E preciso que cada um conhea, pelo

menos, o faturamento e o custo de
sua empresa, alm do custo da
manuteno.
EO custo da manuteno,
representou na mdia, 4,47% do
faturamento das empresas no ano
de 2010.
42
Competitividade
EApesar de ser importante continuar

reduzindo os custos de manuteno
(em geral, ainda so altos), preciso
dar prioridade ao aumento da
disponibilidade e da confiabilidade,
j que estes fatores esto
intimamente ligados ao faturamento
e representam 95,53% da Equao
Faturamento x Custo.
43
UNIDADE II
KEY PERFORMANCE
INDICATORS - KPI
objetivos
fomentar uma cultura de

planejamento, com projeo de
metas quantitativas, vinculao com
premissas (investimentos e budget)
definir, consensualizar, projetar e

acompanhar um conjunto de
Indicadores de Performance (aka
KPIs Key Peformance Indicators
para cada rea de negcio) e Planos
de Ao de curto e mdio prazos,
integrados estratgia
estruturar ampla divulgao para

conhecimento e comprometimento
de todos na empresa
Key indicators
Representam um conjunto de medidas que

enfocam nos aspectos de performance
organizational mais crticos para o sucesso
corrente e futuro da corporao
6 caractersticas:
1. Medidas no apenas financeiras (no apenas
em Reais, Euros, mas tb. em nmero de licenas,
assinantes, tarifaes, % de chamados atendidos
em 5 mins, etc).
2. Mensurao frequente (diria ou 24 x 7);
3. Monitoradas e vistas pelo CEO e gerncia snior
4. Correta compreenso da medio e de aes
corretivas (action-triggered behavior)
5. Vinculada a um indivduo ou time
(accountability)
6. Impacto significativo (ou m ou mais perspectivas
BSC) e positivo (afeta outras medidas de forma
positiva) 47
RIs x KPIs
Result
Key Performance
Indicators
RIs:
mostram como foi o resultado em perspectiva (passado);
ideal para Conselho de Negcios (board): Governana;
horizonte de tempo mensal / quinzenal;
dashboard com mx. 10 RIs;
KPIs:
mostram pontos crticos de performance: orientado a futuro;
ideal para Gestores de Negcio: Gerncia;
Horizonte dirio / 24 x 7;
BSC com 20 medidas;
48
KPIs
Exemplo: velocmetro do carro;

KRI: velocidade (!);
KPIs: marcha, RPM, torque, tipo de piso / terreno, condies de
vento e chuva, potncia do motor, peso, consumo, temperatura;
Estudo de caso: British Airways: vo com atraso.

Limite: 30 mins.
Diretor de Ops. informado, em qq.lugar do mundo, sempre
que um vo estourava o limite.
Gerente do aeroporto sabia que ia receber uma ligao
pessoal do Diretor :: career-limiting phone call
Impactos:
Aumento de custos (taxas aeroporturias, acomodao passageiros e
combustvel para corrigir atrasos);
Insatisfao no embarque e esperas na chegada;
Qualidade do servio na agenda e relacionamento com fornecedores:
limpeza, alimentao;
49
Stress dos funcionrios: clientes em estado de nervos;
riscos & cuidados
Compreenso dos lderes sobre o que (e

sobre o que NO ) um processo de KPIs:
mudana de cultura.
Burocracia / indisponibilidade /
inacurcia dos dados
Falta de visibilidade / divulgao / comunicao interna, bem como

enfoque em cobrana / demisso
Acompanhamento & monitorao constantes
Desvinculao com o planejamento estratgico &

avaliao de performance
lies
1. Encontre um facilitador.
2. Envolva os decisores.
3. Foque nos Fatores Crticos de Sucesso.
4. Siga a regra 10/80/10
5. Forme um time pequeno.
6. Just do it.
7. Use sistemas existentes nos 12 meses iniciais.
8. Junte todas as infos em uma base de dados e torne-as
disponveis.
9. Grficos de KPIs so uma forma de arte, no uma cincia.
51
1. Facilitador
sugesto clssica: contratao de um facilitador externo com

experincia pregressa.
opo por dedicao exclusiva de um gestor snior para

indicadores (KPIs).
auto-capacitao &
bibliografia
2. Decisores
1o passo: treinamento!
alinhamento
distribuio de tarefas !
engajamento: compreenso, comprometimento, priorizao, discurso

e prtica
KPIs como ferramenta para um melhor entendimento e gesto da

organizao x
bando de grficos coloridos na parede ou no report da MIH;
.. perda de tempo e canseira para ficar medindo e analisando
nmeros que incomodam
premissas:
tempo para entrevistas e avaliao
alocao reas de apoio: RH, Mkt, Design, Financeiro, TI,
braos direitos de cada Gestor
53
3. Fatores Crticos de Sucesso
Perspectivas de KPIs:
Financeira
Foco no Cliente
Processos Internos
Aprendizado & Crescimento
Clima Organizacional
Ambiente e Comunidade
54
4. Regra 10/80/10
sugesto original: 10 RIs, 80 PIs e 10 KPIs J
abordagem realista Cnt:

