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GESTO DE PROJETOS
REITOR
JOO PAULO BARROS BELDI
VICE-REITORA
JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO
COORDENAO GERAL
SINARA BADAR LEROY
DESIGNER INSTRUCIONAL
JUCLIA SOARES COELHO
ORIENTAO PEDAGGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZLIO
RIANE RAPHAELLA GONALVES GERVSIO
AUXILIAR PEDAGGICO
FABOLA MARIA FERREIRA
MARLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
THAYMON VASCONCELOS SOARES
AUXILIAR DE TUTORIA
FLVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRI NERES PEREIRA
VANESSA OLIVEIRA BARBOSA
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Unidade de Educao a Distncia | Newton
Disciplina: Gesto de Projetos
Autor: Acio Antnio de Oliveira
Legenda
Atividade Dica
Importante
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Disciplina: Gesto de Projetos
Autor: Acio Antnio de Oliveira
SUMRIO
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Disciplina: Gesto de Projetos
Autor: Acio Antnio de Oliveira
Nosso Tema
As ltimas duas dcadas do sculo XX revelaram perodos de sucesses e mudanas, com grandes
transformaes na economia, nas estratificaes sociais, na geopoltica, transportes e, principalmente
na rea de tecnologia. O efeito globalizao dissolveu fronteiras e, ao mesmo tempo, promoveu uma
competitividade mais agressiva. O macro e micro ambientes, ou seja, tudo aquilo que se move em
nosso entorno, contraiu-se e passou a afetar de diferentes maneiras cada indivduo, organizao,
nao ou mesmo um conjunto de povos de diferentes pases.
Assim, foi o fim do acomodado e rotineiro ciclo de vida das organizaes, sejam essas pblicas ou
privadas. Muitas delas sucumbiram surpreendidas pelas rpidas mudanas e transformaes da
virada do milnio. Sobreviveram empresas que se adaptaram mais rapidamente s mudanas, muitas
vezes radicais e necessrias. (VALERIANO, 2005).
As mudanas, que, muitas vezes, so intencionais, e, por sua vez, devem ser proporcionadas de
forma planejada e organizada, precisam ser promovidas por projetos, bem como pela gesto de
projetos, como veremos a seguir.
A palavra projeto aparece sempre em campos diferentes com expresses mltiplas e bem
caractersticas de nossa poca, uma vez que, quando pensamos em fazer algo que nos remete a um
pensamento voltado para um resultado nico, as expresses automaticamente se ampliam para um
projeto de vida, um projeto de pesquisa, um projeto social, um projeto institucional, dentre muitos
outros.
Mas voc j parou para pensar no significado da palavra projeto? Desse modo, vamos tratar de um
tema aparentemente simples, embora, complexo em sua essncia devido cincia da administrao
que trata do planejamento, da execuo e do controle para uma eficiente gesto de projetos.
Cada vez mais o projeto tem se tornado um instrumento vital para a sade organizacional,
administrativa e financeira das empresas, considerando que o vnculo entre projeto e organizao
representava apenas um relacionamento remoto. Atualmente, so extremamente fortes, ou seja, sua
relao muito mais abrangente e seu gerenciamento passou a ser fator determinante, devido aos
altos custos envolvidos, aos prazos estipulados entre clientes e fornecedores, qualidade exigida e
ao relacionamento com a organizao e com o ambiente.
O projeto um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado nico. Em sua maioria,
destinado a dar origem a algo singular, isto , diferente de qualquer organismo institucional, seja
quanto s funes, empregos e finalidades, seja quanto a meios ou formas de obteno, como um
novo modelo de automvel ou um novo curso de especializao, por exemplo. O produto do projeto
pode ser multiplicado, dando origem produo por novas plataformas, incrementos e extenso de
linhas de produto. Essa produo repetitiva de um bem ou servio conhecida por operao
corrente.
Em um mercado com centenas de ofertas de produtos, o cliente, seja ele final ou intermedirio,
que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizaes a viverem em permanente estado
de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao
ou modificao na linha de produo, seja, ainda, realizando mudanas administrativas e
organizacionais. (XAVIER, 2009).
Cada uma dessas aes um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforo temporrio que
tem por finalidade produzir um produto ou servio com caractersticas que o diferenciam de outros
que, eventualmente, j tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negcios exige,
atualmente, o domnio das mais modernas prticas de gerenciamento de projetos.
As pocas mudam e tanto indivduos como grupos sociais passam por evolues e mudanas,
sempre imersos e orientados por um conjunto de condies materiais, culturais, psicolgicas e morais
que se encontram em constante modificao. Logo, importante a compreenso do relacionamento
entre o projeto e a organizao, complementada pela constante leitura do ambiente de negcios.
Veja, a seguir, a finalidade de nossa disciplina Gesto de Projetos:
Esta disciplina tem como objetivo estudar a gesto de projetos, bem como
aprofundar nos conhecimentos e prticas empregadas no planejamento e
gerenciamento de projetos no mercado atual. Tem como finalidade desenvolver a
capacidade empreendedora dos alunos, estimulando e proporcionando meios,
queles cuja vocao e/ou vontade profissional estiver direcionada criao de
novos produtos ou servios. O programa da disciplina encontra-se dividido em cinco
unidades de trabalho e sero discutidas e trabalhadas na ordem a seguir:
Agora que j possui uma viso mais ampla do que iremos estudar, convido voc a refletir, na prxima
seo, sobre a importncia da Gesto de Projetos para as organizaes.
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Disciplina: Gesto de Projetos
Autor: Acio Antnio de Oliveira
Reflexo
O gerenciamento de projetos orientado por pessoas e precisa ser feito de forma tcnica, pois
envolve a compreenso das causas e efeitos das relaes e interaes entre as dimenses
socioeconmicas, polticas e tecnolgicas dos projetos. Aprimorar habilidades nessas dimenses
melhorar a sua vantagem competitiva como gerente de projetos, bem como seu poder de
penetrao junto s empresas e/ou entidades envolvidas.
Desse modo, este um bom momento para estudar esta disciplina, uma vez que lderes e
especialistas empresariais tm proclamado que o gerenciamento de projetos uma imposio
estratgica, pois fornece um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam
aprimorar suas habilidades em planejar, implementar e administrar atividades para atingir objetivos
organizacionais especficos.
quase impossvel abrir um jornal ou peridico empresarial e no encontrar algo sobre projetos, o
que no nenhuma surpresa, pois aproximadamente 2,5 trilhes de dlares (algo como 25% do PIB
norte-americano) so gastos em projetos, a cada ano, somente nos Estados Unidos. O Project
Management Institute - PMI estima um investimento em todo o mundo de aproximadamente 10
trilhes de dlares em projetos a cada ano, com potencial para 17 milhes de gerentes de projetos
em todo o mundo. (GRAY; LARSON, 2009)
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Disciplina: Gesto de Projetos
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poliomielite, bem como a visita do homem lua, comearam com um projeto, e neste campo da
gesto que iremos nos aprofundar a partir de agora.
Antes de discorrer sobre este tema importante lembrar que no estamos falando de nada novo,
uma vez que o gerenciamento de projetos vem atravessando sculos e perpetuando considerveis
mudanas. tentador pensar no gerenciamento de projetos como uma disciplina moderna, mas seus
conceitos principais tm razes no sculo XIX, bem como levantamentos histricos milenares, como
iremos ver nesta primeira unidade da disciplina.
Porm, por traz de um projeto e seu planejamento, existem princpios de gerenciamento ainda
ignorados, o que faz como que nossa viso permita enxergar somente o propsito inicial e no o
todo. Assim, a figura do Iceberg aparece de forma representativa para demonstrar a dimenso das
atividades e esforos que se escondem por trs da palavra projeto, uma vez que so muitos
elementos centrados e conduzidos de forma integrada, como o tempo, custo e o escopo.
Logo, a questo : voc j se perguntou como os egpcios conseguiram construir as pirmides por
volta de quatro a cinco mil anos antes? Percebem que no estamos falando em pocas com emprego
de tecnologia, instrumentos eletrnicos de clculos, programas utilizados hoje em dia na construo
civil, mas, sim, do emprego de mo de obra humana para mover blocos de pedras enormes,
justapostas uma em cima da outra de forma calculada e gerenciada. A figura acima mostra a tcnica
usada pelos trabalhadores naquela poca para conduzir os blocos.
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Fonte: Disponvel em: http://lessons-from-history.com/node/44. Acesso em 30/07/2011 Acesso em: 30/07/2011
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Disciplina: Gesto de Projetos
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J prximo da virada do sculo, Frederick Taylor (1856 1915) iniciou seus estudos detalhados do
trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico ao trabalho mostrando que a mo de obra pode ser
analisada e aperfeioada com a nfase em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocnio
s tarefas encontradas nas usinas, como coleta de areia e levantamento e mudana de peas. Antes
disso, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais rduo e mais horas dos
trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficincia, em vez de trabalhar mais
arduamente e mais horas. (SISK, 1998).
Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos, alm de uma
mo de obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede
complexos, denominados: Program Evaluation and Review Technique - PERT e o Critical Path
Method CPM, foram introduzidos e aplicados como tcnicas para planejar e visualizar a
coordenao das atividades do projeto, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos
com muita engenharia e complexidade, como sistemas de armas militares com sua grande variedade
de tarefas e numerosas interaes em muitos pontos do tempo. (SISK, 1998).
Logo, essas tcnicas se espalharam por todos os tipos de indstrias, medida que os lderes
empresariais buscaram novas estratgias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o
crescimento em um mundo de rpida evoluo e altamente competitivo.
Portanto, percebe-se que no incio dos anos 1960 as empresas comearam a aplicar teorias de
sistema gerais s interaes comerciais, uma vez que tanto as empresas quanto os setores do
governo de diversos pases passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. Toda
essa exigncia e rigor em organizao e planejamento de projetos acabaram por demandar o
surgimento de empresas e instituies especializadas em gerenciamento de projetos, como o Project
2
Management Institute PMI, fundado por Jim Snyder .
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, o gerenciamento de projetos foi formalizado
como cincia. Por conseguinte, um grupo de cinco profissionais de gesto de projetos, da
Philadelphia, Pensilvnia - EUA se reuniu para discutir as melhores prticas, da o surgimento do
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Fonte: Disponvel em: http://www.pmi.org/en/About-Us/Leaders-Founders.aspx Acesso em: 30/07/2011
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Esses momentos, que demonstram fases evolutivas, marcam o surgimento de instituies voltadas
para projetos e a adoo das metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizaes. Tanto
a concretizao, profissionalizao e evoluo do gerenciamento no perodo atual, promoveram o
incremento de certificaes e o nmero de afiliados junto ao PMI.
No obstante, nos ltimos dez anos, o gerenciamento de projeto continuou evoluindo. Duas
tendncias significativas esto surgindo: Planejamento ascendente e Planejamento/reviso
hierrquica. O primeiro aparece como tendncia e enfatiza designs menos arrojados, com ciclos de
vida mais curtos, classificando projetos como geis. J o segundo modelo caracterizado pela
tomada de deciso empresarial sobre o portflio de projetos que uma empresa deve ter, bem como
pela habilitao das tecnologias de minerao de dados para tornar as informaes no portflio mais
transparentes. Estas tendncias sero discutidas e ampliadas no decorrer de nossos estudos nos
tpicos seguintes.
Para aprofundar no tema, veremos, no tpico a seguir, como a gerncia de projetos se conecta ao
ambiente de negcios das organizaes em um cenrio mundial e com rpidas mudanas.
