RESUME KEPEMIMPINAN STRATEGIK CHAPTER 3

Disusun Oleh:
1. Pipit Safitasari 15080574019
2. Aditya Yanuar Ramadhan 15080574131
3. Rahino Purbayu Santoso 15080574133
4. Oktariya Ayu Lusiana 15080574195

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
 Pengaruh Strategis
Pemimpin strategis sering mengetahui jalan untuk mencapai tujuan (melalui pemikiran
strategis mereka) dan mungkin akan menentukan dan cukup percaya diri untuk berjalan di jalan
itu meskipun ada ketidakpastian (melalui keberanian bertindak strategis), namun meminta yang
lain dalam usaha yang kita rencanakan bisa jauh lebih sulit. Betapa disayangkannya bagi organisasi
jika salah satu pemimpin dalam kelompok memiliki perspektif strategis kritis namun tidak dapat
mempengaruhi anggota kelompok lainnya untuk melihat sudut pandang tersebut.
Pengaruh strategis adalah bagaimana pemimpin menciptakan komitmen terhadap arah
strategis dan pembelajaran organisasi. Hal ini mutlak penting untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif dalam organisasi kontemporer. Beberapa eksekutif menggambarkan betapa sulitnya
mempengaruhi orang lain yang tidak memiliki otoritas. Yang lain lagi berbicara tentang kesulitan
mempengaruhi kelompok besar orang-banyak di antaranya yang tidak pernah mereka hadapi
secara satu per satu. Tantangan umum lainnya adalah mempengaruhi ke segala arah: turun ke
laporan langsung, secara lateral ke teman sebaya, sampai ke atasan, dan di luar organisasi. Namun,
menghadapi tantangan yang semakin ketat ini, para pemimpin kita bekerja dengan satu
kesadaran:pemimpin strategis tidak bisa mencapai kesuksesan sendirian; Kesuksesan
membutuhkan usaha yang dilakukan banyak orang. Karena kerja strategis beroperasi antara
individu dan kelompok dan melintasi garis fungsional, pengaruh keterampilan menjadi lebih
penting.
Seperti Floyd dan Wooldridge (1996, hal 69), "Jenis pemahaman strategi yang berkembang
dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh bagaimana manajer mempengaruhi persepsi masing-
masing mengenai situasi strategis," pengaruh yang efektif di sini jelas memiliki implikasi terhadap
organisasi. Dalam proses strategi, organisasi juga harus terlibat dalam belajar bagaimana menuju
ke sana melalui penjelajahan pengemudi strategis mereka, dan dengan menetapkan strategi bisnis
dan kepemimpinan untuk memuaskan mereka. Elemen penting pengaruh pemimpin strategis
adalah memastikan bahwa tindakan yang tepat digunakan dengan cara yang benar untuk melihat
kinerja saat ini dan kemampuan masa depan.

Beberapa Arah Pengaruh Strategi

Sebagai pemimpin strategis yang bergerak melalui kerangka kerja proses pembelajaran,
pengaruh strategis harus dilakukan ke segala arah: ke arah eksekutif yang lebih senior, secara
lateral terhadap rekan-rekan di dalam organisasi, dan bahkan di luar organisasi terhadap
pelanggan, analis, pemasok, dan lainnya. Sebenarnya, mendapatkan ketrampilan dalam
mempengaruhi semua hal ini sangat penting, karena masing-masing pemangku kepentingan sangat
penting bagi keberhasilan strategis organisasi.
Mempengaruhi ke atas adalah seni yang diperlukan. Eksekutif tingkat bawahan dan
manajer memiliki informasi dan perspektif yang penting bagi atasan mereka untuk didengar,
terutama karena mereka yang lebih rendah dalam organisasi seringkali lebih dekat dengan
pelanggan. Tetapi seseorang yang memiliki pengaruh strategis ke atas berusaha mengubah arah
yang mungkin telah ditetapkan. Ini adalah tugas yang lebih mudah ketika orang senior membuka
diri untuk dipengaruhi dan meminta perspektif yang berbeda dan mencari masukan dari orang-
orang di seluruh organisasi, tapi ini tidak selalu terjadi. Kemudian di bab ini, kita membahas
pentingnya membangun dan mempertahankan kredibilitas sebagai komponen penting dari
pengaruh strategis. Komponen ini sangat penting ketika seseorang mencoba mempengaruhi
eksekutif senior dalam organisasi
Mempengaruhi teman sejawat juga perlu. Pemimpin strategis seringkali menyadari
persaingan yang ada antara rekan sejawat: persaingan untuk mendapatkan sumber daya dalam
organisasi, untuk mendapatkan perhatian, pujian, dan promosi. Membangun kepercayaan antar
sesama sangat penting agar pengaruh strategis bisa sukses
Sepintas, pengaruh strategis ke bawah mungkin nampaknya paling mudah. Lagi pula,
bukankah benar bahwa semua yang perlu anda lakukan untuk memengaruhi bawahan anda adalah
memberi tahu mereka apa yang anda inginkan? Dari sudut pandang itu, anda mungkin bahkan
tidak memikirkan pengaruh ke bawah sebagai strategi sama sekali sejauh mungkin melibatkan
pelaksanaan inisiatif strategis. Jika pengaruhnya saling menguntungkan, bagaimanapun, maka
metode pengaruh ke bawah seharusnya tidak melemahkan jenis hubungan di mana komunikasi
dua arah ditingkatkan. Demikian pula, membantu orang memahami strategi untuk melihat
bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan strategi itu dan keberhasilan jangka panjang organisasi
itu penting.