9 RIs a priori
prioridade Level 2
sensibilizao dos Gestores para as infos crticas dos
seus respectivos Produtos & reas de Negcios
interface com TI para gerao de relatrios de PI e KPIs
55
5. Forme um pequeno time
responsvel: Fbio Pvoa

Mkt :: Luciana Tonin: mkt interno / divulgao viral /
consolidao de infos / orquestrao do processo e
envolvidos.
Design :: Guilherme Pires: layout visual e acabamento;
Financeiro :: Regina Santos: infos financeiras: custos,
faturamentos, repasses;
TI :: ???: relatrios / sistemas legados / medies / TI em
geral;
RH :: Sandra Sofner: newsletter / avaliao performance,
divulgao / afixao / Intranet / quadros;
56
6. Simplesmente faa
no vai sair perfeito da 1a vez: o importante comear
planeje, informe, alinhe, obtenha os dados, grude na parede,

gere buzz, acompanhe sua evoluo;
incorpore ajustes e novos indicadores NO ANTES dos

primeiros 3 meses
57
7. Use sistemas legados nos 12 meses iniciais
no gaste dinheiro com bobagens novas e sistemas de TIs

com grficos coloridos
use o que j tem dentro de casa (se que tem)
(ab)use de PPTs, XLSs, SharePoint e Intranets;
realidade cnT: http://reports.ti.comperantime.com
58
8. Junte tudo em uma BD e disponibilize
fontes:
Reports Online
Financeiro
consolidao (output) :
XLS na Intranet;
Grficos nos quadros espalhados pela empresa;
no esperamos utilizar quaisquer BDs diferentes destas em

M+12. Novas features:
assinaturas por email em M+2 (final Fev 09);
Alertas / trhesholds em M+4 (final Abr 09);
59
9. Relatrios so uma forma de arte
padres comuns: linhas, barras e pizzas;
RIs: timing MENSAL.

Reviso da lista de RIs em Mar 09 (M+3).
Publicao offline apurada.
PIs / KPIs:
Listar necessidades;
Analisar Reports Online;
Criticar / validar / solicitar ajustes;
TI: alocao e desenvolvimento;
Gestores (ps-Budget): projeo futura quantitativa (RIs);
Extrao de KPIs com base online, diria ou semanal :: a
partir de Mar 09. 60
importncia
visibilidade e accountability chave ! Efeito platia.
mdias:
emails: indiscriminados e bloqueveis via regra Outlook
Intranet: sob demanda e visvel apenas qdo / se acessada
no tem hoje servios essenciais que garantam acesso.
quadro:
na parede, visvel, palpvel !
vide exemplos SCRUM
locais-alvo:
1. prximo do time de Desenvolvimento
2. ao lado do respectivo Gestor / Responsvel
61
templates livro
templates livro
templates livro
riscos & cuidados

mudana de cultura.
inacurcia dos dados
Falta de visibilidade / divulgao / comunicao interna, bem como

Acompanhamento & monitorao constantes
Desvinculao com o planejamento estratgico &

avaliao de performance
riscos & cuidados

mudana de cultura.
Contexto
Qual NO o trabalho de Gesto de KPIs ?
correr atrs de dados por favor, Gestores, falem comigo
estou ocupado, liga pra algum da equipe .
faz um grfico bonito e pe no PPT / quadro / report do Board
estabelecer um plano de ao pq. o KPI caiu / subiu (o KPI um
espelho da performance de um Produto / rea / Profissional)
Mitigao
Planejamento
Delegao de responsabilidades
Utilizao de ferramentas
riscos & cuidados
inacurcia dos dados
Mitigao
Anlise preliminar dados atuais na ferramenta Reports:
Gestores e equipe :: existncia, acurcia
Implementao de rotinas / BDs / grficos e interfaces by TI:
Flvio Stecca
68
Proprietrio e Confidencial
riscos & cuidados
Falta de visibilidade / divulgao

/ comunicao interna, bem como
Mitigao
Comunicao preliminar:
Email introd. Fbio KPIs (Marcelo) e reunio geral (Fabrcio)
Email Fbio -> Gestores e reunies de feedbacks
email geral Fbio:: convite interao com Gestores e leitura
teasers via email e quadros caf (mkt)
Divulgao:
Reports, na Intranet (XLS) e nos quadros
Cultura:
Uso intensivo nas reunies gerenciais & G8
Enfoque: alinhamento RH
Futuro
Assinaturas por email / RSS
Alerts SMS de Thresholds
Vinculao com BSC e Avaliao de Performance / Remunerao (RH) 69
riscos & cuidados
Acompanhamento & monitorao

constantes
Mitigao
Cultura:
Uso intensivo nas reunies gerenciais & G8
Melhorias TI:
Assinaturas por email / RSS
Alertas SMS de Thresholds
Ferramenta para vinculao de Estratgia, com Aes Estratgicas, com