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A capilaridade no mundo financeiro significa voc aparecer, sua empresa estar presente, e ampliando os
negcios com rapidez. Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br. Acesso em 24/08/11
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Uma pergunta para reflexo: estes problemas, que permeiam os projetos nas
organizaes em todo o mundo, e principalmente no Brasil, tm sua causa-
raiz no planejamento de um projeto ou em sua execuo? A resposta
simples se pensarmos que podem ocorrer tanto no planejamento, quanto
durante a execuo, embora, o primeiro seja indiscutivelmente fundamental.
Em todo o mundo, dentro das reas de especializao, grande parte do conhecimento do ambiente e
da gerncia de projetos envolve o emprego de ferramentas e tcnicas exclusivas do Gerenciamento
4
de Projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004) , um gerenciamento de projetos eficaz exige que
a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de
especializao, a saber:
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Guia PMBOK Project Management Body Of Knowledge: o guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute PMI nos EUA.
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Embora algumas reas possam parecer distintas, em geral, elas se sobrepem, pois nenhuma delas
pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto
respeitando sempre o ambiente de negcios. No necessrio que todos os membros da equipe do
projeto sejam especialistas em todas as cinco reas. Na verdade, improvvel que qualquer pessoa
tenha todo o conhecimento e as habilidades necessrias para o projeto, que em sua maioria, se d
dentro de um contexto, o qual iremos conhecer a seguir.
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Programas podem, ainda, incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos
distintos no programa, em outras palavras, derivativos do projeto atual. Por exemplo:
O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e
as atualizaes de cada componente principal (por exemplo, transmisso, motor, interior,
exterior) enquanto a fabricao continua na linha de montagem.
Os programas tambm envolvem uma srie de empreendimentos repetitivos ou cclicos. Por exemplo:
Muitas organizaes sem fins lucrativos possuem um programa de arrecadao de fundos
para obter apoio financeiro envolvendo uma srie de projetos distintos, como uma campanha
para atrair novos scios ou um leilo.
Segundo o PMBOK (2004), o portflio um conjunto de projetos ou programas, bem como outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos a fim de atender aos objetivos
de negcios estratgicos.
Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizaes, cada vez mais os
projetos deixam de ser ilhas, fazendo parte da estratgia, pois os objetivos organizacionais so
decompostos em projetos com vistas a facilitar o entendimento, a busca por resultados, a distribuio
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de responsabilidade e, sobretudo, a gesto. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, uma eficiente maneira
para controlar e ampliar a leitura do portflio promover o gerenciamento por subprojetos.
1.3.2.1 Subprojetos
Projeto 1: Projeto 2:
Modernizao Divulgao da
Pedaggica empresa
Esses projetos podem ser considerados como um programa que envolve um grupo de projetos
gerenciados de maneira coordenada de forma a obter os benefcios e controles que no seriam
possveis se os mesmos fossem gerenciados isoladamente.
Por conseguinte, com o objetivo de ter uma estrutura especfica e centralizada para a rea de
gerenciamento de projetos, surgiu nas organizaes um rgo, ou entidade organizacional, atribudo
de vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento, conhecido como Project Management
Officer PMO. Portanto, toda organizao focada na Gesto de Projetos deve investir em um PMO,
e, mesmo que no tenha um escritrio, deve haver algum responsvel pelo gerenciamento de
portflio de projetos. A sua importncia primordial, como vamos ver a seguir.
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Contudo, propor um modelo de implantao de gesto por projetos uma maneira de difundir e
facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de no muito nova, requer uma
abordagem sistemtica sobre estruturas organizacionais de projetos para alcanar o sucesso na sua
utilizao.
Os projetos, normalmente, fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Em outras
palavras, o projeto nasce de uma necessidade organizacional, ou uma demanda de mercado, um
requisito legal e necessidades sociais. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias
governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais, dentre
outros. Mesmo quando o projeto externo (Joint venture), ele ainda ser influenciado pela
organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu
sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu
escritrio de projetos, tambm pode influenciar o projeto.
O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e
cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possvel problema. Conforme o
Guia PMBOK (2004), a maior parte das organizaes desenvolveu culturas exclusivas e descritveis.
Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas no se limitam a:
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Estrutura da Matricial
organizao Funcional Por projeto
Caractersticas
do projeto
Fraca Balanceada Forte
Dentre as estruturas, uma das mais comuns a organizao funcional clssica, que uma hierarquia
em que cada funcionrio possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por
especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade, no nvel superior. A
engenharia pode ser tambm subdividida em organizaes funcionais que do suporte aos negcios
da organizao mais ampla, como mecnica e eltrica. As organizaes funcionais ainda possuem
projetos, mas o escopo do projeto, geralmente, restrito aos limites da funo.
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Embora, esta estrutura funcional clssica apresente este desenho de rpida leitura e fcil
classificao de papis, em sua maioria, as organizaes trabalham as estruturas organizacionais por
projeto, considerando o desenho matricial em que as caractersticas de cada projeto devem ser
amparadas por uma estrutura fraca, balanceada, forte ou composta. A maioria das organizaes
modernas envolve todas essas estruturas em vrios nveis, conforme mostrado na figura a seguir
(organizao composta).
Por exemplo, at mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crtico. A criticidade, ou seja, a gravidade de um projeto
com um gargalo no tempo ou nos custos pode precisar de uma ateno especial em que as equipes
precisam atuar de forma integradora. Essa equipe integradora pode ter muitas das caractersticas de
uma equipe de projeto em uma organizao gerenciada por projeto.
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Antes de iniciarmos este ltimo tpico desta unidade, imperativo considerar que a maturidade em
gerenciamento de projetos de uma organizao proporcional sua habilidade em realizar os
processos necessrios conduo de seus projetos, sendo fundamental a existncia de padres,
mtricas e controles, assim como o aperfeioamento contnuo desses processos. (XAVIER, 2009).
Alm do mais, para facilitar a leitura e entendimento, primeiramente importante descrever o que
um processo.
Agora que voc j sabe o que um processo e, em especial, que, no gerenciamento de projetos
pode-se dizer que o trabalho por processos essencial para a mecnica de gesto, vamos descrever
como os processos so realizados.
Conforme Xavier (2009) e PMBOK (2004), os processos de um projeto so realizados por pessoas e,
geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos
orientados ao produto.
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Desse modo, os pacotes de trabalho que incluem atividades e tarefas so processados seguindo trs
orientaes bsicas. Valeriano (2005) sobrepe estas orientaes ao dizer que cada processo possui
os elementos apropriados, que so agrupados em trs componentes a saber:
Para cada componente so relacionados elementos variados. Alguns podem ter dados e informaes
existentes na organizao, j outros so fornecidos ao projeto por diversas fontes, como clientes,
fornecedores, entidades, rgos reguladores, dentre outros.
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No PMBOK, esto descritos 42 (quarenta e dois) processos que esto distribudos nestes cinco
grupos apresentados. oportuno destacar que iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
encerramento no ocorrem de forma contnua e modular, mas de forma concorrente, uma vez que
apresentam nveis de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto. A figura abaixo
mostra a evoluo do nvel de interao entre os processos, bem como as alteraes ao longo desse
ciclo de vida.
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento dos Custos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento das Aquisies
O quadro, a seguir, apresenta essas reas do conhecimento bem como a quantidade de processos
por grupo/rea. Voc poder observar que, no processo de iniciao, tm-se dois processos, no
planejamento, aparecem vinte processos; na execuo, trabalham-se oito e no
monitoramento/controle, tm-se dez processos. Para concluir, na fase de encerramento so
trabalhados dois processos, totalizando assim, os quarenta de dois.
GRUPOS DE PROCESSOS
Para finalizar esta unidade, cabe acrescentar que, para cada processo, o PMBOK mostra uma lista
com as possveis entradas, os recursos (ferramentas/tcnicas) e as sadas. Muitas vezes, a sada de
um dado processo se torna entrada em outro(s) processo(s).
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2. Teoria na Prtica
O gerenciamento de projetos est inserido em um ambiente de negcios que envolve vrias reas do
conhecimento, em que a estrutura escopo deve contemplar seu desenvolvimento por processos. No
caso da Platypus, os envolvidos em um determinado projeto passam, primeiramente, por um
processo de integrao, movido pela gesto de recursos humanos, com foco na avaliao de
comportamento das pessoas ligadas ao projeto. Veja, no case, como as pessoas e os processos
precisam se manter em sintonia para aguar a criatividade e ampliar o portiflio de ideias.
A Mattel a maior fabricante de brinquedos no mundo com linhas de produtos que incluem as
bonecas Barbie, os brinquedos da Fisher-Price e Hot Wheels. A Mattel falhou quando perdeu a onda
do aumento de demanda de bonecas no final de 1990. Jurando nunca mais deixar isto acontecer, a
Mattel reorganizou seus processos de desenvolvimento de produtos ao instituir o projeto Platypus.
O projeto Platypus formado por pessoas originrias de diversas reas funcionais que deixam seus
trabalhos regulares por trs meses e se mudam para a sede da Mattel, em um local separado onde
podem trabalhar oferecendo idias para novos produtos. Os membros da equipe do projeto Platypus
algumas vezes passam dias derrubando ovos de uma escada de quatro metros ou atirando animais
de pelcia uns nos outros. Tudo isso faz parte das atividades de formao de equipe projetadas para
conseguir que as pessoas pensem de forma diferente e apresentam idias criativas para novos
brinquedos.
Segundo Ivy Ross, comandante da diviso de projeto de bonecas da Mattel, exerccios como os de
desenvolver um mtodo para evitar que um ovo quebre ao cair de uma altura de quatro metros ou
atirar bichinhos de pelcia em um colega da equipe para afastar as inibies, so formas de fazer as
pessoas pensarem de maneira diferente da habitual e descobrirem as tendncias do consumidor e as
mudanas do mercado.
Segundo Ross, agora, a empresa quer que todos colaborem no projeto e no processo de
desenvolvimento com um sentimento de propriedade e realizao compartilhada. Os participantes do
projeto trabalham em um enorme espao sem paredes ou divisrias. As mesas possuem rodinhas
para encorajar o compartilhamento e a colaborao de forma espontnea.
Desse modo, o primeiro esforo do Projeto Platypus um brinquedo chamado Ello, uma mistura de
conjunto de construo e kit de atividade. Os conjuntos Ello consistem em peas interconectadas que
permitem que as crianas explorem sua imaginao para construir qualquer coisa, desde uma
bijuteria at prdios. As equipes do Projeto Platypus continuam a trabalhar para desenvolver duas ou
trs idias de produto por ano.
Fonte: Gray, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial, 2009, p. 359.
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3. Sntese
Ao longo desta unidade, foram abordados alguns registros histricos acerca da evoluo do
gerenciamento de projetos no mundo. Neste contexto, a palavra projeto foi comparada inicialmente
com a figura de um Iceberg para representar os processos que aparecem de forma integrada no
plano de desenvolvimento do projeto e que, em sua maioria, demandam uma srie de esforos em
vrias reas do conhecimento.
A leitura do ambiente de negcios, bem como alguns dos mais importantes segmentos
representados, tambm mostrados para validar a necessidade constante de uma monitorao
ambiental deve considerar as rpidas mudanas, em especial, as de natureza social, cultural, poltica,
econmica e tecnolgica.