Mengembangkan kemampuan pengaruh strategis

Menjadi sukses dalam proses pengaruh strategis mengharuskan orang mempercayai Anda.
Artinya, dengan membiarkan diri mereka terpengaruh, mereka mengubah kepercayaan, sikap, dan
perilaku mereka dengan cara yang Anda minta. Mereka harus mempercayai kompetensi, motivasi,
dan gaya Anda; dan mereka harus percaya bahwa Anda akan membawa mereka dan organisasi ke
tempat yang lebih baik daripada tempat mereka sekarang. Mengembangkan dan mempertahankan
tingkat kepercayaan sangat penting untuk membangun pondasi pengaruh yang kuat. Anda perlu
tahu sendiri motivasi dan apa yang penting bagi Anda, dan teliti kredibilitas Anda.
Jelaskan tentang hasratmu sendiri.
Terkadang kita bergerak melalui kehidupan dan pekerjaan yang berusaha menyelesaikan tugas tapi
tidak harus memikirkan, mengetahui, dan merasakan pentingnya tugas tersebut terhadap apa yang
penting bagi kita. Perasaan penting dan komitmen adalah gairah, atau keyakinan. Hal ini
memungkinkan kita bertekun dalam menghadapi kesulitan, dan ketika orang lain melihat
keyakinan ini, itu bisa menjadi menular. Pada bagian ini, kami menekankan pentingnya menjadi
bersemangat dan bergairah tentang pekerjaan yang Anda lakukan (lihat Gambar 4.2). Kemudian,
kita berbicara tentang melahirkan kegembiraan itu pada orang lain. Di Bab Satu, kita membahas
beberapa peran yang bisa dipahami oleh para pembela strategis dalam memfasilitasi kesuksesan
sebuah organisasi. Yang terpenting, kejelasan tersebut memberi fokus pada banyak upaya orang
dalam organisasi, sehingga usaha tersebut bisa seefektif mungkin. Dengan cara yang sama,
bersikap jelas tentang hasrat Anda sendiri memberi fokus dan intensitas yang sama untuk Anda
sebagai pemimpin strategis. Kejelasan membantu Anda mengetahui tantangan mana yang harus
ditangani. Ini juga memberi Anda dasar untuk mendapatkan semangat dan semangat tentang
pekerjaan yang Anda lakukan, dan kegigihan untuk menyebarkan kegembiraan itu ke bagian
organisasi lainnya. Di Bab Tiga, kita membahas hasrat Jack Welch, yang "sering berbelok ke arah
pinggiran gila" (Welch, 2003, hal 298). Sulit untuk mengatasi "pinggiran gila" itu jika Anda tidak
merasa bergairah dengan pekerjaan Anda.
Periksa dan Bangun Dasar Kredibilitas Anda.
"Seorang pemimpin pleton tidak meminta peletonnya pergi dengan bangkit dan berteriak dan
berkata, 'Saya lebih pintar. Saya lebih besar Saya lebih kuat. Saya adalah pemimpinnya. "Dia
mengajak orang untuk pergi bersamanya karena mereka ingin melakukannya untuknya dan mereka
percaya kepadanya" (Butir 182, 1960, hal 684). Kata-kata Dwight D. Eisenhower ini berbicara
tentang pentingnya kredibilitas dalam proses pengaruhnya. Ketika Eisenhower memerintahkan
pasukan Sekutu di Eropa selama Perang Dunia II, bahkan kritikus dan musuh terbesarnya di pihak
Inggris, Marsekal Bernard Montgomery, mengatakan tentang Eisenhower, "Kekuatan sebenarnya
terletak pada kualitas manusianya. Dia memiliki kekuatan untuk menarik hati manusia ke arahnya
sebagai magnet yang menarik sedikit logam. Dia hanya harus tersenyum pada Anda, dan Anda
mempercayainya sekaligus "(Montgomery, 1958, hal 484).
Memengaruhi orang lain secara strategis hampir tidak mungkin jika Anda tidak memiliki
kredibilitas. Kredibilitas melibatkan dua dimensi yang luas: keahlian dan karakter. Dengan
keahlian, kami berarti kompetensi teknis serta pengetahuan organisasi dan industri, dan dua yang
terakhir sangat penting saat memikirkan kepemimpinan strategis. Membangun pengetahuan
organisasi dan industri memerlukan melihat melampaui batas dan tanggung jawab pekerjaan
tertentu dan mengambil perspektif perusahaan secara keseluruhan. Tanpa kemauan dan
kemampuan untuk melakukannya, peluang seseorang untuk memengaruhi orang lain secara
strategis berkurang secara signifikan.
Komponen kredibilitas kedua melibatkan membangun kepercayaan terhadap karakter dan
integritas Anda. Studi agama dan filsafat, sastra, etika bisnis dan pemerintahan, dan psikologi
(Zauderer, 1992) telah mengidentifikasi banyak perilaku yang penting bagi integritas pemimpin,
termasuk:
Mendemonstrasikan kepedulian terhadap kebaikan kolektif
Sejati
Komitmen Fulflinging
Keadilan
Menerima tanggung jawab
Menghormati orang lain
Merayakan kesuksesan orang lain
Mengembangkan orang lain
Menghadapi tindakan tidak adil
Mengampuni orang lain
 Memperluas diri untuk orang lain

Perlu juga dipertimbangkan bagaimana perilaku spesifik dapat mengkompromikan

integritas dan kredibilitas seseorang di mata orang lain. Itulah fokus dari kuesioner tentang
kepercayaan pada Tampilan 4.3 (diadaptasi dari Zauderer, 1992).
Meskipun membangun kredibilitas penting bagi setiap pemimpin yang mencoba untuk
menggunakan pengaruh, sangat penting bagi seorang pemimpin yang mencoba memengaruhi
orang-orang di posisi tingkat tinggi. Dalam diskusi kami dengan para eksekutif senior, mereka
telah mengatakan kepada kami bahwa sangat penting untuk dikenal sebagai seseorang yang
memiliki komitmen (atau berada di depan jika komitmen tersebut tidak akan dijaga) dan menerima
tanggung jawab untuk tidak hanya keberhasilan tetapi juga kegagalan. Hal ini juga penting untuk
"mengatakannya seperti itu," bukan untuk mengubur kabar buruk tersebut.