Atividades, com Performance e com Avaliao pessoal & Remunerao.
UNIDADE III
ESTRATGIAS DE
MANUTENO
UNIDADE III
PARTE 1
MANUTENO PRODUTIVA
TOTAL - TPM
DEFINIO
Sistema desenvolvido no Japo
Eliminar perdas
Reduzir paradas
Garantir a qualidade
Diminuir custos
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL
Manter, conservar Meios de produo Participao de todos

OBJETIVOS
Integrao de produo e manuteno
Maximizar o rendimento do sistema produtivo
da empresa
Visa quebra/falha zero
Visa acidente zero
Visa dano ambiental zero
SEQUNCIA WILLMOT
8 PILARES
8 PILARES
1) Melhorias especficas.
2) Manuteno autnoma.
3) Manuteno Planejada.
4) Manuteno da Qualidade.
5) Controle inicial.
6) Educao e treinamento.
7) Sade, Segurana e Meio Ambiente (SSMA).
8) Melhoria nos processos administrativos (TPM OFFICE).
8 PILARES
1) Melhorias especficas ajudam a entender as maiores perdas de cada
rea ou equipamento e a implantar melhorias para reluzi-las.
2) Manuteno autnoma envolve e ensina os operadores, por meios
de tarefas nos equipamentos, a trabalhar em equipe, a conhecer melhor
os equipamentos.Tambm ajuda a descobrir deficincias dos
equipamentos, atravs dos planos de limpeza e inspees, mostrando
onde esto as maiores perdas e, portanto, o potencial de melhorias. Os
dois lemas deste pilar so do nosso equipamento ns cuidamos e
limpeza inspeo
8 PILARES
3) Manuteno Planejada tem como objetivo aumentar a eficincia
do equipamento, buscando a quebra zero.
4) Manuteno da Qualidade busca zerar o nmero de defeitos que
afetam o consumidor. A busca desta reduo feita prevenindo ou
planejando a ao para que os problemas no voltem a ocorrer.
5) Controle inicial objetiva garantir a melhor performance do
equipamento adquirido atravs de uma abordagem sistemtica de
especificao, projeto de feedback ao projeto/fornecedores.
8 PILARES
6) Educao e treinamento esse pilar possibilita a atualizao das
capacidades de operao e manuteno atravs do desenvolvimento
de habilidades e mudanas comportamentais, com utilizao das
seguintes ferramentas mais importantes:
a. matriz de habilidades: onde os participantes discutem conhecimentos
necessrios para executar funes;
b. lio ponto-a-ponto: mtodo de adquirir e de se transmitir
conhecimentos rpidos aos companheiros de equipe, sobre determinado
assunto especfico, com durao de cinco minutos, aproximadamente.
8 PILARES
7) Sade, Segurana e Meio Ambiente por sua importncia no
contexto mundial,o Meio ambiente no poderia ficar fora do foco
principal do TPM. Assim, esse pilar cumpre o objetivo de, atravs dos
auditores ambientais, preservar o meio ambiente das influncias
negativas que os equipamentos de operao possam trazer atravs de
programa de treinamento preventivo, auditoria de riscos, gesto visual
e de acompanhamento das providncias.
8 PILARES
8) Melhoria nos processos administrativos (TPM OFFICE) o objetivo
deste pilar promover o rendimento operacional em departamentos
administrativos, eliminando a papelada desnecessria. Apresentar a
teoria sobre a indstria extrativa e a definio,objetivos,
caractersticas, relao com o 5S, e os oito pilares da TPM.
MELHORIAS ESPECFICAS CONTNUAS -
REDUO DE PERDAS
Pelo sistema Toyota existem 7 perdas no processo:
Transporte
Estoque
Espera
Movimentao
Correo
Processamento
Superproduo
MELHORIAS ESPECFICAS CONTNUAS
REDUO DE PERDAS
Perdas nas mquinas;
Perdas de mo de obra;
Perdas em mtodos;
Perdas de matria-prima;
Perdas de energia;
Perdas ambientais;
MELHORIAS ESPECFICAS CONTNUAS -
REDUO DE PERDAS
Perdas nas mquinas ocorrem por meio de 6 maneiras:
Quebra;
Setups e ajustes;
Ociosidade;
Reduo de velocidade;
Defeitos e retrabalhos;
Perdas de inicio de produo.
MANUTENO PROMOVE REDUO DAS
PERDAS:
Corretiva Emergencial (por quebra);
Corretiva programada;
Preventiva (peridica);
Preditiva (por monitorao);
Detectiva (falhas ocultas);
RCM - Reliability Centered Maintenace;
Reformas planejadas retrofit;
Paradas Gerais planejadas;
SSMA - SEGURANA, HIGIENE E MEIO
AMBIENTE
Busca do acidente zero;
Ambiente de trabalho seguro;
Boas prticas de operao;
Ergonomia;
Transformao do local de trabalho;
Cuidados com as instalaes;
Preservao do meio ambiente;
MANUTENO DA QUALIDADE
A BUSCA DA FALHA ZERO
5 medidas para se chegar a falha zero:
Estruturar condies bsicas;
Obedincia s condies de uso;
Restaurar a deteriorao;
Melhoria de projeto;
Incremento da capacitao tcnica;
5S
SEIRI - Organizao
SEITON - Ordem
SEISO - Limpeza
SEIKETSU - Asseio, padronizao
SHITSUKE - Disciplina
TPM - IMPLANTAO E
OPERACIONALIZAO
CONFIGURAO PIRAMIDAL COMITS
PONTOS FORTES
Comea no cho de fbrica;