Logo, foi descrita a importncia de uma estrutura organizacional em projetos, uma vez que esta
estrutura aparece em formatos diferentes e precisa ser trabalhada com vistas a atender os objetivos
do projeto. Foram mostradas algumas das principais caractersticas relacionadas a projetos dos
principais tipos de estruturas organizacionais. Para encerrar essa primeira unidade, o ltimo tpico de
discusso foi acerca dos processos e suas constitutivas, uma vez que processos so gerenciados
pelo projeto e orientados pelo produto/servio, considerando sempre os inputs, as tcnicas
empregadas e os outputs do processo durante o ciclo de vida do projeto.
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1. Contedo Didtico
Nesta unidade de estudo, vamos apresentar e discutir acerca dos documentos considerados
imprescindveis para o desenvolvimento do escopo do produto e do projeto, bem como fazer uma
descrio dos principais conceitos que versam sobre o tema. Entretanto, para um melhor
entendimento sobre a necessidade de desenvolver uma declarao de escopo, recomendo, ainda,
ampliar nossos estudos falando a respeito da importncia do termo de abertura do projeto, para
ento, na sequncia, prosseguirmos nesta exposio conhecendo estas etapas estruturais de
construo do escopo, bem como sua estrutura de decomposio de trabalho.
Segundo Ricardo Vargas (2009), o escopo o foco do projeto, especifica seu produto principal e
respectivos elementos subsidirios, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Assim, pode ser
descrito como a soma dos produtos e servios a serem fornecidos.
Muito bem! Agora que voc j identificou o que vamos estudar nesta unidade, vamos comear este
primeiro tpico abordando alguns conceitos sobre o desenvolvimento do escopo de um projeto.
Dentre as reas de conhecimento do Guia PMBOK, uma das mais importantes para a determinao
do sucesso de um projeto o gerenciamento do escopo. Avanar o projeto sem uma boa definio e
um bom controle do escopo um passo na direo do fracasso.
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Segundo Terribili Filho (2011, p. 63), escopo aquilo que o projeto tem como proposta de entrega,
com base no trabalho a ser desenvolvido e requisito previamente definidos.
O escopo define as atividades que so necessrias e quando elas devem acontecer ao longo do
projeto, de forma que a integrao das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado
perodo de tempo.
Contudo, o primeiro documento, e um dos mais importantes para formalizar a abertura de um projeto,
em que se reconhece a autoridade do gerente, autorizando o incio das atividades na organizao,
o Termo de Abertura do Projeto TAP, tambm expressado com a terminologia: Project Charter.
Para ajudar a responder a essas perguntas, as empresas, normalmente, precisam tomar decises e
em sua maioria, decises rpidas. Assim, diferentemente do exerccio acima, as empresas no
recebem heranas, mas tm oramentos nos quais necessitam enquadrar os investimentos em
projetos ou, algumas vezes, precisam obter financiamentos para viabiliz-los. Portanto, para
selecionar projetos, as organizaes empregam procedimentos para promover a seleo de projetos,
e cada organizao tem os seus modelos.
Vejamos, a seguir, alguns procedimentos, adotados por uma organizao, por exemplo, que devem
constar do documento de abertura do projeto, o Project Charter.
Para iniciar, a organizao faz um estudo preliminar do projeto, ou seja, uma contextualizao do
cenrio em que o projeto ser inserido. Logo, preciso definir o problema, as justificativas, as
necessidades de negcio, a soluo proposta, as unidades e setores envolvidos, os interessados
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diretos e indiretos no projeto, os fatores crticos de sucesso, uma lista de riscos envolvidos,
determinados condicionantes, ou seja, um pacote de premissas, restries e limitaes, bem como
resultados esperados, prazos e custos estimados, e, por ltimo, os objetivos estratgicos do projeto.
De posse dessas informaes, um comit avalia o projeto, indica se ele vivel ou no, e designa um
gerente para coorden-lo, constituindo (favor verificar se o contedo est correto. um contrato,
terminologicamente chamado de Project Charter.
Desse modo, conforme o PMBOK (2004), o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
o responsvel por autorizar, ou no, um projeto. Tambm parte desse processo a autorizao
para o prosseguimento de uma nova fase do projeto, por exemplo, a constituio do documento
denominado escopo do produto, como veremos a seguir.
Conforme Xavier (2009), para definirmos o que exatamente esperar de um projeto, em que a empresa
decidiu investir, necessrio conhecer o produto que ele entregar no final. O termo produto aqui
empregado de forma genrica, representando o conjunto de produtos e servios que sero entregues
pelo projeto.
A primeira atividade de planejamento a ser executada pelo gerente de projeto ser estudar e detalhar
as definies bsicas do produto, definidas preliminarmente no Project Charter. O resultado final ser
um documento composto por uma lista que sintetiza as caractersticas e funes do produto ou
servio. (AMARAL, et. al., 2006). A ideia implcita no modelo a de trabalhar sistematicamente,
entendendo, primeiro, qual o produto que se espera criar com o projeto, antes de investir tempo no
como fazer, isto , na definio das estratgias para o desenvolvimento do projeto, assunto que
dever ser tratado no tpico seguinte.
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Para uma definio mais prtica e formal sobre a diferena entre o escopo do produto e o escopo do
projeto, podemos descrever da seguinte forma:
Escopo do Produto:
composto pela especificao que
descreve o conjunto de
funcionalidades e o desempenho
desejado para o produto.
Segundo Amaral et. al. (2006), no caso de um projeto de produto fsico, torna-se interessante definir
metas que o produto dever atender quando pronto. Embora o escopo do produto seja fundamental
para caracterizar um projeto, ele no informa como o resultado ser obtido, isto , as atividades
responsveis, os recursos e aquisies, os prazos, os custos e os riscos envolvidos, dentre muitas
outras informaes que fazem parte do escopo do projeto e que so desenvolvidas no referido
documento, como vamos ver a partir de agora, no tpico que trata da declarao do escopo do
projeto.
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Uma vez entendido qual o produto, ou produtos do projeto, ser preciso definir as caractersticas
que delimitam o contedo do trabalho. So os processos, os elementos e as etapas que descrevem
como o produto ser obtido, incluindo as premissas assumidas e as pessoas envolvidas, entre
muitas outras coisas. Este documento a base para todo o planejamento do projeto, tendo como
entrada principal o escopo do produto, e como documento de sada a declarao do escopo do
projeto.
Segundo Amaral et. al., (2006), para a construo da definio do escopo do projeto so utilizadas
informaes do escopo e da descrio do produto, e uma definio inicial de restries e premissas
que o projeto precisa respeitar. Essas informaes provm, basicamente, do escopo do produto, alm
da proposta do produto (Project Charter), produzida na fase anterior. Assim, como o escopo do
produto, essas caractersticas precisam ser descritas de forma clara e sem ambiguidades,
preferencialmente com metas quantitativas.
Ainda de acordo com Amaral et. al. (2006), entre as definies do escopo, fundamental a acepo
do processo de gesto do escopo, ou seja, as atividades que garantam um controle de todas as
alteraes realizadas nesse documento. O controle das mudanas do escopo deve estar integrado
aos demais controles do planejamento do projeto, a serem descritos nas prximas unidades, tais
como prazos, custos e qualidade, tambm conhecidos pelo emprego da terminologia trplice restrio,
dado que, a modificao de uma dessas variveis afetar as demais, bem como os objetivos do
projeto.
mandatrio destacar que o grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto
define o trabalho que ser realizado ou excludo, podem determinar a eficcia com que a equipe de
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Escopo do Projeto
Ttulo do projeto Inclui o nome do projeto e seu cdigo de identificao, que facilita
a comunicao.
Contexto Informaes acerca do ambiente de negcios do projeto e como
surgiu a ideia.
Justificativa Apresenta os requisitos do negcio que o projeto dever atender.
Objetivos Serve para visualizar o que se deseja conseguir com o projeto.
Partes envolvidas Interessados, lista de envolvidos diretos e indiretos no projeto.
Equipe Definio dos times e especialistas responsveis pela conduo
responsvel/organizao do projeto.
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O gerente de projetos e a sua equipe so responsveis pela determinao de quais processos devem
ser executados e em quais grupos de processos se inserem, como sero realizados e por quem, alm
do grau de rigor que ser aplicado a sua execuo para alcanar o objetivo desejado.
Uma das ferramentas empregadas e mais usadas na gesto de projetos para acompanhar e
monitorar os processos o ciclo PDCA, tambm conhecido pelo ciclo de Shewhart.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, introduzido no Japo aps a guerra, foi
idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o
aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos. (PDCA, 2005). A saber:
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repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou, ao menos, mitigar defeitos no
produto ou na execuo. A figura, a seguir, demonstra, de forma analtica, os passos desse processo
de gerenciamento.
Contudo, com base no termo de abertura do projeto (Project Charter), devidamente aprovado, e a
declarao do escopo do projeto definida e descrita em sua totalidade, deve-se buscar a
decomposio do escopo de forma detalhada, que feita por meio da Estrutura Analtica do Projeto
EAP, do ingls Work Breakdown Structure WBS. (TERRIBILI FILHO, 2011).
Portanto, veremos, a seguir, como empregada essa ferramenta para o detalhamento do escopo.
No tpico anterior, vimos que a declarao do escopo o documento que abriga todo o
desenvolvimento do projeto, alm de confirmar o entendimento entre as partes envolvidas. Assim,
depois de elaborado e aprovado, necessrio apresent-lo de forma analtica para uma viso
organizada do todo e, em especial, das entregas (deliverables). Assim, a Estrutura Analtica do
Projeto EAP passa a ser a base de referncia do escopo do projeto (scope baseline).
Segundo Xavier (2009, p. 100), outros nomes para EAP podem ser encontrados em empresas e na
literatura, a saber:
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De acordo com Terribili Filho (2011), a criao da EAP se d por meio da tcnica de decomposio
de cada entregvel do projeto em pacotes menores de trabalho, em outras palavras, nveis
menores. Desse modo, acontece uma decomposio contnua de desdobramentos at que se atinja
um nvel em que se possam identificar as atividades para a gerao de todo o entregvel e, logo, se
possam estimar recursos necessrios e prazos.
6
Cada work package , alm de permitir a elaborao de estimativas de esforo dos recursos, uma
importante entrada (input) para se atriburem responsabilidades, identificar riscos no projeto, as
aquisies de parte integrantes, dentre outros.
Assim sendo, para visualizar melhor, vamos mostrar um exemplo de EAP de um projeto WEB. Para
facilitar a representao e a compreenso, o sequenciamento foi dividido em cinco partes com os
seguintes pacotes de trabalho ou work packages, que correspondem ao primeiro nvel de
desdobramento, tambm conhecidos como frentes de trabalho.
1. Planejamento;
2. Conceituao;
3. Criao de modelos;
4. Produo;
5. Publicao.
5
Stakeholders: Envolvidos diretos e indiretos, parceiros, participantes do projeto. Na prtica, so todos aqueles
que influenciam uma empresa. So os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma
empresa. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao/stakeholders/. Acesso em 28/08/11.
6
Work Packages ou pacote de trabalho: so os componentes de trabalho no nvel mais baixo da WBS,
permitindo estimar custos e prazos. Fonte: Terribili Filho 2011, p. 65.
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No terceiro nvel, esto os work packages relacionados aos itens do segundo nvel. Os cinco pacotes
de trabalhos so representados em cinco diagramas correspondentes a diferentes interaes. No
acompanhamento do projeto desenvolvido sequencialmente, o gestor do projeto as situa em um nico
grfico de Gantt, que lista as atividades, seu encadeamento e suas subordinaes.
Para ilustrar, a representao a seguir um exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de
construo de Web site institucional.