Membangun Yayasan(Pondasi) dengan Orang Lain

Dasar pengaruh mulai dengan pemeriksaan diri yang dekat. Juga penting untuk fondasi itu
adalah fokus yang disengaja dan bertujuan pada orang lain, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
4.2. Artinya, Anda perlu bersikap strategis dengan pengaruh Anda dengan meluangkan waktu
untuk memikirkannya dan memposisikan diri Anda untuk menjadi berpengaruh di masa depan,
meskipun Anda mungkin belum tahu hasil apa yang akan Anda coba pengaruh.
Untuk memahami apa yang kita maksud dengan sengaja dan terarah, sangat membantu
untuk memikirkan kembali menjadi surfer di tengah gelombang ombak. Anda melihat ombak
untuk belajar tentang bagaimana mereka memecah, apakah angin berada di darat (tidak bagus
untuk bertahan) atau di luar, dan seberapa kuatnya angin. Anda memeriksa setiap arus yang sulit
yang harus dihindari dan untuk peselancar lain-di mana mereka berada, gelombang mana yang
mereka tangkap, yang memiliki prioritas untuk gelombang. Anda menilai amplitudo gelombang
dan berbagai manuver yang mungkin dilakukan mengingat faktor-faktor ini. Kemudian Anda siap
untuk menangkap gelombang, mungkin dimulai dengan yang kecil untuk pemanasan.
Bagi pemimpin strategis, yang disengaja dan bertujuan berarti Anda perlu melangkah
mundur dan merefleksikan hubungan Anda dengan orang lain dan Anda perlu melihat dan menilai
lanskap hubungan di sekitar organisasi. Dan itu berarti Anda menggunakan informasi dan
pembelajaran itu saat Anda melangkah untuk membentuk dan meningkatkan hubungan itu. Dua
bidang khususnya yang ingin kita fokuskan pada pengaruh strategis adalah apa yang kita suka
sebut sebagai hubungan "tidak alami" dan lansekap politik.
Menimbulkan Hubungan yang Tidak Wajar
Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, kredibilitas sangat penting untuk pengaruh.
Salah satu cara di mana pemimpin dapat membahayakan kredibilitas mereka sendiri adalah dengan
mencoba mempengaruhi tanpa membangun hubungan yang diperlukan terlebih dahulu.
Kita sering mengatakan bahwa kepemimpinan strategis terjadi di ruang putih pada bagan
organisasi; Artinya, tidak peduli struktur organisasi apa, kepemimpinan strategis memerlukan
pencampuran usaha di berbagai bagiannya. Oleh karena itu, hubungan yang melintasi batas
organisasi - internal dan eksternal - sangat penting. Pemimpin strategis menciptakan peluang untuk
aliansi yang tidak terbentuk secara alami karena struktur organisasi atau pekerjaan itu sendiri
berlawanan dengan mereka. Pemimpin-pemimpin ini menjangkau orang-orang, bukan karena
mereka memerlukan bantuan dalam beberapa tugas tertentu, tetapi karena mereka mencari
kemungkinan hubungan di seluruh organisasi dan sekitarnya.
Membangun aliansi yang tidak alami ini bukanlah tugas yang mudah. Hal ini sering
dihambat oleh budaya organisasi, struktur, dan sistem pengukuran dan penghargaan. Misalnya,
budaya bisa jadi salah satu dari "Anda tetap berada di luar wilayah saya-saya akan menghindar
dari Anda," sehingga membatasi kolaborasi lintas unit. Militer A.S. menyediakan satu contoh
ampuh. Pertimbangkan kesulitan mengerjakan proyek bersama di Pentagon. Sementara orang-
orang yang berada dalam layanan (misalnya, Angkatan Darat atau Angkatan Laut atau Angkatan
Udara atau Marinir) sangat mengidentifikasi dengan layanan tersebut dan melihat masalah melalui
lensa layanan tersebut, kompleksitas operasi militer saat ini memerlukan perspektif yang jauh lebih
luas. Ini adalah batas yang sangat sulit untuk dilewati, dan bahkan ada nama yang merendahkan
bagi orang-orang di Pentagon yang mengembangkan perspektif bersama semacam itu: pelengkap
ungu. Nama menandakan orang yang tidak secara ketat mematuhi pola pikir layanan masing-
masing. Banyak organisasi selain militer menawarkan tantangan budaya yang serupa kepada para
pemimpin yang berusaha menjangkau batasan-batasan.
Bahkan jika budaya tidak bertentangan dengan kolaborasi lintas unit, struktur organisasi
dapat membuat kerja lintas batas sulit. Meskipun struktur seharusnya memfasilitasi pekerjaan
(misalnya, orang yang melakukan laporan pekerjaan serupa ke wilayah yang sama), struktur juga
dapat menciptakan perbedaan yang dapat menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan. Tugas
pemimpin strategis adalah membuat perbedaan dan batasan itu permeabel.
Akhirnya, sistem pengukuran dan penghargaan di organisasi sering mengelompokkan satu
bagian organisasi dari bagian lain. Persaingan internal yang terjadi mungkin memberi fokus dan
memotivasi beberapa orang, tapi tidak banyak yang bisa menghasilkan kolaborasi. Selain itu,
sistem seperti ini dapat menghalangi orang untuk tetap fokus pada kesuksesan organisasi yang
lebih besar secara keseluruhan.
Jadi apa yang harus dilakukan pemimpin strategis? Manajer beroperasi di dunia di mana
budaya organisasi dan tindakan dan sistem penghargaan tidak sempurna. Struktur memiliki
manfaat positif (seperti mengkoordinasikan pekerjaan) yang sulit dilepaskan. Sebelumnya kita
membahas kebutuhan untuk membangun kepercayaan untuk memberikan pengaruh dengan orang
lain dalam organisasi. Melanggar penghalang dan menciptakan hubungan yang tidak wajar adalah
area lain di mana membangun kepercayaan antara individu dan kelompok itu penting.
Salah satu cara untuk membangun kepercayaan itu agar lebih terbuka dengan informasi
dan data daripada yang mungkin akan Anda inginkan. Orang sering relatif tidak mau bersikap
terbuka dan jujur dengan orang lain, meski mereka ingin orang lain bersikap terbuka dan jujur
dengan mereka. Mereka lebih suka yang lain "meletakkan kartu mereka ke bawah" terlebih dulu,
dan kemudian mereka mungkin memilih untuk berbagi lebih banyak lagi setelah mereka
mendengar kabar dari orang lain.
Kerentanan terletak di jantung dilema itu. Sebagian besar dari kita memiliki pengalaman
untuk menempatkan pemikiran, opini, dan perasaan sejati kita kepada orang lain untuk didengar
hanya untuk dibakar oleh kata-kata kita sendiri. Pengalaman itu mengajarkan kita untuk menjepit
dan melindungi diri kita sendiri. Penelitian CCL dan pengalaman kami dengan para pemimpin
menunjukkan, bagaimanapun, bahwa jika Anda dapat mengambil risiko untuk terbuka dengan
orang lain, ini menciptakan iklim di mana orang lain merasa lebih bebas untuk berbagi pemikiran
dan perasaan mereka juga. Dan ini berjalan menuju menciptakan kepercayaan. Gambar 4.4
memberikan beberapa saran untuk memulai.