Enriquece o trabalho do operrio;
Implementa-se atravs de atividades;
sobrepostas de pequenos grupos;
Tem capacidade multiplicadora
extraordinria consistncia;
Valoriza o homem e se propaga pelo
exemplo.
EXEMPLO DE APLICAO:
ELECTROLUX
Na linha trocador de calor foram avaliados 4
mquinas:
Expansora;
Aletadeira;
Dobradeira 01;
Dobradeira 02;
AES TOMADAS
Identificao das perdas atuais do
processo;
Anlise do OEE (Overall Equipament
Efficiency);
Padronizao de procedimentos.
OEE - Overall Equipament Efficiency
(Eficincia Global do equipamento)
OEE um meio de medir a diferena entre o ideal e o
que est acontecendo na fbrica.
Definido pela multiplicao de 3 fatores:
Eficincia;
Disponibilidade;
Qualidade;
O programa OEE considera:
Tempo de ciclos das mquinas
Paradas das mquinas
Peas rejeitadas.
ESTUDO DE CASO - ELETROLUX
EXPANSORA
OEE - EXPANSORA
ALETADEIRA
OEE - ALETADEIRA
DOBRADEIRA 01
OEE DOBRADEIRA 01
DOBRADEIRA 02
OEE DOBRADEIRA 02
MELHORIAS
O OEE dos equipamentos onde a TPM foi

aplicado tiveram um aumento que varia
de 3 a 22%.
Com as aes tomadas foi possvel
visualizar melhorias significativas.
BENEFCIOS
Qualidade;
Aprender a melhorar a eficincia dos
equipamentos;
Educar para cuidar das mquinas;
Aumentar confiabilidade; manutenibilidade e
segurana
Aumentar CREDIBILIDADE da empresa
TPM representa uma forma de revoluo
no trabalho, pois conclama a integrao
total do homem + mquina + empresa,
onde o trabalho de manuteno dos
meios de produo passa a constituir a
preocupao e a ao de todos
(NAKAJIMA, 1989).
UNIDADE III
PARTE 2
MANUTENO CENTRADA
NA CONFIABILIDADE - MCC
Gesto da Manuteno
Definio de Confiabilidade:
A medida da habilidade de um produto operar

com sucesso, quando solicitado, por um perodo de
tempo pr-determinado, e sob condies de
utilizao e ambientais especficas. medida como
uma probabilidade.
(European Organization for Quality Control, 1965)
Gesto da Manuteno
Manuteno Centrada em Confiabilidade
Objetivos:
qGarantir a manuteno dos nveis de segurana e
confiabilidade de um equipamento;
qRestaurar a segurana, a confiabilidade e a capacidade
de um equipamento quando um desempenho
insatisfatrio do mesmo atingido;
qOrganizar um banco de dados com informaes
suficientes que permitam a melhoria do desempenho
de um equipamento atravs de re-projeto;
qAtingir estes objetivos com o menor custo possvel.
Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno

Gesto da Manuteno
Comportamento
Gesto da Manuteno
O que medir?
Gesto da Manuteno
TMEF Tempo mdio entre falhas (MTBF)

Mdia aritmtica dos tempos desde a
entrada em funcionamento at a falha.
Aponta-se como tempo de funcionamento

todos os tempos de mquina funcionando, no
importando o motivo de funcionamento.
Serve para determinar a media de

funcionamento de cada item no reparvel ou
descartvel entre falha e prxima falha.
Gesto da Manuteno
T1 + T2 + T3....Tn
TMEF =
N
Gesto da Manuteno
Jefferson Luis C. Salles

Gesto da Manuteno
TEMPO MDIO PARA REPARO - TMPR
A mdia aritmtica dos tempos de reparo de um sistema, de

um equipamento ou de um item.
Este item aponta a mdia dos tempos que a equipe de

manuteno leva para repor a mquina em condio de
operar desde a falha at o reparo ser dado como concludo
e a mquina ser aceita como em condio de operar.
Gesto da Manuteno
TEMPO MDIO PARA REPARO - TMPR
R1 + R2 + R3....RN
TMPR=
N
Gesto da Manuteno
Gesto da Manuteno
DISPONIBILIDADE
Probabilidade do sistema estar operacional no
instante t (disponvel para o trabalho til)
Alternncia entre perodos de funcionamento e de
reparo
A disponibilidade funo da confiabilidade e da manutenibilidade.