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Finalizamos aqui esta unidade, mas, antes de avanar, no deixe de visitar as prximas sees
Teoria na Prtica e Sntese para reforar os contedos aprendidos. Aguardo voc l.
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2. Teoria na Prtica
No domnio do gerenciamento de projetos para eventos, um caso prtico que pode ser citado a
definio preliminar do escopo dos Jogos Olmpicos de 2004 em Atenas Grcia. Na
oportunidade, chamo ateno para a definio do projeto e o preenchimento dos dados principais
para o desenvolvimento da Declarao do Escopo, bem como sua Estrutura Analtica do Projeto
EAP.
Vale acrescentar que este documento uma sntese da declarao do escopo, considerando que
uma declarao desenvolvida em sua totalidade abriga uma abrangente leitura dos processos, dos
prazos e custos, bem como dos produtos que sero entregues ao final do projeto.
Objetivo: Organizar os jogos olmpicos de 2004, em locais especficos da Grcia, comeando no dia
13 de agosto, com um custo de US$ 5,2 bilhes.
Envolvidos: As atividades so patrocinadas pelo governo grego. Muitos clientes e partes
interessadas, ou seja, cidados de Atenas, governos locais e nacionais, o povo grego, o Comit
Olmpico Internacional, a comunidade internacional em sua totalidade, os atletas e, corporaes de
negcios gregas e internacionais esto tambm envolvidos.
Escopo do Projeto: A organizao de todos os jogos e cerimnias. Colocar em ao toda a
tecnologia e os recursos necessrios para a realizao dos jogos. Lidar com relaes pblicas e
arrecadao de recursos.
Premissas Alguns critrios de sucesso:
1 - Operao livre de percalos nos jogos.
2 - Nvel de satisfao e entusiasmo do pblico.
3 - Gerao de atividades econmicas em Atenas e na Grcia como um todo.
4 - Interesses continuados em futuros jogos olmpicos.
Equipe do Projeto: O Comit Organizador dos Jogos Olmpicos de Atenas (AOCOG em sua sigla
em ingls) foi designado como gerente de projetos como indica a legislao. Outras organizaes
contribuindo diretamente para o sucesso dos jogos, como o Comit Olmpico Internacional, o Comit
Olmpico Grego, a prefeitura da cidade de Atenas e a Autoridade de Coordenao Olmpica (Governo
da Grcia) so signatrios do Contrato da Cidade Organizadora. No Project Charter, a autoridade
para iniciar o projeto da Coordenao Olmpica, que responsvel pelos projetos de infra-estrutura,
muitos dos quais j esto sendo realizados ou reprogramados para acomodar os jogos. A finalizao
desses projetos a tempo vital para o sucesso dos jogos olmpicos.
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Cada um desses itens poderia ser tratado como um projeto isolado. Uma coordenao precisa ser
necessria para assegurar que todo o projeto dos jogos seja entregue a tempo.
E o planejamento do tempo, obviamente, era a dimenso mais crtica do Projeto Olmpico de Atenas
2004. Desde o princpio, os atrasos iniciais e as confuses fizeram com que o Comit Olmpico
Internacional considerasse transferir os jogos para outra cidade. Como acontece na maioria dos
projetos que envolvem eventos, o custo foi outra dimenso sacrificada, com o custo projetado
dobrado para a faixa dos US$ 8 a US$ 12 bilhes. Os gregos tambm foram forados a diminuir o
escopo das construes e comprometer a qualidade. Portanto, o projeto Jogos Olmpicos de Atenas
2004 no escapou da trplice restrio: custo, tempo e escopo.
Fonte: Clifford F. Gray. Gerenciamento de Projetos. 2009, p. 99. Adaptado pelo autor.
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3. Sntese
O termo de abertura do projeto, tambm conhecido com Project Charter, foi discutido e descrito em
sua essncia, ressaltando sua legitimidade como documento que formaliza e autoriza a abertura do
projeto, empossando um gerente com responsabilidades e atribuies em conformidade com os
objetivos, alm de trazer uma breve sntese das premissas e restries para o projeto.
Uma vez entendido o que o escopo do produto, foi discutido acerca do desenvolvimento do escopo
do projeto, apresentando uma lista de itens que fazem parte da gesto de planejamento do
documento, em que so apresentadas as sees e tpicos de referncia em gerenciamento de
projetos.
Logo, fez-se uma leitura dos processos de gerenciamento do escopo, em que aparece o ciclo PDCA
como ferramenta de controle e monitoramento das aes ao longo do ciclo de vida do projeto.
Descreveu-se, assim, sua importncia como ferramenta de gesto e controle dessas aes
decorrentes de constante planejamento.
Uma vez que o escopo e as entregas so determinados, os trabalhos do projeto podem ser
sucessivamente subdivididos em elementos menores, chamados de work packages. O resultado
desse processo hierrquico chamado de Estrutura Analtica do Projeto EAP/WBS. A utilizao da
EAP ajuda a assegurar aos gerentes que todos os produtos e elementos de trabalho estejam
identificados para integrar o projeto organizao e estabelecer uma base para controle.
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1. Contedo Didtico
Nesta unidade, vamos trabalhar de forma integrada relacionando a gesto do tempo com as
atividades e as estimativas de recursos, considerando a importncia das entregas em conformidade
com o cronograma previsto e com os critrios e padres de qualidade para garantir a satisfao dos
stakeholders.
Assim, para iniciar nossa terceira unidade de estudos, vamos apresentar alguns conceitos bsicos e
algumas definies da gesto do tempo no gerenciamento, pois prazo fator determinante para o
sucesso de um projeto.
Para o bom andamento do projeto, h uma sequncia essencial de aes que devem ser executadas.
Por esse motivo, administrar o tempo fundamental. Para tanto, os fornecedores precisam abastecer
os clientes internos de produtos, servios e informaes ao longo do ciclo de vida do projeto. Logo, a
gesto do tempo precisa trabalhar em constante sintonia com os envolvidos, pois, depende do
sincronismo das atividades, que envolvem esses agentes, o bom andamento e execuo das tarefas
includas no cronograma.
De acordo com Valeriano (2005, p. 165), o tempo uma das disponibilidades que devem ser
rigidamente administradas no projeto. Todo projeto um combate que precisa ser vencido em vrias
frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos. Muitas vezes o projeto
deve apresentar seu resultado antes dos outros, como se fosse preciso chegar em primeiro lugar, em
uma competio de vida ou morte.
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Esses processos interagem entre si e, tambm, com processos de outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas, ou de grupos de pessoas, com
base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos
e ocorre em uma ou mais fases do projeto.
Ainda, conforme o PMBOK (2004), em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o
sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da
atividade e o desenvolvimento do cronograma esto to estreitamente ligados, sendo considerados
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um nico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um perodo de tempo
relativamente curto. Esses processos so apresentados, aqui, como processos distintos porque as
ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes. Portanto, vamos ver, a seguir, o emprego
dessas tcnicas para a definio e sequenciamento das atividades.
Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos (deliverables) identificados, as
atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas
em termos de recursos necessrios e durao.
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Para promover a definio das atividades importante fazer a decomposio dos pacotes de
trabalho. Ela deve ter o detalhamento suficiente para coloc-las em sequncia, isto , para que, no
processo seguinte, sejam dispostas em uma sequncia lgica que considere a precedncia de umas
em relao s outras. como separar, em uma construo de um edifcio, a atividade de construo
das fundaes da estrutura da obra.
De acordo com Valeriano (2005), os principais produtos desse processo so duas listas que devem
estar em perfeita consonncia com a EAP, com as declaraes de trabalho e com o escopo, a saber:
Essas listas fazem parte do conjunto de sada do processo de definio das atividades e devem
contemplar tudo o que estiver no projeto, e o que no estiver previsto nele, deve ser criado e includo.
Depois de identificar e documentar as atividades, deve-se criar uma sequncia lgica em que as
atividades sejam realizadas, estabelecendo assim, uma relao de dependncia entre elas para
facilitar a leitura dos processos.
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Para o processo de sequenciar atividades, utiliza-se, tambm, o modelo de diviso por componentes,
com entradas, ferramentas e as sadas. A figura, a seguir, mostra os documentos essenciais desse
processo para a execuo do sequenciamento das atividades.
Voc poder observar, no conjunto de ferramentas e tcnicas, que aparecem dois mtodos para
trabalhar uma sequncia de atividades. So eles:
Neste processo, precisamos definir primeiramente qual o modelo de diagrama que utilizaremos para
fazer o sequenciamento das atividades. De acordo o PMBOK (2004), o mais utilizado atualmente o
Mtodo do Diagrama de Precedncia MDP ou, como conhecido tambm, Atividade no N
ANN. O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que
usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e os conecta por setas
que mostram as dependncias.
Calma, no se assuste! Ainda nesta unidade vamos discutir sobre o cronograma e apresentar um
exemplo para ilustrar e, logo, entender melhor estes mtodos. Ento, vamos prosseguir?
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Desse modo, o MDP aparece como o mtodo mais empregado pelos Gerentes de Projetos e define
quatro tipos de relacionamentos lgicos entre as atividades com incio e trmino, a saber:
Contudo, vale destacar que, a principal sada desse processo de sequenciamento de atividades o
diagrama de rede do projeto, que uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a
interdependncia das atividades do projeto. (VALERIANO, 2005).
A seguir, vamos abordar as estimativas de durao, bem como os recursos das atividades em uma
escala de tempo predeterminada. Essa parte do processo determina o tempo necessrio para a
execuo das atividades.
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De acordo com o PMBOK (2004), o processo de estimativa de durao das atividades do cronograma
usa as informaes sobre:
Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design desenvolvem-se, dados mais
precisos e detalhados ficam disponveis e a exatido para as estimativas de durao aumentam.
Dessa forma, a estimativa de durao pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.
Segundo Valeriano (2005), este processo objetiva estimar o tempo necessrio execuo das
atividades j dispostas de acordo com suas precedncias no diagrama de rede do projeto. Assim, os
principais resultados desse processo fomentam a construo do cronograma do projeto, geralmente
apresentado de forma grfica e aplicado por meio de software especfico.
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1.4 Cronograma
Segundo Terribili Filho (2011, p. 75), o cronograma um documento essencial de um projeto, pois
indica de forma clara e objetiva as atividades que iro gerar os entregveis do projeto, os
7
milestones , a dependncia entre as atividades e o caminho crtico, de forma grfica e temporal.
Para preparar o cronograma, o gerente de projetos definir uma programao de datas de inicio e fim
das atividades. Essa estimativa depende do esforo necessrio para a realizao da atividade e da
quantidade de recursos disponveis, que tambm devero ser definidas em detalhes neste momento.
A qualidade do resultado final depender da experincia do gerente e especialistas consultados na
realizao de tarefas. (AMARAL, et. al., (2006).
7
Milestone: Atividade marco do projeto. uma ferramenta gerencial do cronograma para identificao de datas
e atividades marco.
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Para voc entender melhor o que cada etapa listada acima representa, bem
como a importncia de cada uma dessas etapas na construo do
cronograma, sugiro a leitura do captulo cinco do livro de Armando Terribili
Filho, da editora M. Books. Edio de 2011.
Seguindo a orientao para construo do cronograma por etapas, torna-se interessante demonstrar
as principais atividades e tarefas por meio de um aplicativo executado no Ms-Project. A tela a seguir
aparece como um exemplo para um cronograma de atividades.
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Muito bem, agora que voc j tem uma viso de como desenvolvido um cronograma para
acompanhamento das atividades e planejamento do tempo em projetos, sugiro que explore mais esta
ferramenta e conhea os recursos disponveis para a execuo das tarefas. Desse modo, o ideal
instalar em seu computador o aplicativo do Office Ms-Project.