Waspadalah terhadap Lanskap Politik.

Sebuah buku tentang kepemimpinan strategis akan lalai jika tidak membahas salah satu
realitas kehidupan organisasi-politik yang paling pasti. Yang terbaik, politik sering dipandang
sebagai kejahatan yang diperlukan dalam organisasi. Profesor Stanford Jeffrey Pfeffer telah
mempelajari kekuatan dan politik dalam organisasi, dan dia mendefinisikan perilaku politik
sebagai kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuatan dan sumber
daya lainnya untuk mendapatkan hasil yang diinginkan seseorang jika ada adalah ketidakpastian
atau ketidaksepakatan mengenai pilihan (Pfeffer, 1981, hal 70). Karena politik adalah usaha untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan seseorang, pelaksanaan perilaku politik dapat dilihat sebagai
selfserving. Tetapi penting untuk disadari bahwa hasil yang disukai juga bisa menjadi baik-hal itu
tidak harus berbahaya bagi organisasi. Hanya saja penilaian berbeda mengenai nilai hasilnya pada
organisasi, dan itulah sebabnya mereka yang memiliki pendapat berbeda dapat menafsirkan
perilaku tersebut sebagai penyajian sendiri.
Jika sasaran strategis selalu jelas, jika informasi yang diperlukan untuk strategi kerajinan
senantiasa tersedia, jika semua kelompok dalam organisasi memiliki nilai yang sama, jika proses
pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban selalu jelas, maka akan ada sedikit konflik
mengenai arahan strategis. dan bagaimana mencapainya. Namun, kondisi seperti ini tidak ada,
terutama dalam organisasi yang berusaha untuk lebih inklusif dalam proses pembuatan strategi
dan implementasi strategi. Demikian pula, karena strategi merupakan panduan untuk pengambilan
keputusan dan tindakan dan rencana untuk mendapatkan sumber daya mana yang harus
diinvestasikan, hal itu terkait dengan kekuasaan dalam organisasi. Oleh karena itu, pergeseran
strategi sama dengan pergeseran kekuasaan, dan konflik pasti akan dihasilkan oleh pergeseran
tersebut. Sifat kepemimpinan strategis melibatkan perubahan yang terjadi di tengah beragam
pendapat dan kontradiktif, sehingga ketidakpastian dan lanskap politik merupakan elemen nyata
dari kehidupan pemimpin strategis. Oleh karena itu, politik adalah salah satu mekanisme yang
diperlukan dimana orang dan kelompok di dalam organisasi dapat mencapai kesepakatan
mengenai keputusan kompleks ini.
 Tapi inilah masalahnya. Karena politik adalah bagian alami dari kehidupan dan perilaku
politik pemimpin strategis dapat dilihat sebagai selfserving, politik organisasi dapat membatasi
kredibilitas pemimpin dan kemampuan untuk memengaruhi. Teka-teki ini mengarah pada
pertanyaan mendasar bagi para pemimpin strategis: bagaimana mereka memengaruhi orang lain
secara efektif, mengingat realitas politik organisasi, sambil mempertahankan kredibilitas mereka?
Latihan perkembangan pada Tampilan 4.5 dapat membantu menjawab pertanyaan itu.
Beberapa orang membanggakan diri karena tidak bersikap politis. Mereka merasa sangat
yakin bahwa kemampuan logika dan teknis atau bisnis dari ide mereka harus berdiri sendiri. Ini
bisa menjadi anggapan naif-tanyakan pada seseorang yang memiliki ide bagus untuk organisasi
tersebut, telah melakukan segala kemungkinan untuk memengaruhi orang lain, namun tidak dapat
meyakinkan organisasi tersebut untuk mengadopsi gagasan tersebut. Bagi mereka yang tidak
terbiasa menavigasi lanskap politik, latihan yang dijelaskan pada Tampilan 4.6 dapat membantu
Anda memulai.
Pemandangan politik saat Anda mencoba mempengaruhi ke atas seringkali adalah medan
yang paling menantang dan tidak biasa. Salah satu elemen yang perlu dipertimbangkan adalah
timing dari usaha pengaruh Anda. Floyd dan Wooldridge (1996) menawarkan beberapa tip yang
relevan, seperti ditunjukkan dalam latihan yang dijelaskan pada Tampilan 4.7.
Pemandangan politik juga merupakan faktor penting saat mempengaruhi orang di luar
organisasi. Karena ketidakpastian dan keterbatasan sumber daya juga membedakan antarmuka
antara organisasi dan lingkungannya, politik berperan dalam interaksi dengan entitas ini. Strategi
yang berbeda ada untuk mengelola politik eksternal, dan banyak yang serupa dengan pengelolaan
politik internal. Misalnya, seseorang bisa menyusun peta politik yang sama seperti yang telah
dibahas sebelumnya, namun dalam kasus ini para pemain di peta akan menjadi berbagai pemangku
kepentingan internal dan eksternal organisasi. Dalam pendekatan seperti ini, pertimbangkan poin
leverage apa yang tersedia bagi organisasi. Siapa yang bisa terombang-ambing? Jika pasangan
tertentu berada di pihak Anda, bagaimana mungkin keuntungan organisasi? Praktek penawaran
koperasi di industri pertahanan adalah contoh bagus untuk mengelola politik eksternal dengan cara
ini. Dalam praktik ini, pesaing bekerja sama untuk meyakinkan pemerintah bahwa mereka adalah
pemasok terbaik dari berbagai produk dan layanan.