Gesto da Manuteno
DISPONIBILIDADE
TMEF
A(t ) =
TMEF + TMPR

TMPR -- Tempo Mdio Para Reparo (MTTR)
Gesto da Manuteno
DISPONIBILIDADE
Uma mquina trabalhou 3.000 horas
e teve dois atendimentos preventivos de 30
horas cada e mais um atendimento corretivo
com 15 horas. Determine a disponibilidade
deste equipamento.
Jefferson Luis C. Salles

Gesto da Manuteno
TAXAS DE FALHAS
A taxa de falhas permite que se saiba a razo de variao com qual um
componente ou uma mquina falha, em relao a uma outra varivel,
normalmente o tempo.
Permite uma variao rpida da taxa de Falhas de um equipamento ao longo da
varivel considerada, sem colocar grandes clculos estticos.
Nmero.de.Falhas
l=
Tempo.Total.de.Operaes
Nmero.de.Falhas
l=
Quant. produzida
Gesto da Manuteno
TAXAS DE FALHAS
1
l=
TMEF
Gesto da Manuteno
A Confiabilidade, definida em funo da Taxa de Falha (), pode ser

escrita em uma expresso exponencial (lei exponencial) da seguinte
forma:
R(t) = confiabilidade a qualquer tempo t.

e = base dos logaritmos neperianos (e = 2,303)
= taxa de falhas (numero total de falhas por perodo de operao)
T = tempo previsto de operaes
Gesto da Manuteno
Confiabilidade
a probabilidade de que um equipamento, clula de produo, planta ou
qualquer sistema funcionar normalmente em condies de projeto, por um
determinado perodo de tempo estabelecido.
Gesto da Manuteno
Mortalidade Infantil (falha prematura) - caracterizada pelas elevadas taxas

de falhas no incio da utilizao, diminuindo rapidamente com o tempo.
Causas:
deficincias de projeto;
componentes fracos e mal fabricados;
erros de operao e outras causas.
** Pode ser reduzida atravs da utilizao de testes planejados, antes da

liberao final do equipamento.
Gesto da Manuteno
Vida til (falha constante) - neste perodo as falhas

resultam de limitaes inerentes de projeto mais os
acidentes causados por operao ou manuteno
inadequadas.
** As falhas podem ser evitadas pela atuao correta da
operao e manuteno dos equipamentos
Fase Final ou envelhecimento (desgaste acelerado) - so falhas que
ocorrem em funo da prpria idade dos componentes do equipamento.
A Taxa de Falha () aumenta progressivamente, colocando em risco a

segurana e a produo;
Os custos crescentes de manuteno e as perdas de produo podem

definir o fim da vida til;
Conhecendo-se bem o incio do envelhecimento possvel substituir

componentes (sistema volta vida til).
Com a evoluo tecnolgica o equipamento pode tornar-se obsoleto.

Gesto da Manuteno
MANTENABILIDADE OU MANUTENIBILIDADE
A mantenabilidade, do ingls Maintainability, pode ser conceituada com
sendo a caracterstica de um equipamento ou instalao permitir um
maior ou menor grau de facilidade na execuo dos servios de
manuteno.
- mt
M (t ) =1 - e
M(t) = a funo manutenibilidade, que representa a probabilidade de que o
reparo comece no tempo t=0 e esteja concludo no tempo t (probabilidade da
durao do reparo).
e = base de logaritmo neperiano. = taxa de reparos
t = tempo previsto para o reparo.
numero.de.reparos.efetuados
m=
tempo.total.de.reparo.da.unidade
Confiabilidade a chance do evento falha no ocorrer enquanto

mantenabilidade a chance do evento reparo ocorrer e de se obter o evento
reparo concludo.
Gesto da Manuteno
MCC - CONSIDERAES
Na manuteno centrada em confiabilidade,
determina-se o que deve ser feito para assegurar que
um equipamento continue a cumprir suas funes no
seu contexto operacional.
A nfase determinar as prticas de manuteno

necessrias para manter o sistema funcionando, ao
invs de tentar restaurar o equipamento a uma
condio ideal. Para tanto deve-se definir quais so os
itens crticos de um equipamento, sob o ponto de vista
da consequncia da falha dos mesmos sobre a
operacionalidade do equipamento.
Gesto da Manuteno
MCC - CONSIDERAES
Uma das premissas bsicas da manuteno
centrada em confiabilidade a existncia de de
uma relao causa-efeito entre a prtica de
manuteno e a confiabilidade do equipamento
(operacional e segurana).
Esta premissa intuitiva, uma vez que,

considerando-se o envelhecimento (ou desgaste)
de componentes mecnicos, a confiabilidade do
equipamento estar relacionada com a vida
operacional do mesmo.
Gesto da Manuteno
Etapas de Execuo da MCC
A aplicao da Manuteno Centrada em

Confiabilidade envolve a anlise das seguintes
questes bsicas:
o Como ocorre a falha;
o Quais so suas consequncias;
o Qual seria a ao de manuteno mais adequada
para prevenir a ocorrncia da falha.
UNIDADE IV
ANLISE DE CICLO DE VIDA