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O Mtodo do diagrama de setas - MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode
exigir o uso de relacionamentos "fantasmas" chamados de atividades fantasmas, que so mostradas
como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as
atividades fantasmas no so atividades reais do cronograma (no possuem contedo de trabalho),
atribuda a elas uma durao nula para fins de anlise de rede do cronograma. Por exemplo, na
figura abaixo, a atividade do cronograma "F" depende do trmino das atividades do cronograma "A" e
"K," e, tambm, do trmino da atividade do cronograma "H." Visualize e identifique as dependncias
entre as atividades no esquema analtico abaixo.
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Segundo Terribili Filho (2011), conceitualmente, caminho crtico o conjunto de atividades que no
pode ter atraso algum, pois, caso isto ocorra em qualquer atividade, o projeto atrasar e
proporcionar desconforto para os envolvidos. As atividades que fazem parte do caminho crtico so
chamadas de crticas ou atividades de criticidade, enquanto as outras, que tm tolerncia em
atrasos, so chamadas de normais ou atividades com folga, em que o tamanho da folga em cada
atividade o tempo mximo que a atividade pode atrasar sem comprometer a data de concluso do
projeto.
O Mtodo, tambm, revela a sequncia de tarefas e a durao total do projeto. Segundo Tavares et
al., (1996, p. 109), fornecer informao til para que com isso se possa elaborar um projeto
atendendo aos recursos necessrios em funo das restries aliadas s tarefas crticas,
conseguindo ento uma equilibrada gesto de recursos por todo o projeto.
O mtodo, tambm, encontrar nas atividades do projeto a(s) folga(s) = zero, ou seja, as atividades
que no possam atrasar para no comprometer o projeto num todo. O Gerente de Projetos dever
estar atento s atividades de caminho crtico e acompanh-las de perto, pois se houver algum atraso
nessas tarefas, poder haver impactos e comprometimento do projeto.
Antes de identificar o caminho crtico, o projeto dever possuir as atividades planejadas e elaboradas,
como j descritas e discutidas nos tpicos anteriores.
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2. Teoria na Prtica
Para garantir um bom planejamento e gerenciamento de um projeto, uma das prioridades o tempo.
Muitos projetos se remetem ao fracasso e ao cancelamento devido a um mau gerenciamento de seu
cronograma. Atrasos e imprevistos so acontecimentos que nem sempre podemos prever.
Dentre vrios projetos de seu portflio, Fred Jordan, gerente de projetos de uma grande empresa de construo
canadense, estava gerenciando um grande projeto no Brasil. Todavia, para que o projeto fosse bem sucedido,
seria necessria a importao de uma mquina especfica, fabricada apenas na Alemanha.
Esta mquina demora, entre fabricao, transporte martimo e entrada na alfndega brasileira, em torno de nove
meses para chegar. Com grande experincia em gerenciamento de projetos, Fred Jordan fez o pedido da
mquina 15 meses antes do prazo estipulado, montando seu cronograma com um grande perodo de folga, caso
houvesse algum atraso em qualquer ponto no processo. Outro fator que fez Fred Jordan garantir essa folga era
que, para cada dia de atraso na entrega da mquina, haveria uma multa de U$ 3000,00. Mas o que Fred Jordan
no considerava era justamente o imprevisto, a fatalidade.
Poucos dias antes do navio, que trazia a mquina, atracar no porto em Santos SP, houve um incndio onde
tudo que estava no navio foi destrudo, inclusive a mquina. Neste momento, o prazo para a entrega da mquina
era de apenas seis meses. A possibilidade de solicitar a fabricao de uma nova mquina era totalmente
invivel, devido ao tempo necessrio para a construo e entrega.
Fred Jordan teve que utilizar todo seu conhecimento em gerenciamento de projeto para solucionar esse
imprevisto. O que fazer? Antes de tudo, criatividade. Pensar nas alternativas possveis ou criar novas
alternativas. Assim, Fred Jordan procurou o fornecedor da mquina para verificar a existncia de alguma
mquina reserva. No havia nenhuma disponvel, apenas outras que estavam no meio da fabricao, mas
comprometidas para outros clientes. Com um pensamento rpido e muita flexibilidade, Fred Jordan entrou em
contato com outro cliente, indicado pelo fornecedor, para tentar conseguir a liberao de sua mquina.
O segundo passo adotado por Fred Jordan foi usar seu poder de negociao. Iniciou uma negociao com seu
fornecedor e com o outro cliente para viabilizar a entrega de uma nova mquina, devido
fatalidade ocorrida.
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Assim, com sua grande experincia, conseguiu convencer o outro cliente a lhe ceder sua mquina, j que este
no estava com tanta pressa. Fred Jordan, tambm, negociou, com o fornecedor, o pagamento de mo de obra
extra, para apressar o trmino da finalizao desta nova mquina.
Fred Jordan novamente teve que usar de sua dedicao e poder de negociao para conseguir a liberao da
mquina na alfndega. Foram 28 dias de muita conversa e explicaes, at que conseguiu a liberao. Dois dias
depois, exatamente no dia limite para a entrega, a mquina estava no local estipulado, sem a necessidade de
pagamento de multas por atraso.
Esse foi um exemplo de como gerenciar o tempo, considerando os riscos, com uma margem de folga para
imprevistos, e saber lidar com a adversidade, sem perder o controle da situao, muito importante para o
sucesso do projeto.
Fred Jordan conseguiu cumprir seus objetivos, sabendo gerenciar e controlar seu cronograma, de forma hbil,
para superar esse grande problema.
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Disciplina: Gesto de Projetos
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3. Sntese
Assim, esta unidade discutiu um dos temas mais importantes da agenda do planejamento, o
cronograma e as estimativas de durao das atividades, em que o gerenciamento do tempo
mandatrio para uma excelente gesto de projetos.
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1. Contedo Didtico
Todas as alteraes de fornecimento devem ser previamente avaliadas e aprovadas, pois os riscos
inerentes s mudanas podem gerar srios problemas de elevao nos custos e atrasos no
cronograma do projeto. As aquisies planejadas no projeto exigem contnuo controle nas entregas
realizadas pelos fornecedores a fim de verificar se os padres de qualidade esto sendo atendidos,
incluindo a elaborao da anlise de riscos, bem como o plano de respostas a riscos para o
patrocinador e s reas envolvidas.
Portanto, nesta unidade, nossa abordagem estar voltada para a gesto de custos, em que o estudo
de viabilidade econmica ferramenta primordial do planejamento, tanto para projetos internos como
para projetos externos, desenvolvidos por empresas de consultoria. Caso a empresa no gerencie
adequadamente os custos no projeto, parte (ou toda) rentabilidade prevista ser consumida pelo
eventual acrscimo incorrido nos custos. (TERRIBILI FILHO, 2011).
Logo, para um efetivo planejamento dos custos, deve-se buscar o equilbrio entre a necessidade de
reduzir riscos de um projeto e a previsibilidade dos gastos com a necessidade de buscar opes
inovadoras para o produto, preservando, ento, os custos, o cronograma e a qualidade, como
veremos a seguir.
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A gesto dos custos visa assegurar que o projeto seja concludo com observncia de seu oramento.
De acordo com o PMBOK (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos
envolvidos em planejamento, estimativas, oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Para prosseguir, Valeriano (2005), acrescenta que a gesto dos custos, por sua natureza, uma das
mais ativas do projeto, tendo origem na prpria fase de iniciao, quando os custos totais do projeto
so estimados, e terminando apenas nos ltimos momentos da fase de encerramento.
De acordo com Maximiano (2011, p. 197), para melhor mensurao e anlise dos custos, comum
dividi-los em diretos ou indiretos e fixos ou variveis. Assim um custo pode ser direto e fixo, direto e
varivel, indireto e fixo, indireto e varivel.
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Custos diretos: podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma
medida de consumo. Por exemplo: embalagens utilizadas.
Custos indiretos: custos que no oferecem condio de uma medida objetiva e qualquer
tentativa de alocao tem de ser feita de maneira estimada. Por exemplo: superviso.
Contudo, conforme o PMBOK (2004), para um eficaz gerenciamento dos custos em projetos,
importante seguir os processos de acordo com as seguintes etapas:
Oramentao
Desenvolvimento de Controle dos fatores que
uma estimativa dos criam as variaes de
custos dos recursos Agregao dos custos custos e controle das
necessrios para estimados de atividades mudanas no
terminar as atividades individuais ou pacotes oramento do projeto.
do projeto. de trabalho para
estabelecer uma linha
de base dos custos.
Estimativa de Controle de
custos custos
Esses processos interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas dependendo das necessidades do
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez e, tambm, em uma ou mais fases do projeto, se
ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos
distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras
detalhadas, como veremos a partir de agora, a comear pela estimativa de custos.
Assim, a metodologia para trabalhar com estimativas empregada pelas organizaes e pelos
gerentes de projeto com vistas a diminuir os riscos e manter as finanas em equilbrio. Na busca por
essa aproximao do custo real, o gestor responsvel pelo projeto deve considerar as causas de
variao da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto. Esse processo de estimativa
apresenta a seguinte configurao:
Em geral, as estimativas de custos so expressas em unidades de moeda (dlares, euro, iene, etc.)
para facilitar as comparaes dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode
utilizar unidades de medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias, juntamente
com suas estimativas de custos, para facilitar o controle gerencial adequado. (PMBOK, 2004).
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A reserva de contingncia pode estar associada a uma parte do projeto que apresenta alta
probabilidade de utilizao ou a um s conjunto para atender a todo o projeto. Comumente, esta
reserva fica sob responsabilidade do gerente de projetos. (COELHO, 2009, p. 97).
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Vale lembrar, de acordo com Coelho (2009), que o processo de criar o oramento consiste em
elaborar os custos do projeto e inseri-los no plano de gerenciamento de custos, estabelecendo as
linhas de base dos custos para possibilitar o controle. As linhas de base podero ser alteradas
sempre de acordo com o sistema geral de controle de alteraes.
O acompanhamento da evoluo dos custos feito por meio das informaes de desempenho, e
consequentes custos, segundo informaes obtidas em relatrios de desempenho dos trabalhos
remetidos gesto de custos.
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crucial que as ineficincias e variaes de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma
ao corretiva possa ser tomada antes que a situao piore. Uma vez que os custos do projeto
estejam fora de controle, pode ser muito difcil concluir o projeto dentro do oramento.
Assim, Valeriano (2009) elenca aes consistentes de acordo com o sistema de controle de
alteraes de custos, a saber:
As medidas de desempenho dos custos so os principais fatores para o controle, pois fornecem as
variaes dos custos em relao ao planejado e permitem efetuar as correes necessrias. As
principais sadas desse processo so as estimativas dos custos no trmino, incluindo a decorrente
atualizao do oramento. Essas modificaes podem acarretar revises nos planos de outras
gestes, com a de tempo e de qualidade do escopo, dando origem s aes corretivas e preventivas
convenientes. (VALERIANO, 2009).
Outro elemento obtido neste processo refere-se s estimativas do trmino do projeto, que consistem
em uma previso dos custos totais ao fim do projeto. Ser necessrio prever e desenvolver
procedimentos a serem ativados na ocasio do cancelamento ou encerramento do projeto.
Contudo, o segredo para um controle de custos eficaz tratar agressivamente as variaes de custos
negativas e as ineficincias de custos, to logo sejam identificadas, em vez de esperar que as coisas
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melhorem medida que o projeto avana. Segundo Gido (2007), problemas de custo resolvidos
rapidamente tero menos impacto sobre o escopo e o cronograma.