Mempengaruhi Orang Lain dengan Melibatkan Mereka dalam Proses

Di Bab Dua, kita membahas pentingnya melibatkan orang lain di pemikiran strategis dan
pembuatan akal kolaboratif. Melibatkan orang lain. Dalam proses itu memungkinkan beragam
perspektif penting. Diwakili sehingga strategi keseluruhan lebih baik dari yang seharusnya
jika dikembangkan secara terpisah. Melibatkan orang lain memiliki keuntungan lain. Ini
membantu menghasilkan komitmen untuk produk akhir ketika orang lain memiliki suara dalam
mengembangkan saya t. Konsep melibatkan orang lain dalam proses untuk tujuan itu Komitmen
engendering mungkin sudah tidak asing lagi bagi Anda. Kami menduga, Meskipun, bahwa ketika
kebanyakan manajer berpikir untuk melibatkan orang lain sebagai cara mengerahkan pengaruh,
mereka berpikir untuk mempengaruhi laporan langsung. Pertimbangkan bagaimana melibatkan
teman sebaya, bos, bahkan mereka di luar organisasi mungkin membantu dalam pengaruh strategis
Anda upaya.
Pertimbangkan kasus Andrew Cole, wakil presiden sumber daya manusia untuk American Power
Conversion (APC), sebuah organisasi senilai $ 1,3 miliar yang membuat perangkat kontrol daya.
Cole mengetahui bahwa CEO khawatir tentang kurangnya kekuatan bangku di perusahaan. APC
tidak dalam posisi tumbuh melalui akuisisi karena itu tidak memiliki pemimpin di tempat untuk
mengambil alih akuisisi tersebut. Meskipun sejarah panjang kesuksesan dalam hal strategi dan
implementasi, Eksekutif APC kurang memperhatikan pengembangan kepemimpinan. Cole
ditugaskan dengan inisiatif pengembangan eksekutif. Pada tahap awal inisiatif ini, Cole menyadari
kompleksitasnya. Salah satu masalah terbesarnya adalah dia tidak ingin terlihat sebagai pendorong
inisiatif. Dia khawatir hal itu berisiko terjadi ini dilihat sebagai proyeknya. Jadi langkah
pertamanya adalah meminta sang CEO mengundang beberapa eksekutif (teman Cole) ikut dalam
program percontohan untuk dicoba keluar beberapa pengalaman pengembangan kepemimpinan.
Rencananya adalah untuk kelompok untuk menilai program dan pengalaman, dan untuk
menentukan apa yang harus mereka lakukan untuk mendukung usaha ini secara internal jika
mereka memilih untuk terus menyusuri jalan ini. Selain untuk mendapatkan lebih banyak Masukan
pada proses tersebut, Cole ingin melibatkan para eksekutif ini di kegiatan pengembangan
kepemimpinan sehingga mereka akan merasa lebih berkomitmen terhadap aktivitas tersebut.
Meski dia punya beberapa gagasan Seperti apa pengembangan kepemimpinan di APC, dia
menambahkan Gagasan tersebut selain menguntungkan rekan-rekannya dan atasannya ke dalam
proses pengembangan. Cole tahu bahwa melibatkan orang lain dalam prosesnya akan membantu
menghasilkan komitmen karena
Ini membantu orang memahami konteks, kedalaman dan Luasnya isu yang terlibat, dan pro dan
kontra berbagai solusi Artinya, ini membantu menciptakan kesamaan memahami keseluruhan
gambar
Ini membantu mengembangkan konsensus di sekitar arah yang dipilih begitu bahwa kelompok
akan berkumpul untuk mewujudkannya.
Ini mengirimkan pesan bahwa masukan dan perspektif orang lain dihargai - bahwa mereka
menambahkan sesuatu ke organisasi di luar menyelesaikan pekerjaan.

Buat Common Understanding.