Metodologia
Life Cycle Cost (LCC)
A determinao do Custo do Ciclo de

Vida dos Ativos
Introduo
A metodologia relacionada com o Custo do Ciclo de Vida

um processo de anlise econmica para avaliar os custos
totais causados por um ativo durante seu tempo total de
utilizao (desde sua concepo at sua substituio).
uma reconhecida tcnica utilizada para garantir que o

custo de todo o perodo de operao de um ativo seja o mais
baixo possvel.
O desenvolvimento do LCC
Objetivo
O objetivo principal desta metodologia de anlise de custo

avaliar e otimizar os custos do ciclo de vida de um ativo
enquanto esteja satisfazendo seu desempenho especificado,
sua segurana, sua confiabilidade, sua mantenabilidade, os
requisitos ambientais, etc.
A anlise do Custo do Ciclo de Vida de um ativo gera uma

importante informao de advertncia se existem altos
custos de manuteno, altas despesas operacionais ou altos
custos em consequncia de uma falha.
Porque utilizar esta metodologia LCC
O LCC ajuda na mudana de perspectivas provincianas nas

questes relacionadas aos negcios envolvendo a aplicao
de ativos industriais, com nfase na valorizao da
competitividade econmica, atravs do trabalho por longo
perodo de tempo ao menor custo de propriedade, na qual
no uma resposta fcil de ser obtida.
Porque utilizar esta metodologia LCC
Considere estes tpicos problemas e conflitos observados em
muitas empresas, apresentados abaixo:
A Engenharia de Projetos necessita minimizar o custo de

capital como um critrio nico.
A Engenharia de Manuteno necessita minimizar as horas
de reparo como um critrio nico.
A Produo necessita maximizar as horas trabalhadas como
um critrio nico.
A Engenharia de Confiabilidade necessita evitar as falhas
como um critrio nico.
O Financeiro necessita maximizar o valor presente lquido do
projeto (NPV) como um critrio nico, e
Os Diretores necessitam aumentar a valorizao do negcio
para os acionistas como um critrio nico.
A anlise do LCC pode ser aplicada na
Avaliao e comparao de alternativas de projeto

Anlise da viabilidade econmica dos produtos/projetos
Identificao das oportunidades de melhorias nos
orientadores dos custos
Avaliao e comparao de alternativas estratgicas para a
utilizao do produto, operao, teste, inspeo,
manuteno, etc.
Avaliao e comparao de diferentes abordagens para
substituio, reabilitao/extenso da vida ou disposio dos
ativos
Anlise do critrio de garantia do ativo atravs de testes de
verificao e seu valor de mercado
Planejamento financeiro em longo prazo
O nosso resultado a sua satisfao

O LCC pode ser dividido em
Custo de aquisio
Custo de propriedade
Conseqentemente o Custo do Ciclo de Vida deve estar

focado no Custo de Propriedade
O LCC pode ser dividido em

Caracterstica do LCC
O Custo do Ciclo de Vida est associado fundamentalmente

com a definio de requisitos operacionais, tais como,
medies da disponibilidade e do desempenho do sistema.
O LCC no trata somente das questes dos custos, mas

tambm a questo da eficcia dos custos envolvidos.

Caracterstica do LCC
A eficcia do custo representada pela seguinte relao:
Eficcia do Sistema
Eficcia do custo = -------------------------------------------
Custo do Ciclo de Vida
Portanto, uma eficcia alta do custo significa que o ativo

satisfaz,em alto nvel, a demanda do usurio, com um baixo
custo de propriedade em longo prazo.
Desta maneira, a ferramenta do LCC no deve ser vista como

uma abordagem para determinar o custo de um sistema, mas
como uma contribuio para a tomada de deciso no projeto (por
exemplo, projeto tcnico, confiabilidade, mantenabilidade, etc.).
Exemplos da aplicao do LCC:
Exemplo 1: Alternativa na compra de um automvel
Exemplo 2: Anlise do LCC para sistemas de bombeamento

Exemplo 1 da aplicao do LCC:
Alternativa de compra de um automvel
Informaes gerais:
Custo de manuteno: $80 por intervalo
O proprietrio troca de automvel a cada 4 anos
Litro de combustvel: $ 1,40
O motorista percorre 22.000 km por ano
Os gastos ocorrem no final do ano
Soluo 1 (sem considerar o valor do dinheiro no tempo)
Pelo ponto de vista do custo inicial, o mais barato o Carro A

Soluo 1 (sem considerar o valor do dinheiro no tempo)
Incluindo os custos do ciclo de vida do automvel
A melhor escolha seria o Carro C em virtude do

menor custo total
Soluo 2 (considerando o valor do dinheiro no tempo)
Custo do dinheiro com uma taxa de 12%
A melhor escolha seria o Carro A em virtude do

menor custo total
Anlise do LCC para sistemas de bombeamento
Distribuio tpica dos custos para uma bomba industrial de
tamanho mdio:
Os sistemas de bombeamento utilizam aproximadamente

20% de toda a energia eltrica gerada no mundo.
E, entre 25 a 50% de toda a energia utilizada em certas

operaes industriais.
Alguns estudos mostram que entre 30% a 50% da energia

consumida pelos sistemas de bombeamento, pode ser
economizada atravs de mudanas nos ativos ou nos
sistemas de controle.
Frmula do LCC:
LCC = Cic + Cin + Ce + Co + Cm + Cs + Cenv + Cd