Embora o foco principal do gerenciamento dos custos direcione-se para os custos dos recursos
necessrios implementao de suas atividades, esse gerenciamento cada vez mais busca
considerar os efeitos das decises do projeto no custo de utilizao de seu produto resultante. Essa
abordagem mais ampla dos custos do projeto e sua decorrncia nos custos do produto denominada
custo do ciclo de vida (life-cycle costing), e deve ser considerada na anlise de viabilidade
econmico-financeira.
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De acordo com Amaral et. al., (2006), essa anlise da viabilidade econmico-financeira, realizada
durante o planejamento do projeto a referncia inicial para as fases seguintes, j no
desenvolvimento do produto propriamente dito, alm de ser um dos critrios mais importantes para se
manter a deciso de executar o projeto. Portanto, a essncia da avaliao econmico-financeira
medir o retorno do projeto de maneira comparvel com outros investimentos disponveis no mercado.
Desse modo, vamos ao primeiro passo para a realizao da anlise econmica, que a montagem
do fluxo de caixa, isto , a definio do fluxo de entrada e sada de recursos financeiros durante o
ciclo de vida planejado para o produto. Os trs componentes principais de um fluxo de caixa so:
O fluxo de caixa pode ser demonstrado por meio de uma representao grfica das receitas e
despesas durante um determinado intervalo de tempo. A figura abaixo ilustra um fluxo de caixa, em
que, no perodo ( 0 ), aparece o tempo de vida do projeto, e tem-se o valor do investimento, que
aparece como desembolso, assim negativo. Nos perodos subsequentes, anos 1, 2 e 3, tm-se tanto
entradas (receitas), quanto sadas (despesas), relativas a recebimentos por determinado produto ou
servio e s despesas inerentes do processo. No perodo n, que seria o fim da vida do projeto,
poder haver um valor residual, que tanto pode ser positivo quanto negativo.
O prximo passo, depois da montagem do fluxo de caixa, calcular o valor do dinheiro no tempo, isto
, receber um valor de investimento inicial, por exemplo, R$ 500.000,00 hoje diferente do que
receber esse mesmo valor no prximo ano. Portanto, utilizam-se ndices financeiros e parmetros
calculados com os valores expressos no fluxo de caixa para permitirem comparaes e anlises do
desempenho financeiro do projeto.
1. Valor Presente Lquido VPL Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente
de cada uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o primeiro perodo de tempo.
Depois todos esses valores so somados, obtendo-se um valor no perodo inicial do fluxo de
caixa resultante de todas as entradas e sadas. Se esse valor for maior que zero, significa
que o projeto ser positivo para a organizao.
2. Taxa interna de retorno TIR Neste mtodo calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de
caixa, ir gerar um VPL igual a zero, isto , na qual todas as receitas iro se igualar aos
custos e despesas de produo e investimentos.
3. Mtodo de retorno do investimento Payback Este mtodo compara o perodo em que
o investimento passar a gerar lucro para a empresa. A forma mais fcil de calcul-lo
acumular entradas e sadas e determinar o perodo em que houve a transio de um valor
positivo para negativo.
De acordo com Coelho (2009), o planejamento da gesto dos riscos serve para decidir o modelo de
abordagem dessa gesto, bem como sua configurao com o desenvolvimento de um plano para
execut-lo, na tentativa de conter certas ocorrncias e control-las.
O processo para planejamento da gesto dos riscos, tambm, orientado pelas entradas de
documentos que incidem no plano do projeto, bem como os recursos aplicados e as atividades que
consistem em reunies de planejamento e anlise, por ltimo, o documento de sada, que o plano
de gesto dos riscos. Para construo desse plano so necessrias pelo menos trs etapas, que
consistem, primeiramente, em identificar, depois analisar qualitativamente e quantitativamente e, por
ltimo monitorar os riscos por meio de um plano de respostas. Assim, vamos primeira etapa, que
trata da identificao dos riscos.
Este processo incide no levantamento das possibilidades de ocorrncia de riscos, sua identificao e
documentao. Trata-se de um processo contnuo, que se estende desde os primeiros momentos do
projeto at a entrega do produto resultante.
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Para facilitar a identificao dos riscos, bem como sua leitura, recomenda-se agrupar riscos por
categorias e seus relacionamentos. As categorias de risco mais comuns so:
Vale destacar que, riscos organizacionais, tcnicos e externos usualmente acarretam em riscos de
custo ou de cronograma. Seus relacionamentos podem ser muito fortes, considerando que os fatores
de risco so interdependentes, por exemplo:
Desse modo, importante identificar a categoria para uma correta deciso e posterior
desenvolvimento do plano de respostas.
Para identificao dos riscos, so empregadas tcnicas de obteno de informaes, que geralmente
incluem sees de brainstorming, entrevistas com gerentes experientes, histogramas, anlise SWOT,
oramentao e tcnica Delphi, que so coletas de informaes por escrito feitas por especialistas
externos contratados com neutralidade sobre o projeto.
Contudo, segundo Valeriano (2005, p. 237), interessante fazer uma observao sobre os riscos e
as condies de riscos. Enquanto os riscos devem ser apresentados e descritos, as condies
descrevem as prticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente que podem tornar os mais
provveis.
Logo, feita a identificao, o segundo passo fazer uma anlise para classificar riscos qualitativos e
quantitativos.
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Muito bem, agora vamos partir para a anlise dos riscos, e a primeira coisa a saber que o risco tem
duas dimenses, e em caso de ocorrncia, devemos considerar:
A probabilidade de sua ocorrncia e
Sua gravidade e impacto sobre o projeto.
Assim, necessrio que essas dimenses sejam compreendidas e avaliadas para que se possa
administrar o risco e trabalhar com ele, caso ocorra. Em sua maioria, os gerentes de projeto
desenham uma matriz de probabilidades versus impacto para facilitar a leitura dos riscos
identificados. Essa matriz, geralmente muito simples de se fazer, pois, alm de classificar os riscos,
os mesmos podem ser parametrizados por cor, considerando a cor verde para um risco baixo, a
cor amarela para um risco mdio e a cor vermelha para um risco alto. Vamos ilustrar com o
exemplo de uma matriz, para assim, assimilarmos melhor a sua funcionalidade.
A matriz que aparece de forma ilustrativa apresenta dez riscos identificados e classificados por
categorias. Observe que os riscos aparecem nos quadros em cores diferentes, como o risco 1 por
exemplo, classificado como de alta gravidade, porm, de baixa probabilidade de ocorrncia, assim de
cor amarela, para chamar ateno. J os riscos 7, 9 e 10, so classificados para uma mdia
probabilidade de ocorrncia, no entanto, com alta gravidade, o que indica cor vermelha, ou seja, pare.
1. Probabilidade de ocorrer:
PA - Alta, PM Mdia e PB Baixa
2. Gravidade ou impacto no sucesso do projeto, obteno de seus resultados:
GA Alta, GM Mdia e GB Baixa
Probabilidade de ocorrncia
Alta
2 5
Mdia
4 6,8 7,9,10
Baixa
3 1
Gravidade ou Impacto
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Uma vez identificados e classificados os riscos, para prosseguir em sua leitura, necessrio preceder
o processo seguinte, fazemos ento, primeiramente a anlise quantitativa dos riscos, que consiste
na execuo de uma anlise qualitativa dos riscos identificados, para assim, prioriz-los conforme
os potenciais efeitos sobre o projeto, com base na avaliao da probabilidade de ocorrncia e da
gravidade/impacto sobre o projeto. (VALERIANO, 2005).
Em suma, essa anlise qualitativa consiste em determinar o grau e a categoria de importncia dos
riscos identificados para orientar sua quantificao e as consequentes medidas de respostas a riscos.
Desse modo, para promover a anlise quantitativa dos riscos feita uma anlise numrica do efeito
dos riscos identificados nos objetivos do projeto. Est uma prtica comum para os gerentes e
analistas de risco, e deve-se realizar essa anlise para os riscos priorizados a partir da anlise
qualitativa.
Essa anlise ordena hierarquicamente os riscos identificados com base na severidade de seus mais
altos impactos sobre o objetivo. Os recursos empregados para quantificar os riscos so:
Anlise de Monte Carlo tcnica matemtica em que uma distribuio de resultados
provveis atribuda a cada elemento sob anlise e um software calcula os resultados para
todo o projeto, simulando inmeras combinaes.
rvore de deciso ajuda a descrever uma situao que est sendo considerada critica,
bem como as implicaes de cada uma das escolhas disponveis. Em suma, avaliao de
possveis cenrios.
Segundo Valeriano (2005), a sada desse processo uma relao de riscos quantificados e
priorizados, juntamente com a probabilidade de variaes de riscos, prazos e a anlise probabilstica
do projeto com as tolerncias associadas. Assim, o gerente de projetos passa a ter uma leitura bem
ampliada para eventos incertos que podem ocorrer ao longo do projeto, para assim, construir o plano
de respostas a riscos, como veremos a seguir.
Como voc j conhece o processo para identificar e classificar os riscos, bem como analis-los,
parte final desse processo planejar as respostas a riscos. Logo, o presente procedimento trata da
definio de meios para ampliar e aproveitar as oportunidades e o estabelecimento de respostas a
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riscos. De acordo com Valeriano (2005), o planejamento inclui a definio de pessoas e a atribuio
de funes, as providncias, as tcnicas e os meios a empregar e as responsabilidades perante cada
risco identificado.
As respostas a riscos, em geral, envolvem quatro estratgias planejadas que incluem todos os
envolvidos, a saber:
As respostas precisam ser adequadas importncia do risco, rpidas e realistas dentro do contexto
do projeto. Pode haver, ainda, vrias respostas planejadas para o mesmo risco identificado. Assim,
recomenda-se uma constante monitorao dos riscos.
Alm disso, o processo pode envolver escolha de linhas de ao, emprego do plano de contingncia,
tomada de ao corretiva ou replanejamento do projeto nas partes necessrias. (VALERIANO, 2005,
p. 241).
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2. Teoria na Prtica
Este case retrata uma falha no planejamento dos custos e um mau gerenciamento dos riscos em um
projeto de segurana nacional do governo americano, em que uma matria-prima essencial para
construo do produto foi desconsiderada como elemento de alto risco e impactou gravemente o
planejado e o oramento do projeto.
Os Trident so msseis nucleares balsticos lanados por submarinos, e sua verso corrente (tecnicamente,
Trident II D5) entrou em servio em 1990, com a inteno de permanecer na ativa at 2027.
Mas, em 2002, os EUA anunciaram um projeto para prolongar at 2040 o tempo de servio dos msseis,
substituindo os componentes necessrios, em uma operao de baixo custo. At a, tudo bem: se a tecnologia
permite, o melhor economizar mesmo.
S que algo deu muito errado: na hora de produzir um misterioso material chamado Fogbank, cuja funo
secreta (e especialistas acreditam estar ligada a uma espuma de isolamento entre estgios da bomba, com
papel importante para desencadear a reao de fuso nuclear), ocorreu o que a Administrao de Segurana
Nuclear (NNSA) classificou como perda do conhecimento de como fabricar o Fogbank.
S que, para trocar o Fogbank, necessrio atualizar as ogivas dos msseis, mantendo sua preciso e
segurana. E a concluso do comit governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve
fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gesto do Conhecimento na
audincia. Cito a partir da cobertura na imprensa:
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Erros srios na gesto do oramento, do prazo e dos riscos, tudo em uma nica frase, e por culpa de uma
espuma cuja receita foi extraviada. Contudo, uma nica frase no suficiente para detalhar, portanto vamos
escrever um pouco mais sobre os riscos envolvidos, embora ignorados.