Saat orang berpartisipasi dalam Proses, mereka segera memiliki akses ke lebih banyak informasi
dan mengembangkan perspektif yang lebih luas daripada jika mereka baru saja mendengarnya dari
produk akhir dalam sebuah presentasi. Mereka mendengar pro dan kontra dari berbagai
kemungkinan solusi; Mereka mendengar kedalaman pemikiran itu Yang lain terlibat, pertanyaan
yang diajukan dan dijawab, dan tingkat komitmen orang lain terhadap tujuan organisasi. Mereka
mendapatkan pemahaman implisit tentang situasinya, yang mungkin terjadi jalan yang harus
ditempuh, dan mengapa jalan tertentu dipilih. Ini tersirat Pemahaman sangat penting dalam hal
strategi dan arahan, karena para eksekutif mengandalkannya untuk memandu kegiatan mereka
sehari-hari dan mereka menggunakannya untuk mengevaluasi dan melakukan percakapan dengan
orang lain. Sebagai contoh, Cole telah mengobrol dengan kami tentang keterkaitan antara
pengembangan kepemimpinan APC dan inisiatif lainnya dalam organisasi. Dia belum,
bagaimanapun, mendiskusikan hubungan tersebut dengan CEO. Sementara CEO hadir
Kepemimpinan CCL di program Puncak, ia mulai melihat hubungannya diri. Dia segera
menghubungi Cole dan mereka melakukannya mulai membahasnya. Dia telah sampai pada
pemahaman yang lebih dalam tentang strategi kepemimpinan dengan berpartisipasi dalam
pekerjaan itu sendiri, sebagai lawannya mendengar Cole membicarakannya Dan dia lebih
berkomitmen pada Luasnya pekerjaan saat dia memahaminya lebih lengkap. Orang mungkin
mempertimbangkan manfaat melibatkan orang-orang di luar organisasi Anda dalam
pengembangan strategi dan implementasinya begitu untuk menimbulkan komitmen mereka
terhadap gagasan Anda. Misalnya, eksekutif sering menggunakan taktik menjalankan ide oleh
anggota dewan sebelum benar-benar mempresentasikannya di rapat dewan. Hal ini memungkinkan
eksekutif untuk mengukur di mana anggota dewan berada pada masalah ini. Selain itu,
memungkinkan kesempatan bagi anggota dewan untuk melakukannya.
Buat juara. Manfaat lain untuk melibatkan orang lain di Prosesnya adalah bahwa orang mulai
berbagi perspektif, kepercayaan, dan antusiasme tentang hal itu. Antusiasme ini membuat mereka
lebih mungkin saling mendukung dan membantu dalam proses yang mempengaruhi
memperjuangkan gagasan di seluruh organisasi. Sebenarnya, salah satu tujuan Andrew Cole,
selain melibatkannya saja Yang lain di dalam pilot untuk mendapatkan ide dan komitmen mereka
sendiri, juga untuk menciptakan juara proses. Dia tahu itu Akhirnya para eksekutif ini bisa
membantu mempengaruhi orang lain, jika mereka sendiri berkomitmen terhadap tujuannya.
Sebenarnya, dia tahu Upaya awalnya melibatkan orang lain dan menciptakan juara adalah sukses
saat melihat eksekutif termasuk orang mereka sendiri upaya pengembangan kepemimpinan.
Tunjukkan Bahwa Orang Lain Dihargai. Kebanyakan orang suka tahu bahwa mereka
membantu organisasi lebih dari sekadar menyelesaikan tugas penting hari ini Rasanya enak bagi
mereka untuk memiliki pikiran dan pendapat disimak dan ditindaklanjuti. Perasaan dihargai ini
memiliki kepentingan strategis selain menciptakan lebih banyak budaya peduli Bila orang tahu
bahwa mereka dibutuhkan, mereka pasti lebih cenderung merasa terdorong untuk berpartisipasi
dalam pembuatan strategi dan proses implementasi strategi dengan cara yang melampaui apa Anda
bisa mengantisipasi. Mereka akan menjaga agar mata dan telinga mereka tetap terbuka secara
strategis informasi yang relevan, dan mereka akan berusaha untuk membawa sampaikan informasi
tersebut untuk memastikan hal itu dipertimbangkan. Mereka akan bekerja lebih sulit untuk
memecahkan masalah yang berkaitan dengan isu strategis. Mereka akan mempercayai penilaian
orang lain yang menghargai mereka dan karena itu akan lebih berkomitmen ke arah yang
ditetapkan oleh pemimpin tersebut. Mereka akan mengerahkan usaha yang diperlukan untuk
menerapkan strategi dan arahan dari organisasi.
Salah satu penghalang terbesar untuk melibatkan orang lain adalah bahwa mereka mungkin Datang
dengan sesuatu yang berbeda dari apa yang Anda inginkan, mereka mungkin memiliki gagasan
dan rencana yang berbeda dari keinginan Anda. Begitu melibatkan orang lain bisa merasa riskan.
Artinya, Anda mungkin harus melepaskannya cara Anda melakukan sesuatu untuk memasukkan
gagasan orang lain. Bahaya Jangan melepaskan gagasan Anda untuk gagasan orang lain Orang
lain mungkin merasa dimanipulasi. Jika Anda meminta ide mereka tapi tidak menerimanya, ini
cara yang pasti untuk menunjukkan bahwa mereka tidak dihargai. Menyeimbangkan risiko ini bisa
jadi sulit, terutama untuk pemikiran dan Orang cerdas yang pada umumnya pandai memecahkan
masalah (deskripsi dari kebanyakan eksekutif). Dalam Bab Satu kita membahas pentingnya
melihat strategi sebagai proses belajar dan itu melibatkan penemuan lebih dari tekad. Itu adalah
konsep yang sangat membantu pikiran saat melibatkan orang lain, dan banyak eksekutif merasa
terbantu mereka saat mendekati situasi di mana mereka perlu melibatkan orang lain dan
menunjukkan nilai yang dibawa orang lain ke dalam prosesnya. Agak daripada menentukan solusi
atau jawaban, mereka menemukan cara untuk membiarkannya Solusi muncul melalui pekerjaan.
Influence Others by Connecting at an Emotional Level
Sasaran strategis, keselarasan, dan implementasi membutuhkan jumlah ketekunan dan
usaha yang luar biasa, menuntut komitmen dari hati. Sebelumnya di bab ini, kita membahas
pentingnya melibatkan hati anda. Anda juga perlu melibatkan hati orang lain.
Learn What Is Important to Others
Jika Anda mengalami kesulitan menempatkan diri Anda pada posisi orang lain, Anda
mungkin tidak mengenal pemangku kepentingan Anda dengan cukup baik. Anda harus
meluangkan waktu Beberapa waktu bersama mereka belajar tentang kebutuhan, perspektif, dan
keinginan mereka untuk organisasi.
Begitu Anda menempatkan diri Anda pada posisi para pemangku kepentingan, Anda akan
berada dalam posisi yang lebih baik untuk terhubung dengan mereka. Anda dapat membingkai
percakapan dengan cara yang memungkinkan mereka mengetahui bahwa anda telah memikirkan
tentang apa yang penting bagi mereka, pertimbangkan bagaimana strategi ini akan berdampak pada
mereka, dan mengembangkan cara, jika mungkin, untuk mengurangi efek negatifnya. Anda juga
akan berada dalam keadaan yang lebih baik untuk mendiskusikan aspek positif masa depan yang
penting mereka. Orang umumnya lebih rela mengikuti rasa sakit dari perubahan jika mereka tahu
mereka akan lebih baik untuk itu.
Connect to the Organizations Aspirations
Langkah pertama yang penting dalam menghubungkan aspirasi organisasi adalah memiliki
pemahaman yang baik tentang aspirasi pribadi orang yang lain. Ini juga penting untuk kemudian
menghubungkan aspirasi pribadi tersebut untuk aspirasi organisasi. Sebuah cerita dari CEO
Torstar Rob Prichard menggambarkan hubungan ini. Bisnis di dalam Torstar adalah perusahaan
operasi yang terpisah dan independen yang melihat masa depan mereka berbeda satu sama lain.
Prichard memulai untuk berbicara tentang organisasi secara keseluruhan, sebagai satu kesatuan.
Dia menjelaskan alasan bagi perusahaan untuk bersama dan saling tergantung dengan cara yang
tidak pernah mereka pikirkan sebelumnya. Dia Juga berbicara tentang bagaimana tujuan dan
aspirasi kolektif mereka seharusnya. Dalam melakukan ini, dia menciptakan misi bagi semua
orang Torstar sehingga mereka berkomitmen terhadap entitas dan masa depannya di Indonesia
dengan cara yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya.
Use the Power of Language
Tertanam di bagian aspirasi adalah anggapan bahwa bahasa aspirasi, dalam dan dari dirinya
sendiri, dapat berpengaruh. Misalnya, Disney terkenal karena penggunaan gagasan dan kata-kata
untuk menciptakan budaya yang menyentuh orang di dalam organisasi dan orang-orang di luar.
Karyawan di taman hiburan, apapun contoh pekerjaan mereka, diajarkan untuk menganggap diri
mereka sebagai anggota pemeran itu adalah pertunjukan, dan pekerjaan mereka sebagai peran
dalam pertunjukan. Kata-kata dan perspektif itu memiliki kekuatan yang kuat.
Ada beberapa Cara sederhana melakukan ini yang tidak perlu mengancam inti seseorang
menjadi atau gaya. Misalnya, seberapa sering diri anda bercerita membuat sebuah point melalui
cerita. Hal ini sangat berpengaruh kuat karena kita membuat gambar di dalam pikiran
pendengar/mereka. Otak manusia secara alami menghubungkan informasi untuk membentuk
cerita dan gambar, jadi menggunakan cerita adalah cara sederhana untuk memanfaatkan kekuatan
itu. Gambar membantu kita membuat koneksi yang biasanya tidak kita pahami di antara elemen
konten yang berbeda dan karena itu bisa meningkatkan pemahaman dan penarikan kembali.
Gambar dan Cerita juga meningkatkan kemampuan kita untuk terhubung pada tingkat emosional,
karena mereka melibatkan pusat emosi otak.