LCC = Custo do Ciclo de Vida
Cic = Custos iniciais, preo de compra (bomba, sistema, tubulao e
servios auxiliares)
Cin = Custo de instalao e comissionamento (incluindo o treinamento)
Ce = Custos de energia (custo para operao do sistema, acionamento
da bomba, controles e qualquer servio auxiliar)
Co = Custo de operao (custo do colaborador do sistema)
Cm = Custos de manuteno e reparo (reparos de rotina e preditivos)
Cs = Custo das paradas (perda de produo)
Cenv = Custos ambientais (contaminao do fludo bombeado e
equipamentos auxiliares)
Cd = Custos da desmontagem e disposio (incluindo a restaurao do
meio ambiente local e o descarte dos servios auxiliares)
Sistema de Bombeamento
Sistema de bombeamento com um problema na Vlvula
de Controle:
O sistema um circuito de bombeamento simples.

Transporta um fludo contendo alguns slidos de um
tanque de armazenagem para um tanque pressurizado.
O trocador de calor aquece o fludo, e uma vlvula de
controle regula o fluxo do fludo para dentro do tanque
pressurizado a 80 m/h.
O sistema vem apresentando problemas com uma
vlvula de controle de fludo (FCV), que falha devido a
eroso causada por cavitao.
de Controle:
A vlvula falha entre 10 a 12 meses de trabalho, a um

custo de R$ 4.000,00 por reparo.
Est sendo considerada a troca da vlvula de controle
com uma que possa resistir melhor a cavitao.
Antes de substituir a vlvula atual novamente, o
engenheiro responsvel gostaria de avaliar outras opes e
realizar uma Anlise do Custo do Ciclo de Vida nas
solues alternativas.
de Controle:
O primeiro passo determinar como o sistema est

operando atualmente, e determinar porque a vlvula de
controle falha, ento analisar e definir o que pode ser
realizado para corrigir o problema.
A vlvula de controle opera normalmente entre 15 a 20%
aberta, e com um rudo considervel de cavitao
proveniente da vlvula.
Indica que a vlvula no est corretamente dimensionada
para esta aplicao.
de Controle:
Aps a reviso dos clculos do projeto original, foi

descoberto que a bomba estava superdimensionada, ou
seja, 110 m/h ao invs de 80 m/h, e isto resulta em uma
grande queda de presso atravs da vlvula de controle,
quando comparado com a originalmente projetada.
Como o resultado da presso diferencial maior na taxa de
operao do fluxo, e ao fato da vlvula estar apresentando
danos de cavitao em intervalos regulares, est
determinado que a vlvula de controle no est
apropriada para este sistema.
de Controle:
4 opes sugeridas de melhoria:

a) Uma nova vlvula de controle pode ser instalada para
acomodar a presso diferencial mais alta.
b) O rotor da bomba pode ser ajustado para que a bomba possa
resultar em uma queda de presso menor atravs da vlvula de
controle.
c) Um variador de freqncia (VFD) pode ser instalado, e a vlvula
de controle de fluxo removida. O VFD pode variar a velocidade
da bomba,e ento atingir o fluxo do processo desejado.
d) O sistema pode ser deixado como est, e pode ser programado
um reparo anual da vlvula de controle de fluxo.
de Controle:
O custo de uma nova vlvula de controle dimensionada

corretamente de R$ 5.000,00.
O custo da modificao do desempenho da bomba
atravs da reduo do dimetro do rotor de R$ 2.250,00.
O processo opera a 80 m/h por 6.000 h/ano.
O custo da energia 0,08 R$/KWh.
A eficincia do motor de 90%.
Custo de comparao: informaes iniciais
Troca da Vlvula Ajustar o Rotor VFD (Variador de Reparar a Vlvula
Custo
de Controle (A) (B) Frequncia) (C) de Controle (D)
Dados de custo da bomba
Dimetro do rotor 430 mm 375 mm 430 mm 430 mm
Altura manomtrica 71,7 m 42,0 m 34,5 m 71,7 m
Eficincia da bomba 75,10% 72,10% 77% 75,10%
Taxa de fluxo 80 m/h 80 m/h 80 m/h 80 m/h
Energia consumida 23,1 kW 14.0 kW 11,6 kW 23,1 kW
Custo de energia/ano R$ 11.088,00 R$ 6.720,00 R$ 5.568,00 R$ 11.088,00
Vlvula nova R$ 5.000,00 0 0 0
Rotor modificado 0 R$ 2.250,00 0 0
VFD (Variador de Frequncia) 0 0 R$ 20.000,00 0
Instalao do VFD 0 0 R$ 15.000,00 0
Reparo da vlvula/ano 0 0 0 R$ 4.000,00
Sistema de Bombeamento clculo do LCC
Custo
Entrada
Custo investimento inicial R$ 5.000,00 R$ 2.250,00 R$ 21.500,00 R$ 0,00
Preo da energia por kWh R$ 0,08 R$ 0,08 R$ 0,08 R$ 0,08
Potncia mdia do ativo em kW 23,1 14,0 11,6 23,1
Operao mdia em horas/ano 6000 6000 6000 6000
Custo da energia por ano R$ 11.088,00 R$ 6.720,00 R$ 5.568,00 R$ 11.088,00
Custo de manuteno R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 500,00
Reparo a cada 2 anos R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Outros custos anuais R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 4.000,00
Custo de parada/ano R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custos ambientais R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo de descomissionamento e
descarte R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Tempo de vida til em anos 8 8 8 8
Taxa de interesse (%) 8% 8% 8% 8%
Taxa de inflao (%) 4% 4% 4% 4%
Sada
Valor LCC presente R$ 91.827,00 R$ 59.481,00 R$ 74.313,00 R$ 113.930,00
Sistema de Bombeamento clculo do LCC
Custo
Entrada
Sada
Valor LCC presente R$ 91.827,00 R$ 59.481,00 R$ 74.313,00 R$ 113.930,00
Portanto, a melhor alternativa a opo B, ou