Primeiro descobriram que seria necessrio construir um novo laboratrio para fazer o Fogbank, porque o antigo
foi demolido na dcada passada. Assim, com o laboratrio novo pronto, chegou a hora de produzir porm, s
a, descobriu-se que os registros sobre como fazer no estavam disponveis. Mas havia uma explicao, pois o
tema era to secreto, que poucas cpias da documentao foram produzidas. Ento pergunto: ser que o
mesmo no deveria valer para todos os demais componentes do Trident? Para finalizar, havia mais uma
explicao complementar: quase todos os tcnicos envolvidos no projeto original j estavam aposentados ou
haviam sado da agncia.
J a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatrio apresentado pelo
comit de investigao. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um oramento maior, poderia
melhorar seu gerenciamento de riscos.
Concluindo
O projeto ainda est em andamento, e no sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em
especial, de falhas em custos, prazo e na anlise dos riscos) so interessantes na hora de promover mudanas
internas nas organizaes.
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3. Sntese
O planejamento dos custos e a anlise de riscos foram os temas de discusso para esta unidade de
aprendizagem. Sua abordagem foi promovida com vistas a demonstrar a importncia da gesto dos
custos no ambiente de negcios.
Considerada como essencial e imprescindvel pela maioria dos envolvidos em processos, a gesto
dos custos uma das mais relevantes reas de discusso, uma vez que trata dos recursos
financeiros para movimentar todo o projeto.
O acompanhamento da evoluo dos custos, que feito por meio das informaes de desempenho e
consequentes custos, pode ser realizado por meio de uma ferramenta de controle empregada na
gesto de custos. Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito difcil
concluir o projeto dentro do oramento, por isso controlar os custos mandatrio na gesto de
projetos.
A identificao e classificao dos riscos foram descritas de forma objetiva buscando um melhor
entendimento sobre a sua relevncia. Tambm foram demonstradas as tcnicas empregadas para
analisar esses riscos identificados de ordem qualitativa e quantitativa, bem como os procedimentos
para ampliar essa anlise. Por fim, falou-se da importncia de um plano de respostas aos riscos
priorizados e classificados, conforme seu grau de gravidade e possibilidade de ocorrncia, para
ento, finalizar com o processo de monitorao dos riscos, que feito ao longo de todo o ciclo de
vida do projeto.
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1. Contedo Didtico
O contedo didtico desta unidade faz uma abordagem sobre a gesto das comunicaes em
projetos e apresenta alguns indicadores de tempo, qualidade e custos, alm de descrever os
procedimentos para as aquisies de produtos/servios e para o gerenciamento dos recursos
humanos. Esses elementos de estudo da agenda do planejamento so essenciais para o
desenvolvimento do projeto em sua totalidade uma vez que exigem do gerente e de sua equipe um
equilibro comunicacional e comportamental para lidar no somente com processos, mas com todos
os envolvidos diretos e indiretos.
Dessa forma, tanto o plano de comunicaes, como a gesto dos recursos humanos, devem manter
uma simetria organizacional para preservar a pontualidade das entregas, a metodologia de
gerenciamento empregada e a poltica de gesto instituda no ambiente em que o projeto se hospeda.
Em face s unidades apresentadas e discutidas at agora, voc se sente mais preparado para
discutir sobre essas reas integradas do planejamento? Espero que sim, pois vamos prosseguir, a
comear por algumas conceituaes relacionadas com a gesto das comunicaes.
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De acordo com Mendes (apud Chaves et al., 2006, p. 18) a comunicao significa tornar comum,
trocar informaes, partilhar idias, sentimentos, experincias, crenas e valores por meio de gestos,
atos, palavras, figuras, imagens, smbolos, dentre outros.
Para Valeriano (2005), a comunicao acontece por meio da transmisso da informao, que o
conhecimento obtido da avaliao, interpretao, anlise e organizao dos dados, que, por sua vez,
um elemento factual usado para obter uma informao.
Desse modo, uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de
conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto.
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De acordo com o Guia PMBOK (2008), processos para gerenciamento das comunicaes envolvem
algumas etapas, e elas precisam ser seguidas a contento, para assim minimizar erros
comunicacionais. Veja os processos a seguir:
2. Planejar as comunicaes
Determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de
uma abordagem de comunicao.
3. Distribuir as informaes
Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme
planejado.
5. Reportar o desempenho
Coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras reas de conhecimento. Cada
processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases,
pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.
Muito bem! Fizemos uma breve exposio acerca dos principais conceitos
que regem o planejamento das comunicaes, porm, quando se discute
comunicao em projetos lembre-se de que estamos falando em
comunicao com todos os stakeholders: o patrocinador, equipe, usurios,
fornecedores, mdia e demais interessados.
Terribili Filho (2011) acrescenta que, a comunicao em um projeto que engloba muito mais que a
habilidade de comunicao do gerente com os stakeholders, principalmente a necessidade do
gerenciamento dessa comunicao por meio de um plano.
Um plano de comunicao no algo complexo e longo, mas algo conciso, simples, que contenha
comunicaes previstas, inclusive reunies de incio, progresso e de finalizao do projeto. Outro
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elemento natural do plano um relatrio de status do projeto, que pode ser semanal, quinzenal ou
mensal.
Um plano de comunicao pode ser desenhado seguindo alguns requisitos bsicos. O contedo de
um plano para promover a comunicao entre os envolvidos pode ser definido, esquematicamente,
8
por um modelo 5W1H . Assim, entre os elementos de comunicao, podemos citar:
Alm disso, preciso conhecer de que forma a comunicao pode ser transmitida e que canais so
utilizados ao longo do ciclo de vida do projeto, considerando diferentes tipos de comunicao
organizacional, como veremos a seguir.
orientada para quem vai us-la e no pode ser indiscriminadamente difundida para no entupir os
meios de comunicao, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa apenas de
parte do que lhe remetido.
Ainda para Valeriano (2005), a gesto das comunicaes visa assegurar que, no tempo oportuno, as
informaes de interesses do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e
descartadas. Para isso, a gesto recebe, de acordo com o plano de comunicao, as informaes de
desempenho dos trabalhos e, com os dados contidos no documento, dissemina-os aos integrantes do
projeto por meio de vrios canais.
Ainda com esses dados, elaboram-se relatrios de desempenho destinados a todas as partes
interessadas, mantendo-as sempre informadas da execuo das atividades. A gesto trata, ainda, da
administrao do fluxo e do teor das comunicaes, considerando a riqueza dos canais utilizados
para no perder tempo e nem congestionar canais ricos com comunicados classificados como
pobres.
De acordo com o Project Management Institute PMIMG, dentre os vrios mtodos e modos de
comunicao h dois modos relevantes:
Modo rico: de duas vias, interativo e possibilita retorno para verificar o entendimento. Ex.
reunies, entrevistas, videoconferncias.
Modo pobre: de uma nica via, e no interativo. Ex. relatrios, memorandos, faxes, emails.
Existem vrios tipos de comunicao que podem ser explorados para melhor atender os envolvidos
em um projeto. Vamos considerar todos os meios de comunicao como formais, porm, isso no
quer dizer que todos tenham que ser utilizados integralmente em eventos formais, como reunies, por
exemplo. A comunicao no projeto deve ocorrer em todos os momentos necessrios, seguindo o
planejamento e atendendo, de forma autntica, as excees.
De acordo com Pinto (2011), sem comunicao no existe projeto, preciso, j na primeira reunio
com os interessados, traar uma estratgia de comunicao e basear-se nos exemplos de boas
prticas. Independente do tamanho de sua empresa, cliente ou projeto fundamental traar um plano
para a comunicao global do projeto, pois ela um dos principais pilares que sustentam o sucesso
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de seu projeto, embora, existam barreiras e, que muitas vezes, fragilizam o ambiente de negcios em
que o projeto se hospeda.
Conforme Pinto (2011), a comunicao no se mensura com unidade de medida, ou seja, no existe
uma mtrica que diga quanto de comunicao deve ser utilizado no projeto. Porm, ela uma rea
que ajuda a garantir a qualidade e, principalmente, a satisfao e o resultado eficaz de qualquer
projeto.
Considerando que uma mensagem deva ser codificada e, posteriormente decodificada, ela tem como
objetivo proporcionar uma resposta e um feedback.
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Por essa razo, torna-se tarefa rdua para o gerente de projetos promover a comunicao de forma
globalizada, pois os receptores, em sua maioria, apresentam comportamentos diferentes, culturas,
crenas, valores e hbitos diferentes, o que se torna muitas vezes uma grande barreira de
comunicao entre os envolvidos no projeto.
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Autor: Acio Antnio de Oliveira
KPIs do ponto de vista estratgico so veculos de comunicao, pois permitem que os executivos
do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos,
envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.
De acordo com Amaral et. al., (2006), planejar os indicadores de desempenho que sero utilizados
significa escolher aqueles mais propcios para avaliar a execuo de um projeto, dadas as suas
caractersticas e o seu tipo.
Desse modo, cabe aos executivos, gerentes de projeto e suas equipes, definirem quais sero os
Indicadores Chaves de Desempenho, pois, em uma empresa podem existir diversos indicadores que,
de alguma forma, apontam resultados e apiam diagnsticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas
aqueles que a sua amplitude seja capaz de alinhar a empresa com a sua viso e objetivos
estratgicos. Um mtodo constantemente aplicado em organizaes para a escolha dos indicadores
chaves de desempenho o Balanced Scorecard 9.
Dentre as aplicaes e mtricas mais comuns empregadas pelos executivos no ambiente de projetos,
podemos elencar alguns indicadores relacionados a tempo, custo e o escopo, tais como:
Nota-se que existem trs parmetros bsicos para medidas de desempenho em projetos de
desenvolvimento de produtos: custo, tempo e o escopo qualidade. Segundo Amaral et. al., (2006),
essa concluso foi pioneiramente exposta no trabalho de Clark & Fugimoto em 1991, avaliando o
desenvolvimento de produtos na indstria automobilstica mundial.
importante acrescentar que os KPIs podem ser internos e externos, partindo do princpio de que
dados passados, modelos de referncia de projetos anteriores e obteno de resultados j
alcanados encontram-se disponveis na organizao. Tambm so consultadas as fontes externas,
considerando as empresas do mesmo ramo, associaes comerciais, organizaes informativas, tipo
Serasa, Ibope, dentre outras.
Contudo, alm das definies e aplicaes apresentadas sobre KPIs, imprescindvel que essas
sejam classificados para serem utilizados em cada momento de avaliao de fase do projeto. As
aplicaes, tambm, devem ser planejadas, pelo menos preliminarmente, considerando quais
decises tomar conforme os resultados encontrados na avaliao desses indicadores. Em termos
gerais, conforme os resultados encontrados, um projeto pode continuar ou no. Mesmo essa
continuidade pode ser aceita sob certas condies ou alteraes significativas no escopo do projeto,
em que se pode incluir novas aquisies e, at mesmo mudanas, nos recursos humanos
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sempre bom lembrar que o planejamento dessas aquisies, em sua maioria, afeta diretamente o
oramento de um projeto e seu cronograma.
Desse modo, corrobora Coelho (2009) ao dizer que muitos projetos no so levados a termo devido
incapacidade de gesto dos fatores de produo, principalmente no que diz respeito ao trabalho. Por
isso, o gerenciamento das contrataes e aquisies trata da obteno desses recursos a partir de
fontes externas, seja para equipamentos ou materiais processados, sejam para contrataes de
pessoas e servios.