Build and Sustain Momentum

Membangun hubungan sebagai fondasi sangat penting untuk pengaruh tertentu atau usaha
persuasi untuk menjadi sukses. Pengaruh strategis bukanlah suatu one time event; Sebaliknya, ini
adalah proses yang dimulai dengan dasar memahami diri sendiri dan membentuk hubungan dengan
orang lain dan terus berlanjut hingga membangun dan mempertahankan momentum di di tengah
perubahan strategis.
Set Appropriate Expectations
Salah satu tantangan pengalaman organisasi dengan investasi strategis adalah investasi
tersebut mungkin tidak menunjukkan hasilnya dengan segera dan ini bisa bertentangan dengan
keinginan harapan orang. Kami melihat dampak dari situasi seperti ini di Simulasi bisnis di DSL.
Pada awal simulasi, indikator keuangan dan kinerja menunjukkan kinerja perusahaan cukup;
Namun demikian, investasi dalam faktor-faktor penting untuk kesuksesan jangka panjang
perusahaan telah rendah. Peserta menyimpulkan bahwa mereka perlu menginvestasikan lebih
banyak uang dan sumber daya dalam area strategi ini untuk membuat organisasi kembali pada
kurva pertumbuhan dan bergerak dari kinerja yang memadai hingga keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Jadi pada tahap pertama simulasi, kelompok cenderung membuat banyak investasi. Mereka
kemudian mendapatkan indikator keuangan dan kinerja kembali mengukur dampak investasi
tersebut, dan memang demikian Sering terkejut melihat bahwa perusahaan itu tidak melakukan
yang lebih baik-sebenarnya, Dengan banyak tindakan itu semakin buruk. Saat informasi tersebut
didistribusikan, Anda hampir bisa mendengar para peserta menelan ludah dan mulai
mempertimbangkan ulang kursus mereka. Mereka diharapkan bisa melihat kesuksesan setelah
tahun pertama, dan hasilnya tidak memenuhi harapan tersebut.
Organisasi menuntut hasil penilaian cepat terhadap nilai berbagai investasi dan inisiatif.
Jika mereka tidak melihat kesuksesan awal, Mereka tergoda untuk memotong kerugian mereka
dan bergerak maju. Namun, Setidaknya ada dua alasan mengapa kesuksesan mungkin tidak
menunjukkan dirinya dalam perubahan strategis. Pertama, ini adalah inisiatif jangka panjang.
Efektif menciptakan budaya yang berkualitas dan menanamkan kualitas dalam proses organisasi,
misalnya, telah ditunjukkan untuk mengambil waktu tiga sampai lima tahun (Hendricks & Singhal,
1997). Ini tidak realistis untuk diharapkan untuk melihat pengembalian investasi itu dalam jangka
waktu satu tahun. Alasan kedua hasil itu mungkin tidak menunjukkan diri mereka ketika organisasi
mengalami perubahan yang signifikan, kinerja menurun karena orang dalam organisasi sedang
belajar cara baru beroperasi. Eksekusi tidak bisa tanpa cacat ketika terdapat perubahan yang
signifikan. Akan ada langkah salah saat orang belajar dan organisasi beradaptasi. Sebenarnya,
orang mungkin berpendapat bahwa melihat penurunan dalam kinerja berarti perubahan tersebut
berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Bahaya dinamika ini adalah orang dalam organisasi
sering menafsirkan kurangnya keberhasilan segera sebagai kegagalan dan interpretasi ini
merupakan ancaman utama untuk membangun momentum dan memperluas bentangan pengaruh.
Pemimpin strategis harus mendahului interpretasi tersebut dengan menetapkan harapan yang
sesuai di dalam dan di luar organisasi.
Search Out and Celebrate the Successes
Dengan tidak adanya hasil langsung perubahan strategis, orang mungkin cenderung
meragu. Bila keraguan itu meluas, maka hal itu bisa menciptakan counterforce (kekuatan
melawan) yang dimana itu sulit diatasi. Salah satu cara untuk mengatasi Ancaman ini adalah untuk
menetapkan harapan yang tepat. Selain itu, pemimpin strategis harus mencari, merayakan, dan
mengkomunikasikan keberhasilannya upaya yang sedang dilakukan. Intinya bukan pada acara
panggung dan program tetapi untuk menunjukkan bukti nyata bahwa anda berada di jalan yang
benar.
Be Open to Influence
Sebelum kami menutup diskusi kami tentang pengaruh strategis, biarkan kita memberikan
Anda satu pemikiran terakhir. Hal ini sama pentingnya untuk terbuka terhadap pengaruh dari orang
lain karena ingin mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan strategis bukan tentang siapa yang
tahu yang terbaik. Sebaliknya, ini melibatkan berlangsung, kolaboratif belajar, dan itu berarti
pemimpin strategis harus menciptakan iklim dimana mereka tidak hanya mengerahkan
kepemimpinan strategis itu sendiri tetapi juga mendorong kepemimpinan strategis dari orang lain.
Beberapa eksekutif mungkin mengalami kesulitan untuk mempercayai pernyataan ini, khususnya
hal-hal tersebut yang percaya bahwa bersikap terbuka terhadap pengaruh adalah tanda lemah. Jika
Pembelajaran strategis sejati harus dilakukan dalam organisasi, bagaimanapun, eksekutif perlu
memperhatikan cara-cara yang mereka definisikan kekuatan dan kompetensi mereka sendiri, dan
bagaimana definisi tersebut berdampak terhadap yang lain.
Berikut adalah cerita yang memberi contoh kuat dalam berkomunikasi keterbukaan
terhadap pengaruh semacam itu. Torstar mengirim eksekutif puncaknya melalui DSL, dan Rob
Prichard (yang pada saat itu adalah COO dan CEO-designee) adalah salah satu peserta. Dia