seja, o ajuste do rotor.
Benefcios na aplicao do LCC:
Garantia de menores custos ao longo do ciclo de vida de

uma instalao/ativo
Comparao entre diversas alternativas de operao e

manuteno
Determinao do momento correto para a substituio

dos ativos

SEGUNDA PARTE
GESTO DE ATIVOS
EVOLUO
EVOLUO
EVOLUO DAS ESTRATGIAS DE
MANUTENO
EVOLUO DOS ENFOQUES DE
MANUTENO
CONCEITO DE GESTO DE ATIVOS
CONCEITO DE GESTO DE ATIVOS
PRINCPIOS BSICOS
INGREDIENTES
SISTEMA DE COMUNICAO
SISTEMA DE GESTO
NVEIS E TERMOS APLICVEIS
PORQUE UTILIZAR?
VALOR DO ATIVO
PAS 55
ISO 55000
ISO 55000
ISO 55000
ELEMENTOS DA GESTO DE ATIVOS
ELEMENTOS DA GESTO DE ATIVOS
PRINCIPAIS BARREIRAS
FATORES DE SUCESSO
MATURIDADE EM GESTO DE ATIVOS
NO BRASIL
CASES
CASES
CASES
CASES
DEPOIMENTO
CONCLUSES
REFLEXO
RECADO FINAL

Gestão de Itens Criticos de Manutenção

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Gestão de Itens Criticos de Manutenção

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CONTROLE DE ITENS CRTICOS

EPensar e agir estrategicamente:

ENova postura: fruto dos novos desafios

Deve ser sustentada por uma viso

E primeira vista: isto parece paradoxal.

EA contratada: aumenta a sua lucratividade

ENeste tipo de contrato: NO MAIS SE

EEssa mudana estratgica da manuteno tem

EAo invs de falar em mudana de cultura,

EEsta presente uma grande necessidade de

EUma grande variedade de instrumentos

CCQ - Crculo de Controle de Qualidade

Cemitrio das Ferramentas de Gesto

EMuitos gerentes: tm transformado estas

EPor outro lado: o uso correto dessas

EA manuteno, para ser estratgica, precisa

E preciso, sobretudo, deixar de ser apenas

EBenchmarking: o processo de identificao,

EBenchmark: uma medida, uma referncia, um

ERetrata o planejamento estratgico

EPara se alcanar as metas planejadas, ou

EA questo fundamental: no , apenas,

O que faz a diferena na gesto

Mas fazer acontecer

EOs gerentes e supervisores, nos diversos

EA gesto deve ser baseada em itens de

EAnlise crtica e priorizao das

EUtilizao de pessoal qualificado e

EContratao, sempre que possvel,

EOs aspectos da SMS devem ser considerados

Phistrico de segurana controlada;

EEliminao das falhas, ocorridas e

Enfase em manuteno preditiva acoplada

EAdoo de programa de Manuteno

EAdoo da ferramenta MCC - Manuteno

EAplicao da tcnica APR - Anlise

EProcedimentos escritos para os

EAplicao dos programas de

E1) Perda de conhecimento: ou mesmo a no

P Fala-se muito em depreciao do Hard, mas

E2) Satisfao dos colaboradores: se

E3) Viso crtica da comunidade: a maneira

P No vai existir empresa excelente

EA manuteno deve ser organizada de tal

EQuando o equipamento pra de produzir por

ENO MAIS ACEITVEL QUE UM

EParadigma do passado: O HOMEM DE

EParadigma moderno: O HOMEM DE

ESem essa mudana de paradigmas: ter-se- que

EDepende, fundamentalmente, da maior

EIsto pode ser traduzido no aumento da

E preciso que cada um conhea, pelo

EApesar de ser importante continuar

fomentar uma cultura de

definir, consensualizar, projetar e

estruturar ampla divulgao para

Representam um conjunto de medidas que

Exemplo: velocmetro do carro;

Estudo de caso: British Airways: vo com atraso.

Compreenso dos lderes sobre o que (e

Falta de visibilidade / divulgao / comunicao interna, bem como

Acompanhamento & monitorao constantes

Desvinculao com o planejamento estratgico &

sugesto clssica: contratao de um facilitador externo com