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SOW Statment of Work: representa um termo de declarao de trabalho a ser desenvolvido, incluindo as
especificaes, os entregveis, os prazos, critrios de aceite e condies contratuais .
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O quadro, a seguir, estabelece o processo de entradas e sadas de documentos que fazem parte do
planejamento, observe:
Componentes Elementos
Descrio do escopo
Entradas Descrio do produto
Conhecimentos de mercado
Anlise sobre: fazer ou comprar
Recursos e Atividades Diagnstico de especialistas
Seleo de contratos
Plano de gerenciamento das aquisies
Sadas Descrio das atividades dos contratos
Decises sobre fazer ou comprar
Fonte: Valeriano 2005, p. 244
Com relao aquisio de bens e servios necessrios, procede-se anlise fazer ou comprar,
pois certamente vrios itens sero melhores supridos externamente do que internamente pelo projeto
e, para isso, a anlise de especialistas um recurso valioso. Dependendo das condies do projeto
e, principalmente, da natureza da aquisio, deve-se promover uma seleo para tipos de contrato.
Segundo Valeriano (2005), esses contratos, em geral, so de trs tipos:
a) Preo fixo produto ou servio fornecido com preo previamente fixado entre as partes;
b) Preo varivel empregado quando o contratante paga o custo real do contrato, podendo
incluir um valor adicional se o fornecedor exceder os objetivos do projeto, como antecipao
dos prazos de entrega e incremento de qualidade;
c) Preo unitrio valor referente unidade de servios proporcionados pelo contratante,
como servios terceirizados, locao de mquinas, ocupao de rea, etc.
Uma das sadas o plano de gerenciamento das aquisies, documento que fixa as condies para
suprimentos que envolvem: o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. A outra sada
envolve a descrio de trabalho, que a parte de um contrato em que h a descrio do produto,
bem como a definio e o estabelecimento de todos os requisitos exigidos para os trabalhos
contratados, que incluem os recursos humanos do projeto.
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De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os
processos que organizam e gerenciam a equipe, que por sua vez consiste nas pessoas com papis e
responsabilidades designadas para a concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe
do projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto
tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades
especficas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os
membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico. O
envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o inicio agrega conhecimentos durante
o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
De forma resumida, os processos para gerenciamento dos recursos humanos devem aparecer na
seguinte ordem:
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Cada organizao inserida no ambiente de projetos tem suas polticas de Recursos Humanos e,
como nem sempre essas organizaes possuem profissionais com a expertise necessria para o
desenvolvimento das atividades, as lacunas identificadas para contratao de pessoal podem ser
supridas por meio de treinamento dos profissionais em atividade, a fim de adequar a capacitao
profissional necessidade da atividade a ser executada. Todavia, importante promover
contrataes com base no cronograma de atividades, bem como desenvolver e gerenciar os recursos
considerando as novas contrataes ou as movimentaes internas.
Segundo Terribili Filho (2011), h organizaes que elaboram contratos individuais para cada
integrante da equipe, a fim de registrar os objetivos do profissional naquele projeto. Embora esta
modalidade no seja reconhecida como contrato de fora legal, em virtude de suas especificidades
individuais, o formalismo visa clarificar para as partes interessadas o que se espera do profissional no
projeto, evitando equvocos, mal-entendidos ou alteraes de ltima hora sem a devida importncia.
Ademais, um registro documentado mais eficiente do ponto de vista contratual que uma orientao
exclusivamente verbal.
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Specific -
especfico
Time-bound - Measurable -
factvel em mensurvel
prazos
Realistic - Achievable -
realstico atingvel
No obstante, importante lembrar que estes atributos requeridos devem estar alinhados com as
competncias, habilidades e dedicao, descritas na Matriz de Responsabilidades do Projeto, que
aparece de forma grfica no documento de declarao do escopo do projeto.
Segundo Valeriano (2005), o desenvolvimento de pessoal no est restrito aos membros da equipe,
mas inclui todos os seus integrantes, desde os mais altos administradores at clientes, fornecedores
e participantes em geral. Portanto, o plano de gesto de pessoas o orientador desse processo.
A gesto da equipe do ponto de vista gerencial a parte importante prevista no plano da gesto de
pessoas e tem como principais finalidades a formao de equipes, a motivao e a administrao de
conflitos.
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Acrescenta Valeriano (2005) que as atividades de formao da equipe e o exerccio das habilidades
gerenciais so as principais atividades deste processo. A motivao aparece como sistema de
reconhecimento e de premiao de que dispe a organizao, uma vez que um poderoso
instrumento para formao e crescimento da qualidade das equipes. J o treinamento, quando
necessrio, outra atividade a ser considerada nesse processo. Finalmente, a gesto da equipe
necessita administrar os conflitos que normalmente surgem no trabalho cooperativo, tpico de um
projeto. o que veremos a seguir, acompanhe.
Valeriano (2005) diz que o conflito ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo
impede ou dificulta a realizao dos objetivos de outra pessoa ou grupo. Por grupo entende-se uma
organizao de qualquer tipo, sendo empresa, associao, estado, entre outra. Portanto, conflito, o
choque, ou o antagonismo, entre pessoas, grupos ou ideias oponentes.
No mbito de uma organizao altamente dinmica como um projeto, os conflitos precisam ser
entendidos e administrados, sendo considerados como o resultado natural de uma proposta de
alterao. Uma organizao isenta de conflitos, por sua vez, encontra-se em estagnao.
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De acordo com o PMBOK (2008), ao lidar com conflitos em um ambiente de trabalho, os gerentes de
projetos devem reconhecer as seguintes caractersticas dos conflitos e o processo de seu
gerenciamento:
O conflito natural e fora uma busca de alternativas;
O conflito uma questo de equipe;
A abertura resolve conflitos;
A resoluo de conflitos deve se concentrar em questes e no em personalidades;
A resoluo de conflitos deve se concentrar no presente e no no passado.
J foi dito que nem sempre os objetivos dos indivduos ou de grupos de profissionais coincidem com
os objetivos dos rgos internos e com os da organizao como um todo. Assim, os conflitos surgem
em decorrncia dessas diferenas, que de um modo geral, esto relacionados aos valores
profissionais dos indivduos, enquanto, por outro lado, os interesses da organizao esto voltados
para os resultados, lucros, e outros mais. O quadro a seguir traz alguns exemplos de fontes de
conflito entre profissionais e a organizao.
O xito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes depende muito de seus
mtodos para solucionar conflitos. Diferentes gerentes de projetos podem ter diferentes estilos para
resoluo de conflitos. Os fatores que influenciam os mtodos de resoluo incluem:
Importncia relativa e intensidade;
Presso de prazo para obter a soluo;
Posio assumida pelas partes envolvidas;
Motivao para resolver o conflito, seja a longo ou curto prazo.
Contudo, os conflitos oriundos de problemas na rea profissional so racionais e, por isso, mais
fceis de serem resolvidos, enquanto os provenientes de relacionamento pessoal so irracionais e
mais difceis de serem administrados. E, uma organizao. que opera com projetos. no est isenta
de conviver com ambos tipos de conflitos.
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Assim, chegamos ao final de mais uma unidade, bem como ao final do nosso contedo de
aprendizagem. As sees seguintes trazem um exemplo prtico e a sntese desta unidade.
importante voc assimilar o contedo desta apostila com as aulas Web e, ainda, buscar de forma
autnoma, novas referncias para ampliar seus conhecimentos acerca da gesto de projetos.
2. Teoria na Prtica
O caso prtico, apresentado a seguir, traz uma rpida leitura da importncia da gesto de pessoas no
contexto organizacional. O desafio de coordenar, desenvolver e acompanhar o crescimento da equipe
uma rdua tarefa do gerente, bem como gerenciar os conflitos que so inevitveis ao longo do ciclo
de vida de um projeto, em que inclui a figura do prprio lder da equipe.
Gerenciando Marcianos
Os 35 anos de carreira como engenheira aeroespacial de Donna Shirley atingiram o pice em julho
de 1997, quando o Projeto Sojourner rob do tamanho de um forno de microondas, auto-guiado,
com energia solar foi visto explorando a paisagem marciana em imagens espetaculares da superfcie
do planeta vermelho. O evento foi um marco na explorao espacial, uma vez que nenhum veculo
jamais havia andado na superfcie de outro planeta. Shirley, gerente do Programa de Explorao de
Marte do Jet Propulsion Laboratory, comandou a equipe predominantemente masculina que
projetou e construiu o Sojourner. Em um livro com suas memrias reveladoras, Managing Martians,
escrito por Danelle Morton, ela faz a seguinte observao sobre o gerenciamento de equipes
criativas.
Quando se est gerenciando pessoas criativas, realmente brilhantes, em algum ponto voc
percebe que impossvel comandar ou control-las porque no se consegue entender o que
elas esto fazendo. Uma vez que tenham ido alm de sua habilidade para entend-las, como
gerente voc pode fazer uma escolha. Pode colocar limites a elas e ao projeto por sua
inteligncia, que pessoalmente considero algo errado a se fazer. Ou voc pode confiar nelas e
usar suas habilidades gerenciais para mant-las focadas nos objetivos do projeto.
Muitos gerentes ruins sentem-se ameaados quando seus subordinados sabem mais do que eles.
Eles contratam gente menos qualificada, mesmo colocando em risco os objetivos do projeto, para
sempre terem a sensao de que esto no controle da situao, ou reprimem as pessoas mais
qualificadas que eles para que possam manter o controle. Assim, o projeto todo sofre com as
inseguranas e falta de competncia organizacional e gerencial do gerente, em que os conflitos
passam a ser inevitveis.
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Autor: Acio Antnio de Oliveira
SHIRLEY, Donna e MORTON, Danelle. Managing Martians. Nova York. Broadway Books, 1998, p. 88,89.
3. Sntese
Falamos tambm sobre os tipos de comunicao, que so, em sua maioria, formais e informais,
considerando os canais de transmisso e o aproveitamento do tempo por meio da riqueza dos canais,
em que foram classificados vrios meios e sua empregabilidade.
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4. Referncias
AMARAL, Daniel Capaldo; et al., Gesto de desenvolvimento de produtos. Ed. Saraiva, So Paulo,
2006.
BONOMI, Claudio Augusto; MALVESSI, Oscar. Project Finance no Brasil: fundamentos e estudo de
casos. 2 edio. Ed. Atlas. So Paulo. 2006.
COELHO, Arthur da Silva. Gesto de Projetos. Srie EaD. ed. Aymar. Curtiba. 2009.
CHAVES, Lcio E. et al. Gerenciamento da comunicao em projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV
Editora, 2006.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. Ed. Thompson, So Paulo. 2007
GOBE, Antonio Carlos; et al., Gerncia de produtos. Ed. Saraiva. So Paulo. 2004
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Autor: Acio Antnio de Oliveira
KERZNER, Harold, PH. D. Gesto de Projetos: As melhores Prticas, 2 edio, Editora Bookman,
2006.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
NEWTON, Richard. O Gestor de Projetos. Ed. Pearson Prentice Hall. So Paulo, 2011.
TAVARES, L. Valadares; OLIVEIRA, Rui Carvalho; THEMIDO, Isabel Hall; CORREIA, F. Nunes -
Investigao Operacional. Nova Iorque: McGraw Hill, 1996.
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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do
projeto. 2 Ed. Saraiva, So Paulo. 2009
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