menemukan dirinya di Situasi yang agak aneh: perannya dalam simulasi program bisnis berada di
salah satu tingkat terendah, tanpa banyak kekuatan melekat pada perannya. Selama hampir tiga
hari, Prichard memberlakukan perannya dalam simulasi secara konstruktif. Selama Pembekalan,
bagaimanapun, dia tegas dalam mengekspresikan hal yang cukup membuat frustrasi sebagai akibat
masukannya tidak mendapat tanggapan oleh simulasi CEO perusahaan. Prichard sadar bahwa dia
tidak dapat mempengaruhi simulasi CEO jika dia tidak pernah memilikinya kesempatan. Beberapa
hal yang mungkin bisa dilakukan Prichard bisa dengan mengirim sinyal yang lebih jelas tentang
keinginannya sendiri agar orang-orang tertarik dalam diskusi strategis CEO. Dia jelas
menginginkan orang untuk terlibat dengan dia - dan mempengaruhinya - dalam proses strategi.
Mengkomunikasikan keterbukaan terhadap pengaruh penting dalam interaksi dengan mereka yang
lebih rendah dalam organisasi. Ini Keterbukaan memiliki beberapa hasil, termasuk menciptakan
iklim itu memungkinkan gagasan penting bagi pemikiran strategis untuk maju. Itu juga sangat
penting dalam hubungan sebaya, di mana tekanan persaingan bisa membanjiri pendekatan
semacam itu. Dalam arti, keterbukaan terhadap Pengaruh dengan teman sebaya adalah sebuah hasil
- sebuah keuntungan - telah terbentuk hubungan tidak wajar dan saling percaya. Hal ini sangat
penting dalam konteks tim kepemimpinan strategis, seperti yang kita hadapi di Bab selanjutnya.
Connecting Influencing to Thinking and Acting
Kami menyimpulkan dua bab sebelumnya dengan sebuah diskusi tentang bagaimana caranya
berpikir strategis, bertindak, dan mempengaruhi interaksi. Dalam bab ini, kami fokus pada
pengaruh strategis. Itu tidak bisa diisolasi dari berpikir dan bertindak. Misalnya, dua elemen dasar
pengaruh terkait erat dengan pemikiran strategis. Menjadi jelas tentang gairah hidup Anda serupa
dengan bagaimana organisasi menjadi jelas tentang keinginan mereka driver utama Tapi dalam
kasus ini, kejelasan yang Anda cari adalah untuk diri Anda sendiri, bukan organisasi Anda, dan
Anda tidak bisa memiliki kejelasan seperti itu ntuk diri sendiri tanpa terlibat dalam beberapa
strategi yang signifikan berpikir. Demikian pula, sangat disengaja untuk membangun fondasi Anda
dengan orang lain membutuhkan refleksi untuk mengerti dan berinvestasi masuk hubungan tidak
wajar, dan juga untuk menemukan jalan Anda melalui lanskap politik dan menjaga kredibilitas
Anda tetap utuh. Ketrampilan dalam menjalankan strategi mempengaruhi taktik dan bangunan
momentum untuk inisiatif strategis juga membutuhkan kombinasi refleksi dan analisis untuk lebih
memahami di mana, kapan, dan mengapa keterampilan ini harus diterapkan Akhirnya, dan
mungkin yang paling jelas, tumpang tindih antara pemikiran dan pengaruh paling baik dicontohkan
Bila Anda melibatkan orang lain dalam proses strategis. Itu adalah, Dalam Bab Dua kita membahas
pentingnya melibatkan orang lain di proses berpikir strategis untuk masuk akal. Tidak
mengherankan, melibatkan orang lain dalam proses juga mempengaruhi manfaat. Ada juga banyak
tumpang tindih antara akting dan pengaruh. Pertimbangkan, misalnya, pekerjaan memfasilitasi
tindakan terkoordinasi di seluruh perusahaan yang kita bahas di Bab Tiga. Satu komponen dari
pekerjaan ini adalah untuk memastikan bahwa Anda tidak mengirimkan sinyal campuran. Dalam
bab ini, kita membahas pentingnya pengiriman pesan yang konsisten untuk memastikan bahwa
upaya pengaruhnya tidak menemui kebingungan. Demikian pula, di Bab Tiga kita membahas
kebutuhan untuk menciptakan kondisi untuk efektivitas orang lain dengan, misalnya,
menyeimbangkan arah dan otonomi. Bila dilihat dari perspektif pengaruh, otonomi tidak akan
dibutuhkan jika Anda tidak membutuhkan orang lain untuk merasakannya berkomitmen dan
terlibat dalam pekerjaan yang mereka lakukan. Sebelumnya di bab ini kita membahas beberapa
upaya Andrew Cole untuk memberikan komitmen pada pengembangan kepemimpinan eksekutif
inisiatif di APC. Ingat bahwa dia memilih untuk terlibat dalam sebuah pilot proses, dimana para
pemimpin kunci lainnya diundang untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan
kepemimpinan. Salah satu tujuannya adalah menciptakan buy-in untuk usaha tersebut (strategic
influence), yang dia lakukan. Tapi Bahkan membayangkan langkah pertama sebagai pilot
mewakili aksi strategis. Cole tahu bahwa pengembangan kepemimpinan bukanlah pilihan, tapi
sebenarny bagaimana melaksanakan pembangunan yang dibutuhkan itu tidak jelas. Ia mengambil
tindakan dalam menghadapi ketidakpastian dan kemudian mengajak orang untuk meninjau proses
dan membuatnya lebih baik untuk masa depan. Inilah unsur - unsur bohong Pemikiran strategis:
saat orang-orang terlibat dalam proses, mereka membentuknya dan membuatnya lebih baik bagi
diri mereka sendiri dan bagi organisasi. Tumpang tindih dalam berpikir, bertindak, dan
mempengaruhi ini tidak terjadi kebetulan. Sebenarnya, mereka harus saling melengkapi satu sama
lain jika para pemimpin dan organisasi harus memberlakukan strategi sebagai proses
pembelajaran. Dan seperti yang akan Anda lihat di bab berikut, berpikir, bertindak, dan
memengaruhi juga bekerja sama dalam tim kepemimpinan strategis.